Potentieanalyse geïntegreerd logistiek platform Roeselare - Izegem

In opdracht van :

Met de steun van :

Potentieanalyse geïntegreerd logistiek platform Roeselare - Izegem

22.04.10

In opdracht van :

Met de steun van :

Potentieanalyse geïntegreerd logistiek platform Roeselare-Izegem

Klant

Provincie West-Vlaanderen, Dienst Economie & West-Vlaamse Intercommunale (WVI)

Datum

Status

Documentnummer

22.04.10

Ontwerp

1144-001-10

Inhoudstafel Inhoudstafel

3

0

Executive summary

7

1

Inleiding

7

1.1

2

3

Toelichting locaties Schaapbrugge en Sasbrug

10

1.3

Aanpak potentieanalyse

16

Marktanalyse

17

2.1

Identificatie van kansrijke verladers

17

2.2

Belang van de West-Vlaamse diepvriesgroentenverwerkende nijverheid

18

2.3

Gehanteerde bevragingsmethodiek

20

2.4

Resultaten marktanalyse

21

SWOT-analyse

26

Belangrijkste bevindingen marktanalyse als input voor SWOT-analyse

26

SWOT-analyse

27

Samenwerkingsbereidheid

29

4.1

Resultaten bevraging

29

4.2

Stapsgewijze samenwerking, te beginnen op operationeel/tactisch niveau

33

(Potentiële) rol van het geïntegreerd logistiek platform Roeselare-Izegem

33

3.2

4.3

5

9

1.2

3.1

4

Kadering van potentieanalyse binnen het Logistiek Platform West-Poort (LPWP)

Het geïntegreerd logistiek platform

35

5.1

Slimme logistiek als uitgangspunt

35

5.2

Het voorgestelde logistieke concept om goederenstromen te bundelen

35

Functionaliteiten van het geïntegreerd logistiek platform

37

5.3

6

7

8

Transportcorridors als concrete vertaling van de potentie van het geïntegreerd logistiek platform

40

6.1

Toelichting bij de analyse van de transportcorridors

40

6.2

Inzicht in de belangrijkste spoor- en binnenvaartcorridors

42

6.3

Modusneutraliteit is hierbij steeds een basisassumptie

46

Doorrekening business cases

48

7.1

Zijn de beoogde transportcorridors haalbaar?

48

7.2

Toelichting gehanteerde parameters en assumpties logistiek rekenmodel

48

7.3

Doorrekening spoorcase Italië op basis van rekenmodel

51

7.4

Aftoesting resultaten rekenmodel met concrete marktoffering

54

7.5

Modale shift weg/spoor is direct realiseerbaar

54

7.6

Doorrekening binnenvaartcase Haven van Antwerpen

56

Inzicht in mogelijke organisatie- en contracteringsvormen

61

8.1

Wanneer is het geïntegreerd logistiek platform een succes? 61

8.2

Keuze uit verschillende organisatie- en contracteringsvorm(en)

62

De case van het geïntegreerd logistiek platform RoeselareIzegem

67

8.3

9

10

Belangrijk te nemen next steps

77

9.1

Concrete acties rond huidige opportuniteiten

77

9.2

Bijkomend onderzoek naar synergievolle regio’s vanuit een active cluster management perspectief 78

9.3

Opstelllen van een Master Plan voor de ontwikkeling van het geïntegreerd logistiek platform Roeselare-Izegem

79

Conclusies en generiek draaiboek voor horizontale verladerssamenwerking

81

10.1

Stap 1: Fijnstellen van projectdoelstelling(en)

82

10.2

Stap 2: Bepalen van de scope van het project

83

10.3

Stap 3: Selecteren van kansrijke bedrijven

84

10.4

Stap 4: Bevragen van kansrijke bedrijven

84

10.5

Stap 5: Analyse van (samenwerkings)opportuniteiten

86

10.6

Stap 6: Synthese – uitwerken van mogelijke pistes/scenario’s en optekenen engagement van bedrijven

87

10.7

Stap 7: Conceptfase

87

10.8

Stap 8: Implementatie

92

10.9

Stap 9: Communicatie

94

10.10 Stap 10: Projectuitvoering – opstart en opvolging

96

GLPRI - Potentieanalyse

7/ 100

0 Executive summary De regio rond Roeselare (Midden-West-Vlaanderen), en dus ook de bedrijventerreinen Schaapbrugge en Sasbrug, zijn binnen de studie Extended Gateway Vlaanderen geclassificeerd geworden als secundaire hot spot. Dit is een zeer kansrijke regio voor de ontwikkeling van productie-ondersteunende of industriële logistieke activiteiten. Aangezien de locaties Schaapbrugge en Sasbrug samen trimodaal (weg-water-spoor) ontsloten zijn, is een juiste logistieke invulling van groot (maatschappelijk) belang. Belangrijkste stap voor de trekkende publieke actoren (Provincie West-Vlaanderen, Dienst Economie en de West-Vlaamse Intercommunale (WVI)) alvorens tot de logistieke ontwikkeling over te gaan, is het in kaart brengen van de daadwerkelijke potentie van deze regio. Om die potentie zo realistisch en adequaat mogelijk in kaart te brengen wordt de focus gelegd op het bundelingspotentieel van de goederenstromen van de perfect verticaal geïntegreerde WestVlaamse diepvriesgroenten cluster, die zich in de (onmiddellijke) nabijheid van de betreffende locaties bevindt. Concreet kunnen we voor de West-Vlaamse diepvriesgroenten sector stellen dat de individuele bedrijfsstromen vaak te klein zijn om van alternatieve transportmodi gebruik te maken, of alleszins te klein zijn om nieuwe diensten met alternatieve transportmodi op te zetten, zonder te moeten inboeten aan de beoogde kwaliteit. Indien er door horizontale verladersamenwerking stromen gebundeld kunnen worden, dan kan er door het volume-effect met een ander logistiek concept gewerkt worden, namelijk intermodaliteit, in plaats van het unimodale door-to-door wegvervoer. Om dit concreet te kunnen verwezenlijken moet een logistiek platform ontwikkeld worden dat meer doet dan de basisfunctionaliteiten van een inland terminal, namelijk open overslag. Het hier beoogde geïntegreerde logistiek platform heeft belangrijke bijkomende functionaliteiten, zoals het fungeren als collectie- en distributiepunt, cross-dock functie en het aanbieden van 1 2 toegevoegde waarde activiteiten en diensten (VAL en VAS ). Ten slotte moet het invulling geven aan de beoogde corridorwerking vanuit Roeselare naar de Vlaamse zeehavens en andere belangrijke Europese continentale bestemmingen. Op basis van een detailanalyse van de goederenstromen van de verschillende West-Vlaamse diepvriesgroenten producenten, kunnen we stellen dat er aanzienlijke spoorpotenties zijn richting Noord- en Zuid-Frankrijk, het Ruhrgebied en de regio rond Beieren, regio Greater

1

VAL: Value Added Logistics of Toegevoegde Waarde Activiteiten. Logistieke diensten met betrekking tot de goederenstroom die een logistieke dienstverlener aanbiedt aan de klant, naast basislogistieke activiteiten zoals transport en opslag. Voorbeelden zijn assemblage en labeling. 2

VAS: Value Added Services of Toegevoegde Waarde Diensten. Logistieke diensten met betrekking tot de informatiestroom die een logistieke dienstverlener aanbiedt aan de klant, naast basislogistieke diensten zoals transport en opslag. Voorbeelden zijn voorraadbeheer, douanebeheer en orderopname.


8/ 100

Londen, regio Milaan, regio rond Kopenhagen en Malmö en ten slotte de Praagse regio. Wat de binnenvaart betreft, is de diepvriesgroenten cluster met zijn vereiste shuttle op een Vlaamse zeehaven allen al goed voor ongeveer 20% van het totaal benodigd volume om terminalexploitaties mogelijk te maken. Indien hierbij de potentiële stromen van enkele vooraanstaande West-Vlaamse verladers worden meegerekend, dan mogen we stellen dat het geïntegreerd logistiek platform naast de nadrukkelijk aanwezige spoorpotenties, ook een niet te onderschatten binnenvaartpotentie heeft. Wat de daadwerkelijke ontwikkeling van het geïntegreerd logistiek platform betreft, kan door de infrastructuurbeheerder, zijnde de WVI (bij voorkeur in samenwerking met de Provincie West-Vlaanderen) best gekozen worden voor een innovatieve vorm van bedrijventerreinontwikkeling. Dit houdt in dat de publieke actoren de opstart ondersteunen (bv. bouwrijp maken, wegenis en nutsvoorzieningen, de superstructuur) en onder de vorm van een openbare aanbestedingsformule een contract afsluiten met logistieke operator(en)/terminal operator en een neutrale makelaar/orkestrator. Met deze laatste wordt een resultaatsverbintenis inzake volumes afgesloten. Dit engagement wat betreft volume wordt eventueel gedeeld met de logistieke dienstverlener(s) (zie hoger). Het voordeel van deze nieuwe organisatievorm t.o.v. de traditionele vorm bij het ontwikkelen van een geïntegreerd logistiek platform is dat de risico’s en de ‘gains’ evenwichtiger verdeeld worden over meerdere actoren. Dit resulteert in een duurzamer logistiek concept.


9/ 100

1 Inleiding 1.1

Kadering van de potentieanalyse binnen het Logistiek Platform West-Poort (LPWP)

De opportuniteit tot het uitvoeren van een potentieanalyse voor de ontwikkeling van een trimodale inland terminal (weg, water en spoor) in de regio Roeselare, al dan niet ingebed in een overkoepelend logistiek platform, is voortgekomen uit de werking van het Logistiek Platform West-Poort (LPWP) en in het bijzonder uit de Werkgroep Ruimte, Infrastructuur en Vastgoed (WG RIV) van dit platform. Het LPWP is een kennisplatform en vormt het instrument waarmee de Provincie West-Vlaanderen haar logistieke beleid voorbereid en uitvoert. De specifieke WG RIV heeft ondermeer als doelstelling om tegen oktober 2010 twee locaties voor nieuw te ontwikkelen logistieke platformen te identificeren en te karakteriseren. 3

In tegenstelling tot de in het verleden uitgevoerde studies , hoofdzakelijk gefocust op de potenties van een binnenvaartterminal op de locatie Schaapbrugge, wil de Provincie WestVlaanderen, samen met de WVI, nu een definitief antwoord krijgen op de vraag of deze locaties ontwikkeld kunnen worden tot een geïntegreerd logistiek platform, uitgebouwd rond een trimodale inland terminal op de bedrijventerreinen Schaapbrugge en Sasbrug. Het moet duidelijk zijn dat het hier niet louter en alleen gaat om een haalbaarheidsstudie voor een modale shift, maar veeleer om het ontwikkelen van een ‘open access’ geïntegreerd logistiek platform waar verschillende logistieke activiteiten geconsolideerd en uitgevoerd worden. ‘Open access’ duidt hier expliciet op een open samenwerkingsverband tussen verladers onderling en met logistieke dienstverlener(s). Hierbij vormt de verladende zijde de basis, dus eerder vraaggericht dan wel aanbodgericht. De gezochte operator (eventueel meerdere) zal deze ‘open access’ moeten garanderen. In feite gaat het hier om het afstemmen van vraag en aanbod. Enerzijds blijkt er vanuit bepaalde industriële sectoren (o.a. de agro- en voedingsindustrie) een vraag te bestaan naar logistieke consolidatie in de regio Midden- en Zuid-West-Vlaanderen. Anderzijds is er ruimte (een bedrijventerrein) beschikbaar voor een geïntegreerd logistiek platform. Ten slotte beschikt het LPWP over de nodige slagkracht om dit project daadwerkelijk te realiseren, daar zij momenteel een spilfunctie vervult tussen de diverse relevante stakeholders, zowel aan publieke als private zijde.

3

Intermodaal binnenvaartvervoer: economische en strategische aspecten van het intermodaal binnenvaartvervoer in Vlaanderen, Macharis&Verbeke, 2004.


1.2

10/ 100

Toelichting bedrijventerreinen Schaapbrugge en Sasbrug

De regio rond Roeselare (Midden-West-Vlaanderen), en dus ook de bedrijventerreinen Schaapbrugge en Sasbrug, zijn binnen de studie Extended Gateway Vlaanderen geclassificeerd geworden als een secundaire hot spot, i.e. een kansrijke regio voor de ontwikkeling van 4 productie-ondersteunende of industriële logistieke activiteiten. In Figuur 1 wordt de Extended Gateway Vlaanderen (VIL, 2008) voorgesteld, met een lichtgroene ovaal als aanduiding van de secundaire hot spot op het kanaal Roeselare-Leie.

Figuur 1: Extended Gateway Vlaanderen

Bron: Vlaams Instituut voor de Logistiek (VIL) in samenwerking met VLAO, 2008

Concreet houdt dit in dat deze locatie ‘unieke’ troeven bezit om zich te gaan ontwikkelen tot een geïntegreerd logistiek platform ter verankering en versterking van de ‘lokaal’ gevestigde industriële activiteiten, voornamelijk in de agro-voedingssector, meer specifiek de groenteverwerkende nijverheid.

4

Een primaire hot spot daarentegen heeft vooral een Europese distributie vocatie.


11/ 100

Belangrijk om hierbij op te merken is dat het geïntegreerd logistiek platform weliswaar inspeelt op de lokaal gevestigde industrie, maar wel degelijk ‘bovenlokale’ goederenstromen zal behandelen.

1.2.1

‘Unieke’ geografische ligging

De ligging van de bedrijventerreinen Schaapbrugge en Sasbrug is als ‘uniek’ te beschouwen, en wel om volgende redenen: Directe aansluiting op A17/E403 met nieuw open afritten complex; Gelegen langs Kanaal Roeselare-Leie: voorzien voor Europees gabariet (>1350 ton); 5

vrij van infrastructurele bottlenecks : sluis van Ooigem heeft geen capaciteitsproblemen; voldoende doorstroomcapaciteit door nieuwe sluis van Evergem. Nabijheid van spoorlijn L66 met mogelijkheid tot aansluiting. De gehele site is met andere woorden trimodaal ontsloten wat, buiten het huidige en toekomstige aanbod binnen de maritieme en logistieke zone van de haven van Zeebrugge, als uitzonderlijk te beschouwen is binnen de provincie West-Vlaanderen. Het is momenteel het enige trimodaal ontsloten bedrijventerrein in het West-Vlaamse achterland. Figuur 2 geeft een overzicht.

5

De brug in Ingelmunster is momenteel het enige infrastructurele knelpunt, maar deze brug wordt binnenkort verhoogd zodat doorvaart met 2 containers hoog mogelijk wordt. De verhoging is met andere woorden beslist beleid.


Figuur 2:

12/ 100

Infrastructurele ontsluiting locaties Schaapbrugge en Sasbrug

A17/E403 Schaapbrugge Sasbrug

N36 richting E17

Bron: Rebel & TRI-VIZOR o.b.v. van Google Earth, 2009

Verder zijn de bedrijventerreinen Schaapbrugge en Sasbrug gelegen in het hart van de WestVlaamse groenteverwerkende nijverheid (met name de diepvriesgroenten) en zijn er binnen een perimeter van één uur vijf miljoen potentiële consumenten te bereiken, die een koopkracht van 83 miljard euro vertegenwoordigen, zoals weergegeven in Figuur 3.


Figuur 3:

13/ 100

Nabijheid van concentraties van consumentenmarkten

1 u perimeter (donker roze) bevolking 5 mio; koopkracht 83 mia; consumptie 30 mia. Bron: TRI-VIZOR, 2009

1.2.2

Bedrijventerrein Schaapbrugge

Het bedrijventerrein te Schaapbrugge is ongeveer 11 ha groot en kan onmiddellijk ontwikkeld worden. Op deze site is een specifieke zone voorbehouden, in functie van de aangetoonde potentie (cf. infra), voor de ontwikkeling van een bimodale (weg-water) terminal en bijhorende stacking area. Direct aansluitend op de terminal is er ruimte voorzien voor de ontwikkeling van (toegevoegde waarde creërende) logistieke activiteiten. In het bijzonder wordt hierbij gedacht aan Value Added Logistics (VAL) zoals: strippen en stuffen van containers; voorraadbeheer voor verladers; … Naast VAL-acitiviteiten is het eveneens de bedoeling om VAS (Value Added Services)-activiteiten te ontwikkelen. De inplanting van een douanekantoor vormt hiervan een concreet voorbeeld. Niet alleen kan dit douanekantoor toegevoegde waarde bieden voor ondermeer de bedrijven die zich op de site gaan vestigen, het zal eveneens een fysieke ontlasting betekenen voor de binnenstad van Roeselare, daar het zware vrachtverkeer nu afgeleid kan worden naar de site in Schaapbrugge en hierdoor niet meer door het centrum van Roeselare hoeft te rijden. Vanuit een maatschappelijk oogpunt is dit meer dan wenselijk, aangezien dit aanzienlijke externe kosten onder de vorm van congestie, milieuhinder en ongevallen, kan vermijden. Op Figuur 4 wordt de site Schaapbrugge weergegeven.


Figuur 4:

14/ 100

Schaapbrugge

Bimodale terminal

Schaapbrugge-site

Bron: Rebel & TRI-VIZOR o.b.v. WVI, 2009

1.2.3

Bedrijventerrein Sasbrug

Het bedrijventerrein te Sasbrug bedraagt ongeveer 14 ha en is op de korte tot middellange (< 5jaar) termijn ontwikkelbaar. De site is verbonden met de site Schaapbrugge en heeft een dubbele functie. Enerzijds kan de site te Sasbrug beschouwd worden als een uitbreiding van de site Schaapbrugge, zodat investeerders op Schaapbrugge uitbreidingsmogelijkheden hebben. Anderzijds is het de bedoeling om op de site te Sasbrug, afhankelijk van de potentie, een spoorterminal (dryport) te ontwikkelen. Dit zou gebeuren door een nieuwe spoorwegbundel te creëren naast de huidige lijn L66 (Kortrijk-Brugge). In Figuur 5 wordt de site Sasbrug weergegeven.


Figuur 5:

15/ 100

Sasbrug

Sasbrug

Sasbrug

Zone voor dry port

Bron: Rebel & TRI-VIZOR o.b.v. WVI, 2009

1.2.4

Geïntegreerd logistiek platform

Uiteindelijk is het de bedoeling om beide sites als één geïntegreerd logistiek platform te ontwikkelen, waarbij zowel binnenvaart als spoorvervoer als alternatieve en/of aanvullende modi kunnen worden gebruikt, weliswaar steeds in functie van de aangetoonde potentie voor beide modi (cf. infra). Het moet duidelijk zijn dat het hier niet louter en alleen gaat om een modal shift (terminal), maar veeleer om het ontwikkelen van een ‘open access’ geïntegreerd logistiek platform waar geconsolideerd wordt. ‘Open access’ in de zin dat een open samenwerkingsverband tussen verladers het basisuitgangspunt vormt (vraaggericht, veeleer dan aanbodgericht). De gezochte operator zal deze open access moeten garanderen.


1.3

16/ 100

Aanpak potentieanalyse

Uitgangspunt van de potentieanalyse is om via een bottom-up- benadering tot een logistiek concept te komen dat een concrete invulling kan geven aan het geïntegreerd logistiek platform, waarbij bundeling van goederenstromen en dus (horizontale) verladersamenwerking centraal staan. Omdat hiertoe concreet engagement moet kunnen worden opgetekend bij verladers, zou een top-down- benadering als te academisch en ‘dirigistisch’ kunnen overkomen, waardoor de samenwerkingsbereidheid bij sommige verladers reeds van bij de start zou ontbreken. In het kader van de bottom-up- benadering hebben we ons voor de marktverkenning bediend van twee instrumenten. Enerzijds hebben we een powerpoint-presentatie samengesteld die op overzichtelijke wijze het aanbod voorstelt en duidelijk aangeeft wat de randvoorwaarden zijn die onlosmakelijk verbonden zijn aan de invulling van de terreinen. Anderzijds hebben we gewerkt met een gestructureerde vragenlijst die een tweeledige finaliteit heeft, namelijk in de eerste plaats een inzicht krijgen in het logistieke systeem en de goederenvolumes van de betreffende verlader en in de tweede plaats de mate van (horizontale) samenwerkingsbereidheid van de verlader optekenen. Finaliteit van deze oefening is met andere woorden om de potentiële volumes op te tekenen die gezamenlijk (= gebundeld) via het geïntegreerd logistiek platform kunnen worden verwerkt. Hierbij steeds in het achterhoofd houdend dat kannibalisatie, zowel tussen de modi op het geïntegreerd platform, als met de andere inland terminals en het geïntegreerd platform absoluut vermeden moeten worden.


17/ 100

2 Marktanalyse 2.1

Identificatie van kansrijke verladers

De keuze van de te bevragen verladers was voornamelijk ingegeven door een voorbereidende analyse die werd uitgevoerd binnen de Werkgroep Kennis, Innovatie en Technologie van het LPWP (WG KIT). Uit deze werkgroep bleek dat de West-Vlaamse groenteverwerkende nijverheid, in het bijzonder de diepvriesgroentesector, aanzienlijke volumes vertegenwoordigt en dat door bundeling van goederenstromen grote efficiëntie- en effectiviteitwinsten gemaakt zouden kunnen worden. Dit zowel op financieel-economisch als op maatschappelijk vlak. Naast deze sectorale insteek, is er in samenspraak met de opdrachtgevers ook voor gekozen om vanuit een eerder geografische insteek enkele toonaangevende verladers (op basis van gegenereerde volumes) mee te nemen in de marktanalyse. Daarnaast werd ook besloten om zowel de infrastructuurbeheerders zoals Waterwegen en Zeekanaal (W&Z) en Infrabel alsook de bestaande terminal operatoren in het West-Vlaamse hinterland, zijnde Transportcentrum LAR, River Terminal Wielsbeke (RTW) en Avelgem Container Terminal (AVCT), te betrekken. Dit bleek van doorslaggevend belang om een voldoende breed draagvlak te verkrijgen, alsook om een eventuele kannibalisatie te vermijden. De geselecteerde bedrijven werden eerst telefonisch en vervolgens zowel per e-mail als per brief gecontacteerd vanuit de provinciale Dienst Economie, in samenwerking met de sectorfederatie 6 VEGEBE . Zoveel als mogelijk werd dit schrijven persoonlijk gericht aan de directie of de logistiek manager. Via een open gesprek dat anderhalf tot twee uur duurt werd de huidige business context en het logistieke proces alsook samenwerkingsbereidheid in transport en logistiek opgetekend. Het optekenen van de goederenstromen is via een gestandaardiseerde en gebruiksvriendelijke Excel-file gebeurd. Belangrijkste procesmatige bevinding bij de marktanalyse is dat bij bijna alle bedrijven twee (tot zelfs drie) interviews hebben plaatsgevonden. Om de gedetailleerde goederenstromen van de verschillende, concurrerende bedrijven te verkrijgen is vertrouwen nodig, en dit vereist meestal meerdere open gesprekken. Formeel is ook een non-disclosure agreement (NDA) opgesteld met de verschillende verladers, waarmee het onderzoeksteam duidelijk aangeeft in alle vertrouwen met de verkregen data om te gaan en de data niet voor andere doeleinden te gebruiken.

6

VEGEBE is de federatie van de Belgische groeten- en fruitverwerking.


2.2

18/ 100

Belang van de West-Vlaamse diepvriesgroenteverwerkende nijverheid 7

In West-Vlaanderen zijn er een negental producenten van diepvriesgroenten (en gerelateerde producten, zoals bereide maaltijden) die samen ongeveer 25% van het Europese aanbod produceren in West-Vlaanderen. Indirect (via buitenlandse productie-eenheden of belangen in andere ondernemingen) controleren de West-Vlaamse diepvriesgroenteproducenten ongeveer 45% van het totale Europese aanbod aan diepvriesgroenten. In Figuur 6 wordt het belang van de West-Vlaamse productie (= komt ongeveer overeen met de productie in heel België, zie staafdiagram) weergegeven ten opzichte van de andere Europese landen.

Figuur 6:

Europese productie diepvriesgroenten

1.000.000 900.000

2004 2006 2008

800.000

2005 2007

700.000

In ton

600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

Producerende Europese landen

Bron: Rebel & TRI-VIZOR o.b.v. OEIFTL, 2009

De drie grootste concurrenten inzake productievolumes zijn Frankrijk, Polen en Spanje, elk goed voor ongeveer 14% van de totale Europese productie. Verder valt op dat de West-Vlaamse producenten, in mindere of meerdere mate dezelfde exportgebieden / exportlanden hebben. Figuur 7 geeft de belangrijkste exportgebieden weer. Alle West-Vlaamse producenten exporteren naar UK, Frankrijk en Duitsland. Dit verklaart ineens het grote aandeel van de directe buurlanden.

7

Voor een bondige bespreking van deze bedrijven verwijzen we naar de bijlage.


Figuur 7:

19/ 100

Exportgebieden West-Vlaamse diepvriesgroenten

Portugal 2% Spanje 5%

Zweden Andere (Azië) USA Canada 3% 2% 3% 2%

UK 25%

Nederland 5%

België 8%

Italië 10%

Duitsland 20%

Frankrijk 15%

Bron: Rebel & TRI-VIZOR o.b.v. OEIFTL, 2009

Niet enkel het grote aandeel in het totale Europese aanbod aan diepvriesgroenten, maar in het bijzonder de concentratie van de gehele supply chain op West-Vlaams grondgebied, is als uniek te beschouwen. Het hele proces van de teelt van de grondstoffen (onder unieke klimatologische omstandigheden, inzake temperatuur en beregening) tot de distributie van het afgewerkt product gebeurt op West-Vlaamse bodem. Alle diepvriesgroenteverwerkende bedrijven hebben bovendien een grote affiniteit met de teelt van de betreffende groenten. De bedrijven zijn vaak rechtstreeks gegroeid vanuit deze landbouwactiviteit. De diepvriesgroenteproducenten hebben met andere woorden directe controle op zowel hun inbound- als hun outboundstromen. Zij zijn met andere woorden allemaal zeer sterk verticaal geïntegreerd. Deze vergelijkbare supply chains bieden op het eerste zicht enorme opportuniteiten met betrekking tot meer duurzame supply chains, aangezien er via bundeling van goederenstromen, aanzienlijke clustereffecten gegenereerd kunnen worden. Bovendien kan met betrekking tot de outboundstromen worden vastgesteld, dat deze diepvriesgroenteproducenten een gelijksoortig cliënteel hebben, opgedeeld in drie groepen, namelijk: Grootwinkelbedrijven - retailers; Industrie (verwerking in bv. pizza’s);


20/ 100

Catering – grootkeukens. De West-Vlaamse diepvriesgroenteproducenten hebben niet alleen een gelijkaardig cliënteel en een gelijkaardige geografische afzetmarkt (i.e. Europa en een aantal specifieke overzeese landen), zij bieden bovendien bijna identieke producten aan, namelijk: Vriesverse groeten (alle producenten); Kant-en-klare maaltijden (voornamelijk bij de grootste producenten). Door het gebrek aan diversificatie zijn de West-Vlaamse producenten prijsvolgers en dus voornamelijk volumespelers. Hierdoor wordt kostencontrole zeer belangrijk. Het kunnen terugdringen van het aandeel transportkosten binnen de totale kosten, biedt met andere woorden aanzienlijke opportuniteiten. Vandaag worden de onderscheiden spelers op prijs uitgespeeld ten opzichte van elkaar. Rekening houdend met de aanwezige cluster van diepvriesgroenteproducenten zou door horizontale samenwerking belangrijke kostenvoordelen (bijvoorbeeld besparingen door schaalvoordelen, gegenereerd door de inzet van alternatieve transportmodi) kunnen verkregen worden. Niettemin houden de sterke onderlinge concurrentie, en anderzijds het feit dat door de stijgende vraag naar diepvriesgroenten de drang naar samenwerking vooralsnog niet groot is, de potentiële clustereffecten door horizontale samenwerking zo goed als volledig tegen. Er is dus sprake van een cluster, maar niet van de mogelijke clustereffecten. In hoofdstuk 3 SWOTanalyse wordt dit uitvoeriger besproken.

2.3

Gehanteerde vraagmethode

De bevraging gebeurde aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst. Deze vragenlijst werd evenwel met de nodige flexibiliteit gehanteerd om toe te laten in te spelen op signalen en specifieke thema’s van de geïnterviewden. Twee hoofdonderdelen worden in de bevraging onderscheiden: het optekenen van samenwerkingsbereidheid (zie verder) en het opvragen van goederenstromen (in eerste instantie geaggregeerde informatie: oorsprong, bestemming, volume, condities, modi). Bovendien had dit eerste gesprek als doel om bewustwording of awareness te creëren rond het het bundelen van stromen of logistieke samenwerking. Een dergelijke bewustwording kan intern binnen de eigen organisatie groeien of onder invloed van externe partijen ontstaan of opgewekt worden. Soms kan een vervolggesprek, eventueel bijgewoond door andere personen binnen de organisatie, noodzakelijk zijn om de betreffende verlader (en zijn gegevens) mee te krijgen in het verhaal.


2.4

21/ 100

Resultaten marktanalyse

Aan de hand van de vragen uit de gestandaardiseerde vragenlijst worden de generieke resultaten van de bevraging beschreven. Wij focussen hier hoofdzakelijk op de resultaten van de bedrijven uit de diepvriesgroenten cluster.

2.4.1

Algemene situering bedrijven

Alle bedrijven bevinden zich in de sector van de groenteverwerkende nijverheid. Allemaal houden ze zich bezig met de productie van vriesverse groenten. Sommige bedrijven (top-4) hebben hun assortiment eveneens aangevuld met de productie van kant-en-klare maaltijden.

2.4.2

Business context

In dit deeltje van de bevraging wordt de bedrijfscontext geschetst, m.a.w. hoe situeert het bedrijf zich in een ruimer geheel. Met welke partijen wordt er samengewerkt? Welke zijn de leveranciers van de belangrijkste goederenstromen die in het bedrijf binnenkomen (inbound)? Waar situeren zich de klanten en wat is het type van afleverpunten (fabriek, distributiecenter/-magazijn, veiling, winkel, ophaalpunt, privéadres)? Dit bepaalt de aard van de outboundstromen. Wie zijn de belangrijkste concurrenten? Behoort het bedrijf tot een bredere groep en zo ja waar zit de beslissingsmacht op vlak van transport en logistiek? Hoe belangrijk is transport-distributielogistiek binnen de totale productkost - wat is het procentueel aandeel? Wordt er voor transport-distributie-logistiek samengewerkt met logistieke dienstverleners en transporteurs en zo ja, wat is de opgebouwde relatie? Tot slot, wat zijn de algemene omgevingsfactoren voor de betreffende business activiteit? Het is geen verrassing dat het antwoord op deze vragen vrij identiek is voor de ondervraagde bedrijven. Leveranciers? De inboundstromen zijn voor alle bedrijven identiek, namelijk hoofdzakelijk West-Vlaamse groentetelers (bloemkool, prei, erwtjes, spinazie, maïs,…) die hun oogst rechtstreeks vanuit het veld naar de groenteverwerkende bedrijven brengen. Naast West-Vlaanderen is Noord-Frankrijk nog een belangrijke leverancier van groenten (spinazie, erwtjes,..). Spanje en Portugal leveren voornamelijk paprika en broccoli (reeds verwerkt en ingevroren), Polen dan weer voornamelijk ui (reeds verwerkt en ingevroren). Verder hebben alle West-Vlaamse groenteverwerkende bedrijven oosterse producten (voornamelijk op basis van kruiden en soja) om hun groentenmixes te kunnen variëren.


22/ 100

De groenteverwerkende bedrijven hebben dus een zeer sterke invloed op hun leveranciers, ondermeer via de VEGEBE voor het opstellen van teeltprogramma’s (die stipuleren hoeveel van welke groenten moet gekweekt worden) samen met de West-Vlaamse telers. Aangezien de West-Vlaamse telers voor het overgrote deel van de inboundstromen zorgen, is hier nog weinig ruimte voor logistieke optimalisatie, daar de velden vaak op een steenworp van de productiebedrijven zijn gelegen. Consolidatie van inboundstromen is met andere woorden zinloos, daar onmiddellijk na de oogst de groenten voor verwerking worden aangeboden aan de groenteverwerkende bedrijven. Om kwaliteitsverlies te vermijden worden de geoogste groenten zo snel als mogelijk gereinigd, geblancheerd en in bulk ingevroren. Sommige van de inboundstromen komen van overzee en worden via een zeehaven ingevoerd. Vaak worden de goederen vervolgens via trucking door de importeur tot op het bedrijf gebracht. De volumes die de verschillende groenteverwerkende bedrijven samen afnemen vanuit overzeese bestemmingen zijn vaak onvoldoende om een modal shift te overwegen. Evenwel, verlader (klant), invoerder, logistieke dienstverlener en haven hebben hier dezelfde belangen. Indien men er in slaagt dikke stromen, door bundeling met andere goederenstromen voor de regio Midden-West-Vlaanderen, op een vlotte en efficiënte manier vanuit de havens en dit voornamelijk via de binnenvaart, tot op het logistieke platform te brengen, dan zal dit positieve effecten hebben inzake kosten, service en duurzaamheid waar alle partijen hun voordeel kunnen uithalen. Zeehavens (gateways) kunnen hier een pro-actieve rol spelen en gerichte initiatieven nemen met dergelijke intermediaire knooppunten in het achterland. Dit concept wordt slechts haalbaar indien voldoende spelers (met voldoende volume) overtuigd kunnen worden mee te stappen. De zeehavens kunnen voor de groenteverwerkende bedrijven nog een belangrijkere rol spelen voor overzeese exportstromen. Deze zijn weliswaar eveneens relatief beperkt, maar mits doordachte bundeling (andere verladers uit de regio), kunnen hier wel degelijk grotere volumes worden verkregen. Klanten ? De klanten zijn voor de groenteverwerkende bedrijven overwegend dezelfde (cfr. infra). Concreet kunnen deze opgedeeld worden in drie grote groepen: Grootwinkelbedrijven / retail; Catering; Industrie. Belangrijk om hierbij op te merken is dat de grootwinkelbedrijven het belangrijkst zijn voor de verladers, en zij eveneens over de meeste bargaining power (onderhandelingsmacht) beschikken in vergelijking met de verladers. De West-Vlaamse diepvriesproducenten worden vaak gewoonweg tegenover elkaar uitgespeeld, en onderkennen dit ook. Doordat de taart


23/ 100

momenteel groot genoeg is en omdat men zich in een groeiscenario bevindt, wordt er weinig ondernomen om al dan niet via logistieke samenwerking hier een antwoord op te bieden. Voorts kunnen we voor alle groenteverwerkende bedrijven bij benadering stellen dat 90% van hun productie exportgericht is en ongeveer 10% voor de Belgische markt is bestemd. Daar de meeste groenteverwerkende bedrijven in dezelfde landen/regio’s, vaak aan dezelfde klanten, hun producten verkopen, zijn hier ontegensprekelijk bundelingsopportuniteiten mogelijk. Alle afzetgebieden worden momenteel bijna volledig via het wegvervoer bediend. Voor sommige gebieden is dit effectief de juiste modus, voor andere regio’s (bijvoorbeeld Noord-Italië, Zuid-Frankrijk,.. ) zou intermodaliteit de juiste logistieke keuze kunnen zijn. Het lange afstandstransport, of de zogenaamde ‘line haul’, zou dan met een alternatieve modus (bijvoorbeeld spoorvervoer) kunnen gebeuren, voor- en natransport kunnen via het wegvervoer. Indien voldoende volume kan worden verkregen, zou er een modal shift weg-binnenvaart mogelijk zijn voor de overzeese stromen richting zeehaven. Concreet wordt momenteel voornamelijk georiënteerd op de haven van Antwerpen en in mindere mate op de havens van Zeebrugge en Oostende, daar het expeditiewezen voornamelijk gebruik maakt van de vele afvaarten vanuit Antwerpen naar de belangrijkste overzeese gebieden (voornamelijk NoordAmerika) van de West-Vlaamse verladers. Niettemin zijn er mooie opportuniteiten aanwezig voor de West-Vlaamse kusthavens, in heb bijzonder voor Zeebrugge, aangezien deze haven een steeds sterker wordende positie heeft verkregen op de markt van koelcontainers of reefers. De stromen van diepvriesgroenten zouden bijvoorbeeld als retourlading kunnen dienen voor de inkomende vleestrafieken vanuit Zuid-Amerika. Stromen die voornamelijk in aanmerking komen voor bundeling zijn eerder geconcentreerde stromen tussen de groenteverwerkende bedrijven en (grote) distributie- centra of platforms van de grootwinkelbedrijven. In geval van fijndistributie zijn er mogelijkheden indien verschillende (verre) klanten geclusterd kunnen worden en waarbij de belevering ontkoppeld kan worden in achtereenvolgens een gebundelde aanvoer, een ontkoppelpunt (bv. cross dock platform) en tot slot de fijndistributie. De potenties voor alternatieve modi en de identificatie van de meest kansrijke trade lanes worden in hoofdstuk 6 uitgebreid geanalyseerd en toegelicht. Concurrenten ? Voor de West-Vlaamse diepvriesgroenten cluster is er voornamelijk opkomende concurrentie vanuit Zuid-Europa (Zuid-Frankrijk en Spanje) en het Oostblok (Polen en in mindere mate Hongarije). Deze groenteverwerkende bedrijven richten zich echter voornamelijk op één type van groenten, zoals ui of maïs. Zij bieden (nog) geen integraal assortiment aan. De aanzienlijke kapitaalinvesteringen vormen een belangrijke barrier to entry voor buitenlandse concurrenten. De West-Vlaamse diepvriesgroentebedrijven kennen elkaar onderling heel goed (ook omwille van de familiebanden, zie bijlage 1).


24/ 100

Op enkele believers na echter wordt logistieke samenwerking met de rechtstreekse concurrent(en) als een stap te ver gezien. Daarenboven is er geen ‘sense of urgency’ om tot (logistieke) samenwerking over te gaan, daar de sector van de diepvriesgroenten in een algemeen groeiscenario zit. Bijna iedere West-Vlaamse speler investeert momenteel in bijkomende productie- en/of opslagcapaciteit. Een scenario waarbij aan risicodeling wordt gedaan, bijvoorbeeld in de vorm van een gemeenschappelijk vrieshuis, is momenteel nog niet aan de orde. Niettemin zou dit type van samenwerking de competitiviteit van de sector als geheel ten goede komen. Hiermee wordt nogmaals onderschreven dat de West-Vlaamse cluster van diepvriesgroentebedrijven, veel te weinig als cluster functioneert, waardoor aanzienlijke clustereffecten tot op heden worden mislopen. Situering binnen groep (relatie met (eventueel) moederbedrijf)? Aangezien het hier, op Pinguin na, om niet-beursgenoteerde familiebedrijven gaat, is de beslissingsmacht sterk gecentraliseerd en slagkrachtig. Dit impliceert een korte doorlooptijd om beslissingen te nemen en uit te voeren (korte beslissingslijnen). De sterke onderlinge concurrentie blijft voor de meeste West-Vlaamse verladers echter een belangrijke drempel om tot gezamenlijke kostenbesparingen (= clustereffecten) te komen. Belang van Transport-Distributie-Logistiek (TDL) voor bedrijf Het belang van TDL voor het bedrijf wordt uitgedrukt aan de hand van het percentage TDL-kost t.o.v. de totale productkost. Dit percentage is bij de diepvriesproducenten hoger in vergelijking met andere sectoren, wat logisch is aangezien het steeds om koeltransport gaat en om relatief ‘laagwaardige’ goederen. Uit de marktanalyse blijkt dat dit varieert tussen de 5 en de 15%. Logistieke dienstverleners of partners? Bijna alle bedrijven maken gebruik van de diensten van transporteurs of logistieke dienstverleners (= uitbesteding of outsourcing van logistieke diensten). Over het algemeen kan gesteld worden dat de regie in handen is van de verlader. De transporteur voert de transportopdrachten uit en bevindt zich in de rol van een zogenaamde 2PL. Van deze transporteur wordt verwacht dat hij de opdrachten ‘volgens de regels’ uitvoert. De relatie met de meeste transporteurs en logistieke dienstverleners blijft echter beperkt tot het operationele niveau. Soms zijn er (jaar)contracten afgesloten met transporteurs. Vaak echter wordt er ad hoc samengewerkt en op basis van vertrouwen. Op basis van geleverde prestaties blijft de transporteur op de shortlist van het bedrijf of valt hij er af. De prijs is en blijft hier veruit het belangrijkste selectiecriterium. Van deze 2PL transporteurs wordt niet verwacht dat ze met innovatieve verbetertrajecten naar de klant toe komen. Het gaat hier vaak om een zuiver marktgedreven klant-leverancier relatie. Sommige bedrijven hebben echter logistieke dienstverleners tot partners gemaakt. Een specifieke logistieke dienstverlener wordt bijvoorbeeld aangetrokken om de distributie op


25/ 100

Spanje of Italië te verzorgen. Deze spelers zijn vaak heel actief in groupage. Ze bundelen verschillende stromen die ze in portefeuille hebben. Dit wordt door de klant toegelaten, omdat dit de logistieke dienstverlener toelaat aan lagere prijzen te werken. Het gaat hier om het bundelen van bestaande stromen met opgelegde logistieke vereisten, bv. inzake levertijdstip en leverfrequentie. De logistieke dienstverlener verkeert meestal niet in de positie om naar de klant toe voorstellen te formuleren inzake verdere afstemming van goederenstromen of supply chains. Met enig wantrouwen wordt naar de logistieke dienstverlener gekeken indien deze laatste met verbetertrajecten komt aandraven. Er is vaak onvoldoende transparantie in de logistieke (groupage)processen bij de logistieke dienstverlener om de effecten van een verdere afstemming van supply chains als verlader te doorgronden. Uit recent onderzoek van Cap Gemini blijkt nogmaals hoe gespannen de relatie tussen de verlader en zijn logistieke dienstverleners vaak is (Cap Gemini, 3PL Study, 2009). Tactische en/of strategische partnerships met logistieke dienstverleners blijven eerder de uitzondering dan de regel. Wel opvallend is dat alle ondervraagden de transportkost in de toekomst zien stijgen, voornamelijk door toenemende congestie en de internalisering van andere externe kosten (zoals milieu en klimaat), maar slechts enkele zijn bereid hierover strategisch na te denken en actie te ondernemen. Algemene omgevingsfactoren voor de business activiteit De algemene omgevingsfactoren zijn vrijwel identiek voor de verschillende West-Vlaamse verladers, namelijk: Stabiele klanten (grootwinkelbedrijven); 8

Grote barrier to entry (aanzienlijke investeringen nodig voor een productielijn ; Stringente regelgeving; Klanten worden steeds veeleisender (grootwinkelbedrijven worden steeds agressiever in hun prijsonderhandelingen). Globalisering en het groeiend bewustzijn voor duurzaamheid en carbon footprint worden ook vaak vermeld. Deze omgevingsfactoren zijn ontegensprekelijk gunstig voor logistieke samenwerking en bundelen van stromen, maar vereisen wel degelijk een mentale shift die momenteel - op enkele uitzonderingen na - ontbreekt.

8

Een productielijn van 20.000 ton komt overeen met een investering van ongeveer 25.000.000 euro.


26/ 100

3 SWOT-analyse 3.1

Belangrijkste bevindingen marktanalyse als input voor SWOT-analyse 9

Alvorens tot een SWOT-analyse over te gaan, is het handig om de belangrijkste elementen uit de marktanalyse, overzichtelijk weer te geven. Samenwerking ligt moeilijk (mede door sterke verwevenheid via familiebanden); Sector van de diepvriesgroenten bevindt zich in een algemeen groeiscenario; Taart wordt groter, bijgevolg onvoldoende incentives tot optimalisering. Spelers hebben een sterk vergelijkbaar aanbod: Assortiment; Klantenportfolio; Geografisch bereik. Concurrentie is hevig – spelers worden ten opzichte van elkaar uitgespeeld door de grootwinkelbedrijven. Niet enkel hebben zij ‘de facto’ dezelfde klanten, hun eindproducten zijn vrijwel identiek, wat hun onderhandelingsmacht aanzienlijk ondermijnt. De diepvriesgroenteproducenten zijn met andere woorden prijsnemers, wat van hen volumespelers maakt. Hierdoor (nvdr hier gaan we een beetje kort door de bocht) is het aandeel van de totale transportkost (bij uitbreiding logistieke kost) aanzienlijk groot in vergelijking met andere sectoren. Het beperken van deze kost, kan met andere woorden tot belangrijke kostenbesparingen leiden. Er ontstaan nieuwe markten in Zuid- en Oost Europa.

9

SWOT = Sterktes, Zwaktes, Opportuniteiten en Bedreigingen (Threats)


3.2

27/ 100

SWOT-analyse

Binnen een SWOT-analyse is het de bedoeling om de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen te beschrijven van de West-Vlaamse diepvriesgroenten cluster. De sterktes en zwaktes vallen binnen de direct invloedssfeer van de West-Vlaamse groenteverwerkende bedrijven. Zij kunnen hier met andere woorden een directe een invloed op uitoefenen. De opportuniteiten en bedreigingen zijn niet direct beïnvloedbaar of stuurbaar door de WestVlaamse groenteverwerkende bedrijven, maar kunnen wel op indirecte wijze beïnvloed worden. Bijvoorbeeld de verwachte stijging in wegvervoerprijzen kan niet direct beïnvloed worden door de West-Vlaamse verladers, maar door in te zetten op alternatieve modi, kunnen zij hier wel handig mee omgaan en kunnen zij deze bedreiging op termijn zelfs ombuigen tot een sterkte.

Tabel 1:

SWOT-analyse diepvriesgroenten cluster

Sterkte

Zwakte

•

•

•

•

Procesintegratie (zeer doorgedreven verticale integratie: van teelt tot distributie eindproducten) Product-knowhow (alle groenteverwerkende bedrijven zijn voortgekomen uit groenteteelt, wat hun zeer diepgaande knowhow geeft met betrekking tot optimale teeltprocessen en behandeling van de gewassen) Cluster (25% productie in EU; 45% onder controle in EU)

•

Identieke aanbod van soortgelijke spelers o assortiment; o klanten; o geografisch bereik. Hoge concurrentie (door familiale banden)

Opportuniteiten

Bedreigingen

•

•

•

Groei in vraag naar diepvriesgroenten Clustereffect (vooralsnog niet onderkend)

• •

Stijgende transporten logistieke kosten Marktmacht van grootwinkelbedrijven Opkomende nieuwe verladers in (Oost-) Europa

Bron: Rebel & TRI-VIZOR, 2009

Om de bedreigingen op een effectieve wijze te kunnen ondervangen, lijkt een reorganisatie van bepaalde transportstromen absoluut wenselijk. De stijgende transporten logistieke kosten - de sector beaamt dat een substantiële stijging van deze kosten de komende jaren niet ondenkbeeldig is - maken een transportoptimalisatie alleen maar urgenter. Bovendien moet een antwoord gevonden worden op de steeds maar groeiende macht van de grootwinkelbedrijven en op de opkomende (nieuwe) markten in Zuid- en Oost Europa.


28/ 100

Net doordat de meeste verladers een zelfde geografische scope hebben, lijkt bundeling van goederenstromen naar bepaalde bestemmingen voor de hand te liggen. Door bundeling verkrijgt men volume, en door volume kan men een logistiek proces optimaal gaan organiseren. Wegtransport kan dan gebruikt worden omwille van zijn flexibiliteit en mogelijkheid tot fijnmazige distributie, waardoor het optimaal kan ingezet worden in het voor- en natransport. Het lange afstandsvervoer (richting Noord-Italië, Zuid-Frankrijk, Zuid-Duitsland,…) kan dan uitgevoerd worden met een alternatieve modus, zoals het spoorvervoer, waardoor maximaal gebruik gemaakt kan worden van de schaalvoordelen verbonden aan deze modus. Bovendien hebben deze alternatieve transportmodi geen hinder van congestie, wat hen zeer betrouwbaar maakt in vergelijking met het wegvervoer zeker wat betreft het lange afstandsvervoer. De fysieke bundeling van goederenstromen vindt idealiter plaats op het geïntegreerd logistiek platform, waarbij zowel van de binnenvaart als van het spoorvervoer gebruik gemaakt zou kunnen worden. Vanuit het geïntegreerd logistiek platform zouden dan transportcorridors kunnen worden opgezet, steeds in functie van de beschikbare volumes, naar de belangrijkste afzetgebieden voor de diepvriesgroenten cluster. Naast bundeling van transportstromen, zou op het geïntegreerd logistiek platform ook een gemeenschappelijk vrieshuis opgericht kunnen worden dat voornamelijk een spill-over functie kan vervullen voor de verschillende producenten. Op deze wijze zou een concrete invulling kunnen worden gegeven aan de opportuniteiten, in het bijzonder het creëren van clustereffecten. Via gemeenschappelijke participaties zouden de verladers de krachten kunnen bundelen. Binnen de huidige context, en de grote onderlinge concurrentie, lijkt dit echter een brug te ver. Belangrijkste bevinding die uit de SWOT-analyse gehaald kan worden is dat de sector van diepvriesgroenten als een echte cluster beschouwd kan worden, weliswaar zonder benutting van de potentiële clustereffecten. Elk bedrijf is 100% verticaal geïntegreerd en is in staat om zijn supply chain (van grondstof tot afgewerkt product) geheel te beheren. Niettemin bezitten de meeste bedrijven op de belangrijkste bestemmingen over onvoldoende volumes om alternatieve transportmodi in te schakelen, om op deze wijze hun logistieke keten maximaal te optimaliseren binnen de bestaande trade-off tussen flexibiliteit, kosten en duurzaamheid. Enkel horizontale samenwerking biedt een antwoord om de gewenste clustereffecten te verkrijgen. Indien er zich clustereffecten voordoen, profiteert zowel de sector als de individuele bedrijven zelf, wat toch een belangrijke drijfveer kan zijn om de huidige concurrentiedrempels te overwinnen. Logistieke samenwerking zou in de plaats van concurrentie moeten komen, om de opportuniteiten ten volle te benutten en om de bedreigingen tijdig het hoofd te kunnen bieden.


29/ 100

4 Samenwerkingsbereidheid Via een gestructureerde en doelgerichte dieptebevraging van de bedrijven wordt de samenwerkingsbereidheid nauwgezet opgetekend. Er werden een 25-tal bedrijven face-to-face bevraagd. De adequate selectie van bedrijven laat ons toe de meest kansrijke bedrijven te bevragen. Kansrijkheid is niet eenduidig in te schatten. De omvang van de goederenstromen kan hier leidend zijn. De opdrachtgever is goed geplaatst om de kansrijkheid van bedrijven met het oog op bundeling mee te bepalen. De stem van de experts binnen de Dienst Economie van de Provincie West-Vlaanderen en binnen de WVI was essentieel in het opstellen van de short list van te bevragen bedrijven. De samenwerkingsbereidheid wordt afgetoetst aan de hand van de volgende dimensies: Openheid en visie. Hier wordt o.a. gepolst naar de openheid binnen het bedrijf omtrent horizontale samenwerking en worden de (interne en externe) drijfveren voor deze samenwerking afgetoetst. Voorts wordt nagegaan welke vorm van samenwerking haalbaar wordt geacht (bundelen van stromen, consolidatie van distributieprocessen, warehousing, reverse flows,…) Drempels. Hier wordt o.a. gepolst naar de algemene condities waar (minimaal) aan voldaan moet zijn om logistieke samenwerking te kunnen overwegen. Voorts worden eventuele uitsluitende voorwaarden of gepercipieerde valkuilen opgetekend. Voorkeur partners. Hier wordt gepolst naar de voorkeuren voor partners die het betreffende bedrijf heeft (eerder geografisch of dan wel sectoraal afgebakend) en naar eventuele veto’s jegens specifieke bedrijven. Engagement. Hier wordt o.a. gevraagd naar de rol die het betreffende bedrijf voor zichzelf ziet in het samenwerkingsverband en welk volume-engagement dit bedrijf kan aangaan. Bovendien wordt gepolst naar de verdere stappen (bouwstenen) die het betreffende bedrijf ziet om de cluster verder vorm te geven en uiteindelijk een horizontaal samenwerkingsverband daadwerkelijk te realiseren.

4.1

Resultaten bevraging

Hier worden in algemene termen de resultaten van de bevraging weergegeven. Openheid en visie Uit ervaring blijkt dat vele bedrijven terughoudend zijn om samen te werken met mensen en bedrijven die ze niet kennen. In het concrete geval voor de diepvriesgroenten cluster zijn de familiale banden vaak de grootste drempel tot horizontale samenwerking. Sommige bedrijven


30/ 100

staan er echter intuïtief meer voor open, dan hun ‘concullega’s’. Niettemin moeten er heel wat inhoudelijke en procesmatige vragen worden beantwoord vooraleer een uiteindelijk fiat zou kunnen worden gegeven. Is er binnen het bedrijf openheid (draagvlak) voor logistieke samenwerking? Voor slechts één bedrijf is dit geen optie, anderen zien wel degelijk de meerwaarde in, maar zijn pas bereid hieromtrent acties te ondernemen na een overtuigende business case. Is er bereidheid bij het (top) management om een charter of engagementsverklaring te ondertekenen die de openheid voor bundeling en logistieke samenwerking verankert? Voor de believers zeker een ja, maar er moet wel steeds een overtuigende business case kunnen worden voorgelegd. Andere partijen kijken dan weer naar rol van VEGEBE en slechts voor één partij is dit geen optie. In welke vorm zou deze logistieke samenwerking tot uiting kunnen komen? Vooral de bundeling van outbound transportstromen in combinatie met multimodaliteit (modal shift) worden het vaakst geciteerd als kansrijke vormen van logistieke samenwerking. Gezamenlijke opslag of warehousing wordt niet geheel uitgesloten, maar is momenteel vaak nog een brug te ver. Sommige bedrijven zien ook opportuniteiten in een ‘softe’ samenwerking met betrekking tot marketing- en acquisitie, al dan niet ingegeven en geïnitieerd door VEGEBE. Hierbij wordt dan voornamelijk gedacht aan het opzetten van een kwaliteitskeurmerk voor diepvriesgroenten, zoals dit bijvoorbeeld reeds bestaat voor varkensvlees of voor fruit van de veiling. Is reeds ervaring opgebouwd rond logistieke samenwerking (zo ja, positief/negatief)? Meestal heeft men weinig tot geen ervaring in logistieke samenwerking. Wat zijn de drijfveren? Waar ligt de motivatie om samen te werken? Als interne drijfveren worden efficiëntie (kosten), effectiviteit (service) en duurzaamheid (o.a. carbon footprint) genoemd. Sommige bedrijven vertalen dit in een zogenaamde triple bottom line: respectievelijk profit – people – planet. Anderen spreken van lean – agile - sustainable logistieke processen of supply chains. De interne drijfveer bij uitstek is en blijft (kost-)efficiëntie. Op service mag zeker niet ingeboet worden. Duurzaamheid is in vele (kleinere) bedrijven vooralsnog geen ‘harde’ drijfveer, zeker in tijden van crisis. Evenwel, duurzaamheid en milieuzorg zijn belangrijke thema’s geworden in zowat elk bedrijf. Indien de overheid beslist om bijvoorbeeld een carbon tax in te voeren wordt de duurzaamheid gemonetariseerd en bijgevolg heel ‘tastbaar’.


31/ 100

Als externe drijfveren (= omgevingsfactoren die noodzaak tot logistieke samenwerking verhogen) worden de volgende het meest vermeld: veeleisende klanten, toenemende concurrentie en globalisering (het wegvallen van grenzen). Drempels Er worden vaak toch heel wat drempels ervaren die overwonnen dienen te worden om tot daadwerkelijke logistieke samenwerking te komen. Wat zijn voor uw bedrijf de algemene condities waar (minimaal) aan voldaan moet zijn om logistieke samenwerking te kunnen overwegen? Hier worden vaak het serviceniveau naar de klant toe vernoemd. Hierop kan niet worden ingeboet . Vaak geeft men de indruk dat geen enkel compromis gesloten kan worden rond bestaande klanteneisen. Een levering tijdens een specifiek tijdsvenster op een welbepaalde dag wordt niet in vraag gesteld. Hier wordt soms ook de cultural fit vernoemd. Het moet klikken tussen de samenwerkende verladers. De samenwerking moet steeds als gelijken kunnen gebeuren. Samenwerking met een speler die groter is, wordt vaak als moeilijk haalbaar omschreven. Zijn er veto’s (uit te sluiten partners) of bezwarende/uitsluitende criteria omtrent logistieke samenwerking (strategisch, organisatorisch, technisch, operationeel) ? Meestal zijn er geen veto’s. Niettemin blijft het concurrentieaspect wel overheersend. Wat zijn de voorziene valkuilen? Een gebrek aan transparantie en vertrouwen worden als grootste valkuilen beschouwd. Voorkeur partners Geografische clustering wordt hier afgezet tegenover sectorale clustering. Beide benaderingen hebben hun voor- en nadelen. Bundeling op basis van geografisch nabijheid heeft het voordeel dat de fysieke stromen beter overlappen. Sectorale clustering betekent vaak dat de goederen meer compatibel zijn (bv. nood aan zelfde conditionering). In het geval van de diepvriesgroenten cluster kan zowel een combinatie van geografische nabijheid, als een sectorale compatibiliteit worden behaald, wat als ideaal kan worden omschreven.


32/ 100

Engagement In dit deel van de bevraging wordt het engagement opgetekend, dat bedrijven eventueel bereid zijn te nemen met betrekking tot logistieke samenwerking. Dit wordt vaak ervaren als het moeilijkste onderdeel van het interview. Vele interviewees hebben hier geen duidelijk beeld over. Een logische verklaring hiervoor is dat de meeste bedrijven in logistieke samenwerking nog niet zo ver staan, laat staan dat ze reeds concrete ervaringen hebben opgedaan om met kennis van zaken een potentieel project in te schatten. Welke rol ziet uw bedrijf in eventueel proces naar logistieke samenwerking toe? Hier wordt verdeeld op geantwoord. Sommige zien zich als trekker (pro-actieve instelling), anderen als volger (re-actieve instelling), nog anderen kijken eerder de kat uit de boom. Welke bouwstenen of kritische succesfactoren ziet u? Ook hier wordt vaak het noodzakelijke vertrouwen door voldoende transparantie vernoemd. Daarnaast wordt soms een neutrale partij als regisseur of goederenstroommakelaar als noodzakelijke voorwaarde tot succes genoemd. Welke zijn de te zetten stappen in het processtappenplan? Geschatte doorlooptijd? Als eerste stap wordt vaak het creëren van vertrouwen genoemd. In alle openheid moet men kunnen kennismaken met elkanders producten en processen. Een schatting van de doorlooptijd voor het opzetten van een logistieke samenwerking is door bedrijven moeilijk te maken. Initiële inschatting van eigen bedrijfsinbreng (bv. in termen van volumes of specifieke goederenlanes)? De meeste bedrijven kunnen op deze vraag toch een goederenlane’ naar voor schuiven die wel potentie heeft met betrekking tot bundeling. Soms gaat het hier over een punt-punt verbinding naar een verre bestemming met te weinig volume om optimaal te organiseren. In andere gevallen gaat het over stromen die volumineus zijn, maar toch onvoldoende voor een haalbare modal shift. Initiële inschatting van de slaagkansen? (%) Sommige bedrijven zijn optimistisch en gaan er van uit dat indien een aantal kritische voorwaarden worden voldaan, de slaagkansen van een bundeling van stromen of een logistieke samenwerking hoog zijn.


33/ 100

Initiële inschatting van positief effect – draagwijdte van de logistieke samenwerking? Hier kan meestal geen afdoend antwoord op gegeven worden. Bedrijven kunnen doorgaans niet inschatten of logistieke samenwerking ‘incrementele ‘ verbeteringen zal brengen onder de vorm van enkele procenten , dan wel een heuse ‘doorbraak’ zal genereren. De business case, die hen al dan niet tot samenwerking zal doen bewegen, is hiervoor een belangrijke eerste indicator. Hoe ziet u een gewenst model voor de verdeling van de winsten (gain sharing) ? Bedrijven wensen vooreerst een billijke verdeling van de winsten. Over hoe die verdeling er dan in werkelijkheid moet uitzien, blijven de bedrijven meestal in het ongewisse. Bedrijven met (relatief) grote volumes willen niet dat de voordelen van samenwerking vooral naar de kleinere spelers gaan.

4.2

Stapsgewijze samenwerking, te beginnen op operationeel - tactisch niveau

Samenwerking wordt vaak best stapsgewijs opgezet, zo ook in logistiek. Een eerste stap in logistieke samenwerking is vaak dat specifieke goederenstromen op bepaalde lanes worden gebundeld. Een andere mogelijkheid is dat opslagcapaciteit wordt gedeeld. Het gaat hier m.a.w. om één speler die een deel van zijn capaciteit (in transport of opslag) te beschikking stelt van een ander. Het delen van capaciteit geldt als de meest eenvoudige vorm van samenwerking. Een meer ingrijpende stap is dat verladende bedrijven, eventueel samen met derden, participeren in gemeenschappelijke infrastructuur (bv. voor opslag of overslag). Een volgende stap zou kunnen zijn dat een aparte en nieuwe entiteit of zogenaamde jointventure wordt opgezet met inbreng van de betreffende bedrijven.

4.3

(Potentiële) rol van het geïntegreerd logistiek platform Roeselare-Izegem

De algemene drijfveer voor samenwerking is in de eerste plaats de eigen competitiviteit verhogen. Verwijzend naar de SWOT-analyse (hoofdstuk 3), waaruit ondermeer blijkt dat er een hoge mate van concurrentie is tussen de verschillende diepvriesgroentebedrijven, grotendeels verklaard door het feit dat deze spelers in grote lijnen een identiek aanbod hebben (een zelfde productassortiment, zelfde klantenbestand en eenzelfde geografisch bereik), staat de competitiviteit van de diepvriesgroentespelers danig onder druk. Dit wordt versterkt door het feit dat de afnemers of klanten, namelijk de grootwinkelbedrijven, een consolidatiebeweging achter de rug hebben en de laatste jaren een steeds grotere marktmacht opgebouwd hebben (zie SWOT).


34/ 100

Logistieke samenwerking moet in de eerste plaats resulteren in een sterkere marktpositie, om er elk individueel sterker van te worden. Het kan een stap zijn: richting verdere samenwerking (fusie/acquisitie); om consolidatie (fusie/acquisitie) tegen te gaan. Wat de finaliteit van de logistieke samenwerking zal zijn, is vaak niet duidelijk vanaf het begin. Belangrijk om op te merken is dat logistieke samenwerking niet noodzakelijk de voorbode is van een fusie of acquisitie.


35/ 100

5 Het geïntegreerd logistiek platform 5.1

Slimme logistiek als uitgangspunt

Duurzaamheid is sinds enkele jaren naast effectiviteit en kosten de derde kracht waartussen logistieke managers de juiste balans moeten zien te vinden. Klassieke logistieke concepten schieten tekort om een evenwicht te vinden tussen deze drie krachten binnen de logistieke keten. Huidige logistieke concepten moeten met andere woorden, anders en slimmer ingezet worden. Dit betekent dat bovenop de aanzienlijke fysieke goederenstromen die in (West)Vlaanderen door de diepvriesgroenten industrie gegenereerd worden, er volop ingezet moet worden op ketenregie- en configuratie. Een efficiënte, doeltreffende en duurzame bundeling is slechts mogelijk indien verladers of hun vertegenwoordigers bereid zijn om stromen te bundelen met andere verladers, door uitbesteding of samenwerking. De sleutel tot succes ligt met andere woorden in het bundelen van de krachten en de expertise en het creëren van duurzame samenwerkingsverbanden tussen bedrijven. Vandaag is het probleem dat het opzetten van dergelijke geavanceerde samenwerkingsverbanden dikwijls ontzettend moeilijk is, ondermeer door een aantal bedrijfsindividuele barrières die moeten overwonnen worden. Bedrijven moeten bereid zijn om een aantal supply chain beperkingen te versoepelen, informatie te delen, tot zelfs de winsten te delen. Een aantal actoren is hier misschien nog niet aan toe, maar enkele bedrijven spelen al wel met de gedachte. Het is duidelijk dat “slimme logistiek” veel ingrijpender is dan groupage-activiteiten. Slimme logistiek vereist het opzetten van nieuwe processen, services en instrumenten voor de behandeling van geconsolideerde goederen- en informatiestromen. In algemene termen komt slimme logistiek neer op: meer realiseren (inzake logistieke prestaties, kwaliteit van dienstverlening, werkgelegenheid en duurzaamheid) met minder middelen (kosten, equipment, capaciteit, inspanningen, milieu- en klimaatbelasting, maatschappelijke overlast). Samenwerking en bundeling zijn hierbij sleutelelementen.

5.2

Het voorgestelde logistieke concept om goederenstromen te bundelen

Binnen de huidige logistieke omgeving, moet de logistiek manager omgaan met drie tegenstrijdige krachten op zijn logistieke keten of supply chain, namelijk kwaliteit, kosten en recentelijk ook duurzaamheid. Om hier op een effectieve, efficiënte en duurzame manier mee om te gaan, zal de logistieke manager op zoek moeten gaan naar bundelingsopportuniteiten, daar massificatie van stromen (= volume) de enige manier is om dit op succesvolle manier te doen.


36/ 100

Concreet kunnen we voor de West-Vlaamse diepvriesgroentesector stellen dat de individuele bedrijfsstromen vaak te klein zijn om van alternatieve transportmodi gebruik te maken, of alleszins te klein zijn om nieuwe diensten met alternatieve transportmodi in te zetten, zonder te moeten inboeten op de beoogde kwaliteit. Indien er door horizontale verladersamenwerking stromen gebundeld kunnen worden, dan kan er door het volume-effect, met een ander logistiek concept gewerkt worden, namelijk met een logistiek concept dat gebruik maakt van intermodaliteit, in plaats van het unimodale door-todoor wegvervoer. Dit intermodale logistieke concept betekent weliswaar steeds extra behandeling op twee extra overslagpunten, namelijk een collectiepunt waar de goederenstromen verzameld en gebundeld worden, en een distributiepunt, van waaruit de gebundelde goederenstromen (fijnmazig) gedistribueerd zullen worden. Via deze twee extra overslagpunten is het mogelijk om de juiste logistieke processen voor de juiste doeleinden in te zetten. De fijnmazige collectie- en distributie gebeurt dan via het wegvervoer. Het lange afstandstransport of de line haul kan dan worden uitgevoerd via de binnenvaart of het spoorvervoer en op deze wijze kunnen de schaalvoordelen optimaal benut worden.

Figuur 8: logistiek concept gebaseerd op bundeling van goederenstromen

Punt-tot-punt: eenvoudig Lage doeltreffendheid Lage efficiëntie Lage duurzaamheid

Ontkoppeling: uitdaging Hoge doeltreffendheid Hoge efficiëntie – grote volumes Hoge duurzaamheid

Gestructureerde en georkestreerde manier van bundelen Bron: TRI-VIZOR, 2009

Werken met een extra ontkoppeling- en consolidatiepunt gebeurt reeds door bepaalde logistieke dienstverleners. Hierdoor worden twee logistieke processen met totaal andere vereisten, namelijk fijnmazige distributie en lange afstandstransport, ontkoppeld en op deze wijze optimaal ingevuld.


37/ 100

Hierbij moet wel expliciet opgemerkt worden dat het dikwijls ontzettend moeilijk is om dergelijke logistieke concepten, fundamenteel gebaseerd op geavanceerde samenwerkingsverbanden, op te zetten, ondermeer omwille van een aantal bedrijfsindividuele barrières. Bedrijven moeten bereid zijn om een aantal supply chain beperkingen te versoepelen, informatie te delen, en eventueel zelfs de winsten. Naast logistieke besparingen, verbonden aan de gestructureerde en georkestreerde manier van bundelen, zijn er nog andere terugverdieneffecten mogelijk voor de extra overslagkosten in vergelijking met het klassieke wegvervoer. Doordat het logistieke platform VAL/VASactiviteiten aanbiedt, kunnen er extra terugverdieneffecten gecreëerd worden bovenop de winsten in efficiëntie, effectiviteit en duurzaamheid van dit bundelingsconcept ten opzichte van het klassieke door-to-door wegvervoer. Niettemin blijft een integrale kostenvergelijking (= bekijken van de totale logistieke kosten, inclusief de maatschappelijke kosten) van doorslaggevend belang om al dan niet over te stappen naar een nieuw logistiek concept. Indien uit een integrale kostenvergelijking blijkt dat het doorto-door wegvervoer beter scoort in vergelijking met het bundelingsmodel via intermodaal vervoer, dan blijft dit uiteraard de beste optie voor die bepaalde corridor.

5.3

Functionaliteiten van het geïntegreerd logistiek platform

In Figuur 9 wordt het geïntegreerd logistiek platform en haar beoogde functionaliteiten weergegeven.

Figuur 9:

Geïntegreerd logistiek platform en haar functionaliteiten

Zeehavens

UK Legende Inboundstromen (weg)

Multimodaal Platform

Outboundstromen (weg) Binnenvaart shutlle dienst met zeehavens

VAL/VAS

‘Singlepoint-ofcollect’

Duitsland

Continentale spoorshuttles

Spanje

ZuidFrankrijk Italië



38/ 100

Om zich succesvol te kunnen ontwikkelen in functie van de West-Vlaamse diepvriesgroenten cluster en verladers in het algemeen, dient het geïntegreerd logistiek platform volgende functionaliteiten te hebben: Overslag: vanuit een geografische insteek, ligging terreinen Schaapbrugge en Sasbrug naast kanaal Roeselare-Leie en spoorlijn L 66, moet hierbij in eerste instantie zowel aan een overslag weg-binnenvaart als aan een overslag weg-spoor worden gedacht. Rekening houdend met de schaarste aan trimodale bedrijventerreinen, dienen de opties voor beide alternatieve modi van meet af aan te worden opengehouden. Aan de hand van een potentieanalyse (rekening houdend met kannibalisatie-effecten, zie hoofdstukken 6 en 7) kan dan gezien worden of het zinvol is om beide modi van meet af aan integraal te ontwikkelen, gefaseerd, of indien te weinig potentie enkel die modus die voldoende kritische massa heeft. Opslag: opslagruimte voor laadeenheden (en goederen) is noodzakelijk om de overslagfaciliteiten, zowel binnenvaart als spoor, te kunnen laten functioneren. Daarnaast biedt de opslagruimte of stacking area ook extra mogelijkheden. Het maakt bijvoorbeeld een toegevoegde waarde dienst als containers op afroep mogelijk. Naast opslagruimte voor containers, al dan niet voorzien met reefer plugs in functie van het type container, zou specifiek voor de diepvriesgroenten cluster gedacht kunnen worden aan de oprichting van een kosten energie efficiënt (modern, energieneutraal) vrieshuis, dat voornamelijk dienst doet om de spill-overs van de verladers te faciliteren en om goederen tijdelijk op te slaan alvorens ze op de trein en/of het binnenschip worden geplaatst. Naast opslag zou het logistiek platform, al dan niet in combinatie met een vrieshuis, ook de functionaliteit van cross dock moeten vervullen, want beide functionaliteiten zijn van groot belang om een ‘geïntegreerd’ platform te verkrijgen. Een bijkomende opslagfunctie is deze van bijvoorbeeld lege containers. Vaak is dit niet zo evident. Rederijen zijn immers meestal niet geneigd hun lege containers op het inland platform te laten tot een volgende vracht. Een empty depot functie is slechts mogelijk mits voldoende kritische massa en een evenwicht tussen inbound- en outbound stromen. Overslag en opslag zijn de basisfunctionaliteiten van een inland terminal. Het hier beoogde geïntegreerde logistiek platform heeft belangrijke bijkomende functionaliteiten, zoals: Consolidatie, collectie en distributie: het geïntegreerd logistiek platform moet in de eerste plaats gericht zijn op consolidatie van stromen, zowel voor collectie als distributie. Zonder bundeling van goederenstromen zijn bargediensten richting havens of continentale spoordiensten richting diverse bestemmingen onmogelijk, wegens een gebrek aan kritische massa. De consolidatiefunctie is met andere woorden van doorslaggevend belang om er een geïntegreerd logistiek platform van te kunnen maken. Anderzijds kan vanuit het platform ook gedistribueerd worden richting WestVlaamse diepvriesgroenteverladers (inboundstromen vanuit overzeese gebieden) of andere West-Vlaamse verladers, die gebruik maken van het platform, voor de consolidatie en distributie van hun (inbound)stromen.


39/ 100

Hub & spoke: het geïntegreerd logistiek platform moet zowel een hub als een spokefunctie kunnen vervullen voor de West-Vlaamse verladers. Vanuit de hub kan dan geconsolideerd worden om vervolgens de verschillende bestemmingen effectief en efficiënt te bedienen. Verder zouden de verschillende verladers dan als spokes gezien kunnen worden, en het platform als hub of een soort van single point of collect dat door de massificatie (= consolidatie) meerdere bestemmingen kan bereiken dan de individuele verlader, of alleszins meerdere bestemmingen tegen een lagere kostprijs dan de individuele verladers. Vanuit een breder perspectief kan het geïntegreerd logistiek platform ten slotte ook dienen als spoke van een grotere zeehaven (de haven is hierbij dan de hub). De belangrijkste functionaliteit van het geïntegreerd logistiek platform is de “corridorwerking”. Vanuit het platform kunnen, door massificatie van goederenstromen enkele belangrijke transportcorridors opgezet worden naar preferentiële afzetgebieden zoals bijvoorbeeld Noord-Italië en Zuid-Frankrijk. Indien aan het einde van de corridors, ook gewerkt zou worden met gemeenschappelijke vrieshuizen, dan kunnen de WestVlaamse diepvriesgroenteverladers een sterkere (logistieke) propositie bieden in vergelijking met het huidige logistieke systeem. De corridorwerking, in combinatie met een extern (gemeenschappelijk) vrieshuis aan de bestemmingszijde, laat de verladers toe om een verhoogde flexibiliteit en efficiëntie aan te bieden aan de lokale afnemers. Verder kan de corridorwerking ook opgevat worden als een soort van vooruitgeschoven voorraad, wat een positieve impact kan hebben op de voorraadpolitiek, en meer bepaald het noodzakelijk aan te houden volume veiligheidsvoorraad. VAL- en VAS zijn eveneens belangrijke functionaliteiten van het geïntegreerd logistiek platform. Deze toegevoegde waarde activiteiten en diensten zijn van groot belang om goederenstromen aan te trekken, om ze vervolgens te kunnen bundelen. Net door het aanbieden van deze functionaliteiten kunnen er belangrijke terugverdieneffecten gegenereerd worden voor de bijkomende overslagkosten ten opzichte het klassieke door-to-door wegvervoer. Het strippen en stuffen van containers bv. is een arbeidsintensieve activiteit. Deze centraliseren biedt heel wat voordelen. Men zou bv. Beschutte Werkplaatsen kunnen laten participeren en in enclavewerking inzetten voor het strippen en stuffen van de containers op het logistieke platform. Deze toegevoegde waarde diensten moeten wel betrekking hebben op een breed assortiment aan goederenstromen, waarbij zowel gekoelde als niet gekoelde containers worden behandeld.


40/ 100

6 Transportcorridors als concrete vertaling van de potentie van het geïntegreerd logistiek platform 6.1

Toelichting bij de analyse van de transportcorridors

Bij het in kaart brengen van de potentiële goederenstromen van het geïntegreerd logistiek platform op de bedrijventerreinen Schaapbrugge en Sasbrug, hebben we ons in hoofdzaak geconcentreerd op de goederenstromen van de diepvriesgroentecluster (= sectorale insteek). Bij het in kaart brengen van de goederenstromen is gefocust op de grootste volumes richting de diverse landen en de belangrijkste regio’s en steden. Om die reden werden vooreerst de volle wagenladingen (full container load) verzameld. Naast de diepvriesgroentecluster hebben we eveneens met enkele andere toonaangevende WestVlaamse verladers gesproken, die in de (nabije) omgeving van de bedrijventerreinen te Roeselare-Izegem gelegen zijn. Potentiële kandidaten om van het geïntegreerd logistiek platform gebruik te maken, naast de diepvriesgroentecluster, zijn bedrijven zoals Sioen, Deceuninck en Poco Loco. Alle drie hebben zij interesse laten optekenen voor het geïntegreerd logistiek platform en haar trimodaal karakter. Voor Sioen en Deceuninck zou het geïntegreerd logistiek platform een concrete meerwaarde kunnen betekenen indien er, naast een binnenvaartterminal, ook bulkgerelateerde toegevoegde waarde activiteiten zouden worden aangeboden. Concrete activiteiten die genoemd werden zijn: silocapaciteit voor opslag bulkproducten uit de basischemie (bv. kalk en polypropeen); toegevoegde waarde activiteiten met betrekking tot bulkgoederen, zoals: verbulken (van zakken naar bulk), verzakken (van bulk naar zakken) en voorraadbeheer van bulkproducten. Concreet zou dit kunnen leiden tot een modal shift van de weg naar de binnenvaart. Vandaag de dag wordt de meerderheid van de bulkstromen aangevoerd via de weg. De binnenvaart heeft hier met andere woorden nog een aanzienlijk marktpotentieel. De betreffende bedrijven hebben aangegeven dat, indien deze diensten worden aangeboden, de interne business case zeker zal worden gemaakt, waarbij de huidige platformen die worden gebruikt in Frankrijk en Duitsland, vanuit een perspectief van de totale logistieke kost zullen worden vergeleken met het geïntegreerd logistiek platform te Roeselare-Izegem. Deze potentiële volumes moeten met andere woorden steeds meegenomen worden bij de bespreking van de volumes verbonden aan de diepvriesgroentecluster. Op basis van de huidige informatie kan dit een bijkomend volume van ongeveer 50.000 ton betekenen. Ook in deze


41/ 100

bulkactiviteit moet gestreefd worden naar consolidatie. Het is immers niet het uitgangspunt van de WVI en de provincie West-Vlaanderen om de betreffende watergebonden terreinen toe te kennen aan actoren voor traditionele één-op-één bulkoverslag. Het is de overtuiging van het onderzoeksconsortium dat voor deze bulkdiensten bijkomende klanten gevonden kunnen worden, ondermeer in de textielsector. Essentieel is dat actief gezocht wordt naar synergie tussen deze bulkdiensten en de functionaliteiten van het geïntegreerd logistiek platform. Naast de potentiële interesse van Sioen en Deceuninck in de diensten verbonden aan het geïntegreerd logistiek platform, is er nog zeer concrete interesse voor de terreinen Schaapbrugge en Sasbrug vanuit een producent van maïsgerelateerde consumptiegoederen, namelijk Poco Loco. Deze laatste speler kampt momenteel met een versnippering van zijn logistieke activiteiten in en rond Roeselare en zou deze graag consolideren. Deze verlader in maïsgerelateerde consumptiegoederen heeft met andere woorden interesse om een Europees Distributie Centrum (EDC) uit te bouwen op de terreinen te Roeselare-Izegem. De consolidatieoefening van deze verlader heeft in een eerste fase voornamelijk betrekking op haar eigen gegenereerde stromen, maar men toont zich bereid om zich op (korte termijn) open te stellen voor derde partijen. Zuiver intern beschouwd zouden met de bouw van een EDC door interne optimalisatie en bundeling van stromen zo’n 4.200 { 5.000 vrachtwagenritten op jaarbasis kunnen worden uitgespaard. Vanuit een perspectief van duurzaamheid zou dit betekenen dat er tussen de 2200 en de 2600 ton CO2 minder uitgestoten zou worden, wat aanzienlijk is. Momenteel maakt deze verlader van maïsgerelateerde consumptiegoederen voor de aan- en afvoer van zijn goederenstromen in hoofdzaak gebruik van het wegvervoer. Voor hun outboundstromen is er wel degelijk een spoorpotentie richting Noord-Italië, Frankrijk en Duitsland. Naast de concrete en gevalideerde cijfergegevens van de diepvriesgroentecluster, moet er dus rekening gehouden worden met andere potenties zoals de aanvoer van inkomende bulkstromen (bv. kalk en polypropeen) via de binnenvaart en afvoer van niet-gekoelde voedingswaren via het spoorvervoer.


6.2

42/ 100

Inzicht in de belangrijkste spoor- en binnenvaartcorridors

Zoals aangegeven zijn deze lanes of corridors de resultante van een diepgaande analyse van de goederenstromen, meer bepaald de volle wagenladingen van de verschillende 10 diepvriesgroenteproducenten . Concreet wordt onder een corridorconcept verstaan het vervoer van gebundelde goederenstromen (door middel van horizontale samenwerking) via een alternatieve transportmodus (spoor en/of binnenvaart), naar een gezamenlijk gebied of regio om van daaruit fijnmazig verdeeld te worden via het wegvervoer en vervolgens opnieuw te concurreren op de desbetreffende lokale markt. 11

In Tabel 2 wordt een overzicht gegeven van alle volle containerladingen of Full Truck Loads (FTL), op basis van de verkregen gegevens uit de diepvriesgroentecluster.

10

Met uitzondering van de stromen van Pasfrost. Op basis van de verkregen gegevens, schatten we dat de productie van Pasfrost tussen de 40.000 en de 50.000 ton op jaarbasis bedraagt. Deze tonnages zijn dus niet meegenomen in de analyse.

11

Met uitzondering van België dit in hoofdzaak reeds fijnmazig transport betreft, met uitzondering van de goederenstromen bestemd voor overzeese bestemmingen. Deze zijn opgenomen in de kolom “overzees”.


Tabel 2:

43 / 100

Overzicht FTL-ladingen voor belangrijkste exportgebieden West-Vlaamse diepvriesproducenten

Italië

ton

Frankrijk

ton

UK

ton

Duitsland

ton

Nederland

ton

Spanje en Portugal

ton

Scandinavië

ton

Oost-blok

ton

Overzees

ton

Totaal

41.057

Totaal

112.955

Totaal

69.976

Totaal

134.471

Totaal

21.000

Totaal

20.452

Totaal

28.484

Totaal

23.933

Totaal

7.800

Som Noord-Italië

31.317

Noord-Frankrijk Regio Parijs Zuid-Frankrijk

49.255 22.210 29.490

Londen area

26.881

Ruhr-gebied Noord-Duitsland Zuid-Duitsland Oost-Duitsland

54.425 33.282 27.172 19.590

regio Brabant

11.000

Spanje Portugal greater Lissabon area

9.192 9.760 7.060

Zweden Denemarken Noorwegen Ijsland Finland

15.604 6.130 2.000 500 4.300

Bulgarije Hongarije Kroatië Polen Roemenië Rusland Slovakije Slovenië Tsjechië

630 2.225 4.450 4.450 1.764 1.700 910 500 7.304

USA Canada Australië

1.800 5.000 1.000

Deelregio's (provincies)

ton


ton


ton



ton


ton


ton


ton

Apulië Campania Emilia-Romagna Lombardije Lazio Ligurië Toscane Veneto Sicilië

740 450 4.298 22.734 3.550 1.060 2.306 919 5.000

Aquitanië Bourgondië Bretagne Centre Champagne-Ardennen Elzas Hoog-Normandië Île-de-France Languedoc-Roussillon Lotharingen Midi-Pyrénées Nord-Pas-De-Calais Pays de la Loire Picardië Poitou-Charentes Provence-Alpes-Côte d'Azur Rhône-Alpes

3.800 600 30.050 950 400 5.900 1.325 19.960 500 2.050 600 19.300 1.130 1.100 700 18.840 5.750

Navarra Catalonië Madrid Valencia

4.200 4.145 1.620 727

greater Malmö region

12.104

Zuid-West-Engeland 6.808 Baden-Württemberg Zuid-Oost-Engeland 7.160 Beieren Noord-West-Engeland 8.324 Berlijn Oost-Engeland 17.100 Brandenbrug Groot-London 9.781 Bremen Yorkshire and the Humber 7.330 Hamburg West Midlands 840 Hessen East Midlands 675 Mecklenburg-Voor-Pommeren Schotland 1.162 Nedersaksen Wales 1.900 Noordrijn-Westfalen Ierland 8.896 Rijnland-Palts Saarland Saksen Saksen-Anhalt Sleeswijk-Holstein

ton 11.559 10.093 5.400 2.490 2.474 7.920 6.535 4.856 10.820 47.340 5.520 550 8.200 3.500 7.212

Noord-Brabant 11.000 Zuid-Holland 4.150 Noord-Holland 410 Drenthe 2.500 Gelderland 2.500 Overrijsel 630

Bron:Rebel & TRI-VIZOR op basis van interviews West-Vlaamse groentenverwerkende bedrijven, 2009


44 / 100

Om een beeld te verkrijgen van de totaal verhandelde volumes, dit is volle wagenladingen of Full Truck Load (FTL) en deelladingen of Less than Truck Load (LTL) samen, kunnen we stellen dat op basis van extrapolatie bovenstaande volumes in Tabel 2, minimaal vermenigvuldigd mogen worden met een factor 1,5 à 2 om de totale volumes op de betreffende landen en deelregio's te verkrijgen. Uit macro-economische studies van ‘European Association of fruit and vegetable processors’ alsook uit analyses van VEGEBE blijkt immers dat de West-Vlaamse cluster van diepvriesgroenteverwerkende bedrijven ongeveer 1 miljoen ton volume heeft gegenereerd in 2009, waarvan 90% voor de export bestemd is. De belangrijkste potentiële lanes of corridors voor het geïntegreerd logistiek platform, vertrekkende vanuit de FTL-flows van de diepvriesgroentesector, worden in Tabel 3 weergeven.


45 / 100

Tabel 3: Potentiele corridors vanuit het geïntegreerd logistiek platform

corridor

Enkel FTLvolume (in ton)

% van totaal benodigd volume

FTL- en LTLvolume

% van totaal benodigd volume

(in ton, extrapolatie)

Spoor 12

regio Milaan

31.000

25%

62.000

50%

Regio Keulen

55.000

40%

110.000

80%

Regio Beieren

28.000

21%

56.000

42%

Regio Londen

27.000

20%

54.000

40%

Noord-Frankrijk (exclusief Parijs)

50.000

37%

100.000

74%

Regio Parijs

22.000

16%

44.000

32%

Regio Marseille

30.000

22%

60.000

44%

Regio MalmöKopenhagen

18.000

13%

36.000

26%

Regio NavarraCatalonië

8.000

6%

16.000

12%

Regio Praag

7.000

5%

14.000

10%

4.000 TEU

40%

Binnenvaart Haven van Antwerpen

2.000 TEU

20%


De middelste kolom (in “vet” weergegeven) geeft met andere woorden aan hoeveel de potentiële FTL-lading van de diepvriesgroentesector alleen genereert om een volledige bloktrein (drie maal per week) te kunnen laten rijden of om een rendabele binnenvaartverbinding op te zetten.

12

Op basis van gesprekken met marktpartijen, blijkt dat er slechts een volume van 22 à 25.000 ton nodig is om in een eerste fase, vanuit Zeebrugge weliswaar, een dienst op te starten naar Noord-Italië. Indien voldoende volume (latent aanwezig) kan worden gegenereerd vanuit Roeselare zelf, kan in een tweede fase de shift gemaakt worden naar een eigen spoorplatform te Roeselare.


46 / 100

Indien hierbij de LTL-lading wordt meegenomen dan blijkt, op basis van extrapolatie en de informatie uit de interviews, dat de FTL-volumes zeker met 1,5 a maximaal 2 vermenigvuldigd mogen worden om een concreet beeld van de totale volumes uit de diepvriesgroentecluster te verkrijgen. De uiterst rechtse kolom (in “cursief”) geeft met andere woorden weer hoeveel de diepvriesgroentenindustrie alleen genereert om een volledige bloktrein (drie maal per week) te kunnen laten rijden of om een rendabele binnenvaartverbinding op te zetten, indien LTL en FTLlading gecombineerd zouden worden. Hierbij is dus geen rekening gehouden met andere potentiële lading (diepgevroren aardappelproducten, bulkstromen,...) van andere West-Vlaamse verladers uit de regio en/of met de stromen die door de logistieke dienstverlener zelf nog aangebracht zouden kunnen worden, bovenop de lokaal gegeneerde stromen. Het belang van de impact van bijvoorbeeld de stromen die de logistieke dienstverlener zelf kan aanbrengen is niet te onderschatten. Uit marktconsultaties blijkt bijvoorbeeld dat er een directe spoordienst kan worden opgezet (3 X/week) vanuit Zeebrugge naar Noord-Italië (regio Milaan). De flows van de diepvriesgroenten worden gebundeld met bestaande stromen van de logistieke dienstverlener. Zo is er slechts een volume van 22 à 25.000 ton nodig, daar waar er een potentie is van minimaal 31.000 ton diepvriesgroenten (indien enkel rekening wordt gehouden met FTL). Zoals Tabel 3 aangeeft, zitten er binnen de diepvriesgroentecluster enorm veel spoorpotenties. Dit is op zich niet onlogisch, daar de meeste exportstromen een continentale bestemming hebben. De binnenvaart heeft voor de diepvriesgroentecluster in hoofdzaak een vocatie voor overzeese stromen. Dit wil zeggen met de binnenvaart tot aan de desbetreffende zeehaven en van daaruit per zeeschip naar de overzeese bestemming. In hoofdstuk 7 wordt een concrete business case doorgerekend, zowel voor het spoorvervoer als voor de binnenvaart.

6.3

Modusneutraliteit is hierbij steeds een basisassumptie

Het feit dat in eerste instantie hoofdzakelijk wordt ingezet op het spoorvervoer is het gevolg van een analyse gebaseerd op de totale logistieke kost en heeft te maken met het feit dat de diepvriesgroenteproducenten voornamelijk continentale stromen genereren naar afzetgebieden die reeds sterk ontsloten zijn via het spoor. Hierbij is het belangrijk om op te merken dat ook de binnenvaart steeds in de analyses is meegenomen. Deze modus wordt evenwel minder onderkend door de verladers en intermodale operatoren als haalbaar alternatief voor hun goederenstromen, in het bijzonder omdat slechts 2laags containervaart mogelijk is, behalve op de lane naar de Antwerpse haven. Een concrete doorrekening is met andere woorden enkel uitgevoerd voor een door de verschillende marktpartijen kansrijk geachte lane, namelijk Roeselare-Antwerpen.


47 / 100

Een ander niet onbelangrijk gegeven is dat de desbetreffende intermodale operatoren - omwille van betrouwbaarheid - steeds naar een zo goed mogelijk complementariteit zoeken. De voorgestelde ‘corridors’ met alternatieve modi zijn met andere woorden ook perfect realiseerbaar via het wegvervoer, dat desgevallend als back-up kan dienst doen indien van een andere modus (spoor of binnenvaart) wordt gebruik gemaakt. Een laatste belangrijk gegeven om de modusneutraliteit te bewerkstelligen is dat in dit rapport te allen tijde abstractie is gemaakt van alle mogelijke steunmaatregelen. Op deze wijze kunnen de verschillende modi op een eerlijke wijze met elkaar worden vergeleken. Het in rekening brengen van externe kosten, wat wel is gebeurd, is dan logischerwijze voor elke modus toegepast met algemeen onderschreven kengetallen.


48 / 100

7 Doorrekening business cases 7.1

Zijn de beoogde transportcorridors haalbaar?

Of een transportcorridor haalbaar is, hangt vooral af van de parameter volume. Indien op een corridor voldoende volume samengebracht kan worden, wordt deze corridor haalbaar en kansrijk. Doorslaggevende vraag is wanneer is er sprake van voldoende volume. Om een eigen, nieuwe dienst vanuit het logistiek platform Roeselare uit te bouwen is zowel voor de binnenvaart als het spoorvervoer voldoende frequentie nodig om de klanten op voldoende regelmatige basis te bedienen. Als uitgangspunt hebben we hier een frequentie van minstens 3 afvaarten/shuttles per week gehanteerd. Vanuit het perspectief van performante logistieke dienstverlening geld dit meestal als minimum. Uiteraard dient elke case berekend te worden rekening houdend met de specifieke parameters, die ondermeer ook beïnvloed worden door afstand, marktconcurrentie, balans met retourstromen, beschikbaar equipment, subsidiemogelijkheden,… Op basis van de diepte-interviews met verladers en gegeven de marktomstandigheden- en opportuniteiten lijken volgende corridors de meest voor de hand liggende: Spoorcorridor continentale flows Roeselare – Noord-Italië (mature spoormarkt); Binnenvaarcorridor maritieme flows Roeselare – Antwerpse haven (gemotiveerd vanuit een stijgende congestie op het betreffende traject). Deze corridors zullen worden doorgerekend aan de hand van het model van de totale logistieke kost. Nadien worden de resultaten ‘gevalideerd’ aan de hand van reële voorstellen uit de markt. Belangrijk om hierbij op te merken is dat bij de doorrekening steeds abstractie is gemaakt van alle mogelijke steunmaatregelen, zodat eerlijke concurrentie tussen de verschillende modi gewaarborgd blijft.

7.2

Toelichting gehanteerde parameters en assumpties logistiek rekenmodel

Het logistiek rekenmodel heeft als doel een eerste inschatting te maken van de kostenstructuur van enerzijds door-to-door wegvervoer en anderzijds intermodaal vervoer (weg/spoor of weg/binnenvaart). Op basis van de resultaten wordt beslist of de betreffende transport corridor of lane in aanmerking komt voor verdere analyse richting de inzet van ‘alternatieve modi’. De resultaten uit de modelberekeningen zijn te allen tijde ‘richtinggevend’. Concreet betekent dit dat de daadwerkelijke marktprijs (per voertuigkilometer of per Twenty feet Equivalent Unit


49 / 100

(TEU)) een gevolg zal zijn van ‘onderhandeling’ tussen verlader (of groep van verladers) en logistieke dienstverlener. Niettemin heeft dit ons niet belet om de gehanteerde parameters en assumpties te ‘valideren’ op hun marktconformiteit.

7.2.1

Transportprijzen zijn een resultante van een veelvoud van factoren

De marktprijzen voor transport worden beïnvloed door een veelvoud van factoren. Het feit dat een logistieke dienstverlener er al dan niet in slaagt retourvracht te vinden, kan een enorm verschil betekenen in de door marktspelers aangeboden transportprijzen. Dit geldt voor de verschillende modi, al dan niet gecombineerd met elkaar. Verder moet men rekening houden met het feit dat transport van diepvriesgroenten (focus van het onderzoek) specifieke (en dus dure) equipment (reefers) vereist. Deze specificiteit maakt daarenboven (geladen) retourstromen minder evident. Daarom wordt in de doorrekening met betrekking tot de binnenvaart geopteerd om naast het initiële scenario met retourstromen ook een scenario uit te werken waarbij de reefers leeg terugkomen, zowel voor het wegals het binnenvaartalternatief. Op deze wijze kunnen beide (extreme) scenario’s, namelijk met en zonder retourvracht, met elkaar worden vergeleken. De realiteit zal ongetwijfeld een combinatie van beide scenario’s zijn. Voor wat betreft de spoorcases op het noorden van Italië werd het scenario zonder retour niet weerhouden. Een treindienst met systematisch lege back haul is sowieso niet haalbaar en zal dan ook überhaupt niet opgezet worden.

7.2.2

Assumpties spoorvervoer Noord-Italië

Voor het traject Roeselare-Noord-Italië (omgeving Milaan, 1100km) zijn volgende assumpties gemaakt, gebaseerd op een marktconforme aanbod: voortransport (=-10km):fixed fee van 100 à 150 euro; natransport (in regio Noord-Italië): gemiddeld 150 km door-to-door vanaf regio Roeselare/Ardooie tot regio Novarra/Milaan: laden dag A – leveren dag C of D; 45’ palletwide reefercontainer met autonoom dieselaggregaat (incl. verbruik van 5à6 l/uur diesel voor reefer); geladen met 33 pallets ,max. 28 ton payload incl. max. 8 dagen huur equipment (door-door),


minimaal volume van 25.000 à 30.000 ton op jaarbasis; dagelijks vertrek via terminal Zeebrugge (daar Roeselare nog niet ontwikkeld is: shift kan met andere woorden onmiddellijk gerealiseerd worden)

7.2.3

Assumpties binnenvaart haven van Antwerpen

De reden waarom voor een binnenvaart case op de haven van Antwerpen is gekozen, en niet op de West-Vlaamse kusthavens, is in hoofdzaak terug te brengen op het feit dat de huidige overzeese stromen vanuit de dievriesgroentecluser voornamelijk vertrekken vanuit Antwerpen. Belangrijk om hierbij op te merken is dat de West-Vlaamse kusthavens, en in het bijzonder Zeebrugge, een mooie synergie zouden kunnen uitbouwen met de diepvriesgroentecluster. Zeebrugge is momenteel bijvoorbeeld een sterke positie aan het innemen op de markt van de reefer containers en (in het bijzonder op Zuid-Amerika). De diepvriesgroenten zouden als retourlading gebruikt kunnen worden voor de inkomende vleestrafieken (evenwicht importexport stromen). Voorlopig wordt uitgegaan van volgende aannames:

voortransport: fixed fee van 100 Euro/truck (deze assumptie gaat uit van voldoende volume (12.000 TEU) zodat het voortransport optimaal georganiseerd kan worden); collectie (inslag/opslag/uitslag): totaal 60 Euro/box; extra overslagkost voor barges: ten opzichte van overslag op truck chassis op de deep sea terminals in de Antwerpse haven 15 Euro/box (in realiteit is deze extra kost vandaag vaak tot 0 euro herleid door een inspanning van de rederijen om intermodaliteit te bevorderen); ten slotte is uitgegaan van een behandeld volume op de terminal in Roeselare van 12.000 TEU (of 1000 TEU per maand) (dit om de terminal rendabel te krijgen zodat de overslagkost geoptimaliseerd kan worden).

50 / 100


7.3

51 / 100

Doorrekening spoorcase Italië op basis van rekenmodel

In Figuur 10 worden de gehanteerde volumes en de vertaling hiervan naar transportmodi overzichtelijk weergegeven, zowel voor het door-to-door wegvervoer, als het intermodaal vervoer (weg-spoor). De gebruikte volumes hebben betrekking op de volle wagenladingen van de verschillende WestVlaamse diepvriesgroenteproducenten naar Noord-Italië (regio rond Milaan). Zoals in hoofdstuk 6 reeds is aangegeven mogen we er van uitgaan dat om een volledig beeld te verkrijgen van de totale volumes, dit is volle wagenladingen en deelladingen, we de 31.000 ton mogen vermenigvuldigen met een factor 1,5 à 2. Voor Noord-Italië komt dit met andere woorden neer op een totaal volume tussen de 46.500 en 62.000 ton op jaarbasis. In de berekeningen die volgen werd uitgegaan van 25.000 à 30.000 ton die men op korte termijn op jaarbasis op het spoor kan zetten. Dit staat m.a.w. voor ongeveer 50 % van het totaal geschatte volume op Noord-Italië. Figuur 10: door-to-door wegvervoer versus intermodaal spoorvervoer

• Corridor België – Italië • 31.000 ton per jaar (enkel FTL) • Gemiddeld 1100 km (Noord-Italië)

„door-to-door‟ wegvervoer

Aantal trucks (FTL) 1378 Frequentie treinen 3 x per week intermodaal spoorvervoer

“groupage versus orchestratie” Bron: Rebel & TRI-VIZOR, 2009

De resultaten van de kostenvergelijking tussen het door-to-door wegvervoer en het intermodaal spoorvervoer worden weergegeven in Tabel 4. Tabel 4: Resultaten calculatie Roeselare – Noord-Italië: Diepvries Roeselare - Noord-Italië

Prijzen voor crisis

Door-to-door wegvervoer Intermodaal spoorvervoer Verschil (Euro/jaar) Verschil (%)

€ 1.894.444 € € 1.562.193 € € 332.251 € 18%


Carbon tax 17 Carbon tax 22 Carbon tax 42 Internal. 2009 Internal. 2020

Wegvervoer Crisistarieven duurder wegvervoer

1.957.632 € 1.976.216 € 2.050.554 € 2.242.264 € 2.269.544 € 2.841.667 € 1.515.556 1.580.383 € 1.585.733 € 1.607.132 € 1.823.120 € 1.748.038 € 1.755.943 € 1.484.693 377.249 € 390.484 € 443.422 € 419.144 € 521.506 € 1.085.723 € 30.862 19% 20% 22% 19% 23% 38% 2%


52 / 100

Uit Tabel 4 kunnen we afleiden dat het intermodale spoorvervoer in de huidige situatie, dit is tegen crisistarieven, ongeveer 2% goedkoper is in vergelijking met het door-to-door wegvervoer. Dit is een zeer belangrijk gegeven naar de diepvriesgroenteproducenten toe. Zij kunnen namelijk nu reeds proactief gaan anticiperen door een intermodaal traject te overwegen ten opzichte van het klassieke door-to-door wegvervoer. Tegen normale marktprijzen blijkt het spoorvervoer op basis van ons rekenmodel tot 18 % goedkoper te kunnen zijn in vergelijking met het wegvervoer. Indien wordt rekening gehouden met de carbon tax die door Europa de komende jaren hoogstwaarschijnlijk ingevoerd zal worden, dan komt men tot een resultaat waarbij het intermodaal spoorvervoer ongeveer 19% tot 22% goedkoper is in vergelijking met het door-todoor wegvervoer. Indien ten slotte wordt gerekend op een significante stijging van de prijzen van het wegvervoer (rekening houdend met de kosten verbonden aan congestie, steeds duurder wordende brandstofprijzen, internalisering overige externe kosten) dan kan een kostenbesparing van ongeveer 38% verkregen worden. Zowel de invoering van een carbon tax als het internaliseren van externe kosten zijn gebaseerd op het generieke principe van ‘de gebruiker of de vervuiler betaalt’. Bij de carbon tax ligt de nadruk op klimaatgevolgen. Bij het internaliseren van externe kosten tracht men breder te gaan en alle kosten voor de samenleving te vatten en te verhalen op de gebruiker/vervuiler (klimaat, milieu, geluidsoverlast, onveiligheid, congestie,…). Voor de carbon tax hebben we ons o.a. gebaseerd op de waarde die vooropgesteld werd door de Franse president Sarkozy: 17 Euro/ton CO2. Experts hanteren vaak als gemiddelde waarde 22 euro/ton. In wetenschappelijke studies worden soms hogere waarden naar voor geschoven, tot 42 euro/ton. De Europese Commissie (commissaris van transport Kallas) opteert anno 2010 meer dan ooit voor het internaliseren van externe kosten ten einde een level-playing-field en dus co-modaliteit te stimuleren. Hier worden de parameters voor externe kosten voor de onderscheiden modi gehanteerd, die eveneens binnen de Vlaamse Standaardmethodiek voor Maatschappelijke Kosten-Baten Analyses (MKBA’s)worden gebruikt. Een van de belangrijkste verklaringen voor de verschillen in kostprijs is het juiste gebruik van de juiste transportmodus op het juiste moment. Door bundeling van goederenstromen kan het wegvervoer beperkt worden tot voor- en natransport. Het lange afstandsvervoer, de zogenaamde line haul, kan dan uitgevoerd worden door het spoorvervoer dat maximaal zijn schaalvoordelen kan uitspelen indien men over voldoende volume beschikt. In Figuur 11wordt de opdeling van de kosten van intermodaal spoorvervoer overzichtelijk weergegeven.


53 / 100

Figuur 11: kostencomponenten intermodaal spoorvervoer

14% 5% 5%

Line haul spoor Voortransport Collectie 11%

Distributie

65%

Natransport


De vergelijkende carbon footprint analyse tussen het door-to-door wegvervoer en intermodaal spoorvervoer wordt weergegeven in Figuur 12.

Figuur 12: carbon footprint analyse intermodaal spoor versus wegvervoer

Door-to-door wegvervoer

Carbon footprint: 3.717 ton Intermodaal vervoer

Carbon footprint: 1.323 ton Bron: Rebel & TRI-VIZOR, 2009

Uit Figuur 12 leiden we af dat het intermodaal spoorvervoer een carbon footprint heeft die slechts 1/3 bedraagt in vergelijking met deze van het wegvervoer. Zoals reeds aangegeven zijn de resultaten uit de modelberekeningen te allen tijde ‘richtinggevend’. Concreet betekent dit dat de daadwerkelijke prijs (per voertuigkilometer of


per TEU,…) een gevolg zal zijn van ‘onderhandeling’ tussen verlader (of groep van verladers) en logistieke dienstverlener.

7.4

Validatie resultaten rekenmodel met concreet marktaanbod

Rekening houdend met de gemaakte assumpties, komt het concreet marktaanbod (verdere prijsoptimalisaties zijn zeker mogelijk bij concrete face-to-face onderhandelingen tussen verlader en logistieke dienstverlener) anno januari 2010 neer op: € 1.575 /45’ reefer container Uitgedrukt in voertuigkilometer (vkm)of per kilogram (kg)product komt de marktconforme kostprijs van het intermodaal spoorvervoer neer op: 1.43 euro/vkm of 6.4 eurocent/kg. De prijs van 1,43 euro/vkm is te interpreteren als een integrale prijs of blended rate voor zowel het wegals het spoorvervoer. Voor het wegvervoer (verdere prijsoptimalisaties zijn zeker mogelijk bij concrete face-to-face onderhandelingen tussen verlader en logistieke dienstverlener) is volgende prijs verkregen: € 1.600 / ’45 reefer container à €1.700 / ’45 reefer container Uitgedrukt in vkm komt de marktconforme kostprijs van het door-to-door wegvervoer neer op: 1.45 euro/vkm à 1,54 euro/vkm. De markt bevestigt met andere woorden de conclusie uit onze ‘vingeroefening’. Sterker nog, bij deze marktconforme validatie is bovendien abstractie gemaakt van de te verwachten prijsstijgingen in het wegvervoer, ondermeer door geen rekening te houden met: de verwachte prijsstijging brandstofprijzen; de verwachte ‘slimme’ kilometerheffing.

7.5

Modale shift weg/spoor is direct realiseerbaar

Een zeer belangrijk gegeven voor ons onderzoek is dat deze shift naar spoor onmiddellijk (!) kan gerealiseerd worden. Dit heeft alles te maken met het kunnen vervoeren tegen zogenaamde ‘marginale kost’ van extra lading naar die betreffende afzetgebieden. De intermodale operatoren hebben dit ook te allen tijde aangegeven. In een eerste fase maken zij gebruik van de beschikbare infrastructuur, zoals in de haven van Zeebrugge, tot er voldoende nieuw volume is om de stap te zetten naar de ontwikkeling van nieuwe infrastructuur te Roeselare.

54 / 100


Met voldoende volumes worden dus volumes bedoeld die momenteel niet in Zeebrugge aanwezig zijn. Er is met andere woorden nooit sprake van een shift van volumes van Zeebrugge naar Roeselare. De volumes in Roeselare zijn volumes die momenteel over de weg gaan, en die de overstap maken naar spoor of binnenvaart zonder volumes uit Zeebrugge te trekken. Hiertoe dient echter, naast de trafiek van reefer containter met diepvriesgroenten, andere bijkomende lading aangetrokken te kunnen worden om een regelmatige dienst (min. 2 à 3 treinen per week) te kunnen aanbieden. Hiervoor is zowat het equivalent van 65.000 à 90.000 13 ton op jaarbasis voor nodig.

13

2 à 3 ritten per week, waarbij een gemiddelde FEU ongeveer 22,5 ton pay load heeft en dit voor 52 weken.

55 / 100


7.6

56 / 100

Doorrekening binnenvaartcase Haven van Antwerpen

Zoals bij de assumpties reeds aangegeven wordt bij de doorrekening van de binnenvaart case expliciet rekening gehouden met het feit dat transport van diepvriesgroenten specifieke (en dus dure) equipment vereist. Deze specificiteit maakt daarenboven (geladen) retourstromen minder evident. Daarom wordt in de doorrekening met betrekking tot de binnenvaart geopteerd, om naast het initiële scenario met retourstromen, ook een scenario uit te werken waarbij de reefer containers leeg terugkomen (zowel voor de weg als de binnenvaart). Op deze wijze kunnen beide (extreme) scenario’s, namelijk met en zonder retourvracht, met elkaar worden vergeleken. De realiteit zal ongetwijfeld een combinatie van beide scenario’s zijn. In Figuur 13 worden de gehanteerde volumes en de vertaling hiervan naar transportmodi overzichtelijk weergegeven, zowel voor het door-to-door wegvervoer, als het intermodaal vervoer (weg-spoor).

Figuur 13:

door-to-door wegvervoer versus intermodaal binnenvaart

• Corridor Roeselare – Haven van Antwerpen „door-to-door‟ wegvervoer • 12.000 TEU per jaar • 100 km (Noord-Italië)

Aantal trucks (FTL) Aantal barges (5x per week)

6000 250 Intermodaal binnenvaart

“groupage versus orkestratie” Bron: Rebel & TRI-VIZOR, 2009

De gebruikte volumes hebben betrekking op de assumptie dat een terminal minimaal 1000 TEU per maand moet behandelen om break-even te draaien. Op jaarbasis komt dit neer op 12.000 TEU. Dit volume laat ook toe om het voortransport, zo effectief en efficiënt mogelijk te gaan organiseren en stroomlijnen. Indien wordt gerekend met de volle wagenladingen van de verschillende West-Vlaamse diepvriesgroenteproducenten naar overzeese bestemmingen dan komt men tot 800 à 1000 TEU op jaarbasis die in aanmerking komen voor binnenvaart naar de Antwerpse haven.


57 / 100

Indien de deelladingen hierbij in rekening worden gebracht, dan blijkt uit de marktanalyse dat we dit volume minimaal mogen verdubbelen naar 1.600 à 2000 TEU. Concreet betekent dit dat de diepvriesgroentecluster ongeveer voor 20% van het vereiste volume instaat. Hierbij moet opgemerkt worden dat dit enkel de groenteverwerkende bedrijven betreft. De aardappelverwerkende diepvriesproducenten zijn hier bijvoorbeeld niet meegerekend. Uit eerder uitgevoerde studies bleek de binnenvaart een minimaal potentieel te hebben van 10.000 TEU. Hierbij is uitgegaan van gewone open overslag, en niet van een geïntegreerd logistiek platform met bijkomende toegevoegde waarde activiteiten. Ten slotte is hierbij ook geen rekening gehouden met de potentiële volumes van grootverbruikers van basischemische producten zoals kalk, polypropeen, enz. Deze verladers, zoals Sioen en Deceuninck, zouden een modale shift kunnen maken indien de business case positief is en indien op het geïntegreerd logistiek platform ook toegevoegde waarde diensten zouden worden aangeboden die betrekking hebben op de behandeling van bulkgoederen, zoals verpakken en verzakken, silocapaciteit, enz. Uit de marktanalyse blijkt dat dit een minimaal potentieel volume kan vertegenwoordigen van ongeveer 50.000 ton, of omgerekend naar TEU nog eens ongeveer 5.000 TEU extra.

Tabel 5:

Resultaten calculatie Roeselare – Haven van Antwerpen (met retour)

Diepvries Roeselare - Haven Prijzen voor van Antwerpen crisis Door-to-door wegvervoer € 900.000 Intermodaal binnenvaart € 1.109.167 Verschil (Euro/jaar) € -209.167 Verschil (%) -23,2%

Carbon tax Carbon tax Internal. Internal. Wegvervoer Crisistarieven 22 42 2009 2020 duurder wegvervoer € 924.460 € 931.654 € 960.430 € 1.034.640 € 1.045.200 € 1.350.000 € 720.000 € 1.123.730 € 1.128.014 € 1.145.147 € 1.203.151 € 1.139.527 € 1.199.167 € 1.073.167 € -199.271 € -196.360 € -184.718 € -168.511 € -94.327 € 150.833 € -353.167 -21,6% -21,1% -19,2% -16,3% -9,0% 11,2% -49,1%

Carbon tax 17


Tabel 6: Diepvries Roeselare - Haven van Antwerpen Door-to-door wegvervoer Intermodaal binnenvaart Verschil (Euro/jaar) Verschil (%)

Resultaten calculatie Roeselare – Haven van Antwerpen ( zonder retour) Prijzen van vóór crisis € 1.800.000 € 2.008.333 € -208.333 -11,6%

Carbon tax Carbon tax Internal. Internal. Wegvervoer 22 42 2009 2020 duurder € 1.824.460 € 1.831.654 € 1.860.430 € 1.934.640 € 1.945.200 € 2.700.000 € 2.022.897 € 2.027.180 € 2.044.314 € 2.102.317 € 2.038.693 € 2.308.333 € -198.437 € -195.527 € -183.884 € -167.677 € -93.493 € 391.667 -10,9% -10,7% -9,9% -8,7% -4,8% 14,5% Carbon tax 17


Zowel uit Tabel 5 als Tabel 6 blijkt dat de binnenvaart enkel een rendabel alternatief vormt indien het wegvervoer significant duurder wordt (+50%). Deze trend wordt door de verschillende marktspelers als realistisch omschreven, maar zou zich pas binnen enkele jaren manifesteren.

Crisistarieven wegvervoer € 1.440.000 € 1.888.333 € -448.333 -31,1%


58 / 100

Het grote verschil tussen de resultaten met retourstromen en zonder retourstromen heeft betrekking op het feit dat de kostprijs van het wegvervoer quasi is gehalveerd, waardoor het verschil tussen intermodaal binnenvaart en wegvervoer ook bijna steeds de helft is bij de calculatie zonder retourstromen in vergelijking met retourstromen. Concreet komt het er op neer dat zonder retourvracht beide alternatieven duurder worden, in het bijzonder het wegalternatief. Zoals eerder aangegeven zal in de realiteit de uitkomst zich tussen deze twee extremen bevinden. Een andere belangrijke verklaring voor de verschillen in kostprijs is het onvoldoende kunnen uitspelen van de schaalvoordelen van de binnenvaartmodus, door de relatief korte vaarafstand. Niettemin kan met voldoende volume dit probleem overstegen worden. Het spreekt voor zich dat het aandeel voortransport in de totale kost hoger is, indien er geen retourstromen zijn, in vergelijking met de case waarbij er wel retourstromen zijn. In figuren 14 en 15 wordt de opdeling van de kosten van intermodaal binnenvaart overzichtelijk weergegeven. Figuur 14:

kostenopdeling intermodaal binnenvaart (met retour)

8%

0%

33% 43%

Line haul barge

Voortransport Collectie Distributie Natransport

16%



Figuur 15:

18%

59 / 100

kostenopdeling intermodaal binnenvaart (zonder retour)

4%

0% 48%

Line haul barge

Voortransport Collectie Distributie Natransport

30%


Subsidies, bijvoorbeeld Steun Intermodaal Vervoer (SIV) werden vooralsnog niet meegenomen. Dit zou, mits voldaan aan een aantal (volume) engagementen, 17.5 Euro/volle container kunnen zijn. Wat natuurlijk een positieve impact zou hebben op de kostenvergelijking tussen intermodaal binnenvaart en wegvervoer. De carbon foorprint analyse tussen het door-to-door wegvervoer en intermodaal spoorvervoer wordt weergegeven door Figuur 16. Figuur 16: carbon footprint analyse intermodaal binnenvaart versus wegvervoer

Door-to-door wegvervoer

Carbon footprint: 1439 ton Intermodaal binnenvaartvervoer

Carbon footprint: 857 ton Bron: Rebel & TRI-VIZOR, 2009

Uit Figuur 12 leiden we af dat de intermodale binnenvaartoplossing een carbon footprint heeft die slechts 60% (!) bedraagt in vergelijking met deze van het wegvervoer.


Zoals reeds aangegeven, zijn de resultaten uit de modelberekeningen te allen tijde ‘richtinggevend’. Concreet betekent dit dat de daadwerkelijke prijs (per vkm of per TEU,…) een gevolg zal zijn van ‘onderhandeling’ tussen verlader (of groep van verladers) en logistieke dienstverlener.

60 / 100


8 Inzicht in mogelijke organisatie- en contracteringsvormen Alvorens in te zoomen op mogelijke organisatie- en contracteringsvormen voor de ontwikkeling van het geïntegreerd logistiek platform Roeselare-Izegem, is het belangrijk om eerst een beeld te hebben van wanneer het geïntegreerd logistiek platform een succes is voor de publieke initiatiefnemer, namelijk de West-Vlaamse Intercommunale (WVI). Met anderen woorden wat is succes voor de WVI? Vervolgens kan de keuze gemaakt worden van hoe dit succes te bereiken valt, ondermeer door een antwoord te bieden op de vraag naar welke organisatie- en contracteringsvorm het meest geschikt is om dit succes te bereiken.

8.1

Wanneer is het geïntegreerd logistiek platform een succes?

Voor de WVI is de ontwikkeling van het geïntegreerd logistiek platform een succes indien drie kritische succesfactoren vervuld worden, namelijk: Multi-user (open access); Multimodaliteit (weg-water-spoor); Multi-goederenstromen (containers, bulk,…). Invulling van de drie kritische succesfactoren moet er voor zorgen dat de beoogde finaliteit van het geïntegreerd logistieke platform, namelijk versterkend en verankerend werken voor de lokale industrie uit Midden- en Zuid-West-Vlaanderen en haar bovenlokale goederenstromen, wordt gerealiseerd. Hierbij moet het aspect van multi-user of open access garanderen dat de terminal openstaat voor elk type verlader. Dit betekent zowel grote verladers (met grote volumes) als kleine verladers (met kleine volumes). Open access is met andere woorden essentieel. Dit geïntegreerde logistieke platform moet het klassieke één-op-één verhaal overstijgen. Om duurzaamheid te stimuleren, moet er de mogelijkheid zijn om van alternatieve transportmodi gebruik te maken. Ten slotte behoren Schaapbrugge en Sasbrug tot de schaarse terreinen in West-Vlaanderen waar een trimodale ontsluiting mogelijk is. Rekening houdend met de aangetoonde potentie en de indicatieve business cases uit de hoofdstukken 6 en 7 is hier ook (latente) vraag naar. De te ontwikkelen inland terminal zal ook moeten openstaan voor verschillende goederenstromen. Een uitsluitende focus op bijvoorbeeld containers moet worden vermeden,

61 / 100


niet alleen om adequaat te kunnen inspelen op de (potentiële) vraag van de verladers, maar eveneens om voldoende kritische massa te kunnen verkrijgen om de exploitatie rendabel te maken. Nu het succes beschreven is (WAT-vraag), zal de keuze gemaakt moeten worden welke weg het best wordt gevolgd om deze succesvolle ontwikkeling van het geïntegreerd logistiek platform te bereiken. Hier willen we met andere woorden een antwoord, of beter een keuzemogelijkheid aanreiken om een antwoord te kunnen bieden op de HOE-vraag. Vooraleer concreet in te zoomen op de specifieke case van het geïntegreerd logistiek platform Roeselare-Izegem, wordt even stilgestaan bij een meer algemene theoretische duiding van de mogelijkheden aangaande de organisatie- en contracteringsvormen.

8.2

Keuze uit verschillende organisatie- en contracteringsvorm(en)

Binnen dit onderdeel wordt, vanuit een algemene insteek, stil gestaan bij verschillende relevante parameters waarmee men als publieke partij rekening moet houden bij de keuze van een optimale organisatiestructuur en contracteringsvorm. Na deze toelichting wordt specifiek op de case van het geïntegreerd logistiek platform te Roeselare-Izegem ingezoomd.

8.2.1

Belang van driespel risico – rendement – zeggenschap

Welke samenwerkingsvorm en contracteringsvorm het beste past bij de verschillende stakeholders (publiek-privaat) is een gevolg van hun positie met betrekking tot drie, onlosmakelijk met elkaar verbonden, aspecten: Risico; Rendement; Zeggenschap. Een aantal factoren zoals budgettaire middelen, in-house ervaring op het vlak van gebiedsontwikkeling en vastgoed en de impact van publieke belangen (zoals verduurzaming goederenstromen, verlagen externe kosten,…) bepalen de optimale organisatiestructuur en/of contracteringsvorm voor de ontwikkeling van het geïntegreerd logistiek platform. Centrale vraag is: zullen de overheidspartijen de ontwikkeling zelf in handen nemen, of worden er private partijen gezocht die binnen bepaalde randvoorwaarden de ontwikkeling deels of geheel uitvoeren en commercialiseren? In elk geval moet bij de genomen keuze de balans tussen risico, rendement en zeggenschap voor alle partijen in evenwicht zijn. Bijvoorbeeld: hoe meer zeggenschap de overheid wenst,

62 / 100


hoe meer risico zij moet aanvaarden. Of nog: indien aan een private partij gevraagd wordt om veel risico’s op te nemen, is het ook billijk dat deze hiervoor een hoog rendement in ruil vraagt.

8.2.2

Waarmee rekening houden bij de keuze van een organisatiestructuur?

De keuze voor (de wijze van) samenwerking met een private partij zal beoordeeld worden op basis van een aantal mogelijke criteria, die zowel juridisch (bijvoorbeeld bepalingen met betrekking tot het openbaar domein), fiscaal (bijvoorbeeld de fiscale gevolgen van de contractvorm) als financieel (bijvoorbeeld de financiële gevolgen van een risicospreiding) van aard zijn of gewenst zijn door de initiatiefnemers, zoals: Ontwikkelingsrisico’s die de aanbestedende overheid op zich wil nemen en risico’s welke de private partij wenst te nemen (in bepaalde gevallen kan deze laatste verlangen belangrijke risico’s te delen); Eigendomsstructuur en finale bestemming van objecten; Aard van de investeringsprojecten en de mate waarin ze onderling verschillen (commerciële functie of publieke functie); Mate van ‘in-house’ expertise bij de aanbestedende overheid in de verschillende fasen van het project; Mate waarin de initiatiefnemende overheid mee wenst te sturen; Mate waarin er nood is aan duidelijke herkenbaarheid ten aanzien van derden, ‘één aanspreekpunt’; Vereiste expertise voor de uitvoering van de ontwikkelingsstrategie (in vergelijking met de beschikbare expertise binnen de betrokken partijen); Mate van voorfinanciering van de investeringen door publieke partijen (publiek alleen: grote voorfinancieringslast – participatief: gemiddelde voorfinancieringslast – contractueel: kleine voorfinancieringslast, zie verder); Mogelijke fiscale voordelen. Vanzelfsprekend moet het gekozen samenwerkingsmodel voldoen aan de juridische randvoorwaarden, in het bijzonder de mogelijkheden tot publieke participatie in private vennootschappen, het gelijkheidsbeginsel en de wetgeving inzake overheidsopdrachten.

63 / 100


8.2.3

Waarmee rekening houden bij de keuze van een contracteringsvorm?

De fase van het project waarin de opdrachtgevende overheid een beroep wenst te doen op de private sector bepaalt in grote mate de contracteringsvorm. Volgende fasen worden onderscheiden: Voorstudie; Studie; Ontwerp; Uitvoering; Onderhoud; Exploitatie; Financiering. Voor elk van deze fases moet bepaald worden welke partij deze taken en daaruit voortvloeiend welke risico’s op zich neemt: bijvoorbeeld de intercommunale, aannemers, terminal operatoren, logistieke dienstverlener, financiers, enz. In termen van de hiermee verbonden risico’s gaat het in grote lijnen om: Bouwrisico: realisatie van de werken (bv. kaaimuur, basis- en superstructuur terminal); Beheerrisico: onderhoud van de werken (bv. kaaimuur, basis- en superstructuur terminal); Exploitatierisico: commercialisering van het project (vraagrisico, in hoeverre wil de publieke partij hier aan risicodeling doen?). Er kan bijvoorbeeld geopteerd worden om het onderhoud mee aan de private sector over te dragen. Op deze wijze wordt de aannemer van de bouwwerken verantwoordelijk gesteld voor het onderhoud dat nadien dient te gebeuren, hetgeen de kwaliteit van de bouwwerken kan verhogen. Concreet worden het bouwen het beheerrisico in deze situatie bij een private partij gelegd. Kwalitatief hoogstaander is de situatie waarbij ook het ontwerp wordt overgedragen. Op die manier zal de private partner reeds bij het ontwerpen van bijvoorbeeld de kaaimuur rekening houden met de onderhoudsvereisten en de financiële gevolgen hiervan. Hieronder een overzicht van verschillende contracteringsvormen: Traditioneel: de overheid beheert alles behalve de uitvoering van de werken. Zij neemt alle risico’s op zich, tenzij ze via een goed ‘turnkey contract’ een stuk van het bouwrisico bij de aannemer legt.

64 / 100


65 / 100

Geïntegreerde contractvorm: Design & Build (DB): het opmaken van het ontwerp en de uitvoering van de werken, samengebracht in één geïntegreerd contract. De contractant staat niet in voor de financiering van het project, dat door de aanbestedende overheid zal worden betaald. Geïntegreerde contractvorm: Design & Build & Maintain (DBM): In een dergelijk contract wordt een langdurige onderhoudsplicht toegevoegd aan ontwerp en bouw. De prikkel die daarmee wordt neergelegd bij de aannemer is de optimalisering of minimalisering van de levenscycluskosten van de betreffende infrastructuur. Geïntegreerde contractvorm: Design & Build & Finance & Maintain (DBFM (O)): Een DBFM-contract heeft betrekking op het ontwerp (Design), de bouw (Build), de financiering (Finance), het onderhoud (Maintain) en desgevallend de exploitatie (Operate) van een bepaald werk. De samenwerkingsstructuur en contracteringsvormen hebben bepaalde voor- en nadelen en de keuze hiervoor zal door een heel aantal criteria bepaald worden. In elk geval is het belangrijk dat meerwaarde gecreëerd wordt bij de gekozen projectstructuur en/of contracteringsvorm. De keuze wordt dan ook best mede bepaald aan de hand van een beknopte financiële analyse. Hierbinnen kunnen dan een aantal juridische varianten doorgerekend worden (bv. fiscale optimalisatie, cash flow optimalisatie, …). Uit deze eenvoudige financiële doorrekening kan dan heel snel de juiste juridische en fiscaal optimale projectstructuur en/of contracteringsvorm worden gekozen.

8.2.4

Opteren voor een contractuele, participatieve of gemengde Publiek Private Samenwerking (PPS) ?

Het onderscheid tussen een contractuele en participatieve PPS heeft te maken met de wijze waarop wordt omgegaan met de risico’s. Over het algemeen wordt een onderscheid gemaakt tussen diverse PPS-contracteringsvormen naargelang er sprake is van een (alternatieve, verbeterde) risicoverdeling tussen overheid en private sector dan wel van een risicodeling tussen beide actoren. Bij risicoverdeling opteert men voor een contractuele vorm van PPS, aangezien er nog steeds een belangrijk verticaal georiënteerd samenwerkingsverband is tussen opdrachtgever(s) – opdrachtnemer(s). Bij risicodeling kiest men voor een meer horizontaal georiënteerd samenwerkingsverband in de vorm van een participatieve PPS waarbij zowel publieke als private partners samen een gezamenlijke, Speciale Project Vennootschap (‘Special Purpose Vehicle’) (SPV) oprichten. Combinaties van beide PPS-vormen zijn natuurlijk ook mogelijk.


Contractuele PPS Er wordt een contract afgesloten met een private partij die al dan niet zelf een SPV opricht om de werken uit te voeren. Participatieve PPS De betrokken partijen bij de ontwikkeling van het geïntegreerd logistiek platform (WVI, provincie West-Vlaanderen, Waterwegen & Zeekanaal, Infrabel,…) en de private partij(en) richten een projectvennootschap op. De grondeigenaar (hier WVI) kan dan zijn gronden inbrengen, waarbij in hetgeen volgt gewezen wordt op de juridische beperkingen. De private partij doet een kapitaalinbreng. Deze projectvennootschap trekt externe financiering aan voor uitvoering van werken (bouwrijp maken terreinen, voorzien in basisinfrastructuur en superstructuur (bijvoorbeeld bedding voor spoorlijnen, speciale verharding voor reach stackers, enz.) voor de te ontwikkelen binnenvaarten spoorterminals. De projectvennootschap exploiteert vervolgens de terminals en de terreinen. De projectvennootschap kan opgericht worden onder publiekrechtelijk of privaatrechtelijk statuut, of een hybride vorm. Het statuut van deze vennootschap wordt bepaald door o.m. volgende factoren: toezicht, inbreng, bestuurders, taakstelling en het kunnen nemen van eenzijdige beslissingen. Indien voor elk van deze aspecten, het luik ‘publiekrechtelijk’ groter is dan het luik ‘privaatrechtelijk’ kan ervan uitgegaan worden dat het statuut van de vennootschap veeleer publiekrechtelijk dan privaatrechtelijk zal zijn. Combinatie contractuele en participatieve PPS Beide modellen worden gecombineerd. De projectvennootschap, waarin een private partij mee participeert, voert het project zelf niet uit, maar sluit een PPS-contract af met een uitvoerende private partij. De projectvennootschap zou dan dienst kunnen doen als een soort grondbank. Bij de vormgeving van de projectstructuur kan overwogen worden om bouwprojecten die verschillend van aard zijn (bouwrijp maken terreinen tegenover bouw van een kaaimuur) met het oog op uitvoering aan verschillende partners te geven, dit om prijs en kwaliteit per project te kunnen optimaliseren. Het opsplitsen van het project in verschillende ‘percelen’ of opdrachten kan ook aangewezen zijn om de financiële haalbaarheid in hoofde van de private partner te bewerkstelligen, hetgeen gemakkelijker zal zijn als de investeringskost daalt. Anderzijds loopt men hierbij het risico een geïntegreerde ontwikkeling in gevaar te brengen. De bestaande en bruikbare expertise binnen de initiatiefnemende overheid en betrokken partijen is dan weer bepalend voor wanneer in het ontwikkelingsproces op private partijen beroep gedaan moet worden.

66 / 100


8.3

8.3.1

67 / 100

De case van het geïntegreerd logistiek platform Roeselare-Izegem

Premisse

Als premisse voor het beschrijven van de mogelijke organisatie- en contracteringsvormen zijn we uitgegaan van het feit dat de WVI haar rol voornamelijk ziet als ontwikkelaar van publieke infrastructuur. Hieronder verstaat zij concreet: Bouwrijp maken van de terreinen Schaapbrugge en Sasbrug; Aanleggen van basisinfrastructuur (wegenis) en nutsvoorzieningen op de terreinen Schaapbrugge en Sasbrug; Functie van land lord voor de te ontwikkelen terminals. Hieronder wordt verstaan dat zowel de superstructuur (bv. behandelingsmateriaal) als de operaties privaat worden uitgevoerd. De basisinfrastructuur (verharding terreinen) en de superstructuur (kaaimuur) worden publiek aangeboden. Het oprichten van een eventuele dochtermaatschappij met het oog op de commercialisering van zowel de inland terminals als de bedrijventerreinen wordt, om economisch en fiscaal-technische redenen (bijvoorbeeld om BTW te kunnen recupereren), niet ‘a priori’ uitgesloten door de WVI. Dit is momenteel echter niet aan de orde en zou steeds aan bijkomend (juridisch) onderzoek moeten worden onderworpen. Dit impliceert echter wel dat enkel contractuele relaties mogelijk zijn voor de WVI, en participatieve PPS momenteel buiten beschouwing wordt gelaten voor de ontwikkeling van de terreinen Schaapbrugge en Sasbrug en dus ook voor de ontwikkeling van de kaaimuur en het spoorplatform.


8.3.2

WVI beschikt steeds over een terugval-optie bij ontwikkeling geïntegreerd logistiek platform

In deze paragraaf wordt de logistieke ontwikkeling van de site Schaapbrugge besproken, aangezien deze direct ontwikkelbaar is. De ontwikkeling van de site van Sasbrug is op de middellange termijn ontwikkelbaar (binnen de 5 jaar) en kan volledig analoog gebeuren. In functie van de risico’s en rekening houdend met de tijd (= de optimale logistieke invulling kan meer tijd vergen dan invulling op basis van de huidige vraag en tijd heeft natuurlijk ook een geldwaarde) die de WVI wil nemen bij de logistieke ontwikkeling van het bedrijventerrein Schaapbrugge, kunnen er drie potentiële ontwikkelingsscenario’s worden onderscheiden: Klassieke bedrijventerreinontwikkeling waarbij de percelen verkocht worden (met recht van wederinkoop aan één of meerdere private partijen) en waarbij specifieke eisen worden gesteld met betrekking tot modal shift, consolidatie, gebruik van gemeenschappelijke diensten bv. douane), ‘open access’ van overslagkade,…; Klassieke bedrijventerreinenontwikkeling waarbij er enkel met een concessie wordt gewerkt voor het watergebonden perceel en waarbij de ontwikkelingskost van de kaaimuur volledig door de publieke actor wordt gedragen; De terminal operator draagt in dit scenario het volledige volumerisico (overgeslagen tonnages); Innovatieve bedrijventerreinenontwikkeling waarbij er zowel een concessie wordt verleend voor het watergebonden perceel als voor de aangrenzende percelen, en waarbij de ontwikkelingskosten van de kaaimuur of spoorplatform volledig door de publieke actor worden gedragen. In dit scenario wordt een goederenmakelaar aangesteld die samen met de terminal operator het volumerisico (overgeslagen tonnages) draagt. Naast deze drie ‘logistieke’ ontwikkelingsscenario’s, heeft de WVI altijd een exit-strategie. Mocht een logistieke ontwikkeling immers onvoldoende kandidaten aantrekken, kan er voor worden gekozen om het watergebonden perceel inclusief aangrenzende percelen te verkopen aan een verlader die de kade wil aanwenden voor klassieke één-op-één bulk overslag (zoals dit bijvoorbeeld het geval is bij bouwhandelaars, betonproducenten, veevoederbedrijven,..) of kan gewerkt worden met een recht van opstal. De WVI beschikt met andere woorden steeds over een terugvaloptie/exitstrategie, doordat de vraag voor de ‘klassieke’ invulling groter blijkt te zijn dan de beschikbare ruimte te Schaapbrugge. Niettemin is het de bedoeling van de WVI om deze strategische locatie, vanuit een maatschappelijk perspectief, optimaal te laten renderen en te kiezen voor de invulling van een geïntegreerd logistiek platform met al haar functionaliteiten (cf. infra). In wat volgt worden de drie logistieke ontwikkelingsopties verder uitgewerkt.

68 / 100


8.3.2.1

Klassieke bedrijventerreinontwikkeling op basis van verkoop met recht van wederinkoop.

In dit geval opteert de WVI ervoor om de gronden van de strategische locatie te verkopen aan één of meerdere private partijen die als hoofddoel een logistieke activiteit hebben. In het verkoopcontract kan zij dan met de private partij(en) onderhandelen over de eisen die zij minimaal ingevuld wil zien. Hoe minder streng de eisen (bv. m.b.t. bundeling van goederenstromen, open acces terminal, …). hoe sneller de gronden verkocht zullen zijn. Door te werken met een verkoopscontract en niet met een recht van opstal of een concessieformule, wordt onvoldoende aandacht besteed aan het strategische belang van deze watergebonden gronden en aangrenzende terreinen. Bij een verkoop verliest men immers de directe controle verliest over deze strategische gronden en er is bovendien vanuit een maatschappelijk perspectief een grote opportuniteitskost verbonden aan een ‘verkeerde’ invulling van deze schaarse terreinen. Naast het bouwrijp maken van de terreinen opteert de WVI in dit scenario om niet te investeren in de kaaimuur. Indien de private operator de kaaimuur niet geheel wil/kan financieren, dan kan hij steeds opteren om in te schrijven in het zogenaamde kaaimurenprogramma van Waterwegen & Zeekanaal (W&Z) om zo een beroep te kunnen doen op de 80/20-PPS regeling. In dit scenario draagt de WVI een zeer beperkt risico, met name de onzekerheid over wanneer de terreinen verkocht zullen zijn. Niettemin kan zij dit regelen door haar eisen verbonden aan het verkoopscontract meer of minder stringent te maken. Vanuit een maatschappelijk perspectief verdient dit ontwikkelingsscenario geen aanbeveling, aangezien de strategische locatie van het terrein als uiterst schaars mag beschouwd worden en er vanuit dat perspectief meer publieke sturingsmogelijkheden aangewezen zijn. Daarenboven verliest de WVI bij een verkoop deze strategische gronden, wat nefast is voor de ontwikkeling en realisatie van een logistieke lange termijn visie op provinciaal en zelfs op Vlaams niveau.

8.3.2.2

Klassieke bedrijventerreinontwikkeling met concessie voor het watergebonden perceel en verkoop van aangrenzende percelen

Dit scenario komt in principe overeen met een klassiek ontwikkelingsscenario van een inland terminal. Het watergebonden stuk wordt in concessie gegeven en de betreffende operator sluit voor de bouw van de kaaimuur een PPS-contract af met W&Z. De aangrenzende nietwatergebonden percelen worden verkocht, ofwel aan de terminal operator, ofwel aan andere (logistieke) private partijen. In dit scenario kan de WVI, in samenspraak met W&Z, steeds sturing behouden over de invulling van het watergebonden perceel. Vanuit maatschappelijk oogpunt is dit een goede zaak. Niettemin wordt er in dit scenario ‘niet handig’ omgegaan met de volumerisico’s. De facto komt het er op neer dat de private operator het volledige volumerisico draagt. Immers, om de 80/20financiering te verkrijgen, dient deze operator vooraf bepaalde en aan het investeringen subsidie bedrag gerelateerde volumes te behalen jaar na jaar.

69 / 100


Dit heeft in het recente verleden soms tot problemen, zelfs faling geleid, bij de (kleinere) inland containerterminals. Niet zo zeer voor één-op-één overslag zoals voor bouwmaterialen en bulkgoederen, maar wel voor containerbehandeling, terwijl de terminal exploitant hiertoe voor een stuk afhangt van de verlader. Voor één-op-één overslag kan de PPS-regeling van W&Z een groot succes worden genoemd. Voor de containeroverslag zou er, zeker met de huidige financiële en economische crisis, misschien nagedacht kunnen worden hoe men nog op een andere manier zou kunnen omgaan met de risicoverdeling tussen publieke en private partij. Ten slotte is in deze constructie de operator totaal afhankelijk van niet of onvoldoende ‘gecommitteerde’ goederenvolumes van verladers. Verladers, die de goederenstromen genereren en vaak de finale beslissingsmacht hebben over transportkeuzes, engageren zich immers helemaal niet in deze constructie. Zij nemen geen risico. Ervaring leert dat logistieke dienstverleners of terminal operatoren onvoldoende impact hebben op hun verlader/klanten, wat maakt dat een dergelijk overslag- of consolidatiepunt steeds heel risicovol is. Het louter leunen op één grote verladers of klant kan bij vertrek van deze faliekant zijn.

8.3.2.3

Innovatieve bedrijventerreinontwikkeling op basis van concessies, waarbij de publieke actor instaat voor de bouw van de kaaimuur en een aangepaste risicoverdeling uitwerkt

In dit scenario opteert de WVI om de bestaande vicieuze cirkel tussen vraag en aanbod te doorbreken, doordat zij zelf instaat voor de bouw en financiering van de kaaimuur zonder harde 14 volume-engagementen te eisen van de terminal operator. Enige harde eis is dat de terminal een publiek (i.e. een open access) karakter heeft en dat verschillende goederenstromen kunnen worden behandeld. Wat de bouw van de kaaimuur betreft, kan de WVI steeds opteren om dit in een afzonderlijke PPS-constructie te gieten, waarbij bijvoorbeeld de private partij niet alleen instaat voor de bouw van de kaaimuur maar eveneens voor de financiering en het onderhoud ervan. Aangezien de WVI niet opteert om bijvoorbeeld een aparte dochter op te richten, wordt logischerwijze elke vorm van participatieve PPS (cfr. supra) uitgesloten en worden enkel contractuele PPS-vormen toegelaten. De ideale contractvorm voor de bouw van de kaaimuur is voorwerp van nader onderzoek en wordt hier niet verder uiteengezet. De verschillende keuzemogelijkheden kunnen samen worden gevat binnen de bestaande geïntegreerde contractvormen, zoals: ontwerp en bouw (design en build), ontwerp, bouw en onderhoud (design, build en maintain) en tenslotte ontwerp, bouw, onderhoud en financiering (design, build, maintain and finance) (cf. infra).

14 De 80/20-PPS regeling van W&Z voorziet reeds in de mogelijkheid om van de volumecriteria af te wijken voor projecten “die een algemeen strategisch en/of economisch belang inhouden”. Niettemin wil de WVI hier opteren om geen volume-engagementen aan te gaan, om zo maximaal de potentie van de overslagterminal te kunnen benutten.

70 / 100


71 / 100

Een ander gevolg van het niet opteren voor de oprichting van een BTW-plichtige dochter, is dat de enige mogelijkheid om BTW te recupereren het aanvragen van een subsidieregeling betreft. Dit hoeft niet noodzakelijkerwijze nadelig te zijn maar nader financieel en juridisch onderzoek strekt hier zeker tot de aanbeveling. Zowel het watergebonden perceel als de niet-watergebonden percelen in concessie Rekening houdend met de hoge opportuniteitskost die verbonden is aan een verkeerde invulling van het bedrijventerrein, zowel bij het watergebonden perceel als bij de aangrenzende bedrijventerreinen, biedt een concessiebeleid de beste kansen tot een succesvolle invulling alsook de beste sturingsmechanismen voor de publieke partij wat betreft terreininvulling, gebruik, bundeling van goederenstromen, modal shift, enz. Door te werken met een strategisch concessiebeleid kan de publieke actor aan de hand van zijn concessieprijs de private partij(en) trachten te sturen naar de gewenste invulling. Indien de private partij zeer veel bereikt op het gebied van bundeling van stromen, gekoppeld aan een modal shift, dan kan bijvoorbeeld de concessieprijs verlaagd worden. Hierdoor heeft de private speler een grote prikkel om zo goed als mogelijk in te spelen op de verwachtingen (concessievoorwaarden) van de publieke actor, aangezien hij er een direct financieel belang bij heeft. Indien uit nader juridisch onderzoek zou blijken dat concessie niet mogelijk is, kan steeds worden gewerkt met recht van opstal. Groot voordeel aan dit zakelijk recht is dat de publieke actor, net zoals bij een concessie, eigenaar blijft van de strategische gronden op de lange termijn. Nadeel is dat de canon die betaald moet worden bij een recht van opstal, veel minder stuurbaar is in vergelijking met een concessietarief. Nader juridisch onderzoek strekt hier eveneens tot de aanbeveling. Aanstellen van een makelaar van ladingen om aan risico(ver)deling te doen Verder wil de WVI, bij voorkeur in nauwe samenwerking met het LPWP, in dit scenario ook een oplossing voorzien om voldoende goederenvolumes te verkrijgen die gebruik maken van de inland terminal. In het huidige landschap van binnenvaartterminals staat alleen de terminal operator in voor het aanbrengen van volumes. Daar de WVI in dit scenario volledig wil inzetten op een maximaal maatschappelijk rendement, kan zij er bijvoorbeeld voor opteren om een ‘neutrale’ makelaar van ladingen aan te stellen die specifiek op zoek gaat naar enerzijds goederenstromen die gebruik maken van de binnenvaart en anderzijds naar goederenstromen die gebundeld kunnen worden. Door deze neutrale partij wordt een multilateral contract afgesloten tussen de verschillende verladers die bereid zijn zich te engageren om een zeker volume in de community te brengen en gebundeld via het logistieke platform te laten verlopen, waarbij eenduidige afspraken gemaakt worden rond enter- exit strategy, volume variaties en de gain sharing. Deze orkestrator heeft verder een rol in het monitoren, het bijsturen en het uitbreiden van deze gebundelde stromen.


72 / 100

Bovendien kunnen we stellen dat het belangrijkste verschil tussen de traditionele relatie verlader – logistieke dienstverlener en de nieuwe relatie bij gebundelde stromen is dat in het laatste geval de verlader meer impact en ook meer zekerheid heeft. Hij neemt als het ware het heft mede in handen, samen met ‘concullega’s’, georkestreerd door een neutrale partij, en gezamenlijk stappen ze vervolgens naar de logistieke dienstverlener voor de operationele uitvoering. Het aanstellen van een makelaar van ladingen vanuit de publieke zijde zorgt ervoor dat de private operator niet alleen meer het risico moet dragen dat verbonden is aan het verkrijgen van voldoende goederenstromen. De publieke partij zal via de neutrale goederenmakelaar weliswaar, een deel van dit risico op zich nemen waardoor de potentie van de inland terminal naar toekomstige verladers toe optimaal benut kan worden. De aanstelling van zo’n goederenmakelaar hoeft de WVI natuurlijk niet alleen te doen. Het LPWP kan hier eveneens een ondersteunende of zelfs een trekkende rol in spelen. Niettemin sterkt het tot de aanbeveling om, alvorens een bestek te ontwikkelen voor het aanstellen van een makelaar van ladingen, een marktconsultatie te organiseren. Op deze wijze verkrijgt de publieke partij, zijnde de WVI al dan niet in combinatie met het LPWP, een goed beeld van welke partijen in de markt aanwezig zijn die hierop zouden inschrijven, hoe deze best vergoed worden (middelen- of resultaatsverbintenis of combinatie van beide) en of de verladers en logistieke dienstverleners hier eveneens de meerwaarde van inzien. De feedback vanuit de markt leidt dan tot een optimale omschrijving van het bestek, en de hieraan gekoppelde verwachtingen, en biedt met andere woorden de hoogste kans op succes. Slim omgaan met exploitatie (en volumerisico) Teneinde de telkens opnieuw opduikende kloof tussen vraag en aanbod in de logistieke markt te overbruggen dient men op zoek te gaan naar innovatieve modellen en concepten. Het traditionele model, waarbij het risico hoofdzakelijk bij de terminal operator wordt gelegd, blijkt vandaag de dag niet voldoende te werken. Vele binnenvaartterminals komen in de problemen. Eén van de belangrijkste redenen is dat de terminal operator als aanbieder van transportinfrastructuur te weinig impact heeft op de markt van de verladers om een duurzame, stabiele werking te verzekeren. De terminal operator is afhankelijk van de verladers/klanten. Valt er bijvoorbeeld ineens een grote klant weg dan kan dit de rendabiliteit van de terminal danig onder druk zetten. Een belangrijke nieuwe trend in de logistiek is deze van cross supply chain samenwerking waarbij verladers samenwerken en hun stromen bundelen aan de hand van risk- en gain sharing. De neutrale orkestrator (zie hoger) waakt over de correcte naleving van de spelregels vooraf vastgelegd in een multilaterale overeenkomst. In die multilaterale overeenkomst is er naast de risk- en gain sharing in het bijzonder aandacht voor een toetreding- en uittreding strategie en volume variatiemechanismen. M.a.w. deze neutrale partij orkestreert de community van verladers en de gebundelde stromen en brengt ‘deze bundel’ naar’het logistiek platform.


De rol van de neutrale orkestrator is dus tweevoudig. Vooreerst heeft hij als taak volume aan te brengen en daarnaast heeft hij een makelaarsfunctie. Indien het niet-gebundelde stromen betreffen worden de stromen rechtstreeks doorgegeven aan de terminal operator en krijgt hij hiervoor een vergoeding van de terminal operator in functie van het volume (‘finders fee’). Indien het gebundelde stromen betreffen wordt een community opgezet en staat de orkestrator in voor de monitoring, de afrekening, de bijsturing, de expansie,… Ook voor deze rol wordt hij vergoed in functie van het volume dat hij gebundeld aanbrengt. Verladers engageren zich naar elkaar toe en engageren zich ook om gezamenlijk hun gebundelde stromen via het logistiek platform te laten verlopen. De gains (of risks) ten gevolge van de bundeling worden op een billijke manier verdeeld aan de hand van het in de multilaterale overeenkomst gestipuleerde gain sharing model. Een logistieke dienstverlener (bv. terminal operator) staat in voor de operatie en wordt hiervoor vergoed per handeling. Via een openbare aanbesteding zoekt de publieke actor de meest geschikte dienstverlener. Aan deze tender kan ook een volume-engagement verbonden zijn. Dan verbindt deze terminal operator er zich toe zelf (nieuwe) volumes aan te brengen. De publieke actor(en) ondersteun(t)(en) de opstart (maakt de terreinen bouwrijp, staat in voor de wegenis en de nutsvoorzieningen, bouwt de superstructuur,…) en sluit in een openbare aanbestedingsformule een contract af met logistieke operator(en)-terminal operator en met een neutrale goederenmakelaar of orkestrator. Met deze laatste wordt een resultaatsverbintenis inzake volumes afgesloten. Dit volume-engagement wordt eventueel gedeeld met de logistieke dienstverlener(s) (zie hoger). Het voordeel van deze nieuwe organisatievorm t.o.v. de traditionele vorm bij het ontwikkelen van een geïntegreerd logistiek platform is dat de risico’s en de gains evenwichtiger verdeeld worden over meerdere actoren. Dit resulteert in een duurzamer logistiek concept. Het verschil tussen de nieuwe en traditionele terminalorganisatie wordt in figuren 17 en 18 weergegeven.

73 / 100


74 / 100

Figuur 17: traditionele terminalorganisatie

Traditional Terminal organisation

Public Actor(s)

Land lord Development site Social objectives (eg. modal shift, carbon footprint )

Contractual PPP

Operational risk fully concentrated on terminal operator/ logistics provider

Stringent volume commitment (eg. 80/20 subsidy program)

Terminal Operator

No contracts, no commitment Shippers



Figuur 18:

75 / 100

Innovatieve vorm van terminalorganisatie

Public Private Risk Sharing Organisation

Social objectives (eg. modal shift, carbon footprint)

Land lord

Public Actor(s)

Underwriter Insurance

Development site

Contractual PPP

Brokerage

Risk sharing

LSP1

Terminal Operator Unbundled no contracts, no commitment

Shippers Bundled flows

Unbundled flows


Innovatieve vorm meeste kans op succesvolle ontwikkeling bedrijfsterreinen Schaapbrugge en Sasbrug tot geïntegreerd logistiek platform Deze vorm van bedrijventerreinontwikkeling sluit met andere woorden het beste aan op hoe de WVI een succesvolle ontwikkeling van het geïntegreerd logistiek platform ziet (cfr. 8.1). Een analoge redenering kan gevoerd worden bij de ontwikkeling van het terrein Sasbrug en het gerelateerde spoorplatform. De niet spoorgebonden percelen van het bedrijventerrein Sasbrug, kunnen bovendien een dubbele functie vervullen. In eerste fase kunnen zij als uitbreidingsoptie dienen voor bestaande investeerders (extra troef naar potentiële investeerder op Schaapbrugge). Indien de initiële investeerders niet geïnteresseerd zijn in potentiële uitbreidingsopties dan kunnen de terreinen toebedeeld worden aan nieuwe investeerders, analoog aan de invulling van Schaapbrugge, waarbij een cruciale rol is weggelegd voor de neutrale goederenmakelaar om die kandidaten te selecteren die de meeste bundelingsopportuniteiten bieden.


8.3.3

Conclusie mogelijk organisatieconcept voor het geïntegreerd logistiek platform

Het voorgestelde organisatieconcept is niet enkel toepasbaar op een binnenvaart- of een spoorterminal. Het gaat hier om een generiek concept dat voor beide modi kan gelden. Finaliteit van het voorgestelde organisatieconcept is om de huidige knelpunten binnen de bestaande organisatiemodellen het hoofd te bieden. Het door ons voorgestelde organisatieconcept wil met andere woorden een antwoord bieden op bestaande knelpunten, zoals: Het “kip- en ei verhaal” met betrekking tot het aantrekken van vereiste volumes om een terminal op te starten (cf. belangrijke rol van neutrale goederenmakelaar); Risicospreiding voor het aanleveren van volumes (niet enkel terminal exploitant verantwoordelijk maken voor volumes); Evenwichtige participatie verkrijgen van zowel publieke en private actoren, zodat zowel effectiviteit, efficiëntie als duurzaamheid kunnen worden nagestreefd. Belangrijk om hierbij op te merken is dat inderdaad veel verladers vaak verbonden zijn aan een centrale beslissingsmacht, die niet in België is gelegen, of dat zij slechts een beperkte speelruimte hebben door stringente contracten met grote expediteurs of logistieke dienstverleners, wat horizontale samenwerking aanzienlijk bemoeilijkt. Deze restricties zijn evenwel minder van toepassing op de West-Vlaamse diepvriesgroentecluster. Zij kunnen met andere woorden wel snel en autonoom ageren en zijn vaak niet verbonden aan stringente contracten met grote expediteurs of logistieke dienstverleners. De West-Vlaamse diepvriesgroentecluster is met andere woorden de ideale ‘proeftuin’ om dit ‘innovatieve’ concept concreet uit te werken.

76 / 100


9 Belangrijk te nemen next steps In dit hoofdstuk wordt beschreven welke stappen moeten worden gezet om daadwerkelijk een succesvolle ontwikkeling van het geïntegreerde logistiek platform te verkrijgen? In principe zijn er drie grote procesmatige stappen te zetten door de publieke actoren (WVI en LPWP), namelijk: Concrete acties op korte termijn ondernemen om huidige opportuniteiten warm te houden en te verfijnen; Bijkomend onderzoek opzetten naar synergie met andere regio’s; Een alles overkoepelend, alles omvattend Masterplan opstellen.

9.1

Concrete acties rond huidige opportuniteiten

Binnen deze studie is een zeer uitgebreide bevraging gebeurd bij de verschillende bedrijven uit de diepvriesgroentecluster, alsook bij enkele toonaangevende verladers uit Midden- en ZuidWest-Vlaanderen. Disseminatie van de resultaten is vervolgens van essentieel belang. Hierbij wordt in de eerste plaats gedacht aan: Workshop organiseren rond studieresultaten geïntegreerd logistiek platform: o

deelnemers: bevraagde bedrijven + infrastructuurbeheerders + derden

Opstellen van een heldere persmededeling, bij voorkeur gericht naar de vakmedia, zoals De Lloyd; Naast de verspreiding van de resultaten is het van groot belang om de studieresultaten in de diepte af te toetsen met de ‘early believers’ om concrete pilots te kunnen opzetten: Aftoetsen studieresultaten met early believers; Optekenen van engagement bij early believers; Opzetten van concrete pilots (quick wins). Het feit dat bij manier van spreken early believers morgen de modal shift kunnen maken richting spoor is een belangrijke (symbolische) stap. Zo kan effectief aangetoond worden dat spoor daadwerkelijk een alternatief is voor diepvriesgoederen op bepaalde lanes.

77 / 100


78 / 100

Het inzicht (mental shift) komt dan wel dat het alleen maar interessanter wordt door enerzijds vanop een dedicated platform en anderzijds met grotere volumes te kunnen opereren.

9.2

Bijkomend onderzoek naar synergievolle regio’s vanuit een perspectief van active cluster management

Om een zo optimaal mogelijke invulling te verkrijgen van de water- en spoorgebonden bedrijventerreinen, zou de WVI bij voorkeur in nauwe samenwerking met het LPWP, synergie kunnen zoeken met andere bedrijventerreinen. Meer in het bijzonder kan worden ingespeeld op een concrete opportuniteit die zich momenteel binnen het LPWP voordoet met de regio Venlo in de Nederlandse provincie Limburg. Deze regio biedt potentiële synergie op sectoraal niveau. Regio Venlo staat immers eveneens sterk in het agro-voedingscomplex beschikt over een groenteveiling en richt zich meer en meer op gekoelde transporten. De synergie met de veiling te Roeselare en de diepvriesgroentecluster dient zeker diepgaand onderzocht te worden, daarenboven omwille van het feit dat Venlo aanzienlijke spoorvolumes heeft, ondermeer op Duitsland. De opportuniteiten tot logistieke samenwerking en bundeling van goederenstromen tussen Venlo en het in oprichting zijnde geïntegreerd logistiek platform zijn ondermeer: export /import van groenten (vers, diepvries, ambient) tussen het geïntegreerd logistiek platform te Roeselare-Izegem (en bij uitbreiding West-Vlaanderen) en Venlo; detectie en realisatie van (retour)stromen tussen Venlo en het geïntegreerd logistiek platform te Roeselare-Izegem (bv. herpositionering van stromen tussen beide veilingen zoals lege kratten voor de versindustrie); detectie van bottlenecks en implementatie van (nieuwe) technologieën en innovaties in de logistieke keten m.b.t. de groentesector; Een platform voor kennisuitwisseling opzetten. Finaal zou dit moeten leiden tot de realisatie van concrete pilootprojecten en business cases die de kansen voor de verdere realisatie van het geïntegreerd logistiek platform nog versterken. Naast Venlo zouden hier ook de veilingen in Mechelen en andere regio’s kunnen worden meegenomen. Belangrijk om hierbij op te merken is dat het aanstellen van een neutrale goederenmakelaar reeds in deze fase een aanzienlijke meerwaarde kan betekenen, daar de goederenmakelaar niet enkel naar sectorale of geografische clustering streeft, maar beide sporen tegelijk zal bewandelen om synergie te vinden (potentie op kritische massa verhogen).


Op deze wijze zou de WVI, samen met het LPWP, in de hoedanigheid van de logistieke goederenmakelaar, kunnen participeren in een werkgroep, of juist zelf een werkgroep of business community opzetten, waarbij alle spelers in de logistieke keten verenigd zijn. Deze business community kan een bijkomende kracht zijn zowel om de noodzakelijke kritische massa te verkrijgen op het geïntegreerd logistiek platform te Roeselare-Izegem, als om voor bijkomende trade lanes te zorgen voor het platform te Venlo.

9.3

Opstellen van een Masterplan voor de ontwikkeling van het geïntegreerd logistiek platform Roeselare-Izegem

Finaliteit van een Masterplan is om de ruimtelijke invulling op lange termijn van de logistieke bedrijfsactiviteiten op het geïntegreerd logistiek platform op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze te laten verlopen. Een doordachte gefaseerde aanpak binnen een realistische timing met de juiste marktpartijen zijn de sleutelelementen van het te ontwikkelen Masterplan. Meer concreet is het voor de WVI en haar binnenvaarten spoorgebonden bedrijventerreinen dus bijzonder raadzaam om een gedetailleerd inrichtingsplan, waarbij een weloverwogen zonering is gebeurd, als vertrekpunt te gebruiken. Vervolgens zou dit concreet moeten worden toegepast op de potentiële, al dan niet reeds gecommitteerde investeringsprofielen, zoals terminal operatoren, verladers en logistieke dienstverleners. De verantwoordelijkheden, taken, risico’s van de onderscheiden stakeholders kunnen overzichtelijk worden samengebracht in een zogenaamde Risk Assessment Matrix. Het spreekt voor zich dat er bij de terminaloperaties steeds een bufferruimte moet worden voorzien, zodat de opslagfunctie, zowel op korte als op lange termijn, niet in het gedrang komt, aangezien dit anders ongewild een rem op de verdere ontwikkeling van de terminal kan zetten. Een gedetailleerde analyse van de te bouwen terminals, inclusief de vereiste aangrenzende ruimte, is een belangrijk onderdeel van het Masterplan. Aanbevelingen rond de keuze, namelijk of men nu finaal moet kiezen voor bijvoorbeeld een concessie dan wel voor een zakelijk recht (zoals het recht van opstal), zowel vanuit juridischfiscaal als financieel oogpunt zijn eveneens een cruciaal onderdeel van het Masterplan. Net omwille van het feit dat er een enorm hoge (maatschappelijke) opportuniteitskost verbonden is aan een verkeerde invulling van het bedrijventerrein, zowel langs de water- en spoorzijde als voor de aangrenzende tweedelijns water- en of spoorgebonden bedrijventerreinen. Een laatste essentieel element binnen het te ontwikkelen Masterplan is de ontwikkeling van een stapsgewijs en tijdsgebonden implementatieplan, dat de daadwerkelijke implementatie vergemakkelijkt, versnelt en procesmatige risico’s tot een minimum kan herleiden. In Tabel 7 worden de meest essentiële stappen van het op te stellen Masterplan overzichtelijk weergegeven.

79 / 100


Tabel 7:

1.

80 / 100

Belangrijkste stappen Master Plan

Benoemen van algemene doelstellingen – kritische succesfactoren

2. Opstellen van een Risk allocatie matrix 3.

Opstellen van een business plan met o.a. calculatie van bedrijfseconomische kosten, maatschappelijke baten, carbon footprint, modal shift, besparing voertuigkilometers,…

4. Opstellen en doorrekenen van mogelijke organisatie- & contracteringsvorm(en)

5.

Implementatieplan voor optimale organisatie- en contracteringsvorm


met financiële doorrekening van optimale beheersstructuur, rekening houdend met fiscale optimalisatie, cash flow optimalisatie,…


81 / 100

10 Conclusies en generiek draaiboek voor horizontale verladersamenwerking Op basis van de ervaringen opgedaan in dit project, aangevuld met soortgelijke ervaringen in andere projecten en trajecten, wordt een generiek draaiboek opgesteld rond het stapsgewijs komen tot ‘logistieke samenwerking op bedrijventerreinen’. Dit draaiboek focust zowel op het inhoudelijke als op het procesmatige, daar deze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn wanneer men succesvolle business cases wil opzetten. In het verleden zijn kansrijke pilots/business cases vaak mislukt, juist omdat er een mismatch was tussen inhoud (uitwerken business case, facts & figures) en proces (omgaan met stakeholders en hun impact op de business case, people management). Dit draaiboek gaat uit van een gebalanceerd evenwicht tussen het inhoudelijke en het procesmatige om zo de slaagkansen van de logistieke samenwerking te maximaliseren. Dit instrument moet het initiëren en implementeren van logistieke bundeling en het introduceren van slimme logistiek structureren en stroomlijnen. De generieke lessen getrokken uit dit project en uit de vele interviews met bedrijven werden meegenomen in het raam van het opstellen van onderhavig generiek draaiboek. Dit draaiboek is opgebouwd als een stappenplan en is generiek opgevat. Dit betekent concreet dat bepaalde onderscheiden stappen of onderdelen naargelang de case of de piste soms heel cruciaal zijn en in andere gevallen veel minder essentieel zijn. Bovendien is het opzetten van samenwerking meestal geen rechtlijnig proces dat mits een aantal stappen te volgen gegarandeerd doeltreffend is en succes oplevert. Vaak gaat het om een iteratief proces, waarbij men verschillende ‘loops’ moet maken om stap voor stap tot het einddoel te komen, namelijk het opzetten van logistieke samenwerking, vertrekkend op het niveau van een bedrijventerrein. Via een ‘voortschrijdend inzicht’ worden de projectdoelstelling(en) en -focus aangescherpt. De onderscheiden stappen worden ingedeeld in vier hoofdfases: Oriëntatie; Ontwikkeling; Implementatie; Opvolging. Er wordt in deze aanpak nadrukkelijk gekozen voor een brede oriëntatiefase. Opportuniteiten tot samenwerking worden best van onder uit (bottom –up) ontdekt. Samen met de verladende bedrijven worden intenties, openingen en kansen opgetekend. Met dat materiaal wordt aan de slag gegaan om nieuwe concepten rond samenwerking of slimme logistiek te ontwikkelen (= ontwikkelingsfase). Deze bottom-up en marktgerichte aanpak blijkt de juiste, gegeven bijvoobeeld de vaak niet voor de hand liggende samenwerkingsmogelijkheden tussen


82 / 100

‘concullega’s’. Een logistiek samenwerkingsconcept eerst uitwerken en dan pas bedrijven hiervoor benaderen en hier rond draagvlak creëren –de top down benadering- lijkt minder aangewezen. Daarenboven percipiëren bedrijven een top down benadering, in het bijzonder indien aangestuurd door een publieke instantie, vaak als een soort van ‘dirigisme’. Dit tempert vaak hun bereidheid tot of hun enthousiasme voor samenwerking reeds van bij de start, wat nefast is voor het opzetten van een succesvolle business case. Indien alle relevante stakeholders zich kunnen vinden in een welbepaald logistiek samenwerkingsconcept, kan worden overgegaan tot de implementatie (implementatie- en opvolgingsfase).

10.1

Stap 1: Bijstellen van projectdoelstelling(en)

De oriëntatiefase start met het verduidelijken van wie betrokken actor is in het betreffende project. Het identificeren van de diverse stakeholders of direct betrokkenen in het project en het afbakenen van hun respectievelijke rol en verantwoordelijkheid zijn bij aanvang van het project primordiaal. De resultaten van deze oefening kunnen eenduidig samengevat worden in een overzichtelijke project stakeholders tabel. Uit ervaring blijkt dat eenmaal het (onderzoeks)-project opgezet en dus gestart is, er toch nog nood is aan een verdere bijstelling en aanscherping van de projectdoelstelling(en). Het is essentieel dat de verschillende, betrokken actoren (opdrachtgevers, opdrachtnemers en derden) op één lijn zitten (alignment). Agreement of alignment De projectdoelstellingen moeten dé beoogde finaliteit van de opdrachtgever omvatten, zonder al te veel details of tweede orde voorwaarden. Achter de projectdoelstellingen moeten tenslotte alle relevante stakeholders zich kunnen schragen. Zij moeten zich hier in kunnen vinden (= alignment), zonder het noodzakelijk eens te zijn over alle mogelijke punten en komma’s (=agreement). Agreement (=klassieke manier van werken) willen nastreven, hoe nobel het ook mag klinken, is behalve erg tijdrovend ook een (haast) onmogelijke opdracht, hoewel verbazend velen in de valkuil blijven trappen om ‘agreement’ te willen bereiken. Voor het succesvol opzetten van projecten of business cases is de alignment benadering zeer op haar plaats. Immers binnen de alignment benadering is er wel degelijk ruimte voor disagreement, maar het belemmert niet de succesvolle voortgang (in tegenstelling tot de vaak gehanteerde ‘agreement’ benadering, waarin een situatie van disagreement wél het proces doet stokken). Bovendien versterkt de alignment benadering de inhoudelijke betrokkenheid van potentiële stakeholders. Die stakeholders die zich niet kunnen vinden in de uitwerking van het projectvoorstel, zullen hun verantwoordelijk vroegtijdig moeten nemen en er desgevallend definitief uitstappen. Op deze wijze wordt vermeden dat er ‘last minute’ stakeholders uit het verhaal stappen, met alle onnodige en onmogelijke vertragingen tot gevolg. Tot slot kan ‘alignment’ toegepast worden zowel op inhoudelijke aspecten als op procesmatige en relationele aspecten. Met andere


woorden, het kan zowel ingezet worden bij de inhoudelijke uitwerking van het projectvoorstel als bij de procesmatige aspecten. De projectdoelstelling wordt best in één zin samengebald waaraan formeel goedkeuring door alle partijen wordt gegeven. Het is essentieel dat de verschillende, betrokken actoren (opdrachtgevers, opdrachtnemers en derden) op één lijn komen over de beoogde projectdoelstelling(en), d.i. waar willen we naartoe; zonder het reeds unaniem eens te willen zijn over de te bewandelen weg(en) om deze projectdoelstelling(en) te bereiken. De projectdoelstelling heeft meestal een bedrijfseconomische en maatschappelijke component. De bedrijfseconomische component vertaalt zich vaak in het verminderen van de (totale logistieke) kosten en het verhogen van de klantenservice. De maatschappelijke component houdt bijvoorbeeld in het verminderen van voertuigkilometers en dus het verhogen van de benuttingsgraad van de ingezette voertuigen (bv. van 50 naar 70%), het verlagen van de carbon footprint, een modal shift (bv. in termen van aantal voertuigkilometers van de weg gehaald).. Ouput van stap 1 is een bondige formulering van de projectdoelstelling(en), waarin alle projectrelevante stakeholders zich kunnen vinden.

10.2

Stap 2: Bepalen van de scope van het project

Vaak ontbreekt een welomlijnde scopebepaling bij aanvang van het project. Het is niet altijd aangewezen heel breed te gaan in het project teneinde de projectdoelstelling(en) te verwezenlijken. Enige focus is aan te bevelen. Hier zijn twee richtingen te volgen: Geografische scope Afbakening van regio/bedrijventerrein waar het project zal uitgevoerd worden. Sectorale scope Afbakening van sector (bv. automotive, chemie, voeding, FMCG)/ type logistiek (lange afstandstransport, warehousing, fijndistributie)/ type goederenstromen (waardedensiteit, verpakkingsintensiteit, conditionering) waar het project zich zal op richten. Uiteraard kan de projectscope ook een combinatie inhouden van een geografische en sectorale afbakening. Project presentatie opstellen Het is voor de projectuitvoering bijzonder nuttig om een (powerpoint) presentatie samen te stellen met daarin op een gestructureerde en overzichtelijke wijze de doelstelling(en), de stakeholders en de scope. Deze presentatie vormt meteen de intro bij verladende bedrijven of ‘derde’ stakeholders.

83 / 100


Outputvan stap 2 is een (powerpoint) presentatie waarin gestructureerd en overzichtelijk het project, de stakeholders, de doelstelling(en) en de projectscope worden voorgesteld.

10.3

Stap 3: Selecteren van kansrijke bedrijven

In overleg met opdrachtgever/’front office’ selectiecriteria definiëren Hier wordt de vraag beantwoord: “Wat zijn, gegeven de projectdoelstelling en de focus, kansrijke bedrijven?” In geval van bundeling van stromen zou het selectiecriterium kunnen zijn: bedrijven met grote goederenstromen. Het is evident dat de selectie van bedrijven bepaald wordt door de projectscope. Vooreerst een longlist van kansrijke bedrijven opstellen door samenbrengen van expertise/know how/contacten van opdrachtgever(s), opdrachtnemer(s) en betrokken actoren. Er wordt een lijst van bedrijven opgesteld die in eerste instantie in aanmerking zouden kunnen komen voor participatie in het project. Deze lijst geldt als een eerste selectie. Gezamenlijk komen tot de meest kansrijke bedrijven in een (open) shortlist In een tweede fase wordt op de longlist een filter gezet. De meest kansrijke bedrijven worden weerhouden in een shortlist. De expertise/know how/inzichten van de betrokken actoren worden aangewend als filter, steeds vanuit het principe van alignment. Het is primordiaal binnen de bedrijven de juiste contactpersonen te kunnen aanspreken. Dit vergroot sterk de kans om effectief een gesprek te kunnen inplannen. Ook hier zijn de expertise, de know how en de contacten van de betrokkenen essentieel. Een lijst van voor het project relevante en interessante stakeholders opstellen Vaak is het interessant naast de bevraging van verladers (die de goederenstromen of de logistieke activiteiten genereren) ook derde externe partijen, zoals logistieke dienstverleners of belangengroeperingen, te bevragen. Zo krijgt de projectuitvoerder of opdrachtnemer inzicht in de materie en zicht op de context waarin gewerkt dient te worden. Deze derde partijen komen vaak slechts in het vizier tijdens de eerste interviews verladers. Output van stap 3 is een shortlist van kansrijke bedrijven met respectievelijk de meest geschikte contactpersonen.

10.4

Stap 4: Bevragen van kansrijke bedrijven

In deze stap worden de geselecteerde bedrijven (stap 3) doelgericht bevraagd.

84 / 100


Contactname (eventueel door front office) De kansrijke bedrijven uit de shortlist (stap 3) dienen te worden gecontacteerd. Dit kan op verschillende wijzen gebeuren: per brief, mail of telefoon. Vaak moet men de verschillende kanalen aanboren. Men start met een formeel schrijven ter kennisgeving door of namens de (publieke) opdrachtgever, vervolgens wordt een mail verstuurd door de opdrachtnemer met voorstel tot het maken van de afspraak en per telefoon wordt tot slot concreet afgesproken. In sommige gevallen wordt de contactname volledig in handen gelegd van een front office, dit is de project stakeholder die het dichtst bij de te bevragen bedrijven staat, zoals bv. de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappijen (POM’s). Desk research – voorbereiding interviews bedrijven Het is belangrijk dat een interview goed wordt voorbereid. Dit kan op verschillende manieren. Het screenen van de bedrijfswebsite is vaak de eerste oefening. Het oplijsten van mogelijke aanknopingspunten is een volgende oefening. Een performant CRM (Customer Relationship Management)-systeem biedt hier welgekomen ondersteuning. De voorgeschiedenis van het betreffende bedrijf in relatie tot de projectnemer in kaart brengen is via CRM een eenvoudige, doch heel nuttige oefening. Zo kan de propositie (het verhaal) voor het bedrijf doelgericht gemaakt worden. Er kan immers ingespeeld worden op specifieke thema’s die actueel en relevant zijn in het betreffende bedrijf. Het actief inzetten van een CRM levert een aanzienlijke meerwaarde op doordat de geïnterviewde van het bedrijf zich tijdens het interview aangesproken voelt, waardoor zijn/haar openheid om na te denken over een eventuele logistieke samenwerking, aanzienlijk wordt verhoogd. Een goede voorbereiding van de interviewer maakt een ‘connectie’ mogelijk tussen interviewer en geïnterviewde, wat de kans op een duurzaam engagement aanzienlijk verhoogt. Doelgerichte bevraging De bevraging gebeurt best aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst. Deze vragenlijst wordt evenwel met de nodige flexibiliteit gehanteerd om toe te laten in te spelen op signalen en specifieke thema’s van de geïnterviewden. Twee hoofdonderdelen worden in de bevraging onderscheiden: het optekenen van samenwerkingsbereidheid en het opvragen van goederenstromen (in eerste instantie geaggregeerde informatie: oorsprong, bestemming, volume, condities, modi). Daartoe is het nodig dat de ondervrager een eenvoudig (Excel) bestand met de vereiste velden ter beschikking stelt aan de geïnterviewde om de stromen in te geven. Hier dient best een geheimhoudingsovereenkomst (Non-disclosure Agreement) aan gekoppeld te zijn. Op deze wijze wordt de betreffende verlader gerust gesteld dat er uiterst confidentieel en enkel in functie van de projectdoelstellingen zal worden omgegaan met de door hem ter beschikking gestelde data. Bovendien heeft dit eerste gesprek als doel om bewustwording of awareness te creëren rond het thema van het bundelen van stromen of logistieke samenwerking. Een dergelijke

85 / 100


bewustwording kan intern, in de eigen organisatie, groeien of onder invloed van externe partijen ontstaan of opgewekt worden. Soms kan een vervolggesprek, eventueel bijgewoond door andere personen binnen de organisatie, noodzakelijk zijn om de betreffende verlader (en zijn gegevens) mee te krijgen in het verhaal. Gestructureerde verslaggeving met nadruk op mogelijke vervolgacties De gestandaardiseerde vragenlijst laat ook toe op een gestructureerde en overzichtelijke manier verslag uit te brengen van de bevraging. In een laatste onderdeel van het verslag worden de generieke lessen rond samenwerkingsbereidheid en goederenstroompatronen bondig samengevat en worden vervolgacties duidelijk geformuleerd. Output van stap 4 is een gestructureerde verslaggeving van de bevraging met nadruk op vervolgacties. Hier eindigt de oriëntatiefase. Het materiaal verzameld tijdens de doelgerichte bevraging wordt meegenomen in de ontwikkelingsfase (stap 5 tot en met 7).

10.5

Stap 5: Analyse van opportuniteiten tot samenwerking

Oplijsten van opportuniteiten Op basis van het materiaal verzameld tijdens het interview (stap 4) worden logistieke opportuniteiten tot samenwerking opgelijst. Bedrijven worden tijdens de bevraging expliciet gevraagd naar de mogelijkheden en kansen die zij vanuit hun bedrijfsvoering zien. Na de bevragingsronde worden door de projectuitvoerder (opdrachtnemer) de opportuniteiten opgelijst en samen met de opdrachthouder doorgenomen. Karakteriseren (kwalificeren) van opportuniteiten De opportuniteiten worden beschreven en gekarakteriseerd. Twee dimensies worden in het bijzonder hierbij gehanteerd: de haalbaarheid en het effect (de effectiviteit). Hoe groter de haalbaarheid, hoe kleiner het risico van mislukking of faling en vice versa. De effectiviteit of doeltreffendheid staat in relatie tot de projectdoelstelling(en) en uit zich in ‘besparingen’ in de ruime zin van het woord. Deze besparingen kunnen ofwel eerder bedrijfseconomisch (in termen van kosten) ofwel eerder maatschappelijk (bv. meer duurzaamheid, minder overlast) zijn. Prioritisering van opportuniteiten De verzamelde opportuniteiten krijgen een rangschikking inzake ‘kansrijkheid’. Dit gebeurt hoofdzakelijk op basis van de hierboven aangehaalde hoofddimensies, haalbaarheid en effect. Het is evident dat haalbare opportuniteiten met een groot (ingeschat) effect hoog scoren in de rangschikking. Weinig haalbare opportuniteiten die bovendien weinig effect beloven, zullen niet weerhouden worden voor verdere analyse.

86 / 100


87 / 100

Output van stap 5 is een rangschikking van kansrijke logistieke opportuniteiten tot samenwerking.

10.6 Stap 6: Synthese – uitwerken van mogelijke pistes/scenario’s en optekenen engagement van bedrijven Op basis van de projectdoelstellingen en gegeven de projectscope worden de meest kansrijke opportuniteiten voor dit project weerhouden. Samen met de opdrachtgever worden de opportuniteiten verder geconcretiseerd en worden er pistes/scenario’s voor verdere aanpak uitgewerkt. Een kansrijke piste tot logistieke samenwerking zou kunnen zijn dat twee bedrijven hun transport op bv. Spanje gebundeld gaan organiseren. Een andere piste zou kunnen zijn dat twee bedrijven voor hun Belgische distributie een aantal winkelpunten via een gemeenschappelijk distributieplatform gaan beleveren. Op basis van de analyse van de goederenstromen van één of meerdere bevraagde verladers zou een piste/scenario naar boven kunnen komen die inhoudt dat doelgericht naar complementaire (extra) bedrijven of goederenstromen gezocht wordt. Hiervoor gaat men terug naar stap 3 – selectie van kansrijke bedrijven. In deze stap worden de intenties van de verschillende mogelijke betrokken bedrijven geverifieerd. Er wordt nagegaan of er bij de betrokken bedrijven voldoende openheid en engagement is omtrent de concepten rond logistieke samenwerking zoals ze in de scenario’s worden voorgespiegeld. Het is belangrijk dat in deze stap de beslissingsnemers (decision makers) in de onderscheiden bedrijven geconsulteerd worden en hun goedkeuring geven voor verder onderzoek. Output van stap 6 zijn concrete pistes/scenario’s rond logistieke samenwerking met voldoende interesse en engagement bij de betrokken bedrijven om een concept hier rond (verder) uit te werken.

10.7

Stap 7: Conceptfase

Op basis van de pistes/scenario’s uitgetekend voor de weerhouden opportuniteiten worden concepten tot samenwerking uitgewerkt. Deze stap geldt als een innoverende en creatieve stap. Er is in het bijzonder aandacht voor de drie hoofdkrachten die spelen bij logistieke processen: kost-efficiëntie, klantenservice en duurzaamheid. Definiëring van bundelings of samenwerkingsconcept(en) In een voorbereidende stap wordt het concept uitgewerkt. Aan de hand van een aantal overzichtelijke ‘plaatjes’ waarin de kansen, maar ook de gestelde randvoorwaarden, worden beschreven, wordt een eerste meeting met de diverse betrokken verladers voorbereid. De


88 / 100

logistieke processen op een geografische kaart kunnen tonen, wordt in deze fase als een belangrijke capability beschouwd. Hiertoe zijn diverse tools beschikbaar in de ICT-markt. Het maakt de processen en de opportuniteiten zichtbaar (visibility creëren). Aftoetsen met betrokkenen – bv. door middel van een gerichte workshop – ronde tafel Het aftoetsen gebeurt ofwel bilateraal ofwel onmiddellijk met de verschillende betrokken actoren in een gezamenlijke meeting. Indien een aantal cruciale elementen nog niet volledig uitgeklaard zijn, is bilateraal overleg te verkiezen. Het is belangrijk dat de betrokken actoren op het juiste moment rond de tafel gebracht worden. Tijdens de ronde tafel worden de diverse deelnemers dan niet meer met onvoorziene elementen en verrassingen geconfronteerd. De verschillende partijen te vroeg (met onvoldoende uitgekristalliseerde elementen) rond de tafel brengen, kan de slaagkans van het hele project ondermijnen. Tijdens deze gemeenschappelijke meeting wordt het terrein verder verkend en worden de mogelijkheden en de grenzen van samenwerking en/of bundeling afgetast. Een belangrijk element in deze verkennende workshop is het nagaan of de partijen bereid zijn het voorliggende concept verder te exploreren en bereid zijn daartoe de nodige data ter beschikking te stellen. Volgende vragen worden voorgelegd: Is er daadwerkelijk samenwerkingsbereidheid bij het bedrijf of de organisatie? Waar zitten volgens het bedrijf de grootste opportuniteiten (combinatie haalbaarheid en effect)? Welke zijn volgens het bedrijf de belangrijkste kritische succesfactoren voor logistieke samenwerking? Waar ziet het bedrijf mogelijke valkuilen aansprakelijkheid/verantwoordelijkheid in geval van problemen)?

(bv

inzake

Is een ‘cultural fit’ mogelijk tussen de bedrijven rond de tafel – is er zogeheten ‘chemie’ tussen de betrokken bedrijven? Waar zitten volgens het bedrijf de overall gains van de logistieke samenwerking? Hoe zien de bedrijven het verdere vervolg op dit project? Verfijnen van bundelingsconcept – een iteratief proces Eenmaal er concrete interesse en samenwerkingsbereidheid zijn opgetekend ‘rond de tafel’ kan het samenwerkings- of bundelingsconcept verder uitgewerkt worden. Dit is een iteratief proces, waarbij er voortdurend teruggekoppeld wordt met de betrokken actoren.


89 / 100

Het is evident dat in deze fase meer gedetailleerde logistieke (proces)gegevens nodig zijn. Hier is zeker een geheimhoudingsovereenkomst (NDA) aangewezen (cfr. stap 4). Ook hier is het nuttig een aantal eenvoudige instrumenten te kunnen inzetten ten einde doelgericht de nodige data op te vragen en te analyseren. Een eenvoudige Total Logistics (Suppy Chain) Cost calculatie met hieraan gekoppeld een Carbon Footprint calculatie via een toegankelijke, dikwijls zeer visuele software geldt hier als eerste stap. Er wordt een eerste indicatie gegeven van de kostenstructuur en de carbon footprint van de onderscheiden alternatieven. Opvragen van (gedetailleerde) stroomgegevens Het opvragen van gedetailleerde stroomgegevens geldt als een belangrijke stap in het iteratieve proces van verfijnen van het samenwerkingsconcept. Naast oorsprong en bestemming, volume, conditionering en modus (zie stap 4), worden nu ook meer specifieke proceskarakteristieken opgevraagd. De logistieke proceskarakteristieken die nodig zijn voor de gedetailleerde analyse bepalen het logistiek profiel van de goederenstromen. Volgende elementen karakteriseren dat profiel: Leverfrequentie (m.i.v. eventuele venstertijden bij klant) Waardedensiteit (kost van voorraad) Laadvorm of verpakkingsdensiteit (pallets, colli’s,…) Type afleverpunten (platform, DC, winkelpunt,…) Conditionering (koeling – temperatuurrange, gevaarlijke goederen,…) Logistieke dienstverlening contractvorm)

(transporteur,

logistieke

dienstverlener

of

LSP,

Tarifering (koststructuur) – totale logistieke (supply chain) kost Retourstromen? … Na de opmaak van het logistieke profiel van de goederenstroom, zijn alle elementen beschikbaar om een business case uit te werken. Doorrekenen van business case rond bundelingsconcept, op kosten, service en carbon footprint Eénmaal de nodige gegevens verzameld zijn rond het logistiek profiel van de betreffende stromen of processen kan de doorrekening van de business case starten. Er wordt gerekend op drie hoofdlijnen: efficiëntie (kosten), effectiviteit (service) en duurzaamheid (carbon footprint).


Wezenlijk element in de business case is het definiëren van een ‘community’. Dit is de groep van actoren (private, soms ook publieke) die daadwerkelijk zullen participeren in de operationele logistieke samenwerking (zie verder) en daartoe de nodige engagementen aangaan. Deze engagementen vertalen zich in termen van aan te brengen volumes, benodigde stockruimte, financiële participatie bij investeringen,… De resultaten van deze doorrekening worden meegenomen in het implementatieplan. Bepalen van meest geschikte organisatiestructuur Voor de uitwerking van de organisatiestructuur moet steeds bepaald worden wat de gewenste positie is van de opdrachtgever(s), van de betrokken verladende bedrijven en van eventueel derde partijen inzake drie elementen: risico - rendement – zeggenschap. Een aantal factoren zoals budgettaire middelen, in-house ervaring op het vlak van logistieke samenwerking, strategische prioriteiten en het belang van maatschappelijke aspecten (zoals het dalen van negatieve externe effecten) bepalen de positionering van de publieke partijen in de optimale organisatiestructuur voor de te bereiken projectdoelstelling. Zullen de overheidspartijen de ontwikkeling zelf in handen nemen, of worden er private partijen gezocht die binnen bepaalde randvoorwaarden de ontwikkeling deels of geheel uitvoeren en commercialiseren? In elk geval moet bij de genomen keuze de balans tussen risico, rendement en zeggenschap voor alle partijen in evenwicht zijn. Bijvoorbeeld: hoe meer zeggenschap de overheid wenst, hoe meer risico zij moet aanvaarden. Of nog: indien aan een private partij gevraagd wordt om veel risico’s op te nemen, zal hij een hoog rendement willen. Een evenwicht tussen publieke en private actoren en tussen vragende en aanbiedende partijen kan bewerkstelligd worden door een neutrale orkestrerende partij. Deze onafhankelijke partij opereert ofwel in opdracht van een publieke speler ofwel namens een community van private spelers. Hij heeft sowieso in eerste instantie als opdracht partijen samen te brengen en stromen te bundelen om vervolgens voor de gebundelde stromen adequate infrastructuur en dienstverlening te vinden. In die zin fungeert deze neutrale partij als match maker. Het uitwerken van een geschikte organisatiestructuur wordt bijgevolg een kerntaak van deze neutrale orkestrator. Gain sharing regels bepalen De spelregels van de samenwerking worden uitgewerkt. Vooreerst is het nodig dat de actoren die participeren in het samenwerkingsverband of de case worden geïdentificeerd. Samen vormen ze de logistieke community. Uiteraard gaat het hier om de verladers die hun goederenstromen in de community inbrengen. Ook logistieke dienstverleners kunnen deel uitmaken van de community, indien ze mee risico opnemen door bv. zich te engageren tot het aanbrengen van volumes. Ook publieke actoren (overheden, infrastructuurbeheerders, intercommunales,…) kunnen participeren in de community.

90 / 100


In gezamenlijk overleg met de verschillende participanten in de community wordt de inbreng van de individuele actoren eenduidig in kaart gebracht. Bij verladende actoren is dit in eerste instantie volume van goederen(stromen). De neutrale orkestrator speelt meestal een cruciale rol in de risk en gain sharing. In deze fase van het project moeten de verschillende spelers kleur bekennen. Daarnaast worden de (geactualiseerde) doelstellingen van de onderscheiden spelers in kaart gebracht. Marktspelers zullen wellicht eerder focussen op vooruitgang op het vlak van kost-efficiëntie en service. Publieke actoren focussen eerder op duurzaamheid (bv. voertuigkilometers besparen). Het gaat bij het opzetten van een community om regels inzake: Risk sharing – wie neemt welke risico’s (op vlak van investeringen/initiële kosten en op vlak van operationele processen)? Gain (benefit) sharing – hoe worden de gains of benefits op een billijke manier verdeeld? Exit en entry strategie – hoe wordt de exit van een participerende verlader of de entry van een nieuwe verlader gestroomlijnd ten einde stabiliteit in het samenwerkingsverband te creëren? Volume variaties – mechanismen – hoe wordt er omgegaan met volumevariaties bij de onderscheiden verladende bedrijven – hoe wordt er bijgestuurd (bv. in de gain sharing)? Welke rol krijgt de logistieke dienstverlener (LSP) of operator toebedeeld? Participeert hij ook in de risico’s en gains? De hier bepaalde spelregels vormen samen met de doorgerekende business case en de uitgetekende organisatiestructuur het business plan dat opgenomen wordt in het implementatieplan. Principiële goedkeuring - engagementsverklaring Op basis van het business plan wordt een principiële goedkeuring gegeven. Belangrijk is dat het management die deze goedkeuring kan/mag geven reeds eerder in het project betrokken werd, zo niet bestaat de kans dat op dit ogenblik het volledige project ‘terug naar af moet’. De inspanning van de verschillende (andere) partijen blijkt dan tevergeefs. Het is dus belangrijk dat de beslissingnemers tijdig betrokken worden in het project (cf. stap 6). Ouput van stap 7 is een volledig uitgewerkt business plan, klaar om te worden geïmplementeerd. Hier eindigt de ontwikkelingsfase. Alle materiaal is nu ‘ontwikkeld’ om over te gaan tot implementatie. M.a.w., het studiewerk is afgerond. Nu moet er werk gemaakt worden van de implementatie. De eerste stap is hier het opstellen van een concreet implementatieplan (stap 8).

91 / 100


10.8 Stap 8: Implementatie Opstellen van implementatieplan Vertrekkend van een principieel akkoord wordt in deze stap per geselecteerde opportuniteit een plan van aanpak geschreven. Dit plan van aanpak of implementatieplan geeft aan op welke wijze de implementatie van de logistieke samenwerking kan plaatsvinden. Volgende aspecten komen aan bod: De doelstelling(en) van het (logistiek) samenwerkingsverband (zijn niet noodzakelijk identiek aan de initiële projectdoelstelling(en) – zie stap 1, maar moeten hier wel conform aan zijn). Deze doelstellingen zijn soms ook verschillend al naar gelang de betrokken spelers (kost – service – duurzaamheid). Deze sluiten aan bij de potentiële besparingen zoals berekend in de business case (stap 7); Het business plan (stap 7); De verschillende implementatiestappen; Het tijdspad. In welke tijdspanne wordt de implementatie uitgevoerd? Valkuilen. Welke tegenslagen of moeilijke punten kunnen voorkomen tijdens de implementatie of op welke punten is de implementatie nog onzeker? Definitie van de logistieke community. Welke verladende bedrijven participeren? Welke publieke actoren participeren? Welke logistieke dienstverleners verlenen hun diensten? Het projectteam. De neutrale orkestrator levert de projectleider. Dit wordt de zogenaamde community manager. Welke medewerkers in de respectievelijke bedrijven of organisaties moeten bij de implementatie van het logistiek samenwerkingsverband worden betrokken? Wie treedt er op als contactpunt? Welke externe partijen moeten bij de implementatie betrokken worden (uitbesteding van activiteiten)? Rolverdeling. Welke actor heeft welke rol in de logistieke community? (zie verder). Financieringsplan. Wat zijn de kosten van implementatie (loonkosten, kosten adviseur, kosten externen, e.d.)? Moeten er eenmalige investeringen worden gedaan (bv. ICT)? Welke partij(en) gaat/gaan investeren? Hoe komen nieuwe eigendomsverhoudingen te liggen? Op welke wijze worden de investeringen gefinancierd? Zijn er subsidiemogelijkheden voor implementatie? Welke financiële besparing gaat de implementatie het bedrijf opleveren (terugverdientijd investeringen)? Zijn er nog commerciële onderhandelingen mogelijk om de kostenvoordelen te vergroten? Monitoringplan. Op welke wijze gaat men de voortgang van het project bewaken? Wanneer wordt er ingegrepen? Welke prestatie-indicatoren worden bepaald om de resultaten van het project in beeld te brengen? (zie verder).

92 / 100


Legal framework. Gain/risk sharing spelregels en de entry en exit strategie van de logistieke community, met inbegrip van rolverdeling en verantwoordelijkheden, worden vastgelegd en juridisch onderbouwd in een sluitend contract. Communicatie en rapportage. In welke frequentie wordt over de tussentijdse resultaten gesproken in het projectteam en op welke wijze wordt gerapporteerd aan het management? Het implementatieplan dient doelgericht en bondig te zijn, maar ook volledig. Het wordt voorgelegd aan het management. Volgende elementen verdienen voldoende aandacht: Monitoring: probeer het plan zo concreet mogelijk te maken door doelstellingen te kwantificeren. Dit kan ook door een aantal zogenoemde prestatie-indicatoren te benoemen. Een aantal voorbeelden van indicatoren die gebruikt worden om de kwaliteit van de huidige en alternatieve logistieke processen in beeld te brengen zijn: totale logistieke kosten, opgesplitst in vijf hoofdcomponenten: Transport; Overslag & handling; Opslag; Transporttijdkost (opportuniteitskost, ‘kapitaal onderweg’); Interne bedrijfskost (organisatie, administratieve afhandeling); aantal uitgespaarde ritkilometers (over de weg); modal shift percentage doorlooptijd in uren/dagen; carbon footprint aantal orders/transporten op tijd; aantal orders/transporten compleet en onbeschadigd. Via een dashboard tool (met business intelligence) kunnen deze indicatoren visueel gemaakt worden aan de hand van o.a. knipperlicht- en wijzervoorstellingen. Zo kan de community manager in één oogopslag het functioneren van het logistiek samenwerkingsverband opvolgen. Indien er iets grondig misloopt wordt dit onmiddellijk gesignaleerd.

93 / 100


94 / 100

Rolverdeling Een neutrale ‘orchestrator’ of community manager blijkt vaak een must bij het opzetten en onderhouden van het logistiek samenwerkingsverband. Essentieel is een duidelijke taakafbakening voor deze neutrale partij. Monitoring staat hier voorop. Vanuit zijn neutrale positie is deze speler goed geplaatst om de gains voor de community te maximaliseren, de gains vervolgens conform de afgesproken spelregels te verdelen en in geval van conflicten te arbitreren. Er moet op de eerste plaats een duidelijke afstemming zijn tussen de neutrale community manager en de logistieke dienstverlener(s) die de gebundelde stromen of supply chains zullen moeten operationaliseren. De aansturing van de ‘co-loading’ bv. kan in de ene community behoren tot de taak van de neutrale orkestrator, in de andere community valt dit onder de verantwoordelijkheid van de logistieke dienstverlener (3PL of 4PL). De rolverdeling is een belangrijk item in het implementatieplan. Formele go/no go beslissing Op basis van het implementatieplan wordt door de beslissingnemers (decision makers) in de participerende bedrijven of organisaties een formele go (of no go) gegeven. In geval van een ‘go’ kan werk gemaakt worden van de uitvoering. Implementatie Aan de hand van het goedgekeurde implementatieplan wordt het implementatieproces uitgevoerd. Tijdens de uitvoering van dit proces bewaakt de projectleider/orkestrator/community manager de voortgang en rapporteert over het project aan de opdrachtgever/projectsponsor. Output van stap 8 is een volledig uitgewerkt implementatieplan waar formele goedkeuring rond gegeven is door de beslissingsnemers in de participerende bedrijven en waarvan de uitvoering gestart kan worden. Na de implementatie volgt de opvolging. Er kan rond de samenwerkingscase gecommuniceerd worden. Belangrijker nog is dat na de implementatie op een structurele manier aan het samenwerkingsverband opvolging wordt gegeven. Ook hier is de rol van een neutrale actor essentieel voor het succes en de continuïteit van het samenwerkingsverband.

10.9 Stap 9: Communicatie Communicatie vormt een belangrijk onderdeel van een samenwerkingsproject, zowel voor de publieke actor (o.a. de opdrachtgever) als voor de private marktspelers. Het betekent exposure en kan andere bedrijven aan het denken zetten. Zo kunnen nieuwe samenwerkingsprojecten


95 / 100

geïnitieerd worden. Best practices zijn vaak de beste getuigenissen om de mental shift te realiseren bij de vele logistieke actoren. Communicatieplan opstellen Ten einde doelgericht en krachtig te communiceren is een evenwichtig communicatieplan nodig. Hierin dienen de verschillende stappen en kanalen beschreven te worden. Allereerst moet de inhoud van het verhaal bepaald en duidelijk afgelijnd worden. Als communicatiekanalen onderscheiden we: Evenement organiseren – disseminatie: eenmaal het verhaal van de logistieke samenwerking afgelijnd is en de boodschap voldoende duidelijk is, kan er hier rond o.a. een evenement georganiseerd worden. Dit verhaal kan ofwel geïntegreerd worden in een ruimer geheel ofwel kan er een evenement opgezet worden met het betreffende verhaal als centraal topic. Volgende aandachtspunten dienen in acht genomen te worden bij de organisatie van een evenement: Uitnodiging Wat brengen we in de uitnodiging? In welke vorm gieten we de uitnodiging? Wie nodigen we uit (verladers, kennisinstellingen, pers,…)?

logistieke

dienstverleners,

overheden,

Langs welke kanalen nodigen we uit (post, email, nieuwsbrief, website, direct,…)? Hoe organiseren we de inschrijvingen? Tarifering (gratis of betalend) Locatie (bereikbaarheid, centraliteit, comfort, faciliteiten, catering,…) Programma (geschikte sprekers, evenwichtige opbouw) Evenementmateriaal (Wat geven we mee aan deelnemers? bv. deelnemerslijst, handouts) Netwerking (Hoe voorzien in het evenement?) Benadering van de pers (opvang, persmoment, persbericht, persmap) Opvolging en nawerking (evaluatie? verdere contactname?) Outputvan stap 9 is een uitgewerkt, evenwichtig communicatieplan waarin de diverse stakeholders zich kunnen vinden en waarin ze elk voor zich ook aan hun trekken komen.


96 / 100

10.10 Stap 10: Projectuitvoering – opstart en opvolging In deze stap wordt de logistieke samenwerking opgestart. Eenmaal opgestart is het noodzakelijk dat de samenwerkingsresultaten opgevolgd worden. Community manager aanstellen (desgewenst) Een community manager (zie hoger) wordt aangesteld om de neutrale orkestratie van het samenwerkingsverband uit te voeren. Voor samenwerkingsprojecten van zeer beperkte omvang, zoals het toevoegen van volume van een verlader op een bestaand en vlotlopend transport, is een community manager niet altijd strikt noodzakelijk. Op dikke lanes met grote verladers, soms zelfs concurrenten, is een neutrale orkestrator wel essentieel. Dit wordt o.a. ook onderkend door de Europese Commissie (ook als antwoord op de kartel- en anti-trust bezorgdheid). De taak van een community manager vat zich als volgt samen: opstarten, opvolgen, monitoren, bijsturen, arbitreren, uitbreiden,.. Daartoe beschikt de community manager best over de volgende competenties: maturiteit, integriteit, discretie, empathie, gedrevenheid, gezag,… Bundeling/consolidatie opzetten De community manager zet de bundeling of het samenwerkingsverband op. Uiteraard kan hij hiervoor beroep doen op de juiste mensen binnen de participerende verladers (zie implementatieplan). Het opzetten gebeurt samen met de gekozen logistieke dienstverlener(s). Via een monitoring tool (cf. stap 8) zal de community manager de samenwerking opvolgen, bv. inzake gains en de billijke verdeling hiervan. In geval van conflicten of veranderende omstandigheden (bv. partij verlaat de community) dient de community manager bij te sturen. Bundeling/consolidatie uitbreiden (expansie) Naast het opzetten en het opvolgen van het samenwerkingsverband, heeft de community manager, eenmaal het samenwerkingsverband stabiel is, de taak om doelgericht uit te kijken naar nieuwe spelers die het samenwerkingsverband verder kunnen versterken. Het gaat hier om spelers die qua goederenstromen en logistieke processen complementair zijn aan deze gebundeld via de community. Het toevoegen van nieuwe spelers tot het samenwerkingsverband of de logistieke community dient te gebeuren conform de entry strategie uitgetekend in het business plan/implementatieplan (stap 8).Het is mogelijk dat vanuit deze oefening een nieuwe indeling van communities ontstaat, m.a.w. dat er een uitwisseling tussen verschillende communities doorgevoerd wordt. Ook dit behoort tot het takenpakket van de orkestrator of community manager. Output van stap 10 is een uitgewerkt, duurzaam vervolgtraject dat de diverse participanten aan de logistieke community blijvend voldoende gains garandeert.


Bijlage A Overzicht West-Vlaamse producenten vriesverse groenten A.1

Ardo Familie (Eduard) Haspeslagh Eduard Haspenslag is broer van Richard Haspenslagh van Dujardin Foods (Unifrost) Marktleider (18%) Overname Austria Frost (belangrijk naar centraal en Oost-Europa toe) Omzet: 500 mio euro Personeel (wereldwijd): 3000 vte Volumes: ± 500.000 ton (Europees netwerk met 13 sites)

A.2

Pinguin Familie Dejonghe 1999 beursgenoteerd Overname Lutosa en diepvriesgroenteactiviteiten Salvesen en Padley (2008) Uitbesteding operationele in-house logistiek aan PLE omwille om gebrek aan productieruimte (belang beursnotering investering vastgoed) Vermijden van spotmarkt voor diepvriesgroenten en aardappelen (= afsluiten van contracten met West-Vlaamse boeren) Omzet: 440 mio euro (geconsolideerd) Volumes: ± 150.000 ton (verwerkt in Westrozebeke)

A.3

Dujardin Foods Familie (Richard) Haspeslagh Richard Haspeslagh is broer van Eduard Haspeslagh van Ardo Top 3 samen met Ardo en Pinguin Overname Austria Frost (belangrijk naar centraal en Oost-Europa toe) Dirk Decoster is voorzitter van VEGEBE (beroepsfederatie) Omzet: 112 mio euro

97 / 100


Personeel: 287 vte > 100.000 ton op jaarbasis op site in Ardooie

A.4

D’ARTA Familie Talpe – De Backere Opgericht in 1989 (jongste bedrijf) Johan Talpe begonnen bij Ardo, eigen bedrijf “Primeur” opgericht in 1983, eind jaren ’80 verkocht aan familie Van Den Broeke (Lutosa) Jean-Pierre De Backere richtte Haliro op -> failliet -> opgekocht door Horafrost -> Haliro is onder bewind van Horafrost Homifreez geworden Omzet: 65 mio euro Personeel: 104 vte Volumes: 140.000 (120.000 in België en 20.000 in Portugal)

A.5

Dicogel-Begro Familie (Roger) Dick (familie Behaegel van Begro uitgekocht) Banden met Westfro en Pasfrost Roger Dick heeft ook banden met Crocky via aardappelverwerker Roger & Roger Capaciteitsproblemen  zelf investeren Omzet: / Personeel: > 100 vte > 60.000 ton op jaarbasis op site in Ardooie

A.6

Westfro Familie (Michel) Dick Dochters Rita en Regina Dick voeren de leiding over Westfro Broer Roger Dick is eigenaar Dicogel-Begro Zoon van Roger Dick is eigenaar van Pasfrost Roger Dick heeft ook banden met Crocky via aardappelverwerker Roger & Roger Omzet: / Personeel: 147 vte

98 / 100


Volumes: +- 70.000 ton

A.7

Horafrost Familie Michel Hoflack – Yvonne Lafaut Familie van Henry Lafaut en Marcella Hoflack Pasfrost Begin jaren negentig richt Michel Hoflack Homifreez op Omzet: / Personeel: 120 vte Volumes: <100.000 ton

A.8

Homifreez Familie Hoflack Zonen Hoflack (Patrick, Jacques, Marc en Luc) staan in voor operationele leiding van Homifreez, Ecofrost en Horafrost Omzet: / Personeel: 50 vte Volumes: 40.000 ton

A.9

Pasfrost Familie Lafaut - Hoflack Roger Dick en Marie-Christine Lafaut staan aan wieg. Zoon Patrick Lafaut is momenteel enige bedrijfsleider Bernice Lafaut (zus van Patrick) richt samen met Daniël Dejaeghere het diepvriesgroentebedrijf Dejaeghere op Omzet: / Personeel: 78 vte Volumes: +- 40.000 ton

A.10 Dejaeghere Familie Dejaehere - Lafaut Daniel Dejaeghere en Bernice Lafaut staan aan het hoofd van de Dejaeghere.

99 / 100


Omzet: / Personeel: 35 vte Volumes: /

100 / 100

Potentieanalyse geïntegreerd logistiek platform Roeselare - Izegem

Recommend Documents