Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informatiky a kvantitativních metod
Postupy pro integraci procesů v rámci akvizic IT společností Diplomová práce
Autor:
Bc. Jaroslav Hron Informační technologie a management
Vedoucí práce: Praha
Ing. Václav Šebek, CSc. Duben, 2015
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
…………………………………………………………. Bc. Jaroslav Hron V Praze dne 30.04.2015
Poděkování. Rád bych touto formou poděkoval vedoucímu mé diplomové práce panu Ing. Václavu Šebkovi, CSc za podporu, trpělivost a připomínky, které nasměrovaly aktivity tvorby této diplomové práce do stávající podoby.
Anotace Tato diplomová práce byla napsána s cílem vytvořit analýzu , porovnání, vyhodnocení a návrh finální podoby modelu integrovaného nákupního procesu v nové společnosti vzniklé sloučením tří samostatných společností. V teoretické části je uvedena všeobecná teoretická problematika týkající se legislativních principů slučování společností. Další kapitoly teoretické části jsou věnovány problematice principů modelování podnikových procesů a návazností na informační systémy. Praktická část se zabývá podrobnou analýzou konkrétních podnikových procesů za účelem jejich vzájemného porovnání a výběru nejvhodnějšího stávajícího funkčního modelu pro transformační období při slučování společností. Vyhodnocení a výběr konečné podoby nového procesního modelu zohledňuje kritéria a faktory, které byly určeny potřebami společnosti. V závěru diplomové práce jsou uvedeny informace k odůvodnění zvoleného postupu a poukázal na přínosy implementace nového modelu nákupního procesu v integrované společnosti. Dále úvahu nad moţností replikace zvoleného postupu integrace procesu pro jiné společnosti.
Klíčová slova: Podnikové procesy, podniková organizační struktura, podnikové informační systémy, modelování podnikových procesů, implementace změn podnikových procesů.
Annotation The thesis aims at providing analysis, comparison, assessment and designing of the final version of the model of integrated purchasing process in a new company established as a merger of three firms. The thesis theoretical part deals with the general issue of legislative principles applied to a merger of companies. The following chapters of the theoretical part address the issue of the principles of a business process modeling and its coherence with information systems. The thesis part dedicated to practical application of the theory refers to the detailed analysis of specific business processes, aiming at their comparison and at selection of the best suited functional model for the transition period of the merger. The assessment and selection of the final version of the new process model takes into consideration the criteria and the factors which have been identified needs of company. The thesis concludes with summarizing rationalization and reasons for the procedure I have selected. I refer here to the benefits of implementation of the new model of purchasing process in the merged company and speculate about replication of the selected integration process in other companies. Key words: Business processes, enterprise organizational structure, enterprice information systems, business process modeling, implementation of changes to business processes.
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 1. Dosaţený stupeň poznání ................................................................................................... 9 2. Zvolené metody zpracování.............................................................................................. 10 3. Základní pojmy a principy................................................................................................ 11 3.1. Fúze ............................................................................................................................ 11 3.2. Fúze sloučením .......................................................................................................... 11 3.3. Fúze splynutím ........................................................................................................... 12 3.4. Akvizice ..................................................................................................................... 13 3.4.1. Akvizice majetková ............................................................................................ 13 3.4.2.
Akvizice kapitálová ............................................................................................ 13
4.
Slučování společností ....................................................................................................... 15 4.1. T-Systems Czech Republic a.s................................................................................... 15 4.2. T-Mobile Czech Republic, a.s. .................................................................................. 16 4.3. GTS Czech s.r.o. ........................................................................................................ 18 4.4. Fúze operátorů T-Systems a T-Mobile ...................................................................... 19 4.5. Fúze operátorů T-Mobile a GTS ................................................................................ 20 5. Obecné postupy řízení změn procesů ............................................................................... 22 5.1. Standardizace ............................................................................................................. 22 5.2. Standardy a doporučení. ............................................................................................ 22 5.3. Metodika COBIT ....................................................................................................... 23 5.4. ITIL ............................................................................................................................ 24 5.5. Organizační struktury................................................................................................. 25 5.6. Informační systémy .................................................................................................... 27 5.7. Metodiky postupu pro změnu procesů ....................................................................... 29 5.7.1. Business Process Reengineering (BPR) ............................................................. 30 5.7.2. 6.
Jiný pohled, druhá generace (BPR) .................................................................... 31
5.8. Riziko Eroze cílů ....................................................................................................... 31 Výběr konkrétního procesu, jeho analýza a návrh finální verze ...................................... 34 6.1. Argumenty výběru procesu ........................................................................................ 34 6.2. Nákupní proces, obecné charakteristiky .................................................................... 37 6.2.1. Vstupy................................................................................................................. 37 6.2.2.
Výstupy............................................................................................................... 38
6.2.3.
Proces průzkum .................................................................................................. 39
6.2.4.
Proces realizace .................................................................................................. 39
6.3. Navazující informační systémy ................................................................................. 40 6.4. Výběr metody reengeneeringu procesů ..................................................................... 40 6.5. Popis procesu - nákup externích sluţeb, Amobile ..................................................... 41 6.6. Popis procesu - nákup externích sluţeb, Bmobile ..................................................... 45 6.7. Popis procesu - nákup externích sluţeb, Cmobile ..................................................... 49 7. Porovnání, komparace ...................................................................................................... 54 7.1. Analýza stávajících procesů ....................................................................................... 54 7.2. Taktické a vedlejší cíle............................................................................................... 56 7.2.1. Sběr poţadavků pro nový poces ......................................................................... 57 7.2.2.
Určení kritérií pro vyhodnocení ......................................................................... 57
8. Vyhodnocení a doporučení ............................................................................................... 60 9. Závěr ................................................................................................................................. 62 Seznam pouţité literatury ......................................................................................................... 64 9.1. Bibliografie ................................................................................................................ 64 9.2. Zákony ....................................................................................................................... 64 9.3. Internetové zdroje ...................................................................................................... 65 Zkratky ..................................................................................................................................... 67 Seznam obrázků........................................................................................................................ 71 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 71 Seznam příloh ........................................................................................................................... 71
7
Úvod Globální ekonomické podmínky nutící nadnárodní společnosti k hledání synergií v úsporách nákladů a rozšíření vlivu na lokálních trzích vedou stále častěji k tomu, ţe se společnosti musejí spojovat. Mezi hlavní důvody spojování můţeme zařadit sníţení vlivu konkurence, změny ve vlastnictví, nový produkt na trhu. Spojování společností s sebou přináší významné změny, které se dotýkají nejen zaměstnanců, ale i managementu. Je důleţité, aby byly prováděny změny se zaměřením na funkčnost a efektivitu. Pro takové změny je třeba zajistit vhodné podmínky. Bezprostřední dopady na efektivitu podniku významně ovlivňují funkční procesy. Z důvodu přímé účasti na slučování tří telekomunikačních společností v České republice jsem si vybral téma slučování společností se změřením na problematiku integrace procesů. Dlouhodobé podílení se na spolupráci při tvorbě a návrhu podnikových procesů mi poskytlo dostatek inspirace a podkladů pro zpracování praktické části diplomové práce. V diplomové práci bude vybrán nákupní proces v kaţdé ze slučovaných společností. Vybrané procesy budou detailně analyzovány, bude zajištěn jejich podrobný popis a struktura. Následně bude provedena vzájemná komparace s cílem vyhodnotit a vybrat nejvhodnější proces pro novou integrovanou společnost. Budou porovnávány tři nákupní procesy, které vznikaly v různých společnostech s odlišným designem, historií vývoje a odlišnou firemní kulturou. Konečný výběr procesu nebude náhodný nebo ovlivněn zájmy některé z integrovaných společností, ale bude vybrán na základě jasně definovaných parametrů a kritérií v souladu s taktickými cíli nové společnosti. Vedlejší záměrem diplomové práce bude osvojení práce s nástrojem pro modelování procesů Aris Express. Dalším vedlejším záměrem bude nalezení vhodné formy popisu a diagramového zobrazení podnikových procesů.
8
1. Dosažený stupeň poznání Zdrojem inspirace pro teoretickou a praktickou část diplomové práce bylo studium vysoké škole BANKOVNÍ INSTITUT zejména pak studium předmětů Podnikové informační systémy, Řízení projektů a podnikových procesů. Mimo studium a studijní materiály byly primárně vyuţívány zdroje informací ve vztahu ke zkoumané problematice publikace ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8. a VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-46425. Dalším zdrojem informací byly praktické zkušenosti autora této diplomové práce. Získané zkušenosti autora jsou ze společnosti, kde se podílel na návrzích optimalizací podnikových procesů v daném časovém úseku. Odkazy na zdrojovou literaturu jsou uvedeny v kalitole Pouţitá literatura. Pro citace byl pouţit způsob odkazování literatury v textu podle ISO 690 a 690-2 v souladu se Zákonem č. 121/2000 Sb.
9
2. Zvolené metody zpracování Pro získání orientačního přehledu hodnocení bylo z části vyuţito SWOT analýzy. Pouţití výhradně SWOT analýzy nebylo dostačující, protoţe kritéria ve SWOT analýze jsou spíše subjektivního charakteru. Praktická část diplomové práce vyuţívá pro porovnání a vyhodnocení kvalitativní metodu s definovanými kritérii. Hodnotící kritéria mají odlišnou váhu podle významu ke klíčovým poţadavkům na výslednou podobu procesu. Pouţití kombinace těchto metod můţe přispět k větší míře relevance výběru, avšak v kvalitativních metodách výběru vţdy zůstává určité procento subjektivního hodnocení. Diplomová práce je zpracována v souladu s metodickými pokyny pro vypracovnání diplomové práce na Bankovním institutu vysoké škole v Praze.1
1
METODICKÉ POKYNY: pro vypracování BAKALÁŘSKÉ, resp. DIPLOMOVÉ práce na Bankovním institutu vysoké škole v Praze. 2014. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/do/6110/SO_JK/SZZ/Metodicke_pokyny_pro_psani_BP_DP.pdf
10
3. Základní pojmy a principy Je mnoho důvodů, které vedou ke spojení společností nebo firem. Dlouhodobě úspěšné společnosti, které mají ambice rozšiřovat svůj vliv a podíl na trhu pouţívají spojení firem jako prostředek pro řešení tohoto náročného cíle. Spojení společností obvykle právnických osob není jednoduchou aktivitou, zejména pokud společnosti mají stovky případně tisíce zaměstnanců a odlišné interní procesy pro řízení výroby zboţí nebo sluţeb. Principy spojování a legislativní postupy jsou uvedeny v Zákoně č. 125/2008 Sb., o přeměnách obchodních společností a druţstev.
3.1.
Fúze
Fúze patří do oblasti právních přeměn obchodních společností a druţstev. Přeměny obchodních společností jsou procesy, kdy alespoň jedna ze společností zaniká bez likvidace a její podnik s majetkem a závazky přechází na právního nástupce. Tím můţe být společnost, která jiţ existuje nebo která bude nově vytvořena. Právní nástupce za převzatý podnik s majetkem a závazky předá vlastníkům zaniklé společnosti podíly či akcie na svém základním a vlastním kapitálu. Výsledkem přeměn obchodních společností je sníţení počtu právnických osob při spojování podniků nebo zvýšení počtu právnických osob při rozdělování jejich podniků.2 Prakticky i legislativně proces přeměny společností fúzí rozlišuje dva typy postupů a to fúze sloučením nebo fúze splynutím.
3.2.
Fúze sloučením
K procesu fúzí sloučením dochází k zániku společnosti nebo druţstva nebo více společností nebo druţstev a přechodu jmění zanikající společnosti nebo druţstva na nástupnickou společnost nebo druţstvo; nástupnická společnost nebo druţstvo vstupuje do právního postavení zanikající společnosti nebo druţstva, nestanoví-li zvláštní zákon něco jiného. Fúzí sloučením dochází k zániku obchodní společnosti nebo druţstva nebo více obchodních společností nebo druţstev, jemuţ předchází zrušení bez likvidace; jmění zanikající obchodní společnosti nebo druţstva včetně práv a povinností z pracovněprávních vztahů přechází na
2
KLESLA, Arnošt. Teorie akvizic a fúzí [.pptx]. 2013 [cit. 26.10.2014]. Dostupné z: http://is.vsfs.cz/el/6410/zima2013/N_STFS/4199330/N_STFS_p_11.pptx
11
jinou obchodní společnost nebo druţstvo.3 Zjednodušeně lze říci, ţe slučují se dvě a více společností v jedinou, přičemţ alespoň jedna ze slučovaných společností je zrušena bez likvidace a její jmění přechází na právního nástupce.
3.3.
Fúze splynutím
Při fúzi splynutím dochází k zániku dvou nebo více společností nebo druţstev a přechodu jejich jmění na splynutím vzniklou nástupnickou společnost nebo druţstvo; nástupnická společnost nebo druţstvo vstupuje do právního postavení zanikajících společností nebo druţstev, nestanoví-li zvláštní zákon něco jiného. Fúzí splynutím dochází k zániku dvou nebo více obchodních společností nebo druţstev, jemuţ předchází jejich zrušení bez likvidace jmění zanikajících obchodních společností nebo druţstev včetně práv a povinností z pracovněprávních vztahů přechází na nově vznikající nástupnickou obchodní společnost nebo druţstvo.4 V tomto případě dochází k zániku bez likvidace dvou a více slučovaných společností, z nichţ je vytvořena společnost nová. Evropská směrnice poţaduje ochranu zaměstnanců, zejména další existenci a přechod pracovních poměrů téţ v případě fúze. Pro německé právo to ovšem není problém, protoţe v případě fúze dochází k univerzálnímu nástupnictví, takţe není zapotřebí ţádného příkazu přechodu pracovních poměrů. Kromě toho pro jistotu stanoví § 324 zákona o přeměně obchodních společností, ţe úprava přechodu podniku v důsledku účinku fúze, rozdělení nebo přechodu majetku zůstává nedotčena. Toto poněkud skryté řešení zajišťuje, aby úpravy pracovních poměrů a doprovodné úpravy o právu a povinnosti vyplývajících z kolektivních smluv, zákaz výpovědi z důvodu přechodu podniku jakoţ i práva na informace a odpor byly aplikovány v souladu s právní strukturou přeměny.5 Ochrana zaměstnanců při fúzích a její legislativní opora omezuje jednoduchým způsobem uplatňovat výpovědi zaměstnancům pro nadbytečnost. Je zřejmé, ţe při fúzích dochází k překryvům kompetencí v jednotlivých slučovaných společnostech a noví vlastníci hledají jednoduché cesty pro sníţení personálních nákladů, které jsou obvykle majoritní sloţkou nákladové struktury společnosti. Ani
3
Zákon č.125: o přeměnách obchodních společností a druţstev. In: 2008 Sb. 2008. Dostupné z: http://zakonyonline.cz/?s170&q170=all 4 Česká republika. Zákon č.125: přeměnách obchodních společností a druţstev, paragraf 68. In: 2008 Sb. 2008. Dostupné z: http://zakony-online.cz/?s170&q170=all 5 Fúze a akvizice v českém, evropském a německém právu: sborník ze symposia PF UK a LMU Mnichov. Editor Luboš Tichý. V Praze: Univerzita Karlova v Praze, Právnická fakulta v nakl. Eva Rozkotová - IFEC, 2006, 86 s. Sborníky (Univerzita Karlova, Právnická fakulta), 27. ISBN 80-858-8974-9.
12
nejpřísnější
legislativní
ochrana
zaměstnanců
by
neměl
zaměstnavatelům
bránit
ekonomickému chování a výkonu činností řádného hospodáře.
3.4.
Akvizice
Je proces, při kterém přechází vlastnické podíly či aktiva jedné společnosti na druhou. Změny společností způsobem akvizice rozlišujeme na dva základní typy.
3.4.1. Akvizice majetková Majetkové akvizice jsou typem transakcí, při kterých dochází k převodu aktiv, majetku, případně závazků jedné společnosti na druhou. Kupující společnost tak získává majetek prodávajícího buď za peněţité, nebo nepeněţité plnění. Tato transakce můţe probíhat jak na úrovni celého podniku, tj. koupě aktiv a závazků, tak i jeho části. Koupený podnik se tak sloučí s majetkem kupujícího, na kterého tak přechází jednotlivé poloţky aktiv a závazků spojených s těmito aktivy. V České republice je tento typ transakce upraven v zákoně č. 513/1991, obchodním zákoníku v Díle III., Smlouvě o prodeji podniku.6 Akvizice majetková můţe probíhat na základě kladných i záporných transakcí účetních hodnot aktiv společnosti. Vţdy záleţí na pohledu nabyvatele na budoucí hodnotu ekonomických uţitků, které aktiv vyplývají. Přesná pravidla k transakčním pravidlům aktiv mezi společnostmi vymezuje Prováděcí vyhláška k podvojnému účetnictví k zákonu o účetnictví.7
3.4.2. Akvizice kapitálová Kapitálové akvizice jsou typem transakcí, při kterých dochází k převodu vlastnického podílu nebo jiných kapitálových přeměn společnosti. Účelem kapitálové akvizice bývá především získání podstatného nebo přímo rozhodujícího vlivu na kupované společnosti. Nabyvatel tak prostřednictvím svého vlivu kontroluje celý podnik společnosti, jejíţ majoritní podíl získal. Pokud je nabyvatelem společnost, získává v rámci hospodaření kupovaného podniku finanční investici. Jejím prostřednictvím tak dochází ke spojování podniků ve vyšší ekonomický celek. Kupující společnost tak má postavení mateřské společnosti, ovládaná společnost má postavení dceřiné společnosti. Uskutečňování kapitálových akvizic můţe probíhat různými formami, a to nákupem akcií na burze cenných papírů, získání akcií při emisi na primárním
6
KLESLA, Arnošt. Teorie akvizic a fúzí [.pptx]. 2013 [cit. 26.10.2014]. Dostupné z: http://is.vsfs.cz/el/6410/zima2013/N_STFS/4199330/N_STFS_p_11.pptx 7 Ceská republika. Zákon o účetnictví č. 563. In: 1991. 1991.
13
a sekundárním kapitálovém trhu, ale také sloţitými transakcemi, z nichţ kapitálová akvizice je aţ výsledkem kombinovaných typů transakcí.8 V případech majetkové akvizice i kapitálové nedochází k zániku ţádného z účastníků transakce, jako je tomu v případě fúze. Obvykle však je tento stav dočasný a odpovídá délce transformačního období, které je nezbytné pro dosaţení plně integrované společnosti s jedním obchodním jménem nebo značkou.
8
KLESLA, Arnošt. Teorie akvizic a fúzí [.pptx]. 2013 [cit. 26.10.2014]. Dostupné z: http://is.vsfs.cz/el/6410/zima2013/N_STFS/4199330/N_STFS_p_11.pptx
14
4. Slučování společností Předmětem této kapitoly je přiblíţení historie vzniku společností působících na telekomunikačním trhu v České republice vlastněné nadnárodní společností Deutsche Telekom. Seznámíme se s aktivitami těchto společností a získáme informace o významných krocích, které ve výsledku vedly k postupnému přechodu v jednu společnost. Nejprve uvedeme příběhy společností telekomunikačních operátorů T-Sytems a T-Mobile na lokálním trhu v České republice. Dalším operátorem, který později vstoupil do hry o podíl na lokálním trhu v rámci orchestrace Deutsche Telekom byla společnost GTS Czech Republic. Je důleţité vnímat obě společnosti T-Sytems a T-Mobile jako samostatné subjekty působící na poli telekomunikačních sluţeb a ICT řešení, které ačkoliv patřily jednomu vlastníkovi docházelo v rámci konkurenčního boje ke zbytečnému přetahování o stávající zákazníky v důsledku toho ke sniţování výnosů, neboť konečným argumentem pro rozhodnutí zákazníka o přechodu k jiné společnosti je prakticky bez výjimek niţší cena poskytovaných sluţeb.
4.1.
T-Systems Czech Republic a.s.
Členem skupiny T-Systems v České republice je společnost T-Systems Czech Republic a.s., která v sobě spojuje know-how telekomunikačního operátora a systémového integrátora jiţ od roku 1996. Společnost se proto vyprofilovala jako významný poskytovatel komplexních ICT řešení. Významnou součástí nabídky společnosti T-Systems tvoří outsourcing zejména pro komerční sféru (realizace největšího outsourcingového projektu v ČR) a poskytování sluţeb cloud computingu. T-Systems se také stal jedním z klíčových dodavatelů komunikační a ICT infrastruktury pro veřejnou správu, například provozuje jeden ze základních registrů, Registr ţivnostenského podnikání. V rámci koncernu pak poskytuje sluţby organizačním jednotkám nadnárodních společností v České republice.9 Samostatné působení společnosti T-Systems Czech Republic na českém trhu bylo bez mála dvacet let. Během této doby se společnost T-Systems Czech Republic slučovala s dalšími společnostmi ze skupiny Deutsche Telekom, které působily na ICT trhu a měly obdobný předmět podnikání. Cílem sloučení bylo mimo synergické efekty zejména posílení konkurenční výhody rozšíření portfolia sluţeb v oblasti 9
T-Systems Czech Republic a.s.: Profil firmy a poskytované sluţby/produkty. In: Czech ICT Alliance [online]. 2014 [cit. 2014-10-27]. Dostupné z: http://www.czechict.cz/clenstvi/aktuality-o-clenech/t-systems-czechrepublic-as.htm
15
ICT. Jednalo se o společnost debis IT Services Czech , s.r.o., která poskytovala projektové řízení zakázek objednaných nadnárodním koncernem Deutsche Telekom. Společnost vybudovala
jedno
z prvních
datových
center
na
českém
telekomunikačním
trhu
a pokoušela se o komerční vyuţití tohoto nového produktu. Zánik společnosti Debis IT Services Czech a přechod pod novou T-Systems Czech Republic byl uskutečněn 10. prosince 2001. Dalším adeptem ke sloučení s podobným osudem předchozího příběhu byla společnost Gedas ČR s.r.o, která svým zaměřením byla orientována na vývoj programových aplikací a jejich podporu zejména pro řízení automatizované výroby v automobilovém průmyslu. I tato společnost se samozřejmě pokoušela své zaměření formalizovat do produktů a komerčně je nabízet. Dvanáctiletá firemní působnost byla ukončena v rámci níţe uvedeného legislativního úkonu. Zápis v obchodním rejstříku ze dne 8. Srpna 2007. Společnost Gedas ČR s.r.o. zanikla bez likvidace v důsledku fúze sloučením se společností T-Systems PragoNet, a.s., se sídlem Praha 10, Korunní 2456/98, PSČ: 101 00, IČ: 610 59 382, zapsanou v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl B, vloţka 3938. Na společnost T-Systems PragoNet, a.s. přešlo jmění společnosti gedas ČR s.r.o.10 Všechny společnosti měly přispět svými znalostmi a kompetencemi k posílení moţnosti odbavování zákaznických poţadavků na sluţby z oblasti ICT řešení v rámci zastřešující organizace T-Systems. V době, kdy došlo k naplnění poptávky po zajištění kvalitních vysokorychlostních datových sítí bylo čím dále tím obtíţnější nabízet datové linky, nebo přenosové sítě za stávajících cenových podmínek. Z tohoto důvodu se poskytovatelé telekomunikačních sluţeb stále častěji ve svých strategických produktových poloţkách zaměřovali na integrované ICT řešení včetně dodávky programových aplikací s vysokou přidanou hodnotou. Posílení kompetencí společnosti T-Systems způsobilo i posílení pozice na trhu vůči společnosti T-Mobile.
4.2.
T-Mobile Czech Republic, a.s.
Společnost T-Mobile Czech Republic, a.s. byla zaloţena v roce 1996, tehdy nesla název RadioMobil, a v témţ roce začala nabízet sluţby mobilní komunikace pod názvem Paegas. 10
Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky: Úplný výpis z obchodního rejstříku. Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky [online]. 2015 [cit. 201501-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=519992&typ=UPLNY
16
V roce 2002 byla přejmenována síť na T-Mobile a o rok později přijat T-Mobile i jako obchodní název. Společnost provozuje veřejnou mobilní komunikační síť standardu GSM 900, 1800 MHz a je drţitelem licence na provozování sítě třetí generace UMTS.11 Aktuálně operátor dokončuje celorepublikové pokrytí signálem pro zajištění mobilního přenosu dat technologií LTE. Díky této technologii je moţné nabídnout zákazníkům internetové připojení, které je technickými a kvalitativními parametry srovnatelné se sluţbami internetových konektivit poskytovaných na pevných datových sítích. Maximální rychlost stahování dat je 100 Mb/s a odesílání 37,5 Mb/s. T-Mobile působí na lokálním trhu jako dominantní operátor poskytující mobilní sluţby. V roce 2013 zvýšil počet zákazníků o 330.000 na 5,83 milionu lidí. Firmě pomohli k akvizičnímu úspěchu i virtuální operátoři, kteří nabízejí mobilní sluţby sítě T-Mobile. Poskytované služby. Společnost poskytuje nejen mobilní telekomunikační sluţby, ale nabízí svým zákazníkům ve všech zákaznických segmentech i komplexní zajištění ICT sluţeb v rámci produktové rodiny Firemního řešení. T-Mobile Czech Republic, a.s. prostřednictvím Firemního řešení nabízí zákazníkům vyuţití širokého portfolia pevných hlasových, datových a IT sluţeb a moţnost konvergentního řešení s mobilními sluţbami sítě GSM a UMTS. Základem Firemního řešení je zajištění přímého propojení systémů společnosti se sítí T-Mobile a tím zajištění kvalitního provozu dílčích sluţeb v rámci komplexního řešení. TMCZ tedy zajistí zřízení tzv. Přístupového bodu, v rámci kterého jsou poskytovány jednotlivé sluţby dle poţadavků zákazníka. Více sluţeb od jednoho operátora na jednom fyzickém připojení přináší větší úspory na principu mnoţstevních slev, optimalizaci vstupních nákladů a niţší poţadavky na technické řešení na straně zákazníka. Způsob připojení lze zvolit podle typu a sloţení dílčích sluţeb, technických parametrů, způsobu platby nebo míry zabezpečení. Pro všechny poskytované sluţby získává
11
SUCHOPÁROVÁ, Petra. Příprava společnosti T-Mobile pro získání Národní ceny za CSR. Praha, 2009. Závěrečná práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. Vedoucí práce Ing. Ondřej Hykš.
17
zákazník podporu přes jedno kontaktní rozhraní, které zajišťuje administraci, servis a konzultace.12 Důvody sloučení. Sluţby poskytované společností T-Mobile Czech Republic, a.s. z oblasti pevných datových přenosových sítí byly přímou konkurencí sluţbám poskytovaným společností T-Systems Czech Republic, a.s.. Tímto vznikla interní konkurence v rámci jedné skupiny nadnárodní korporace Deutsche Telekom. To vedlo ke zbytečném vzájemnému vykrádání obchodních příleţitostí. Tato dlouhodobě neudrţitelná situace vedla původního majoritního vlastníka k dalšímu strategickému kroku a to k rozhodnutí o odkoupení minoritního akciového podílu a dále k vzájemnému sloučení společností.
4.3.
GTS Czech s.r.o.
Společnost GTS Czech je celonárodní telekomunikační operátor a poskytovatel řízených sluţeb, který zajišťuje v garantované kvalitě komplexní portfolio hlasových, datových, hostingových a internetových a ICT sluţeb. Vznikla jako GTS Novera v roce 2005 spojením dvou vedoucích alternativních telekomunikačních operátorů GTS CZECH a Aliatel. V roce 2006 pak úspěšně dokončila akvizici dalších telekomunikačních operátorů působících na českém trhu – společností Contactel, Telenor Networks a Nextra. V říjnu 2010 pak změnila jméno na GTS Czech. Je součástí skupiny Deutsche Telekom AG.13 Oproti společnosti T-Mobile společnost GTS Czech neposkytovala mobilní sluţby a byla zaměřena převáţně na segment B2B nebo B2G klientelu. Na níţe uvedeném obrázku je naznačen trend vývoje poměru příjmů v klíčových oblastech telekomunikačního trhu. Jedná se především o oblast mobilních sluţeb a oblast datových přenosů na pevných přenosových sítích včetně ICT řešení.
12
T-MOBILE CZECH REPUBLIC, a.s. Detailní popis komplexních telekomunikačních sluţeb: Firemní řešení [.pdf]. 2014 [cit. 18.1.2015]. Dostupné z: http://www.t-mobile.cz/dcpublic/Firemni_reseni-ProfiNetDetailni_popis_reseni.pdf 13 GTS Central Europe: O nás. GTS Central Europe [online]. 2015 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z: http://www.gts.cz/cz/o-spolecnosti/o-nas
18
100%
B2B trend 2013 ->2016
90% 80% 70% 60% 50% 40%
89%
30% 45%
20% 10%
55%
11%
0% Mobile 2013
Fix/ICT 2013
Mobile 2016
Fix/ICT 2016
Obrázek 1 Očekávaný trend vývoje poměru příjmů. Zdroj: Vlastní Je zřejmé, ţe společnosti poskytující Fix/ICT sluţby mají potenciál růstu a jsou potenciálním zdrojem příjmů v následujícím období očekávaného propadu zájmu o sluţby mobilní. V rámci dlouhodobého působení na českém trhu se společnosti podařilo získat dobrou pověst pruţného a spolehlivého operátora, který se můţe ve sbírce referencí pochlubit poskytováním sluţeb pro zákazníky jakými jsou například Tesco, Coca Cola, DHL. Podíl na získání těchto zákazníků, nebyla jen agresivní prodejní strategie, ale hlavně rychlost dodávky a kvalita sluţeb. K vysoké úrovni těchto obchodních parametrů intenzivně přispívá dlouhodobě optimalizovaná organizační struktura podpořená funkčními automatizovanými procesy řízení výroby a dodávek sluţeb. Společnost GTS Czech vyuţívá systémové nástroje z rodiny definované na úrovni nadnárodních regionů coţ velmi usnadňuje komunikaci a řízení v rámci skupiny.
4.4.
Fúze operátorů T-Systems a T-Mobile
Dne 27. 3. 2013 byla podepsána smlouva o koupi sesterské společnosti T-Systems Czech Republic a.s., předního poskytovatele ICT sluţeb na českém trhu. Záměrem akvizice bylo rozšíření spektra nabízených sluţeb o komplexní IT řešení, systémovou integraci a v neposlední řadě o rozšíření fixní infrastruktury o metropolitní optickou síť na území Prahy (PragoNet). Tento krok vedl k posílení pozice společnosti T-Mobile jako integrovaného ICT operátora. Dalším krokem ve sbliţování obou společností je integrace jak po organizační, tak 19
i právní stránce. K 1. 1. 2014 došlo k účinnosti fúze sloučením a nové integrované organizační struktury. Hlavním důvodem integrace je plné propojení IT a telekomunikačního portfolia, zajištění harmonizovaného přístupu ke stávajícím a novým firemním zákazníkům spolu s posílením dalšího růstu na ICT trhu. Značka T-Systems bude i nadále zachována jako synonymum široké nabídky spolehlivých a profesionálních ICT řešení a sluţeb pro firemní klientelu a veřejnou správu. Přirovnání výše zmíněných společností ke konkurenci zaniklým společnostem.14 Spojení společností mělo v krátkém okamţiku přinést rychlé plnění závazků vůči akcionářům avšak ani konkurence nezaspala a reakce přišla v podobě největší expanze PPF posledních let a to koupě majoritního podílu v největší české telekomunikační firmě O2. S bývalými španělskými majiteli se Petr Kellner dohodl uţ na podzim roku 2013, ovšem EU transakci schválila aţ v roce 2014. Jakmile bylo O2 oficiálně v majetku PPF, začala být síla nového majitele znát. Jako první ji pocítili minoritní akcionáři. Nejdříve dlouhé měsíce čekali na povinnou nabídku odkupu (dohadování PPF s ČNB totiţ trvalo výrazně déle, neţ je stanovená lhůta) a nabídnutá cena jim pak radost neudělala. Byla totiţ niţší, neţ kolik za akcii inkasovala španělská Telefónica.15 V důsledku změny majitele O2 zareagovala skupina Deutshe Telekom rozhodnutím o přistoupení k nákupu další významné telekomunikační společnosti GTS Czech v zájmu posílení vlivu na trhu v České republice a pro ochranu vlastních investic.
4.5.
Fúze operátorů T-Mobile a GTS
Během druhé poloviny roku 2014, kdy teprve probíhaly transformační aktivity společností T-Systems Czech Republic a.s. a T-Mobile Czech Republic a.s. bylo rozhodnuto a sloučení s další společností GTS Czech. Jiţ ke konci téhoţ roku probíhala intenzivní jednání o nové podobě a budoucího fungování integrované společnosti, která má za cíl stát se nejsilnějším telekomunikačním operátorem lokálního trhu. Společnost T-Mobile Czech Republic a.s., se sídlem Tomíčkova 2144/1, Praha 4, PSČ 148 00, IČ: 649 49 681, zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl 14
Výroční zpráva: T-Mobile Czech Republic a.s. 2013. Dostupné z: http://www.tmobile.cz/dcpublic/Annual_report_2013_CZ.pdf 15 Neviditelný Kellner je stále víc vidět | HN.IHNED.CZ. Hospodářské noviny - byznys, politika, názory (IHNED.cz) [online]. 2015 [cit. 2015-01-23]. Dostupné z: http://archiv.ihned.cz/c1-63323660-neviditelnykellner-je-stale-vic-videt
20
B, vloţka 3787 (dále jen „T-Mobile―), a naše společnost GTS Czech s.r.o., se sídlem Praha 3 Ţiţkov, Přemyslovská 2845/43, PSČ 130 00, Česká republika, IČ: 284 92 170, zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, spisová značka C 145533 (dále jen „GTS―), budou realizovat proces fúze sloučením (dále jen „Fúze sloučením―) ve smyslu ustanovení § 14, § 70 a násl. a § 100 a násl. zákona č. 125/2008 Sb. o přeměnách obchodních společností a druţstev, ve znění pozdějších předpisů. V důsledku realizace uvedeného procesu Fúze sloučením dojde 2.1.2015 k zániku GTS bez likvidace a k přechodu veškerého jejího jmění na T-Mobile, který se tak stane univerzálním právním nástupcem GTS. V rámci této transakce tedy společnost T-Mobile z titulu univerzálního právního nástupnictví ve smyslu § 61 zákona o přeměnách vstoupí 2.1.2015 do všech dosud platných a účinných právních vztahů GTS. I z pohledu práva veřejných zakázek je přechod veškerých práv a povinností z uzavřených smluv v důsledku Fúze sloučením umoţněn. Veškeré smluvní dokumenty a ujednání tak zůstanou bez jakýchkoli změn či omezení nadále platné a účinné, aniţ by bylo nutné uzavírat smlouvy nové či činit jakékoli jiné právní úkony. V této souvislosti dojde ke změně údajů o poskytovateli ve Všeobecných podmínkách, Provozních podmínkách a reklamačním řádu poskytování veřejně dostupné sluţby elektronických komunikací GTS. 16 Aktuálně probíhají intenzivní aktivity, které mají za cíl vytvořit jednoduchou a funkční organizační strukturu, která bude přinese stabilitu pro řízení dodávky, provoz a péči od pro zákazníky všech obchodních segmentů. Chod organizace by měly podpořit integrované informační systémy a v dlouhodobém horizontu přechod na jednotný ERP a CRM informační systém.
16
Oznámení o fúzi. GTS Czech. [online]. 2014 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z: http://www.gts.cz/files/CZ/Dokumenty/OznamenifuzeZAKAZNICI.pdf
21
5. Obecné postupy řízení změn procesů Návrh, plánování a implementace procesních změn v podnicích nebo velkých organizacích, kde pracují tisíce zaměstnanců je citlivé téma, které bezprostředně ovlivňuje role a pracovní postupy jednotlivých zaměstnanců nebo celých pracovních skupin v organizaci. Proto se přistupuje ke změnám procesů velmi obezřetně a s ohledem na komplexnost problematiky se změny provádějí zpravidla postupně v dílčích krocích tak, aby byl dostatek času na ověření funkčnosti změny případně proces uvést do původního stavu. Problematika podnikového řízení a je středem pozornosti úseků procesního řízení. Hlavními cíli tohoto úseku je trvalá snaha o zdokonalení a zvýšení efektivity za pomoci uplatnění principů standardizace dle aktuálně dostupných doporučení nebo norem.
5.1.
Standardizace
Mechanismy
standardizace
jsou
navrţeny
zejména
s cílem
sníţit
míru
nejistoty
a nepředvídanosti v chování organizace. Například ve výrobních provozech je jednotnost výrobních procesů zajištěna pomocí nejrůznějších pracovních postupů, popisů a návodů. Přesná specifikace pouţívaných nástrojů, poţadovaná kvalifikace a školení pracovníků zajišťují standardizaci na straně vstupů, zatímco kontroly, zákaznické průzkumy a audity zajišťují konzistenci na straně výstupů.17 Mechanismy standardizace mají za cíl zejména usnadnit práci při opakovaných činnostech a zvýšení celkového výkonu výroby podniku. Standardizace a tvorba produktů přináší podniku zvýšení efektivity a konkurenceschopnosti na volném trhu. Standardizace nepřináší efektivitu výhradně v rámci organizace, ale podporuje rychlou výměnu informací a komunikace v rámci externích nebo partnerských organizací. Je běţnou praxí moderních podniků, ţe pro komunikaci s partnery je vyuţíváno systémových EDI rozhraní na výměnu dokumentů například objednávek nebo faktur.
5.2.
Standardy a doporučení.
Představení procesních standardů a norem, které jsou k dispozici pro poskytování sluţeb v ICT oblasti. Jedná se především o normy ISO (ISO 9001, ISO/IEC 27001, ISO/IEC20000:1-2011), které určují postupy pro trvalé zajištění kvality poskytování sluţeb.
17
VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5.
22
Stručné shrnutí poţadavků norem zahrnuje systém pro správu sluţeb, Service Management Systems (SMS). Stanovuje poţadavky na poskytovatele pro plánování, vytváření a zavádění sluţeb. Dále stanovuje poţadavky na provozování, monitorování, přezkoumání, udrţování, permanentní zlepšování systému pro správu sluţeb. Těmito kvalitativními normami by se měly řídit organizace, které vyţadují jednotný přístup řízení realizace všech svých produkovaných sluţeb včetně sluţeb, které odebírají od svých dodavatelů. Výše uvedené normy mohou být dobrým základem pro efektivní nastavení a zavádění procesů v organizacích.18 Další inspiraci a zkušenosti z problematiky návrhů a implementací optimalizací podnikových procesů lze čerpat z dostupných doporučení. Aktuálně nejrozšířenější doporučení je ITIL V3 určující směr návrhu struktury podniku a jeho procesů v souladu se zajištěním ţivotního cyklu sluţby.
5.3.
Metodika COBIT
Metodika COBIT Control Objectives for Information and related Technology je základní metodikou sdruţení pro audit a řízení informačních systémů ISACA Information Systmems Audit and Control Association. Metodika COBIT pokrývá problematiku řízení IS/IT v širším kontextu a tedy i včetně aspektů řízení firmy, jejíţ je infrastrukturou. V součinnosti s klíčovou úlohou informačního systému v procesu BPR se pak nutně musí zabývat i aspektem podnikového řízení. Pohled COBIT na podnikové procesy je dán jejím primárním zaměřením – vidí procesy vţdy v souvislosti s informačním systémem, aniţ by procesy zaměňovala s informační technologií.19 K vnímání standardů a procesních norem v souvislosti s řešení problematiky této práce lze nahlíţet následovně: standardy a normy jsou genericky vnímány jako komplementární, tj. nekonkurující si – tam, kde by to případně mohlo vadit, navrhovatel změn podnikových procesů obvykle respektuje stávající praktiky vlastníka procesu, popř. zahájí jednání o moţných změnách. Navrhovatel změn podnikových procesů obvykle respektuje veškeré závazky plynoucí z legislativy, volitelných norem řady ISO, které byly přijaty jako závazné. U ostatních standardů a norem se uplatní princip, ţe případný příspěvek bude brán v potaz pouze tehdy pokud je relevantní. 18
ISO/IEC 20000-1:2011. ISO/IEC 20000-1:2011 - Information technology -- Service management -- Part 1: Service management system requirements [online]. 2015 [cit. 2015-02-23]. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_ics/catalogue_detail_ics.htm?csnumber=51986 19 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8.
23
5.4.
ITIL
Doporučení ITIL® Information Technology Infrastructure Library je lehce upravitelný rámec best practice, s pomocí kterého byznys organizace dosáhne poţadovanou kvalitu IT sluţeb a překoná překáţky, související s rozvojem svých IT systémů.20 Jedná se pravděpodobně o nejrozšířenější procesní standard (Framework) typu „best practise― pro správu sluţeb IT (IT Service management). Nejpropracovanější v tomto standardu je tradičně stále správa provozu IT. Celý rozsah procesního standardu zachycuje obrázek č.2. Ustálený princip ITIL doporučení v jednotlivých oblastech podnikového řízení pro zajištění provozu a správy sluţeb je v uzavřeném cyklu péče. V kaţdém uzavřeném cyklu je dbáno, aby veškeré odchylky od nastavených procesů byly sledovány, vyhodnocovány a na základě výsledků zaváděny opatření, která vedou k neustálému vylepšování kvality provozovaných sluţeb.
Obrázek 2 Procesy ITIL V3 Zdroj: ITIL service design21
20
Co je to ITIL®? — bestpractice.cz. Odborný portál o ITSM a ITIL® best practice z dílny společnosti OMNICOM, s.r.o. Akreditované kurzy a školení. — bestpractice.cz [online]. 2015 [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: view-source:http://www.bestpractice.cz/cs/Best-practice/-ITSM-ITIL-/Co-je-to-ITIL-.alej 21 ITIL service design. 2nd ed. London: TSO, 2011, xi, 442 s. Best Management Practice. ISBN 978-0-11331305-1.
24
ITIL popisuje vazby mezi jednotlivými procesy a definuje jaké by měly být vstupy, výstupy, role a metriky. Vzhledem k tomu, ţe nositeli kaţdého procesu jsou lidé, musí být jasně určeno, kdo za co odpovídá. V ITIL se pouţívá pojem role, ta je přiřazena člověku nebo týmu, který pak v rámci daného procesu vykonává jednu nebo více činností. Je zřejmé, ţe pokud má daná role vykonávat příslušnou činnost, musí mít nejen poţadované schopnosti, ale potřebuje k tomu téţ nástroje tj. HW, SW a musí být vybavena i odpovídajícími pravomocemi a nést určitou odpovědnost.
22
Pro přehledné vyjádření rolí, činností a zodpovědností je v praxi
vyuţívána RACI tabulka, kde počáteční písmena zkratky vyjadřují jednotlivé role za definované činnosti. Responsible - vykonavatel role Accountable – zodpovědnost za výsledek Consult – konzultační role Inform – informační role
5.5.
Organizační struktury
Praktická část věnuje pozornost analýze a návrhu změny nákupních procesu, který zasahuje napříč společnosti celou organizační strukturu. Z tohoto důvodu je vhodné, abychom si přiblíţili jaké je vnímání pojmu organizační struktura. Podnikové organizační struktury lze charakterizovat podle počtu řídících stupňů na ploché a strmé organizační struktury. Rozsah řízení je dán počtem pracovníků na příslušném stupni řízení, přičemţ platí, ţe součet rozsahu na příslušných stupních v souhrnu vyjadřuje celkový evidovaný počet pracovníků v příslušné organizační jednotce.
23
Plochá struktura vyjadřuje
stav, kdy jeden nadřízený prvek má více podřízených prvků na stejném (jednom) stupni řízení. Rozsah řízení je zpravidla určen řídící kapacitou vedoucího řídící jednotky. Rozsah,
22
ITIL tajemství zbavený [online]. 2015 [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: http://www.cleverandsmart.cz/itiltajemstvi-zbaveny/ 23 TRUNEČEK, Jan. Management podniku. 1.vyd. Praha: VŠE, 1993, 177 s. ISBN 80-707-9267-1.
25
počet řízených pracovníků, podřízených je limitní bariérou pro velikost příslušné organizační jednotky. 24
Obrázek 3 Plochá organizační struktura Zdroj: Vlastní
Strmá struktura má více jak jeden stupeň řízení a vyjadřuje delegování kompetencí na niţší (podřízené) prvky v organizační struktuře. Sniţuje rozpětí počtu podřízených prvků nadřízenému subjektu, ale je náročnější na vnitropodnikovou komunikaci, zejména pak zpětnou vazbu zdola nahoru.25 Je charakteristické spíše pro větší organizace s vysokým počtem pracovníků zajišťující více typů výroby nebo sluţeb.
Obrázek 4 Strmá organizační struktura Zdroj: Vlastní
Efektivní chod organizace musí být podpořen funkčními procesy a v dnešní době bez výjimky kvalitním informačním systémem. Pojem kvalitní informační systém můţe být samozřejmě z různých úhlů pohledu velice ošidný. V našem případě pojem vnímání kvality není definován doporučením ITIL nebo kvalitativní normou, ale je definován odpověďmi na dotazy, zda
24
VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. 25 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5
26
systém opravdu usnadňuje pracnost, zda pouţívá jedinečná zdrojová data je uţivatelsky přívětivý s dostatečně rychlými odezvami a zda je systém stabilní tj. bez provozních výpadků.
5.6.
Informační systémy
Aplikací podnikové informatiky se rozumí řešení řídících, finančních, obchodních, výrobních a dalších procesů a funkcí podniku pomocí prostředků informačních a komunikačních technologií, tj. aplikačního a základního software, technických a komunikačních prostředků a s nimi spojených sluţeb poskytovaných uţivatelům.26 Struktura a oblasti podnikových informačních systémů v ideálním případě navazuje harmonicky na organizační strukturu. Stupeň harmonizace je vţdy poplatný aktuálnímu časovému okamţiku implementace. Podnikové informační systémy a podniková organizační struktura je bohuţel obvykle nastavována nezávisle. To bohuţel můţe vést k umělému navyšování potřeby uţivatelských přístupů do informačních systémů, nebo ke zbytečnému vkládání subprocesů jen z důvodu udrţení některých neklíčových oddělení v organizačních strukturách. Sledovaná data na rozhraních vstupů a výstupů informačních systémů jasně zobrazují výkon jednotlivých rolí a v historii časových snímků sledovaných dat můţeme pozorovat trendy vývoje a odhadnout chování hodnot ukazatelů pro příští období. Informační systémy jsou v podniku implementovány primárně s cílem zajistit zvýšení produkce, efektivity, kvality a sníţení personálních nebo jiných nákladů. Podle hesla co nelze měřit, nelze ani řídit se můţeme orientovat v kaţdé fázi implementace informačních systémů. Stojíme li před otázkou pro rozhodnutí, zda práce v rolích organizačních struktur mají či nemají být řízeny informačním systémem, pak odpověď je vţdy jednoduchá. Kaţdý úkon nebo aktivita prováděna fyzickou osobou (zaměstnancem) je nákladnou poloţkou a tedy musí být měřena pokud to alespoň trochu informační systém umoţňuje. Zapojení organizační sloţky pro výkon práce v informačním systému obvykle znamená jen proškolení uţivatelů, drobnou úpravu procesu a doplnění pracovních instrukcí o pravidlech nakládání se vstupy a předání výstupů směrem k návazným pracovním skupinám v podniku. Vše zmíněné je realizovatelné poměrně snadno interními prostředky podniku nebo organizace. Oproti tomu změna informačního systému za účelem přizpůsobení se pevné organizační struktuře je vţdy velice nákladnou záleţitostí vyţadující účast konzultantů, 26
[ZUZANA ŠEDIVÁ, Jan Pour]. Aplikace podnikové informatiky. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2011. ISBN 978-808-6730-707.
27
externích organizací atp. a v neposlední řadě se jedná o časově náročnou aktivitu. Je s podivem, ţe některé podniky se vydají cestou úprav informačního systému a podstupují všechna zmíněná rizika jen z důvodu neochoty zaměstnanců nebo vedoucích přijmout změnu. Postupným vývojem došlo ke značné standardizaci základních bloků architektury IS/IT hospodářských organizací. Tato standardizace je významná nejen pro tvůrce konkrétního podnikového informačního systému, ale také producenty typového aplikačního softwaru (TASW), protoţe softwarová řešení jednotlivých bloků jsou předmětem globální konkurence na softwarovém trhu. Architektura IS/IT hospodářských organizací se obvykle skládá z pěti základních bloků: TPS, MIS, EIS, OIS a EDI grafická podoba architektury je na obrázku číslo 5. 27 V dalším textu se nebudeme věnovat popisu všech částí architektury, ale jen těm, které se budou bezprostředně týkat praktické části této diplomové práce.
TPS (Transaction Processing System) MIS (Management Information System) EIS (Executive Information System) OIS (Office Information System) EDI (Electronic Data Interchange)
Obrázek 5 Základní stavební bloky architektury IS/IT Aplikační blok TPS transaction proncessing systém je specifický pro aplikace zajišťující systémovou podporu řízení a operativní úrovni. V této úrovni běţně nacházíme aplikace z oblastí konstrukce CAD, Technologie, kapacitního plánování, operativního řízení výroby, dílenského řízení výroby, sluţby montáţe a servis. MIS Manaţerský informační systém (MIS) je počítačová databáze finančních informací, organizovaná a plánovaná takovým způsobem, ţe produkuje pravidelné zprávy o hospodaření 27
VOŘÍŠEK, Jiří. BANKOVNÍ INSTITUT VYSOKÁ ŠKOLA. INFORMAČNÍ TÉMY A JEJICH ŘÍZENÍ. Třetí. Praha: Sefira, 2007. ISBN 878-80-7265-100-9.
28
pro kaţdou úroveň v řízení v podniku. Obvykle je manaţerský informační systém charakterizován tím, ţe je moţné potřebné zprávy ze systému získat snadno. Hlavním cílem MIS je poskytnout manaţerům zpětnou vazbu o své vlastní činnosti. Top management můţe sledovat společnost jako celek. Informace zobrazované na displeji MIS obvykle ukazují skutečný stav oproti plánovaným výsledkům nebo výsledky porovnává k předchozímu období. To vše usnadňuje manaţerská rozhodnutí, která v jednotlivých krocích pomáhají dosáhnout plnění plánovaných cílů. MIS přijímá data z podnikových jednotek a výkonů jednotlivých funkcí. Některé údaje jsou shromaţďovány automaticky počítačově z návazných informačních nebo účetních systémů, jiná jsou zadávána ručně v pravidelných intervalech. Standardní reporty jsou naprogramované tak, aby byly zasílány v očekávaných periodách nebo, aby byla dostupná na vyţádání. Ostatní typy manaţerských reportů mohou být generovány na základě individuálních poţadavků nebo dodavatelem připravených šablon prostřednictvím vestavěného jazyka databázových dotazů. Zobrazovací funkce zabudované do systému umoţňují manaţerům doručit grafické výstupy dat téměř na stůl. Mnoho sofistikovaných systémů umoţňuje mimo jiné sledovat a zobrazovat výkonnost akcií společnosti.28 Praktická část, která se zabývá úpravou nákupního procesu, kde pouţitý informační systém se chová ve vztahu k MIS jako zdroj dat. Výsledkem manaţerského reportu v našem konkrétním případě můţe být přehled vývoje trendu externích nákladů v oblasti nakupovaných sluţeb.
5.7.
Metodiky postupu pro změnu procesů
Obecně všechny metodiky, i metodiky reengineeringu procesů mohou slouţit pouze jako základní přehled problematiky a vzor postupu. Pouţití metodiky potom nutně vyţaduje příslušnou znalost dovednost, nikoliv pouze metodické informace. Ţádná sebelepší metodika neudělá z neznalých znalce, nevyřeší sama problémy, které k reengineeringu vedou. Pro konkrétní projekt reengineeringu je vţdy zapotřebí mít vlastní – v podstatě vlastní silou vytvořenou – metodiku, která zohledňuje jednak danou situaci, specifičnost potřeby a prostředí, včetně příslušné úrovně znalosti účastníků plánovaného reengineeringu. Není zkrátka moţné efektivně pouţít něco, čemu ti, kdo to budou pouţívat, nerozumí, co jim není
28
Management Information System. Management Information Systems (MIS) - Encyclopedia - Business Terms [online]. 2006 [cit. 2015-02-16]. Dostupné z: http://www.inc.com/encyclopedia/management-informationsystems-mis.html
29
vlastní.29 Nutno poznamenat, ţe pro pouţití v praxi je nutné pouţít vyšší míru kreativity a hlavně umění vyuţití aplikace postupu zvolené metodiky při modifikaci konkrétního podnikovém procesu. Je dobré mít stále na zřeteli, ţe o úspěchu implementace změny nerozhoduje zvolená metodika, ale ekonomika a funkčnost finálního procesu. Dále faktory ekonomiky a v neposlední řadě rychlost nasazení.
5.7.1. Business Process Reengineering (BPR) BPR je kulturně zcela jiným přístupem, neţ průběţné zlepšování procesů. Ve své extrémní podobě předpokládá, ţe stávající podnikový proces (procesy) je zcela nevyhovující, nefunguje, je špatný, je třeba jej z podstaty změnit, od počátku. Takový čistý ostrý pohled na věc umoţňuje designérům procesu se zcela odpoutat od současného stavu procesu a soustředit se jen na proces nový, a to ve všech jeho aspektech, včetně sociálních. Je to jako promítnout sebe sama do budoucnosti a přitom sebe sama se ptát: jak by měl proces vypadat? Jak chtějí zákazníci, aby vypadal? Jak chtějí zaměstnanci, aby vypadal? Jak vypadá u významných konkurentů. Jak ještě bychom mohli novou technologii vyuţít?30
Obrázek 6 Postup při BPR Zdroj: Strategické řízení informačních systémů31,vlastní úprava
29
ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8. 30 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8. 31 Strategické řízení informačních systémů VI-IX. 2013. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2015/M101SRS/SRS_VI-IX_2014.pdf
30
Výsledkem takového přístupu ke změnám procesu můţe být jistě v určitém ohledu velmi efektivní avšak většina organických systémů má tendenci vracet se k původnímu stavu. Je tedy otázkou, zda vlastní prostředky vynaloţené k aplikaci významně radikální změny mohou být umořeny z plánovaného profitu, který má změna přinést.
5.7.2. Jiný pohled, druhá generace (BPR) Jiţ v druhé polovině devadesátých let tak přišla velká krize reengineering hnutí. Krize, provázená neúspěchy mnoha projektů, kdy se ukázala (nelogičnost) neefektivnost tohoto novátorského přístupu k managementu podniku. Výsledkem této krize byla změna celkového pojetí reengineeringu. Ukázalo se, ţe pro úspěch provedení procesní změny jsou klíčově důleţité také jiné, neţ toliko technické aspekty, především lidé a jejich postoje. Dále se jasně ukázalo, ţe spor to, nakolik má být změna radikální, jestli má být úplná, nebo částečná, je zcela irelevantní, respektive vše je správně – je třeba uvaţovat o postupných a pozvolných stálých změnách, jakoţ i o jednorázové a radikální změně, a to ve vzájemných a vývojových souvislostech podnikových procesů a procesního řízení.32 Jinými slovy pouţití zdravého selského rozumu je zcela na místě. Vţdy se vyplatí pouţít více úhlů pohledu na moţnosti řešení změny a konzultace s budoucími uţivateli a vlastníky procesu. Není výjimkou, ţe analýzy, návrhy změn procesů a informačních systémů jsou delegovány na externí organizace, neboť mít trvale k dispozici dostatek kvalifikovaných zdrojů v této oblasti je pro většinu podniků neekonomické. Nebezpečí úplného delegování problematiky změny procesu na externího partnera v sobě nese riziko nepochopení zadání, nebo opomenutí některých klíčových aspektů, případně riziko nesprávného načasování jednotlivých fází implementace změny. Je zapotřebí vnímat potřebu kvalitních konzultantů z řad podnikové organizace a není tedy nikdy moţné jednoduchým způsobem vnitřní podnikové zdroje v průběhu návrhu a implementace změny zcela eliminovat.
5.8.
Riziko Eroze cílů
Je třeba si uvědomit , ţe stanovení cílů má vţdy úzkou vazbu na časový okamţik, ve kterém se cíle definují. Informace na základě kterých se cíle stanovují pocházejí z minulosti a je velmi nesnadné určit takový cíl, aby i v budoucnu měl stejný smysl a hodnotu jako v době
32
ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8.
31
jeho plánování. Pojďme si přiblíţit v teoretické rovině jaké vlivy a faktory mohou naši představu o jasně definovaných cílech ovlivňovat. Příkladným modelem chování ovlivňující stanovení cílů je archetyp Eroze cílů. Archetyp jako samostatná entita neexistuje, pod pojmem archetyp rozumíme soubor vztahů a vazeb mezi jednotlivými prvky, které mají určitou charakteristickou strukturu. Hlavním posláním znalosti těchto archetypů je usnadnit jejich nalezení v komplexních systémech. Toto poznání přináší zrychlení analytických procesů při tvorbě modelu problémů i hledání vhodného řešení. Jakmile se tyto procesy naučíme rozpoznávat, lze je pochopit a vymanit se z nich, ať jiţ na úrovni osobního ţivota, nebo v organizacích. 33 Archetyp Eroze cílů se skládá ze dvou stabilizačních smyček, které na sebe působí tak, ţe jedna posouvá cíl té druhé a znemoţňuje tak dosaţení její dané rovnováhy.34Vzájemným působením cílového stavu a aktuálního stavu vznikne rozdíl, ten ovlivňuje akci, která usiluje o přiblíţení aktuálního stavu a stavu cílového. Zároveň rozdíl působí na akci tím, ţe vyvolává tlak na sníţení a přiblíţení cílovému stavu. Tím, ţe je cíl poţadovaného stavu takto "sniţován", snaţí se zmenšit rozdíl. Výsledkem je pak dosaţení rovnováhy jiné, neţ která byla původně vytyčena.35 V praxi můţeme archetyp poznat např. podle prohlášení: "Na plnění vizí není čas, musíme se vypořádat se situací v realitě, vize musíme přehodnotit."36
-
Požadovaný stav
Současný stav
+
N
Rozdíl
+
-
N
Tlak na snížení požadavků
Úsilí o dosažení výsledků
+
+
Obrázek 7 Stabilizační křivky systémového arhetypu Eroze cílů Zdroj: PETR ŠMEJKAL. Sofistikované metody řízení kvality dat v podnikové praxi. Diplomová práce. Praha, 2012. 33
SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, 439 s. ISBN 978-80-7261-162-1. 34 Archetypes: Interaction Structures of the Universe. Mental Model Musings [online]. © 2004 [cit. 2013-12-30]. Dostupné z: http://www.systems-thinking.org/arch/arch.htm 35 MILDEOVÁ, Stanislava. Systémová dynamika. Vyd. 2., přeprac. V Praze: Oeconomica, 2008, 150 s. ISBN 978-80-245-1448-2. 36 Archetype_DriftingGoals. Learning Organization Practitioners [online]. [2004] [cit. 2013-12-30]. Dostupné z: http://www.lopn.net/Archetype_DriftingGoals.html
32
Pro popis systémových archetypů vyuţíváme příčinné smyčkové diagramy. Archetypy se skládají ze stupňované zpětné vazby, vyrovnávacích procesů a časového zpoţdění. Archetyp Eroze cílů vychází z přesvědčení, ţe rozdíl mezi současným a poţadovaným stavem můţe být vyrovnán buď úsilím vedoucím k dosaţení poţadovaného stavu, nebo sníţením nastavených cílů. Protoţe cíle byly stanoveny v minulosti za určité situace a v určitém kontextu jako předpověď budoucnosti, úprava cílů tak, aby lépe odráţely aktuální znalosti o současnosti a reálných moţnostech, se zdá být logická. 37 Systémový archetyp Eroze cílů nebyl teoretické části diplomové práce vybrán náhodně, ale je důleţitý pro nastavení úhlu pohledu při hodnocení a výběru vhodného modelu nákupního procesu nové společnosti. Důleţitost vyplývá zejména v tom ohledu, ţe pokud si neuvědomíme hodnotu cíle rozloţenou v čase, hrozí riziko ztráty finančních prostředků, které bychom zbytečně vynakládali na realizaci cíle, který není splnitelný nebo bude v krátkém období nahrazen cílem jiným.
37
PETR ŠMEJKAL. Sofistikované metody řízení kvality dat v podnikové praxi.: Diplomová práce. Praha, 2012.
33
6. Výběr konkrétního procesu, jeho analýza a návrh finální verze V předchozích teoretických kapitolách jsou popsány obecné principy a postupy návrhů procesů jejich implementace a optimalizace. Nyní přistoupíme ke konkrétnímu výběru procesu, který bude předmětem integrace a optimalizace v dalších kapitolách praktické části diplomové práce. Ačkoliv je popis částečně anonymizovaný a zobecněný vychází z řešení problematiky integrace konkrétních společností. V době návrhu struktury diplomové práce autor participoval na integraci procesů dvou společností. Okolnosti však přinesly během krátké doby další změnu a to, ţe během období transformační fáze dvou společností došlo k převzetí další společnosti a zahájení nové tranzitní a transformační fáze. Tato skutečnost samozřejmě vedla k přehodnocení původních transformačních projektů a to ve smyslu, zda budou projekty dokončeny v původně plánovaném rozsahu, nebo dojde k aktualizaci s ohledem na poţadavky nové sjednocené organizace.
6.1.
Argumenty výběru procesu
Identifikace nákupního procesu ve společnosti se můţe zdát jednoduchou úlohou. Vţdyť přeci stačí obrátit se na kolegy z procesního oddělení, aby poskytli aktuální procesní mapu s detailem nákupního procesu a jeho popis. V aktuálnosti se však obvykle skrývá slabé místo pro další návazné činnosti. Pokud je podnik stabilní a neprochází ţádnými dynamickými změnami, pak je pravděpodobné, ţe procesní mapa se nebude od reálného stavu významně lišit. V opačném případě je nezbytné procesní mapu podrobit analýze a to nejlépe ověřením funkčností procesu například testem. Představme si ale, ţe v tomto konkrétním případě nemáme jen jednoho partnera, ale procesní oddělení ze tří společností s odlišným zaměřením na produkci a dosti odlišnou firemní kulturou. Ochota ke spolupráci na vývoji a integraci procesu je přímo úměrná úspoře pracnosti a času běţných uţivatelů a nepřímo úměrná odporu zaměstnanců, kteří jsou na stávající podobě procesu existenčně závislí. Jistě by bylo zajímavé detailně popsat řešení integrace všech klíčových podnikových procesů slučovaných společností, avšak to by díky komplexnosti problematiky bylo neúměrně obsáhlé a zbytečně by popis překračoval rámec této diplomové práce. Předmětem dalšího zkoumání bude nákupní proces. V oblasti lokalizace podnikových informačních systému spadá nákupní proces do kategorie typu řízení podnikových zdrojů (ERP) 34
Nejprve si představíme obecnou podobu nákupní procesu a v dalších kapitolách se budeme detailněji zabývat částí procesu, která zajišťuje dodávku sluţeb od externích partnerů. Standardně dodávaná komodita vybraným nákupním procesem je sluţba digitálního okruhu. V terminologii telekomunikačních technologií se pouţívá název Leased Lines zkratka (LL). Jedná se o poskytování pronájmu síťové datové infrastruktury, kterou vlastní a spravují alternativní operátoři. Tato infrastruktura umoţňuje přenos dat v digitální formě mezi lokalitami a zákazníka. Sluţba Leased Lines je běţnou komoditou na telekomunikačním trhu, kterou si operátoři za úplatek vzájemně poskytují a je samozřejmě nabízena i běţným uţivatelům na volném trhu. Pro nákup sluţeb typu LL je nutné znát specifikaci, která obsahuje adresu, typ přenosu, typ rozhraní, kapacitu, cenu, ID v síti operátora, kvalitu (SLA). Důvodem výběru procesu pro další detailní zpracování bylo především s ohledem na tyto aspekty. Jedná se o klíčový podnikový proces. Je komplexní a zasahuje napříč organizační strukturou. Má přesah mimo organizaci. Finanční objem průtoku pronajatých sluţeb přesahuje desítky mil. měsíčně. Má odlišné řešení v kaţdé z popisovaných společností. Dotýká se bezprostředně oblasti působení autora diplomové práce. Hlavní aspekty výběru nákupního procesu budou blíţe popsány a odůvodněny v dalších odstavcích. Jedná se o klíčový podnikový proces. Klíčovost podnikového procesu je posuzována s ohledem na působení pro zajištění výroby hlavního produktu nebo sluţby, která zajišťuje majoritní část příjmů společnosti. Konkrétně v našem případě nákupní proces, který dodává pronájmy telekomunikační sluţby typu Leased Lines od externích partnerů se podílí na
35
dodávce fixních telekomunikačních sluţeb. Tyto sluţby spadají do hlavního produktového portfolia telekomunikačních sluţeb nabízených operátory. Je komplexní a zasahuje napříč organizační strukturou. Komplexnost v tomto konkrétním případě znamená, ţe do procesu vstupuje více uţivatelů v odlišných rolích. Je proto moţné v diagramech BPMN modelování příkladně zobrazit přesahy rolí a zodpovědností. Návaznost na organizační strukturu umoţňuje vyjádřit typy rozhraní informačních systémů, případně poukázat nesmyslnost vyuţívání části lidských nebo informačních zdrojů organizace, byť z historických nebo jiných důvodů. Má přesah mimo organizaci. Hlavní část procesu realizace sluţby od externího dodavatele je uvnitř organizace. Zbylá část řeší komunikaci a výměnu dokumentů s externími organizacemi (partnery). Ani jeden z analyzovaných procesů praktické části této diplomové práce nevyuţívá EDI rozhraní, ačkoli by se tato moţnost logicky sama nabízela. Jaké aspekty a důvody přispěly k tomu, ţe EDI není vyuţito bude popsáno v kapitole: Hodnocení a doporučení. Finanční objem průtoku pronajatých služeb přesahuje desítky mil. měsíčně. Proces, který dodává sluţby od externích partnerů neřeší jen vlastní dodávku, ale i evidenci, reporting, kontrolu a likvidaci faktur. Na rozdíl od nákupu zboţí, kdy se faktura likviduje jednorázově je problematika likvidace faktur u sluţeb, kde se platby opakují, výrazně sloţitější a zaslouţí si další zkoumání a návrhy systémového řešení. Podklady pro likvidaci faktur se opírají o kvalitní evidenci a provázání na centrální databázi sluţeb. Centrální databáze odpovídá podle doporučení ITIL za evidenci stavu konfiguračních poloţek všech sluţeb včetně pronajatých. Má odlišné řešení v každé z popisovaných společností. Nákupní proces se v kaţdé společnosti spouští vstupem - ţádostí o dodání sluţby. Na straně výstupu proces poskytne externí sluţbu, předávací protokol a fakturu. Vstupy a výstupy jsou identické, avšak řešení procesu je odlišné. V některé společnosti se vyuţívá v procesu více systémových prostředků v jiné společnosti prakticky návaznost na informační systém chybí. Odlišné jsou i zodpovědnosti jednotlivých rolí. Tato odlišnost je vhodným vstupem do kapitoly Hodnocení a doporučení.
36
Dotýká se bezprostředně oblasti působení autora diplomové práce. Aktivita řízení dodávek fixních telekomunikačních sluţeb je v kompetenci projektových manaţerů, kteří jsou zodpovědní za dodání sluţby zákazníkovi v očekávaném čase a kvalitě. Telekomunikační sluţby jsou obvykle technicky poskládány
z interních a externích částí síťové infrastruktury.
Sluţba jako celek je předávána po aktivaci k provozování, správě do technologického úseku organizace a k uţívání zákazníkovi. Autor je zodpovědná osoba za vedení skupiny projektových manaţerů a jednou z kaţdodenních aktivit je úkolování návazných řešitelských skupin v organizaci včetně externích. Proto je nutné pro výkon zodpovědností mít dokonalou znalost problematiky interních procesů. Mimo hlavní aspekty výběru lze uvést, ţe kvalita a funkčnost procesu má bezprostřední vliv na plnění podnikových cílů v rozvojové oblasti fixních telekomunikačních sluţeb.
6.2.
Nákupní proces, obecné charakteristiky
Cílem nákupního procesu ve zkoumané společnosti je rychlá, spolehlivá, efektivní a hlavně standardizovaná dodávka hardware a sluţeb inicializovaná na základě interních poţadavků. Nákupní proces je velice komplexní záleţitostí, který je k dispozici všem uţivatelům ve společnosti. Úrovně přístupu a oprávnění jsou dány zařazením uţivatelů v hierarchii společnosti. Standardizace procesu a pracovních postupů je podpořena kombinací informačních systémů. Nákupní proces dodává nejen zboţí od externích partnerů a dodavatelů, ale i sluţby. Kaţdý proces zpracovává určitou oblast vstupů a dodává očekávané výstupy rovněţ tedy i nákupní proces se řídí stejnými principy.
6.2.1. Vstupy Vstupem jsou poţadavky na nákup hardware, software, licencí, školení, sluţeb, pracovních pomůcek a prakticky veškeré poţadavky na nákup zboţí a sluţeb od externích parterů. Poţadavky mohou zadávat zaměstnanci na všech úrovních hierarchie podniku. Tyto poţadavky jsou směrovány na pracovníky útvaru nákupu, kteří zajišťují aktivity a úkoly pro úspěšné dokončení nákupního procesu a předání poţadovaných výstupů. Počet aktivit a úkolů se můţe lišit podle povahy a typu objednávaného zboţí či sluţeb.
37
6.2.2. Výstupy Nákupní proces dodává výstupy ve formě dodání zboţí nebo sluţeb podle specifikací a rozsahu vstupních poţadavků. Odběratelé jsou v našem případě obvykle zadavatelé poţadavků na útvar nákupu nebo oddělení logistiky, které má v kompetenci zajistit další směrováni zboţí a sluţeb k vnitřním skupinám podniku. Během různých fází nákupního procesu jsou očekávány výstupy subprocesů například nabídka, objednávka, předávací protokol, dodací list a podobně. Popis nákupního procesu můţeme jinými slovy definovat jako standardizaci aktivit pro řízení dodávky zboţí a sluţeb od externích partnerů. V další části se zaměříme zejména na dodávku sluţeb neboť ta je oproti dodávce zboţí komplikovanější zejména s ohledem na likvidaci faktur s poloţkami opakujících se plateb. Zároveň je tento proces klíčový pro řízení dodávky fixních telekomunikačních sluţeb s podílem úseků datových okruhů od externích partnerů. Diagram nákupního procesu sluţeb na úrovni business procesu zobrazuje obrázek č. 8. Nákupní proces sluţeb je rozdělen do dvou hlavních samostatných fází. Jedná se o fáze průzkumu a realizace.
Obrázek 8 Nákupní proces sluţeb Zdroj: vlastní
38
6.2.3. Proces průzkum Pojem průzkum je specifický pro tento pro zmíněný proces a zkoumanou společnost. Obecně lze spíše pouţít název poptávkové řízení avšak v definovaném rámci budeme dále pracovat s názvem průzkum. Ve skutečnosti se v souvislosti pronájmy telekomunikačních sluţeb opravdu provádějí fyzické průzkumy v lokalitách, zda je sluţba realizovatelná. Je běţné, ţe se v některých regionech a lokalitách sluţba nedá realizovat ať z důvodu nedostupnosti pevných telekomunikačních sítí nebo reliéf krajiny a okolní zástavby neumoţní výstavbu mikrovlnného spoje.Vstupem neboli spouštěčem procesu průzkumu je poptávka. Formát poptávky můţe libovolný avšak snahou je, aby uţ tento prvotní vstup byl formalizován a dodáván nejlépe některým z dostupných informačních systémů společnosti. Výstupem procesu průzkum je nabídka.
6.2.4. Proces realizace Na proces průzkumu navazuje proces realizace. Toto pravidlo není striktní neboť pro některé komodity kde je dopředně známa cena a podmínky dodání (standardní produkt) lze spustit proces realizace jiţ na základě ţádanky. Součástí procesu realizace jsou subprocesy objednání, akceptace, předání. Kaţdý z těchto subprocesů je charakteristický svými vstupy a výstupy. Subproces objednání je spouštěn ţádankou, která obvykle spadá do schvalovacího flow (řízený tok poţadavků) minimálně na úrovni manaţera pracovníka jenţ ţádanku vytvořil. Schvalovací flow je důleţité pro sníţení rizika zneuţití procesu nebo kontroly čtyř očí pro zajištění kvality vstupu. Subproces objednání vytvoří objednávku. Na tvorbě objednávky je určitý podíl lidské práce, ale větší část je delegována na modul finančního informačního systému a je prováděna automaticky. Subproces akceptace je za veden z důvodu ověření funkčnosti sluţby a byl zaveden zejména z důvodu ověření kvality odebíraných sluţeb. Ověření funkčnosti se u sluţeb pronájmu digitálních okruhů provádí s vyuţitím technických vlastností prvků přenosových sítí s vyloučením potřeby fyzického měření v lokalitách. To zajišťuje rychlé provedení akceptace a zároveň úspory na straně lidských zdrojů. Poslední fází nákupního procesu sluţeb je
39
subproces předání. Vymezuje postup a činnosti nezbytné pro řádné předání sluţeb k provozu a uţívání. Subproces předání zahrnuje aktivity spojené s kontrolu a likvidací faktur, evidencí pronajatých digitálních okruhů, archivací předávacích protokolů, komunikaci s dodavateli a zadavateli poţadavků. Zajištění provádění těchto aktivit s ohledem na jejich vysokou pracnost není v organizaci jednoduché a jsou obvykle zajímavým tématem při návrhu změn v organizačních strukturách a optimalizacích procesů.
6.3.
Navazující informační systémy
Funkčnost nákupního procesu je zajištěna ve slučovaných organizacích implementací v informačních systémech, ke kterým přistupují uţivatelé s různými rolemi. Systém zajišťuje přístup jen oprávněným osobám a umoţňuje výkon jen takových rolí, které se v nákupním procesu mohou uplatnit. Ve zkoumaném prostředí nebylo vyuţito výhradně jediného informačního systému dedikovaného úzce pro potřeby nákupního procesu, ale výsledný systém vznikl kombinací vícero informačních systémů, které byly organizacích k dispozici. Data pořízená v rámci příprav objednávek nebo při evidenci sluţeb jsou vyuţívána návaznými informačními systémy. Informace o pronajatých sluţbách jsou ukládány do centrální databáze. Tato databáze je výchozím zdrojem informací o průběhu ţivotního cyklu sluţby. Sledování informací o ţivotním cyklu sluţby je klíčovým aspektem udrţení kvality poskytovaných sluţeb u operátorů. Procesní model ţivotního cyklu sluţby vychází z doporučení ITIL.
6.4.
Výběr metody reengeneeringu procesů
Témata procesních a organizačních změn je ve slučovaných společnostech prakticky agendou kaţdého běţného pracovního dne minimálně po dobu transformační fáze integrace. Ţádná z moderních společností, která musí pruţně reagovat na současné potřeby trhu a poţadavky zákazníků nebude ochotná akceptovat, vysoké náklady spojené s udrţením duplicitních organizačních struktur. V kaţdé podnikové struktuře zkoumaných společností existují vlastní procesy pro řízení nebo dodávky sluţeb. Jak ale poznáme, který z procesů nebo systémových nástrojů je ten lepší? Obvykle kaţdá ze společností procházela vývojovými změnami a s ohledem na to, ţe ještě do nedávna na trhu působily samostatně, prokázaly tedy i efektivnost vůči akcionářům nebo zákazníkům. To poukazuje na to, ţe byly ekonomicky 40
úspěšné a nepřímo, ţe vnitřní procesy byly funkční. V jaké kvalitě je samozřejmě k další diskusi a budeme se tomuto tématu dále detailněji věnovat. Abychom nalezli alespoň uspokojivou odpověď na otázku kvality procesů nezbývá, neţ přistoupit k analýze jednotlivých procesů vzájemnému porovnání a vyhodnocení. Dává však vzájemné porovnání stávajících procesů smysl? V některých úhlech pohledu ano, ale v situaci slučování společností hledáme model procesu, který bude splňovat náročné podmínky a poţadavky budoucího trhu. Budeme tedy navrhovat business proces model nový splňující všechny aktuálně známé poţadavky i poţadavky očekávané v budoucnu a zvolíme jej jako etalon (základnu) pro komparaci se stávajícími procesy. Návrh změny procesů nepovedeme striktně metodou BPR, nýbrţ vyuţijeme metod BPR nové generace. Ve stručnosti budeme postupovat dílčími kroky s ohledem na minimalizaci rizik dopadů a implementace změny.
6.5.
Popis procesu - nákup externích služeb, Amobile
Matice odpovědností X – hlavní odpovědnost C – spolupráce R – operativní odpovědnost (dělená odpovědnost, např. v případě, ţe proces/sub-proces má více verzí provedení, dle definovaných podmínek a za kaţdou z nich je odpovědný někdo jiný)
212 245 /278 /022 /023
X X C C X
C C X X
Zdroj: Vlastní
41
C C C C
Úsek financí a kontrolingu
Úsek provozu a správy sítě
Úsek technické divize
Úsek řízení dodávky služeb
Název procesu/sub-procesu Provedení průzkumu Realizace sluţby Evidence sluţeb Kontrola faktur Příjem a likvidace faktur
Úsek nákupu služeb
ID procesu/subprocesu
Tabulka 1 Matice odpovědností, nákupní proces Amobile
C C C C C
Spouštěč Podmínkou spuštění procesu je existence aktivní zakázky, nebo obchodního případu. V rámci aktivní zakázky v informačním systému WFM vytváří zadavatel entitu pracovního příkazu typu ţádanka. Přidělení pracovního příkazu na řešitelskou skupinu schvalovatele je spuštěn proces 456 – Realizace externí sluţby. Vstup Entita ţádanka, atributy: Název poskytovatele Název odběratele Délka smluvního závazku Adresa odběru sluţby Cena jednorázová Cena měsíční Identifikátor ţádosti ve WFM Identifikátor datového okruh v síti operátora Poţadovaný termín dodání sluţby Kontaktní osoba za odběratele Kontaktní osoba za poskytovatele Příloha. Obsahem přílohy je závazná nabídka od poskytovatele, která musí obsahovat technické specifikace o typu sluţby, poţadovaném rozhraní, přenosové rychlosti a SLA. Výstup Očekávaným výstupem nákupního procesu sluţeb typu LL jsou tyto atributy: Potvrzení o přijetí objednávky a spuštění realizačního procesu na straně poskytovatele. Informace o zodpovědné osobě za dodávku sluţby na straně poskytovatele Informace o aktivaci sluţby Identifikační číslo objednávky Předávací protokol sluţby Identifikace sluţby (ID v síti poskytovatele)
42
Popis Zadavatel vytváří ţádanku v informačním systému WFM. Vyplňuje povinné atributy vstupu na webovém rozhraní. V dialogu tvorby ţádanky ţadatel vybírá schvalovací skupinu ve které je osoba nadřízeného. Po uloţení ţádanky je tato automaticky přidělena nadřízenému do fronty ke schválení. Při úkonu schvalování dochází ke kontrole ţádosti. V případech neúplného nebo nesprávného zadání je vrácena ţádanka k doplnění zpět zadavateli. Pokud je ţádanka schválena je systémově předána skupině operátorů, kteří zajistí přepis do systému SAP R/3, kde vytvoří entitu nákupního košíku. Operátor má za povinnost přijmout ţádanku k dořešení v reakční době do jednoho pracovního dne. Operátor má za povinnost vyplnit informace o ID nákupního košíku do schválené ţádanky. Tímto vzniká systémová vazba mezi entitami ţádanky a nákupního košíku. Vytvořený nákupní košík je systémově předán útvaru zpracování objednávek, kde je vytvářena formální objednávka a v příloze emailové zprávy se zasílá dodavateli. Vytvoření formální objednávky můţe dosáhnout reakční doby aţ 5 pracovních dnů. Pro urychlení procesu realizace externí sluţby vytváří operátor paralelně neformální objednávku a formou emailové zprávy ji zasílá na dodavatele. Grafickou podobu procesu zobrazuje obrázek č. 9.Obrázek 9 Dodavatel na základě neformální objednávky zahajuje realizaci externí sluţby. Jakmile dodavatel sluţbu technicky zprovozní zašle operátorovi předávací protokol. Operátor předá předávací protokol zadavateli, který provede akceptaci. Pokud je sluţba funkční dokončí operátor evidenci sluţby a provede archivaci předávacího protokolu. Operátor předá informaci o akceptaci dodavateli a ten můţe zahájit fakturaci. Operátor má za povinnost provádět kontrolu faktury. Likvidace faktury se provádí na základě schválení zadavatelem. Ověření funkčnosti sluţby je v kompetencu zadavatele. Pokud sluţby splňuje poţadované parametry, je tydy funkční, zadavatel provede akceptaci.
43
Obrázek 9 Diagram procesu 245 – Realizace externí sluţby, společnost Amobile Zdroj:vlastní Proces nákupu LL společnosti Amobile je primárně integrován v informačním systému WFM Amobile. Subprocesy týkající se financí a kontrolingu jsou odbavovány v systému ERP Amobile. Přehled informačních systémů, které se podílejí v nákupním procesu jsou uvedeny
v tabulce níţe. Zajištění historie řešení objednávek a reportingu je díky pouţitým IS zajištěno. Informační systémy Tabulka 2 Pouţité informační systémy, nákupní proces - Amobile ID 212 245 /278 /022 /023
Název procesu/sub-procesu Provedení průzkumu Realizace sluţby Evidence sluţeb Kontrola faktur Příjem a likvidace faktur
Název IS WFM Amobile WFM Amobile WFM Amobile není ERP Amobile
Zdroj: vastní 44
Entita Pracovní příkaz Ţádanka CI ruční zpracovnání Příjem
Výhody: Plná integrace v systémovém nástroji s výjimkou kkontroly faktur. Dostupnost logu a reportů. Symetrické rozhraní směrem k dalším informačním systémům. Obsahuje informace KPI, OLA, SLA. Nevýhody: Uţivatelské rozhraní není intuitivní, vyţaduje zaškolení a návodné instrukce pro zadávání a směrování poţadavků. Příležitosti: Celý systém je pouţitelný a replikovatelný pro jiné organizace a integraci dalších podnikových procesů. Jedná se o flexibilní otevřený informační systém, kde změny jsou prováděny na základě potřeb objednatele. Hrozby: Funkčnost je závislá na systému, kde správu provádí externí dodavatel. Potenciální rizko vydírání ze strany dodavatele, případně úniku citlivých informací. Neexistuje alternativní IS, jedná se o monoponí postavení dodavatele pro dodávku změn a správu informačního systému. Objemy: ID Název procesu/sub-procesu 212 Provedení průzkumu 245 Realizace sluţby
6.6.
2013 2014 1736 2688 217 448
Popis procesu - nákup externích služeb, Bmobile
Matice odpovědností X – hlavní odpovědnost C – spolupráce R – operativní odpovědnost (dělená odpovědnost, např. v případě, ţe proces/sub-proces má více verzí provedení, dle definovaných podmínek a za kaţdou z nich je odpovědný někdo jiný)
45
323 345 /378 /031 /033
X C C C
C X X X X
Úsek financí a kontrolingu
Úsek provozu a správy sítě
Úsek technické divize
Úsek řízení dodávky služeb
Název procesu/sub-procesu Provedení průzkumu Realizace sluţby Evidence sluţeb Kontrola a likvidace faktur C Příjem a likvidace faktur C
Úsek nákupu služeb
ID procesu/subprocesu
Tabulka 3 Matice odpovědností, nákupní proces Bmobile
C
C C
Zdroj: Vlastní Spouštěč Výstup ze systému správy smluvních dokumentů o zaloţení podepsané smlouvy se zákazníkem. Na základě tohoto podnětu pracovník úseku řízení dodávky sluţeb zahajuje realizační fázi dodávky sluţeb podle rozsahu a specifikací ve smluvním dokumentu. Vstup Poţadavky na nákup pronájmu externích sluţeb zasílají ţadatelé emailovou zprávou na vedoucího oddělení. Emailová zpráva má pevně definovanou strukturu předmětu, aby bylo moţné pouţít alespoň z části systémové prostředky MS Outlooku. Zpráva obsahuje v těle klíčové informace: Název poskytovatele Název odběratele Délka smluvního závazku Adresa odběru sluţby Cena jednorázová Cena měsíční Poţadovaný termín dodání sluţby Kontaktní osoba za odběratele Kontaktní osoba za poskytovatele Příloha. Obsahem přílohy je závazná nabídka od poskytovatele, která musí obsahovat technické specifikace o typu sluţby, poţadovaném rozhraní, přenosové rychlosti a SLA.
46
Výstup Očekávaným výstupem nákupního procesu sluţeb typu LL jsou tyto atributy: Potvrzení o přijetí objednávky a spuštění realizačního procesu na straně poskytovatele. Informace o zodpovědné osobě za dodávku sluţby na straně poskytovatele Předávací protokol sluţby Identifikace sluţby (ID v síti poskytovatele) Popis Obchodní zástupce společnosti Bmobile uzavírá smlouvu se zákazníkem o poskytování sluţby z portfolia produktů fixních telekomunikačních sluţeb. Smluvní dokument předá do podatelny, kde se porvádějí úkony oskenování fyzického smluvního dokumentu následně evidence v systému správy smluvních dokumentů a nakonec archivace. Jakmile je dokument zaevidován odchází automaticky notifikační zpráva pracovníku úseku řízení dodávky sluţeb (ţadatel) o nově zaloţeném obchodním případu. V tomto okamţiku ţadatel zahajuje aktivity a činnosti, které řídí dodávku sluţeb zákazníkovi. Jedním z prvních kroků je zajištění objednávek na realizaci sluţeb od externích dodavatelů. Delivery manaţer vytváří ţádanku na nákup sluţby ve formátu strukturované e-mailové zprávy, která musí obsahovat všechny nezbytné informace definované ve vstupu nákupního procesu. Zprávu delivery manaţer zasílá na emailovou adresu svého nadřízeného (schvalovatel) ke kontrole a dalšímu zpracování. Schvalovatel provádí zběţnou kontrolu, zda je poţadavek relevantní k řešenému obchodnímu případu a zda obsahuje všechny nezbytné informace pro další krok realizace objednávky. Po ukončení kontroly vedoucí zprávu přeposílá na kontaktní osobu dodavatele a v kopii na osobu purchasing operátora38, který zajistí přepis do ERP systému Bmobile. Vedoucí oddělení zde plní roli schvalovatele a oprávněnou osobu pro komunikaci s externími dodavateli. V ERP systému Bmobile jiţ dále dochází k vyuţití standardního procesu vytvoření a zaslání objednávky na dodavatele. Diagram procesu je zobrazuje obrázek
38
Purchasing operátor je název pro interní roli v rámci společnosti Bmobile, která je zodpovědná za přepis informací mezi nekompatibilními systémy nebo systémovými nástroji. Ačkoliv se jedná o vyuţití drahého lidského zdroje je v některých sitacích takové řešení opodstatněné zejména v případech, kdy je nutné reagovat rychle na změnu procesu nebo systémového nástroje. Vývoj plně integrovaných systémových rozhraní je finačně a časově náročnou aktivitou. Pouţití lidského zdroje dává v těchto případech smysl avšak je nutné zajistit taková opatření, aby role byla jen dočasná a postupně nahrazena systémový nástrojem.
47
č. 10. Za povšimnutí stojí, ţe většina komunikace mezi aktéry procesu je prováděna mimosystémovými prostředky a to emailovými zprávami.
Obrázek 10 Diagram procesu 345 – Realizace externí sluţby, společnost Bmobile Zdroj:vlastní
Proces realizace nákupu externích sluţeb není zakomponován výhradně v jediném informačním systému, ale vyuţívá jejich kombinaci. Nestandardnost tohoto řešení je dána především historicky. Plná integrace procesu do centrálního informačního systému je předmětem budoucího plánovaného stavu.
48
Informační systémy Tabulka 4 Použité informační systémy, nákupní proces - Bmobile ID 323 345 /378 /031 /033
Název procesu/sub-procesu Provedení průzkumu Realizace sluţby Evidence sluţeb Kontrola faktur Příjem a likvidace faktur
Název IS MS Outlook MS Outlook CMDB SAF ERP Bmobile
Entita e-mail e-mail CI Příjem
Zdroj: vlastní Výhody: Výrobně nenáročný jednoduchý proces se všemi důsledky, které podobný typ systému obnáší. Nevýhody: Absence podpory informačního systmému. Vyuţívá se pouze MS Outlook a pracovní instrukce pro uţivatele. Příležitosti: Pouţitelný jako provizorní proces pro zajištění nákupu sluţeb v trazičních fázích integrací společností. Hrozby: Finanční ztráta při nedodání sluţby. Dodavatel můţe popřít zaslání zprávy. Operátor muţe zapřít zprávu nebo opomene zaloţit nákupní košík v systému SAP R/3.. Objemy: ID Název procesu/sub-procesu 123 Provedení průzkumu 456 Realizace sluţby
6.7.
2013 553 79
2014 880 110
Popis procesu - nákup externích služeb, Cmobile
Matice odpovědností X – hlavní odpovědnost C – spolupráce R – operativní odpovědnost (dělená odpovědnost, např. v případě, ţe proces/sub-proces má více verzí provedení, dle definovaných podmínek a za kaţdou z nich je odpovědný někdo jiný) 49
123 456 /789 /012 /034
X X X X X
C C C C
C C C C
Úsek financí a kontrolingu
Úsek provozu a správy sítě
Úsek technické divize
Úsek řízení dodávky služeb
Název procesu/sub-procesu Provedení průzkumu Realizace sluţby Evidence sluţeb Kontrola faktur Příjem a likvidace faktur
Úsek nákupu služeb
ID procesu/subprocesu
Tabulka 5 Matice odpovědností, Nákupní proces externích sluţeb, Cmobile
C C C C C
Zdroj: vlastní Spouštěč Přidělení poţadavku typu „Project― v systému COW na realizaci sluţeb od cizího operátora na řešitelskou skupinu Project Management OLO. Zadavatelem poţadavku v systému COW je pracovník úseku project managementu. V okamţiku přijetí, akceptace poţadavku pracovníkem úseku spolupráce s externími partnery je spuštěn proces dodávky sluţby. Vstup Označení okruhu Jméno zákazníka Kontaktní osoba Adresa odběru sluţby Poţadovaná kapacita Poţadovaný termín dodání Lokalita A, adresa lokality; FK (finanční kód) / PZ (Provozní zkratka); rozhraní Lokalita B, adresa lokality; FK (finanční kód) / PZ (Provozní zkratka); rozhraní Příloha. Obsahem přílohy je obvykle nabídka od poskytovatele, která musí obsahovat informaci o smluvním závazku) Poţadované vstupy jsou součástí šablony v informačním systému COW. Atributy šablony lze libovolně modifikovat. Nevyplnění všech vstupních informací přináší zadavateli riziko při dodávce sluţby.
50
Výstup Očekávaným výstupem nákupního procesu sluţeb typu LL jsou tyto atributy: Informace o aktivaci sluţby Identifikační číslo objednávky Předávací protokol sluţby Identifikace sluţby (ID v síti poskytovatele) Popis Projektový manaţer v rámci řízení dodávky telekomunikačních sluţeb zajišťuje distribuci úkolů a koordinaci poţadavků. Jedním z úkolů při zřizování sluţeb pro zákazníky je aktivace procesu realizace nákupu extrní sluţby. Aktivace se provádí vytvořením poţadavku v informačním nástroji COW. Podmínkou spuštění realizace je, aby v informačním nástroji COW byl zavedený aktivní obchodní případ. Vytvořený poţadavek ţádanky musí obsahovat nezbytné informace pro úspěšné dokončení objednávky pronajaté sluţby od externího dodavatele. Poţadovaný rozsah informací je definován v šabloně, která je součástí nově vytvářeného poţadavku. Po doplnění informací a vloţení přílohy je nutné poţadavek uloţit. Tímto úkonem se poţadavek automaticky přidělí do fronty pracovníka úseku nákupu sliţeb. Přijetí, akceptací poţadavku pracovníkem skupiny dochází ke zpracování poţadavku a vytvoření dílčí objednávky na dodavatele. Z důvodu odlišnosti nákupního procesu od nákupního procesu hardware nebo jiných produktů řeší se nákup pronajatých sluţeb v rámci vyjmuté komodity. Nákupní případy spadající do vyjmuté komodity nepodléhají povinnosti zakládání jednotlivých objednávek v ERP systému Cmobile. Finanční kontrola a učetní evidence je prováděna na úrovni jedné otevřené objednávky podle prvidel smlouvy uzavřené s externím partnerem. Dílčí objednávky na jednotlivé digitální okruhy se posílají partnerům formou e-mailové zprávy. Potvrzená zpráva o přijetí dílčí objednávky je archivována v historii řešení poţadavku v informačním systému COW.
51
Obrázek 11 Diagram procesu 456 – Realizace externí sluţby, společnost Cmobile Zdroj: vlastní Jakmile dodavatel dokončí technickou realizaci nové sluţby zasílá informaci na objednatele s ţádostí o akceptaci. Informace o ţádosti akceptace je zasílána projektovému zadavateli k ověření. V případě pozitivního výsledku je dodavateli potvrzena akceptace a ten zasílá objednateli předávací protokol. Dokument předávacího protokolu je vloţen formou přílohy k realizačnímu poţadavku v informačním systému COW. Nakonec je dokument předávacího protokolu archivován v databázi evidence pronajatých okruhů. Informační systémy: Tabulka 6 Pouţité informační systémy, nákupní proces - Cmobile ID Název procesu/sub-procesu 123 Provedení průzkumu 456 Realizace sluţby /789 Evidence sluţeb /012 Kontrola faktur /034 Příjem a likvidace faktur
Název IS COW COW Evidence okruhů není ERP Cmobile
Zdroj: vlastní
52
Entita Poţadavek Poţadavek CI ruční zpracovnání Příjem
Výhody: Plná integrace v systémovém nástroji s výjimkou kontroly faktur a generování dílčích objednávek. Dostupnost logu a reportů. Symetrické rozhraní směrem k dalším informačním systémům. Obsahuje informace KPI. Nevýhody: Absence rozhraní směrem k dalším informačním systémům. Absence schvalovacího flow zadaných poţadavků. Obtíţně rozšiřitelný o další funkcionality. Příležitosti: Systém je optimalizován výhradně pro nákup sluţeb typu LL od externích partnerů a pro tran traziční fázi integrací společností nevyţaduje prakticky ţádné úpravy Hrozby: Provoz a správa systému je prováděna interními prostředky avšak koncentorvána do jediné nezastupitelné osoby v organizaci. Není zajištěn provoz správa a rozvoj. Objemy: ID Název procesu/sub-procesu 123 Provedení průzkumu 456 Realizace sluţby
2013 1659 395
2014 2688 672
53
7. Porovnání, komparace Podle postupu BPR jsme v předchozích kapitolách získali podrobný popis stávajících procesů a můţeme přistoupit k jejich analýze. Výsledkem analýzy budou strukturované informace, které budou pouţity při hodnocení stávajících procesů. K vzájemnému porovnání procesů a vybrání nejvhodnějšího procesu pro další uţití bude nutné zajistit kritéria, které získáme sběrem poţadavků na proces nový. Při vyhodnocení bude brán zřetel na soulad procesu s taktickými a vedlejšími cíli společnosti.
7.1.
Analýza stávajících procesů
Pro další postup analýzy stávajících procesů nákupu externích sluţeb vyuţijeme částečně metod SWOT analýzy. Z předchozích kapitol koncentrujeme informace o zjištěných vlastnostech z hlediska oblastí výhod, nevýhod, příleţitostí a hrozeb do přehledové tabulky. Setříděné informace v tabulce umoţňují jednoduchým a transparentním způsobem zobrazit, který z procesů se vlastnostmi výrazně liší od ostatních ostatních. Vlastnost, která je v rámci řádku vyhodnocena jako nejvýznamnější je podbarvena šedou barvou. U vlastností „Výhody― podbarvíme vlastnost, která je z pohledu kvality nejlepší. U ostatních vlastností budeme podbarvovat ta pole, která přinášejí s ohledem do budoucna nejmenší rizika. Proces, který výsledně obsahuje nejvíce podbarvených polí v rámci jednoho sloupce níţe uvedené tabulky můţe být nejvhodnějším adeptem pro další uţití v rámci nové společnosti.
Tabulka 7 SWOT analýza - přehled vlastností Vlastnost
Amobile, P245
Bmobile, P345
Cmobile, P456
Výhody
Plná integrace v systémovém nástroji s výjimkou kontroly faktur. Dostupnost logu a reportů. Symetrické rozhraní směrem k dalším informačním systémům. Obsahuje informace KPI, OLA, SLA.
Výrobně nenáročný jednoduchý proces se všemi důsledky, které podobný typ systému obnáší.
Plná integrace v systémovém nástroji s výjimkou kontroly faktur a generování dílčích objednávek. Dostupnost logu a reportů. Symetrické rozhraní směrem k dalším informačním systémům. Obsahuje informace KPI.
54
Nevýhody Uţivatelské rozhraní není
intuitivní, vyţaduje zaškolení a návodné instrukce pro zadávání a směrování poţadavků.
Absence podpory informačního systmému. Vyuţívá se pouze MS Outlook a pracovní instrukce pro uţivatele.
Absence rozhraní směrem k dalším informačním systémům. Absence schvalovacího flow zadaných poţadavků. Obtíţně rozšiřitelný o další funkcionality.
Příležitosti Celý systém je pouţitelný a Pouţitelný jako
Hrozby
replikovatelný pro jiné organizace a integraci dalších podnikových procesů. Jedná se o flexibilní otevřený informační systém, kde změny jsou prováděny na základě potřeb objednatele. Funkčnost je závislá na systému, kde správu provádí externí dodavatel. Potenciální rizko vydírání ze strany dodavatele, případně úniku citlivých informací. Neexistuje alternativní IS, jedná se o monoponí postavení dodavatele pro dodávku změn a správu informačního systému.
Systém je optimalizován provizorní proces výhradně pro nákup sluţeb pro zajištění nákupu typu LL od externích sluţeb v trazičních partnerů a pro tran traziční fázích integrací fázi integrací společností společností. nevyţaduje prakticky ţádné úpravy.
Finanční ztráta při nedodání sluţby. Dodavatel můţe popřít zaslání zprávy. Operátor muţe zapřít zprávu nebo opomene zaloţit nákupní košík v systému SAP R/3.
Provoz a správa systému je prováděna interními prostředky avšak koncentorvána do jediné nezastupitelné osoby v organizaci.
Zdroj: vlastní.
Výsledek hodnocení SWOT analýzy neumoţňuje jednoznačně určit proces, který je nejvhodnější pro novou společnost. Procesy Amobile a Cmobile mají stejný počet šedě podbarvených polí. Proces Bmobile nemá v rámci hodnocení ţádné podbarvené pole a tedy pro další postup vypadává ze hry. Protoţe metoda SWOT analýzy nevede v tomto případě jednoznačnému výsledku, budeme proto hledat další vhodnou metodu, která pomůţe přinést dostatek argumentů k výběru procesu pro novou společnost. Podle metod BPR se aktuálně nacházíme ve fázi vyhodnocení stávajících procesů a prozatím nemáme k dispozici potřebná kritéria pro konečné vyhodnocení. Pro získání informací ke stanovení kritérií je nutné zajistit uţivatelské, systémové, strategické a ekonomické poţadavky na nový proces. V další kapitole je uveden postup sběru poţadavků.
55
7.2.
Taktické a vedlejší cíle
Při integraci společností byla uplatněna pravidla projektového řízení a nadefinovány programy a projekty, které mají velmi ambiciózní cíle a to v krátkodobého horizontu 2 let vytvořit plně integrovanou společnost s jednotnými procesy a jednotným informačním systémem. Mimo hlavní projektové cíle byla stanovena pravidla postupu, které mají pomoci k úspěšnému splnění definovaných cílů a to: Zachování business continuity, nesmí být ohroţen obchodní plán a zákaznická péče. Inspirovat se nejlepšími pracovními postupy a procesy z integrovaných společností. Zjednodušit proces řízení dodávky a realizace telekomunikačních sluţeb. Všechny změny a plány musí být v souladu s projektem NGCRM.
Poţadavky na nový nákupní proces musí zohledňovat hlavní cíle programu integrace společností a řídit se stanovenými pravidly integrace. Mimo taktické a vedlejší cíle musí nově navrhovaný proces zohlednit vstupní a výstupní data jejich formu a zdroje zejména v souvislosti na stávajícími interními podnikovými systémy. Dále je nutné vzít do úvahy omezující faktory pro změny nebo rozvoj procesu. Jedná se o finanční prostředky, lidské zdroje, rizika při implementaci, legislativní nebo interní závazná podniková pravidla. Nový proces bude navrhován primárně s důrazem na splnění funkčních poţadavků s tím, ţe je nutné v rámci implementace zachovat stávající interní podniková pravidla projektového řízení. Společnost Bmobile doporučuje vlastní metodiku projektového řízení a stanovila pro implementaci nového nákupního procesu externích sluţeb konkrétní poţadavky, které musí postup implementace plnit. Jedná se o poţadavky: 1. Zajištění dokumentace, její aktualizace a publikaci na interním sdíleném úloţišti. 2. Zajištění opakovaného zaškolení obsluhy. 3. Nominace vlastníka procesu pro zajištění změn, provozu a správy nového procesu.
56
K finální podobě a návrhu nového nákupního procesu externích sluţeb nemohou chybět ani poţadavky budoucích uţivatelů vlastníků a správců nového nákupního procesu. V dalších kapitolách se budeme věnovat popisu postupu sběru poţadavků napříč podnikovou strukturou s cílem zajistit maximální rozsah, který bude v budoucnu upraven podle relevance ve vztahu k podnikovým nebo projektovým cílům návrhu a implementace nového procesu.
7.2.1. Sběr požadavků pro nový poces Pro návrh konečné podoby nákupního procesu je nutné zohlednit veškeré poţadavky, které mají přímou nebo odvozenou souvislost s pouţíváním nového procesu. Sběr poţadavků je řízená aktivita jejímţ cílem je oslovit všechny relevantní osoby zejména vlastníky procesu nebo zodpovědné osoby z řad vedoucích návazných řešitelských skupin. Sběr poţadavků je nutné provádět cyklicky s určitým časovým odstupem, aby bylo zajištěno, ţe nedošlo k opominutí důleţitých vstupů nebo připomínek. Forma sběru poţadavků je prováděna záznamem do tabulky. Kaţdý poţadavek má svého autora, ID, název, popis, oblast a prioritu. Nad záznamy jsou dále vedeny plánované diskuse s cílem zjistit, zda jsou poţadavky srozumitelné všem zúčastněným. Tato procedura je nezbytná pro inicializaci následných kroků, protoţe seznam poţadavků je základem pro návrh nového procesu a bude předkládán programátorům jako zadání pro vývoj a implementaci. Přehled poţadavků na nový proces nákupu externích sluţeb uvádí Příloha 1. Na základě pořízených poţadavků stanovíme kritéria pro vyhodnocení stávajících procesů.
7.2.2. Určení kritérií pro vyhodnocení Budeme vycházet z informací, které jsme získali sběrem poţadavků na nový proces nákupu externích sluţeb. Uvedená data v příloze číslo 1 zpracujeme způsobem, kdy vybereme jen poţadavky, které mají prioritu „I―. Tímto způsobem sice přijdeme o větší část dat, ale zato se můţeme soustředit jen na nejdůleţitější část poţadavků, které jsou nezbytné pro konečný výběr procesu. Riziko dopadů opomenutí některého z poţadavků s niţší prioritou je malé, protoţe je tu vţdy moţnost poţadavek realizovat, ale v dlouhodobějším horizontu. Důleţité je se rozhodnout v aktuálním čase a proto budeme dále věnovat pozornost jen poţadavkům s prioritou I. Získané poţadavky jsou klíčová kritéria pro další vyhodnocení. Přehled kritérií zobrazuje Tabulka 8tabulka č. 8. Vlastně jsme provedli jen přejmenování názvů poţadavků za názvy kritérií.
57
Tabulka 8 Přehled kritérí Kritérium Popis Provoz a Smluvně zajištěný provoz a správa systému správa Rozšiřitelnost Systém je moţné upravit podle poţadavků podnikových cílů Výkon Systém umoţňuje připojeni min. 40 současných uţivatelů Cena Cena za MD programátorských změn nepřesáhne 1250 Kč NGCRM Proces i systémová integrace musí být v souladu s poţadavky NGCRM. Jednoduchost Zjednodušit proces řízení dodávky a realizace telekomunikačních sluţeb Kontinuita Zachování business continuity, nesmí být ohroţen obchodní plán a zákaznická péče Zdroj: vlastní
Oblast Systémová
Priorita I
Systémová
I
Uţivatelská
I
Ekonomická
I
Strategická
I
Strategická
I
Strategická
I
Získaná kritéria mají však různou míru významu a důleţitosti, proto je nutné přidělit kaţdému kritériu příslušnou váhu. Jedná se o nejdůleţitější a nejtěţší problém, protoţe zásadním způsobem můţe ovlivnit celkové hodnocení výběru procesu. Proto je nutné této aktivitě věnovat odpovídající pozornost. Jeden ze způsobů jak jej objektivizovat je např. definování omezeného počtu stupňů důleţitosti, které lze jednotlivým kritériím přiřadit.39 Pro jednodušší stanovení určení váhy si můţeme pomoci přiřazením povahy kritéria viz. níţe uvedená tabulka. Tabulka 9 Přehled povahy kritérií Povaha kritéria (požadavku) Nutný
Váha 40%
Pořadí důležitosti 1
Důleţitý
20%
2
Méně důleţitý
15%
3
Vhodný
10%
4
Doplňkový
5%
5
Zdroj: vlastní Nyní doplníme k jednotlivým kritériím (poţadavkům) jejich povahu z pohledu významu k výslednému hodnocení a určíme váhu v procentech. Tímto úkonem jsme dokončili analytickou část a můţeme přejít k vyhodnocení. Tabulka č. 10 uvádí celkový přehled kritérií, 39
58
povah a váhy. Největší důraz je kladen na zajištění provozu a správu systému. To je dáno především s ohledem na zajištění spolehlivosti. Zadavatel si je dobře vědom rizika při nedostupnosti systému.
Tabulka 10 Kritéria a jejich povahy Kritérium Popis požadavku Provoz a Smluvně zajištěný provoz a správa systému správa Rozšiřitelnost Systém je moţné podnikových cílů
upravit
podle
Povaha Nutný
Váha 40%
poţadavků Důleţitý
20%
Výkon
Systém umoţňuje připojeni min. 40 současných Méně důleţitý uţivatelů
15%
Cena
Cena za MD programátorských změn nepřesáhne Vhodný 1250 Kč
10%
NGCRM
Proces i systémová integrace musí být v souladu s Doplňkový poţadavky NGCRM.
5%
Jednoduchost Zjednodušit proces řízení dodávky a realizace Doplňkový telekomunikačních sluţeb
5%
Kontinuita
5%
Zachování business continuity, nesmí být ohroţen Doplňkový obchodní plán a zákaznická péče
Zdroj: vlastní Rovněţ kritérium rozšiřitelnosti má vysokou váhu hodnocení. Toto kritérium vzniklo na základě nedobrých zkušeností s implementací uzavřených licencovaných systémů, kdy nebylo moţné aplikovat sebemenší změny bez razantního dopadu na provozní náklady. Cena je sice významným kritériem, ale v tomto případě není zcela rozhodující. Vţdy je moţnost vyjednávání o cenách s dodavateli při vědomí budoucího uţitku z dalších obchodních příleţitostí ,například pro zajištění změnových poţadavků v rámci svěřené správy systému. Poţadavky na soulad s cíli transformační fáze integrace společností jsou v tabulce č.10 uvedeny jako kritéria, avšak jejich povaha není z pohledu zajištění klíčových funkcí procesu kritická. Proto váha těchto kritérií má hodnotu pouze 5%.
59
8. Vyhodnocení a doporučení Hodnocení kritérií bylo prováděno následovně. Pokud zkoumaný proces splnil kritérium beze zbytku, obdrţel hodnocení 100%. V případech, kde proces splňoval nastavená kritéria jen částečně byla doplněna hodnota 50%. Tam, kde proces kritérium nesplňuje vůbec, byla vyplněna hodnota 0%. Úplný přehled hodnot vyhodnocení byl s ohledem na velikost rozsahu dat uveden do přílohy č. 2. Zjednodušený přehled vyhodnocení výběru procesů podle kritérií v anonymizovaných společnostech uvádí tabulka č. 11. Tabulka 11 Vyhodnocení parametrů Název Provoz a správa
Povaha Nutný
Váha 40%
Amobile 40%
Bmobile 0%
Cmobile 40%
Rozšiřitelnost
Důleţitý
20%
20%
0%
10%
Výkon
Méně důleţitý
15%
15%
0%
15%
Cena
Vhodný
10%
10%
10%
10%
NGCRM
Doplňkový
5%
5%
0%
3%
Jednoduchost
Doplňkový
5%
3%
5%
5%
Kontinuita
Doplňkový
5%
5%
5%
5%
98%
20%
88%
Celkem Zdroj: Vlastní Vyhodnocení:
Nejvyšší hodnotu obdrţel proces společnosti Amobile a stává se základním stavebním prvkem pro návrh nového procesu nákupu externích sluţeb. Rozhodujícím kritérirmem byla rozšiřitelnost. Proces Cmobile byl sice z velké části identický procesu Amobile, avšak systémové zajištění není natolik flexibilní, aby jednoduchým způsobem splnil poţadavky nového procesu. Doporučení: Proces společnosti Amobile doporučen k dalšímu uţití v nové spol pro nákup externích sluţeb. Je nutné zajisti v dalším provozu zejména eliminaci rizika hrozeb uvedných v tabulce
60
č. 8 u procesu Amobile. Uţivatelé procesů Bmobile a Cmobile musí být proškoleni pro obsluhu procesu Amobile. Po zaškolení obsluhy budou procesy Bmobile a Cmobile utlumeny.
61
9. Závěr Hlavním cílem práce bylo vybrat nákupní proces v kaţdé ze tří slučovaných společností. Vybrané procesy detailně analyzovat, zajistit jejich podrobný popis, strukturu a výsledně z těchto procesů najít nejvhodnější, který bude ve sloučené společnosti dlouhodobě vyuţíván. Ze všech tří anonymizovaných společností Amobile, Bmobile, Cmobile, byl v konečném vyhodnocení vybrán nákupní proces externích sluţeb společnosti Amobile. Konečný výběr procesu se mohl uskutečnit jiţ ve fázi dokončení popisu stávajících procesů, avšak nebylo tak učiněno, protoţe k argumentaci a hodnocení výběru chyběl dostatek objektivních argumentů. Pro získání argumentace výběru bylo nutné v praktické části najít relevantní hodnotící kritéria. Ta se podařila získat sběrem poţadavků pro návrh nového nákupního procesu. Konečný výběr procesu Amobile v daném čase zpracování nejlépe vyhoví potřebám společnosti z důvodů optimálního provozního zajištění a velké míře flexibility. Ta umoţní zajistit rychlé rozšíření o funkčnosti, které byly poţadovány v rámci příprav návrhu nového nákupního procesu. Cíl diplomové práce byl splněn. Veškerá data a informace uváděná v praktické části diplomové práce autor pořídil během přímé účasti na integraci procesů výše zmíněných anonymizovaných společností. Forma, a rozsah výstupů analytické části popisů stávajícách procesů je dílem autora. Výstupy byly pouţity v konkrétním případě implementace změny nákupního procesu během první čtvrtiny. 2015 ve společnosti Bmobile. Přínos této práce autor vnímá v koncentraci informací obsahující metody analýzy, určení kritérií a vyhodnocení daných procesů v jednom dokumentu. Popsaný postup bude vyuţit pro integraci jiných procesů v následujících čtvrtletích roku 2015, kdy končí transformační fáze slučování společností. Uplatnění zvolených metod výběru, porovnání a vyhodnocení procesů v rámci jiných společností je samozřejmě moţné, ale je vţdy nutné přizpůsobit metody lokálním podmínkám a specifikům slučovaných společností. Diplomová práce v předkládaném rozsahu neobsahuje hodnocení z pohledu přínosů v oblasti synergií a úspor finančních nákladů. Jeden z důvod byl nárůst komplexnosti řešené problematiky, ale hlavním důvodem byla komplikace při anonymizaci důvěrných dat. V praktických aplikacích implementací změn procesů je samozřejmě otázka řešení úspor
62
nákladů jedním z primárních ukazatelů při rozhodování, zda změny aplikovat či ne a v jakém rozsahu. Díky tvorbě diplomové práce došlo k praktickému a opakovanému uţití nástroje pro modelování procesů Aris Express. Tato aplikace byla pouţita pro modelování všech diagramů procesů, které na obrázcích zobrazují aktuální podobu analyzovaných nákupních procesů.
63
Seznam použité literatury 9.1.
Bibliografie
1) Fúze a akvizice v českém, evropském a německém právu: sborník ze symposia PF UK a LMU Mnichov. Editor Luboš Tichý. V Praze: Univerzita Karlova v Praze, Právnická fakulta v nakl. Eva Rozkotová - IFEC, 2006, 86 s. Sborníky (Univerzita Karlova, Právnická fakulta), 27. ISBN 80-858-8974-9. 2) ITIL service design. 2nd ed. London: TSO, 2011, xi, 442 s. Best Management Practice. ISBN 978-0-11-331305-1. 3) REDL, Siegmund M, Malcolm W OLIPHANT a Matthias K WEBER. Introduction to GSM. Boston: Artech House, 1995, 379 s. ISBN 08-900-6785-6. 4) ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8. 5) SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, 439 s. ISBN 978-80-7261-162-1. 6) [ŠEDIVÁ ZUZANA, Pour Jan ]. Aplikace podnikové informatiky. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2011. ISBN 978-808-6730-707. 7) TRUNEČEK, Jan. Management podniku. 1.vyd. Praha: VŠE, 1993, 177 s. ISBN 80-7079267-1. 8) VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. 9) VOŘÍŠEK, Jiří. BANKOVNÍ INSTITUT VYSOKÁ ŠKOLA. INFORMAČNÍ TÉMY A JEJICH ŘÍZENÍ. Třetí. Praha: Sefira, 2007. ISBN 878-80-7265-100-9. 10) VOŘÍŠEK, Jiří. Principy a modely řízení podnikové informatiky. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2008, 446 s. ISBN 978-80-245-1440-6.
9.2.
Zákony
1) Ceská republika. Zákon o účetnictví č. 563. In: 1991. 1991. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1991-563 2) Česká republika. Zákon č.125: přeměnách obchodních společností a druţstev, paragraf 68. In: 2008 Sb. 2008. Dostupné z: http://zakony-online.cz/?s170&q170=all 3) Zákon č.125: o přeměnách obchodních společností a druţstev. In: 2008 Sb. 2008. Dostupné z: http://zakony-online.cz/?s170&q170=all
64
9.3.
Internetové zdroje
1) AHONEN, Tomi T a Joe BARRETT. Services for UMTS: creating killer applications in 3G. Chichester: Wiley, c2002, xviii, 373 p. ISBN 04-714-8550-0. 2) Business Process Model and Notation (BPMN). 2011. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF/ 3) Co je to ITIL®? — bestpractice.cz. Odborný portál o ITSM a ITIL® best practice z dílny společnosti OMNICOM, s.r.o. Akreditované kurzy a školení. — bestpractice.cz [online]. 2015 [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: view-source:http://www.bestpractice.cz/cs/Bestpractice/-ITSM-ITIL-/Co-je-to-ITIL-.alej 4) DOSTÁL, Jiří. Hardware moderního počítače. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2011. ISBN 978-80-244-2787-4. 5) ERP - Dnes výhoda, zítra nezbytnost. CIO [online]. 2008 [cit. 2015-04-23]. Dostupné z: http://businessworld.cz/erp-bi-bpm/erp-dnes-vyhoda-zitra-nezbytnost-1978 6) GTS Central Europe: O nás. GTS Central Europe [online]. 2015 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z: http://www.gts.cz/cz/o-spolecnosti/o-nas 7) ISO/IEC 20000-1:2011. ISO/IEC 20000-1:2011 - Information technology -- Service management -- Part 1: Service management system requirements [online]. 2015 [cit. 2015-02-23]. Dostupné z: http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_ics/catalogue_detail_ics.htm?csnumber= 51986 8) ITIL tajemství zbavený [online]. 2015 [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: http://www.cleverandsmart.cz/itil-tajemstvi-zbaveny/ 9) Kde se vzala a k čemu všemu je vlastně SWOT analýza: Co znamená SWOT [online]. 2010 [cit. 2015-04-23]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-ak-cemu-vsemu-je-vlastne-swot-analyza 10) KLESLA, Arnošt. Teorie akvizic a fúzí [.pptx]. 2013 [cit. 26.10.2014]. Dostupné z: http://is.vsfs.cz/el/6410/zima2013/N_STFS/4199330/N_STFS_p_11.pptx 11) KPI (Key Performance Indicators) - klíčové ukazatele výkonnosti [online]. 2014 [cit. 2015-04-25]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/key-performance-indicators 12) Management Information System. Management Information Systems (MIS) Encyclopedia - Business Terms [online]. 2006 [cit. 2015-02-16]. Dostupné z: http://www.inc.com/encyclopedia/management-information-systems-mis.html 13) Management Information System. Management Information Systems (MIS) Encyclopedia - Business Terms [online]. 2006 [cit. 2015-02-16]. Dostupné z: http://www.inc.com/encyclopedia/management-information-systems-mis.html 65
14) METODICKÉ POKYNY: pro vypracování BAKALÁŘSKÉ, resp. DIPLOMOVÉ práce na Bankovním institutu vysoké škole v Praze. 2014. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/do/6110/SO_JK/SZZ/Metodicke_pokyny_pro_psani_BP_DP.pdf 15) MINIBERGER, Bohumil. Hodnocení parametrů na výběr mikroprocesoru osobního počítače: Cvičení z předmětu Strategické řízení IS. 2013. 16) Neviditelný Kellner je stále víc vidět | HN.IHNED.CZ. Hospodářské noviny - byznys, politika, názory (IHNED.cz) [online]. 2015 [cit. 2015-01-23]. Dostupné z: http://archiv.ihned.cz/c1-63323660-neviditelny-kellner-je-stale-vic-videt 17) Oznámení o fúzi. GTS Czech. [online]. 2014 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z: http://www.gts.cz/files/CZ/Dokumenty/OznamenifuzeZAKAZNICI.pdf 18) Strategické řízení informačních systémů VI-IX. 2013. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2015/M101SRS/SRS_VI-IX_2014.pdf 19) SUCHOPÁROVÁ, Petra. Příprava společnosti T-Mobile pro získání Národní ceny za CSR. Praha, 2009. Závěrečná práce. Vysoká škola ekonomická v Praze. Vedoucí práce Ing. Ondřej Hykš. 20) ŠMEJKAL, Petr. Sofistikované metody řízení kvality dat v podnikové praxi. Praha, 2012. Diplomová práca. Bankovní institut vysoká škola Praha. 21) T-MOBILE CZECH REPUBLIC, a.s. Detailní popis komplexních telekomunikačních sluţeb: Firemní řešení [.pdf]. 2014 [cit. 18.1.2015]. Dostupné z: http://www.tmobile.cz/dcpublic/Firemni_reseni-ProfiNet-Detailni_popis_reseni.pdf 22) T-Systems Czech Republic a.s.: Profil firmy a poskytované sluţby/produkty. In: Czech ICT Alliance [online]. 2014 [cit. 2014-10-27]. Dostupné z: http://www.czechict.cz/clenstvi/aktuality-o-clenech/t-systems-czech-republic-as.htm 23) Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky: Úplný výpis z obchodního rejstříku. Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky [online]. 2015 [cit. 2015-01-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikfirma.vysledky?subjektId=519992&typ=UPLNY 24) VYUŢITÍ PROGRAMU SOLIDWORKS V SILNOPROUDÉ ELEKTROTECHNICE. Brno, 2009. Dostupné z: https://www.vutbr.cz/www_base/zav_prace_soubor_verejne.php?file_id=17021. Bakalářská. VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ 25) Výroční zpráva: T-Mobile Czech Republic a.s. 2013. Dostupné z: http://www.tmobile.cz/dcpublic/Annual_report_2013_CZ.pdf
66
Zkratky B2B
-
Zákaznický segment Business to Business. Zkratka, které se pouţívá při segmentaci trhu. Do této oblasti spadají například nadnárodní společnosti nebo velké společnosti, které zaměstnávají více neţ 100 zaměstnaců.
B2G
-
Zákaznický segment Business to Governance, jedná se o zákazníky státní správy. Primárním cílem Business Process Model and Notation (BPMN) je poskytnout notaci, která je snadno srozumitelná všem uţivatelům v oboru podnikového řízení. Analytiků, kteří vytvářejí počáteční návrhy procesů, vývojářům odpovědných za provádění návrhů technologií, která budou vykonávat tyto procesy, a konečně, pro podnikatele, kteří budou řídit a sledovat ty výstupy procesů. BPMN vytváří standardizovaný most pro mezery mezi konstrukcí obchodního procesu a procesu implementace.40 Business Process Reengineering (BPR), podrobnosti v kapitole 5.7.15.7.1
BPMN
BPR
-
COW CAD
-
CI
-
CMDB
-
CRM
Systém pro evidenci a distribuci poţadavků. Společnost B. CAD,z angličtiny Computer-Aided Design,česky počítačem podporované projektování,nebo míněno na obecný CAD systém jako Computer-Aided Drafting - počítačem podporované kreslení. Jde o velkou oblast IT, která zastřešuje širokou činnost navrhování41 CI Configuration Item , konfigurační poloţka, jedná se o zánam v databázi evidence sluţeb. Atributy konfigurační poloţky s sebou nesou informace o stavu ţivota sluţby. A configuration management database (CMDB)je úloţiště, které se chová jako datový sklad pro informační technologie (IT) organizace. Obsah databáze eviduje sběr IT aktivit, které jsou běţně označovány jako konfigurační poloţky (CI) Configuration Item, stejně jako popisné vztahy mezi těmito aktivitami.42 Řízení vztahů jsou funkce a aktivity orientované na zákazníka, které jsou vykonávány na základě výsledků analýz informací dat pořízených při komunikaci se zákazníkem, nebo sběrem informací z provozovaných sluţeb
40
Business Process Model and Notation (BPMN). 2011. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF/ VYUŢITÍ PROGRAMU SOLIDWORKS V SILNOPROUDÉ ELEKTROTECHNICE. Brno, 2009. Dostupné z: https://www.vutbr.cz/www_base/zav_prace_soubor_verejne.php?file_id=17021. Bakalářská. VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ. 41
42
ITIL service design. 2nd ed. London: TSO, 2011, xi, 442 s. Best Management Practice. ISBN 978-0-11331305-1.
67
ERP
ERP je moţné definovat jako informační systémy, pomocí kterých jsme schopni řešit plánování a řízení všech klíčových podnikových procesů, a to na všech úrovních podnikové architektury. ERP systémy jsou určeny také k tomu, aby v těchto klíčových procesech podniku zvýšily efektivitu. Mezi klíčové procesy můţeme zahrnout např.: logistiku, výrobu, zakázkové zpracování, finanční analýzy spolu s ekonomikou.43
FIX
-
Fixní telekomunikační sluţby.V praxi je touto zkratkou označována oblast portfilo sluţeb typu internetové konektivity, virtuálních privátníchh sítí, nebo přenosovách linek realizovaných na pevných přenosových sítích.
GSM
-
HW
-
GSM (Globální Systém pro Mobilní komunikaci, původně však francouzsky „Groupe Spécial Mobile―) je nejrozšířenější standard pro mobilní telefony na světě. V současnosti jej pouţívá více neţ 5 miliard účastníků ve více neţ 200 zemích světa.44 (z anglického významu „ţelezářské zboţí― nebo také „nářadí―, počítačový hardware je pak „computer hardware―) označuje veškeré fyzicky existující technické vybavení počítače na rozdíl od dat a programů (označovaných jako software). Hardware jsou součástky počítače, bez nichţ by nebyl schopen pracovat.45
ICT ID
-
Informační a komunikační technologie Identifikace. Jedinečný identifikátor záznamu informace. V databázích obvykle označení pro primární klíč datového záznamu.
IT ITIL
-
Informační technologie Information Technology Infrastructure Library. Podrobné informace viz.kapitola 5.45.4 Key Performance Indicators, zkratka KPI. Lze překládat jako klíčové ukazatele výkonnosti, nebo výkonové ukazatele, obvykle se pouţívá zkratka KPI.46 Leased Lines, ustálený název v telekomunikační terminologii pro označení poslední míle digitálního přenosového okruhu. Poslední mílí je myšleno spojení mezi stávajícím zakončením přenosové sítě operátora a lokalitou zákazníka, kde sluţbu odebírá. Long Term Evolution Man Day, zkratka jednotky běţného pracovního dne. Obvyhle nabývá hodnoty 8 hodin. Microsoft Outlook, aplikace pro správu emaliových zpráv. Výrobce Microsoft.
KPI LL
-
LTE MD
-
MS Outlook
-
43
ERP - Dnes výhoda, zítra nezbytnost. CIO [online]. 2008 [cit. 2015-04-23]. Dostupné z: http://businessworld.cz/erp-bi-bpm/erp-dnes-vyhoda-zitra-nezbytnost-1978 44 REDL, Siegmund M, Malcolm W OLIPHANT a Matthias K WEBER. Introduction to GSM. Boston: Artech House, 1995, 379 s. ISBN 08-900-6785-6. 45 DOSTÁL, Jiří. Hardware moderního počítače. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2011. ISBN 978-80-244-2787-4. 46 KPI (Key Performance Indicators) - klíčové ukazatele výkonnosti [online]. 2014 [cit. 2015-04-25]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/key-performance-indicators
68
NGCRM
-
NGCRM OLA
-
OLO
-
SAP R/3
Customer Relationship Management Next Generation. Systém pro řízení vztahu se zákazníky se systémovou integrací ke všem podnikovým systémům. Interní označení projektu integrace podnikových systémů společnost Bmobile. Next Generation Customer Relationship Management Operation Level Agreement. Dohoda o kvalitativních parametrech dodávaných sluţeb včetně reakkčních dob pro jejich dodání na vnitropodnikové úrovni. Others Local Operatos, úsek pro komunikaci s externími operátory. Iterní název pro řešitelskou skupinu ve společnosti Cmobile. SAP R/3 je softwarový produkt firmy SAP se sídlem ve Walldorfu v Německu. Společnost vytváří produkty z oblasti ERP systémů.
SLA
-
Service Level Agreement, anglický termín pro smluvní závazek, který definuje kvalitu sluţny a výši penánále při nedodrţení kvalitativních parametrů sluţby. Jedná se o smluvní vztah mezi poskytovatelem a zákazníkem.
SWOT
-
SW
-
SWOT je zkratka sloţená z počátečních písmen slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti) a Threats (hrozby). Úkolem SWOT analýzy je, aby přiměla manaţery a zaměstnance organizace se nad těmito prvky zamyslet, a ještě lépe, vyvodit z nich příslušné důsledky. Silné a slabé stránky se řadí k vnitřním faktorům potaţmo k tzv. interní analýze, neboť jsou to prvky definované vnitřními vlivy – zejména lidským kapitálem, zkušenostmi, duševním vlastnictvím společnosti a také jejím vybavením a kapacitami. Příleţitosti a hrozby jsou řazeny mezi vnější faktory či do tzv. externí analýzy. 47 Software je v informatice sada všech počítačových programů pouţívaných v počítači, které provádějí nějakou činnost. Software lze rozdělit na systémový software, který zajišťuje chod samotného počítače a jeho styk s okolím a na aplikační software, se kterým buď pracuje uţivatel počítače nebo zajišťuje řízení nějakého stroje.
TASW
-
Typový aplikační software. Aplikace je vytvořena a dále rozvíjena specializovaným výrobcem generalizací poţadavků určité třídy podniků – např. bank, výrobců automobilů apod.48
TC
-
TDI TMCZ UMTS
-
Telekomunikační technologie, vymezuje oblast infrastruktury zajišťující datové přenosy. Obvykle datové sítě. Technical Division, obecný název pro úsek technické divize Zkratka pro název společnosti T-Mobile Czech Republic, a.s Universal Mobile Telecommunications System (UMTS), je třetí generace mobilního celulárního systému pro sítě zaloţené na standardu GSM. UMTS vyvinula a udrţuje 3GPP (3rd Generation Partnership Project), je
-
47
Kde se vzala a k čemu všemu je vlastně SWOT analýza: Co znamená SWOT [online]. 2010 [cit. 2015-04-23]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-vsemu-je-vlastne-swot-analyza 48
VOŘÍŠEK, Jiří. Principy a modely řízení podnikové informatiky. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2008, 446 s. ISBN 978-80-245-1440-6.
69
WFM
-
součástí standardní sady Mezinárodní telekomunikační unie IMT-2000 a srovnává se standardní sadou CDMA2000 sítí zaloţených na konkurenční technologie cdmaOne. 49 Work Flow Management, aplikační software vytvořený po potřeby evidence a distribuce poţadavků implementovaný na platformě HP OpenView ServiceDesk.
49
AHONEN, Tomi T a Joe BARRETT. Services for UMTS: creating killer applications in 3G. Chichester: Wiley, c2002, xviii, 373 p. ISBN 04-714-8550-0.
70
Seznam obrázků Obrázek 1 Očekávaný trend vývoje poměru příjmů. ................................................................ 19 Obrázek 2 Procesy ITIL V3 ...................................................................................................... 24 Obrázek 3 Plochá organizační struktura.................................................................................. 26 Obrázek 4 Strmá organizační struktura ................................................................................... 26 Obrázek 5 Základní stavební bloky architektury IS/IT ............................................................. 28 Obrázek 6 Postup při BPR........................................................................................................ 30 Obrázek 7 Stabilizační křivky systémového arhetypu Eroze cílů ............................................. 32 Obrázek 8 Nákupní proces sluţeb ............................................................................................ 38 Obrázek 9 Diagram procesu 245 – Realizace externí sluţby, společnost Amobile .................. 44 Obrázek 10 Diagram procesu 345 – Realizace externí sluţby, společnost Bmobile ................ 48 Obrázek 11 Diagram procesu 456 – Realizace externí sluţby, společnost Cmobile ............... 52
Seznam tabulek Tabulka 1 Matice odpovědností, nákupní proces Amobile ....................................................... 41 Tabulka 2 Pouţité informační systémy, nákupní proces - Amobile .......................................... 44 Tabulka 3 Matice odpovědností, nákupní proces Bmobile ....................................................... 46 Tabulka 4 Pouţité informační systémy, nákupní proces - Bmobile ......................................... 49 Tabulka 5 Matice odpovědností, Nákupní proces externích sluţeb, Cmobile .......................... 50 Tabulka 6 Pouţité informační systémy, nákupní proces - Cmobile.......................................... 52 Tabulka 7 SWOT analýza - přehled vlastností ......................................................................... 54 Tabulka 8 Přehled kritérí ......................................................................................................... 58 Tabulka 9 Přehled povahy kritérií ............................................................................................ 58 Tabulka 10 Kritéria a jejich povahy ......................................................................................... 59 Tabulka 11 Vyhodnocení parametrů ........................................................................................ 60
Seznam příloh Příloha 1.................................................................................................................................... 72 Příloha 2.................................................................................................................................... 73
71
Příloha 1 Přehled požadavků na nový proces nákupu externích služeb ID
Název
Popis požadavku
Osoba
Oblast
Priorita
BR0011 Funkčnost
Provoz systému pracuje v reţimu 24 x 7
A
Uţivatelská
II
BR0012 Reporting
Online reporty; ID poţadavku; zadavatel; B předmět; termín; stav; KPI
Uţivatelská
II
BR0013 Rychlost odbavení BR0014 Kvalita odbavení BR0015 Provoz a správa BR0016 Rozšiřitelnost
Max 5 pracovních dnů na vystavení C objednávky Zajištěné kontrolní mechanismy pro evidenci a D změny stavů Smluvně zajištěný provoz a správa systému A
Uţivatelská
II
Uţivatelská
II
Systémová
I
Systém je moţné upravit podle poţadavků podnikových cílů Systém umoţňuje připojeni min. 40 současných uţivatelů Cena za MD programátorských změn nepřesáhne 1250 Kč Proces splňuje poţadavky doporučení ITIL
B
Systémová
I
C
Uţivatelská
I
D
Ekonomická
I
A
Systémová
III
Obsahuje informace OLA vůči řešitelským B skupinám BR0021 Schválený IS Systém byl schválen projektovou kanceláří C společnosti.
Uţivatelská
III
Systémová
III
BR0022 Rozhraní na Obousměrné systémové napojení na databázi D správu smluv správy smluv
Uţivatelská
III
BR0023 Rozhraní na Napojení na systém řízení podnikových zdrojů ERP BR0024 Rozhraní Napojení na centrální databázi sluţeb CMDB BR0025 SLA Obsahuje informace SLA vůči externím partnerům BR0026 Rozhraní na Napojení na systém řízení vztahu se zákazníky CRM BR0027 EDI Systémové rozhraní pro komunikaci s externími organizacemi
A
Systémová
III
B
Systémová
III
C
Systémová
IV
D
Systémová
V
A
Systémová
V
Proces i systémová integrace musí být v B souladu s poţadavky NGCRM.
Strategická
I
BR0029 Jednoduchost Zjednodušit proces řízení dodávky a realizace C telekomunikačních sluţeb
Strategická
I
BR0030 Kontinuita
Strategická
I
BR0017 Výkon BR0018 Cena BR0019 ITIL BR0020 OLA
BR0028 NGCRM
Zachování business continuity, nesmí být D ohroţen obchodní plán a zákaznická péče
Příloha 2 Úplný přehled hodnocení
Oficiální zadání diplomové práce
