BAB POSITIONING DAN BENCHMARKING
VI
Positioning and Benchmarking merupakan kata asing yang belum lumrah digunakan dalam bahasa Indonesia, namun demikian secara perlahan kata-kata ini mulai merasuk di kalangan profesional yang sudah biasa menggunakan dalam pekerjaannya. Positioning sudah menjadi kata yang tidak asing lagi karena sering digunakan dalam bahasa indonesia yaitu posisi. Posisi menunjukan letak sesuatu benda arau orang atau atribut yang berada pada suatu ruang atau tempat tertentu. Misalnya posisi rak buku-puku manajemen terletak bersebelahan dengan buku-buku perencanaan di perpustakaan universitas. Posisi jabatan kepala cabang sebuah bank sedikit lebih tinggi dari kepala bagian di kantor pusat bank tersebut. Positioning, yang pernah menjadi jantung dari strategi, tidak lagi banyak digunakan karena dianggap terlalu statis dalam menghadapi pasar yang begitu dinamis dan teknologi yang begitu cepat berubah. Menurut dogma baru tersebut, para pesaing akan dengan cepat meniru setiap posisi pasar dan keunggulan bersaing kemudian menjadi bersifat temporer. Sebagai contoh tangga lagu-lagu populer yang berisi persaingan perebutan posisi teratas yang didendangkan melalui radio pada tahun 1980an kini tidak lagi diminati karena hadirnya televisi yang menyajikan berbagai alternatif lagu-lagu dangdut, pop, jazz, dll. Kini dengan kemajuan teknologi dan sistem penyiaran para pemirsa TV lebih antusias berpartisipasi melalui SMS dukung-mendukung API (Akademi Fantasi Indonesia) atau meramailan polling atau jejak pendapat calon presiden yang pada Pemilu 2004 ini rakyat memilih langsung prediden dan wakil rakyatnya. Selama kurun waktu hampir 20 tahun terakhir, para manajer belajar bermain dengan sejumlah aturan baru. Perusahaan-perusahaan harus fleksibel dalam merespons dengan cepat perubahan yang terjadi dalam persaingan dan di pasar, terus menerus melakukan benchmark demi tercapainya efisiensi dan mempertahankan beberapa kompetensi intinya agar tidak tertinggal dari para pesaing. Tetapi
semua
itu
mengandung
setengah
kebenaran
yang
bisa
membahayakan, dan menuntun semakin banyak perusahaan ke jalur persaingan yang tidak sehat atau saling menghancurkan. Benar, bahwa beberapa hambatan bersaing menjadi hilang karena peraturan menjadi lebih sederhana dan pasar
menjadi global. Benar pula, bahwa perusahaan-perusahaan lebih bijaksana rnenginvestasikan energinya agar menjadi semakin ramping dan gesit. Akan tetapi, dalam banyak industri apa yang disebut hyper competition atau persaingan dahsyat menjadi luka yang menyusahkan diri sendiri, dan bukan menjadi hasil yang tak terelakan dari suatu paradigma persaingan yang sedang mengalami perubahan (Lerner, et al. 1998).
6.1. Positioning Ada beberapa jenis positioning yang sering digunakan untuk menentukan posisi relatif suatu organisasi berkaitan dengan konteks organisasi lainnya. Memahami keberadaan atau posisi menjadi penting berkaitan dengan adanya kebutuhan untuk melangkah ke depan dalam kondisi dan situasi lingkungan yang dihadapinya. Positioning dapat dilakukan dengan mensarikan hasil analisis SWOT, posisioning dari analisis kompetitif dan posisioning dari siklus hidup produk. Masing masing cara positioning tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut.
a. Intisari SWOT Positioning dengan mengambil intisari analisis SWOT diwujudkan pada analisis kuwadran yang ditandai dengan sumbu X sebagai kondisi internal dan sumbu Y sebagai situasi eksternal. Penggambaran sumbu X positif merupakan kekuatan dan sumbu Y positif merupakan peluang, sedangkan sumbu X negative adalah kelemahan dan sumbu Y negative adalah ancaman (Lembaga Manajemen FE UI, 1992; Agussalam 1995).
Matrix Kewadran Pilihan Posisi dan Strategi
Intisari SWOT yang menunjukkan pada posisi internal kuat dan ekternal memiliki peluang, maka dapat memainkan strategi ‘Pertumbuhan Agresif’. Posisi ini menunjukkan bahwa organisasi berada pada puncak yang didukung internal yang kuat dan terbuka peluang. Untuk meraih lebih besar baik secara kuantitas maupun kualitas. Posisi kabupaten Kutai Kutanegara pada era otonomi diuntungkan dengan berbagai kekuatan internal dari sumbangan hasil alam minyak dan lambang serta hutan yang melimpah. Peluang besar terbuka dengan otonomi dan adanya arus globalisasi. Maka tidak heran para pemimpin secara agresif mengembangkan kabupaten ini melalui berbagai kegiatan pembangunan, termasuk membangun infrastruktur pariwisata besar-besaran di Pulau Kemala. Namun
posisi ini bias rawan
bila salah dalam
menentukan
prioritas
pembangunannya. Akan lebih baik dana yang besar itu diinvestasikan untuk membangun kualitas sumberdaya Manusia dan kebutuhan dasar rakyatnya seperti kesehatan, gizi dan pangan, pendidikan, sandang dan pangan. Sebaliknya bila posisi suatu organisasi yang secara internal lemah banyak ancaman dari luar, maka sebaiknya menempuh
strategi dalam arti
organisasi bisa terancam bubar atau kehilangan eksitensinya. Pada situasi survival ini perlu konsolidasi segenap anggota untuk menggalang sumberdaya dan energinya untuk keluar kondisi bertahan. Tentu saja perlu usaha perlahan-lahan dan kesabaran dalam menempuh jalan survival ini agar dapat mengatasi ancaman dan keluar dari kemelut. Berbagai daerah yang kini sedang rawan
konflik
tidak
mudah
dilakukan
pengembangan
program-program
pembangunan sebagaimana layaknya daerah aman lainnnya. Posisi lainnya adalah bila secara internal kuat namun ancaman hambatan juga tinggi, maka orientasi strategi yang dapat nkan adalah melakukan 'Strategi Diversifikasi'. Diversiflkasi merupakan penganekaragaman produk dan jasa agar konsumen atau masyarakat yang dilayani dapat memilih sesuai dengan kebutuhannya. Organisai memiliki sumberdaya dan energi yang kuat untuk melakukan inovasi produk dan jasa sehingga segmen pasar baru dapat terlayani. Perusahaan dapat pasar baru atau organisasi publik rnemperoleh apresiasi dari pengguna layanannya, sehingga dicapai peningkatan keuntungan dan kepuasan pelanggan. Posisi terakhir pada kuadran ini adalah bila secara internal banyak kelemahan, namun secara eksternal banyak peluang yang dapat diraih. Posisi semacam ini memungkinkan organisasi untuk melakukan strategi 'Stabilisasi atau Rasionalisasi' sehingga secara perlahan muncul kekuatan internal baru yang tangguh yang marnpu menyongsong peluang yang terbuka. Di berbagai instansi pemerintahan di kabupaten dan kota, jumlah pegawai kadang melimpah ruah. Banyak kantor yang terbebani oleh jumlah pegawai dan tingkat kompetensi pegawainya kurang relevan dengan tugas dan fungsi dinas tersebut. Menyadari adanya kelemahan internal ini ada upaya untuk membenahi pegawai agar sesuai dengan peluang yang harus dicapainya. Pemerintah Propinsi DIY misalnya memiliki
program
restrukturisasi
dan
bahkan
pengurangan
pegawai.
Restrukturisasi dilakukan dengan cara rasional sesuai kebutuhan birokrasi yang ramping, efektif dan efisien. Ada langkah penggabungan dinas dan ada pula
pembentukan institusi baru yang lebih fungsional dan menyambut era baru abad informasi. Muncul Badan Informasi Daerah yang diharapkan mampu menjadi institusi garda depan sistem birokrasi yang melayani. Sementara tenaga yang memilih keluar dari dinas pemerintah diberi kesempatan pelatihan dan ada rencana pemberian 'Golden shakehand', semacam uang pesangon yang bermanfaat untuk modal kerja. Kesulitan seringkali muncul untuk menetapkan posisi secara tepat. Oleh karena itu diperlukan pemikiran dan penilaian berbagai pihak mengenai posisi dan reposisi organisasi ditengah arus perubahan. Peran segenap anggota penting artinya untuk menetapkan dan memantapkan posisi dan melakukan reposisi baru. Artinya bahwa penentuan ini tidak hanya dilakukan secara elitis oleh para pimpinan organisasi saja, tetapi perlu keterlibatan anggota dan bahkan stakeholders lainnya.
b. Analisis Kompetitif dan Kompetensi Ditengah arus perubahan yang berlangsung cepat dan sering tidak menentu, organisasi perlu terus melakukan refleksi dan pembaharuan diri. Berbagai organisasi baik itu dinas pemerintah, perusahaan maupun lembaga swadaya masyarakat perlu memiliki daya kompetisi dan kompetensi sehingga tetap dibutuhkan keberadaanya. Organisasi yang mampu berkompetisi adalah yang memiliki kompetensi dibidangnya yang memiliki keunikan dan keunggulan khas sehingga berbeda dengan organisasi lainnya. Keberadaan yang unik dan kompeten ini akan menarik perhatian dan minat para pelanggan atau pengguna layanan untuk terus datang dan membeli produk dan jasa. Pelayanan yang baik akan menghasilkan kepuasan pelanggan ini berarti pelayanan berkualitas akan menumbuhkan loyalitas (Porter, 1985). Kompetisi terus berubah dari waktu ke waktu, namun juga kompetisi tidak harus berarti persaingan yang mematikan. Kompetisi yang kompeten akan membuka peluang munculnya kemitraan (partnership) antar organisasi yang saling melengkapi. Inilah yang diperlukan dalam suatu kerangka kerjasama dalam berbagai kancah pembangunan. Kemitraan memungkinkan terjadi secara vertikal, horizontal, maupun diagonal. Kemitraan vertikal dapat diartikan terjadi antara organisasi yang lebih besar di pusat dengan organisasi serupa di daerah-daerah. Kemitraan horizontal
merupakan kerjasama antar berbagai ragam organisasi yang setara di tingkat tertentu (lokal komunitas, daerah kabupaten dan kota, provinsi, atau antar negara). Sedangkan kemitraan diagonal merupakan kerjasama berbagai ragam organisasi yang meliputi beragam tingkatan. Misalnya kemitraan diagonal antara UNDP bekerjasama dalam program partnership dengan Provinsi DIY dan jaringan LSM untuk memberantas korupsi.
c. Organization Life Cycle Organisasi sebagaimana organisrne hidup memiliki siklus perkembangan hidupnya. Dalarn perkembangannya organisasi mengalami pasang surut dalam mengarungi waktu. Organisasi yang baru lahir mengalami perkembangan awal yang disebut embrio atau masa balita dalam kehidupan masa awal bayi hingga lima tahun. Pada tahap perkembangan awal embrional ini, organisasi dalam proses pembelajaran dan menetapkan dasar-dasar sistem manajemen yang dibangunnya. Dari sisi produk dan jasa pelayanan masih baru dikenal oleh konsumen ataupun kustomer penggunanya. Perkembangan berikutnya adalah periode pertumbuhan (growth) yang dinamis. Sebagaimana anak remaja menuju dewasa, memiliki dinamika tinggi dan semangat pertumbuhan yang cepat meningkat. Pada masa ini muncul kegairahan dalam dirinya menanggapi berbagai situasi eksternal. Organisasi pada periode ini ditandai dengan berbagai kreativitas anggotanya dan kinereja yang meningkat pesat. Banyak perubahan yang terjadi dan kreativitas dilakukan serta mencoba yang baru. Namun demikian pada periode ini perlu hati-hati karena banyak resiko yang mungkin dapat mengganggu pertumbuhannya. Resiko seringkali justru menjadi tantangan atau suka yang nyerempet bahaya sebagaimana istilah 'vivere veri coloso'. Ada juga organisasi yang mengalami kehancuran justru karena terlalu memacu pertumbuhannya dan kurang waspada, perpecahan dan perselisihan diantara pemimpin atau pendirinya kerap terjadi pada periode ini. Periode selanjutnya posisi perusahaan berada pada masa puncak kedewasaan yang ditandai dengan kemantapan diri dan berada pada posisi tinggi. Pada tahap ini seiring dengan kepuasan para pemimpin dan anggotanya dalam mencapai prestasi tinggi, dapat membuat terlena. Organisasi pada posisi ini mengalami penurunan dinamika dan kreativitas, seolah-olah telah tercapai segala yang diinginkan. Kondisi ini rawan terhadap kemerosotan yang didepan mata
dapat terjadi. Pada puncak kulrninasi siklus organisasi ini dapat mengalami tiga kemungkinan
yaitu
kemerosotan,
stagnasi
dan
pembaharuan
kembali.
Kemerosotan dan stagnasi diakibatkan terlena atau terbuai oleh rasa kepuasan yang menutupi kreativitas dan inovasi. Pada posisi kulminasi ini diperlukan suatu strategi 'Quantum leap' atau lompatan besar yang dilakukan dengan seksama dan didorong pembaharuan dari dalam yang kuat. Langkah strategis ini tidak mudah dilakukan dalam suasana yang serba berlebihan. Oleh karena itu diperlukan refleksi dan introspeksi agar terlahir kembali menjadi organisasi pembaharu dan disegani oleh para pesaing dan dicintai oleh para pelanggan atau pengguna produk dan jasanya. Kondisi sebaliknya dapat terjadi dengan kemerosotan yang sulit dihindarkan akibat masalah internal yang sulit dibenahi. Organisasi yang mengalami kemerosotan akan meluncur jatuh posisinya. Sulit untuk memperbaiki organisasi yang terlanjur jatuh dari posisi yang tinggi. Kemungkinan lebih lanjut organisasi semacam ini akan bubar dengan sendirinya atau dapat pula diperbaiki dan secara perlahan bangkit kembali dari kondisi sulit. Siklus kehidupan organisasi ini perlu difahami oleh para pimpinan termasuk anggotanya, sehingga dapat menilai dimana posisi organisasi tersebut dalam siklus hidupnya serta mampu merumuskan strategi yang digunakan untuk memerankan diri. Penentuan posisi dalam grafik life cycle organization ini tidak sederhana dan mudah. Memerlukan kecermatan dan ketetapan dalam membaca data dan fakta serta kritis dalam menilai diri dan melakukan refleksi dan introspeksi. Selanjutnya tidak cukup dengan memahami posisi diri, tapi perlu langkah-langkah aksi dalam mereposisi dan melakukan transformasi. Quantum leap memerlukan persyaratan itu semua sebelum merubah dan melakukan pembaharuaan menuju kualitas lebih baik (Agussalam, 1995).
6.2. Bencmarking Benchmarking mulai banyak digunakan dalam melihat posisi relative organisasi dalam konteks organisasi lain yang cepat berubah karena lingkungan internal dan eksternalnya berubah. Bencmarking dikaitkan dengahn pergerakan semua komponen organisasi dalam suatu tata system yang dinamis, sehingga kita tahu dimana posisi organisasi kita diantara yang lain.
"Benchmarking is a tool being used by leading-edge companies to obtain the information they used to support continous improvement and gain competitive advantage. It implies an outward focus for internal activities, functions or operations in order to achieve continuous improvement" (Me Nair and Leibfried, 1992:1. dalam Agussalam 1995).
Kekhawatiran untuk tertinggal dari kompetitornya dan ditinggalkan pelanggannya, membuat perusahaan atau organisasi untuk terus 'mengintip' apa yang dilakukan kompetitornya dan 'merayu' pelanggannya dengan berbagai cara. Berchmarking merupakan cara untuk selalu melihat kedepan dan juga waspada dengan melihat ke aping dan belakang melalui 'kaca spion'. Contoh yang paling sederhana adalah sopir mobil selalu melakukan benchmarking dengan
konsentrasi melihat arah ke depan dan sesekali melalui kaca spion melirik ke dalam melalui kaca spion dalam ditengah dan menoleh keluar melalui spion di kanan kiri. Dengan cara seperti itu sopir dapat mengetahui lalu lintas kendaraan dan dengan meyakinkan dan aman dapat mempercepat atau memperlambat laju kendaraannya. Melakukan benchmarking sebuah perusahaan tidak sesederhana ia memerlukan serangkaian data akurat mengenai apa yang terjadi luar berkaitan dengan competitor dan pelanggannya. Dengan benchmarking akan dapat dikembangkan berbagai langkah atau manauver yang cantik bagi pengembangan organisasi melaju kedepan lebih cepat dan mantap dibanding organisasi lainnya. Demikian pula sepak terjangnya dinilai anggun oleh konsumen karena faham dan tahu persis apa yang dibutuhkan pelanggannya.
