Politieleiders in verbinding

School voor Politie Leiderschap

Blauwe denkers

Politieleiders in verbinding Strategisch Leidinggevende Leergang 3

Adres: School voor Politie Leiderschap Rijksstraatweg 127 7231 AD Warnsveld

Telefoon +31 (0)575 58 00 57 Fax +31 (0)575 58 00 99 E-mail: [email protected] www.spl.politieacademie.nl

Inhoudsopgave Voorwoord

2

Zoekende generatie vindt centraal thema

4

Politie in Verbinding? Peter Verhofstad, Alice Vellinga en René Huegen

10

Een nieuwe balans in verbinding? Edward van Harmelen, Bas van Tol, Joke Overeem, Marlé van Tol en Harry van den Brink

20

Met zachte leidsels Marga Kubbe en Peter Rosenkrantz

36

Need for nodes Jan Boersma

42

BrandPunt Henny Bouwmeister en Jaap Weijermans

50

Vertrouwen opgespoord Ron van Heijningen, Vincent Wigmans en Willem van Rooij

58

Colofon

64

“Het hart alleen verenigt tegenstellingen en laat het onverenigbare samen toe” Jean de la Bruyère, Frans schrijver (1645-1696) Uit: Les caractères (1688)

Geachte lezer, De School voor Politie Leiderschap (SPL) heeft in nauwe samenwerking met de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) voor de derde keer een Strategisch Leidinggevende Leergang (SLL) georganiseerd en afgerond. In deze leergang werken de deelnemers aan het verwerven van competenties om zich effectief te kunnen bewegen op strategisch niveau. De leergang is niet alleen toegankelijk voor politieleiders. Aan SLL3 namen bijvoorbeeld ook vertegenwoordigers deel van de brandweer en de Koninklijke Marechaussee. Alle opgedane kennis, inzichten en ervaringen komen tot uiting in de slotopdracht. De voorgaande jaren werd deze slotopdracht gezamenlijk geschreven. Een hele uitdaging. Dit jaar is ervoor gekozen om zes scriptiegroepen samen te stellen die ieder een eigen thema uitwerkten. Na inventarisatie van de afzonderlijke thema’s tekende zich het overkoepelend thema af: “Verbinding”. Een mooi en herkenbaar thema, ook aan te treffen binnen de andere activiteiten van de SPL. Zoektochten leiden vaak tot mooie ontdekkingen. Om deze te kunnen delen met anderen, heeft de SPL de reeks “Blauwe Denkers” in het leven geroepen. Deze reeks biedt een podium voor gedachten en meningen die naar aanleiding van SPL-activiteiten tot stand zijn gekomen. Hoewel de uitgave wordt verzorgd door de SPL, zijn de auteurs verantwoordelijk voor de inhoud en de ingenomen standpunten. Voor u ligt een bijzondere uitgave in die reeks. Het bevat de zes samenvattingen van de scripties, voorafgegaan door een openingsartikel. Een interessante bundeling van nieuwe en bestaande inzichten. Een weergave van een zoektocht die perfect past binnen het huidige tijdsbeeld. Een aanrader… Kees Buijnink MCM Directeur School voor Politie Leiderschap.

2

3

Zoekende generatie vindt centraal thema Toen de onderwerpen voor de afstudeerscripties van de derde Strategisch Leidinggevende Leergang (SLL3) waren ingediend, bleek er een opvallende overeenkomst tussen te bestaan: ze gingen allemaal over het zoeken naar Verbinding. Het werd het overkoepelende thema van de leergang. Hoewel frappant, vonden de decanen en programmamanager van de SLL3 de overeenkomst niet helemaal vreemd. In de huidige, veranderende samenleving vormen we met elkaar nu eenmaal een zoekende generatie.

Van links naar rechts, van boven naar beneden René Huegen, Willem van Rooij, Joke Overeem, Alice Vellinga, Peter Rosenkrantz, Harry van den Brink.

De wereld is dichtbij gekomen; het is een global village. Dankzij televisie en internet weten we precies wat er aan de andere kant van de wereld speelt. Spanningen in andere landen hebben we hier in Nederland niet alleen op het netvlies - dankzij de media - maar soms waaien diezelfde problemen ineens over naar onze eigen wijk. De wereld is niet alleen dichtbij gekomen, maar loopt op straat en woont in onze wijk. Het straatbeeld is sterk verkleurd; mensen uit allerlei culturen hebben zich in ons land gevestigd. Vroeger had Nederland een ‘zuilenstructuur’; de samenleving onderscheidde slechts een klein aantal groepen. De Nederlander hield zich graag vast aan deze homogene landscultuur. Door de globalisering is die cultuur niet meer duidelijk en homogeen. Hoewel dit een sterke individualisering tot gevolg had – het individu kreeg als tegenreactie de neiging om zich sterker te onderscheiden – heeft elk individu toch weer gelijkgestemden nodig. Zo ontstaan groepen mensen met dezelfde competenties, dezelfde achtergrond, dezelfde overtuiging. De fragmentatie is een feit.

Tribalisering Adjiedj Bakas schetst dit proces in zijn boek ‘Megatrends in Nederland’. Hij benoemt het ontstaan van gemeenschappelijke culturele entiteiten met het begrip tribalisering. SLL3-deelnemers Peter Verhofstad, René Huegen en Alice Vellinga hebben onderzocht of de genoemde ontwikkeling van tribalisering al zichtbaar is in Nederland en wat dit dan betekent voor de toekomst. Ze richtten hun onderzoek op het verzorgingsgebied van politiebureau De Heemstraat (Den Haag), dat een deel van de Schilderswijk, het Transvaalkwartier en de Groente- en Fruitmarkt omvat. Lees hierover meer op pagina 10 Fragmentatie/tribalisering laat zich zien op allerlei terreinen. Etnische en religieuze fragmentatie bijvoorbeeld. Maar ook het verschil tussen oud en jong, rijk en arm, links en rechts, homo en hetero, man en vrouw. Buurten waren in zekere zin altijd al divers van samenstelling, maar door de fragmentatie zijn deze verschillen steeds duidelijker geworden. En de veranderingen accelereren. Als politie krijgen we hier direct mee te maken. We realiseren ons dat we op fragmentatie moeten reageren met het zoeken naar verbinding. Dit is tevens het tweede thema van de hierboven genoemde scriptie. De groep constateert dat een politie die niet in verbinding is met

Marga Kubbe, Edward van Harmelen, Marlé van Tol, Peter Verhofstad, Jaap Weijermans. Vincent Wigmans, Ron van Heijningen, Bas van Tol, Jan Boersma, Marjanne Rauh (programmamanager). Henny Bouwmeister ontbreekt op de foto.

4

5

haar maatschappelijke omgeving, het vertrouwen en haar legitimiteit verliest. Diverse crises in het verleden hebben dit haarfijn blootgelegd.

Ik ben omdat wij zijn Om kunnen gaan met fragmentatie vereist echtheid, diversiteit en een andere vorm van ordening. Echtheid in de verbinding. Oprechte interesse. Verbinding op individueel niveau. Niet alleen met de maatschappelijke omgeving, maar ook met de werkvloer. Dit laatste was met name het onderwerp van onderzoek van de SLL-scriptiegroep die bestond uit Joke Overeem, Bas van Tol, Marlé van Tol, Edward van Harmelen en Harry van den Brink. Zij zijn uitgegaan van het gegeven dat politiemedewerkers niet ontevreden zijn over het contact met hun leiders, maar dat er ondanks dat toch een toenemend gevoel van onbehagen is over de verbinding tussen leiders en hun omgeving; deze is soms verstoord of zelfs afwezig. Ze hebben zich afgevraagd of er soms sleutels te benoemen zijn waarmee politieleiders de verbinding tot stand kunnen brengen en onderhouden. En meer specifiek: of fysiek contact daarbij hoort. Een van de conclusies is dat leiderschap steeds minder gebouwd lijkt te zijn op kracht-competenties en steeds meer op voel-competenties. De herwaardering van het vak bijdraagt aan een verdere verbinding tussen leiders en medewerkers. Voor alle leiders in verbinding zou als uitgangspunt moeten gelden: ik ben, omdat wij zijn. Lees hierover meer op pagina 20 Eerlijk is eerlijk: de politietop heeft de interne organisatie lang links laten liggen. De toegenomen invloed van de overheid op de politiekorpsen, met als ‘hoogtepunt’ de prestatieconvenanten, heeft vooral een beroep gedaan op managerskwaliteiten. Leiderschap leek onder te sneeuwen, de aandacht voor het vak nam af. De laatste tijd nemen we een kentering waar van deze beweging. In de zoektocht naar verbinding, met de samenleving én de werkvloer, wordt duidelijk dat de politieorganisatie vooral behoefte heeft aan bezielend leiderschap.

6

Nieuwe leiderschapscompetenties Marga Kubbe en Peter Rosenkrantz hebben zich voor hun afstudeerscriptie gericht op de vraag of de strategische doelen van de politieorganisatie niet op gespannen voet staan met de beschikbare personele middelen. Vervolgens vroegen ze zich af op welke wijze die spanning kan worden verminderd en welke rol leiderschap daarbij speelt. Ze gebruikten het paard als metafoor om aan te geven dat een zachte vorm van leiderschap – natuurlijk leiderschap – de beste resultaten behaalt. Kubbe en Rosenkrantz komen tot de conclusie dat korpsen de spanning willen verminderen door te investeren in de ontwikkeling van het personeel. Zo worden de ambities beter haalbaar. Natuurlijke leiderschapscompetenties kunnen verder helpen bij de ontwikkeling van het personeel. Net als bij een kudde paarden doet de politie er goed aan zich volledig te richten op taken die bij de natuurlijke aard passen (kerntaken). De onnatuurlijke taken zou ze uit moeten besteden. Lees hierover meer op pagina 36

Willen delen Leiderschap is maar één aspect van leven en werken met elkaar. En maar één aspect aan verbinding zoeken. Als wij als politie écht contact willen leggen en onderhouden, als we echt willen werken aan het behoud of de opbouw van onze legitimiteit, dan zullen we een bijdrage moeten WILLEN leveren aan het grotere geheel. Dat wil dus ook zeggen dat we informatie niet (langer) voor onszelf mogen houden. Informatie heeft altijd een grote rol gespeeld binnen de politieorganisatie. We deden het lange tijd op dankzij een beperkt aantal sensoren: wijkagenten, noodhulpmedewerkers en rechercheurs. SLL-deelnemer Jan Boersma deed onderzoek naar de bijdrage van de virtuele nodale oriëntatie voor de toekomst van de Nederlandse politie. Hij beschrijft in zijn scriptie hoe de politie steeds meer sensoren gebruikt om informatie op te doen en op knooppunten (nodes) afwijkingen leert constateren. Een van zijn conclusies is dat de virtuele nodale oriëntatie baat heeft bij landelijke afspraken over ict en informatie, verbindend leiderschap en maatschappelijke verankering. Maar hij vraagt zich tegelijkertijd af of de huidige politie(top) die afspraken wel kan maken c.q. daartoe in staat is. Lees hierover meer op pagina 42

7

Deskundigheid samenbrengen

Door spiegelbeeld durven heenstappen

Een bijdrage leveren aan het grotere geheel was ook het onderwerp van de scriptie van Henny Bouwmeister en Jaap Weijermans. Zij beseften dat er veel winst te halen was in de dagelijkse taakuitvoering rond brandincidenten. Deze politiechef en brandweercommandant onderzochten voor hun scriptie onder meer in welke mate leiderschap bij kon dragen aan de succesvolle opsporing van veroorzakers van brandincidenten. Waar Jan Boersma een lans brak voor het delen van informatie, breekt dit tweetal een lans voor het samenbrengen van deskundigheid. Ook deze groep omhelst het bezielend leiderschap: “bezieling is de ware essentie van leiderschap”. Ze adviseren om structurele samenwerkingsverbanden op te zetten op het gebied van brandonderzoek, gebruik makend van de strategieën van configuratiemanagement1, maar aangevuld met bezielend leiderschap. Lees hierover meer op pagina 50

Het was een bijzonder thema voor de groep hardwerkende politieleiders van de SLL3. Het bleek soms moeilijk om het dagelijkse werk los te laten en daarmee kon de groep gekarakteriseerd worden als een groep die inplugde als ze kwam en uitplugde als ze weer vertrok. Een van de scriptiegroepen beschreef in de inleiding van hun document: “Wij waren een losse groep die had gekozen voor verbinding en gelijktijdig worstelden met de vraag hoe het met onze onderlinge verbinding zat.” Het is goed gekomen met ze. Maar allen krijgen het welgemeende advies mee om vooral ingeplugd te blijven. Kijk regelmatig in de spiegel en neem geen direct genoegen met wat je ziet. Stap dóór je spiegelbeeld heen en blijf nieuwe dingen ontdekken. Zo houd je oog voor diversiteit, zo blijf je écht en durf je de verbinding aan te gaan. Met de samenleving én individu, met werkvloer en met jezelf. Het is tevens onze wens voor álle politieleiders.

Familierechercheur Ron van Heijningen, Willem van Rooij en Vincent Wigmans hebben een andere insteek gekozen voor hun slotonderzoek. Naar aanleiding van de negatieve effecten van spraakmakende zaken als de Puttense Moordzaak en de Schiedammer Parkmoord, zijn ze nagegaan hoe nabestaanden van slachtoffers van moord en doodslag het functioneren van de politie beoordelen, wat zij daarbij belangrijk vinden, wat zij van dat functioneren vinden en wat dit betekent voor hun vertrouwen in de politie. Verbinding zien zij vooral als iets dat je aangaat op individueel niveau. Hun onderzoek toont aan dat échte aandacht – dankzij de persoon van familierechercheur – direct bijdraagt aan meer vertrouwen. Lees hierover meer op pagina 58

De harde kant Verbinding. Echt contact. Bezielend leiderschap. Willen delen. Het lijken vrij softe invalshoeken of oplossingen. Maar verbinding heeft ook een harde kant: je moet je afspraken nakomen en ervoor zorgen dat je partners of contactpersonen dat ook doen. Alleen de zachte kant van verbinding uitvoeren, is hetzelfde als de regie uit handen geven, je legitimiteit verliezen en je geweldsmonopolie niet waard zijn.

1] Zie afstudeerscriptie SLL2, http://www.spl.politieacademie.nl/page/page_item.asp?ID=1127

8

9

Politie in verbinding? In de ontmoeting ontstaat de verbinding Peter Verhofstad, Alice Vellinga en René Huegen

De wereld verandert steeds sterker en sneller. Maatschappelijke, maar ook economische, technologische, politieke, religieuze en demografische ontwikkelingen hebben invloed op de Nederlandse samenleving en de Nederlandse politie. Nederland ‘verkleurt’ en dat is vooral te zien in de Randstad en andere grotere steden. Lopend door de Haagse Schilderswijk zie en voel je het bonte palet aan huidskleuren en culturele achtergronden. Adjiedj Bakas schetst in zijn boek ‘Megatrends in Nederland’ onder andere het beeld dat ons land verandert van een natiestaat naar een staat met allerlei (nieuwe) gemeenschappen of stammen die ‘los’ van elkaar leven. Niet de geografische afkomst, maar de gemeenschappelijke culturele entiteit, gevormd door bijvoorbeeld etnische afkomst, religie, taal, gebruiken en tradities is de belangrijkste onderling verbindende factor. Hij duidt dit proces aan met het begrip tribalisering.

10

Deze ontwikkelingen zijn nu en in de toekomst van wezenlijke invloed op de wereld waarin we leven en werken. Dit roept verschillende strategische vraagstukken op. Welke trends en ontwikkelingen zijn de komende jaren van impact op de Nederlandse samenleving? Wat zijn de veiligheidsvraagstukken van de toekomst? Hoe houdt de politie verbinding met die veranderende samenleving? Wat wordt van de politieleider in de toekomst verwacht? Verbinding en leiderschap zijn hierbij twee belangrijke thema’s. Zal de politie erin slagen verbinding te houden met de veranderende maatschappelijke omgeving en welke rol is daarbij voor het politieleiderschap weggelegd? Past de huidige sturingsstijl, die sterk organisatie- en resultaatgericht is, in de toekomst nog wel? In dit onderzoek wordt onderzocht of de genoemde ontwikkeling van tribalisering al zichtbaar is en wat dit betekent voor de toekomst. Om het onderzoek praktijkgericht en concreet te maken, is gekozen voor een geografisch gebied in het centrum van Den Haag, waar deze ontwikkeling al aan de orde is. Het betreft het verzorgingsgebied van politiebureau De Heemstraat, dat een deel van de Schilderswijk, het Transvaalkwartier en de Groente en Fruitmarkt omvat. Verbinding vormt het tweede centrale thema. Een politie, die niet in verbinding is met haar maatschappelijke omgeving, verliest namelijk het vertrouwen en haar legitimiteit. Diverse crisis in het verleden hebben dit haarfijn blootgelegd.

Probleemstelling Het wezen van de Nederlandse politie is, dat zij haar opdracht geïntegreerd in de samenleving wil verrichten. Waneer de politie onvoldoende of geen verbinding meer heeft bij ontwikkelingen en veranderingen in die samenleving, komt de positie en de rol van de politie in die samenleving onder druk te staan. Als de politie(leider) niet in staat is om de verbinding met de samenleving te onderhouden, kan dit haar direct in haar legitimiteit raken. Op basis van bovenstaande ontwikkelingen en overwegingen luidt de probleemstelling van dit onderzoek als volgt: Welk leiderschap is in de toekomst nodig opdat de politie verbinding houdt in de tribaliserende maatschappelijke omgeving van het gebied van bureau De Heemstraat?

11

Om een antwoord te krijgen op deze probleemstelling zijn de volgende onderzoeksvragen gesteld: – Op welke manier onderhoudt de politie thans verbinding met de wijken Schildersbuurt-West, Transvaal en de Groente- en Fruitmarkt? – Wat is de invloed van tribalisering in die wijken? – Op welke wijze kan de politie, uitgaande van tribalisering, in de toekomst verbinding met die wijken onderhouden? – Welke vorm van sturing is gewenst bij het maken van verbinding in geval van tribalisering?

Methode van onderzoek en theoretisch kader Om tot beantwoording van de probleemstelling te komen zijn interviews gehouden met behulp van semi-gestructureerde vragenlijsten. Daarnaast heeft er een literatuurstudie plaatsgevonden. Hierbij zijn drie theoretische concepten belicht, die in samenhang voor het onderzoek van belang zijn: tribalisering, omgeving en verbinding, alsmede omgevingsgericht leiderschap. De verwachting van het CBS is dat in 2050 de Nederlandse bevolking voor 29% uit allochtonen zal bestaan. Onder invloed van deze multi-etnische ontwikkeling zal de Nederlandse samenleving veranderen. Dit wordt versterkt door onder meer globalisering, toenemende mobiliteitsmogelijkheden en internetgebruik. De hedendaagse burger is een wereldburger geworden, die geen vaderland nodig heeft om tot een bepaalde gemeenschap te behoren. Het belang van Nederland als staat zal afnemen, terwijl het belang van nieuwe gemeenschappen of stammen in de toekomst zal toenemen. Het zal duidelijk zijn dat deze ontwikkeling (tribalisering) ook voor de politie veranderingen met zich meebrengt. Onder invloed van new public management is ook binnen de politie een versterkte oriëntatie op resultaat, coördinatie en efficiëntie niet uitgebleven. Het prestatieconvenant is daarbij een sprekend voorbeeld. Hierdoor is de oriëntatie van politieleiders sterk intern gericht geraakt; op de organisatie en het resultaat. Gelet op de ontwikkeling van tribalisering is een versterkte oriëntatie op het omgevingsgerichte denken echter gewenst. Bij de zoektocht naar een beter evenwicht tussen de interne- en externe oriëntatie kan gebruik worden gemaakt van het denkmodel van Aardema. Belangrijke 12

vaardigheden die met de omgevingsgerichte oriëntatie verband houden, zijn: verkennen (luisteren, ontvangen en nieuwe ontwikkelingen toelaten) en vernieuwen (bewerkstelligen dat het nieuwe zich vertaalt in andere omgangspatronen en gedragsroutines). Een bijzonder aspect dat aansluit bij het door Aardema genoemde ‘verkennen en vernieuwen’ betreft de maatschappelijke onderstromen: zwakke signalen die een voorteken zijn van verandering en in de toekomst manifest kunnen worden. Door deze voortekenen te duiden en van handelingsmogelijkheden te voorzien, kunnen kansen tijdig onderkend en benut worden, terwijl risico’s of dreigingen eerder kunnen worden afgewend. Om verbinding in een tribaliserende maatschappelijke omgeving te behouden is het van essentieel belang zicht te hebben op die onderstromen. Dit wordt onder meer verkregen door ook rekening te houden met de verschillende culturele codes van de stammen. Tenslotte is de rol van leiderschap in relatie tot de externe omgeving besproken. Leiderschap geeft richting en sturing aan de organisatie en vervult daarmee een belangrijke rol bij het maken van verbinding; zowel intern als extern. In dat kader zijn de voor dit onderzoek relevante stromingen en invalshoeken besproken (de contingentie- en de gedragsgerichte benadering, alsmede de inhoud en de betekenis). Om effectief te zijn dient een politieleider waarde toe te voegen aan de organisatie. Hij dient zich te richten op de interne organisatie (betekenis geven), de medewerkers (gedragsgericht) en de buitenwereld (contingentie). Een belangrijk onderdeel van leiderschap en het maken van verbinding is de wijze waarop sturing wordt gegeven. Pröpper en Steenbeek onderscheiden daarbij zeven sturingsstijlen, die in dit onderzoek gebruikt worden om na te gaan welke vorm van sturing het beste aansluit op een tribaliserende omgeving.

Satépennen Het onderzoek heeft een aantal ‘satépennen’ opgeleverd; de lijnen die wij zien terugkomen in het gehele onderzoek. Tribalisering en sociale cohesie De maatschappelijke omgeving van bureau De Heemstraat laat zowel fysiek 13

als sociaal een getribaliseerd beeld zien, waarbij de verwachting is dat dit beeld zich in de toekomst zal versterken door de komst van Oost-Europeanen, Afrikanen en mogelijk ook Aziaten. Deze tribalisering heeft invloed op de mate van sociale cohesie. De (sub)stammen hebben onderling weinig contact en voelen zich nauwelijks met elkaar verbonden. Jongeren lijken hierop een uitzondering te vormen. Dit lijkt zich ook voor te doen als er sprake is van gemeenschappelijke economische drijfveren, zoals bij ondernemen en/of criminaliteit. Leefwereld en systeemwereld De functie, de effectiviteit en de uitkomsten van formele netwerken, zoals bewonersorganisaties en projectgroepen, worden zowel door bewoners als professionals als marginaal en minimaal bestempeld. Dit heeft te maken met de wijze waarop deze zijn samengesteld, de onderwerpen die worden behandeld en het vertrouwen dat men erin heeft. De formele netwerken vertegenwoordigen de systeemwereld. Verder blijkt dat de informele contacten, waarbij wordt aangesloten bij de kenmerken en structuur van de wijk, tot een veel grotere verbinding met de maatschappelijke omgeving leidt. De informele netwerken worden door alle betrokkenen als meest krachtig en waardevol gezien. De informele netwerken vertegenwoordigen de leefwereld. In dit verband viel de positieve rol en waardering voor de wijkagent op. Wijkagenten sluiten het meest aan bij de kenmerken van de wijk, de informele netwerken en de werkwijze daarvan. Met de medewerkers in de noodhulp of de opsporing was de verbinding veel minder hetgeen ook tot een minder goede waardering leidde. Voor de politie is het daarom van belang dat zij aansluit bij en gebruik maakt van de kenmerken van de wijk en de leefwereld van mensen. Zij zou de contacten minder zelf moeten organiseren, maar ze meer op moeten zoeken en erbij aansluiten. De onderstromen vind je onder water Onderstromen herkennen, daar betekenis aan geven en de juiste actie op verrichten, vraagt van de politie extra en soms ook andere inspanningen. Duidelijk is gebleken dat de formele contacten onvoldoende of niet bijdragen aan het signaleren van die onderstromen. Om onderstromen te herkennen en te duiden, geldt nog meer dat aansluiting op de leefwereld van 14

de stammen noodzakelijk is, dat de politie zich verdiept in de wereld waarin mensen leven, dat zij daadwerkelijk ondergaat in de culturen en belevingswerelden van die mensen en dat zij op zoek gaat naar de blinde vlekken op de eigen sociale kaart. Sturing: rationele control versus decentrale vrijheid De drang naar control en beheersing op strategisch niveau wordt ervaren en gevoeld door het tactisch niveau als een belemmerende factor om verbinding te kunnen onderhouden en/of maken met de maatschappelijke omgeving. De omgeving van de politie geeft dit eveneens aan: “Ze moeten zoveel schrijven, anders doen ze het niet goed”. Er wordt onvoldoende regelruimte ervaren om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen, die noodzakelijk zijn voor die verbinding. Verbonden of verbinding verbroken Met betrekking tot de interne verbinding -de verbinding binnen de politiewerd een satépen onderkend die direct van invloed is op de kwaliteit en de effectiviteit van de externe verbinding. De ambities om multi-etnisch te werken worden slechts ten dele gerealiseerd. Wijkagenten -proces wijkzorg- en de medewerkers van de unit MEP zijn hierin voortrekkers. Bij de processen noodhulp, handhaving en opsporing slaagt men hierin nog onvoldoende. Dat optreden wordt als reactief, gericht op productie en minder respectvol ervaren. Dit wordt mede door kennisgebrek bij die politiewerkers veroorzaakt. Tevens blijken andere onderdelen van het korps zoals bijvoorbeeld de Vreemdelingendienst, acties in de wijk te houden, die niet altijd worden afgestemd met of doorgegeven aan het bureau. Hierdoor ontstaat onbegrip en verwarring bij de bewoners en dit heeft een negatieve invloed op de verbinding met de politie in de wijken. Pamperen en verbinding: creëer een sence of urgency De gemeente Den Haag en de politie investeren veel in de wijk met verschillende projecten, opbouwwerk, sociale structuren en subsidies. Toch is een veel gehoorde klacht: “Ze doen ook niets voor ons.” Het lijkt er op, dat hoe meer de overheid investeert, des te meer mensen zich afhankelijk opstellen en zelf minder initiatieven ondernemen. Je kunt stellen dat ‘pamperen’ tot passiviteit leidt.

15

Interessant in dat verband is na te gaan onder welke omstandigheden mensen meer geneigd zijn verbinding met elkaar te maken. Paradoxaal is, dat de sterkste verbinding wordt verkregen bij een dreiging van buitenaf. In menselijk gedrag ontstaat saamhorigheid wanneer er een gemeenschappelijke bedreiging dan wel een sterk gewenst positief perspectief ontstaat; er sprake is van een sense of urgency. Ook in dit onderzoek is een sense of urgency van buitenaf door alle geïnterviewden benoemd, die tot gemeenschappelijkheid en verbinding leidt. Het gaat dan om de veiligheid van de eigen woon- en leefomgeving en het hebben of creëren van economisch perspectief. In beide gevallen liggen er kansen en mogelijkheden voor de politie om nieuwe verbinding te maken of bestaande te verstevigen. De politie dient daarbij zoals eerder aangegeven aan te sluiten bij de kenmerken van de leefwereld van de maatschappelijke omgeving.

Conclusies De politie aan bureau De Heemstraat werkt in een gebied waar sprake is van tribalisering. Sociale cohesie tussen de (sub)stammen is niet of nauwelijks aanwezig, met uitzondering van de stammen ‘jongeren’, ‘ondernemers’ en ‘criminele groepen’. In de laatste twee gevallen ligt het belang in gemeenschappelijke economische drijfveren. Door op het gebied van veiligheid en/ of economisch perspectief in te steken -een sense of urgency te creëren- is de kans op het vergroten van verbinding aanwezig. De politie aan bureau De Heemstraat onderhoudt op veel manieren contacten om in verbinding te komen, te zijn en te blijven met haar maatschappelijke omgeving. Dit gebeurt op formele en informele wijze, waarbij zij over beïnvloedbare en minder beïnvloedbare factoren beschikt. De politie aan bureau De Heemstraat richt zich nog te sterk op de minder effectieve formele contacten dan op de informele netwerken. Een positieve uitzondering hierop vormen de wijkagenten. De politie aan bureau De Heemstraat is nog niet optimaal in verbinding, omdat ze onvoldoende aansluit op de kenmerken en de structuur van de wijk, alsmede op de leefwereld van de (sub)stammen; in casu de informele netwerken. Hier liggen kansen en mogelijkheden! 16

De politie aan bureau De Heemstraat mist belangrijke signalen (of kan ze missen) uit de onderstromen van haar maatschappelijke omgeving. Deze zijn van belang voor het verbinding houden, nu en in de toekomst. De wijkagenten pikken deze signalen wel op.

Conclusies leiderschap Het huidige leiderschap sluit niet altijd aan op de eisen die de maatschappelijke omgeving aan haar stelt. De toekomstige oriëntatie dient nadrukkelijker gericht te zijn op die omgeving, zich daarop aansluit en zich flexibel aanpast. Van belang daarbij is dat medewerkers regelruimte hebben. Leiders kunnen de verbinding met hun maatschappelijke omgeving vergroten als de interne sturingsstijl daarop wordt afgestemd. Dit houdt in dat de huidige stijl moet veranderen van consultatief naar delegerend. Met de delegerende stijl wordt bedoeld dat de tactische leiding zelf de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen op basis van een heldere visie van de top. Zij werkt daarbij nauw samen met haar partners en laat de uitwerking van beleid over aan die partners waarbij kaders en uitgangspunten worden gedeeld. Leiders zouden meer aansluiting moeten hebben bij en gebruik moeten maken van de initiatieven die door tribaliserende burgers worden ondernomen. De verbinding zal sterker worden als de ontwikkeling van dergelijke initiatieven wordt gestimuleerd. Evenals bij de interne sturing betekent dit dat hiervoor ruimte moet worden gegeven. In dit geval betreft het (externe) ruimte zodat de tribaliserende burger - al dan niet georganiseerd - meer op dat vlak kan ondernemen en naar analogie van het denkmodel van Aardema meer de balans moet zoeken tussen alle kwadranten van het door hem gehanteerde model. De aandacht is nu teveel gericht op de kwadranten resultaat- en organisatiegerichtheid. Om een goede verbinding met de omgeving te bereiken, zal eerst aandacht moet worden besteed aan het kwadrant mensgerichtheid. Pas als alle kwadranten voldoende aandacht krijgen, dus intern in verbinding zijn, is een goede externe verbinding mogelijk.

17

Aanbevelingen Op basis van de conclusie wordt een aantal aanbevelingen gedaan, te weten: 1. Benut de sociaal-culturele en antropologische inzichten om nog beter zicht te krijgen in en te houden op wat er leeft en speelt in de wijk; met name ten aanzien van de zogenaamde onderstromen. 2. Benut de energetische krachten van de wijk en de stammen. Neem het niet over, maar sluit aan bij de structuur en de denk- en de leefwereld van de stammen. 3. Een sense of urgency heeft een positief effect op verbinding, saamhorigheid en sociale cohesie. Zowel met betrekking tot het veiligheidsvraagstuk als bij economische drijfveren liggen mogelijkheden en kansen. Onderzoek die nader en benut deze. 4. Versterk de verbinding binnenin de organisatie – intern – om de verbinding met de maatschappelijke omgeving – extern – te verbeteren, te houden of (opnieuw) te maken. 5. Zorg strategisch gezien voor een meer delegerende leiderschapsstijl zodat meer regelruimte en eigen beslissingsbevoegdheid op tactisch niveau ontstaan, waardoor sneller, flexibeler en beter ingespeeld kan worden op de getribaliseerde omgeving. Bevorder daarbij tevens ondernemersschap bij de medewerkers aan de frontlinie en verricht vervolgonderzoek in soortgelijke wijken als die van bureau De Heemstraat, om na te gaan in hoeverre de uitkomsten generaliseerbaar zijn. 6. Betrek de inzichten en uitkomsten van dit onderzoek bij het huidige action learning programma van de School voor Politie Leiderschap met betrekking tot het vraagstuk ‘Policing of Communities’. 7. Besteed aandacht aan de rol van de vrouw binnen het thema ‘Verbinding in een getribaliseerde maatschappelijke omgeving’. Deze is in dit onderzoek onderbelicht gebleven.

18

19

Een nieuwe balans in verbinding? Edward van Harmelen, Bas van Tol, Joke Overeem, Marlé van Tol en Harry van den Brink

Ons onderzoek startte vanuit een gedeelde fascinatie voor het onderwerp verbinding. Emotionele, persoonlijke, functionele en waardengedreven relaties tussen mensen, met het vak en de organisatie. Ondanks de tevredenheid van medewerkers hadden wij een gevoel van onbehagen over het feit dat de verbinding tussen leiders en hun omgeving soms verstoord of afwezig was. In onze zoektocht naar de sleutels waarmee de leiders de verbinding tot stand brengen en onderhouden hebben we middels vier deelonderzoeken het antwoord op de centrale vraagstelling gezocht.

20

Als centrale vraag formuleerden we: Zijn er sleutels te benoemen voor de leider waarmee hij de verbinding tot stand kan brengen en onderhouden? Uit deze vraag vloeiden wat ons betreft vier deelvragen voort. Aan de hand daarvan zijn we op zoek gegaan naar de sleutels van verbinding: 1. Draagt gewenst aanraken wezenlijk bij tot verbinding tussen leider en medewerker? Zo ja, hoe denkt u dat dit komt? 2. Hoe worden leiderschapsbeelden werkelijkheid? 3. Hebben de nieuwe brigadecommandanten bij de KMar verbinding kunnen leggen met de werkvloer in tijden van grote veranderingen en zo ja, hoe is deze verbinding tot stand gekomen? 4. Er is een afstand politiechefs en de uitvoering. Wat betekent deze afstand volgens politiechefs en is er voldoende basis voor een investering om te groeien naar een politiepractice? Hieronder schetsen we een integraal beeld van de sleutels van verbinding, die zorgen dat de leider in verbinding staat met de medewerker, het vak en de organisatie. We kiezen bewust voor deze opzet omdat de praktijk uitwijst dat de verbinding niet via een aparte lijn ontstaat. Het is vaak een mix van factoren die uiteindelijk tot de gewenste relatie en energieniveau geeft waardoor de leider zich met de medewerker, het vak en de organisatie verbonden voelt.

De omgeving bepaalt? De politie en de KMar zijn twee bijzondere organisaties met een speciale opdracht ter bescherming van de samenleving en de rechtstaat. Twee organisaties waar politiek, bestuur, partners en niet te vergeten de burger op moeten kunnen vertrouwen dat zij op de juiste momenten op de juiste plaatsen aanwezig zijn om met hun kennis, kunde en sensitiviteit voor de (betreffende) situatie de juiste interventie te plegen. Deze context heeft zijn weerslag in de organisatie en vraagt van de leiders het beheersen van de kunst van balanceren. Balanceren tussen wat de politiek wil en de samenleving vraagt. Balanceren tussen beleid en uitvoering. Het balanceren tussen standaard- versus situationeel bepaalde oplossing. De balans tussen controleren en loslaten. Dit levert spanningen die op de werkvloer merkbaar zijn. 21

Spanningen die in sommige gevallen leiden tot conflicten, ziekteverzuim, uitstroom van talentvolle medewerkers en waarop de organisatie vervolgens reageert met de inzet van bestaande en nieuwe lok- en dwangmiddelen. Wij zien dat de prestatiegerichte beleidssturing op gespannen voet staat met de frontlijnsturing waar ruimte en flexibiliteit nodig zijn om adequaat te kunnen reageren. Vanuit het beleid wenst men betere prestaties, standaardisering van bedrijfsprocessen, een efficiënte bedrijfsvoering en wordt de politie niet alleen gecontroleerd op de WAT-vraag maar ook op de HOE-vraag. Gelijktijdig zien we dat de burger van de politie op straat professioneel optreden verwacht en binnen de aanwezige context de juiste interventie pleegt. Een interventie die niet altijd tot een te registeren prestatie leidt maar wel rendement heeft/geeft. Situationeel de goede dingen doen. Ondanks de goede wil van alle partijen zien wij dat er niet één werkelijkheid bestaat en wij moeten leren met nieuwe ogen naar elkaars werkelijkheden te kijken. “Change the way you look at things and the things you look at will change” Dr. Wayne Dyer in het boek “Door de bomen het bos zien”

De interne sense of urgency Wij constateren dat het opgebouwde prestigieuze prestatiegebouw kraakt en de politie naar nieuwe wegen van succes zoekt. Wij zien dat het rendement van bestaande instrumenten uitgeput raakt. Het Anglo Amerikaanse model heeft zijn werking gehad. Het heeft beweging, sturing en controle gebracht maar mist de aansluiting bij het verlangen in de organisatie naar zingeving, vertrouwen en professionaliteit. De politie en de KMar zoeken naar nieuwe sleutels van verbinding die het succes voor de toekomst garanderen. Wij hebben geïnspireerde, enthousiaste pioniers binnen onze organisaties ontmoet die durven te experimenteren, ondernemerschap tonen en warme communicatie gebruiken om mensen aan zich te binden. Pioniers die van mensen, het vak en de organisatie houden en ons helpen los te komen van het systeemdenken en terug te keren naar de zin van het leven en de waarden van onze organisaties. Mensgerichte leiders die het goede van de nieuwe zakelijkheid behouden en ruimte geven voor ontwikkeling van de mens en het vak. De verbindende zakelijkheid is geboren. 22

Kijkend naar de opbrengsten van ons empirisch onderzoek naar gedrag, talent, stijl en vak trekken wij de conclusie dat wij onbewust zoeken naar een nieuw paradigma. Een paradigma waarin niet het systeem of de structuur de buitenwereld tracht te vangen maar de mens centraal staat. Een paradigma waarbij de mens in verbinding komt met zichzelf, de medemens, de organisatie en de samenleving als geheel.

De theorie in de praktijk. Bij de start van ons onderzoek was bij ons een toenemend gevoel van onbehagen dat de verbinding tussen leiders en hun omgeving soms verstoord of afwezig is. Om een antwoord te vinden op ons gevoel van onbehagen hebben wij verschillende theorieën en empirisch onderzoeksmateriaal de revue laten passeren. In verbinding met de medewerker Uit onze gesprekken met de mensen uit de praktijk vonden wij steun voor onze stelling dat de medewerkers niet ontevreden zijn. Toch zijn hun geestdrift en enthousiasme voor hun vak en trots op de organisatie(bedrijfscultuur) tanende. Mensen zijn moe van de controle en de verantwoordingsdrift. Zij voelen zich niet altijd begrepen en verlangen naar warme communicatie en dialoog met de baas. De meeste medewerkers zeggen wel in verbinding met een directe chef te staan maar in veel gevallen geen verbinding met de tactische en strategische leiders te hebben. Belangrijkste reden hiervoor is dat zij constateren dat deze leiders calculerend en vanuit eigen belang op hun onderdeel langskomen, snel willen scoren, zich willen profileren om vervolgens zo snel mogelijk een volgende carrièrestap te maken. Hier zien wij het spanningsveld ontstaan tussen het psychologische contract1 van de organisatie met de leider en het psychologische contract met de medewerker. Het contract met de leider is gericht op persoonlijke groei en ontwikkeling waarbij weinig behoefte is aan zekerheid. Het contract met de medewerkers gaat uit van de behoefte van de mens om bij een bepaalde gemeenschap te horen. Een gemeenschap waarbinnen bepaalde waarden en normen gelden en worden gedeeld. 1] Chaleff, Ira, zie ook pagina 8 van deze scriptie

23

De werkvloer verlangt naar de baas die zich betrokken voelt, zich oprecht inzet voor het gemeenschappelijke belang en zich kan verplaatsen in de werkelijkheid van zijn medewerker. Dit vraagt om een persoonlijke investering in de werkvloer. In de essentie draait het om “echte” interesse in de mens achter het menselijk kapitaal. Het is één van de sleutels om ander talent dan het bestaande boven tafel te krijgen. De KMar heeft in ieder geval een poging gewaagd om bij het openstellen van de vacature voor de functie van brigadecommandanten talent uit de organisaties te vissen die tot dat moment in de massa opging. Ondanks de hiërarchische cultuur waarbij tot dat moment carrière op basis van leeftijd en rang plaatsvond, werd de keten doorbroken en werd nieuw talent voor het management ontdekt. Medewerkers zoeken een baas bij wie zij zich veilig en gerespecteerd voelen. Een baas die ruimte geeft voor eigen ideeën en draagvlak zoekt voor organisatiebrede doelen. Medewerkers hebben niets met een leider die ze nooit zien. Zij hebben behoefte aan directe contacten waarbij -afhankelijk van de betrokken leider en medewerker - het fysiek aanraken bijdraagt aan de onderlinge verbondenheid, het gevoel van samenhorigheid en de ruimte geeft om zaken in vertrouwen met elkaar te bespreken. En daarbij is het de kunst van de leider om bij situaties in het vak die “vragen” om aanraking de juiste inschatting te maken, de durf te hebben om een medewerker aan te raken en hierbij authentiek te blijven2. De verzakelijking van de afgelopen jaren lijkt de sprankeling van de organisaties te hebben aangetast waardoor de organisatie zoals Lammers3 dat zegt “mensen gewoon hun werk doen omdat men gewoon doet wat er te doen is, én de bron van inkomsten wil behouden cq verbeteren én aanneemt dat zij/hij verplicht is om – althans binnen redelijke regels, te doen wat gezagsdragers van haar/hem vragen” De vraag is of de leider vanuit zijn persoonlijkheid, zijn competenties of zijn leiderschapstijl in staat is aan het geschetste beeld te voldoen. Of misschien is zijn succes wel gegarandeerd als hij zich niet met het werk bemoeit, faciliteiten beschikbaar stelt en waar nodig garant staat voor een bijzondere beloning. Uit ons onderzoek blijkt dat de prestatie van een eenheid verbetert als de leider inspeelt op de zgn. hogere motivatiegronden4. 24

Betrokkenheid toont, gevoel van samenhorigheid bevordert, complimenteert en keuzemogelijkheden creëert. Een leider die rechtvaardig, waar nodig streng is en pro-actief gebruik maakt van de aanwezige lok- en dwangmiddelen. Een juiste dosering van de inzet van deze middelen is een sleutel om de ethische en integriteitgrenzen opnieuw te markeren en draagt bij om aan de hand van concrete verhalen de dialoog over de politiepractice5 aan te gaan. Het onderzoek van Marlé van Tol (hoofdstuk 3) is dieper ingegaan op leiderschapsstijlen en toont aan dat in het door Hersey en Blancard gepropageerde situationeel leiderschap past bij de succesverhalen uit de praktijk. Gebaseerd op de kenmerken en ontwikkelingsfase van de organisatie, rekeninghoudend met het verleden van de betrokken medewerker en vooruitkijkend naar de toekomst blijkt uit ons onderzoek6 dat een leider voortdurend moeten schakelen in de stijl die hij hanteert om medewerkers te beïnvloeden en in beweging te krijgen. Om oprecht in verbinding te zijn, moeten leiders van nu over een paar dingen beschikken (sleutels): a. een realistisch zelfbeeld, b. de gezonde dosis praktijkervaring en c. een doorlopende (netwerk)training om zijn handelingspectrum op basis van oude/nieuwe methoden en verhalende casuïstiek te verrijken. Uit het onderzoek van Bas van Tol (hoofdstuk 2) blijkt dat een charismatische leider een extra sleutel in handen heeft bij de totstandkoming van verbinding. Zijn intrinsieke behoefte om anderen aan te raken geeft een extra impuls om de verbinding tot stand te brengen en geeft ruimte aan de ontvanger om aan te geven of dit contact gewaardeerd wordt. Zo gauw iemand de fysieke aanraking als een kunstje inzet, voelt de ander dit en zal de gekozen vorm van verbinding averechts werken op wat men wil bereiken7.

2] 3] 4] 5] 6]

Zie ook aanbeveling 2 van hoofdstuk 2 Lammers, Organiseren van bovenaf en van onderop, Hentenaar 1993 Zie ook Vries, M.K. de op pagina 6 van deze scriptie Zie hoofdstuk 5 onder 5.3.3.4. Zie de verhalen van Peter Gieling, Hans van der Neut en René Huegen in hoofdstuk 5 maar ook de ervaringen van de brigadecommandanten in hoofdstuk 3 7] Zie ook conclusies en aanbevelingen van het onderzoek naar gewenst aanraken (hoofdstuk 2)

25

De roep om transformationeel leiderschap8 is groot. Leiderschap waarbij de machtsafstand niet onnodig wordt vergroot en medewerkers waar mogelijk worden geconsulteerd. Leiders die vanuit een visie de trots van de organisatie en de passie voor het vak met de werkvloer delen. Leiders die geloven dat het beter kan én het vakmanschap waarderen9. Uit de mooie verhalen die in onze interviews voorbij kwamen, blijkt dat medewerkers het prettig vinden dat er sprake is van een zakelijke relatie met de leider. De baas hoeft niet je beste vriend te zijn. Medewerkers hechten aan een baas die met enige distantie (sleutel) van de groep een duidelijke koers bepaalt, de regie voert en hen aanspreekt op hun resultaten en verantwoordelijkheden. Gelijktijdig vragen ze hun leidinggevenden opdrachten toe te lichten, keuzes te motiveren en uitleg te geven als zaken veranderen (werkwijze Gieling) en oprechte belangstelling te tonen voor de persoon achter de medewerker. De credits nemen toe als de leider betrokkenheid toont, open staat voor feedback (Beoordeling van leiders door werkvloer in Utrecht Noord), vakkundig is (alle mannen van de praktijk10) die gebaseerd op zijn operationele ervaring de medewerkers met parate kennis bijstaat en professionals ruimte geeft voor situationeel gepaste interventies (de invulling van de planning bij de KMar). Behoefte aan kennen en gekend zijn

Uit de verschillende interviews kwam naar voren hoe belangrijk medewerkers de onderlinge band met naaste medewerkers waarderen. Dit sluit aan bij de behoefte aan een gemeenschap. De verhalen laten zien dat investeren in een goede verstandhouding en het bouwen van een samenwerkingsrelatie in rustige tijden zich dubbel en dwars terugverdient in crisissituaties, waarbij het ’blind vertrouwen in de commandant’ doorslaggevend is voor het succes van de missie. In de praktijk blijkt dit overigens niet alleen op operationeel niveau maar ook op strategisch niveau te werken. Mooi voorbeeld is de voetbalwedstrijd ADO-AJAX waarbij het spannend werd. De operationele commandant van het ene korps zocht per mobilofoon contact met zijn college in het andere korps. De herkenning van de stem van een SLLstudiegenoot was voldoende om de samenwerking en afstemming tussen twee competitieve korpsen vervolgens vlekkeloos te laten verlopen! “De mannen wisten wat ze aan elkaar hadden”. Dit blijft overigens een kritisch 26

punt van aandacht omdat hieruit opnieuw blijkt dat de samenwerking niet gebaseerd is op professionaliteit maar bestaat bij de gratie van personen die elkaar “toevallig” kennen. In dat opzicht kan de politie iets leren van Defensie. Binnen Defensie is de wijze van werken in de zgn ‘defensie doctrine’ vastgelegd en uitgewerkt in doctrines en vaste operationele instructies. Het kennen van de doctrine en de vaste instructies is een belangrijk punt. Waar je ook komt, er wordt dezelfde operationele taal gesproken. Bij de politie wordt gedacht dat men dezelfde taal spreekt maar als men doorvraagt blijkt dat dit toch niet het geval te zijn. De sleutel is om in rustige tijden te investeren in relaties, vergroot de slagkracht op straat en voorkomt discussie bij groepsoptreden. De School voor Politie Leiderschap vormt een schakelpunt waar nieuwe verbindingen ontstaan die vervolgens in de praktijk hun dienst bewijzen. Investeren in mensen levert meer ruimte voor eigen ideeën, feedback en vergroot de professionaliteit van de organisatie In het korps Haaglanden zijn de geïnterviewden zeer te spreken over de terugkeer van het acht ploegensysteem aan de bureaus. De anonimiteit is verdwenen, de collega heeft nu een naam en een gezicht. Men voelt zich bij assistentie collegiaal meer betrokken, gaat sneller over tot actie en hebben spreekwoordelijk een half woord nodig om elkaar te verstaan. De verbinding met het vak De meeste medewerkers hebben gekozen voor het politievak en zijn trots op het feit dat zij dit vak mogen uitoefenen. De trots en de intrinsieke motivatie om zich vanuit het vak in te zetten voor een goede zaak is geen discussie. Medewerkers begrijpen dat voor het verrichten van hun werk horizontale regelsystemen nodig zijn (veiligheidsprocedures, vakinhoudelijke standaards, richtlijnen, protocollen en stappenplannen). De politiepractices die Edward van Harmelen in hoofdstuk 5 bespreekt ondersteunen dit. De professionalisering van het vak eist professionele standaards en de invoering kan - ondanks de nodige weerstand aan de voorkant – uiteindelijk op een groot draagvlak bij de medewerkers rekenen. Het vergroot de nauw-

8] Kenmerken van transformationeel leiderschap zijn terug te vinden in het kader op pagina van hoofdstuk 1 9] Zie hoofdstuk 5 over het succes van de politiepractice 10] Zie beschreven cases in hoofdstuk 5

27

gezetheid en de snelheid waarmee het optreden plaatsvindt en dit komt ten goede aan de veiligheid van de medewerkers en de naaste collega’s. De aversie van veel medewerkers tegen de invoering van standaards is in sommige gevallen groot. Zij zien het als een aantasting van hun discretionaire bevoegdheid en uitholling van hun vak11. Volgens Gieling en Van der Neut behoort het werken volgens deze procedures tot de kern van professioneel optreden. Zij trainen hun mensen zodanig dat ze overtuigd raken dat ze het niet moeten, maar intrinsiek willen. Frequente toetsing, afstand nemen en hen zelf laten doorgronden wat ze goed en niet goed hebben gedaan, zijn belangrijke middelen om het bewust uitoefenen van het vak te vergroten. Sommige procedures, zoals het benaderen van een vuurwapengevaarlijke persoon of het binnentreden van woningen moeten er, volgens Gieling en Van der Neut, in worden “gesleten”, zodat het vanzelfsprekend is dat de politieagent volgens de geldende procedure handelt en niet anders. Zowel medewerkers als operationele leiders hebben grote moeite met de doorgeslagen bureaucratie in de verantwoording ten behoeve van de bedrijfsvoering. De werkvloer begrijpt dat het optreden moet voldoen aan bestaande wettelijke kaders en regels en hierover verantwoording moet worden afgelegd, maar huivert voor strakke en rigide toepassing van regels, waardoor iedere vorm van flexibiliteit verdwijnt, de bureaucratie groeit en de snelheid van handelen in actuele situaties staakt12. De lijn probeert hierbij het bedrijf efficiënt te organiseren, de werkprocessen van de medewerkers te controleren en risico’s te beheersen om zich extern te kunnen verantwoorden. Houdt rekening met het verlammende effect die deze regels hebben om medewerkers die hebben gekozen voor het politievak en niet voor een administratieve baan. Hierbij zien wij de spanning ontstaan tussen de beleidssturing en de frontlijnsturing13 en als dat zo is dan zul je, zoals Huegen in zijn interview aangeeft, als leider de durf moet hebben om beargumenteerd ergens niet aan mee te werken.

zelfrelativering. Het is aan de leider om bewust om te gaan met de verschillende fases van verandering en ervoor te zorgen dat hij passende verbinding met zijn mensen onderhoudt. Uit het onderzoek blijkt ook hoe belangrijk het is oude relaties op een gepaste wijze te ontbinden, zodat iedereen klaar is om in de nieuwe omgeving aan de slag te gaan. Uit onze interviews bij de politie blijkt dat mensen zich primair verbonden voelen met het vak, de naaste medewerkers en het doel (zingeving) van de politie. Onder de mensen bestaat veel waardering voor de dialoog met de baas over de betekenis van het werk en de positieve feedback op houding en gedrag. Verder voelen zij zich, behalve door de arbeidsovereenkomst, niet echt verbonden met de organisatie (het korps) maar wel met de politie als geheel. Een zorgpunt dat uit onze interviews naar voren komt is het ontbreken van waardering voor het vak en de professionals die het vak uitoefenen. In de ogen van sommige wetenschappers15 zouden de politieprofessionals niet als professionals mogen worden gedefinieerd, omdat ze geen HBO- of WO opleiding hebben gevolgd. Toch zien wij executieve politiemensen als professionals, professionals die hun vak verstaan, hun verantwoordelijkheid nemen en op transparante en integere wijze hun bijdrage aan de veiligheid leveren. Uit ons onderzoek blijkt dat de verhouding tussen leiders en professionals niet altijd duidelijk is en leiders geneigd of risico’s te willen vermijden door afwezigheid of zich direct met de uitvoering te bemoeien. Goed voorbeeld van wegblijven vanuit kracht en toch de eindverantwoording voelen en nemen (sleutel) is de wijze waarop Van der Neut16 de mensen loslaat en zich laat bellen zodat de vaklieden onderling de zaken bespreken voordat ze de baas bellen. Tegelijkertijd zien wij dat leiders stoeien met het accepteren dat de medewerkers steeds hoger opgeleid zijn en in sommige gevallen meer weten dan zij. Expertise die wordt binnengehaald om aanvullend op de bestaande kennis en kunde bij te dragen aan het oplossen van complexe vraagstukken. Kenniswerkers die wij hard nodig hebben maar zich niet op basis van hiërar-

De verbinding met de organisatie Uit het onderzoek van Harry van den Brink bij de KMar14 (hoofdstuk 4) blijkt dat veranderingen onrust met zich meebrengen. Onrust, conflicten en spanningen zijn inherent aan grote veranderingen. Veranderingen die van bovenaf worden ingezet, doen een groot beroep op de stuurmanskunst van de leider, zijn doorzettingsvermogen, zijn geduld en

11] 12] 13] 14] 15] 16]

28

29

Zie ook noot 32 in hoofdstuk 5 Afstand en verbinding tussen leiders en uitvoerenden Bruijn, Hans de, Prestatiesturing in de publieke sector, Lemna, 2006 Zie ook Tops, Pieter in onderzoek naar Frontlijnsturing, 2006 Zie ook hoofdstuk 4 over leiderschap in tijden van veranderingen bij de KMar Mertens en Weggemans Zie hoofdstuk 5; casus Hans van der Neut

chie of macht laten aansturen17. Zij hebben er behoefte aan vanuit collectieve ambitie de ruimte en de faciliteiten te krijgen om hun werk te verrichten, met innovatieve en creatieve oplossingen te komen en bestaande patronen te doorbreken. Kijkend naar de complexe vraagstukken die op ons pad komen en de zucht van aanwezig politietalent om erkenning en ruimte voor ontwikkeling zal de organisatie aanwezige belemmeringen voor groei en loopbaanontwikkeling voor kenniswerkers weg moeten nemen. Ook de managementstijl van de leiders vereist in dat kader aanpassing (sleutel).

Wij voelen, gesteund met ons onderzoek, dat in dit tijdsgewricht een paradigma shift plaatsvindt. Er lijkt een verandering op stapel te staan. Wij zien dat het gedrag van leiders meer verschuift van ‘kracht’-competenties (resultaatgerichtheid, besluitvaardigheid en resultaatsturing) naar de ‘voel’-competenties zoals sociabel, empathisch en inlevingsvermogen. Dit hangt ook samen met het verlangen van de werkvloer naar warme communicatie. Uit ons onderzoek blijkt dat er twee uitgangspunten zijn die bijdragen aan de verbinding van de leider met de werkvloer. Het gaat hierbij om: a. de leider kent zichzelf en staat in verbinding met de omgeving b. de leider is in staat meerdere leiderschapsstijlen toe te passen

Wat brengt het onderzoek ons? De geschiedenis laat zien dat alles voortdurend in verandering is. De mens vervult daarbij een belangrijke rol. Gewild of ongewild verandert de wereld en dwingt het de mens en organisaties als de politie en de KMar zich voortdurend aan de nieuwe situatie aan te passen. Tot voor kort wisten wij de complexe vraagstukken uit de samenleving te vereenvoudigen tot afgebakende problemen waarop we met bestaande werkmethoden en werkafspraken voldoende resultaten wisten te behalen om het bestuur en de burger tevreden te stellen. Dit systeem loopt langzaam tegen zijn beperkingen aan. Ondanks alle inspanningen om op resultaten te sturen, werkwijzen te standaardiseren, de verantwoordingsplicht te verdichten en de professionals voortdurend te toetsen op kennis, kunde en vaardigheden, genereert de huidige werkwijze wel een bijdrage maar niet de oplossing voor actuele veiligheidsvraagstukken. Ons onderzoek leert dat er geen eenduidige oplossing is om succesvol te zijn. Bij de KMar is door de top gekozen voor een structuurwijziging, een blauwdruk voor de brigades en het aanstellen van 25 nieuwe leiders met een mensgericht profiel. Bij de politie hebben de bestuurlijk vastgestelde prestatieafspraken de laatste jaren geleid tot een directief taakgericht leiderschapsprofiel. Wij zien nu dat onderop een kentering plaatsvindt naar verbindende zakelijkheid waarbij een nieuwe balans wordt gezocht tussen prestaties en zingeving. Een kentering die aansluit bij een duurzame ontwikkeling van de organisatie passend binnen de gegeven wettelijke kaders en de maatschappelijke context.

30

De Liefde18 sluit aan bij ons gevoel van verandering en spreekt over het loslaten van de westerse klassieke denktraditie waarin het individu voor de groep komt (Descartes). Hij stelt dat het mensgericht leiderschap slechts kansen krijgt als het klassieke westerse paradigma ‘ik denk, dus ik besta’ wordt losgelaten en een voor het Westen nieuw paradigma ‘ik ben omdat wij zijn’ wordt omarmd”. Hij spiegelt de Westerse relaties aan de wijze waarop in de Afrikaanse stammencultuur leiderschap vorm krijgt. Waar bij ons sprake is van hiërarchisch leiderschap staat in Afrika het dienend leiderschap centraal, men plaatst het gemeenschappelijk belang boven het individueel belang en men kijkt naar de mens als persoon en niet als het menselijk kapitaal. Wij willen geen kopie van het Afrikaanse tribale leiderschap in Nederland introduceren. Toch leert het ons door een andere bril naar onszelf, de organisatie en de gemeenschap te kijken. Inspelend op de aanwezige behoeften aan warme communicatie, betrokkenheid bij het vak en een proces gericht op vertrouwen. Een dialoog over het Afrikaanse basisprincipe van “ik ben omdat wij zijn” is een aanbeveling waard. Het sluit aan bij de veelgehoorde basisbehoeften van onze mensen, het Afrikaanse systeem biedt ruimte voor diversiteit, iedereen stemt meer, verhalen zijn het middel om de boodschap te communiceren en een vergadering eindigt altijd met een beslissing!

17] Weggemans. M, leidinggeven aan professionals, niet doen, 2007 18] Liefde, Willen H.J. de, African tribal leadership, van dialoog tot besluit, Kluwer, 3e oplage 2003

31

Het sluit aan bij onze zoektocht waarbij wij merkten, dat wij niet zondermeer kunnen voortbouwen op bestaande modellen maar ons oor te luisteren hebben gelegd bij de mensen uit de praktijk en hen het naadje van de kous hebben gevraagd over wat nu wel werkt en wat niet. Wij zien in de praktijk een verandering plaatsvinden waar ruimte is voor de nieuwe zakelijkheid, sturing op basis van digitale informatie plaatsvindt. De verhalen over de politiepractice laten zien dat het verlangen naar het politievak juist in deze tijd om herwaardering vraagt. Het vormt een essentiële schakel voor de verbinding tussen de leider en de medewerker. De gemeenschappelijke visie en het politievak vormen het fundament voor de verbinding tussen de leider en de medewerker. In alles klinkt de roep door om terug te keren naar de basics van het vak. Ons onderzoek toont aan dat individuele leiders het verschil maken. De verhalen bewijzen dat leiders met een visie op de toekomst de opgebouwde ballast van administratieve processen weten om te buigen naar het herontdekken van de essenties van het politievak. De leider transformeert van hiërarchisch leider naar een transformationeel leider. De leiding vraagt immers een grote inzet van de (zeer betrokken) uitvoerenden. Daarnaast verdient het aanbeveling bewust om te gaan met hooggekwalificeerde medewerkers en welke vorm van aansturing zij nodig hebben om dit talent in te zetten voor de verdere ontwikkeling van de politiepraktijk. Deze groep is op den duur niet ontvankelijk voor de bestaande hiërarchische structuur en daarbij behorende verantwoordingslijnen. Transformationele leiders kunnen ervoor zorgen dat de factoren van transformationeel leiderschap sterker zijn gerelateerd aan tevredenheid en effectiviteiten dan de factoren van transactioneel leiderschap. Een mensgericht leider die de medewerker stuurt op basis van visie, waarden en resultaat. Een intrinsieke gemotiveerde leider die vanuit zingeving en bezieling een nieuwe balans zoekt tussen de organisatie en de vakman. Een balans waarbij de leider zorg heeft voor het bestaande en tegelijkertijd ruimte biedt voor het nieuwe.

gemaakt. Personen die kijk op de zaak hebben en weten over welke kwaliteiten zij beschikken en hun hand- en voetwerk in het spel brengen om de aandacht van het publiek te trekken. Een jongleur die van tevoren heeft nagedacht over wat hij aan zijn publiek wil laten zien en precies weet welke ballen dit beeld kunnen creëren. Een overtuigde jongleur die precies weet welk gewicht bij welke bal hoort en hoeveel kracht hij nodig heeft om iedere bal op tijd de ruimte te geven. Een jongleur die zorg heeft voor zijn materiaal en zichzelf dagelijks traint om het oude niet te vergeten en zich door nieuwe combinaties laat verrassen. Een jongleur die gefascineerd is door het spel waarbij onrust en rust elkaar voortdurend afwisselen maar de dynamiek blijft. Een jongleur die met medewerkers nieuwe patronen ontdekt en ruimte creëert voor talent. Nieuw talent dat met nieuwe materialen de wereld verrijkt en zorgt dat de aandacht van het publiek niet verslapt. Met de aandacht voor persoonlijk leiderschap, discussie over kernwaarden, zingeving, vitaliteit van de mens en de aandacht voor een duurzame organisatie ontwikkeling, ontwikkelt zich een nieuw perspectief. Een perspectief waardoor de aandacht voor het systeem zich verplaatst naar de mens, hét kapitaal van dienstverlenende organisaties als politie en KMar.

Ik ben, omdat wij zijn! Hebben wij ons gevoel van onbehagen kunnen duiden?

Wie heeft de bal en wie gooit de bal? De nieuwe leiders hebben veel weg van jongleurs. Talentvolle personen die vanuit zichzelf of gestimuleerd door anderen zich het vak eigen hebben

Het antwoord is haast bestuurlijk te noemen. Wij zien de in- en externe druk op de werkvloer toenemen en medewerkers die het gevoel hebben in een andere werkelijkheid te leven dan de leiders. Ze voelen zich niet serieus gehoord en vinden dat hun talent niet optimaal wordt benut. Daar staat tegenover dat van onderop nieuwe energie ontstaat. Op de bureaus en districten zoeken leiders en werkvloer vanuit de dialoog naar vormen van intelligent sturen. Een vorm waarbij het vak centraal staat, passend bij de situatie de oplossing wordt gezocht en gelijktijdig “voor de beleidssturing” een te verantwoorden resultaat kan worden geboekt. De beroepstrots en het gemeenschappelijke doel zorgen voor een nieuwe balans tussen beleid en uitvoering die op lange termijn beter en succesvoller zal zijn dan het huidige Anglo Amerikaanse sturingsconcept. Het is echter

32

33

de vraag of de politiek, het bestuur en het strategische management het geduld hebben en de ruimte geven voor een duurzame ontwikkeling én een culturele verandering die niet gericht is op macht, prestige en individuele status, maar ook écht waakzaam en dienstbaar aan de samenleving te zijn! Toch een beetje Afrikaans. Maar zijn er dan bepaalde sleutels waarmee de leiders de verbinding tot stand kunnen brengen en, onderhouden?

de hechte politiefamilie, waarbij door middel van de dialoog en vanuit een gemeenschappelijk belang verhalen worden verteld. Echter niet vergeten moet worden dat al onze kennis zijn oorsprong heeft in ons gevoel. Dus met veel bezieling, zelfkennis en door bij persoonlijke onzekerheid ruimte te creëren ontstaat een verbinding tussen de leider en de medewerker, het vak en de organisatie met als opbrengst waardering, zingeving, trots en prestaties. Hierdoor wordt de wijsheid uit het verleden mogelijk de sleutel voor de toekomst”.

Uit ons onderzoek is gebleken dat er niet één sleutel is die precies past bij de mens, de organisatie en het vak. Wij hebben ontdekt bij het zichtbare paradigma shift de leider baat heeft als hij in zijn zoektocht naar verbinding: a. dicht bij zichzelf blijft b. durf en ondernemerschap toont c. ruime kennis van interventietechnieken heeft d. het herkennen en omgaan met eigen onzekerheid Zodat hij afhankelijk van: a. de situatie b. de capaciteiten en persoonlijkheid van de medewerker en c. de ontwikkelingsfase van de organisatie een inschatting kan maken welke verbindingstactiek en -techniek tot de gewenste verbinding leidt én de werkvloer gemotiveerd in beweging komt voor de gestelde doelen van de leider. Vandaag de dag moet de leider, zoals de Kgosi19, zijn autoriteit meer dan voorheen verdienen. Hij moet mensen aan zich weten te binden vanuit oprechte belangstelling van de mens én het vak. Medewerkers voelen uitstekend aan of een leider alleen voor zijn carrière “even” leiding komt geven of iemand die – los van zijn/haar carrière - oprecht geïnteresseerd is in de mens, het vak en de organisatie. Dit geeft een extra motivatie om met elkaar te proberen ons vertrouwde paradigma “ik denk, dus ik besta” los te laten en een eerste stap te maken naar de toepassing van het Afrikaanse paradigma “ik ben, omdat wij zijn”! Wat voor leiders rest is een spannend en uitdagend spel waarbij de (nieuwe) leiders en de medewerkers bruggen van verbinding slaan. Hierbij is het van belang dat wij ons realiseren dat de werkelijkheid niet bestaat omdat wij de werkelijkheid maken. Leiders kunnen dit doen binnen de context van

19] Liefde Willem de, Africal tribal leadership, van dialoog tot besluit, Kluwer 2005 pagina 89

34

35

Met zachte leidsels Over natuurlijk leiderschap bij de politie Marga Kubbe en Peter Rosenkrantz

Bij ons onderzoek hebben wij, Marga Kubbe en Peter Rosenkrantz, ervoor gekozen om het paard te gebruiken als metafoor voor de relatie korpsleiding - medewerkers in de politieorganisatie en voor een ‘zachte’ vorm van leiderschap. De mens heeft het paard door de eeuwen heen, in goede en slechte tijden, beleerd en bereden. Het paard bleek daarbij voor natuurlijke leiders de ideale volger. Inzake leiderschap kunnen we dus veel leren van de relatie mens – paard. Paarden kunnen globaal op twee manieren worden beleerd en bereden. Door het paard te commanderen en verkeerd gedrag te bestraffen of door het paard naar zijn aard te leiden met behulp van wederzijds begrip en psychologie. Richting geven en uitnodigen tot volgen met begrijpelijke sturingssignalen. ‘Toestaan’ in plaats van ‘laten doen’. Wij noemen deze ‘zachte’ vorm van leiderschap: ‘natuurlijk’ leiderschap. Uit de geschiedenis van de rijkunst blijkt dat met name deze laatste methode wordt gebruikt daar waar het leven van de ruiter afhankelijk is van de prestaties van zijn paard en dus aantoonbaar de beste resultaten biedt.

36

De strategische kloof Voor ons onderzoek hebben wij negen korpschefs geïnterviewd om vast te kunnen stellen of de strategische doelen van de politieorganisatie op gespannen voet staan met de beschikbare personele middelen – en zo ja – op welk wijze het evenwicht kan worden hersteld. Uit ons onderzoek blijkt dat er inderdaad al enige tijd sprake is van een dergelijke spanning. Deze ‘strategische kloof’ uit zich in een moeizame uitvoering van plannen, in ongewenst gedrag en in ontevredenheid van medewerkers over hun organisatie. Om betere resultaten en een hogere medewerkertevredenheid te bereiken, staan de korpschefs een beleid voor, dat er op is gericht om de medewerkers te ontwikkelen. Daartoe vinden zij het van belang om meer interne verbinding en zelfsturing te organiseren, betere doorgroeimogelijkheden te bieden en evenwicht na te streven tussen mensgericht en resultaatgericht werken en tussen belonen en corrigeren. Een cultuurverbetering is ingezet maar vordert slechts langzaam. Een breed gedeelde mening is dat vrouwelijke leidinggevenden competenties bezitten die van toegevoegde waarde zijn bij de verbetering van de cultuur. Het nagestreefde diversificatiebeleid komt echter traag op gang. Daar komt nog bij dat de ‘globalisering’ van de samenleving een aantal belangrijke consequenties voor de Nederlandse politie heeft. Nieuwe technologiën vragen om grote investeringen in hoogopgeleide specialisten en apparatuur. Nieuwe culturen en belevingen vragen specifieke vaardigheden van politiemedewerkers. De ontwikkelingen in de samenleving vragen om keuzes wat wel en niet te ‘policen’ en wat wel en niet aan partners in de veiligheidsketen of aan het private domein over te laten. Deze ontwikkelingen mogen daarbij niet ten koste gaan van het ‘blauw op straat’! Een extra druk op de personele en financiële middelen van de Nederlandse politie komt voort uit demografische ontwikkelingen. Deze voorspellen voor de komende jaren een afname van de beroepsbevolking, hetgeen voor de politie zal leiden tot een verminderd aanbod van personeel en tot hogere lonen. Dit alles zal de strategische kloof – bij ongewijzigd beleid – verder doen vergroten. De politie heeft daarom het visiedocument ‘Politie in Ontwikkeling’ opgesteld, dat beoogt een antwoord te geven op voornoemde 37

ontwikkelingen. Uit ons onderzoek blijkt dat de politie haar externe strategie in haar visiedocument goed heeft afgestemd op de te verwachten ontwikkelingen in het externe milieu. Met de invloed van de te verwachten demografische ontwikkelingen op de interne capaciteiten houdt deze visie echter geen rekening. Het wordt voor de politie dus zaak om nu snel en adequaat corrigerende maatregelen te treffen.

Leiding geven is keuzes maken De strategische kloof kan van twee kanten worden gedicht. De eerste manier is het aanpassen van de ambities aan de realiteit. Dit zal een depressieve spanning in de organisatie tot gevolg hebben en is thans al waarneembaar. De tweede manier is de ontwikkeling van het personeel, zodat de ambities haalbaar worden. Dit levert een creatieve organisatorische spanning op. Uit de door ons gehouden interviews blijkt dat de korpschefs kiezen voor de ontwikkeling van het personeel, hetgeen getuigt van leiderschap en ondernemerschap. Dit ingeslagen pad stelt ons onmiddellijk voor volgende keuzes. De door ons gehanteerde paardenmetafoor kan daarbij inzicht geven.

Met zachte leidsels mennen Uit ons onderzoek volgt dat ‘natuurlijke’ leiderschapscompetenties kunnen helpen bij de ontwikkeling van het personeel, zonder dat dit ten koste gaat van de realisatie van de gestelde doelen en op een wijze die past bij het beleid dat door de korpschefs wordt voorgestaan om de resultaten en de medewerkerstevredenheid te verbeteren. Net als de taken van de leidmerrie in een kudde, kan sociaal leiderschap een verbetering opleveren bij het betrekken en motiveren van personeel. En net als de taken van een leidhengst in een kudde kan perceptief en strategisch leiderschap er voor zorgen dat de sociale focus op personeel niet ten koste gaat van de doeloriëntatie. De leiderschapsparadox ten aanzien van waardeoriëntatie versus doeloriëntatie kan worden voorkomen door – net als in het voorbeeld van het gedeelde leiderschap door de leidhengst en de leidmerrie in een kudde – voor duaal korpsleiderschap te kiezen. Voorstelbaar is dat een korpschef Strategie wordt belast met het opstellen en het toezicht op de uitvoering van 38

strategische plannen alsmede met de crisismanagementtaak en een korpschef Operatiën met de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden. Net als in een kudde paarden dienen ‘natuurlijke leiders’ te worden geselecteerd door collega’s op basis van bewezen kwaliteiten en gedeelde waarden en te worden getraind door middel van stages en competitief oefenen. Net als in een kudde paarden kan de betrokkenheid en motivatie van het personeel worden verhoogd door medewerkers in te zetten om doelen en positieve opbrengsten te bereiken en door actief leren in groepsverband. Kiezen voor natuurlijk leiderschap zorgt er zo voor dat de personele ontwikkeling wordt gebaseerd op de fundamentele bedrijfswaarden van de Nederlandse politie.

Vakmanschap is meesterschap Net als een kudde paarden doet de politie er daarbij goed aan zich volledig te gaan richten op taken die bij haar ‘natuurlijke aard’ passen. Onder deze ‘kerntaken’ verstaat ze: taken die bij haar fundamentele bedrijfswaarden en vakmentaliteit passen. Taken die behoren bij een politie die – met gezag – ‘midden in de multiculturele samenleving staat’ en ‘waakzaam en dienstbaar’ is. Deze kerntaken zijn dus niet per definitie beperkt tot de wettelijke politietaken ‘handhaving’, ‘opsporing’ en ‘noodhulp’, maar kunnen ook bepaalde zorgtaken omvatten. Dit laatste in goed overleg met de politiek en partners in de veiligheidsketen. Werkzaamheden die ondersteunend zijn aan het primaire bedrijfsproces, zoals bijvoorbeeld ICT, Human Resource Management en Facility Management, kunnen niet tot de kerntaken van de politie worden gerekend en zouden derhalve niet moeten worden inbesteed. Terzake kunnen goede en veilige afspraken worden gemaakt met derde partijen in de vorm van uitbesteding of publiek-private samenwerking. Door ‘onnatuurlijke’ taken uit te besteden wordt verder voorkomen dat hooggeschoolde specialisten voor de uitvoering hiervan in vaste politiedienst moeten worden genomen. Uitbesteden geeft een flexibeler reactievermogen op de beschikbare financiële middelen en voorkomt cultuurverdunning. Kiezen voor ‘natuurlijke’ taken zorgt er zo voor dat de strategie wordt gebaseerd op de fundamentele bedrijfswaarden van de Nederlandse politie. 39

Door zowel de ontwikkeling van het personeel als de strategie te baseren op de fundamentele bedrijfswaarden versterken zij elkaar en zullen de gewenste doelen efficiënter kunnen worden bereikt. ‘Vakmanschap’ wordt weer ‘meesterschap’.

Met verbeelding voorwaarts Een metafoor kan tegelijkertijd ‘onthullen’ en ‘verhullen’. Een mens is geen paard, onze metafoor heeft dus haar beperkingen. Daarbij sluiten wij niet uit dat onze gedachten over de wereld van het paard wat romantisch van aard zijn. Maar in deze ‘bange’ wereld moet je soms durven dromen! Om met Albert Einstein te spreken: “Logica brengt je van A naar B. Verbeelding brengt je overal.”

40

41

Need for nodes Jan Boersma

Onze samenleving is steeds mobieler, internationaler en anoniemer geworden. De vorming van een Europa waarbinnen vrij verkeer van mensen en goederen mogelijk is en het internet dat de hele wereld bereikbaar heeft gemaakt zijn belangrijke drivers. Burgers zijn hierdoor minder bereikbaar geworden voor de politie. Deze richt zich immers vooral op de fysieke plaatsen waar mensen wonen en werken. In alle toekomstscenario’s lijkt de netwerksamenleving zich alleen maar door te ontwikkelen.

Om aansluiting te vinden bij deze ontwikkeling heeft de politie een plan ontwikkeld. Kern van dit plan is het inrichten van controles op knooppunten waar burgers zich manifesteren. Snelwegen, havens en virtuele netwerken zijn voorbeelden van dit soort plaatsen. Controles moeten leiden tot identificatie van criminaliteit. Dit plan is de nodale oriëntatie genoemd, een term die verwijst naar het Engelse woord voor knopen: nodes. De oriëntering op virtuele netwerken heb ik daarbij gedefinieerd als het controleren op digitale knooppunten en expliciteren van informatie gericht op het identificeren en neutraliseren van criminaliteit. Binnen de virtuele netwerken liggen voor de politie grote kansen omdat via de koppeling van data crimineel gedrag transparant gemaakt kan worden. Via moderne technologie is deze informatie bijna real time beschikbaar. In deze scriptie heb ik onderzocht wat de bijdrage zou kunnen zijn van de virtuele nodale oriëntatie voor de toekomst van de Nederlandse politie. Aan de hand van een aantal deelvragen heb ik geprobeerd hierop een antwoord te vinden. In de volgende paragrafen zullen de deelvragen achtereenvolgens aan de orde komen.

Kenmerken huidige netwerksamenleving en mogelijke ontwikkelingslijnen Het meest kenmerkende van de netwerksamenleving is dat de belangrijkste grondstoffen kennis en informatie zijn geworden. Technologie heeft daarbij een stuwende werking zodat informatie en kennis steeds gemakkelijker beschikbaar komen. Als gevolg hiervan zijn grenzen weggevallen en is de mobiliteit van burgers toegenomen. Achter de pc kunnen anoniem sociale contacten worden opgebouwd waarbij afstand en tijd geen rol meer spelen. Het verbindende element tussen de netwerken in de samenleving, de ICT, heeft ook het organisatorische kader van de samenleving veranderd. Een laatste kenmerkend gevolg van de netwerksamenleving is het ontstaan van een virtuele wereld. Deze vervangt de fysieke wereld niet, ze lopen vaak in elkaar over. We zien hier ontwikkelingen als second life waar iemand met een zelf gekozen en anonieme identiteit een tweede leven kan opbouwen. Het bezit van een pc, toegang tot het internet en beheersing van de techniek zijn onmisbaar voor deelname aan de netwerksamenleving. De trend in Nederland laat zien dat over niet al te lange tijd iedereen in Nederland kan en zal participeren in de netwerksamenleving. Daarbij wordt 42

43

steeds meer tijd doorgebracht achter de pc en op het internet. Toekomstscenario’s van de netwerksamenleving presenteren een beeld van technologische innovaties die de transparantie van gedrag laten toenemen. Op een simpele manier kunnen data bij elkaar worden gebracht en geanalyseerd. Hierdoor nemen de mogelijkheden van controle , sturing en opsporing toe. Schaduwkant van deze ontwikkeling is het feit dat de privacy van burgers eerder in het gedrang kan komen. Vast lijkt te staan dat de digitale, anonieme, internationale en mobiele netwerksamenleving zich zal doorontwikkelen, waarbij overheden zich zullen moeten aanpassen om de aansluiting niet te missen. CONCLUSIE 1:

Door het gebruik van ICT is de invloed van informatie in de samenleving enorm toegenomen. Het is een verbindende schakel geworden tussen de netwerken die deze samenleving kenmerken. Door technologische innovaties groeien de mogelijkheden voor het benutten van informatie, mogelijk ten koste van de bescherming van de privacy.

Reactie overheid op netwerksamenleving Nederland en Europa lijken de netwerksamenleving met haar technologische ontwikkeling vooral te willen ondersteunen en te stimuleren. De ICTsector blijkt namelijk een belangrijke rol te spelen bij de economische ontwikkeling. Deze ondersteuning bestaat uit het scheppen van gunstige randvoorwaarden zodat de ontwikkeling van de netwerksamenleving doorgang kan vinden. Deze regulerende overheid zorgt ervoor dat kwetsbare personen en processen worden beschermd. Hierbij valt te denken aan bescherming van de privacy en het instellen van handhavinginstanties. Naast ruimte voor zelfregulering, is er plaats voor organisaties die normen en waarden binnen de netwerksamenleving handhaven.

Virtuele nodale oriëntatie De politie kan alleen mensen helpen en boeven vangen als zij midden in de samenleving staat. Daarom zijn er wijkteams en rijden en lopen er dienders op straat. Door het gebruik van ICT neemt het belang van informatie steeds meer toe. Kenmerkend daarbij is het ontstaan van een virtuele samenleving waarin steeds meer mensen langere tijd verblijven. De politie wil bij deze ontwikkelingen aansluiting vinden en heeft het plan van de virtuele nodale oriëntatie geschreven. Dit plan bevat een aanvulling op het politiewerk in de fysieke wereld. Nodale virtuele oriëntatie laat zich definiëren als het op digitale knooppunten controleren en expliciteren van informatie gericht op het identificeren en neutraliseren van criminaliteit. Het begrip digitaal knooppunt mag in deze definitie breed worden opgevat. Het gaat hier om ieder bestand, database en website waar informatie bij elkaar wordt gebracht. Sprekend voorbeeld is het internet waar criminaliteit grote hoeveelheden sporen achterlaat. Kern van de werkwijze van de nodale virtuele informatie bestaat er uit om geïsoleerde informatie van duiding te voorzien door van losse puzzelstukjes een geheel te maken. Dit kan door het koppelen van de verschillende knooppunten. Opsporingsinstanties zullen hierdoor intensiever gaan samenwerken en betere resultaten boeken. De nodale virtuele orientatie kan een stimulerende factor worden voor de samenwerking tussen regio’s onderling, andere opsporingsinstanties en private partijen. CONCLUSIE 3:

Door het gebruiken van moderne ICT zijn burgers in de netwerksamenleving anoniemer en mobieler geworden. Hierdoor dreigt de politie uit positie te raken. De politie wil nu juist diezelfde ICT gebruiken om het gedrag van burgers weer transparant te maken en haar positie te stabiliseren.

Randvoorwaarden voor realisatie virtuele nodale oriëntatie

De overheid ziet in de netwerksamenleving vooral mogelijkheden tot economische ontwikkeling waarbij handhavinginstanties negatieve uitwassen moeten bestrijden.

Hoewel er binnen de Nederlandse politie sprake is van één concerngedachte hebben de regio’s een zelfstandige positie. Voor het vervullen van de randvoorwaarden voor de virtuele nodale politie is echter een concern nodig waar landelijke en uniforme afspraken worden gemaakt. Beleidsmakers zullen daarom nauwkeurig moeten balanceren bij het bepalen van de stra-

44

45

CONCLUSIE 2:

tegie voor de invoer van het nieuwe concept en het nakomen van gemaakte afspraken. Over het gebruik van ICT en technische innovaties die informatie toegankelijker maken, moeten zorgvuldige afspraken gemaakt worden. Regio’s zullen moeten samenwerken op basis van een gedeeld probleembewustzijn en wederzijdse afhankelijkheid. De cultuur van concurrentie en het beschermen van de eigen informatiepositie is voorbij. Hiervoor zijn leiders nodig die over hun eigen belang en dat van hun eigen organisatie heen durven te kijken. Deze leiders zijn in staat om niet alleen verbinding te maken met hun omgeving, maar ook met innovaties. Sommigen hebben daarbij zoveel kennis dat zij in staat zijn om de goede keuzes te maken.

den vastgesteld. De politie gebruikt namelijk de nieuwste technische snufjes. Uiteraard ontwikkelt de politie deze noviteiten niet zelf, maar koopt ze van gespecialiseerde bedrijven. De schoenmaker houdt zich bij zijn leest.

Aan de nieuwe werkwijze zitten schaduwkanten. Zo kan de privacy van burgers makkelijker worden aangetast en bestaat het risico dat de politie haar legitimiteit verliest door misbruik van informatie. Daarom is het nodig dat de nodale politie een maatschappelijke verankering krijgt. Politiek en maatschappelijk debat, wetgeving en proefprocessen lijken te kunnen zorgen voor deze verankering.

CONCLUSIE 5:

De ervaring, het fingerspitzengefühl en het professionele optreden van dienders zal door de koppeling met technologie steeds meer effect hebben. Er ontstaat draagvlak in de maatschappij omdat de veiligheid in de samenleving toeneemt. Dat op het debat wetgeving volgde en rechters in Nederland de werkwijze goedkeurden, droeg ook zeker bij aan acceptatie door de bevolking.

De verbinding tussen technologie en politiewerk zorgt voor betere resultaten. Zo zijn dienders tot tevredenheid van burgers vaker op straat te zien. De opsporing krijgt een enorme push doordat rechercheurs worden geholpen door technologie die crimineel gedrag transparant maakt.

CONCLUSIE 4:

Het concept van de virtuele nodale oriëntatie heeft baat bij landelijke afspraken over ICT en informatie, verbindend leiderschap en maatschappelijke verankering. Het concern politie zou hier een belangrijke rol in moeten spelen omdat het concept anders beperkt blijft tot regionale experimenten.

Ideaalbeeld virtuele nodale politie Door technologische ontwikkelingen zal de administratieve last van de politie in de toekomst afnemen. De politie krijgt dan ook meer tijd om op straat te zijn, midden in de wijken, in contact met de mensen om hen heen. Waakzaam en dienstbaar. Spraak kan worden omgezet in tekst waardoor het opmaken van rapportages beperkt blijft tot het inspreken van informatie in een mobiele toepassing. Dit instrument maakt de dienders ook alert op situaties waar zijn optreden is gewenst. Ze kunnen direct alle relevante informatie over die situatie oproepen en gebruiken. Het aantal sensoren in de samenleving die informatie bevatten is zo toegenomen dat de identiteit, de contacten en het crimineel gedrag bijna geautomatiseerd kunnen wor46

Te zetten stappen Het opschrijven van het concept van de nodale politie in het jongste visiedocument van de Nederlandse politie was een eerste stap. Het legde de bodem voor een ontwikkeling die nog op gang moet komen. Wat moet volgen, is een strategie die zorgt voor de daadwerkelijk invoer van de virtuele nodale politie. Daarvoor moeten afspraken worden gemaakt op het gebied van informatie, ICT en leiderschap. De politie moet de juiste technologie aanschaffen en bewijzen dat het ook echt werkt. Hierbij speelt de concernvorming van de politie en de interne cultuur een belangrijke rol. CONCLUSIE 6:

De stappen die nodig zijn voor de invoer van de nodale politie worden alleen gezet als de politietop overtuigd is van het nut en de noodzaak van de veranderingen waar de netwerksamenleving om vraagt.

47

Slotconclusie De slotconclusie van deze scriptie is gebaseerd op de antwoorden op de deelvragen en de conclusies die daaruit volgden: “De nodale virtuele oriëntatie zal een belangrijk effect hebben op de toekomst van de Nederlandse politie”. Ik wil hier graag nog een aantal overwegingen, overtuigingen en nuanceringen aan toevoegen. Binnen de netwerksamenleving verliest de politie contact met de anonieme, mobiele en internationale burger. Het toepassen van moderne technologie herstelt dit contact. Zo zorgt technologie voor vermindering van het papierwerk waardoor de politie vaker op straat is. Ook zorgt ICT voor communicatie tussen de politie en de burger. Een essentieel onderdeel van het politiewerk. De nodale virtuele oriëntatie kan crimineel gedrag transparant maken waarna dit kan worden tegengehouden of opgespoord. Hierdoor nemen de resultaten op het gebied van veiligheid toe en zijn burgers tevreden. Belangrijke voorwaarde is dat er zoveel mogelijk informatie is om mee te werken. Met de huidige technologie is de hoeveelheid data geen issue meer. Publieke en private partijen zullen echter zoveel mogelijk informatie moeten delen en met elkaar moeten samenwerken. De geschiedenis van de politie is wat dat betreft niet hoopgevend. Het lijkt erop dat het vooral de menselijke factor is die ervoor zorgt dat het delen van informatie moeizaam verloopt. Ik ben er echter van overtuigd dat ICT ervoor gaat zorgen dat de menselijke factor steeds minder belangrijk wordt. In de netwerksamenleving vormt immers de ICT de verbindende schakel tussen netwerken. Organisaties zullen op een andere manier zijn ingericht. Informatie kent steeds meer haar eigen dynamiek, legt verbindingen en maakt een hiërarchische structuur minder noodzakelijk. De ICT schakelt en niet de mens.

betekenen in de onderlinge samenwerking. De politie zal in de toekomst alleen maar meer resultaat boeken. Het ontwerpen, experimenteren en uitrollen van nieuwe ICT-technologie is een belangrijke voorwaarde. En daar lijkt de politietop moeite mee te hebben. Innovaties komen vooral intern tot stand, waarbij de verhouding tussen ontwerper en gebruiker lange tijd zoek leek. Het gevolg was een ontwikkelingsachterstand en een financieel debacle. Binnen private ondernemingen wordt op dit moment gewerkt met een systeem van open innovatie en open source waarbij gebruikers, ontwerpers, private en publieke partijen in een virtuele wereld met elkaar in contact zijn. Wensen en mogelijkheden komen op eenvoudige wijze bij elkaar en innovaties worden tegen kostprijs ontwikkeld. Niet alleen bij innovaties, maar ook bij andere aspecten van nodale politie, zoals het delen van informatie zou dit systeem moeten werken. Tenslotte de mens. Ik wilde hier zeker niet betogen dat hij er niet meer toe zou doen in de moderne netwerksamenleving. Integendeel. Mensen hebben hersenen gekregen waarmee ze kunnen denken, voelen en doen. Dit zal een computer nooit bereiken. En daarmee is de mens ook de bepalende factor om dingen te doen of te laten. Diender Roel met zijn notitieboekje deed mooie dingen, maar liet vooral na. Leiders zijn soms net als Roel, maar moeten anders, want er is Need for nodes!

Ook de nieuwe onderlinge samenwerking draagt ertoe bij dat de virtuele nodale oriëntatie een enorm effect kan hebben op de toekomst van de politie. Dat is niet alleen het gevolg van herstructurering van de regio’s. Ik ben er ook van overtuigd dat de komende jaren in- en externe verbanden gelegd zullen worden op het gebied van opsporing. Het einde van de differentiatie en versnippering op dit terrein is in zicht. Het fysiek samenbrengen van mensen is een grote en bedreigende stap. Het is gemakkelijker om via de technologie informatie anoniem te combineren en patroonafwijkingen te signaleren. Ik voorzie dat de nodale virtuele oriëntatie op het terrein van criminaliteitbestrijding een enorme en niet bedreigende stap voorwaarts zal 48

49

Brandpunt Brandonderzoek. Punt van belangstelling Henny Bouwmeister en Jaap Weijermans

Bij de keuzebepaling van onderzoeksonderwerpen voor ons afstuderen in het kader van de Strategisch Leidinggevende Leergang 3, sprak het onderwerp ‘Opsporing en Samenwerking in het kader van de veiligheidsregio’ ons direct aan. Dit had vooral te maken met onze functie, te weten respectievelijk politiechef bij het Korps landelijke politiediensten en brandweercommandant van de gemeente Huizen. Gevoed door onze tientallen jaren ervaring, wisten we dat in de dagelijkse taakuitvoering bij brandincidenten evident ‘winst te behalen was’.

50

We formuleerden de volgende centrale onderzoeksvraag: In welke mate levert samenwerking tussen politie en brandweer bij onderzoek naar brandincidenten een succesvolle opsporing van de veroorzakers van die incidenten en welke rol kan leiderschap betekenen in eventuele verbetering daarvan? In het onderzoek namen we in essentie de volgende vier deelvragen mee: – wat is er bekend op ons onderzoeksterrein? – leidt dit tot nadere verdieping? – welke mogelijke oplossingen zijn voorhanden? – wat is de rol van het management daarbij? Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen hebben we diverse onderzoeksmethodieken toegepast: documentstudie, literatuuronderzoek, veldonderzoek met interviews en een analyse.

Samenwerking politie en brandweer Met de documentenstudie en het literatuuronderzoek hebben we nagegaan waar de taakstellingen van de brandweer en de politie elkaar op dit terrein ontmoeten. Daarbij diende zich de vraag aan wat de aard van een eventuele opsporingsbevoegdheid bij de brandweer is. Hoewel politie en brandweer beiden te maken hebben met brandincidenten en elkaar daar zelfs in fysieke zin ontmoeten, is - in het huidige staatsbestel en de formele toekenning van opsporingstaken en bevoegdheden - alleen de politie belast met het opsporingsonderzoek, als het vermoeden bestaat dat een brandincident een strafrechtelijk feit als oorzaak heeft. Er bestaat overigens formeel geen belemmering om een ‘buitengewoon opsporingsambtenaar’ van de brandweer ook opsporingsbevoegdheid in relatie tot brandincidenten te verlenen, maar binnen ons huidige bestel – en gelet op de onderscheiden taaktoekenningen – is dit niet voor de hand liggend en ook niet geëffectueerd. De opsporingscomponent bij de brandweer heeft tot nu toe alleen aandacht gekregen op andere terreinen, in het bijzonder in relatie tot de preventie. Duidelijk is wel de toegenomen bewustwording, dat men elkaar niet alleen tegenkomt binnen de handhaving en de veiligheid met een eigen taakopvatting, maar vooral ook met een notie van wederzijdse afhankelijkheid.

51

In die zin komt dan ook het begrip ‘integrale veiligheid’ zeer veel in de literatuur en beleidsstukken voor, is bij de politieacademie en brandweeracademie een sterke notie voor het opzetten van een gezamenlijke opleiding en is recent (2004) een breed onderzoek geweest naar de samenwerking en taakverschuivingen bij politie en brandweer. Ondanks die bewustwording van noodzakelijke samenwerking binnen de integrale veiligheid is één van de conclusies uit het inventarisatieonderzoek dat er naar verhouding weinig samenwerkingsvormen tussen brandweer en politie zijn.

Resultaten veldonderzoek De dagelijkse praktijk is dat de brandweer de brand blust en vanuit haar bevindingen aangeeft wat de vermoedelijke brandoorzaak is en/of er een vermoeden is van een bijzondere situatie, zoals brandstichting. Binnen de brandweer is onvoldoende kennis aanwezig met betrekking tot het signaleren van mogelijk strafbare feiten en verdachte omstandigheden. Ook niet over hoe een plaats delict benaderd moet worden. Door de werkdruk en de beperkte capaciteit bij de politie komt het ook in toenemende mate voor dat de politie niet meer ter plaatse komt bij iedere brandmelding en is er ook geen structureel overleg op de plaats delict. De tijd die verstrijkt tussen het incident en het contact is te lang om nog realistisch te spreken van ‘volledige en betrouwbare informatie’. De registratie van branden vindt in verschillende systemen en los van elkaar plaats. De brandweer en politie registreren ieder zelfstandig en wisselen geen gegevens uit. Daardoor is het vergelijken van de gegevens vaak moeilijk of zelfs ondoenlijk, om nog maar niet te spreken over de beperkte betrouwbaarheid ervan. De overheid heeft over het algemeen een gesloten karakter en maakt weinig gebruik van private partners bij het uitvoeren van haar taken voor de handhaving en opsporing. Indien brandonderzoeken wél in alle gevallen zouden plaatsvinden, dan draagt dit zeker bij aan de veiligheid van de burgers. Op termijn kan persoonlijk letsel en onnodige schade aan persoonlijke eigendommen ook beter worden voorkomen. Nadere analyse toont aan dat zelfs – met een 52

voorzichtige berekening vanuit de thans bekende gegevens – beargumenteerd kan worden, dat het maatschappelijke voordeel zich daarbij uitstrekt tot een financieel voordeel van 100 miljoen euro per jaar. Bij de huidige manier van werken zijn – in willekeurige volgorde opgesomd – de volgende knelpunten geconstateerd: – Er is een verkokerde denkwijze – Binnen Nederland is geen kwalitatief goede opleiding voor brandonderzoek – Er is weinig samenhangende kennis op het terrein van brandonderzoek – Er bestaan cultuurverschillen tussen politie en brandweer (taakopvatting) – Verzekeringsmaatschappijen treden zelfstandig op, zonder samenhang met de overheid – Er zijn onvoldoende structurele data over brandonderzoeken – Er is gebrek aan een centrale en eenduidige registratie (database) – De brandweer heeft onvoldoende kennis van PD-management en brandonderzoek – De politie maakt onvoldoende gebruik van de kennis die aanwezig is bij de brandweer – Er is onvoldoende prioriteit voor afstemming rond brandonderzoeken bij zowel politie als brandweer – Beide organisaties leiden onder toenemend capaciteitsgebrek. Het literatuuronderzoek, aangevuld met onze eigen praktijkervaring en de output van het veldonderzoek tonen aan, dat brandonderzoeken in Nederland nagenoeg volledig plaatsvinden in de onderscheiden kolommen van de politie en brandweer. Er is slechts in incidentele gevallen enige mate van samenwerking. Van een structurele samenwerking op dit terrein is niets gebleken. Geïnterviewden benadrukken dat politie en brandweer bij brandincidenten in een zo vroeg mogelijk stadium gezamenlijk op zouden moeten trekken; alleen het gebeurt niet. Ze zien overigens wel oplossingen om de samenwerking te verbeteren, zowel top down (door het opleggen van inhoudelijke prestatie-eisen), als bottom up (door de ontwikkeling van gezamenlijke opleidingen en het bieden van ruimte daarvoor op de werkvloer). Met de ervaringen vanuit New York (911) klinkt tevens de roep om een gezamenlijke database en een landelijke registratie.

53

De rol van het management – aldus de geïnterviewden – speelt op het onderhavige terrein in het bijzonder een rol op het niveau van de veiligheidsregio. Het gaat daarbij om het bieden van de nodige ruimte op de werkvloer en het initiëren vanuit overtuigingsniveau over de grenzen van de eigen discipline heen, zelfs over de grens van de overheidsdiscipline (door de verzekeringswereld erbij te betrekken). Configuratiemanagement wordt daarbij voorgesteld.

Management en leiderschap In de huidige doolhof van managementtheorieën, gevoegd bij de bewustwording te leven in een maatschappij die zich kenmerkt door ‘hybride’ en ‘ambivalente’ manifestaties, blijkt configuratiemanagement goed aan te sluiten bij de behoeften die op ons onderzoeksterrein gevoeld worden. Dit overigens in overeenstemming met de bevindingen van de SLL2, die nadrukkelijk inging op de rol van configuratiemanagement bij de totstandkoming van de veiligheidsregio’s. Deze totstandkoming heeft de grootste kans van slagen als de volgende strategieën van configuratiemanagement worden toegepast: – management van de ontmoeting – kwaliteit van de dialoog – management by idea – voorkomen van buitensluiten of buitengesloten worden – contextvariatie – reframen – conflicten – werken buiten de grenzen van de eigen organisatie.

eens bevestigd door geïnterviewden) werd onze blik getrokken naar het doorgronden van spirituele inzichten. Inzichten die de basis zijn voor bezielend leiderschap. Dit hebben we gedaan aan de hand van beschouwingen door een hedendaags gerenommeerde denker, arts en schrijver, Deepak Chopra. Hij verwoordde in zijn boek ‘De zeven spirituele wetten van succes’ dat succes het vermogen is, om alle wensen moeiteloos te kunnen vervullen en het gestaag verwezenlijken van doelen die de moeite waard zijn. Chopra gaat uit van zeven inzichten, wetten: 1. Leven vanuit je Essentie. Steeds opnieuw aanboren en gebruiken van je talenten. 2. Geven en ontvangen. Als je leert om te geven creëer je een energiestroom die maakt dat je alles krijgt wat je nodig hebt. 3. Oorzaak en gevolg. Alles wat ons overkomt, hebben we zelf in beweging gezet. 4. Minste weerstand. Zet simpelweg iets in gang en laat het dan los om het tijd te geven om zichzelf te ontwikkelen. 5. Intentie en wens. Een krachtig willen, richting geven aan wat je wilt bereiken. 6. Afstand nemen. De behoefte aan zekerheden maakt dat we teveel ‘dichttimmeren’, gebaseerd op angst. We zullen afstand moeten nemen van het stoffelijke, het resultaat. Niet de intentie opgeven, maar wel de ‘gehechtheid aan het resultaat’. 7. Doel in het leven. Ieder mens is uniek met een eigen rol te vervullen, een doel te bereiken.

Management onderscheid zich van leiderschap. Een manager denkt vooral in resultaten: hoe kan ik bepaalde dingen het beste doen? Een leider bekijkt eerst waar hij vanuit moet gaan. Op onze zoektocht naar de juiste vorm van leiderschap om te komen tot succesvolle samenwerking op ons onderzoeksterrein, hebben we ons voor het verkrijgen van enige diepgang daarin nu eens niet primair gefocust op de gangbare Westerse managementtheorieën, maar op het zogenaamde ‘bezielend leiderschap’. Geïnspireerd – tijdens de SLL – om buiten de rationele kaders te denken, aangevuld met onze intuïtieve zekerheid dat bezieling de ware essentie is van leiderschap (daarin nog

Deze inzichten leren je dat je je meer moet richten op creativiteit en op bewustwording van wat de organisatie uniek maakt en succesvol in de maatschappij.

54

55

Een nadere beschouwing van het huidige tijdsgewricht brengt ons tot het beeld dat we ons nu meer dan ooit (gaan) richten op ‘eenheid’. Handelen vanuit het gevoel, omdat dat de belangrijkste drijfveer is geworden. Er is een verschuiving gaande van intelligent leren naar emotioneel leren. Geld en persoonlijk bezit zullen niet meer als doel gezien worden, maar slechts als

middel. Bezielend leiderschap speelt daarop in, door oog te hebben voor de ‘complete mens’. In de lijn van de bekende behoeftepiramide van Maslow zijn mensen meer en meer op zoek naar mogelijkheden van zelfontplooiing. Bezielend leiderschap richt zich op drie aspecten, te weten bezieling vanuit het organisatieperspectief, vanuit het medewerkerperspectief en vanuit de leidinggevende zelf. In die zin richt de leider zich op: 1. wat de organisatie bezielt, ‘waar staan we voor met elkaar’; 2. een werkomgeving waarin de medewerker tot volle bloei kan komen. Belangrijke condities daarbij zijn aandacht voor waarden, voor de autonome mens, voor feedback, erkenning en respect voor de individuele mens en veiligheid; 3. ‘luisteren naar het hart’. Dit vraagt om voortdurende reflectie. Een leidinggevende die vanuit zijn eigen essentie leiding geeft.

op het gebied van brandonderzoek, gebruik te maken van de strategieën uit het zogenaamde configuratiemanagement, maar dan wel ‘aangestuurd’ vanuit ‘bezielend leiderschap’.

Vertaling inzichten Deze inzichten zijn te vertalen naar de gewenste samenwerkingsvorm van politie en brandweer rond brandonderzoeken. Belangrijke noties zijn, de zeven wetten van succes nalopend: 1. een duidelijke plaats geven aan visie, missie en waarden; 2. elkaar hulp en informatie geven vanuit dienstbaarheid; 3. kijk waar je gezamenlijk kunt optrekken, met oog voor het belang van ‘netwerken’; 4. het gewenste in gang zetten en daarna laten rusten, vertrouw op de groei; 5. aandacht geven voor de intentie van het samenwerken in plaats van concrete resultaten; 6. afstand nemen van de zekerheid dat je hiermee alle problemen zou kunnen oplossen; 7. expliciet als doelstelling vermelden: “Omdat wat we doen zin heeft, krijgt ons leven zin.”

Tot slot Samenvattend opteren wij - op grond van deze inzichten over leiderschap, aangevuld met onze hieraan voorafgaande bevindingen op het gebied van management - om voor de opzet van structurele samenwerkingsverbanden 56

57

Vertrouwen opgespoord Een verkennend onderzoek naar de mogelijke relatie tussen vertrouwen en de opsporingsactiviteiten van de politie in Nederland, ingeval van moord en doodslag. Ron van Heijningen, Vincent Wigmans en Willem van Rooij

Vertrouwen in de politie vanuit de bevolking is essentieel voor een democratische rechtsstaat. Het vertrouwen wordt gewoonlijk ontleend aan wat de politie voor de samenleving doet en aan de manier waarop ze haar taak vervult. De kwaliteit van de taakuitvoering is daarbij van groot belang. De afgelopen jaren is op tal van manieren gepoogd die kwaliteit te verbeteren. Desondanks blijft de kritiek. Dat zien we onder andere aan de resultaten van bevolkingsonderzoeken als de Politiemonitor Bevolking, die jaarlijks de burgertevredenheid over het functioneren van de politie meet. Deze tevredenheid neemt af. Alhoewel een lagere tevredenheid niet direct hoeft te leiden tot afnemend vertrouwen, bestaat het gevaar dat dit op termijn toch het gevolg kan zijn. Daarom is het van belang aandacht te besteden aan de kritiek. 58

Door een aantal spraakmakende zaken als de Puttense Moordzaak en de Schiedammer Parkmoord, stond de opsporingstaak van de politie de laatste tijd negatief in de schijnwerpers. Naar aanleiding van de evaluatie van de Schiedammer Parkmoord is het Programma Versterking Opsporing en Vervolging opgesteld. De implementatie hiervan is op dit moment actueel.

Probleemstelling De kritiek op de politie heeft zich de afgelopen periode voor een belangrijk deel gericht op de opsporingsfunctie van de politie, maar op dit moment is onvoldoende bekend waar de kritiek precies mee samenhangt en waardoor zij wordt veroorzaakt en of de maatregelen aan die kritiek tegemoet komen. Het is voor de politie van strategisch belang om die kennis te vergroten. Dit onderzoek richt zich op een deel van de totale problematiek, namelijk op de zeer zware delicten moord en doodslag. Wij gaan na hoe nabestaanden van slachtoffers van moord en doodslag het functioneren van de politie in deze gevallen beoordelen, wat zij daarbij belangrijk vinden, wat zij van dat functioneren vinden en wat dit betekent voor hun vertrouwen in de politie. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvragen: Is er sprake van een relatie tussen de opsporingsactiviteiten van de politie en het vertrouwen dat nabestaanden in de politie hebben? Indien er sprake is van bedoelde relatie: Welke met betrekking tot de opsporingsactiviteiten van de politie samenhangende factoren zijn dan invloed? En: Is er sprake van een relatie tussen de opsporingsactiviteiten van de politie en het oordeel dat burgers over het functioneren van de politie hebben? Indien er sprake is van bedoelde relatie: Welke met betrekking tot de opsporingsactiviteiten van de politie samenhangende factoren zijn dan van invloed? Om een antwoord op deze vragen te krijgen, hebben wij nabestaanden van slachtoffers van moord en doodslag geïnterviewd. 59

Resultaten van het onderzoek

Conclusies uit de interviews

De interviewresultaten zijn geanalyseerd op basis van de operationalisering van de uit de literatuur afgeleide begrippen ‘actieve wederkerigheid’ en ‘crimefighter’ die met name van belang blijken voor het bepalen van de mate van vertrouwen in de politie.

Vertrouwen en tevredenheid bij nabestaanden van moord en doodslag in de politie worden vooral bepaald door het gevoel dat de politie er alles aan doet om de zaak op te lossen, hen serieus neemt en hen steunt in hun verwerkingsproces. Vertrouwen en tevredenheid worden vooral opgebouwd (of afgebroken) door de beleving van de verschillende contactmomenten tussen nabestaanden en politiemensen. Over het contact wordt vooral aangegeven dat “het gewoon meteen goed voelde”. In de nadere verduidelijking wordt dit uiteen gezet als: – betrokkenheid – interesse – tijd nemen – beschikbaarheid – delen van informatie – betrekken bij politieactiviteiten

Voor het actieve aspect gaat het daarbij om: – informatie over het politieonderzoek – terugmelden naar aanleiding van vragen / tips – altijd een beroep op de politie kunnen doen Voor het aspect wederkerigheid gaat het om: – goed contact – de tijd voor ons nemen – betrokkenheid – interesse tonen – betrokken worden door de politie bij stappen in het onderzoek. En voor het aspect crimefighter gaat het om: – alles doen om de dader te pakken – uiterste doen om te helpen – goed georganiseerd opsporingsonderzoek – gedrevenheid Met dit laatste aspect wordt geappelleerd aan één van de kerntaken van de politie, namelijk het opsporen van daders van strafbare feiten. Juist binnen dit aspect komt ook de (beleefde) deskundigheid van de politie om boeven te vangen sterk aan de orde. Nabestaanden zoeken voor alles naar genoegdoening voor het aangedane leed. De dader moét gevonden worden. Nagenoeg alle geïnterviewden hadden het gevoel dat de politie er alles aan gedaan heeft om de dader(s) te pakken. Dit geldt niet alleen voor de onderzoeken waarin de dader(s) ook opgespoord en veroordeeld zijn; het is ook van toepassing op twee onderzoeken waarin de dader(s) nog niet opgespoord of veroordeeld zijn. Eén van de geïnterviewden is duidelijk (sterk) negatief over de geleverde prestaties. In dit onderzoek is (nog) geen dader bekend. 60

De invoering van het fenomeen familierechercheur blijkt van doorslaggevende waarde als het gaat om het vertrouwen bij nabestaanden. Alhoewel de familierechercheur vanuit de politie is ontwikkeld als (tactisch) aanvullend onderdeel binnen het opsporingsonderzoek en de doelstelling daarvan niet (expliciet) gericht is geweest op het hebben van een positief effect op de waardering door nabestaanden, blijkt dit wel het (onbedoelde) gevolg te zijn. De geïnterviewden zijn uitermate positief over de familierechercheurs, bij uitstek over de politiemensen die de interactie met hen hebben. Emoties, vragen en inzichten kunnen delen met steeds dezelfde politiemensen, evenals het hebben van de rechtstreekse toegang tot de politie is daarbij van groot belang. Het vertrouwen in de politieorganisatie als geheel wordt voor een belangrijk deel bepaald door het vertrouwen in de familierechercheur. De beleving door de nabestaanden van het individuele contact met de politie naar aanleiding van de moord of doodslag is van doorslaggevende betekenis voor zowel de tevredenheid over het functioneren van de politie als het vertrouwen. Deze tevredenheid heeft betrekking op de individuele politiefunctionaris, maar wordt door de nabestaanden als het ware gegeneraliseerd naar de politie als instituut

61

Antwoord op de onderzoeksvragen Er is zowel sprake van een relatie tussen de opsporingsactiviteiten van de politie en het vertrouwen dat nabestaanden in de politie hebben als een relatie tussen deze activiteiten en het oordeel dat nabestaanden over het functioneren van de politie hebben. Opsporingsactiviteiten van de politie naar aanleiding van moord en doodslag hebben invloed op de beleving van nabestaanden. Dit wordt vooral bepaald door de waardering van de interactie tussen nabestaanden en individuele politiemensen. De daarmee samenhangende factoren worden gekenmerkt door dezelfde noties als die welke in positieve zin bijdragen in zowel het vertrouwen als de tevredenheid van de burger over het functioneren van de politie in het algemeen, namelijk zichtbaar en nabij, crimefighter en actieve wederkerigheid. Een opmerkelijke vaststelling, omdat deze factoren in diverse voorgaande onderzoeken vooral of meer exclusief zijn vastgesteld op hun werking binnen de zichtbare (blauwe) politiezorg. Diezelfde factoren blijken nu ook van doorslaggevende invloed te zijn als het gaat om de onderzochte opsporingstaken van de politie. Het is dus mogelijk om deze met politieblauwe activiteiten samenhangende factoren te integreren in de opsporingsactiviteiten van de politie.

–

–

–

Vertrouwen op macroniveau kan door de individuele diender niet rechtstreeks worden beïnvloed. De optelsom van alle goede ‘momenten van de waarheid’ levert echter wel een bijdrage aan vertrouwen in de politie als maatschappelijke institutie. Dit maakt dat iedere diender zich er van bewust moet zijn dat ieder moment van contact bepalend is voor de tevredenheid, en uiteindelijk ook het vertrouwen dat de burger heeft in de politie.

Het oordeel over het functioneren en vertrouwen blijkt sterk samen te hangen en wordt door dezelfde factoren beïnvloed. Opvallend is dat de geïnterviewden nauwelijks onderscheid aangeven tussen tevredenheid en vertrouwen. Het lijkt erop dat vertrouwen, zoals door ons gedefinieerd in het onderzoek, een concretere betekenis heeft voor de nabestaanden dan in de abstracte vraagstelling uit de literatuurstudie.

Aanbevelingen –

–

62

politie. Maak deze werkwijze niet ondergeschikt aan meer technocratische of juridische ontwikkelingen binnen de opsporing. Ga na in hoeverre de bevindingen van dit onderzoek een rol kunnen spelen bij het ombuigen van de neerwaartse spiraal van tevredenheid over de behandeling van (aangiften van) geweldsdelicten. Ga na in hoeverre eerdergenoemde relevante factoren een rol kunnen spelen met betrekking tot tevredenheid en vertrouwen in de volledige taakuitvoering van de politie. Integreer de gevonden aspecten niet alleen in werving, selectie en opleiding maar investeer blijvend in politiemensen middels beroepsvaardigheidstraining op dit punt.

Het is van groot belang dat de contacten met nabestaanden bij ernstige delicten als moord en doodslag worden onderhouden door speciaal aangewezen en opgeleide rechercheurs. Het is voor de politie van strategisch belang om deze werkwijze te verankeren in de aanpak van ernstige delicten, omdat deze werkwijze een belangrijke bijdrage levert aan wat voor de nabestaanden van belang is en wat voor hen mede bepalend is bij hun oordeelsvorming over de kwaliteit van het functioneren van de politie en hun vertrouwen in de 63

Colofon ‘Strategisch Leidinggevende Leergang 3: Politieleiders in Verbinding’ is een uitgave in de reeks ‘Blauwe Denkers’ van de School voor Politie Leiderschap (SPL). Deze reeks wil een podium zijn voor gedachten en meningen die binnen SPL-activiteiten tot stand zijn gekomen. Hoewel de uitgave verzorgd wordt door de SPL, ligt de verantwoordelijkheid voor de inhoud en de ingenomen standpunten bij de auteurs. De SPL, onderdeel van de Politieacademie, maakt zich sterk voor een leven lang mentaal fit blijven van zittende en toekomstige strategische leiders van Nederlandse en Europese politiekorpsen. Oktober 2007 Politieacademie – School voor Politie Leiderschap Rijksstraatweg 127 7231 AD Warnsveld Telefoon: (0575) 580057 Fax; (0575) 580099 E-mail: [email protected] Internet: www.spl.politieacademie.nl Blauwe denkers: Deelnemers SLL3, 2005 – 2007 mr. J. Boersma Unithoofd Nationale Recherche, KLPD mr. H.F.M. Bouwmeister Plv. diensthoofd DSRT, KLPD mr. H. van den Brink Plv. commandant KMAR, district Schiphol drs. E. van Harmelen Programmamanager Transport Security, KLPD R. van Heijningen Divisiechef Operationele Ondersteuning, politie Midden- en West-Brabant R.C. Huegen Bureauchef Hoefkade, politie Haaglanden drs. M.E. Kubbe Diensthoofd Levende Have, KLPD J. Overeem Secretaris Raad van Hoofdcommissarissen W.L.P. van Rooij Teamchef Velsen, politie Kennemerland ing. P.J. Rosenkrantz Directeur Mobiele Diensten, Vts Politie Nederland B.H.J. van Tol MPM Plv. chef Dienst Controle Infrastructuur Verkeer, politie Amsterdam-Amstelland M.L.M. van Tol Bureauchef Delft, politie Haaglanden drs. A. Vellinga Chef district Oost, politie Drenthe P.G. Verhofstad Hoofd FEZ, politie Gelderland-Zuid J. Weijermans BPA Commandant dienst brandweer, brandweer Huizen V.H.M. Wigmans Plv. chef District Utrecht-Zuid, politie Utrecht Correcties: Sylvia Rietman (SPL) Eindredactie: Angélique van Campen (Totaaltekst - Stolwijk) Foto omslag: Marcel van der Looy Vormgeving: Barlock Druk: Zijlstra

64