Podpora prodeje produktů Reebok určených na CrossFit

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE Fakulta tělesné výchovy a sportu

Podpora prodeje produktů Reebok určených na CrossFit Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Vypracoval:

Mgr. Josef Voráček

Matěj Oliva

Praha, duben 2015

Prohlašuji, že jsem závěrečnou bakalářskou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité informační zdroje a literaturu. Tato práce, ani její podstatná část, nebyla předložena k získání jiného nebo stejného akademického titulu.

V Praze, dne 10. 4. 2015 ………………………………… Matěj Oliva

Evidenční list Souhlasím se zapůjčením své bakalářské práce ke studijním účelům. Uživatel svým podpisem stvrzuje, že tuto Bakalářskou práci použil ke studiu a prohlašuje, že ji uvede mezi použitými prameny.

Jméno a příjmení:

Fakulta / katedra:

Datum vypůjčení:

Podpis:

______________________________________________________________________

Poděkování: Rád bych poděkoval Mgr. Josefu Voráčkovi za odborné vedení a spolupráci na praktických konzultacích mé bakalářské práce. Dále děkuji za užitečné informace, které mi poskytli Brand Activation and Trade Marketing manažerka společnosti Reebok Kristýna Palečková a odborný konzultant Ondřej Kratochvíl, který vlastní svoji společnost zaměřenou na fitness.

Abstrakt Název:

Podpora prodeje produktů Reebok zaměřených na CrossFit

Cíle:

Hlavním cílem práce bylo nastavení nové podpory prodeje pro kolekci produktů Reebok CrossFit, které má společnost ve svém portfoliu.

Metody:

V mé bakalářské práci jsem využíval nejrůznějších metod k analyzování informací a k jejich následné syntéze a vyhodnocení. Mezi využité analýzy jsem zařadil analýzu konkurence, BCG matici a SWOT analýzu.

Výsledky:

Výsledkem této práce byla nově nastavená podpora prodeje produktů řady Reebok CrossFit, která by mohla být implementována do reálného světa. Konkrétní podpora prodeje se týkala propojení odvětví hokejové divize, crossfitu a komunikačního nástroje event marketingu.

Klíčová slova:

Produkt, marketingová komunikace, podpora prodeje, analýza konkurence, BCG matice, SWOT analýza

Abstract Title:

Sales Promotion of Reebok Products for CrossFit

Objectives:

The main goal of this work was to set a new sales promotion for Reebok Cross-Fit collection of products, which company has in its portfolio.

Methods:

Different methods were used to analyze the information and its subsequent synthesis and evaluation. Among the used analyses were put competitor analysis, BCG matrix and SWOT analysis.

Results:

The work result is a newly selected product sales promotion of the Reebok Cross-Fit series that could be real-world implemented. This specific sales promotion regarded the connection of hockey division, cross-fit and event marketing promotion instrument.

Keywords:

Product, marketing communication, sales promotion, competition analysis, BCG matrix, SWOT analysis

OBSAH 1

ÚVOD ........................................................................................................................... 11

2

CÍLE A ÚKOLY ........................................................................................................... 12

3

2.1

Cíle ......................................................................................................................... 12

2.2

Úkoly ...................................................................................................................... 12

TEORETICKÁ VÝCHODISKA .................................................................................. 13 3.1

Produkt ................................................................................................................... 13

3.1.1 3.2

Sportovní produkt ........................................................................................... 13

Marketingová komunikace ..................................................................................... 13

3.2.1

Proces marketingové komunikace .................................................................. 14

3.2.2

Nástroje komunikačního mixu ........................................................................ 15

3.2.3

Integrovaná marketingová komunikace .......................................................... 16

3.2.4

Strategie marketingové komunikace ............................................................... 17

3.3

Podpora prodeje ..................................................................................................... 18

3.3.1

Formulace pojmu podpora prodeje ................................................................. 18

3.3.2

Účinnost podpory prodeje............................................................................... 21

3.3.3

Cíle podpory prodeje ...................................................................................... 23

3.3.4

Kontrola a měření výsledků podpory prodeje................................................. 23

3.3.5

Stádia nákupní připravenosti .......................................................................... 25

3.4

Event marketing ..................................................................................................... 26

3.4.1

Formulace pojmu event marketing ................................................................. 26

3.4.2

Zařazení event marketingu do komunikačního mixu ..................................... 27

3.4.3

Členění event marketingu ............................................................................... 29

3.4.4

Stanovení cílů event marketingu..................................................................... 29

4

5

3.4.5

Strategie event marketingu ............................................................................. 30

3.4.6

Plánování zdrojů ............................................................................................. 31

3.4.7

Utváření rozpočtu ........................................................................................... 32

METODOLOGIE ......................................................................................................... 34 4.1

Analýza konkurence ............................................................................................... 34

4.2

BCG matice ............................................................................................................ 34

4.3

SWOT analýza ....................................................................................................... 35

ANALÝZA KONKURENCE....................................................................................... 36 5.1

Tržní subjekty......................................................................................................... 36

5.1.1

Reebok International Ltd. ............................................................................... 36

5.1.2

Koncern adidas Group .................................................................................... 37

5.1.3

Nike Inc........................................................................................................... 39

5.1.4

Puma AG Rudolf Dassler Sport ...................................................................... 40

5.1.5

Under Armour Inc. .......................................................................................... 41

5.1.6

H&M ............................................................................................................... 42

5.2

Srovnávací kritéria a jejich definice ....................................................................... 42

5.2.1

Velikost ročního obratu .................................................................................. 43

5.2.2

Výše čistého zisku .......................................................................................... 43

5.2.3

Sortimentní skladba ........................................................................................ 44

5.2.4

Atraktivita sortimentu ..................................................................................... 44

5.2.5

Popularita značky - spojení značky se známou osobností či sportovci .......... 45

5.2.6

Distribuce ........................................................................................................ 45

5.2.7

Úroveň použitých technologií ......................................................................... 46

5.2.8

Inovace ve výrobě ........................................................................................... 47

6

5.2.9

Velikost společnosti ........................................................................................ 47

5.2.10

Výzkum a vývoj .............................................................................................. 48

5.2.11

Marketing ........................................................................................................ 48

5.3

Skoring model k analýze konkurence .................................................................... 49

5.4

Shrnutí .................................................................................................................... 52

BCG MATICE .............................................................................................................. 53 6.1

6.1.1

Hokejová divize .............................................................................................. 53

6.1.2

Fitness ............................................................................................................. 54

6.1.3

Sportovní obuv ................................................................................................ 55

6.1.4

Sportovní oblečení .......................................................................................... 55

6.1.5

Basketbalová obuv .......................................................................................... 55

6.2

7

Analýza strategických obchodních odvětví ........................................................... 53

Jednotlivé matice.................................................................................................... 56

6.2.1

Hvězdy ............................................................................................................ 57

6.2.2

Dojné krávy..................................................................................................... 57

6.2.3

Otazníky .......................................................................................................... 58

6.2.4

Bídní psi .......................................................................................................... 58

SWOT ANALÝZA ....................................................................................................... 59 7.1

Silné a slabé stránky ............................................................................................... 59

7.1.1

Silné stránky ................................................................................................... 59

7.1.2

Slabé stránky ................................................................................................... 61

7.2

Příležitosti a hrozby................................................................................................ 62

7.2.1

Příležitosti ....................................................................................................... 63

7.2.2

Hrozby ............................................................................................................ 64

8

NASTAVENÍ PODPORY PRODEJE PRODUKTŮ REEBOK PRO ODVĚTVÍ

CROSSFIT ............................................................................................................................ 66 8.1

9

Letní příprava hokejistů s CrossFitem ................................................................... 66

8.1.1

Průběh akce ..................................................................................................... 66

8.1.2

Datum a místo konání ..................................................................................... 67

8.1.3

Propagované produkty .................................................................................... 67

8.1.4

Nástroje podpory prodeje................................................................................ 68

8.1.5

Plánování zdrojů závěrečné sportovní akce .................................................... 69

ZÁVĚR ......................................................................................................................... 71

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .................................................................................. 73 SEZNAM GRAFŮ, SCHÉMAT A TABULEK ................................................................... 75 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................... 76

1 ÚVOD Sportovní odvětví CrossFit zaznamenalo v posledních letech vcelku slušný nárůst popularity a tím otevřelo prostor, který společnosti mohou využít ve svůj prospěch. Společnost Reebok tak učinila, když vytvořila kolekci produktů Reebok CrossFit. Do České republiky si tento fenomén našel výrazněji cestu až v nedávných letech, kdy se lidé rozhodli začít cvičit pro zlepšení kvality života. CrossFit se stal nejen velmi oblíbenou cvičící metodou pro zdravý životní styl, ale také módní záležitostí. Stále více lidí se snaží zapojit do nejrůznějších tréninkových skupin po celém světě, buď jen tak pro radost nebo za účelem překonání sama sebe a svých limitů. Společnost Reebok je v současnosti ve fázi přeměny svého zaměření, které je potřeba dostatečně propagovat a komunikovat okolnímu světu. Proto se společnost zaměřuje také na vytváření akcí, které propagují sportovní odvětví jako celek. Příkladem mohou být Reebok CrossFit Games nebo Reebok Spartan Race. V mé bakalářské práci se budu zabývat analýzou společnosti Reebok a jejích konkurentů, budu hodnotit nejrůznější kritéria, kterými například budou velikost ročního obratu, výše zisku, sortimentní skladba a jiné. Závěrečné shrnutí bude vytvořeno pomocí skoring modelu. Dále bude následovat vytvoření BCG matice, kde budu řešit jednotlivá odvětví, nikoli konkrétní produkty. Je to z toho důvodu, že jsem se rozhodl po podporu prodeje celé kolekce produktů Reebok CrossFit, nikoli pouze jednoho konkrétního výrobku. Výslednou analýzou, ze které bude vycházet podpora prodeje, bude SWOT analýza. Zde dojde k určení silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb, které jsou charakteristické pro společnost Reebok. Hlavním přínosem mé bakalářské práce bude posílení podpory prodeje produktů společnosti Reebok zaměřených na sportovní sekci crossfit. Podpory prodeje bych chtěl dosáhnout na základě vytvoření sportovní události, při které by docházelo jednak k prodeji produktů kolekce Reebok CrossFit, tak k zvyšování povědomí o sportu crossfit jako takovém. Následkem mé práce by měl být zvýšený zájem o produkty Reebok CrossFit a následné zvýšení tržeb, díky nárůstu prodejnosti. 11

2 CÍLE A ÚKOLY 2.1 Cíle Hlavním cílem mé bakalářské práce je vytvoření kampaně podpory prodeje produktů společnosti Reebok zaměřených na sportovní odvětví crossfit. Nejedná se o odstranění současné podpory prodeje, ale o posílení této podpory pro nově a dynamicky se rozvíjející crossfit. Své návrhy na podporu prodeje budu pravidelně konzultovat s Brand Activation and Trade Marketing manažerkou společnosti Reebok Kristýnou Palečkovou.

2.2 Úkoly Proto, abych dosáhl svého vytyčeného cíle, je potřeba delegovat práci na jednotlivé úkoly, které budu postupně řešit. Mezi tyto úkoly spadá: •

Analýza konkurence prostřednictvím mnou zvolených kritérií, která vyústí v závěrečný skoring model;

•

Vypracování BCG matice na základě řešení sportovních odvětví, která spadají do produktového portfolia společnosti Reebok;

•

Shrnutí předchozích analýz do SWOT analýzy;

•

Vytvoření samotného návrhu podpory prodeje, pomocí sportovní události.

12

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 3.1 Produkt Produktem lze rozumět hmotný i nehmotný statek, který je předmětem zájmu různých skupin spotřebitelů. Samotným produktem může být výrobek, služba myšlenka, ale i volební program a podobně. Z marketingového hlediska je pojem produkt vnímán v širším záběru, než v běžném životě. Produktem je označována celková nabídka zákazníkovi, to znamená nejen samotné zboží a služby, ale i další abstraktní či symbolické skutečnosti. Mezi tyto skutečnosti je možné zařadit prestiž výrobce, obchodní značku nebo kulturu prodeje. (8) 3.1.1

Sportovní produkt Sportovní produkt můžeme chápat, jako určitou modifikaci definice produktu jako

takového. Definice Čáslavové říká, že za „sportovní produkt lze považovat veškeré hmotné a nehmotné statky nabízené k uspokojování přání a potřeb zákazníků pohybujících se v oblasti tělesné výchovy a sportu.“1

3.2 Marketingová komunikace Marketingová komunikace je jednou ze složek marketingového mixu2, který můžeme zkráceně nazývat 4P3 nebo 7P4. Marketingová komunikace je považována přece jen za výraznější složku marketingového mixu s dopadem na společnost i podnikání, což dokazuje definice Heskové5. Ta definuje marketingovou komunikaci, jako „komunikaci, kterou používá podnik k informování, přesvědčování nebo ovlivňování dnešních nebo budoucích potenciálních zákazníků. Hlavní charakteristikou této komunikace je zprostředkování informací a jejich obsahového významu s cílem usměrňování mínění,

1

ČÁSLAVOVÁ, Eva. Management a marketing sportu. Praha: Olympia, 2009. 228 s. ISNB 978-80-7376150-9. 2 „Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu." KOTLER, Philip., ARMSTRONG Gary. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004, 864 s. ISBN 978-80247-0513-2. 3 4P - Produkt, cena, distribuce, propagace 4 7P - Produkt, cena, distribuce, propagace, lidé, prezentace, proces 5 HESKOVÁ Marie., Marketingová komunikace - součást marketingového mixu. Praha: VŠE, 2001. str. 22.

13

postojů, očekávání a způsoby chování spotřebitelů v souladu se specifickými cíli podniku.“ Marketingová komunikace může být také označována za propagaci nebo komunikační mix, v každém případě se jedná o stejný nástroj marketingového mixu. 3.2.1

Proces marketingové komunikace Hlavní funkcí marketingové komunikace je přenos určitého sdělení mezi zdrojem

sdělení a jeho příjemcem. Základní komunikační schéma je sestaveno z osmi samostatných prvků, kterými jsou: zdroj, sdělení, kódování, přenos, dekódování, příjemce, zpětná vazba a komunikační šumy. Schéma č. 1: Základní schéma komunikačního procesu

6

Ze schématu uvedeného výše je patrné, že přenos určitého sdělení není jednoduchou záležitostí. Veškerá marketingová komunikace začíná u zdroje. Zdrojem se rozumí společnost, která má potřebu informovat okolní svět. Svou potřebu uplatňuje pomocí sdělení, jehož obsahem jsou informace určené příjemci. Proto, aby společnost byla schopna komunikovat s okolním světem, je zapotřebí převést sdělení, které se zatím pohybuje na úrovni takzvaného vnitřního jazyka, do podoby, která bude schopna vyjádřit požadovanou kvalitu sdělení. Následně zdroj zakóduje sdělení do všeobecně používaného jazyka, který je srozumitelný okolnímu světu. Po zakódování nastává fáze přenosu. K přenosu se využívají nejrůznější přenosové soustavy, kterými mohou být například televize, internet a podobně. Poté musí příjemce dekódovat sdělení, které je velmi často rušeno takzvanými komunikačními šumy, zpět do vnitřního jazyka. Komunikační šumy, ať už nahodilé či 6

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Ostrava: Aleš Čeněk, 2005, str. 156. ISBN 80-86898-48-2.

14

záměrné, zkreslují komunikační sdělení. Poslední fází schématu je zpětná vazba, která je výslednou reakcí příjemce na prvotní sdělení. Kvalita, intenzita a vůbec forma marketingové komunikace je odlišná v závislosti na strategických či taktických cílech společnosti. V návaznosti na její závislost je potřeba upravovat jednotlivá sdělení podle charakteru příjemce, formy komunikace a podobně. Příjemcem sdělení mohou být nejrůznější skupiny lidí. Těmito skupinami lidí jsou především spotřebitelé, zástupci maloobchodů či velkoobchodů, akcionáři, společníci, média anebo široká veřejnost. Podstatou marketingové komunikace je vzbuzení zájmu potencionálních spotřebitelů, které bude doprovázené nákupem výrobků či služeb. K marketingové komunikaci je využíváno několika nástrojů. (19) 3.2.2

Nástroje komunikačního mixu Jak již bylo zmíněno, formy marketingové komunikace se mohou lišit. Samotná

propagace je uplatňována pomocí šesti hlavních komunikačních nástrojů: 1. Reklama – za reklamu se považuje jakákoliv placená forma neosobní prezentace a propagace produktů. 2. Podpora prodeje – různorodé, většinou krátkodobé, reklamní akce společnosti, které se snaží vyvolat tendenci si výrobek či službu vyzkoušet. 3. Události a zážitky – jejich účelem je vyvolání emocionální interakce spojené se společností či značkou. 4. Public relations a publicita – vztahy s veřejností a publicita jsou nedílnou součástí ochrany a propagace image jak společnosti, tak jednotlivých produktů. 5. Direct marketing – k přímé komunikaci se využívají prostředky jako pošta, elektronická pošta, fax, telefon, internet. Potencionální zákazníci jsou nabádáni k zpětné vazbě se společností. 6. Osobní prodej – jedná se o osobní setkání s potencionálním zákazníkem, za účelem prezentování určitého produktu. Veškeré nástroje komunikačního mixu lze rozdělit do skupin komunikace podle způsobu prodeje. První skupinou je osobní prodej. Osobní prodej se vyznačuje prezentací určitého výrobku nebo služby v přímém kontaktu s potencionálním spotřebitelem. Na druhé 15

straně existuje komunikace neosobní, kdy nedochází k přímému kontaktu se spotřebitelem. (2)(13) 3.2.3

Integrovaná marketingová komunikace Integrovanou marketingovou komunikací se nazývá proces efektivního využití,

kombinace jednotlivých nástrojů komunikačního mixu. Žádná propagace není maximálně efektivní, jestliže využíváme pouze jednoho typu komunikačního nástroje. Při vhodné kombinaci jednotlivých nástrojů dochází k zvyšování účinnosti komunikačního sdělení a tím i k dosažení vytyčených cílů společnosti. 3.2.3.1 Porovnání ATL a BTL komunikace Rozdílnost komunikace ATL7 a BTL8 spočívá v záběru jejího rozsahu. ATL komunikací, jindy nazývanou takzvanou nadlinkovou komunikací, se rozumí propojení komunikačního sdělení s příjemcem prostřednictvím masmédií. Tento typ komunikace probíhá například prostřednictvím billboardů, časopisů, internetu, novin, televize či rozhlasu. Naopak BTL komunikace směřuje přímo ke koncovému příjemci komunikačního sdělení a to prostřednictvím dopisu, e-mailu, telefonu, reklamních letáků a podobně. Proniknutím těchto dvou typů komunikace vzniká takzvaná komunikace TTL9, kterou můžeme také nazývat jako sjednocující komunikace nadlinkových a podlinkových prostředků. (24) Samotná podpora prodeje bývá velmi často doplňována ostatními nástroji komunikačního mixu, především pak reklamou a PR10. Důvodem je právě vytvoření integrované marketingové komunikace tak, aby bylo sdělení úspěšně předáno příjemci. (17) 3.2.3.2 Integrovaná marketingová komunikace podle životního cyklu produktu Každý produkt má určitou délku svého života na trhu. Tato délka je charakterizovaná takzvaným životním cyklem produktu. Životní cyklus produktu se skládá ze čtyř etap. První etapou je zavádění produktu. Při této etapě se využívá téměř všech nástrojů komunikačního mixu. Druhou etapou je etapa růstu, což znamená, že se produkt na 7

Above the line (ATL) - anglické spojení v doslovném překladu „nad hranicí“ Below the line (BTL) - anglické spojení v doslovném překladu „pod hranicí“ 9 Through the line (TTL) - anglické spojení v doslovném překladu „skrz hranici“ 10 Public relations (PR) - anglické spojení v doslovném překladu „vztahy s veřejností“ 8

16

trhu ujal a dohází k nárůstu jeho prodejnosti. V této situaci se nejčastěji využívá nástroje reklamy a PR. Podpora prodeje nabývá své významnosti při dosahování stádia zralosti, které je třetí etapou životního cyklu produktu. Závěrečnou etapou produktu je útlum, u kterého se snažíme o jeho připomenutí především pomocí reklamy. (23) 3.2.4

Strategie marketingové komunikace Popsali jsme si proces marketingové komunikace, její nástroje a typy a nyní bude

následovat popis strategií marketingové komunikace. Podle podkladů autora Paula Smithe se společnosti při propagaci řídí dvěma základními strategiemi. Strategií tahu a tlaku. 3.2.4.1 Strategie tahu Strategie tahu se prvotně zaměřuje především na vyvolání zájmu ze strany koncových spotřebitelů o koupi určitého výrobku. Zvýšení poptávky se snaží docílit společnosti zejména pomocí nástrojů reklamy a publicity. To vede k vyvolání zájmu koncových spotřebitelů, ti apelují na maloobchody, dále na velkoobchody a ty přenášejí tyto požadavky na společnosti potažmo výrobce výrobků. Schéma č. 2: Strategie tahu

11

3.2.4.2 Strategie tlaku Při používání strategie tlaku, se společnost snaží dodat produkt konečnému spotřebiteli pomocí využití distribučních kanálů. Strategie tlaku je takto nazývaná právě proto, že společnosti tlačí a přesvědčují prodejce, potažmo koncového spotřebitele o výhodách a kvalitách produkovaných výrobků. Tato strategie využívá především podpory prodeje a osobního prodeje. Jedná se spíše o velké společnosti se zabudovanou pozicí na trhu a kapitálovou silou, které si mohou dovolit využívat strategii tlaku. Můžeme říct, že strategie tlaku využívá opačného směru než strategie tahu. (17)

11

SMITH, Paul. Moderní marketing. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, str. 172, 518 s. ISBN 80-7226252-1.

17

Schéma č. 3: Strategie tlaku

12

3.3 Podpora prodeje Je jedním z prvků marketingového mixu, díky kterému můžeme přímo ovlivnit názory a chování spotřebitele. Toto ovlivňování je jedním ze základních cílů podpory prodeje a marketingové komunikace vůbec. 3.3.1

Formulace pojmu podpora prodeje Definice podpory prodeje je podle Pavlečka vymezována následovně: „Obecně

můžeme podporu prodeje charakterizovat jako proces zaměřený v první řadě na komunikaci a poskytování podnětů. Komunikace v tomto případě představuje jakoukoliv formu přesvědčování nebo transferu informací a podnět je praktickým motivem ke koupi produktu či služby.“13 Podporu prodeje můžeme dělit mezi tři formy podle zaměření na určitou cílovou skupinu. Těmito skupinami jsou zákazníci, obchodní organizace a obchodní personál. (6) 3.3.1.1 Podpora prodeje zaměřená na zákazníky Podpora prodeje u zákazníků může mít podobu dvou forem. Formy přímé a nepřímé. Přímá forma je charakterizovaná okamžitou odměnou spotřebitele po splnění zadaného úkolu, například splnění objemu nákupu výrobků. U nepřímé formy dochází ke sbírání bodů prostřednictvím jednotlivých nákupů. Nárok na odměnu vzniká po shromáždění a předložení určitého počtu bodů. Jako body můžou fungovat nejrůznější známky, samolepky, razítka, etikety a podobně. Mezi nejvyužívanější formy podpory prodeje zaměřeného na zákazníky patří podle Foreta následující:

12 SMITH, Paul. Moderní marketing. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, str. 172, 518 s. ISBN 80-7226252-1. 13 PAVLEČKA, Václav. Úvod do podpory prodeje. Marketing journal [online]. 2008 [cit. 2015-03-29].

18

•

Kupony - jsou prostředkem podpory prodeje, které umožňují koncovým spotřebitelům získat úsporu z maloobchodní ceny při nákupu produktů. Kupony většinou stimulují prodej produktu ve fázi zralosti nebo mohou zkracovat testovací dobu nové značky či produktů. Kupony bývají velice často přikládány k reklamním letákům či katalogům, kdy po jejich předložení dostane spotřebitel patřičnou slevu na produkt.

•

Odměny za věrnost - jsou vydávány prostřednictvím hmotných odměn, slev a jiných nejrůznějších odměn za spotřebitelovu loajalitu a pravidelný nákup produktů.

•

Prémie - prvkem, který navyšuje hodnotu produktů, je prémie. Ta navyšuje hodnotu produktu vnímanou spotřebitelem, o hodnotu přidanou, a to velmi často zcela zdarma nebo za symbolickou cenu.

•

Rabaty - jsou typem slevy z prodejní ceny, která vzniká při okamžitém splacení produktu. Slevu může zákazník obdržet ihned pří placení nebo takzvaně ex post po zaplacení prostřednictvím poukázky. Takovým příkladem může být poukázka na zboží v hodnotě 100 Kč při nákupu nad 1000 Kč.

•

Soutěžní a výherní loterie - zprostředkovávají spotřebitelům možnost další přidané hodnoty a to v podobě výhry - ať už zájezdu, jiného produktu, poukazu a dalších. Výhra v loterii je náhodným jevem a spotřebitel na tuto výhru nemá příliš velký vliv.

•

Veletrhy, prezentace a výstavy - se snaží propagovat, popřípadě rovnou prodávat zejména nové produkty. Veletrhy, prezentace a výstavy také mohou sloužit ke srovnání s konkurencí s její nabídkou a poptávkou po ní.

•

Vzorky produktů - jsou poskytovány zdarma spotřebitelům na vyzkoušení. Vzorky jsou forma propagace, která se setkává s nejlepší odezvou, zároveň je ale také nejúčinnější a také nejnákladnější formou propagace při uvádění nového produktu na trh. Slouží také jako zpětná vazba pro výrobce od spotřebitelů. Vzorky mohou být distribuovány prostřednictvím prodejen, přímého dodání domácnostem, pomocí časopisů a podobně. (6)

19

3.3.1.2 Podpora prodeje obchodu Podpora prodeje, která je poskytována obchodu, se podle Foreta provádí pomocí forem školení, udělování certifikátů a licencí a především finančních podpor. Právě finanční podpory rozeberu v následujících bodech mé práce podrobněji. •

Bezplatné zboží - tato materiální podpora se využívá zpravidla při uvádění nového produktu na trh nebo při uvádění celé nové společnosti. První zásoba zboží je poskytována zdarma na zapracování se do prodeje

•

Kooperativní reklama - je komunikované sdělení na lokální úrovni prostřednictvím místních médií. Jedná se tedy o reklamu, která je používaná společností pouze lokálně.

•

Kupní slevy - opět se používá především pro nové produkty, které se teprve zavádějí na trh.

•

Merchandising - funguje jako odměna za mimořádnou prezentaci a prodejní péči. Projevuje se například umístěním nabídky produktů na výrazně viditelné místo.

•

Obchodní seznamy - poskytují spotřebiteli informace o místech, kde si mohou produkt zakoupit. Obchodní seznamy propagují produkty pomocí tiskovin.

•

Obratová sleva - je používána jako forma propagace zvláště pro dlouhodobě naskladněné produkty.

•

Sleva u opakovaných odběrů (6)

3.3.1.3 Podpora prodeje obchodního personálu Podpora obchodního, lépe řečeno prodejního personálu, má za úkol motivovat prodejce ke zvýšeným výkonům. Podpora může nabývat forem školení, sezení, informačních přednášek, ale především soutěže mezi prodejci. Soutěže se mohou týkat objemu prodané produkce nebo získávání nových zákazníků. Důležité je umět nastavit pravidla takovýchto soutěží mezi prodejci, neboť velmi často dochází k neetickému chování prodejců. Takové chování může mít například formu přetahování stávajících zákazníků mezi jednotlivými prodejci prodávající stejný produkt za účelem výhry v interní soutěži. (6)

20

3.3.2

Účinnost podpory prodeje Podpora prodeje se podle Foreta stává účinnou ve chvíli, kdy jsou dodržovány tři

základní principy marketingové komunikace. Prvním principem je znalost a vymezení cílového trhu. Druhým principem je adresné oslovení cílového segmentu, odpovídající jeho hodnotám, zájmům a zálibám. Posledním principem je respektování identity společnosti. (6) Proto, aby byla kampaň podpory prodeje účinná, musí být vhodně nastavená, zajímavá, přesvědčivá, viditelná, spotřebitel, na kterého působí, by ji měl pochopit, ale hlavně v ní musí uvěřit tak, aby byl přesvědčen o koupi produktu. Podpora prodeje by neměla nikdy připustit snižování hodnoty značky. To znamená, že by se dlouhodobě neměly podporovat akce, jako jsou tři „kusy za cenu dvou“, kupony na slevu, a podobně. Tyto akce mohou krátkodobě zvýšit tržby, nicméně z dlouhodobého hlediska dochází ke snižování hodnoty značky z pohledu zákazníka. (17) Některé podpory prodeje mohou přitahovat takzvaně nevěrné spotřebitele, kteří kupují produkty pouze ve chvíli výhodné nabídky. Jakmile skončí akce na podporu prodeje, tito spotřebitelé přechází k jiné značce. Fenomén rychlého nárůstu a poklesu spotřebitelů při působení podpory prodeje, je zachycen na grafu č. 1. (17)

21

Graf č. 1: Vliv podpory prodeje na tržby v čase

14

3.3.2.1 Principy marketingové komunikace 1. Segmentace trhu -

je rozčlenění spotřebitelů do stejnorodých skupin se

srovnatelnými životními potřebami, sociálními podmínkami a ekonomickými možnostmi. Hlediska segmentace trhu jsou různorodá. Figuruje zde rozčlenění spotřebitelů podle geografické polohy, demografických meřítek, etnografických, fyziografických, psychotronických a podobně. (6) 2. Tržní zacílení - nebo světově používaný anglický termín targeting se dá označovat volba jednoho nebo několika tržních segmentů, na které se snaží společnost proniknout. (21) Jedná se tedy o konkrétní zaměření na určitý segment trhu. Ke každému zacílení se připravuje strategie nabídky pro pokrytí trhu. Tato strategie může nabývat tří podob: (6) •

Diferencovaný marketing - společnost vytváří jednotlivě diferencované nabídky pro různé segmenty. To znamená, že každý segment má svou vlastní specifickou strategii.

14

SMITH, Paul. Moderní marketing. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, str. 263, 518 s. ISBN 80-7226252-1.

22

•

Nediferencovaný marketing - zde společnost naopak používá pro veškeré segmenty jedinou strategii, bez ohledu na rozdílnost segmentů. Takto nastavená strategie se může využívat na trzích, které nejsou nasycené.

•

Koncentrovaný marketing - zcela závisí na vhodném výběru segmentu, kde je cílem získat velký podíl. (6)

3. Tržní pozice - nebo světově používané označení positioning je princip umístění produktu na trhu. Dále je tržní pozice určována pohledem na produkt ve srovnání s konkurencí ze strany zákazníka. Zjištění tržní pozice vzniká z vyhodnocení tří prvků, kterými jsou: •

Zákazník - zde se jedná především o analýzu potřeb a charakteristik, které vedou k zákazníkově segmentaci a zacílení.

3.3.3

•

Vnitřní zdroje společnosti

•

Analýza a diferenciace konkurence (21)

Cíle podpory prodeje Podpory prodeje bývají většinou krátkodobého charakteru. Od toho se odvíjejí

v tomto případě krátkodobé, neboli taktické cíle společnosti. Akce podpory prodeje může mít za následek dlouhodobý účinek v podobě budování přízně a loajality nových spotřebitelů k naší značce. Mezi základní cíle podpory prodeje můžeme zařadit: •

Doprodat přebytečné zásoby

•

Najít nové druhy produktů, které se dobře prodávají

•

Srovnat krok s konkurencí, popřípadě ji zastavit

•

Zvýšit tržby - základním motivem podnikání je maximalizace tržeb. V rámci cíle podpory prodeje se jedná o krátkodobé zvýšení tržeb. (17)

3.3.4

Kontrola a měření výsledků podpory prodeje Velmi důležitou zpětnou vazbou pro společnost jsou výsledky z měření a kontroly

podpory prodeje. Sledují se faktory jako změna tržeb, počtu spotřebitelů a podobně. U počtu spotřebitelů je velmi důležité zjistit, o jaký typ spotřebitele se jedná. Podle průzkumu z knihy Paula Smithe vyplývá, že existuje pět druhů spotřebitelů, kteří reagují na akce na podporu prodeje. Nejméně vděční jsou společnosti za takzvané přelétavé spotřebitele. Ti 23

totiž reagují pouze na akce podpory prodeje a po jejich skončení přecházejí opět k jiné značce. Dalšími typy spotřebitelů jsou spotřebitelé, kteří uspíší nákupní cyklus, spotřebitelé, kteří vytvářejí dodatečné tržby, přelétaví spotřebitelé a noví uživatelé produktů. Poslední skupinou jsou takzvaní beznákladový spotřebitelé, kteří si koupí produkt bez ohledu na akci podpory prodeje. Procentuální zastoupení spotřebitelů při akci na podporu prodeje vyjadřuje následující graf. Graf č. 2: Procentuální zastoupení spotřebitelů při akcích na podporu prodeje

15

Smysl měření a sledování výsledků podpory prodeje, je podle Smithe dvojí: 1. Řídit a upravovat probíhající kampaně 2. Zjišťovat, co fungovalo u předchozích podpor prodeje a následně tyto informace využít k sestavení podpory budoucí. (17)

15

SMITH, Paul. Moderní marketing. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, str. 281, 518 s. ISBN 80-7226252-1.

24

3.3.5

Stádia nákupní připravenosti Dalším krokem podpory prodeje je fáze nákupu. Této fázi, předcházejí dva procesy.

Prvním z nich je proces segmentace, zacílení a vymezení tržní pozice, o kterém jsem psal už dříve ve své práci. Druhým je proces, který poukazuje na jednotlivá stádia nákupní připravenosti. Tento proces je popsán v následujícím schématu. Schéma č. 4: Stádia připravenosti k nákupu

16

Prvním stupněm je vnímání spotřebitele, kde se spotřebitel seznamuje s výrobkem a všímá si propagačního sdělení. Druhým stupněm je pozornost. Zde se spotřebitel začíná o produkt více zajímat a soustředit se na něj. Třetím stupněm je fáze poznání, kdy začíná nabývat významnosti kvalita podpory prodeje. Při této fázi zajišťuje podpora prodeje především přenos informací o produktu a společnosti přímo k potencionálnímu spotřebiteli. Následně potencionální spotřebitel zaujme určité postavení vůči produktu. Postavení může být kladné či záporné. Dalším stupněm jsou preference. Zde se potencionální spotřebitel rozhoduje, zda upřednostní náš produkt před produktem konkurence. Předposledním stupněm je přesvědčení. U tohoto stupně je důležité potencionálního spotřebitele přesvědčit pomocí propagačního sdělení o koupi našeho produktu. Posledním stupněm je samotné 16

VYSEKALOVÁ, Jitka. Marketing: pro střední školy a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006, str. 201, 247 s. ISBN 80-716-8979-3

25

jednání se spotřebitelem při koupi produktu, ke které celý proces podpory prodeje směřuje. (23)

3.4 Event marketing Výsledným produktem mé bakalářské práce bude podpora prodeje produktů, kterou bych rád uskutečnil prostřednictvím sportovní akce. Proto jsem se rozhodl zahrnout do teoretických východisek i pojem event marketing. 3.4.1

Formulace pojmu event marketing Vymezení pojmu event marketing, není jednoduchou záležitostí. Autor Petr Šindler,

definuje pojem následujícím způsobem. „Pod pojmem event marketing rozumíme zinscenování zážitků stejně jako jejich plánování a organizování rámci firemní komunikace. Tyto zážitky mají za úkol vyvolat psychické a emocionální podněty zprostředkované uspořádáním nejrůznějších akcí, které podpoří image firmy a její produkty.“17 Z průzkumu, který uspořádala v roce 1996 německá agentura Vok Dams, se potvrzuje myšlenka složitosti definování pojmu event marketing. Průzkum proběhl na německé půdě mezi marketingovými odborníky, kteří měli určit asociace spojené s pojmem event. (20)

17

ŠINDLER, Petr. Event marketing: jak využít emoce v marketingové komunikaci. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, str. 22, 236 s. ISBN 80-247-0646-6

26

Graf č. 3: Asociace spojené s chápáním pojmu event

18

Dalším, kdo se snaží pojem definovat, je Paul Smith, který jej vyjadřuje pomocí jednoduché rovnice. EVENT MARKETING = EVENT + MARKETING (17) 3.4.2

Zařazení event marketingu do komunikačního mixu Event marketing bývá většinově považován za součást komunikačního mixu a to

především z důvodu propojení a spolupráce s ostatními nástroji propagace. Podle Smithe patří k hlavním důvodům, které přispívají k názoru zapojení event marketingu do komunikačního mixu, následující body. •

Event marketing zvyšuje synergický efekt v komunikaci - při propagaci se využívá nejrůznějších komunikačních nástrojů. Jejich vhodnou kombinací se zvyšuje požadovaný účinek sdělení a celkové komunikace se spotřebitelem.

•

Event marketing nedokáže existovat samostatně - event marketing nemůže fungovat samostatně a jeho využití má smysl pouze ve chvíli, kdy je propojen s ostatními komunikačními nástroji

18

VOK DAMS. Trend Event – Ergebnisse einer Umfrage. Studienbericht. Wuppertal: Vok Dams, 1996.

27

•

Integrace komunikace snižuje celkové náklady - event marketing je finančně velice náročný. I proto je snaha zařadit event marketing do celkové komunikace a zvýšit tak efekt při nižších nákladech prostřednictvím multiplikačního efektu.

3.4.2.1 Účinek event marketingu Jednotlivé nástroje komunikace se používají v odlišných případech, při odlišně stanovených cílech. Tento fakt dobře zachycuje následující graf, který v závislosti na čase a cíli, rozčleňuje jednotlivé nástroje komunikace do čtyř kvadrantů. Z grafu je patrné, že event marketing působí jak krátkodobě tak dlouhodobě v závislosti buďto na budování image, nebo na akční komunikaci. V grafu je také zakomponovaná podpora prodeje, kterou jsem řešil v předchozí části mé bakalářské práce. Graf č. 4: Portfolio komunikačních nástrojů podle účinku komunikace

19

19

KINNEBROCK, W. Integriertes Eventmarketing – vom Marketing-Erleben zum Erlebnismarketing. Wiesbaden, Forkel Verlag, 1993.

28

3.4.2.2 Integrace event marketingu a podpory prodeje Jednotlivé kroky podporující podej, jsou zajišťovány především pro dosahování vytyčených taktických cílů. Event marketing může být jedním ze stěžejních kroků právě při naplňování těchto cílů. Propojení event marketingu a podpory prodeje může probíhat několika způsoby. Prvním z nich je uspořádání malého eventu přímo v kamenné prodejně s příslušnou dekorací a místem, kde si spotřebitelé mohou produkt vyzkoušet. Další možností jsou uspořádané open - air koncerty či jiné akce, které po skončení zanikají a opouštějí prostory. (20) 3.4.3

Členění event marketingu Event marketing lze podle Šindlera rozčlenit do pěti základních skupin.

1. Event marketing využívající příležitosti - využívá příležitostných událostí jako jsou výročí, oslava firemního úspěchu a další, a spojuje je s komunikačním sdělením společnosti 2. Značkový (produktový) event marketing - využívá aktivit vyúsťující k začlenění značky nebo produktu do emocionální roviny. Takovýto event marketing buduje vztah příjemce sdělení k dané značce. 3. Imagový event marketing - image zvoleného místa má totožnou charakteristiku jako image společnosti. 4. Event marketing vztažený k know - how - je závislý především na své jedinečnosti. Na takové akci bývají velmi často představovány technologie nebo produkty, které ve svém portfoliu nemá nikdo jiný. 5. Kombinovaný event marketing - je formou kombinace různých typů event marketingu. (20) 3.4.4

Stanovení cílů event marketingu Stanovování cílů u event marketingu je stejně důležité jako u jiných způsobů

marketingové komunikace. Cíle musí být reálné a dosažitelné. Šindler rozděluje cíle event marketingu na tři hlavní skupiny, kterými jsou kontaktní cíle, komunikační cíle a finanční cíle. 29

3.4.4.1 Kontaktní cíle Kontaktní cíle mají za úkol vytvořit pomoci jednotlivých eventů vazbu mezi koncovým spotřebitelem, jakožto zvolenou cílovou skupinou, a značkou nebo produktem. Kritéria pro definování kontaktních cílů jsou: •

Celkový počet pozvánek

•

Celkový počet potvrzených účastí

•

Celkový počet účastníků (20)

3.4.4.2 Komunikační cíle Event marketing se snaží vyvolat změnu chování skrz emocionální prožitek. Z tohoto důvodu jsou komunikační cíle důležitými faktory pro úroveň a způsob komunikace. Šindler rozděluje komunikační cíle ze dvou hledisek. Podle směru působení na interní, směrem dovnitř podniku a externí, směrem vně podniku. Podle psychologického působení: •

Kognitivně orientované - oslovují náš rozum

•

Afektovaně orientované - vycházejí z emocionální roviny (20)

3.4.4.3 Finanční cíle Podle Šindlera se finančními cíli rozumí především dodržování stanoveného rozpočtu, zisky z komplementárních služeb a merchandisingu, namísto hospodářských ukazatelů, jakou jsou růst zisku a obratu nebo výší tržního podílu. (20) 3.4.5

Strategie event marketingu Úspěšné realizování event marketingu se odvíjí od spolehlivě nastavené strategie,

kterou Bruhn definuje v šesti dimenzích: 1. Objekt event marketingu - objektem může být značka, kolekce produktů nebo celá společnost 2. Sdělení event marketingu - důležité je stanovení konkrétního sdělení, od kterého se bude event odvíjet. 30

3. Cílové skupiny event marketingu - zde jde především o počet cílových skupin a jejich velikost. Cílové skupiny se mohou dělit do dvou skupin: a. Zákazník - zde se jedná především o analýzu potřeb a charakteristik, které vedou k zákazníkově segmentaci a zacílení. b. Vnitřní zdroje společnosti 4. Intenzita eventů - stanovení délky a intenzity eventů. Existují dvě strategie intenzity: a. Strategie koncentrace - méně eventů, nicméně hodně intenzivní b. Strategie diverzifikace - hodně eventů, avšak navzájem odlišných 5. Typologie eventů - výběr jednotlivých typů eventů. 6. Inscenace eventů - vlastní organizace eventů, důležitá je kreativita, jedinečnost, neopakovatelnost a zvláštnost (4) 3.4.6

Plánování zdrojů Jedním z dalších kroků úspěšně zvládnuté sportovní akce je naplánování potřebných

zdrojů, které jsou také důležité pro následné určení celkového rozpočtu na danou sportovní akci. Existují tři skupiny zdrojů: •

Hmotné zdroje

•

Lidské zdroje

•

Finanční zdroje

3.4.6.1 Hmotné zdroje Za hmotné zdroje lze považovat prakticky jakékoliv použité hmotné prostředky, které jsou důležitou součástí připravované sportovní akce. Bez těchto prostředků, by akce nemohla být realizována. Mezi hmotné zdroje můžeme zařadit prostory pro sportovní akci, nářadí a náčiní, elektrotechniku, ubytovací prostory a mnoho dalších. (20) 3.4.6.2 Lidské zdroje Mezi lidské zdroje můžeme zařadit organizační strukturu, která zajišťuje danou sportovní akci. Jedná se o veškeré pracovníky, kteří se podílejí na vedení a řízení ostatních lidí, zajišťují občerstvení, připravují samotná sportoviště a další. Při volbě struktury lidských zdrojů pro zajištění sportovní akce je třeba brát ohled na: 31

•

Počet dostupných interních zaměstnanců a jejich znalosti a zkušenosti.

•

Rozplánování celkového počtu pracovníků a pracovních pozic.

•

Rozhodnutí využití externích pracovníků a odborníků v oboru.

•

Záložní plán v podobě náhradníků současné pracovní síly. (20)

3.4.6.3 Finanční zdroje V neposlední řadě je třeba určit, finanční zdroje sportovní akce. Na každou událost je třeba mít dostatečně velké finance k jejímu uskutečnění. Zdroje financí se plánují ve vztahu ke zvolené strategii podpory prodeje. Toto plánování je velice důležité a mělo by se zajistit s dostatečnou časovou rezervou. (20) 3.4.7

Utváření rozpočtu Event marketing patří z hlediska financí k těm nejnáročnějším komunikačním

nástrojům, a proto je vytvoření rozpočtu nutnou podmínkou realizace sportovní akce. Rozpočet nelze stanovit přesně do poslední koruny. Důvodem jsou proměnlivé položky v rozpočtu, které je velmi těžké přesně stanovit. I proto jsou rozpočty utvářený rámcově s maximální rozpočtovou hranicí, přes kterou by se jednotlivé položky neměly dostat. Důležitou součástí rozpočtu je i jeho průběžná kontrola v průběhu vytváření sportovní akce. (20) Podle Bruhna probíhá stanovení rozpočtu ve třech následujících fázích. 1. Předložení celkového rozpočtu 2. Schválení celkového rozpočtu 3. Rozdělení celkového rozpočtu (viz schéma č. 5) a. Věcného b. Časového (4)

32

Schéma č. 5: Základní dělení rozpočtu event marketingu

20

20

BRUHN, M. Kommunikationspolitik. Grundlagen der Unternehmenskommunikation, Bedeutung – Strategien – Instrumente. München, Verlag Vahlen, 1997.

33

4 METODOLOGIE Pro nastavení podpory prodeje produktů Reebok je nutné zajistit informace, které následně budu moci využít pro nastavení nové podpory prodeje. Informace budu zjišťovat pomocí kvalitativních výzkumů. Mezi tyto výzkumy zařazuji analýzu konkurence, BCG matici zaměřenou na odvětví a nikoli na jednotlivé produkty a závěrečnou SWOT analýzu.

4.1 Analýza konkurence Analýza konkurentů slouží společnosti k rozpoznávání výhod a nevýhod vůči svým soupeřům. Podle autorky Martiny Blažkové je analýza konkurentů „důležitou částí plánovacího procesu. Firma identifikuje své přímé konkurenty, ale také nepřímé a potencionální konkurenty. Některé firmy si myslí, že sledovat konkurenci není potřeba, jiné firmy to naopak se sledováním konkurentů a jejich akcí přehánějí. Zbylá část firem má dobrý přehled o konkurentech, občas kopíruje jejich pohyby a reaguje na změny. Je třeba mít rozumnou míru.“21 V analýze konkurence se zaměřuji na konkurenty Nike, Adidas, Puma, Under Armour a H&M. Srovnání konkurentů bude probíhat na základě stanovených kritérií, která i s hodnotící škálou budu zmiňovat v samotné analýze konkurence v praktické části. Vše následně vyvrcholí v takzvaný skoring model, který představuje závěrečné srovnání konkurence.

4.2 BCG matice BCG matice je jedna z metod, která je využívána během situační analýzy pro zhodnocení situace uvnitř společnosti. Cílem Bostostonské matice je rozeznat, které jednotky mají velký potenciál pro budoucí využití, a naopak které pouze zbytečně čerpají peněžní prostředky společnosti. BCG matice poukazuje na souvislost mezi tržním podílem jednotky a mírou růstu daného trhu. Po analyzování jednotlivých složek, dochází k sestavení matice a následnému rozdělení podniku na jednotlivé SBU (strategické obchodní jednotky). Tyto jednotky jsou součástí 21

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Grada Publishing a.s., 2007, str. 61, ISBN 978-80-247-1535-3

34

portfolia společnosti. Podle matice jsou jednotky rozděleny do čtyř kvadrantů BCG matice, kterými jsou hvězdy, dojné krávy, otazníky a bídní psi. Jednotlivé kvadranty se vyznačují rozdílným podílem na trhu a mírou růstu trhu. (9) (14)

4.3 SWOT analýza SWOT analýza je všeobecně vnímaná za koncepční rámec pro systematickou analýzu, která je zaměřená na identifikaci klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení společnosti. Jedná se o syntézu analýzy vnitřních a vnějších faktorů podniku. SWOT analýzu lze také chápat jako analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. (18) V mém případě bude SWOT analýza vycházet z předešlých analýz, analýzy konkurence a maticové BCG analýzy.

35

5 ANALÝZA KONKURENCE V této části mé bakalářské práce jsem se zabýval analýzou jednotlivých konkurentů společnosti Reebok International Ltd. Správná identifikace konkurentů byla základním předpokladem pro bezproblémové fungování společnosti v závislosti na nejrůznějších rozhodnutích. Analyzované konkurenční subjekty byly vybírány z trhu sportovního oblečení, neboť právě tento trh byl prozatím hlavním cílovým trhem společnosti Reebok International Ltd. Nejprve detailně představuji vlastní společnost, jednotlivé konkurenty a jejich specifika. Dále jsem se zabýval zhodnocením srovnávacích kritérií a jednoduchým scoring modelem.

5.1 Tržní subjekty Zde jsem řešil především hlavní konkurenty na celosvětovém trhu sportovního oblečení. Jedná se o značky Reebok, Adidas, Nike, Puma, Under Armour a H&M. 5.1.1

Reebok International Ltd. Reebok byl dceřinou společností vyspělého německého koncernu adidas Group,

která působila především na trhu se sportovním oblečením a obuví. Dalším zajímavou divizí bylo odvětví ledního hokeje, kde však Reebok v roce 2014 vyhlásil sloučení značek Reebok-CCM do jedné společné. Ta nadále bude vyrábět stejnou sérii produktů, avšak vystupovat bude pouze pod označením CCM.22 Důvodem byl relativně malý tržní podíl, kde dominantní postavení sehrála společnost Bauer, která v roce 2014 držela 54% tržního podílu. Značky Reebok a CCM vlastnily dohromady 28% trhu. Hlavním důvodem byl ale fakt, že situace byla pro společnost finančně neúnosná, a proto bude docházet k postupnému sloučení těchto dvou značek do jedné značky. Ne vždy byla společnost Reebok pod křídly adidas Group. Dějiny společnosti se datují od roku 1890. Tehdy začal Joseph Williams Foster vyrábět nový typ bot. Tyto boty se nazývaly tretry a měly atletům umožnit dosažení lepších sportovních výsledků. Díky

22

Příloha č. 1: Srovnání produktů Reebok a CCM Ribcor

36

vysoké kvalitě a pečlivé ruční práci si získaly tretry značky Reebok velkou oblibu a byly prodávány do celého světa. Značka Reebok získala název podle druhu africké gazely. Reebok si klade za cíl vyrábět oblečení, které zákazníkům dokonale sedí, je pohodlné a vyhovuje jejich potřebám. Výrobky značky Reebok jsou vyráběny moderními výrobními technologiemi a z kvalitních materiálů se stále zdokonalovanými střihy. V roce 2014 byla společnost donucena k přestavbě své image. Poprvé, za stodvacetiletou historii značky, změnil Reebok své logo. Nyní jej nahradí červený trojúhelník Reebok delta, který má znázorňovat tři složky sportu – fyzickou, mentální a sociální. S nově příchozím logem se Reebok rozhodl zaměřit svou pozornost od profesionálních sportovců k více volnočasovým aktivitám, kterými jsou především fitness, dále pak jóga, tanec a aerobic. Značka se spojila s distributorem populárních cvičebních programů Less Mills, na které má v České republice licenci síť fitness center Holmes Place. Tuto strategii začal Reebok připravovat v roce 2012, kdy oživil marketing zaměřený na fitness. Dalším důvodem přeměny image byla i nepříliš valná pověst značky, ke které určitě nepřispěly ani soudní spory se spotřebiteli. 5.1.2

Koncern adidas Group Dalším tržním subjektem, kterým jsem se zabýval, byl koncern adidas Group. Ten

byl tvořen značkami adidas Sport Performance, adidas Originals & Sport Style, Five Ten, Rockport, a značkami působícími v golfovém prostředí TaylorMade, adidas Golf, Adams Golf a Ashworth. Koncern se svou celosvětovou působností řadil mezi ty největší na světě. Pro přehlednost zde nejsou zahrnuty značky Reebok a Reebok-CCM Hockey, a to z toho důvodu, že společnost Reebok byla samostatně rozebrána již dříve v mé práci i se svou hokejovou divizí. Společnost adidas vznikla v Německu na počátku 20. Století a jejími zakladateli byli bratři Dasslerové. Tito sourozenci se však v roce 1948 rozešli ve zlém, a každý založil svou vlastní značku. Jeden značku adidas a druhý značku Puma. Obě pocházely z města Herzogenaurach v Bavorsku, každá však byla z jiné strany řeky. adidas, byl druhým největším výrobcem sportovního oblečení a obuvi na světě. Na evropské půdě se snažil udržet si postavení lídra, kde mu ale šlapala na paty společnost 37

Nike, které podíl na evropském trhu rostl. Hlavní výzvou pro adidas tedy nadále zůstává boj s hlavním rivalem, americkou firmou Nike. Čistý zisk německého výrobce sportovního oblečení a obuvi adidas v roce 2014 klesl o více než 40 % na 539 mil. dolarů. Na hospodářské výsledky podniku měl negativní dopad, mimo jiné, i prudký pokles kurzu ruského rublu. Společnost v březnu letošního roku oznámila, že letos počítá s růstem čistého zisku z běžné činnosti o sedm až deset procent. I přes pokles čistého zisku, tržby adidasu v roce 2014 stouply o více než dvě procenta na 15,95 mld. dolarů a letos firma očekává jejich další růst. „Vykážeme růst tržeb u všech svých značek, navzdory geopolitické krizi na Ukrajině“23, podotkl generální ředitel podniku Herbert Hainer. Rusko, které patřilo mezi největší trhy adidasu, se v důsledku ukrajinské krize stalo terčem sankcí ze strany západních zemí. Tyto sankce, společně s poklesem cen ropy, tlačily ruskou ekonomiku do recese. Německý výrobce sportovního oblečení do budoucna doufá, že se mu v příštích pěti letech bude dařit zvyšovat zisk a tržby. Dosáhnout toho firma chtěla zaměřením se na prodej v "šesti hlavních světových městech" a posílením přímého prodeje zákazníkům. Představitelé druhého největšího výrobce sportovního oblečení na světě uvedli, že se zaměří především na rozvoj prodeje v Los Angeles, New Yorku, Londýně, Paříži, Šanghaji a Tokiu. Společnost chce v následujících pěti letech dosahovat meziročního vysokého jednociferného tempa růstu tržeb po vyloučení kurzových vývojů. Čistý zisk chce adidas každý rok zvýšit asi o 15 %. Zároveň společnost plánuje, že přes své vlastí prodejní kanály zákazníkům prodá celkem 60 % svého zboží ze zhruba poloviny v roce 2014. Tržby adidasu z internetového prodeje by se do roku 2020 měly zvýšit na více než 2 mld. dolarů, ze 464 mil. doalrů v roce 2014.

23

ADIDAS GROUP. Make a difference. [online]. 2015 [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.adidasgroup.com/media/filer_public/2b/2f/2b2fd619-5444-4ee8-9c07-baa878d658c4/2014_gb_en.pdf.

38

5.1.3

Nike Inc. Společnost Nike byla americká firma sídlící ve státě Oregon.

Byla největším

světovým návrhářem, prodejcem a distributorem originální sportovní obuvi, oděvů, vybavení a doplňků pro řadu sportů a pohybových činností. Prezidentem firmy Nike byl Mark Parker, který byl na své pozici od roku 2006. K 31. květnu 2013 zaměstnával Nike přibližně 48 000 zaměstnanců včetně brigádníků. Logo firmy vzniklo v roce 1971 a bylo navrženo Carolyn Davidson, studentkou grafiky na portlandské univerzitě. Studentka byla placena od pracovní hodiny částkou 2 dolary za hodinu práce. V současné době cena značky Nike přesahuje 12 mld. dolarů. Logo v současnosti představovalo křídlo řeckých bohů. Název značky byl totiž odvozen od jména řecké okřídlené bohyně vítězství Niké. Poprvé se logo objevilo na scéně roku 1971. Mezi dceřiné společnosti vlastněné firmou Nike patřily například Converse, Bauer Nike Hockey nebo Umbro, jež výrazně přispívaly k celkovým tržbám firmy. Poprvé se na prodejní pulty dostaly boty Nike v roce 1972 a odstartovaly tak dráhu úspěšně a světoznámé značky. Nike byla v současnosti jednou z nejúspěšnějších sportovních značek na světě, která zasahuje do všech možných sportů. Na vrchol značku Nike především dostali šampioni a jedničky ve svém sportu. Získali důvěru právě k těmto sportovním produktům a byli přesvědčeni, že jim tyto výrobky pomáhají dosahovat lepších výsledků. Mezi nejznámější patřili Michael Jordan, Tigger Woods, Roger Federer a další. Čistý zisk amerického výrobce sportovního oblečení a obuvi Nike vzrostl v posledním čtvrtletí jeho finančního roku v meziročním srovnání o 16 % na 791 mil. dolarů. Firma v březnu letošního roku ve výsledkové zprávě uvedla, že těžila z vyšší poptávky po svém oblečení a po basketbalové a běžecké obuvi. Tržby společnosti za tři měsíce do konce února stouply o sedm procent na 7,46 mld. dolarů. Globální objednávky na její produkty na období od března do července vzrostly o 11 %.

39

5.1.4

Puma AG Rudolf Dassler Sport Jak jsem již zmínil, i tato firma pocházela z evropské produkce a to přímo z

Bavorska, stejně jako společnost adidas. Opět zde byl faktor nestabilních měn a těžší konkurenceschopnosti vůči americké firmě Nike. Společnost Puma patřila v současnosti k největším firmám produkujícím sportovní obuv a sportovní vybavení. Působí ve více než 80 zemích světa a zaměstnávala bezmála 10 000 lidí. Hlavní strategií společnosti bylo úspěšné spojování prvků sportu, životního stylu a módy za účelem stát se nejžádanější sportslifestyle brand - sportovní značkou na světě. Czech Puma Dassler s.r.o., byla založena v roce 2001 s cílem, vytvořit v České republice zázemí pro rozvoj maloobchodních značkových prodejen a velkoobchodní prodej klientům společnosti. PUMA měla dlouhodobý cíl: být nejvyhledávanější společností v oblasti sportovního a lifestylového oblečení. K dosažení tohoto cíle využívá maximálně své prostředky a zkušenosti, aby zákazníkům poskytovala inovativní výrobky, které v sobě spojují svět sportu, lifestylu a módy. Ve všem co dělala, se snažila o čestný, pozitivní a kreativní postup. Byla propagátorkou programů PUMA Safe, který byl zaměřený na životní prostředí a sociální problémy, PUMA Peace, který podporoval celosvětový mír a PUMA Creative, kde podporovala umělce a kreativní organizace. Právě díky těmto faktorům nacházela čím dál tím více oblíbenosti u nejen evropského obyvatelstva. Společnost Puma je dnes nejznámější pro její fotbalovou obuv. Německý výrobce sportovního oblečení a obuvi Puma ve čtvrtém čtvrtletí roku 2014 utrpěl nečekanou ztrátu. Na hospodaření společnosti se projevil silnější kurz amerického dolaru. Firma očekává, že silnější americká měna a výkyvy ve směnných kurzech budou na jejích výsledcích patrné i v tomto roce. Čistá ztráta za poslední tři měsíce loňského roku dosáhla 5,06 mil. dolarů po ztrátě 126,7 mil. dolarů ve stejném období před rokem. Trhy předpokládaly, že společnost vykáže čistý zisk sedm milionů dolarů. Puma skončila v červených číslech i přesto, že jí tržby stouply o 7,5 % na 826,1 mil. dolarů. Slušný odbyt zaznamenala především v Severní a v Jižní Americe, které se na celkových tržbách podílí zhruba třetinou.

40

Odvětví sportovního oblečení získává podstatnou část výrobků od dodavatelů v Asii, s nimiž jsou kontrakty uzavřené v amerických dolarech. Puma uvedla, že pocítila i slabší ruský rubl a výkyvy v kurzech polského zlotého a mexického a argentinského pesa. Společnost nyní plánovala zvýšit ceny a podniknout další opatření, aby nepříznivý vliv směnných kurzů co nejvíce zmírnila. Puma byla čtvrtým největším světovým výrobcem sportovního oblečení a obuvi za americkou firmou Nike, německým adidasem a jeho dceřinou společnosti Reebok. Reputaci Pumy pošramotil exkurz do oblasti módy. Společnost sice propagovaly hvězdy první kategorie, jako sprinter Usain Bolt, přesto se jí dlouhodobě nedařilo. Proto v poslední době procházela rozsáhlou reorganizací a masivně utrácela za marketing, aby se pokusila obnovit svou pověst značky pro výkonnostní sport. Reorganizace zahrnovala hlavně zúžení sortimentu, rušení prodejen a omezení sponzorských aktivit. 5.1.5

Under Armour Inc. Under Armour patřila mezi špičkové značky používající nejnovější technologie

materiálů regulující teplo, které vám zajistí maximální pohodlí i při náročném sportovním výkonu. Under Armour byl neodmyslitelnou součástí profesionálních sportovních odvětví, jako byly americký fotbal, lední hokej, fotbal, baseball, florbal, volejbal a mnoho dalších. Značka Under Armour byla na dobré pozici získat si stejnou oblibu v ČR, jako si získala za krátkou dobu v USA, kde doslova převálcovala všechny přední, světově známé sportovní značky a stala se tak nedílnou součástí každého sportovce. Under Armour byla velice oblíbenou značkou v USA, kde také vznikla. Under Armour využívala především vlastní technologie jako Cold Gear (oblečení na zimu), které udržuje teplo, ale při tom odvádí tělesnou vlhkost z pokožky, urychluje schnutí a zlepšuje pohyblivost. Dále využívala Heat Gear technologii (oblečení na léto a do vnitřních prostorů), která pokožku chladí a udržuje v suchu i při extrémních teplotách. Funkce Outdoor Control - anti-zápachová technologie zabraňuje růstu bakterií. V neposlední řadě Under Armour využívala také technologii nazvanou UPF Ultraviolet protection, která chrání pokožku před slunečním zářením a tím zabraňuje jejímu předčasnému stárnutí. Všechny tyto technologie si Under Armour vyvíjela sama.

41

Společnost kladla důraz na kvalitu, nikoliv kvantitu, svých produktů v portfoliu. Proto se do budoucna očekává stále silnější nárůst tržeb a to zejména v segmentu obuvi. Tato značka kladla za svůj největší cíl, aby se stala globální značkou, která může soutěžit s většími soupeři jako Nike a adidas, respektive Reebok. 5.1.6

H&M H&M založil v roce 1947 Švéd Erling Persson pod jménem Hennes (to ve švédštině

znamená „její“). Inspiroval se ve Spojených státech a jeho cílem bylo vytvořit obchodní řetězec, který by se vyznačoval vysokým obratem a nízkými cenami. Ke konci 20. Století vzrostl nárůst výroby a prodeje sportovního oblečení značky. Tato sekce se stala jednou z důležitých a pro značku velice významnou zejména v posledních letech. K velkému boomu sportovního oblečení značky H&M v ČR, přispělo i sponzorování nejlepšího českého tenisového hráče Tomáše Berdycha. Firma na českém trhu vykazovala neustále zvyšující se zisky. Přesto se však nestala konkurentem největších firem v tomto odvětví. Profitovala zejména na dětské sportovní sekci, která imituje produkty větších firem a cenově se tudíž stává dostupnější. Celkové tržby ze sportovní sekce vzrostly v posledních dvou letech o 42%.

5.2 Srovnávací kritéria a jejich definice V následující části vysvětluji výběr srovnávacích kritérií, jejich definici a systém hodnocení. Jednotlivá kritéria byla sestavena na základě konzultací s odborníky, pohybujícími se okolo společnosti Reebok. Výsledkem bylo vytvoření skoring modelu pro analýzu konkurence. Stupnici hodnocení jsem rozdělil do tří základních částí - špatné, střední, dobré, které následně dělím na další tříbodovou stupnici, kde jeden bod vždy odpovídá jedné třetině základní části. Celkové rozmezí bodů u jednoho konkrétního kritéria bylo jedna až devět bodů. Čím více bodů daná společnost zaznamenala, tím lepší pozici vůči konkurentům měla.

42

5.2.1

Velikost ročního obratu Velikost ročního obratu byl jedním z ekonomických ukazatelů, který jsem si zvolil

jako srovnávací kritérium. Udává, jak velké bylo množství finančních prostředků přijatých ekonomickým subjektem, neboli společností, za konkrétní období. Při tvorbě hodnotící stupnice jsem zvolil dosažený roční obrat v roce 2014 a to na trhu sportovního oblečení. Největšího obratu v roce 2014 dosáhla společnost Nike s 27.79 mld. dolarů při meziročním nárůstu 9,68%. Druhou společností s největším ročním obratem byl koncern adidas Group, který si na svoje konto připsal 19,32 mld. dolarů. Meziroční nárůst oproti Nike tvořil pouze 6%. Avšak tento údaj reprezentuje již zmínění celý koncern. Poměr velikosti ročního obratu společnosti adidas a Reebok byl velmi diverzifikovaný. Reebok totiž tvoří pouze 11% celkového ročního obratu.24 Zbylé společnosti, se se svým ročním obratem pohybuvali pod hranicí 2 mld. dolarů. Jedním z příkladů byla společnost Under Armour, která si přišla na 3,08 mld. dolarů. Tabulka č. 1: Hodnocení a klasifikace velikosti ročního obratu Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

5.2.2

Klasifikace Roční obrat menší než 2 mld. dolarů Roční obrat 2 mld. - 5 mld. dolarů Roční obrat vyšší než 5 mld. dolarů25

Výše čistého zisku Cílem každého podnikatelského subjektu byla maximalizace zisku. Z tohoto důvodů

jsem vybral kritérium výše zisku, které považuji za velmi důležitý faktor, neboť mi ukazoval, jaký má firma hospodářský výsledek za daný rok. Zisk je důležitý pro celkové fungování hospodaření společnosti a od výše zisku se odvíjí její chod. Vzhledem k dosaženým ziskům, mnou zvolených konkurentů, jsem kritéria hodnocení nadefinoval způsobem uvedeným v tabulce pod textem. Největšího zisku v roce 2014 dosáhla firma Nike se ziskem 2,69 mld. dolarů. Na druhém místě skončil opět koncern adidas Group s 1 mld. dolarů.

24 25

Příloha č. 2: Graf net sales by brand - adidas Group Zdroj: Oliva (2015)

43

Tabulka č. 2: Hodnocení a klasifikace výše čistého zisku Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

5.2.3

Klasifikace Čistý zisk menší než 1 mld. dolarů Čistý zisk 1 mld. - 2,5 mld. dolarů Čistý zisk vyšší než 2,5 mld. dolarů26

Sortimentní skladba Sortimentní skladba firem zahrnuje jejich nabídku produktů. Stupnici hodnocení

jsem vytvořil, dle nabízeného sortimentu největších značek v odvětví. Společnosti jako Nike a adidas, jež měli dominantní postavení na trhu se sportovním zbožím, nabízeli svým zákazníkům široké spektrum produktů. Jednalo se o volnočasové oblečení, sportovní oblečení, kolekce oblečení pro jednotlivé sporty, obuv pro různé účely a další doplňkové produkty (např. hodinky, osušky, lahve). Kritérium sortimentní skladby rozhodně nemá žádný vliv na kvalitu. Takovým příkladem může být společnost Under Armour, která se specializovala na sportovní oblečení, a tak téměř chybí sortiment volnočasového až módního oblečení. Kvalita jejich produktů byla tak velká, že už se téměř nemá kam vyvíjet. Z tohoto důvodu společnost Under Armour vychází v hodnocení tohoto kritéria nepříliš dobře. Tabulka č. 3: Hodnocení a klasifikace sortimentní skladby Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

Klasifikace Portfolio společnosti není příliš nápadité Základní nabídka produktů Kompletní a velmi kvalitní nabídka produktů27

Kvalifikace kritéria sortimentní skladba byla definována na základě trhu se sportovním oblečením a obuví. Nepříliš nápadité portfolio zahrnovali značky, které nenabízeli produkty z obou zmíněných trhů. Základní nabídkou produktů, bylo rozuměno portfolio produktů zasahujících do obou trhů. Kompletní a velmi kvalitní nabídka produktů pak zahrnovala široký výběr produktů i doplňků na trzích sportovního oblečení a obuvi. 5.2.4

Atraktivita sortimentu Atraktivita sortimentu úzce souvisela s prestiží a image značky. U atraktivity

sortimentu se jednalo o velmi subjektivní faktor, to znamená, že bylo velmi obtížné 26 27

Zdroj: Oliva (2015) Zdroj: Oliva (2015)

44

posoudit, jak velká atraktivita sortimentu ve skutečnosti byla. Proto jsem se rozhodl pro hodnocení tohoto kritéria využít sociální sítě, mezi které zahrnuji Facebook, Twitter a Youtube. Pomocí těchto sítí jsem vytvořil žebříček, jež vychází z počtu odběratelů a sledovatelů daných značek. Dominantního postavení opět dosahují firmy Nike a adidas, jenž měly přes 17 mil odběratelů. Tabulka č. 4: Hodnocení a klasifikace atraktivity sortimentu Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

5.2.5

Klasifikace (počet odběratelů, sledovatelů) 0 - 6,5 mil odběratelů 6,5 mil - 13,5 mil odběratelů 13,5 mil - 20 mil odběratelů28

Popularita značky - spojení značky se známou osobností či sportovci Většina sportovních firem spojuje svoji značku se známými osobnostmi, sportovci a

sportovními týmy po celém světě. Velké značky se přetahují o ty nejúspěšnější a nejvíce medializované sportovce, sportovní kluby a týmy, které se pohybují v těch nejpopulárnějších sportech (např. atletika, fotbal, americký fotbal, basketball, tenis atd.). Za nejlépe hodnocené značky pokládám Nike, adidas a Pumu, které byly schopné uzavírat kontrakty s nejlepšími sportovci na světě (Michael Jordan, Tiger Woods, David Beckham, Lionel Messi, Usain Bolt a další). Tabulka č. 5: Hodnocení a klasifikace popularity značky Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

5.2.6

Klasifikace Hráči a týmy ve sportech v rámci jednotlivých kontinentů a zemí Hráči a týmy patřící ke špičce ve svých sportech po celém světě Top hráči a týmy v celosvětově populárních sportech, vytvoření kolekcí s jejich jmény29

Distribuce Tento faktor hodnotí distribuční síť, dostupnost produktů firmy, propojení

jednotlivých prodejců a způsob prodeje, zda zákazníci mohou využít například v této době velmi využívaných internetových obchodů a jaká byla kvalita této služby. Právě díky nejrůznějším internetovým obchodům byla distribuce velmi vyrovnaná. Z tohoto důvodu 28 29

Zdroj: Oliva (2015) Zdroj: Oliva (2015)

45

jsem se orientoval na hodnocení distribuce podle kamenných prodejen, kde už hodnoty dosahovali větší diverzifikace. Tabulka č. 6: Hodnocení a klasifikace distribuce Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6)

Dobré (7-9)

Klasifikace Omezená distribuční síť, zboží jen v některých prodejnách, méně než 1000 prodejen Distribuční síť- dostupnost zboží na všech kontinentech, sortiment přizpůsoben danému kontinentu/státu, 1000 - 2000 prodejen Velká celosvětová distribuční síť nabízející kompletní sortiment, více než 2000 prodejen30

Největší množství kamenných prodejen, měla podle dostupných údajů společnost H&M, která provozuje přes 3500 prodejen po celém světě. Druhé nejvyšší množství kamenných prodejen měl koncern adidas Group, konkrétně 2913 prodejen. Samotné prodejny Reebok přitom tvořily zhruba šestinu všech prodejen adidas Group. Nicméně reálná situace je odlišná. Reebok totiž provozuje přes dalších 1500 tělocvičen CrossFit, kde také prodává své zboží, avšak tyto tělocvičny jsem nebral v potaz. Důvodem bylo, že nejde o klasické kamenné prodejny a tudíž jsem je nemohl zahrnout do mnou nastavených kritérií. Společnost Nike, která má celosvětové nejvyšší podíl na trhu a největší roční obrat, provozuje, v uvozovkách, pouze 858 kamenných prodejen. Na posledních příčkách se pohybovaly společnosti Puma a Under Armour, které provozovaly necelých 600 respektive 500 prodejen. 5.2.7

Úroveň použitých technologií Společnosti v daném odvětví se předháněly v používání technologií při výrobě

svých produktů. Většina z nich byla však založena na stejném principu, plní tedy stejnou nebo podobnou funkci, a proto bylo pro zákazníky - laiky těžké rozpoznat rozdíl mezi nimi. Jednotlivé značky své technologie odlišovaly od konkurence pomocí jejich pojmenování, např. technologie ClimaCool od značky adidas a DRI-fit od značky Nike pro odvádění vlhkosti z povrchu těla. Mezi technologicky nejvyspělejší společnosti patřily Reebok, Nike, adidas ale především společnost Under Armour. Ta svou vynikající technologií sportovního oblečení 30

Zdroj: Oliva (2015)

46

naprosto válcuje konkurenci, což potvrzovaly nejrůznější názory spotřebitelů, ať už na internetových diskuzích nebo při osobních rozhovorech. Tabulka č. 7: Hodnocení a klasifikace úrovně použitých technologií Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

5.2.8

Klasifikace Minimální množství technologií a jejich nízká kvalita Základní technologie a kvalita Velké množství technologií a jejich vysoká kvalita31

Inovace ve výrobě Tímto kritériem hodnotím vznik nových technologií a inovace produktů a již

stávajících technologií. Důležitý faktor zde hrály takzvané vlajkové lodě společností. Vlajkovou lodí se rozumí produkt nebo kolekce produktů, které nejvíce reprezentují společnost. Právě podle inovací vlajkových lodí jsem určoval úroveň hodnocení jednotlivých firem. Určitě jsem zde chtěl také poukázat na skutečnost, že společnost může mít jednu vynikající vlajkovou loď, kdy se pak ostatní produkty prodávají sami, bez větší kvality. Může to být také důkaz úspěšného marketingu či image společnosti. Podobné faktory jsem řešil dále ve své práci. Tabulka č. 8: Hodnocení a klasifikace inovace ve výrobě Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

Klasifikace Žádné změny ve výrobě a technologiích Údržba již stávajících technologií Inovace ve výrobě a vznik nových technologií32

Opět jsem zde musel zmínit případ značky Under Armour, která je svou kvalitou napřed před svojí konkurencí a proto u ní nevídáme tak časté inovace. 5.2.9

Velikost společnosti Kritérium velikosti společnosti jsem řešil pomocí počtů zaměstnanců jednotlivých

podniků. Zaměstnanci jsou velmi důležitým faktorem, protože jsou to právě oni, kteří se podílejí na výzkumu a vývoji, výrobě, designu, vedení společnosti, prodeji finální produkce. 31 32

Zdroj: Oliva (2015) Zdroj: Oliva (2015)

47

Tabulka č. 9: Hodnocení a klasifikace velikosti společnosti Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

Klasifikace Méně než 10000 zaměstnanců 10000 - 30000 zaměstnanců Více než 30000 zaměstnanců33

5.2.10 Výzkum a vývoj V tomto kritériu jsem se zabýval tím, za jaký časový úsek firma dokáže vymyslet nové technologie či inovace. Každá firma se snaží vymyslet co nejvíc nových a lepších technologií, neboť čím více inovativní budou, tím více to přiláká zákazníků. Mezi moderní technologie lze zařadit Pump od společnosti Reebok, DRI-fit od Nike, ClimaCool od adidas a mnoho dalších. Ve světě mezi největší špičku, co se týče kvality nových technologií, patří jednoznačně firma Under Armour, která se ovšem nezaměřuje tolik na vymýšlení neustále nových technologií, ale spíše na kvalitu jedné a ověřené. Tabulka č. 10: Hodnocení a klasifikace výzkumu a vývoje Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

Klasifikace (vývoj nových technologií v letech) 3 a více let 1 - 3 roky Každý rok34

5.2.11 Marketing V kritériu marketing jsem hodnotil především úroveň a intenzitu propagace. Zabýval jsem se způsoby, jak a kde se společnost propaguje a jak intenzivně působí na zákazníky. Společnosti se sportovním zbožím se do podvědomí zákazníků ukládají nejvíc jako sponzoři sportovních klubů či jednotlivých sportovců. Společnosti pak mohou využít známých tváří ke své propagaci například v televizních reklamách či na billboardech a letácích. Správný marketing je jeden z vůbec nejdůležitějších prvků každé značky, neboť dostat se do podvědomí zákazníků a zaujmout na první pohled něčím novým je v této konkurenční době téměř nezbytné. Společnost Reebok zahájila v současnosti svou úspěšnou dráhu novou marketingovou strategií a to mnoha způsoby. Jedním z nich je spolupráce se špičkovými sportovci v prestižních sportovních odvětvích. Dalším prvkem je

33 34

Zdroj: Oliva (2015) Zdroj: Oliva (2015)

48

spolupráce se společností CrossFit a zapojení se do mnoha dalších aktivit spjatých především s fitness a jógou. Tabulka č. 11: Hodnocení a klasifikace marketingu Hodnocení Špatné (1-3) Střední (4-6) Dobré (7-9)

Klasifikace Malá propagace Střední propagace Velká propagace35

5.3 Skoring model k analýze konkurence Skoring model byl závěrečným zhodnocením vybraných kritérií a výsledků jednotlivých společností. Výsledným produktem analýzy konkurence byla tedy závěrečná tabulka. Tabulka skoring modelu nabízí zhodnocení úspěšnosti vedení jednotlivých firem v odvětví sportovního oblečení. V tabulce jsou uvedeny jednotlivé faktory a jim přisouzená váha důležitosti pro chod firem. Ze spočítaných výsledků vyplývá, že mnou sledovaná společnost Reebok je, i přes svou relativní nesamostatnost v rámci trhu sportovního oblečení a obuvi, třetí nejlépe vyhlížející společností. Mateřská společnost adidas si ve výsledcích vedla ještě o něco lépe, když získala 7,25 bodů v závěrečném skoring modelu. Nejlépe dopadla společnost Nike, která získala 8,05 bodů z celkově 9 možných a v tomto hodnocení zvítězila. Mohlo by se zdát, že by po spojení dobrých výsledků společností Reebok a adidas, které tvoří koncern adidas Group, by právě tento koncern ovládal celý trh. Realita byla ovšem jiná. Společnost Nike dominovala na americkém trhu se sportovním oblečením a obuví a na trhu evropském se velmi silně dotahovala na německý koncern adidas Group, který zde drží prvenství. Celosvětově pak náskok Nike z americké půdy hrál nevýznamnější roli a Nike tak patřil nejvyšší podíl na celosvětovém trhu. Jedno prvenství si připsala i společnost Reebok, která dominovala na indickém trhu s 60% tržního podílu36. Velkou ztrátu pozic v posledních letech zaznamenávala společnost Puma. Ta se nedokázala prosadit do popředí v žádném ze zkoumaných kritérií a celkově obsadila čtvrté místo v hodnocení.

35 36

Zdroj: Oliva (2015) Příloha č. 3: Graf tržního podílu v Indii

49

Specifickou pozici zaujala společnost Under Armour. Na první pohled by se mohlo zdát, že výsledky nedopadly příliš valně. Společnost se nemůže svou velikostí, distribucí či výší zisku ani z daleka rovnat gigantům na čele hodnocení. Avšak kvalita jejích výrobků právě tyto giganty zcela překonávala a lidé si právě díky tomu tuto společnost oblíbili. To že tedy společnost nekonkurovala tržním podílem nebo výší ročního obratu není způsobeno špatnou kvalitou nebo propagací, ale úzkým zaměřením na trhu sportovního oblečení a obuvi. Poslední ve výsledcích byla společnost H&M. Společnost se soustředila především na módní složku oblečení a prozatím nemá rozvinutou složku sportovního oblečení. Proto nemohla konkurovat největším společnostem na trhu. Pro českého spotřebitele může být zatím jedinou inspirací sportovec Tomáš Berdych, který na okruhu ATP hrál právě ve sportovním oblečení od H&M.

50

Tabulka č. 12: Skoring model k analýze konkurence

37

37

Zdroj: Oliva (2015)

51

5.4 Shrnutí Při hodnocení výsledků jsem se řídil názory kvalifikovaného odborníka Ondřeje Kratochvíla. Pan Kratochvíl se pohybuje v prostředí obchodu se sportovním oblečením již několik let a kromě nedocenitelných zkušeností, vlastní i úspěšnou společnost s názvem Griffit, kde je sám osobním trenérem. Dále jsem využíval rad a informací, které mi poskytla Brand Activation and Trade Marketing manažerka společnosti Reebok Kristýna Palečková. Odvětví sportovního oblečení a obuvi je odvětvím, kde je velké množství konkurentů, avšak v porovnání zisků, velikostí, atraktivity a popularity společností, zde nacházíme velké rozdíly. Z analýzy konkurence společnosti Reebok jsem došel k závěrům, že na současném celosvětovém trhu byla společnost číslem tři. Stejně tak tomu bylo na evropském trhu, kde stále vládla společnost adidas, ovšem v posledních letech se společnosti Nike dařilo zvyšovat své podíly na trhu, zatímco adidas se držel na stále podobných číslech. Co se týče podílu na českém trhu, vládla zde společnost Nike. V ohledu na další společnosti se sportovními produkty neměli tito dva téměř konkurenci, neboť jen díky propagaci, atraktivitě sortimentu, neustále se vyvíjejícím novým technologiím těchto dvou firem a především zisku, ostatní firmy zaostávaly. Z výsledků skoring modelu vyhrála konkurenční boj společnost Nike téměř o jeden celý bod před adidasem a téměř o více než tři body před ostatními společnostmi. Za tímto výsledkem může být právě i fakt, že na americkém trhu byla Nike jasně dominantní a měla celkově největší zisky. Co se týče dalších konkurentů, ti se od sebe dělí vždy po jednom bodě. Nejhůře pak podle mého skoring modelu dopadla firma H&M, což ale můhlo být způsobeno i tím, že její sortiment sportovního zboží nebyl tak široký jako u ostatních a jejím hlavním cílem bylo mít co největší obrat za co nejnižší ceny, což mohlo být na úkor kvality.

52

6 BCG MATICE Pro vypracování matice jsem využíval obecně nastavených kritérií týkajících se tržního podílu a míry růstu trhu. Bohužel se mi nepodařilo získat většinu konkrétních čísel pro jednotlivá kritéria. Východiskem z této situace bylo vypočítání dat vlastními silami. Pro zjištění tržního podílu jsem použil údaje o tržbách společnosti Reebok v poměru s tržbami celého odvětví za uplynulé fiskální období. Obdobně jsem počítal i míru růstu trhu, který jsem zjišťoval pomocí vzorce CAGR38. Ten bere v potaz tržby ze dvou různých fiskálních období, na základě kterých lze spočítat míru růstu trhu právě mezi těmito dvěma obdobími. Ve výsledném grafu se osy x a y vzájemně půlí na hodnotě deset. Ta byla zlomovým bodem, kdy jsem považoval tržní podíl a míru růstu trhu za nízkou respektive vysokou. Tabulka č. 13: Tržní podíly a míry růstu trhů jednotlivých odvětví Odvětví Hokej Fitness Obuv Sportovní oblečení Basketbalová obuv

Tržní podíl (v %) 23,44% 53,69% 2,10% 1,21% 1,40%

Míra růstu trhu (v %) 59,54% 6,84% 1,84% 3,05% 21,03%39

6.1 Analýza strategických obchodních odvětví Tato část bakalářské práce byla věnována analýze jednotlivých odvětví, ve kterých společnost Reebok působí. Pro hodnocení odvětví a nikoli produktů v BCG matici, jsem se rozhodl z důvodu řešení podpory prodeje celé kolekce produktů, nikoli pouze jednotlivých výrobků společnosti v pozdější části práce. Portfolio produktů společnosti Reebok bylo totiž tak rozsáhlé, že podpora prodeje každého jednotlivého produktu, by neměla na chod společnosti výrazný vliv. 6.1.1

Hokejová divize V divizi ledního hokeje působí společnost Reebok od roku 2008. Celosvětově se

dostala velice rychle do povědomí, avšak za hlavním konkurentem společností Bauer stále 38 39

Compound annual growth rate (CAGR) - vzorec pro výpočet míry růstu trhu Zdroj: Oliva (2015)

53

zaostává. Společnost Bauer vlastní 54% trhu, zatímco Reebok jen 28%. Nutno podotknout, že ke společnosti Reebok jsem zahrnul i značku CCM, která spolu s Reebokem patří pod koncern adidas Group a která náležitě přispívá k dosaženému tržnímu podílu. Společnost se snaží zviditelnit mnoha způsoby. Tím největším byl samozřejmě sponzoring vrcholových hráčů, nejprestižnějších lig světa i jednotlivých reprezentací. Konkrétně Reebok sponzoruje čtyři nejvýznamnější soutěže v Severní Americe, kterými jsou NHL40, AHL41, ECHL42 a CHL43, včetně všech týmů. Dále spolupracují s hráči, jako jsou Sidney Crosby, Corey Crawford, Marc-André Fleury, Pavel Datsyuk a další. V rámci restrukturalizace společnosti v roce 2014, kdy došlo ke změně loga a nastavení strategie směr fitness, přišlo oznámení, že se značky Reebok a CCM budou postupně slučovat v jedinou. V následujících letech tedy bude produktů značky Reebok ubývat a nahradí je značka CCM. Technologie i kvalita však zůstanou stejné. Takovým případem byly produkty řady Ribcor, které z počátku prodávala pouze značka Reebok, nicméně pro nadcházející sezonu 2015/2016 ji ve svém portfoliu bude uvádět značka CCM44. 6.1.2

Fitness Odvětví fitness bylo záměrem společnosti ve fázi, kdy se společnost Reebok

začínala prosazovat na celosvětovém trhu. Postupem času se od něj upustilo a společnost začala spoléhat na odvětví sportovního oblečení a obuvi. Jako fitness se označují sportovní aktivity i celkový životní styl mající za cíl všeobecnou tělesnou kondici, celkovou zdatnost, zlepšení držení těla, zlepšení konceptu postavy apod., při současném působení na upevňování zdraví a rozvoj síly. Pro fitness cvičení se používají kromě tradičních činek i různé speciální stroje, trenažery apod., které jsou běžně k dispozici ve fitness centrech. Mimo cvičení pak zájemci zpravidla dodržují určitý dietní režim, případně používají různé doplňky výživy.

40

National Hockey League (NHL) - 30 týmů American Hockey League (AHL) - 30 týmů 42 East Coast Hockey League (ECHL) - 28 týmů 43 Canadian Hockey League (CHL) - 60 týmů 44 Příloha č. 1: Hokejky Reebok Ribcor a CCM Ribcor 41

54

Trend fitness jde strmě vzhůru a společnost Reebok jej v čas podchytila. Došlo k tomu v roce 2014, kdy při změně loga společnosti byla vyhlášena i nová produktová strategie zaměřená na návrat ke kořenům, které souvisí právě s fitness. Celý koncern adidas Group ve své výroční zprávě uvedl, že chce ze značky Reebok udělat především fitness značku, která bude zaujímat přední pozice na trhu. To dokazoval i meziroční nárůst tržeb v odvětví fitness pro společnost Reebok, který činil 21%. 6.1.3

Sportovní obuv Trh se sportovní obuví byl pro Reebok v minulém roce, tak jako v těch předchozích,

téměř nedostupný. Největším tahounem v odvětví je společnost Nike, která v minulém roce zaznamenala podíl na trhu ve výši 33,6%. Druhou velkou společností na trhu sportovní obuvi, byla společnost Adidas. Její tržní podíl byl 19,1%. Společnost Reebok se v roce 2014 krčila na zadních pozicích s pouhými 2,10 % tržního podílu. Před společností Reebok se umístily společnosti Asics, Puma, New Balance a další, avšak nepřekročily tržní podíl o více jak 5%. Celkové tržby i přes malý podíl na trhu vyšly u společnosti Reebok za minulý rok na 1,04 mld. dolarů, což není zanedbatelná částka. Tržby v tomto odvětví dokonce převyšovaly hokejovou divizi, kde Reebok ovládal téměř čtvrtinu trhu. 6.1.4

Sportovní oblečení Při charakteristice tohoto odvětví jsem musel definovat rozdíl mezi fitness a

sportovním oblečením. Fitness odvětví se zaměřuje především na funkčnost produktů, které jsou primárně určeny do interiérů, jako jsou posilovny a sály. Na druhou stranu sportovní oblečení jsem definoval jako produkty určené spíše pro exteriéry, především pro běh. Dále pak označuji za sportovní oblečení produkty, které jsou určené pro sportovní módní styl. 6.1.5

Basketbalová obuv Pátým odvětím, které jsem zvolil, byla basketbalová obuv. Zde měla naprosto

drtivou převahu společnost Nike, která zásobovala trh z 92%. Druhá v pořadí skončila

55

společnost adidas s 5,5%, třetí Reebok s 1,4% a poslední značkou na trhu basketbalové obuvi byl Under Armour, které patřil podíl na trhu ve výši 0,7%.

6.2 Jednotlivé matice V následující části jsem pracoval s výsledky zjištěnými při charakteristikách jednotlivých odvětví, kde jsem pro výpočty požíval data z let 2013 a 2014. V dalším průběhu jsem se zabýval rozčleněním jednotlivých odvětví do kategorií, kterými byly hvězdy, dojné krávy, otazníky a bídní psi. Graf č. 5: Tržní podíly a míry růstu trhů jednotlivých odvětví v BCG matici

45

45

Zdroj: Oliva (2015)

56

6.2.1

Hvězdy Hvězdy jsou produkty, v mé práci se jednalo o odvětví, která se vyznačují rychle

rostoucím trhem a kde společnost vlastní vysoký tržní podíl. Dle dosažených výsledků jsem do této skupiny zařadil pouze odvětví hokejové divize. Před začátkem mé bakalářské práce jsem byl obeznámen s faktem, že společnost Reebok byla rozhodnuta postupem času z hokejové divize odejít. I přes to jsem se rozhodl hokejovou divizi do BCG matice zařadit a to z jednoho prostého důvodu. Tím důvodem je skutečnost, že se Reebok pouze slučuje se společností CCM, kterou zároveň vlastní. To znamená, že na trhu s hokejovým zbožím bude dále fungovat se stejnými produkty, avšak pouze pod jinou značkou. Společnost Reebok-CCM v roce 2014 zaujímala 23,44% hokejového trhu, který se vyvíjí velmi rychlým tempem. Konkrétní míra růstu trhu mezi roky 2013 a 2014 byla 59%. Vzhledem k tomuto dynamickému vývoji, má hokejová divize do budoucna obrovský potenciál. Tržní potenciál byl sice vysoký, nicméně celkové tržby, které plynuly společnosti Reebok, byly v porovnání s jinými sektory portfolia minimální. Bylo tedy velmi důležité určit dále váhu tohoto odvětví v celkové produktové strategii společnosti. 6.2.2

Dojné krávy Dojné krávy jsou skupinou, která je charakterizována pomalu rostoucím trhem a

vysokým tržním podílem. Charakteristické je také stálé hledání nových trhů či tržních příležitostí. Do kategorie dojných krav společnosti Reebok spadá pouze odvětví fitness. Zde Reebok zaznamenal tržní podíl ve výši 53,69%. Nicméně rychlost trhu byla pomalejší než u hokejové divize. Tempo růstu bylo stanoveno na 6,84%. Společnost Reebok doposud naplňovala charakteristiku dojných krav a snaží se objevovat stále nové trhy a rozšiřovat pole své fitness působnosti. Jednou z možností bylo vytvoření závodu Spartan Race, který právě Reebok už několik let pořádá. Druhou možností bylo vytvoření odnože odvětví fitness, které se nazývá CrossFit. Dále jsem tyto možnosti rozebíral v následující SWOT analýze.

57

6.2.3

Otazníky Mezi otazníky jsem zařadil opět pouze jediné odvětví a to odvětví basketbalové

obuvi. Skupina otazníků se vyznačuje nepříliš velkým tržním podílem, zato míra růstu trhu je velmi dynamická. Charakteristiku otazníků v portfoliu společnosti Reebok splňovala právě basketbalová obuv. Na trhu basketbalové obuvi zcela dominovala v roce 2014 společnost Nike. Její tržní podíl byl 92%. Z toho vyplývalo, že ostatní značky neměly příliš velký prostor pro své operace na trhu. Nicméně vysoké tempo růstu, konkrétně 21%, které bylo způsobeno především zvýšeným odbytem dětských basketbalových bot, tento prosto do budoucna vytváří. Celkový výnos tržeb pro společnost Reebok byl v roce 2014 $9,591 mil. Situace týkající se míry růstu trhu byla podobná, jako u hokejové divize a tržby opět nehrály takovou roli v tržbách celkových. 6.2.4

Bídní psi Mezi bídné psy jsem po analýze zařadil produkty odvětví sportovního oblečení a

obuvi. Obě dvě odvětví v analýze měla nízký tržní podíl i pomalý trend růstu. Nutno podotknout, že v minulosti obě odvětví patřila mezi dojné krávy společnosti. Nicméně díky špatnému managementu a vysoké konkurenci se z nich stala skupina bídných psů. V odvětví obuvi dosáhla společnost Reebok tržního podílu 2,10% při 1% růstem trhu. Trh se sportovním oblečením byl o něco dynamičtější než trh se obuví, což dokazovala míra růstu trhu, která činila 3%. Na druhou stranu musím podotknout, že právě tyto dvě odvětví tvořila něco málo přes polovinu tržeb společnosti Reebok, nicméně z hlediska tržního podílu a míry růstu trhu patřila mezi bídné psy.

58

7 SWOT ANALÝZA 7.1 Silné a slabé stránky Pro vytvoření SWOT analýzy bylo důležité vycházet z již získaných výsledků z předchozí práce či jiné analýzy, díky kterým jsem mohl určit budoucí strategie a činnosti podniku. Tato analýza byla celkovým zhodnocením firmy Reebok International Ltd. Dále jsem se zaměřil na faktory vnitřního prostředí firmy zahrnující silné a slabé stránky podniku. To znamená, v jakých ohledech firma dominovala a naopak, kde zaostávala v porovnání s konkurenty. S pomocí zjištěných informací by společnost mohla v budoucnu eliminovat své nedostatky, tj. slabé stránky, a naopak dále rozvíjet své přednosti. 7.1.1

Silné stránky

7.1.1.1 Odvětví sportovní obuvi a sportovního oblečení pro širokou veřejnost Z hlediska tržeb bezpochyby tvořila jednu z nejsilnějších stránek společnosti Reebok International Ltd. odvětví sportovní obuvi a sportovního oblečení. Společnost se zaměřuje na poskytování produktů širší vrstvě obyvatelstva zajímajícího se především o volnočasový běh, trénink, fitness a CrossFit. Z hlediska výsledků z BCG matice to bylo právě odvětví fitness, které tvořilo tu nejsilnější stránku společnosti. V současnosti společnost uplatňovala strategii návratu ke kořenům své výroby. Především oblast fitness byla dnes velmi žádaná a společnost se tak snažila zaměřit na produkci výrobků spjatých právě s fitness tak, aby byla značka společnosti brána především za fitness značku. Meziroční jednadvacetiprocentní nárůst prodejnosti produktů právě v oblasti tréninku a fitness jen potvrzuje současně nastavenou strategii společnosti. Jednou z příjemných skutečností je fakt, že společnost je třetím největším prodejcem sportovní obuvi a sportovního oblečení na světě. To dokazují statistiky nejrůznějších výročních zpráv jednotlivých společností. Celkově zaujímá skupina Adidas Group druhé místo na trhu. Podrobněji můžeme říci, že firma Adidas a Reebok zaujímají druhý, respektive třetí největší tržní podíl. Prvním a zároveň největším konkurentem je společnost Nike, která vlastnila zhruba třetinu trhu. Navzdory relativně velkému náskoku svých soupeřů, podíl na celkovém trhu obuvi a sportovního oblečení stále stoupal a to i 59

díky objevování nových trhů. Jedním z takových trhů je např. trh v Indii, kde Reebok International Ltd. zaujímala 46% trhu se sportovním oblečením. Stále to však byla oblast fitness, na kterou se společnost v posledních letech zaměřovala a ve které měla nejvýraznější podíl na trhu. V celkovém výsledku sice nemá společnost takový ohlas v odvětví sportovní obuvi a sportovního oblečení, avšak dosažené tržby byly těmi nejvyššími a nelze je tudíž opomenout. Naopak problém fitness odvětví byl opačný. Společnost vlastnila v minulém roce značnou část trhu, nicméně dosahované tržby byly menší než na trhu sportovního oblečení. Důvodem je velikost obou dvou trhů, kdy trh fitness se stále rozrůstá, ale trh sportovního oblečení už je téměř nasycen. 7.1.1.2 Kvalita výrobků a jejich inovace V této sekci jsem se zabýval především porovnáním výsledků jednotlivých průzkumů. Kombinací dat, získaných formou vlastního dotazníku a již existujících průzkumů lze konstatovat, že kvalita jednotlivých výrobků je více než uspokojivá. To znamená, že jednotlivý spotřebitelé hodnotili produkty a spokojenost s nimi velmi kladně. Současným inovačním trendem společnosti Reebok International Ltd. je technologie zvaná Pump. Technologie spadající do projektu ZPump Fusion, byla poprvé použita u výroby hokejových bruslí. Nyní se Reebok rozhodl pro použití technologie také u klasických běžeckých bot. Kvalita těchto produktů spočívá v jejich jednoduchosti. Bota, respektive brusle, se skládala ze tří částí. První z nich je Pump technologie. Jde o vzduchem vyplněnou strukturu, která se pružně adaptuje na tvar nohy tak, že se nafoukne vzduchem a přimkne k celkové kontuře chodidla. Tvar se poté zafixuje a zajistí maximální výkon při každém pohybu. Druhou částí je takzvané Fusion pouzdro. Pouzdro Fusion zastává funkci obalu, který drží všechny klíčové komponenty ZPump Fusion pohromadě. Obal se dá roztáhnout do všech stran, je lehký a zcela bezešvý. Při běhu zajišťuje maximální pohodlí celé technologie Pump. Poslední částí je ZRated podrážka. Podrážky produktů ZPump Fusion jsou inspirovány pneumatikami s hodnocením Z, tedy těmi, které silná auta využívají při vysokých rychlostech. Hrany podrážek i jejich vzor zaručují výborné ovládání a kontrolu boty, takže běžec může v mžiku zastavit, otočit se nebo rozběhnout.

60

Dalšími technologiemi, které společnost v minulosti používala, jsou například EasyTone, U-Form, Nano 3.0, RealFlex a mnohodalších. Tyto technologie však byly využívány především u výroby bot a nikoli produktů určených pro hokejovou divizi. 7.1.1.3 Koncern adidas Group Společnost Reebok International Ltd. patřila svou příslušností do gigantického německého koncernu adidas Group. Ten je tvořen značkami adidas Sport Performance, adidas Originals & Sport Style, Five Ten, Rockport, Reebok, Reebok-CCM Hockey a značkami působícími v golfovém prostředí TaylorMade, adidas Golf, Adams Golf a Ashworth. Koncern se svou celosvětovou působností řadí mezi ty největší na světě. Přesto, že společnost Reebok International Ltd. patřila pod koncern adidas Group, široká veřejnost ji brala jako samostatný článek na trhu. Takovýto pohled plní cíle koncernu, které byly vytyčeny při skupování značky Reebok. Mezi výhody spolupráce můžeme zařadit společnou distribuční síť i výrobní řetězce. Dále pak kapitálovou propojenost a společný management. Díky skutečnosti spolupráce značek spadajících pod adidas Group, může koncern ovládat větší část trhu, než kdyby značky vystupovaly samostatně. 7.1.2

Slabé stránky

7.1.2.1 Management (hrozba) Názory na společnost byly různé. Nicméně fakt, který dozníval i během vytváření mé bakalářské práce, že společnost dlouhodobě trpěla špatným managementem, se projevoval i v roce 2014. „Firma, která byla na konci osmdesátých let někdejším vůdcem na trhu ve Spojených státech - a vedla s velkým náskokem - bojovala o to, aby zůstala hráčem na trhu atletických bot a na trhu s oblečením. Devadesátá léta začala pro firmu velmi drsně. Jak poznamenal Business Week v roce 1993, „Od té doby, co Nike uchopila postavení prvního výrobce atletické obuvi v roce 1989, se Reebok zoufale zmítala ve snahách dostat se zpět na vrchol. Půl tuctu reklamních kampaní neuspělo. Trápil je nekvalitní design. Postrádaly také módní zaměření na outdoorovou obuv, s níž před několika lety firma začala. Reebok se též 61

snažila přebudovat to, co CEO Fireman považuje až dosud za "chaotické" marketingové snahy.“ Ani zbytek desetiletí nebyl pro Reebok lepší. Značka byla vnímána jako vzdálená ženám a nepodstatná pro děti - a to byly dva z hlavních klíčových trhů značky. Omezení výdajů na výzkum a vývoj mělo za následek méně stylové boty, k nimž jeden z analytiků řekl: „Boty Reebok začaly vypadat, jako by patřily do botníku pacienta ortopedie.“ Reebok pokračoval po stezce, pro kterou je typický nekonzistentní marketing, fluktuace vysokého managementu a přebujelé rozšiřování produktových řad. Jak řekl někdejší prezident Roberto Muller: „Chybí zde důslednost. Je to tak skvělá značka - pokud by si zvolila jednu strategii a držela se jí, vznikla by úspěšná společnost. V poslední době je to ale jako s Argentinou a jejími ministry: po celé roky natolik měnili vedení, že mají nyní 4000 % devalvace.“ Výsledkem bylo, že mínění zákazníků, jak jej změřila BAV, se nezlepšilo a ve skutečnosti ještě lehce pokleslo Hodnotový řetězec značky ukazuje, že Reebok postrádá podporu, jak kvantitativní, tak kvalitativní, což vedlo k poklesu image u spotřebitelů a nakonec k prudkému poklesu hodnoty značky (viz obrázek 8.4). Především selhání v udržení marketingových investic na konkurenční úrovni a upadající programový a zákaznický multiplikátor se zkombinovaly k následnému prudkému poklesu ve výkonu na trhu a hodnotě pro podílníky.“46 Problém příliš širokého zaměření management vyřešil zaměřením se především na odvětví fitness, které bylo i v roce 2014 na vzestupu. Nicméně dále provozovali i produkty v oblasti obuvi a sportovního oblečení, neboť tento trh je velmi rozsáhlý a tržby z něj tvořily polovinu tržeb celkových pro společnost Reebok.

7.2 Příležitosti a hrozby V této kapitole jsem se zaměřil na příležitosti společnosti Reebok International Ltd., které jsou spojeny především s rostoucím trhem fitness produktů a také největšími hrozbami společnosti. V potaz jsem uvažoval pouze aktuálně řešenou problematiku ovlivňující společnost Reebok International Ltd. Nutno podotknout, že problematika příležitostí a hrozeb spadají pod vnější vlivy působící na společnost.

46

KELLER, K., L. Strategické řízení značky. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1481-3.

62

7.2.1

Příležitosti

7.2.1.1 Sortimentální skladba Jak jsem již zmínil v kapitole slabých stránek, široké pole působnosti společnosti nebylo příliš vhodné rozhodnutí minulého vedení. Na druhou stranu zde byl položen široký základ pro specializaci na určitá odvětví. Mezi své portfolio si Reebok zařadil odvětví kolektivních sportů jako fotbal, lední hokej, basketbal, lakros, lehká atletika, dále pak odvětví CrossFit, sportovní oblečení pro volný čas, běh a fitness. 7.2.1.2 CrossFit Zakladatelem Crossfitu byl Američan Greg Glassman. Tento bývalý profesionální gymnasta se snažil vytvořit tréninkový, ale i závodní systém, který by dokázal definovat a určit kdo je nejvšestrannějším, nebo též nejzdatnějším sportovcem vůbec. Inspirací mu byl klasický atletický desetiboj. Crossfit v sobě snoubí prvky klasického fitness cvičení, vzpírání, strongman disciplín, powerliftu, i gymnastiky. Tyto prvky jsou vzájemně propojeny do sekvencí, které sportovec vykonává v časovém presu. Tato cvičení jsou extrémně intenzivní a jejich sportovní podobu zvládnou jen ti nejelitnější atleti s mnohaletou průpravou. Glassmanovou hlavní myšlenkou bylo, že v přírodě je třeba umět se přizpůsobit, organizmy které to nedovedou, tak zanikají. Dalo by se říci, že v tomto směru byl Glassman odpůrce specializačních tréninků a preferoval otevřené cvičební systémy, proto Crossfit nabízí řadu variací a žádné dva tréninky nejsou stejné. Crossfit je ale použitelný i pro běžné cvičence, vyžaduje ale dlouhý nácvik specifických technik, práci na mobilitě cvičence a pomáhá sám zlepšit silové i vytrvalostní funkce cvičence. Jako příležitost jsem klasifikoval CrossFit především díky navázání vztahu společnosti Reebok s CrossFitem, které vyústilo k projektu s názvem Reebok CrossFit Games. Tento projekt byl ze strany společnosti Reebok doplněn o kolekci výrobků CrossFit obuvi a CrossFit oblečení určených právě k tomuto dynamicky se rozvíjejícímu sportu. Loňského ročníku se zúčastnilo více jak 170 tisíc sportovců. Soutěž probíhala nejprve v rámci regionálních kol a poté vyvrcholila závěrečným třídenním závodem na stadionu

63

StubHub Center v Kalifornii. Tržby plynoucí z těchto celoročních závodů byly především z registračních poplatků a prodeje kolekce CrossFit. 7.2.1.3 Spartan Race Projekt Spartan Race byl obdobnou příležitostí jako CrossFit. Spartan Race je terénní překážkový závod, který je konaný každoročně na různých místech světa. Závod se v roce 2014 konal také třikrát na našem území a to konkrétně v Liberci, Bořeticích a na Klínovci. Tržby plynuly opět především ze startovních registrací a prodeje kolekce Reebok Spartan Race. 7.2.2

Hrozby

7.2.2.1 Zisk společnosti Čistý zisk společnosti Reebok nedosahoval v uplynulém roce závratných výšek. Každý podnik je nucen čas od času uvést na trh nějakou novinku. Tato potřeba je spojena s inovacemi a výzkumem nových technologií, což s sebou nese značné náklady. Náklady je potřeba pokrýt finančními prostředky a kde jinde vzít finanční prostředky než ze zisku. Tento hlavní motiv podnikání tedy může představovat do budoucna značný problém. Východiskem by mohla být finanční pomoc mateřského koncernu adidas Group, snížení nákladů, zvýšení ceny či stimulace poptávky. 7.2.2.2 Konkurence a substituty Hrozba konkurence a substitutů byla pro společnost obrovská. Na problematiku týkající se konkurentů jsem nahlížel ze dvou různých pohledů. Prvním z nich byl fakt, že největšími konkurenty společnosti Reebok byli Nike a Adidas, kteří mimo jiné vlastnili značné podíly na trzích. Další konkurence byla zhruba na stejné úrovni jako Reebok, se kterým soutěžila o zbylé části trhů. Druhým pohledem byla spolupráce Reebok a Adidas ve prospěch celého koncernu adidas Group, který by tak mohl získat zase o něco větší část trhů. 7.2.2.3 Padělky Hrozba, která přichází především z asijského kontinentu, se netýká jen značky Reebok. Bylo všeobecně známo, že padělané výrobky substituovaly a dále substituovat 64

budou veškerou možnou produkci na světě. Tím pádem společnosti přicházely o své zisky. V návaznosti právě na nízké zisky společnosti Reebok jsem chtěl poukázat na tento celosvětový fakt padělaných výrobků. 7.2.2.4 Spekulace o odkoupení společnosti Ke konci roku 2014 na povrh prosákla informace, že skupina investorů z Hong Kongu a Abú Dhábí plánuje zaslat nabídku na odkoupení společnosti Reebok International Ltd. od koncernu adidas Group. Skupina investorů plánovala zaměřit se na americký trh a investovat do marketingu a prodejen. Skupina investorů oslovila Reebok již v roce 2013 s nabídkou spolupráce na vytvoření několika luxusních fitness značek. Podle zdrojů se jednání postupně rozvinuly až v nynější nabídku o přátelské převzetí. Management Reeboku by po odkupu měl zůstat stejný. adidas koupil Reebok v roce 2006 za 3 mld. EUR s cílem vytvořit značku sportovní obuvi a oblečení, která by byla schopná konkurovat společnosti Nike, a zvýšit svůj tržní podíl na trhu v USA. V roce 2005 měl Adidas 10% podíl na americkém trhu, Reebok 8%. V roce 2014 podíl Adidasu klesl na 6 %, podíl Reeboku na necelá 2 %, zatímco konkurenční Nike se za stejnou dobu vyšvihnul z 35 % na 60 %, včetně značky Jordan.

65

8 NASTAVENÍ

PODPORY

PRODEJE

PRODUKTŮ

REEBOK PRO ODVĚTVÍ CROSSFIT Jako prostředek podpory prodeje jsem zvolil takzvaný event marketing, pomocí kterého jsem chtěl podpořit prodejnost kolekce produktu Reebok CrossFit i samotného sportu.

8.1 Letní příprava hokejistů s CrossFitem Takto nastavenou strategií jsem zvolil kombinací silné stránky společnosti, kterou je hokej a příležitosti, kterou zastupoval CrossFit. Tato propagační strategie využívá dynamického rozvoje CrossFitu, který je odnoží už tak se rozvíjejícího fitnessu. Společnost Reebok by fungovala v prvopočátcích především jako investor celé akce, kterou by následně používala jako marketingovou propagaci. Tržby spojené s projektem by byly především za prodej kolekce sportovních produktů Reebok CrossFit a registrace jednotlivých týmů do soutěže. 8.1.1

Průběh akce Konkrétní podobu propagační strategie jsem zvolil následovně. V první fázi by

došlo k oslovení nejrůznějších hokejových klubů na určitém lokálním území. Pro přehlednost by to mohla být například Česká republika - středočeský kraj. Jednalo by se především o mládežnické kategorie buďto juniorů (U20) nebo staršího dorostu (U18). V druhé fázi, by se v předsezónním období (takzvané letní přípravě), přiřadil každému přihlášenému týmu specialista na CrossFit. Ten by připravoval svůj tým po celou dobu letní přípravy až do závěrečné soutěže, uspořádané před zahájením přípravy na ledě. Jednalo by se tedy o čistě fyzickou přípravu jedinců v týmu. Závěrečná fáze by spočívala v již zmíněné soutěži týmů zaměřené na fyzickou zdatnost jednotlivých jedinců, kteří byli připravováni pod odborným dohledem CrossFit specialistů. Průběžné sledování progresu jednotlivých týmu a fakt že na začátku mají všechny týmy stejnou šanci, ať už jsou extraligové či nikoli, by zajistilo atraktivitu celého projektu.

66

8.1.2

Datum a místo konání Velice důležité je při plánování podpory prodeje zajistit místo konání a vhodnou

dobu. Mnou zvolená podpora prodeje nabývá podoby dlouhodobějšího působení akce, která bude provozována několik týdnů a bude vrcholit závěrečnou soutěží. V úvahu připadají dva termíny konání akce. Prvním z nich je startovní fáze letní přípravy hokejistů, která probíhá ve dnech od 1. května do 30. června. Jako druhý termín připadá v úvahu období druhé fáze letní přípravy hokejistů, která probíhá z pravidla od 1. srpna do 15. září. Díky vlastní zkušenosti hokejového hráče i trenéra, bych preferoval první období, kdy hokejisté trénují pouze na suchu bez tréninků na ledě. Konkrétní data pro konání akce, by se však musela dohodnout s kluby na hromadné schůzi, neboť každý zakončuje sezónu podle její úspěšnosti v jiný čas. To znamená, že někteří kluci by nemuseli být naplno zregenerovaní pro zahájení přípravy. Hlavním cílem je však konání závěrečné akce na podporu prodeje, při kterém budou mladí hokejisté porovnávat své získané schopnosti a dovednosti. Termín závěrečné soutěže by inklinoval vždy k posledním dnům jednoho ze dvou realizovatelných období. Místo konání pro samotné sportovní odvětví není až tak rozhodující. CrossFit se dát cvičit především v interiérech, to znamená v tělocvičnách a sálech, ale také v exteriéru přírody, tj. využití venkovních hřišť a podobně. Nicméně vždy je dobře mít pod sebou pevný povrh. Místo konání přípravy si tedy každý klub může v období před závěrečnou soutěží zvolit sám. Mým hlavním cílem opět zůstává závěrečné střetnutí všech týmů. Zde bych jako místo konání zvolil halu na výstavišti v Praze Letňanech, kde se plocha dokáže přizpůsobit proměnlivé návštěvnosti. 8.1.3

Propagované produkty Propagace je zaměřená především na produkty kolekce Reebok CrossFit. Kolekce

se věnuje především sportovnímu oblečení a jeho doplňkům, jak v oblasti módy, tak v oblasti funkčního využití pro sport. 8.1.3.1 Sportovní oblečení Nejvýraznější skupinou kolekce je sportovní oblečení. Toto oblečení zahrnuje trička, dámské topy, tílka, kraťasy, šortky a podobně. Produkty jsou určeny jak ke 67

sportovnímu využití, to znamená využití při tréninku CrossFit, tak k využití módnímu, kdy spotřebitel vyznává sportovní styl oblékání. 8.1.3.2 Sportovní obuv Další skupinou kolekce je sportovní obuv. Obuv je určená především na pevný povrch, to znamená, že bota není určena pro žádné trekkingové výstupy. Opět ji lze využít jak pro trénink, tak pro obyčejnou chůzi, popřípadě běh. 8.1.3.3 Sportovní doplňky Poslední sekcí kolekce jsou sportovní doplňky. Mezi ně patří například čepice, rukavice, ponožky, náramky a jiné. Především rukavice jsou důležitou součástí CrossFit tréninku. Velmi oblíbené jsou kšiltovky, které jsou naopak využívány pro módní účely. 8.1.4

Nástroje podpory prodeje

8.1.4.1 Rabaty Na závěrečné soutěži bude samozřejmostí, vybudovaná prodejna, kde si lidé budou moci výrobky vyzkoušet a ihned poté koupit. Právě tato koupě zprostředkovaná přímo v rámci celé závěrečné akce, bude odměněná okamžitou slevou na zakoupené produkty, takzvanými rabaty. 8.1.4.2 Soutěž pro spotřebitele s názvem „Chyť svou šanci“ Nebude se jednat ani tak o soutěž, jako o soutěžní loterii. Po koupi výrobku bude spotřebitel zařazený do slosování o intenzivní měsíční crossfit trénink s profesionálem v oboru. Tento balíček obsahuje deset tréninkových hodin v rámci tréninkové skupiny fitness clubu Holmes Place. 8.1.4.3 Slevové kupony Při zakoupení výroků z kolekce Reebok CrossFit přímo na místě konání soutěže, dostane spotřebitel slevovou poukázku na další nákup v jakékoliv kamenné prodejně Reebok v České republice.

68

8.1.5

Plánování zdrojů závěrečné sportovní akce

8.1.5.1 Lidské zdroje Na takovou akci jakou je sportovní událost, je potřeba mít dobře zvolenou strukturu lidí, kteří se budou akce účastnit jakýmkoliv způsobem. Mezi tyto lidi spadají: •

Účastníci soutěže

•

Diváci

•

Organizační tým o Crossfit trenéři o Rozhodčí o Lékaři o Dobrovolníci o Vyškolený personál o Řídící osoby Především zvolení organizačního týmu bude náročnou a velmi důležitou složkou

úspěchu sportovní akce. Lidé organizačního týmu se budou starat o problematiku začínaje zajištěním prostor, občerstvení, technického zázemí, až po řešení vzniklých problémů během akce. 8.1.5.2 Hmotné zdroje U hmotných zdrojů budu především řešit vytvoření zázemí pro samotnou sportovní akci, která bude konaná za závěr letní přípravy hokejistů. Do této kategorie spadá:

47

•

Příprava sportovní plochy uvnitř haly a jejího okolí

•

Zajištění náčiní a nářadí

•

Zajištění propagačních stánků

•

Zajištění samotných výrobků kolekce Reebok CrossFit určeních na prodej

•

Výroba speciální edice produktů Reebok CrossFit určených přímo pro tuto akci47

•

Příprava propagačních materiálů na zviditelnění připravované sportovní akce

Příloha č. 4: Vyrobená trika pro sportovní akci Hockey Reebok CrossFit Games

69

8.1.5.3 Finanční zdroje Asi nejdůležitější stránkou bude naplánování finančních zdrojů, které bude nutno vynaložit na pořádání této sportovní akce. Mezi náklady, které bude potřeba zahrnout do celkových výdajů, se určitě zařazují předešlé hmotné i lidské zdroje sportovní akce. Celkové náklady bych rád pokryl jednak výnosem z prodeje vstupenek na tuto akci, a z prodeje produktů kolekce Reebok CrossFit, které se budou prodávat přímo v průběhu sportovní akce.

70

9 ZÁVĚR Cílem mé bakalářské práce bylo posílení podpory prodeje produktů Reebok zaměřených na sportovní odvětví crossfit, pomocí nové strategie podpory prodeje na území České republiky. K vytvoření nové strategie podpory prodeje jsem využil nejrůznějších analýz, které v následujících řádcích stručně popíšu a seznámím vás s jejich výsledky. První analýzou byla analýza konkurence, kde jsem rozlišoval pět přímých konkurentů. Do analýzy jsem zahrnul i zhodnocení společnosti Reebok, pro kterou jsem v závěru bakalářské práce vytvářel konkrétní podobu podpory prodeje. Mezi přímé konkurenty patřily společnosti Nike Inc., Puma AG Rudolf Dassler Sport, Under Armour Inc. a H&M. mezi nepřímé konkurenty jsem zařadil společnost adidas a to z toho důvodu, že obě dvě společnosti jak adidas, tak Reebok Internacional Ltc. patřily do jednoho koncernu, kterým byl adidas Group. Analýza konkurence probíhala pomocí mnou stanovených kritérií, která jsem se snažil co nejvíce specifikovat. Důvodem bylo široké zaměření jednotlivých kritérií, a proto jsem pro jejich hodnocení použil vlastní škály. Veškeré informace vyplynuly v závěrečný skoring model, který vypovídal o pozicích jednotlivých společností. Nejlépe na tom byla společnost Nike. V jejím závěsu figurovaly spolupracující společnosti adidas a Reebok. Ostatní konkurenti neměli příliš kladné hodnocení a nepředstavovali výraznou hrozbu. Druhou analýzou v pořadí byla analýza BCG matice.

Zde jsem neanalyzoval

jednotlivé produkty v portfoliu společnosti Reebok, nýbrž jednotlivá odvětví tak, abych zjistil, v jakém odvětví společnost vyniká a naopak. Velmi dobré postavení měla společnost v odvětví hokejové divize, fitness potažmo crossfitu. Špatně na tom byli výrobky například z odvětví basketbalové obuvi. Specifické postavení zaujímalo odvětví sportovního oblečení a obuvi. Tato nedynamická odvětví totiž přinášela společnosti v minulých letech stejné tržby, jako velmi rychle se rozvíjející odvětví fitness a hokejové divize.

71

Třetí a poslední analýzou byla takzvaná SWOT analýza. Ta byla syntézou dvou předchozích analýz, a sloužila jako hlavní vodítko pro vytvoření podpory prodeje. Jako nejsilnější stránka společnosti vyšla práce v odvětví fitness. Tento rychle se rozvíjející trh byl z poloviny ovládán společností Reebok, která tak využila šance při rozvoji právě tohoto trhu. Druhou silnou stránkou bylo odvětví hokejové divize. I přes fakt, že značka Reebok v následujících letech opustí tuto divizi, své zastoupení zde mít bude. O to se bude starat značka CCM, která působí už několik let pod společností Reebok. Silnými stránkami společnosti byly také kvalita a inovace produktů. Slabou stránkou jsem vyhodnotil dosavadní management společnosti, kdy právě tato pozice v minulosti zapříčinila propad společnosti. I z tohoto důvodu musela nastat přestavba image společnosti započatá v roce 2014. Od té doby se společnost zaměřovala především na fitness. Příležitostí jsem zvolil v současnosti se rozvíjející odvětví crossfit a speciální závod Spartan Race. S odvětvím crossfitu jsem také spojil svou strategii na podporu prodeje z důvodu navyšující obliby tohoto sportu. Mezi hrozby jsem zařadil možnost substitutů především v oblasti sportovního oblečení a obuvi. Dále pak padělané výrobky, se kterými se potýká nejen společnost Reebok. Asi největší hrozbou pro mě byla skutečnost, že se v poslední době začalo spekulovat o odkoupení společnosti Reebok z koncernu adidas Group. Nejasná budoucnost společnosti, vzhledem k možnému zaměření se společnosti jiným směrem či dosazením špatného vedení, je dle mého názoru tou největší hrozbou vůbec. Závěrečnou částí mé bakalářské práce bylo nastavení podpory prodeje produktů Reebok zaměřená na CrossFit kolekci. Při sestavování strategie jsem se snažil vycházet z nabytých poznatků, které jsem získal prostřednictvím analýz a teoretických východisek. Celou práci jsem se snažil konzultovat s odborníky v oboru, ať už s lidmi přímo ve společnosti Reebok nebo s ostatními.

72

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. ADIDAS GROUP. Make a difference. [online]. 2015 [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.adidas-group.com/media/filer_public/2b/2f/2b2fd619-5444-4ee8-9c07baa878d658c4/2014_gb_en.pdf. 2. BENNETT, Peter D. Dictionary of marketing terms. 2. vydání. Lincolnwood, Ill., USA: NTC Business Books, 1995, 316 p. ISBN 08-442-3598-9. 3. BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Grada Publishing a.s., 2007, str. 61, ISBN 978-80-247-1535-3. 4. BRUHN, Manfred. Kommunikationspolitik. Grundlagen der Unternehmenskommunikation, Bedeutung – Strategien – Instrumente. München, Verlag Vahlen, 1997. 5. ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. Praha: Olympia, 2009, 228 s. ISNB 978-80-7376-150-9 6. FORET, Miroslav. Marketingová komunikace: získání pozornosti zákazníků a naplnění jejich očekávání. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, xv, 275 s. ISBN 80-722-6811-2. 7. HESKOVÁ, Marie. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001, 95 s. ISBN 80-245-0176-7. 8. HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, 1992, 365 s. ISBN 80-85424-83-5. 9. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 10. KINNEBROCK, Wolfgang. Integriertes Eventmarketing – vom Marketing-Erleben zum Erlebnismarketing. Wiesbaden, Forkel Verlag, 1993. 11. KELLER, Kevin. Lane. Strategické řízení značky. Praha: Grada, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1481-3. 12. KOTLER, Philip., ARMSTRONG Gary. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004, 864 s. ISBN 978-80-247-0513-2. 13. KOZÁK, Vratislav. Marketingová komunikace. Vyd. 2. nezměn. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2009, 91 s. ISBN 978-80-7318-797-2. 73

14. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. 15. PAVLEČKA, Václav. Úvod do podpory prodeje. Marketing journal [online]. 2008 [cit. 2015-03-29]. Dostupné z: http://www.m-journal.cz/cs/podpora-prodeje/uvoddopodpory-prodeje__s282x432.html. 16. PERFORMANCE SPORT GROUP LTD. 2014 Annual report. [online]. 2015 [cit. 2015-03-22]. Dostupné z: http://www.performancesportsgroup.com/site/downloads/2014_Annual_Reportlowres-pages.pdf. 17. SMITH, Paul. Moderní marketing. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, 518 s. ISBN 80-722-6252-1. 18. SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 19. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Ostrava: Aleš Čeněk, 2005, 340 s. ISBN 80-86898-48-2. 20. ŠINDLER, Petr. Event marketing: jak využít emoce v marketingové komunikaci. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 236 s. ISBN 80-247-0646-6. 21. VOKÁČOVÁ, Lucie. Cílený marketing - proces STP. In: [online]. 2007 [cit.20104-03]. Dostupné z: http://pef.czu.cz/~vokacova/7_STP_2007.pdf. 22. VOK DAMS. Trend Event – Ergebnisse einer Umfrage. Studienbericht. Wuppertal: Vok Dams, 1996. 23. VYSEKALOVÁ, Jitka. Marketing: pro střední školy a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006, 247 s. ISBN 80-716-8979-3. 24. ZIKMUND, Martin. Marketingová komunikace není jen reklama. BusinessVize [online]. 2010 [cit. 2015-04-03]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/komunikace/marketingova-komunikace-neni-jenreklama.

74

SEZNAM GRAFŮ, SCHÉMAT A TABULEK Graf č. 1: Vliv podpory prodeje na tržby v čase Graf č. 2: Procentuální zastoupení spotřebitelů při akcích na podporu prodeje Graf č. 3: Asociace spojené s chápáním pojmu event Graf č. 4: Portfolio komunikačních nástrojů podle účinku komunikace Graf č. 5: Tržní podíly a míry růstu trhů jednotlivých odvětví v BCG matici

Schéma č. 1: Základní schéma komunikačního procesu Schéma č. 2: Strategie tahu Schéma č. 3: Strategie tlaku

Tabulka č. 1: Hodnocení a klasifikace velikosti ročního obratu Tabulka č. 2: Hodnocení a klasifikace výše čistého zisku Tabulka č. 3: Hodnocení a klasifikace sortimentní skladby Tabulka č. 4: Hodnocení a klasifikace atraktivity sortimentu Tabulka č. 5: Hodnocení a klasifikace popularity značky Tabulka č. 6: Hodnocení a klasifikace distribuce Tabulka č. 7: Hodnocení a klasifikace úrovně použitých technologií Tabulka č. 8: Hodnocení a klasifikace inovace ve výrobě Tabulka č. 9: Hodnocení a klasifikace velikosti společnosti Tabulka č. 10: Hodnocení a klasifikace výzkumu a vývoje Tabulka č. 11: Hodnocení a klasifikace marketingu Tabulka č. 12: Skoring model k analýze konkurence Tabulka č. 13: Tržní podíly a míry růstu trhů jednotlivých odvětví 75

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Srovnání produktů Reebok a CCM Ribcor Příloha č. 2: Graf net sales by brand - adidas Group Příloha č. 3: Graf tržního podílu v Indii Příloha č. 4: Vyrobená trika pro sportovní akci Hockey Reebok CrossFit Games

76

Příloha č. 1: Srovnání produktů Reebok a CCM Ribcor

48

Příloha č. 2: Graf net sales by brand - adidas Group

49

48

Zdroj: Oliva (2015) ADIDAS GROUP. Make a difference. [online]. 2015 [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.adidasgroup.com/media/filer_public/2b/2f/2b2fd619-5444-4ee8-9c07-baa878d658c4/2014_gb_en.pdf. 49

Příloha č. 3: Graf tržního podílu v Indii

50

50

VENUGOPAL, Veena. The New Workout. OUTLOOK BUSSINES [online]. 2012 [cit. 2015-03-27]. Dostupné z: http://www.outlookbusiness.com/article_v3.aspx?artid=280763.

Příloha č. 4: Vyrobená trika pro sportovní akci Hockey Reebok CrossFit Games

51

51

Zdroj: Oliva (2015)