Podniková kultura. Prof. PhDr. Ing. Lenka Hajerová-Műllerová, Ph.D., MPH

MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ II

Podniková kultura Lenka Hajerová

2012

Podniková kultura Prof. PhDr. Ing. Lenka Hajerová-Műllerová, Ph.D., MPH [email protected]

Z ČEHO STUDOVAT

2

Základní literatura • HAJEROVÁ-MŰLLEROVÁ, L., ŠIMEK, Z. Podniková kultura. Praha: VŠEM, 2011, 138s. ISBN 978-80-86730-65-3 • HAJEROVÁ-MŰLLEROVÁ, L. Podniková kultura, studijní text (ppt), VŠEM 2010. • Podniková kultura, vzorový test, VŠEM 2010.

3

Studijní literatura • BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A KOL. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 3. vyd., 2009, 798s. ISBN 978-80-7261-169-0

4

Rozšiřující literatura • DŽBÁNKOVÁ, Podniková kultura, studijní text (ppt), VŠEM 2009. • DŽBÁNKOVÁ, Podniková kultura, studijní text (pdf), VŠEM 2007. • KAŠPAROVÁ, Podniková kultura, studijní text (ppt), VŠEM 2009. • KAŠPAROVÁ, Podniková kultura, studijní text (pdf), VŠEM 2009. • PAVLICA, Podniková kultura, studijní opora, VŠEM 2004. • ŠTUDENC, Podniková kultura, studijní text (ppt), VŠEM 2009. • ŠTUDENC, Podniková kultura, studijní text (pdf), VŠEM 2009. 5

Doplňující literatura • BROOKS, I. Firemní kultura. Brno: Computer Press 2003, s. 296. ISBN 80-7226-763-9 • LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing 2010, 240s. ISBN 978-80-247-2951-0 • LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, 2004, 176s. ISBN 80-247-0648-2 • ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing 2004, 88s. ISBN 80-7357-046-7

6

Odborná periodika • • • • • • •

Ekonomie a management Euro Ekonom Manažer profesionál Moderní řízení Organizace a řízení Podniková organizace a management 7

Internetové odkazy • • • •

Podniková kultura Management Institute for Global Ethics DePaul Institute for Business and Professional Ethics • Business Ethics • Industrial and Corporate Change 8

KLÍČOVÁ SLOVA

9

• • • • • • •

pojem PK a její základní charakteristiky; silná a slabá PK; PK a management; podmínky a proces utváření žádoucí PK; PK, identita a etika; PK mezinárodních společností; multikulturalita v organizaci.

10

PODNIKOVÁ KULTURA, JEJÍ SYSTÉM A MECHANISMY

11

Vymezení pojmu kultura

12

• Kultura je předmětem zájmu kulturní antropologie. • Kulturní antropologie: • se zabývá empirickým, systematickým a srovnávacím výzkumem rozdílných kultur jako projevu historicky se utvářejících rozdílných životních možností adaptabilního subjektu, tj. člověka, a různých forem jeho společenství. • zkoumá společné znaky, podobnosti a rozdíly mezi různými, geograficky oddělenými sociálními společenstvími (interkulturní orientace). • zkoumá i vznik a společné znaky subkultur uvnitř jednoho existujícího kulturního konceptu (intrakulturní orientace). 13

• Kultura: • jádro kultury tvoří ideje a hodnoty, • má kumulativní charakter, • představuje souhrn duchovních a materiálních hodnot, • se předává z generace na generaci především prostřednictvím symbolů, • vytváří morální rámec. Všechny uvedené charakteristiky kultury berou v úvahu především velká společenství lidí, např. národy, jsou však současně dobře použitelné i pro společenské útvary menšího rozsahu, včetně sociálních systémů organizací a dalších institucí, včetně drobných firem.

Vymezení pojmu podniková kultura (PK)

15

Podnik rozvíjí vlastní, originální a nezaměnitelné představy, hodnotové systémy a vzory jednání, které se projevují ve shodném či alespoň obdobném jednání jednotlivců uvnitř organizace i směrem vůči jeho vnějšímu okolí. • Co je PK? • • • • • • •

velkolepá průmyslová architektura, pěkný výrobkový design, umění a obrazy v kancelářích. podnikové knihovny, velké oslavy či slavnostní shromáždění, příplatky na dovolenou nebo vyhlašování nejlepšího pracovníka?

NE!

16

• To vše mohou být jen dílčí části, atributy organizační kultury, nespočívá v nich však její podstata. • Nelze ani říci, že by PK byla záležitostí "pěkného počasí", tedy záležitostí, kterou si organizace může dovolit až tehdy, když dobře vydělává, neboť nezávisí pouze na penězích. Podnik má svou kulturu i tehdy, nejde-li o specifické vlivy českého, německého či italského prostředí.

Přesné vymezení PK je obtížné, viz definice: • „Organizační kulturu tvoří zejména artefakty, perspektivy, hodnoty a domněnky, které jsou sdíleny členy organizace.“ (Dyer, 1985) • „Zkusíme pojem kultury opět oživit - je to sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech.“ (Deal, Kennedy, 1983) • „Organizační kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství organizace.“ (Heinen, 1987) • „Splnění úkolů, povinnost a pořádek je možné v organizaci zajistit prostřednictvím mixu vlastních přesvědčení, organizační ideologie, rituálů a mýtů, které spojíme pod etiketu organizační kultury.“ (Pettigren, 1979)

18

• „Pod pojmem organizační kultura se chápe typické jednání,

uvažování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení.“ (Brose, Hentze, 1985) • „Organizační kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ (Schein, 1969)

Analytický model PK, jeho struktura, funkce

20

E. H. Schein popisuje PK jako: tříúrovňový hierarchicky uspořádaný systém, který zajišťuje vnitřní integraci a vnější adaptaci podniku

21

A. ZÁKLADNÍ ROVINA PK Obsahuje základní představy a východiska, které jsou často nevědomé, spontánní a pro vnějšího pozorovatele neviditelné, jde o nejhůře rozpoznatelnou úroveň PK. Spočívá v celkovém pohledu na svět a v přístupu k životu, práci, lidem a sobě samým. Zahrnuje zejména: • Vztah k okolnímu světu a především k podnikovému okolí. • Podnikové představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání, transformované do představ o ostatních spolupracovnících. • Představy o povaze mezilidských vztahů („správné“ upořádání sociálních vztahů podle určitého parametru – věk, sociální původ, předchozí (ne)úspěch, atd.). • Představy o „pravdě“ (zdroj pravdy, kdo je její nositel).

• Základní rovina PK spočívá v celkovém pohledu na svět a v přístupu k životu, práci, lidem i sobě samým, jakož i k životu jednotlivých pracovníků. Působí zcela samozřejmě, nevědomě, automaticky, obvykle bez promýšlení a zvažování případných důsledků pro sebe sama i organizaci. Zahrnuje zejména vztah k okolnímu světu a především k okolí organizace - ovlivňujícími faktory mohou být různá nebezpečí, příležitosti a možnosti rozvoje, jistota apod., organizační představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání, transformované do představy o ostatních pracovnících - na povaze lidí sledujeme, zda jsou spíše aktivní se snahou riskovat nebo spíše pasivní s převahou přizpůsobivosti, zda jsou více pohodlní a nezodpovědní či iniciativní s ochotou převzít odpovědnost apod. 23

• To úzce souvisí s teorií XY (McGregor), představy o povaze mezilidských vztahů - jde o představy o „správném“ uspořádání sociálních vztahů podle věku (princip seniority), sociálního původu nebo dosaženého úspěchu, projevování emocí a jejich vtahování do vzájemných pracovních vztahů, tabuizování či zveřejňování soukromí jedince, dále o představy, zda mezi spolupracovníky má převažovat vzájemná konkurence nebo kooperace, zda má mít přednost individuální či týmový úspěch apod., představy o pravdě, které dávají odpověď na otázku, o co se pracovníci opírají při rozhodování, co je pravdivé a správné a co je nepravdivé a chybné - pozorujeme, jaký je zdroj pravdy a kdo je jejím nositelem. Posuzujeme, zda člověk důvěřuje více autoritě nebo tradici, zda uznává více výsledky vědeckých zkoumání, intuici nebo pragmatické jednání apod.

• Zpravidla nevědomá a z hlediska jednotlivce neplánovaná základna PK je vytvářena nikoliv jednotlivými izolovanými faktory, ale tvoří logický a vnitřně uspořádaný celek. Ten se začíná formovat s určitým časovým odstupem bud' na základě přirozeného vývoje vzhledem ke konkrétní sociální struktuře pracovníků, nebo cílevědomě, ze strany vedení organizace, do podoby určitých zásad, pravidel a sociálních norem.

B. STŘEDNÍ ROVINA PK Obsahuje sociální normy a standardy jednání, které jsou často vědomé a do značné míry ovlivňované. Pro vnějšího pozorovatele jsou patrné jen částečně. Patří sem: • Psaná či nepsaná pravidla společenského styku. • Obecně uznávané hodnotové preference, zásady. • Pravidla pracovní morálky, loajality k podniku, vztah k podnikovým partnerům, zákazníkům, akcionářům.

26

Morálku chápeme jako: • soubor hodnot, norem a vzorců chování pretendujících na regulaci vztahů, • soubor pravidel, hodnot, postojů, přesvědčení, které ovlivňují a regulují lidské jednání, • společenskou instituci složenou z množiny standardů uznávaných členy dané kultury.

• Jsou to nepsaná či psaná pravidla společenského styku, obecně uznávané hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k organizaci, vztahu k jejím partnerům, zákazníkům, akcionářům. • Tvoří východisko pro nejvyšší rovinu organizační kultury, kterou představuje oblast symbolů a výrazových forem jednání. Úkolem prostřední roviny je vytvořit ucelený, logický, vnitřně bezrozporný a účinný systém organizační kultury, průběžně jej dobudovávat, učinit ho schopným prostorového a časového přenosu (např. na nově zakládané filiálky firmy, nově příchozím či budoucím pracovníkům) a připravit jeho vnější zviditelnění. V závislosti na aktivitě vedení organizace bývá tento systém zpravidla záměrně ovlivňován a formován v souladu s organizačními cíli. 28

C. NEJVYŠŠÍ ROVINA PK Nejlépe rozpoznatelná úroveň PK, obsahuje systém symbolů, které jsou vědomé a ovlivnitelné, je třeba vysvětlit jejich význam. Jde o cílevědomě konstruovanou složku PK. Patří sem: • Řeč (podnikový žargon). • Formy společenského styku, oblečení. • Obřady a rituály. • Logo.

29

Nejvyšší úroveň tvoří jednoznačně viditelnou a cílevědomě konstruovanou složku organizační kultury. Taje však pochopitelná vnějšímu pozorovateli jen ve spojitosti se znalostí předchozích dvou nižších úrovní. Nezbytné je zejména uvedení do kontextu s hodnotovými preferencemi, sociálními normami a pravidly. Zde jde o vnější projevy společenského styku, architekturu a vybavení pracovišť, organizační symboly (logo), oslavy, obřady a rituály, mýty, v organizaci uplatňovaný žargon, oblečení apod.

30

Z jednotlivých pojetí PK vyplývají společné charakteristiky: 1. PK jako celek nemá žádnou vlastní individuální objektivní formu své existence, která by stála mimo subjektivní rovinu interpersonálních vztahů konkrétních pracovníků. Je to programový způsob vnímání, odvozený z názorů a hodnot. PK tedy nemůže být vnějšímu pozorovateli snadno srozumitelná ani explicitně a objektivně vyjádřitelná. Může mít i silný emotivní obsah.

2. PK tvoří zejména artefakty, perspektivy, hodnoty a domněnky, které jsou sdíleny členy organizace. Projevuje se v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální i nemateriální povahy.

31

3. PK označuje společné hodnoty a normy. Jedná se o souhrn hodnotových preferencí, postojů či norem jednání, jež jsou sdíleny v rámci organizace. PK působí jako normativní faktor upravující a sjednocující vědomé jednání jednotlivců v organizaci. 4. PK vzniká, rozvíjí se, popř. se mění či zaniká, v určitém, zcela konkrétním čase a místě. Historická přechodnost PK je dána jednak neustálou konfrontací s aktuálními podnikatelskými prioritami, jednak dynamickým vnějším společenským prostředím, které je nositelem měnících se hodnotových a normativních systémů.

5. Na druhé straně tato skutečnost, totiž že každá PK má svůj přirozený historický vývoj, své dějiny a tradici, musí vést k opatrnosti při úvahách a snahách o radikální změnu existující kultury. A to i tehdy, je-li vedení organizace přesvědčeno, že již splnila své poslání a vyčerpala všechny své možnosti. 6. PK je výsledkem především procesu učení, jehož základ spočívá ve vzájemném působení vnějšího okolí a vnitřní koordinace. Zvolená řešení, postupy, pravidla a normy se vyhodnocují zejména ve vztahu k formulovaným organizačním cílům a prioritám a následovně dochází k jejich upevnění, úpravě či odmítnutí. PK se tak nejen stále mění, ale její konkrétní obsah je vědomě upravován v závislosti na reálném přínosu k dosahování organizačních cílů. 7. PK je dále zprostředkovávána v adaptačním procesu. Organizace rozvíjí navíc řadu dalších mechanismů, kterými objasňuje nově příchozím členům, jak jednat v souladu s jejími kulturními tradicemi. 33

8. PK rovněž reprezentuje „konceptuální svět“ členů organizace. Umožňuje snadnou orientaci ve vnitro organizačním dění a sjednocuje a zprostředkovává význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci. Vzor vždy umožňuje a usnadňuje selekci a následnou interpretaci a členové organizace tak získávají poměrně snadno a rychle obraz o úkolech a událostech na základě společného a jednotného chápání. PK tak vytváří rámec, kontext pro veškeré rozhodovací procesy manažerů i řadových zaměstnanců, kterým současně určitým způsobem zjednodušuje a zprůhledňuje dění v organizaci a orientaci v něm. 9. PK ovlivňuje: • národní kultura, • osobnost zakladatele, • tržní a podnikatelské prostředí, • vliv profese.

Zdroje organizační/podnikové kultury • • • • •

systém odměňování, vliv národní kultury, vliv velikosti a délky existence organizace, vliv vůdce (zakladatele), vliv využívaných technologií.

35

Objektivistické pojetí PK Zkoumání sociální reality se přitom nutně promítá i do objektivistického pojetí PK, jejího místa a funkce ve struktuře organizace. • Toto pojetí vychází z předpokladu, že PK je jednou z mnoha skutečností stejného řádu, které utvářejí sociální realitu. Chápe ji jako „integrativní jev“, jehož funkcí je integrovat všechny ostatní prvky organizační struktury a zajistit stabilitu, identifikaci a spojení pracovníků s organizací prostřednictvím vyšších hodnot než jen těch, které zabezpečují uspokojení základních potřeb člověka. Problematika PK je v tomto přístupu chápána jako další, nový a bezpochyby přínosný prvek obohacující organizační a manažerské teorie zejména v rovině koordinace, integrace a motivace. 36

• Při analýze PK a zvyšování jej í účinnosti je přitom rozhodující důraz kladen na vnější, zřetelné a objektivně zachytitelné projevy, jako jsou materiální symboly, rituály, příběhy apod. Právě tato rovina je považována za rozhodující složku PK a je využívána pro zvýšení účinnosti a efektivnosti řízení v organizaci. • Zatímco objektivistický přístup lze zjednodušeně parafrázovat tezí „organizace má kulturu“, pak další z možných přístupů lze vyjádřit tezí, že „organizace je kulturou“.

Interpretativní pojetí PK • Vychází z předpokladu, že organizace je kulturou, má hlubší význam, neboť zahrnuje veškerou organizační realitu, tj. všechny ostatní subsystémy, řídicí, informační, logistický apod. Tato koncepce se odklání od objektivistického, systémově funkcionálního přístupu a přiklání se k subjektivní interpretaci sociální struktury a procesů v organizaci. • Subjektivistické přístupy vychází s předpokladu - chceme-li pochopit společnost, pak se na ní musíme dívat očima lidí, kteří ji utvářejí. • Ta pak není vykládána výlučně v pojmech odrážejících prvky fyzického světa, ale v pojmech převážně nemateriální stránky PK. Zmíněné pojetí úzce koresponduje se zdůrazněním významu symbolů a jejich subjektivní interpretace v interakci, a tedy i ve všech řídících procesech založených na interakci a zejména na komunikaci.

38

• Uvedený subjektivistický směr, mající velmi blízko k „symbolickému interakcionismu“, nechápe sociální skutečnost (tedy ani PK) jako něco předem daného, určeného k pozorování, nýbrž jako to, co teprve vznikající konkrétní interakční vztahy mohou utvářet a prostřednictvím symbolů tomu následně přikládat určitý význam. • Cílem je tedy pochopení těch procesů, které vedou ke shodné interpretaci situace tak, aby byla vytvořena společná konstrukce sociální skutečnosti. Sociální jednání pracovníků se poté odehrává v určitém výkladovém systému, který je odvozen ze specifických a pro daný sociální systém platných pravidel a je symbolicky zprostředkován. Takto v organizaci vzniká subjektivní skutečnost. Neznamená to však nic jiného, než že se v organizaci význam objektů, struktury a procesů otevírá až interpretací těchto fenoménů prostřednictvím subjektů, individuí nikoliv předem.

Rozbor PK

40

Symboly – prostředky pro rozbor PK • Mohou jimi být slovní obraty, gesta, způsoby jednání a v neposlední řadě i materiální předměty. Je jim přiřazován určitý význam, který není zřejmý a pochopitelný jen z jejich vlastní (fyzické) existence. Je vysvětlitelný, resp. pochopitelný až v souvislosti s daným systémem vnitro organizačních hodnot, norem a vztahů. Symboly tedy lze interpretovat jako sociální výtvory, jejichž platnost je jak prostorově, tak i časově omezena a jejichž význam je subjektivně determinován.

41

• Naznačené pojetí sociální reality prokazuje bezpochyby velkou slučitelnost s chápáním PK jako systému v organizaci společně sdílených hodnot a norem, které jsou však dále přenášeny prostřednictvím symbolů. Teprve těmito symboly jsou pak pracovníkům zprostředkovávány organizační normy, hodnoty, vzory a standardy jednání. Přitom pracovníci sami konstruují vlastní definici situace, která vychází z individuální hodnotové orientace získané v socializačním procesu. Vedle toho získávají na významu specificky organizační hodnoty a normy, jež jsou jednotlivcům interpretovány formou vysvětlení symbolů už zde zaměstnanými spolupracovníky. • Klíčová je v těchto procesech interpretační schopnost a výkonnost účastníků interakce, která je však možná jen prostřednictvím symbolů jako komunikačního prostředku. Symboly jsou z tohoto hlediska prostředníky mezi obsahem hodnot a norem a objektivně pozorovatelným objektem.

Nástroj, prostředek PK = symbol • Symbol je rozhodujícím prostředkem PK. • Symbol je znak mající komplexní komunikativní (významový) obsah snadný k pochopení. Může mít ideální i materiální podobu. Představuje základní element i nejjednodušší komunikace, která bez jeho obsahového a významového pochopení všemi účastníky není možná. • Pro PK jsou důležité: • verbální symboly (slovní hříčky, historky), • symbolická jednání (obyčeje, rituály, ceremoniály), • symbolické artefakty materiální povahy (logo, barvy, architektura). 43

Verbální symboly – historky, příběhy • Řeč jako přirozený prostředek lidské komunikace je považována současně za rozhodující nástroj zprostředkování norem a hodnot PK. Řeč a PK jsou neoddělitelné, a to zvláště v podobě vyprávění, příběhů a historek. • Historky, příběhy a nejrůznější vyprávění jsou „přikrášlené zprávy“ o událostech v minulosti, kterým se v organizaci přikládá mimořádný význam. Je to vždy forma určitého propojení minulosti organizace s aktuální situací a s implicitním imperativem do budoucnosti. Slouží pro přenos PK (časově i místně) a navíc jde o takovou formu komunikace, která má větší přesvědčovací sílu než různé explicitní formy ovlivňování. • Vyprávění historek a příběhů slouží pro neformální přenos kultury a usnadňuje adaptační proces, usnadňuje novým pracovníkům socializační proces.

44

• Přestože nejrůznější historky mají podobu spíše jen anekdotických vyprávění, týkají se zpravidla zcela konkrétních událostí a obsahují implicitně morální imperativ, který však není explicitně vysloven. Jsou rovněž orientací při tradičním řešení nových situací a dávají zřetelně najevo, jaké jednání se od pracovníků v daném kontextu v budoucnu očekává. Umožňují novým zaměstnancům první orientaci v organizaci, tvoří nedílnou součást neformální stránky adaptačního procesu. • V této souvislosti je nutné upozornit na to, že mnohá vyprávění se sice týkají událostí v organizaci, avšak v sousední organizaci se s malými obměnami vyprávějí příběhy podobné. To jen potvrzuje skutečnost, že nejde o informace v pravém slova smyslu, nýbrž o symboly, které zprostředkovávají PK. Právě proto je nutné důsledně respektovat „pro danou organizaci specifický“ závěr a pointu.

Verbální symboly – mýty • Mýty jsou dalším verbálním symbolem, a tedy i prostředkem k objasnění norem a hodnot PK. • Výraz „mýtus“ označuje skutečnost, že tato myšlenková schémata nemají ve všech směrech racionální základ. Spíše jde o lidové teorie, jejichž obsah je velmi silně subjektivní. Víra a vnitřní přesvědčení zde hrají větší roli než vědění. Proto je lze velmi těžko objektivně evidovat, tím spíše pak je nelze změnit racionální a logickou argumentací nebo empirickým přezkoušením. • Jde vlastně o určitý způsob uvažování, odrážející existující organizační normy a hodnoty, který má bezprostřední souvislost s jednáním pracovníků. 46

• Mýty dosti často reprezentují i celé skupiny hodnot, které by jinak bylo velmi složité a časově náročné prosazovat diferencovaně. Mýtus: Hodnoty • Jsme na jedné lodi - otevřenost, rovnost, lidskost, tolerance, kooperace, solidarita, přizpůsobení. • Na každém záleží - hierarchie, fantazie, individualismus, aktivita, orientace na úspěch, osobní kuráž, sebeprosazení.

V souvislosti s PK mohou MÝTY plnit některé důležité funkce. Jsou to zejména: • selekce - vybírají z možných variant jednání, • manifestace - zvýrazňují zvolenou variantu, • návod k jednání - mýtus poměrně přesně určuje, co a jakým způsobem činit; pokud nastane shodná situace, plní funkci určitého neformálního předpisu, • zdůvodnění - mýtus v sobě zpravidla zahrnuje i zdůvodnění návodu k jednání, představuje současně vysvětlení a zdůvodnění skutečnosti (obvykle jde o velmi jednoduché vysvětlení, tzv. bez otázek).

Záležitost mýtů je komplikována tím, že každý mýtus mívá alternativní verzi, v níž se pohlíží na shodnou skutečnost ze zcela opačných pozic. Jsou-li pak jednotlivé mýty v reálné situaci konkretizovány, mohou se vzájemně křížit, resp. vzájemně se vylučovat. Problém pak vzniká tehdy, chceme-Ii z těchto mýtů odvodit návod k jednání. 48

Hodnoty

Normy a pravidla jednání

Odpovídající mýty

Poloha A

Poloha B

Poloha A

Poloha B

Poloha A

Poloha B

Občanská odvaha, páteř

Přizpůsobivost, spolupráce

Mužnou odvahu před královským trůnem! Vyjadřuj své mínění! Ukaž zuby!

Žádný „Ego-Trip“ Spolupracuj! Ve společnosti se člověk musí přizpůsobovat!

Každý je zavázán jen svému svědomí až k sebeobětování pro správnou věc.

Skupina (nebo manažer) má vždy pravdu.

Improvizace, spontánnost

Drž se osvědčených rutin a systémů. Musí se na tebe moci spolehnout.

Používej zdravý lidský rozum! Rozhoduj podle konkrétní situace.

Každá společnost potřebuje „svůj řád“, chod věcí se řídí podle racionální zákonitosti.

Každý problém má své vlastní řešení, neexistuje všeobecně použitelné zákony.

lidskost, blízkost

věcnost, vzdálenost

Přistup vždy k jedinečnému případu. Dívej se zpětně na síly a slabosti. Buď stále přátelský!

Vyhni se kumpánům! V popředí jsou úkoly a cíle.

Člověk stojí ve středu.

Předchází úkol, lidé se musí měnit bez ohledu na okolnosti.

kooperace, soudržnost

důvěra, diplomacie

Otevřenost vůči okolí. Žádné tajnosti před ostatními.

Důvěřuj, sleduj však komu! Informace je závazek. Nezneužívej ji.

Kdo má všechny informace, může správně (objektivně) rozhodnout.

Je stále více pravd. Člověk musí být pružný, neboť nemůže vždy a vše předem vědět.

orientace na úspěch, osobní vyznamenání

orientace na proces, službu, splnění povinností

Účel světí prostředky! Musíš mít bezpodmínečně vůli k úspěchu.

Konej svědomitě svoje povinnosti! Cesta je cíl!

Jenom výsledek platí. Nutné dosáhnout toho nejlepšího.

Počítat s poctivou námahou a dobrými úmysly, chtít to správné.

změna, riziko

opatrnost, jistota

Buď stále na vrcholu pokroku! Kdo riskuje, získává!

Žádné experimenty! Spěchej pomalu! Cítit se zavázán tradicí!

Pro všechno je nějaké lepší řešení, nesmí se na ničem trvat.

Musí se zachovávat dobré a nedůvěřovat novotám.

Nejlepší mají řídit! Odměnit výkon!

Žádná nadvláda lidí nad lidmi! Žádná diskriminace!

Prosadit nejlepší! Někteří se narodili pro řízení, většina pro to, aby byla vedena.

Všichni mají stejná práva. Každý sám ví a dělá, co je správné.

Pořádek, struktura

hierarchie, moc, privilegia

rovnost, stejné zacházení

49

Symbolická jednání • Jde především o rituály, ceremoniály a obřady. Každý z nich má značný praktický význam, v organizační realitě je však složité je vzájemně od sebe odlišit. • Rituálem rozumíme určitý typ zvyků a obyčejů, který má na daném místě a v daném čase zcela konkrétní význam. Je to např. vyznamenávání nejlepších spolupracovníků, odchod manažera do důchodu, hlasování či schvalování důležitých dokumentů. • Rituály bývají značně formalizovány, institucionalizovány a v určitém čase opakovány. Samy o sobě jsou symbolem, avšak v jejich rámci jsou používány další symboly, kterými se vyjadřují a definují zcela konkrétní sociální vztahy. V každém případě potvrzují a upevňují dosud platné mocenské struktury a vedou ke stabilizaci existujících organizačních norem a hodnot. Ne náhodou dochází při změně PK v první řadě k odmítnutí původních a ke konstituování nových forem rituálů. • Obdobná charakteristika platí pro ceremoniály, které na rozdíl od rituálů slouží navíc k uvolnění emocí a mají tudíž méně formalizovanou podobu. Jde o oslavy výročí založení organizace, apod. 50

Statusové symboly Vzhledem k existujícímu typu PK jim bývá v různých organizacích přikládán rozdílný význam. Tato rozdílnost však vyplývá i z charakteru činnosti dané organizace a určité tradice. Zjevný rozdíl lze zaznamenat např. mezi bankou a velkoobchodní organizací.

51

Přesto lze v obecné poloze vymezit pozitivní přínos uplatňování těchto symbolů: • potvrzují, že jedinec byl vyzdvižen z masy, a uspokojují tak motivy vlastní seberealizace, uznání a obdivu, • vyjádření a potvrzení významu sociálního postavení pracovníka v podniku, dávají předem najevo, s kým je jednáno; určují tím odpovídající způsob jednání a odstraňují či zmírňují případná nedorozumění a konflikty, • výsledky práce a zásluhy o organizaci často nebývají pro druhé viditelné, tyto symboly je pak ozřejmují a zařazují dotyčného pracovníka nově do organizační struktury autorit, • motivují, protože na příkladu ukazují, že kdo plní stanovená kritéria, má v organizaci šanci, • přispívají k sebeuvědomění a podporují identitu s organizací, • za typický statusový symbol lze považovat např. velikost a vybavení kanceláře, vizitku.

Symbolické artefakty materiální povahy • •

•

•

Pro řadového pracovníka organizace i náhodného občana, který je ve vztahu k této organizaci jen vnějším pozorovatelem, jsou ze všech symbolů nejvíce viditelné i nejsnáze pochopitelné ty, které mají materiální podobu. Jde o architekturu staveb, vybavení interiérů, logo, firemní barvy, ale i typické propagační předměty atd. Aby však plnily úlohu symbolů, tzn. aby zprostředkovávaly určitý obsah, je nezbytné, aby vytvářely logický systém, který je schopen být nositelem myšlenky a významu. Mají-li tyto symboly přinést požadovaný efekt, musí být nejen konzistentní se všemi ostatními symboly PK, ale musí být využívány trvale a při každé příležitosti. Někdy je dokonce možné se setkat s názory, které PK redukují výlučně na symboly tohoto druhu. Materializované objekty, které jsou ze všech symbolů nejnápadnější, mají však omezenou míru vlivu na PK a do určité míry její rámec překračují. Dostávají se dále do oblasti organizační identity a zejména pak se stávají výrazným činitelem utváření image organizace. Každá z používaných skupin symbolů má ve vztahu k PK svoji určitou funkci.

53

Problémy PK v současných (českých) podmínkách

54

• • • •

•

• • •

Postavení manažera je v ČR chápáno jako sociální a materiální výsada. Převážně několikastupňové hierarchické řízení – neefektivní, nefunkční (konflikty). Nutnost změny řízení. Nezbytná nová filozofie řízení – síla a vliv managementu odvozována ze síly a akceschopnosti celého zaměstnaneckého kolektivu organizace. Převládá technokratické pojetí managementu – manažer komplexní znalosti – mocenská převaha nad řízenými pracovníky, nadhled k formulaci a následné komunikaci optimálních řešení. Trend k humanistické pojetí managementu. Úspěch manažera nezávisí ani tak na schopnosti aplikovat správné teorie a poznatky, jako najít všem srozumitelnou a společnou řeč. Problém morálních hodnot jednotlivců i celé společnosti. Proměnlivé podmínky podnikatelského prostředí. Poskytne-li manažer srozumitelnou interpretaci aktuálního dění a situace celé organizace, vytváří orientační mapu žádoucího - nežádoucího jednání lidí, reálných možností i omezení.

55

Posun - společenská odpovědnost firem, kterou lze charakterizovat: • dobrovolností, • fungování firem s ohledem na tzv. triple-bottom-line, • orientací firem na dlouhodobé cíle, • orientací rovněž na oblasti sociální a ekologické. 56

Co by měla dodržovat společensky odpovědná firma Zásady lze rozdělit do tří složek (tzv. triple-bottom-line): • Ekonomická oblast: – – – –

•

Sociální oblast: – – – –

•

odmítnutí korupce, transparentnost, dobré vztahy se zákazníky, spotřebiteli, majiteli, obchodními partnery, investory atp., ochrana duševního vlastnictví. firemní filantropie (aktivní dárcovství), zdraví a bezpečnost zaměstnanců, vyváženost pracovního a osobního života zaměstnanců (work-life balance), striktní dodržování lidských práv (např. vyžadování i u svých dodavatelů ze zahraničí).

Environmentální oblast:

– šetrná produkce (např. certifikace), – ekologická politika na všech úrovních (např. využívání recyklovaného papíru v administrativě), – ochrana využívaných přírodních zdrojů.

57

POJIVA PK

58

Klasifikace (typologie) PK

59

• Každá typologie je zjednodušující a vyznačuje se mnoha omezeními. Představuje určitý ideální model, nevystihují všechny stránky života podniku, se jen málokdy reálně vyskytují v „čisté podobě“. • Příklady: A. Kultura VŠECHNO NEBO NIC B. Kultura CHLÉB A HRY C. ANALYTICKO-PROJEKTOVÁ kultura D. PROCESNÍ kultura • A jedna navíc: E. KLASIFIKACE PODLE K. VRIESE A D. MILLERA 60

A. Kultura VŠECHNO NEBO NIC • Podpora individualismu, temperamentní rozhodné jednání a tvrdá orientace na úspěch, komunikace nekonvenční, často obsahuje cizí slova. • Úspěch určuje vše: autoritu, moc, popularitu, příjmy. Podnikovým hrdinům je mnohé tolerováno. • Nejsou genderové rozdíly, kariéra je strmá, doba zaměstnání však zpravidla netrvá dlouho. • Pro kulturu typu „všechno nebo nic“ je příznačné orientace na úspěch, profit a postavení.

61

B. Kultura CHLÉB A HRY • Silná extrovertní orientace. • Vysokou hodnotou je přátelství a sympatiemi podmíněné chování. Nekomplikovaná vzájemná spolupráce, týmový duch. Intenzivní verbální komunikace, kdo mlčí, je podezřelý. • Autorem typologie je Deal a Kennedy. • Profesní kariéra je záležitostí spíše společenskou než pracovní. I přes nespokojenost s odměňováním existuje značná stabilita pracovníků. • Podnikový žargon, často z oblasti sportu. Převažuje význam sociálního prostředí nad pracovním. • Hrdinou je ten „kdo sežene mrazák do kanceláře, protože všichni mají rádi nanuk“. 62

C. ANALYTICKO-PROJEKTOVÁ kultura • Důvěru má vědeckotechnická racionalita. • Intuice, invence, zkušenost, tradice, štěstí a nálada jsou nespolehlivé a tudíž nebezpečné. • Důraz na komplexní analýzy a dlouhodobé prognózy. • Dlouhodobá práce a kariéra v podniku, rychlá kariéra je nemožná. • Oblečení korektní, stejně tak používané verbální výrazy. • Hrdinou je ten, kdo „bez ohledu na podmínky dlouhodobě zpracovává jedinou myšlenku“. • S kulturou typu „analytický projekt“ se lze obvykle setkat:…

63

D. PROCESNÍ kultura • Cíl hraje podřadnou roli, důležitý je proces. • Chyby se nedělají, každý musí být vyzbrojen na upozornění kdykoli na chybu jak zvenčí tak zevnitř. • Dlouhodobá kariéra v podniku, diskuse na téma povýšení. • Nejdůležitější je mocenská hierarchie, oblečení, vybavení kanceláře, výše příjmu. • Hrdinou je ten, kdo „pracuje bez chyb v podniku někdy i desítky let“. 64

E. KLASIFIKACE PODLE K. VRIESE A D. MILLERA • Je odvozovaná z psychologické terminologie označující nepříznivé psychické stavy jednotlivce. • Tyto PK jsou neefektivní a velmi brzy se vnitřně rozpadají: – PARANOIDNÍ kultura – stálé ohrožení všeho druhu, vzájemná nedůvěra mezi pracovníky, permanentní připravenost na cokoli. – NÁTLAKOVÁ kultura – perfektnost a detail, řád, vše je řízeno do detailu, emoce jsou nepřípustné. – DRAMATICKÁ kultura – charismatická vedoucí osobnost. Ostatní ji idealizují, cítí se být závislí. Pozitivní emoce jsou projevem loajality. Spontánnost a intuice v uplatňování pracovních postupů. – DEPRESIVNÍ kultura – pesimistické prognózy a pocit, že žádné snažení nemá cenu, strach, moc široce rozdělená, ale bez praktického významu, rutina určuje způsob jednání. – SCHIZOIDNÍ kultura – velká distance, boj o moc, koalice, taktika, prestiž a kariéra jsou rozhodující. 65

Soubor formálních a neformálních vzorů a hodnot ovlivňujících chování zaměstnance, řídící procesy v organizaci

66

Socializace x adaptace pracovníka • Pro jednotlivce je důležité, že relativně samostatný a uzavřený „subsvět“ PK, který je postupně a cílevědomě internalizován adaptačními procesy, je jen parciální skutečností. Je v kontrastu a může být i v rozporu s komplexním světem, který člověk zachytil a zvnitřnil v průběhu své socializace. • Socializační proces: • jeho výchozím bodem je promyšlená motivace, • je jednou ze tří úrovní integrace etiky do podnikové praxe, • je proces, během kterého se jednotlivec začleňuje do společnosti, • mnoha svými prvky se týká prakticky každého pracovníka v podniku, • se v rámci podniku zaměřuje především na nové zaměstnance. 67

• Adaptace zahrnuje i ovládnutí souboru rolí a celého významového pole, včetně tradičních až rutinních pojetí a jednání. Současně s tím se předpokládá i přejímání norem a hodnot. Jedinec zde však není pouze pasivním subjektem, ale je schopen aktivně vytvořit vědomou konfrontaci vlastních norem a hodnot s hodnotovými hierarchiemi a normami, které reprezentují existující PK. • Rozdíl mezi nimi je tím menší, čím podobnější je individuální a organizační hierarchie, čím déle je jedinec zaměstnancem organizace a čím déle a intenzivněji komunikuje s ostatními pracovníky ve shodném sociálním a kulturním kontextu. Takto v organizaci vzniká, rozvíjí se a udržuje organizační kultura v interpretativním, subjektivisticky orientovaném pojetí. 68

Řídící procesy v organizaci PK má velmi těsný vztah k řídícím procesům v organizaci. Svým vlivem na rozhodování a jednání pracovníků usnadňuje průběh a realizaci řídících procesů. Pozitivní vliv PK se však projevuje jen tehdy, je-li dostatečně silná a je-li systémově kompatibilní s ostatními prvky struktury organizace. V tomto případě vstupuje do hry synergický efekt PK, který se projevuje v některých významných procesech, jako jsou: • koordinace, • integrace, • motivace.

69

Koordinace • Lze ji obecně vymezit jako harmonizaci jednotlivých částí celku (organizace) s ohledem na dosažení nadřazených cílů. Požadavek koordinace vzniká u hierarchicky členěné organizace v důsledku dělby práce a specializace, jež vedou k tomu, že spolupráce jednotlivců nebo skupin není předem zaručena. Nutnost koordinace vychází i z rozdílných cílů a partikulárních zájmů relativně nezávislých jednotlivců či skupin a z nutnosti využít společných a omezených zdrojů. • V každodenní organizační praxi je možné se setkat s různými formami koordinace, jako jsou plány, pokyny, programy, organogramy, atd. Ve všech těchto případech jde o tzv. strukturní nástroje koordinace. Těmi se organizace snaží dosáhnout takového jednání a takových rozhodnutí u svých zaměstnanců, která jsou žádoucí z hlediska nadřazených cílů.

70

• Strukturní nástroje však musí být pracovníky, jichž se koordinace týká, „správně pochopeny a interpretovány“. Tato interpretace však neprobíhá plně objektivně, tzn. čistě racionálně, nýbrž převážně subjektivně, kdy si na základě vlastních zkušeností, zájmů, hodnotových preferencí i momentálního rozpoložení pracovníci vytvářejí svou vlastní interpretaci situace i návod k jejímu řešení. Proto je interpretace těchto strukturních nástrojů koordinace vzhledem k individuálnímu potenciálu pozorování, zpracování informací a jejich vyhodnocení individuálně podmíněná a svou jedinečností i do značné míry omezená. 71

• Nebezpečí odlišné interpretace je o to větší, čím abstraktnější a všeobecnější jsou pravidla koordinace. Navíc jsou obvykle chápána jako „vnější limity“, bez participace, a tedy i bez motivace. Bývá to také první příčinou snah o co nejpodrobnější a nejkonkrétnější pokyny, které mají zabránit různému výkladu. Tím se však zcela evidentně omezuje kreativita a inovační potenciál pracovníků. Souběžně s tím pak rostou i náklady na tuto formu koordinace, včetně nákladů na průběžnou i následnou kontrolu. 72

• V odborné literatuře (W. G. Ouchi) je možné se setkat s následujícími 2 formami tzv. ne-strukturních mechanismů koordinace: • prostřednictvím trhu - synchronizace probíhá prostřednictvím svobodného, volného jednání mezi nabídkou a poptávkou, přičemž oficiální regulační mechanismy koordinace jsou postupně vytlačovány, • s pomocí klanu - koordinace probíhá prostřednictvím společné orientace pracovníků na společné hodnoty, normy a cíle. Výhoda této formy mimostrukturní koordinace se projevuje zejména tam, kde existuje značná komplexnost a složitost vnitropodnikových procesů.

73

Mechanismy koordinace ne-strukturní povahy PK může za určitých okolností fungovat jako ne-strukturní nástroj koordinace v organizaci. Silná, systémově kompatibilní, a tím funkční PK zajišťuje organizaci nový základní konsensus pracovníků s organizačními cíli a prioritami. Na jeho základě je možné i v těžkých dobách najít nekonfliktní formy spolupráce a možnosti řešení. Důležitá je skutečnost, že sdílený konsensus platí na všech úrovních řídící hierarchie i ve všech horizontálních sférách organizace.

74

Základní konsensus v PK působí ve vztahu ke koordinaci 2 způsobem: • Poskytuje motivační základnu pro cílově konformní jednání pracovníků organizace, neboť všeobecné přejímání organizačních hodnot a norem překonává velkou divergenci jednotlivců či skupin, která může vyvolávat nejistotu a obavy. • Vytváří depozitum informací, ke kterému se kdokoliv a kdykoliv může při rozhodování vrátit. Za tím stojí přesvědčení, že v rámci organizace existuje značná jednota a konvergence ve sledované interpretaci organizačních skutečností. To následně může vést i ke snížení reálného počtu rozhodovacích situací a možných variant řešení. Již předem jsou vyřazena ta, která jsou v rozporu s PK. S. Ulrich v této souvislosti hovoří o tzv. duchovní koordinaci. 75

Integrace Integrace a koordinace jsou dva kvalitativně odlišné typy harmonizace - částečně se doplňují a částečně si konkurují. Integrace je specifickou formou spojení elementů v celek jednoho systému. • Nutnost integrace vychází z diferenciace systému a jeho odstředivých tendencí, které jsou typické zejména pro velké divizionálně členěné firmy. Integrace je rovněž odpovědí na snahy o prosazování partikulámích zájmů jednotlivých odborů a oddělení v hierarchické struktuře řízení organizace, jakož i na konkurenční jednání jednotlivých pracovníků. Právě v těchto podmínkách existuje výrazná tendence k utváření subkultur. 76

• Diferenciace usnadňuje diverzifikaci, umožňuje větší samostatnost a konkurenci, na straně druhé vede však mnohdy k vytváření vlastních hodnot, norem, kritérií úspěchu, až k osamostatnění jednotlivých subsystémů. • Právě v této situaci plní PK výraznou integrační funkci. • Působí nejen jako „sociální lepidlo“, nýbrž udržuje subsystémy pohromadě tím, že pracovníky orientuje na společné hodnoty, normy a cíle. • Ze společných norem a hodnot se odvíjí „vědomí MY“, které zatlačuje osobní, partikulární zájmy do pozadí, stejně jako zvyšuje odolnost vůči vnitřním a vnějším rušivým vlivům. 77

• Nezbytnou podmínkou úspěšného završení a trvalého udržování vnitřní integrace podniku je identifikace většiny pracovníků s nejvýznamnějšími organizačními cíli a prioritami. Identifikace je proces, ve kterém jedinec staví organizační cíle výše než cíle vlastní. Navenek se projevuje jako spojení, resp. loajalita k organizaci, která automaticky bez vnějších stimulů garantuje, že rozhodnutí pracovníka budou konsistentní s jejími cíli (H. A. Simon).

78

Ideologický systém • H. Mintzberg používá pojem identifikace k označení vysokého stupně napojení pracovníka na tzv. ideologický systém. Definuje ho jako systém přesvědčení a postojů k organizaci, který je pracovníky sdílen a který danou organizaci odlišuje od jiných. V našem kontextu je tento pojem blízký pojmu PK. Uvedený ideologický systém existuje vedle formálního systému sankcí a autorit a slouží k řízení a kontrole jednáni organizace a jednání v organizaci. Význam tohoto systému je závislý na míře a rozsahu identifikace s ním. 79

Formy a míra identifikace s organizací Jsou to tyto přístupy:

• přirozená identifikace - osobnost pracovníka, jeho hodnotové preference a zájmy plně korespondují s cíli, hodnotami a normami organizace, pracovník je s nimi zcela ztotožněn. Při náboru, výběru a přijímání pracovníků organizace své cíle, hodnoty a normy zveřejňuje, vysvětluje a prověřuje vnitřní vazbu uchazečů na ně. S příklady přirozené identifikace je možné se setkat v ideálně čisté podobě snad jen v religiózních a politických organizacích, v hospodářských organizacích to bývá spíše výjimečná záležitost, protože rozpor mezi individuálními hodnotovými preferencemi pracovníka a podnikovými cíli a hodnotami je přirozený.

80

• selektivní identifikace - s jednotlivými cíli, normami a hodnotami organizace se pracovník identifikuje v rozdílné míře. Ty z nich, které jsou v rozporu s profilem jeho osobnosti, odmítá, • evokovaná identifikace - prostřednictvím indoktrinace a řízené adaptace vedení organizace pozitivně ovlivňuje identifikaci pracovníků,

81

• vykalkulovaná identifikace - pracovník se podřídí cílům, normám a hodnotám organizace, aniž je ve skutečnosti přijme za své, podnikovými cíli se řídí „na oko“. Důvodem je evidentní výhodnost tohoto předstíraného stavu identifikace. Riziko budoucího konfliktu, nespolehlivost a nepředvídatelnost místa a doby jeho vzniku je pak pro organizaci větší než výhody přinášející konformita. Otázka identifikace a zprostředkovaně i integrace ze sociálně psychologického hlediska spočívá v odpovědi na otázku, do jaké míry mohou klíčové cíle a hodnoty organizace tvořit část individuální hierarchie hodnot. 82

Motivace • Mezi motivační činitele (zdroje motivace) patří hodnoty, ideály, potřeby, zájmy. • Motivace: • základním zdrojem motivace jsou potřeby, • je jedním z řídících procesů firmy, • je proces ovlivňování pracovní ochoty, výkonnosti a nasazení.

83

• V oblasti motivace pracovního jednání je možné se setkat s řadou teoretických konstrukcí, které nacházejí větší či menší realizační možnosti v organizační praxi. Ve vazbě na některé z nich je možné prokázat, že PK má schopnost podporovat účinnost různých stimulačních prostředků a sama o sobě může mít svůj motivační obsah iniciuje a posiluje výkonnost a pracovní ochotu pracovníků. 84

• Kromě toho, že PK podporuje účinnost motivátorů, má i sama o sobě svůj vlastní motivační obsah. Formování, udržování a rozvoj PK již samy o sobě znamenají úsilí o dosažení a upevnění cílů a záměru organizace, aniž by se týkaly zcela konkrétních dílčích pracovních úkolů. PK je zde motivačním faktorem poměrně komplexního charakteru. • Kromě koordinace, integrace a motivace existuje řada dalších řídících procesů a dílčích aktivit, u kterých by bylo možné rovněž prokázat těsné souvislosti s PK. Zvlášť výrazné je to v oblasti stanovení cílů a priorit organizace, v oblasti realizace procesů formou sociální kontroly, kterou silná PK vykonává, ale i v dalších oblastech. 85

• Organizační hodnoty, normy a artefakty, které se postupně formují, působí jako „autopilot“ značně nezávisle na dílčích konkrétních řídících aktech. PK realizuje především funkce koordinace, integrace, identifikace a motivace. Nezbytným předpokladem je však silná kultura, založená na jasných a jednoznačných cílech a prioritách organizace. Síla PK ovlivňuje zejména intenzitu řídících funkcí, obsah PK pak jejich věcnou orientaci.

86

• Základní východiska PK neovlivňují jen individuální jednání členů organizace, ale zejména interakce mezi spolupracovníky, vztahy mezi manažery a podřízenými, ovlivňují proporce mezi humánně a věcně orientovaným stylem řízení atd. Z toho vyplývá, že z mnoha oblastí řízení organizace má PK nejblíže k problematice personálního managementu. Je to z toho důvodu, že personální management představuje především cílevědomé ovlivňování vědomí a jednání pracovníků v zájmu dosažení cílů organizace. Je proto nemyslitelné, aby PK a personální management byly chápány jako dvě na sobě nezávislé veličiny. 87

Vztah PK a personálního managementu Dva přístupy: • PK je nadřazena personálnímu managementu (stejně tak jako ostatním subsystémům organizace), určuje jeho konkrétní obsah, formy i celkový charakter. Personální management se tak stává nástrojem utváření, prosazování a časový i prostorový transfer PK. • Personální řízení používá k prosazení a dosažení cílů organizace PK jako jeden z významných nástrojů. V tomto pojetí je rozhodující důraz kladen na jednotlivé činnosti a procesy personálního managementu s vědomím, že PK může sehrát při jejich realizaci velmi pozitivní roli. 88

Organizační identita a image firmy

89

• Pojem PK v souvislosti s jakoukoliv hospodářskou organizací vyjadřuje vždy určitý charakter, duch organizace, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují nejen myšlení a jednání spolupracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý život v ní. • Na rozdíl od PK pojem organizační identita označuje cílevědomě utvářený strategický koncept vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétní organizace v tržním prostředí. Vyjadřuje vlastní specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost s jinými, i obdobně orientovanými organizacemi.

90

• PK vytváří rozhodující základ pro organizační identitu, avšak nevyčerpává zcela její obsah. Buduje pro ni obsahové zázemí a působí stabilizačně. Bez silné kultury lze jen velmi těžko vytvořit koncept organizační identity. Má-li být celkové fungování organizace úspěšné, pak musí být především vnitřně integrovaná a navenek působit stabilně a důvěryhodně. Právě tyto rysy jsou v tržním prostředí velmi důležité a jejich reálného naplnění je možné dosáhnout jen tehdy, jsou-li obsah a forma aktivit organizace vždy vhodně vyváženy. Organizační / podniková identita vytváří formální a obsahové východisko pro formování image podniku.

91

Vytváření identity • Je vždy řízený proces, probíhající v řídící hierarchii směrem shora dolů, je poměrně dlouhodobý a lze jej realizovat postupně v jednotlivých fázích. • Důležité je především obsahové i formální sjednocení, které je vysoce profesionální záležitostí a je proto nezbytné se při její tvorbě opírat o poradenské a konzultační firmy. Jen velké, stabilizované a ekonomicky silné organizace realizují program své identity vlastními silami. 92

• Klíčovým momentem je formulace a realizace podnikatelské strategie (jde o výrobky, technologie, design, ceny, zákazníky, objem a kvalitu výroby atd.), od které se postupně odvíjejí další znaky. • Mezi rozhodující elementy utvářející organizační identitu patří zejména: • organizační design, • komunikace v organizaci a s jejím okolím, • jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek.

93

Organizační design • Vnější, vizuálně vnímatelné ztvárnění organizačních artefaktů je velmi důležitým prostředkem budování a posilování organizační identity, získává v často nepřehledném tržním prostředí jasný a nezaměnitelný profil. • Architektura budov organizace, vnitřní vybavení, zařízení kanceláří, oblečení zaměstnanců, design výrobků, jejich balení a návody k použití, podnikové prodejny, logo, barvy, dopisní papíry, vizitky a formuláře, to vše vytváří u vnějšího pozorovatele určité představy o organizaci, které by měly korespondovat s jejími věcnými cíli a strategiemi, usnadňuje, urychluje a zefektivňuje veškerou propagaci firmy. 94

• Vyjádření avantgardnosti nebo příklon k solidnosti a tradici, kosmopolitnost nebo národní tradice, preferování špičkové techniky nebo propojení uvolněnosti a neformálnosti mohou být různými variantami, kterými organizace působí na vnější prostředí a oslovuje tak a získává zcela konkrétní společenské vrstvy či sociální skupiny. • I když nelze vyloučit laciné nebo i velmi nákladné „Potěmkinovy vesnice“, organizační design zpravidla odráží skutečné cíle organizace a navazuje na její reálnou kulturu. Není-li tomu tak, dosažený efekt je jen velmi krátkodobý a veřejnost poměrně brzy rozezná, že forma a obsah organizační identity představují trvale neslučitelné skutečnosti. 95

Úspěšně realizovaný organizační design má podle R. Bachingera následující přednosti: • Organizační design působí v první řadě uvnitř organizace. Verbální symboly mají jistě svou významnou funkci, avšak organizační cíle, zásady a pravidla jsou touto cestou pracovníkům organizace jednoznačně zřetelně a srozumitelně předvedeny a přiblíženy. Jde o důležitý faktor pro silnější identifikaci pracovníků s organizací, posílení vědomí „MY - naše firma“ a odlišení od subjektů jiných. • Organizace jeho prostřednictvím získává v často nepřehledném tržním prostředí jasný a nezaměnitelný profil, stává se snadněji identifikovatelnou a lokalizovatelnou, což zvyšuje její schopnost proniknout do povědomí široké veřejnosti a udržet se v něm. Především tak organizace získávají vyšší konkurenční schopnost.

96

• Rychlé zavedení na trh a prodej nových výrobků, které tak mohou profitovat z dosavadní známosti organizace a jejích dosavadních výrobků. Platí to zejména tehdy, jde-li o výrobky designově blízké těm, které veřejnost znala doposud. • Důsledný designový program sjednocuje vnitřní i vnější pohled na organizaci. Jednotlivé objekty, jejich vybavení a barevná úprava získávají jednotnou podobu. Pro zaměstnance vytváří vnitřní homogenita větší pocit jednotnosti, přehlednosti a srozumitelnosti, pro vnějšího pozorovatele pak nezaměnitelnost a snazší identifikaci organizace v často i velmi odlišných a vzájemně vzdálených teritoriích. 97

• Jednotný design usnadňuje, urychluje a zefektivňuje veškerou propagaci organizace. Vzájemnou kombinací propagačních médií s využitím vhodného designu lze rychle a účinně působit na vybrané skupiny potenciálních zákazníků. Logo, barvy, znělky umožňují využít širokou škálu cest a forem propagace, které mohou komplexně, rychle a efektivně působit. • Organizační design otevírá i nové možnosti získání důvěry. Jde zejména o určitý „styl“, jímž se organizace prezentuje, který vyvolává zcela konkrétní pocity a usnadňuje tak přístup věcných informací přímo k zákazníkovi. 98

• Organizační image se ve velké míře odvíjí právě od organizačního designu. Veřejnost hodnotí jednotlivé organizace mimo jiné (někdy dokonce především) rovněž podle úrovně designu. Oceňuje nápaditost a péči, kterou organizace designu věnuje, neboť tak dává najevo, že si zákazníků váží a stojí jí za to oslovit je pěkným, příjemným a mnohdy i nákladným designem. • Organizační design přispívá k estetické tváři všedního dne, ke kultuře každodenního života.

99

Komunikace v organizaci a s vnějším okolím • V prvním případě jde o posilování vnitřní integrace sociálního systému organizace, utváření pocitu sounáležitosti a odpovědnosti pracovníků vůči organizaci a naopak. Tato oblast je významnou součástí PK, která vytváří zázemí pro organizační identitu. • Ve druhém případě jde o komunikaci s odběrateli, zákazníky, širokou veřejností. Obsahem je především informování o výrobcích, aktivitách organizace (v oblasti charitativní pomoci, sponzorování, ekologie atd.), hospodářských výsledcích a současném postavení organizace i o jejích budoucích záměrech. Je zřejmé, že v těchto souvislostech budou převažovat informace pro organizaci příznivé nad těmi, které by stavěly organizaci v očích veřejnosti do nepříznivého světla.

100

• V zájmu organizační etiky a důvěryhodnosti organizace je však možné s úspěchem využít i některé, pro organizaci nepříznivé informace. Historie „public relations“ dokumentuje mnohé případy, kdy právě těmito informacemi organizace získala pověst solidnosti a jednání typu „fair play“. • Obsah a forma organizační komunikace, ale i volba specifických komunikačních prostředků vytváří konkrétní podobu organizační identity a bezprostředně utváří i její image. 101

Jednání organizace vůči zaměstnancům i navenek • Jednotná a relativně stálá pravidla, normy a vzory jednání umožňují vytvořit typický styl aktivit dané organizace, který by měl plně korespondovat s obsahem a formou v ní uplatňované komunikace, stejně jako navazovat na vytvořený design. • Tyto standardy jednání organizace uplatňuje vzhledem ke svým zaměstnancům i vůči svému ekonomickému a společenskému okolí. Právě zde je patrná souvislost a vazba na specifický charakter PK, která v tomto okamžiku přestává být vnitro organizační záležitostí a začíná fungovat jako nástroj utváření organizační identity směrem navenek. Proto není prakticky možné pominout etapu formování PK a soustředit se jen na utváření příznivého vnějšího obrazu organizace. 102

• Organizační jednání se týká např. podpory lokálních zájmů komunity, ve které organizace působí, způsobu prosazování vlastních zájmů v této oblasti, vztahu k ekologii, sponzorování určitého druhu kulturních či sportovních aktivit, ale i vztahu k zákazníkům (např. při vyřizování stížností a reklamací). • Všechny tyto aktivity by svým obsahem a formou měly být plně kompatibilní s dalšími elementy organizační identity, měly by být relativně stálé a pozitivně podporovat image organizace.

103

• Stejně jako PK vytváří obsahové zázemí pro organizační identitu, organizační identita vytváří obsahové a navíc i formální východisko pro utváření image organizace. • Obsahově bohatá a formálně nápaditá organizační identita umožňuje prostřednictvím komunikace, vlastních aktivit a designu vytvořit v očích veřejnosti velmi příznivý obraz organizace. Obraz, který si vytváří vnější okolí o celé organizaci, se nazývá image organizace. • Získat a dlouhodobě udržet příznivou image je velmi náročnou záležitostí, která předpokládá rozsáhlé a časté výzkumy vnějšího prostředí organizace, výzkumy veřejného mínění, rozbory aktuálních hodnotových preferencí předpokládané klientely i ostatních skupin občanů, rychlé získávání zpětné vazby o úspěšnosti či neúspěšnosti zavádění vlastních výrobků na trh atd. Reakce na takto získané informace musí být rychlá a účinná.

104

• Je proto zřejmé, že otázky spojené s organizační identitou a organizační image musí řešit profesionální týmy, které zaměstnávají nejen ekonomy, ale i psychology, sociology, výtvarníky a další specialisty. Úspěšnost je pak podmíněna i úzkou vazbou na uplatňovanou marketingovou strategii organizace a schopností její rychlé adaptace na měnící se vnější okolí. 105

Přístup organizace k vnějšímu prostředí

• Součástí moderního managementu se stává citlivý přístup organizace k celému vnějšímu prostředí. Vedle pozornosti vnitřním vazbám a organizaci sociálních vztahů na vnitro organizační úrovni je pozornost věnována vztahům s ostatními subjekty reprezentujícími vnější společenské a ekonomické prostředí. Cílem takto se formujícího vztahu je především nalezení optimálních cest a prostředků vnější komunikace, směřujících nejen k pozitivní akceptaci, ale i k aktivnímu vytváření příznivých podmínek pro podnikatelské i ostatní aktivity organizace. 106

• V konkrétní podobě jde o následující 4 cíle, kterým je třeba při formování organizační identity směrem k vnějšímu prostředí věnovat zvýšenou pozornost: • hájit zájmy organizace, • předcházet konfliktům, • získávat podporu ostatních organizací, • utvářet pozitivní veřejné mínění.

107

• Sbližování zájmů, hledání kompromisů a vytváření konsensu mezi jednotlivými reprezentanty společenského a ekonomického prostředí se stává významnou podmínkou nejen pozitivního rozvoje, ale mnohdy již i přežití heterogenní a stále více diverzifikované organizace. • Heterogennost zájmů jednotlivých organizací, specifičnost jejich organizačních struktur, divergentní charakter jejich cílů a strategií nutně vede k hledání a rozšiřování komunikačních kanálů a informování o sobě navzájem. • Zjednodušeně lze uvedené myšlenky shrnout do následující teze: svůj zájem o zachování místa na slunci musím skloubit se zájmy ostatních, s nimiž je mé přežití spojeno, nebo je o mých cílech přesvědčit a jejich postoje k mému přijetí naklonit. 108

• Jak je zřejmé, budování úspěšné PK a identity velmi úzce souvisí se schopností organizace vytvářet účelnou síť sociálních vazeb s vnějším prostředím. Rovněž je nezbytné tyto vazby neustále posilovat intenzivní vzájemnou komunikací. Široká vzájemná informovanost posiluje povědomí o serióznosti, důvěryhodnosti, významnosti, akceptovatelnosti, a proto přispívá k upevňování postavení organizace v tržním prostředí. Snaha o pozitivní přijetí vede i k vyššímu úsilí o důvěryhodnost a upevňuje následně odpovědnost zaměstnanců vůči organizaci, ve které pracují. Samo pozitivní přijetí organizace vnějším okolím může být proto pro řadu pracovníků motivujícím faktorem, vedoucím k jejich identifikaci se strategií organizace a posílení vědomí důležitosti jejích záměrů. 109

• Vedle vytváření právního rámce podnikatelské činnosti se stále častěji objevuje požadavek na formování a prosazování etiky. Etika organizace zahrnuje všechny materiální a procesuální normy založené na dialogové formě dorozumění mezi lidmi, kteří jsou s organizací spjati v jeden celek. Cílem je, aby princip zisku, přinášející konflikty, byl ve svých negativních důsledcích při řízení organizace maximálně omezen. (Heinen, 1989) • Jde o takové skutečnosti, jako jsou pravda, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda a společenská odpovědnost organizace vůči vlastním zaměstnancům i širokému společenskému okolí. 110

• Etika se tak řadí k nezávislým prostředkům koordinace lidského jednání v ekonomické sféře. Lze o ní však hovořit jen za určitých okolností. • Organizace musí mít možnost volby, dostatečný prostor pro vlastní jednání, které není státem, trhem a konkurencí bezezbytku determinováno. • V ekonomice mnoha zemí je etika organizace spojována s existencí a uplatňováním etických kodexů.

111

Orientace a přístup podnikového managementu ve střetu národní a podnikové kultury

112

Národní a PK • O vzájemném vztahu národní a podnikové kultury platí: • Národní kultura ovlivňuje jednání lidí přímo, a to hlavně prostřednictvím základních mechanismů socializace, důležitým zprostředkujícím činitelem vzájemného vztahu obou kultur jsou sociální instituce. • Národní kultura je nositelem základních kulturních vzorců, které mohou výrazně ovlivňovat charakter i konkrétní podobu PK.

113

• Který z uvedených dvou vlivů je silnější? A. Mezinárodní srovnávací výzkumy se přiklánějí k tezi, že řídící metody uplatňované v organizacích jsou velmi silně ovlivněny národní kulturou. Logickým důsledkem je přesvědčení, že PK jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury a že rozmanitost jejich podob je jen důsledkem náhodné oscilace kolem stabilního jádra daného kulturního vzorce národa. PK jsou chápány zpravidla jako reprezentanti národní kultury. Jako příklady jsou udávány „typické“ kultury amerických a německých firem, nejčastěji však japonské organizace, jejichž kultura je odvozována výlučně od národní kulturní tradice. V ní je též spatřován hlavní a rozhodující fenomén japonského úspěchu v hospodářství.

B. Kultura určité organizace je samostatná a nezávislá, má svůj vlastní obsah, formu, význam a sílu a v žádném případě neodráží pouze širší kulturní prostředí. C. V rámci kulturních vzorců národní kultury vznikají velmi různorodé PK s vlastní tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizační rovinou kultury. Národní aspekt ustupuje do pozadí a je více či méně formován organizačními vlivy. Poukázání na existenci různých PK v jednom národním kontextu bývá používáno jako argument zdůrazňující nezávislost PK na národní kultuře. • Celkově je tedy zřejmé, že z praktického hlediska je třeba identifikovat a analyzovat organizační a národní kulturu jako dvě kultury, které se prostřednictvím různých sociálních institucí, systémů a činitelů vzájemně ovlivňují, přičemž si také současně konkurují. Právě moment konkurence těchto vlivů je velmi významný u mezinárodních společností.

115

Kritéria hodnocení národních specifik ve vztahu k PK • Některá specifika národních kultur je možné rozpoznat velmi rychle, často již při krátkém kontaktu s lidmi jiných národů. Intuitivní, subjektivní pocity jednotlivců je však pro potřeby řízení mezinárodních společností nutné nahradit systematickou analýzou, poznáním a správnou interpretací specifik důležitých pro management organizace a výrazně ovlivňujících organizační kulturu. • V těchto souvislostech je třeba oddělit vybrané organizační determinanty PK (jako jsou zejména historie a tradice organizace, vlastnické vztahy, velikost organizace, používané technologie, organizační cíle a funkce, nejbližší okolí organizace, sociální struktura pracovníků organizace) od determinant odrážejících rozhodující národní kulturní prostředí. 116

V odborné literatuře bývají uváděna následující kritéria (Hofstede, 1980, 2001): • VAI - snaha vyhnout se riziku a nejistotě (velká snaha snížit nejistotu - velká tolerance a rizikovost) • PDI - vzdálenost mocenských pozic (nízká - vysoká) • IDV - míra individualismu, síla jednotlivce (individualismus kolektivismus) • MSA - převaha maskulinních, resp. femininních hodnot (maskulinní - femininní) • Pátá dimenze byla doplněna po studiích asijských kultur a představuje krátkodobou x dlouhodobou orientaci. Kulturní dimenze

Germánské země

Skandinávské země

Rozvinuté románské země

VAI

xxxx

xx

xxxxx

PDI

x

x

xxxxx

IDV

xxx

xxxx

xxx

MAS

xxxx

x

xxx

117

• Uvedená kritéria a jejich dimenze mají univerzální charakter a mohou poměrně snadno a výstižně identifikovat rozdíly v kulturních systémech jednotlivých národů. Jsou to právě ta kritéria, která současně ovlivňují i PK a modifikují konkrétní podobu řídících procesů uvnitř podniků. • Snaha vyhnout se riziku a nejistotě zužuje prostor pro tvůrčí a uvolněnější atmosféru, omezuje riziková rozhodnutí a zdůrazňuje systematický, přísně organizovaný a strukturovaný přístup k řešení problémů. Rozpětí moci identifikuje skutečnost, do jaké míry jsou členové společnosti ochotni akceptovat výrazně diferencované, případně nerovnoměrné rozložení moci v organizaci. Ve společnostech s vysokou tolerancí mocenské distance je respektována značná hierarchie a přesně definována struktura pracovních pozic a rolí. V opačných případech převažují ploché řídicí struktury se značnými pravomocemi delegovanými na vybrané pracovníky. Individualismus představuje převahu osobních zájmů, osobních přístupů a odpovědnosti, zatímco kolektivismus předpokládá preferenci sociální skupiny, společných zájmů a cílů nad individuálními. 118

• Ve společnostech, kde převažují maskulinní hodnoty, je preferována rozhodnost, výkonnost, konkurence, hrdinství a úspěch. Feminní hodnoty zase znamenají orientaci na vzájemnou solidaritu, mezilidské vztahy, životní úroveň v nejširším slova smyslu, péči o sociálně slabé apod. • Jiné dimenze, resp. jiné členění národních kultur, lze najít i u mnoha dalších autorů. Patří mezi ně Trompenaars (7 dimenzí - dimenze vztahů mezi lidmi, vztahu k času a vztahu k přírodě), Pinto (kultury F a G - kultury ,jemně“ a „nahrubo“ vymezující lidské chování) či Demorgon, Adler, Schwartz. Za zmínku pak stojí v roce 2004 publikovaná studie GLOBE, která více propojuje dimenze národní a charakteristiky PK. 119

• Národní kulturní specifika v určité míře determinují konkrétní podobu PK. Současně však předurčují míru aplikovatelnosti a možnost transferu systémů a metod vnitro organizačního řízení nejen mezi různými státy, ale i v rámci jediné mezinárodní společnosti. Cílevědomý a systematický rozbor těchto specifik se proto stává nedílnou součástí organizační strategie mezinárodních firem, neboť ta se mohou stát významnými limity jejich úspěšnosti. • V závislosti na stále rostoucím významu kulturologického pojetí organizace a jejího řízení v multikulturním ekonomickém prostředí se poměrně dynamicky rozvíjí disciplína „interkulturní management“. (Nový, Schroll-Machl, 2005) 120

Sociální instituce - zprostředkující činitel mezi národní a PK: • • • • •

právní uspořádání, preferování určitých organizačních modelů, regulace tržních vztahů, systém vzdělávání a výchovy, způsob ekonomického uspořádání.

121

Vliv organizačních kultur na chování firem v mezinárodním kontextu

122

Organizační kultura mezinárodních společností • Problém vzájemného vztahu národní a PK vystupuje do popředí jako zcela praktická záležitost při utváření organizační strategie mezinárodních firem působících v mnoha zemích různých regionů. • Klíčový problém představuje reálná možnost uplatnění a efektivního využití řídících nástrojů, technik a metod v kulturním a sociálním prostředí, které je často i velmi odlišné od místa jejich původního vzniku a užití. 123

• Mezinárodní společnost se dostává do kontaktu s množstvím různých národních kultur. Jde zejména o vlastní pracovníky (zaměstnance) a vnější partnery (zákazníky, dodavatele) místních firem a organizací, tedy příslušníky cizích kultur, jejichž hodnotové preference a vzory jednání jsou odlišné. Mezinárodní společnosti se tak stávají arénou působení národních kultur a mnohé specifické problémy řízení lze pak formulovat jako zvládání multikulturního kontextu a formování organizační kultury v jeho rámci. • Z hlediska strategie formování organizační kultury a s ní související celkové organizační strategie lze uvést některé modelové přístupy: • polycentrickou organizační kulturu, • globální organizační kulturu, • geocentrickou organizační kulturu.

Polycentrická PK • Tato alternativa spočívá v otevření prostoru pro působení národních kultur tak, že postupně dochází k utváření specifických subkultur v každé jednotlivé zemi, ve které firma operuje. Mezinárodní organizace se tak stává multikulturním subjektem ve smyslu existence různých PK pod jedinou střechou. • Uvedená strategie znamená samozřejmě značné faktické osamostatnění dceřiných společností, vytváření vlastního systému řízení plně vycházejícího z místních tradic a zkušeností a odpovídající mentalitě a národním zvláštnostem příslušného kulturního prostředí. Rovněž personální management se orientuje na výběr a přijímání manažerů i dalších pracovníků z místních zdrojů, což jen upevňuje již existující specifické zvláštnosti národního charakteru. 125

• Existence polycentrické PK proto ve svých důsledcích vyžaduje věnovat mimořádnou pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu. • Pro značnou vnitřní diferenciaci organizace a utváření mnoha subkultur je však nezbytné zabezpečit jednotnou podnikatelskou filozofii, tzn. budoucí vizi firmy, a alespoň minimální jednotu a integritu v zásadních otázkách, aby byla garantována relativní stabilita a jistota celého organizačního systému. Z tohoto důvodu firmy s polycentrickou PK organizují různá integrační opatření, jako jsou např.: • systematická rotace pracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí, • konstituování mezinárodních kontrolních orgánů (dozorčí rady, výbory apod.), • vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.

126

• Je však pochopitelné, že přes veškerá opatření je vzájemná komunikace, kooperace a organizace poměrně složitá a bezpochyby i nákladná. Čím větší je rozdíl mezi subsystémy (např. dceřiné společnosti v Asii, Africe, Evropě), tím složitější a nákladnější je jejich integrace do celku a dosažení jeho jednotného řízení. • V souvislosti se strategií polycentrické PK však nelze hovořit výlučně jen o negativních souvislostech a důsledcích, neboť existuje řada závažných důvodů právě pro tuto strategii. • Je to především možnost komplexně uchopit diferencovanou realitu v jednotlivých zemích a vstřebat ji pro pozitivní vývoj celé organizace. Decentralizovaný a polycentrický systém se tak vyznačuje poměrně velkou flexibilitou, tedy nezbytnou schopností rychlé reakce na nové trendy a překvapující události. • Cesta od identifikace změny k jejímu pochopení, vstřebání a k reakci je v místních podmínkách velmi rychlá a zpravidla i účinná.

127

Nevýhody polycentrické organizační kultury • existence polycentrické organizační kultury klade ve svých důsledcích vyšší nároky na rozvoj lidských zdrojů a všechny oblasti personálního managementu, • značná vnitřní diferenciace organizace vede utváření mnoha subkultur, proto je třeba přijímat řadu integračních opatření. 128

Výhody polycentrické organizační kultury • místní organizační kultura umožňuje citlivé využití komunikačních nástrojů, lepší pochopení kontextu, ve kterém jsou nasazeny, • organizační kultura se obvykle dále dělí na řadu regionálních subkultur, které umožňují lepší zachycení změn v místním okolí a rychlou reakci na ně, • spojením různých subkultur dochází k růstu možností variant další perspektivy a ke stimulaci kreativity, • heterogenní týmy a existence rozdílných vzorů jednání rozšiřují základnu zkušeností pro řešení problémů. 129

Globální PK • Podstatou tzv. „globální“ kultury v mezinárodní firmě je existence jednotné podnikové kultury v mateřské firmě i jejích pobočkách v různých zemích a regionech. Zahraniční filiálky nejsou chápány jako nositelé vlastní PK formované kulturními vzorci národního prostředí, nýbrž jako integrální součást jediné a společné kultury vzniklé v původním prostředí mateřské organizace (národní i organizační). • Jde o cestu značné uniformity všech dceřiných společností v celém světě s cílem vytvořit jediný, tzn. shodný systém PK jako společného rámce pro rozhodovací a ostatní řídicí procesy. Očekává se proto plné respektování a realizace všech prvků jednotné kultury, jednotné filozofie a strategie vycházející z hlavní centrály organizace a země jejího působení. 130

Nevýhody globální organizační kultury • Personální management se obvykle opírá o manažery a výkonné pracovníky přicházející z mateřské firmy, což zvyšuje náklady na mobilitu manažerů. • Prosazení jednotné organizační kultury může zkomplikovat v minulosti vzniklá původní organizační kultura v zahraniční pobočce. 131

Výhody globální organizační kultury • jediná a jednotná PK vytváří velmi funkční, tzn. rychlou a spolehlivou komunikační síť (shodné významy, shodné pojetí, shodná interpretace), • globální PK standardizuje hodnotové systémy a normy jednání, a proto aktivity jednotlivých pracovníků a pracovních skupin jsou snadno předpokladatelné, očekávatelné a identifikovatelné. Jednání pracovníků je relativně shodné a stálé, jednotné symboly (barvy, značky, logo) vytvářejí podmínky pro shodnou mezinárodní identifikaci základních priorit a cílů organizace, • globální PK urychluje a sjednocuje průběh vnitro organizačních dějů a snižuje tak náklady na vzájemnou koordinaci, schvalování a přizpůsobování. 132

Geocentrická PK • Světová, zejména pak evropská tendence ke sbližování států a národů umožňuje usilovat o vznik transnacionální PK, která bývá označována jako geocentrická. Jejím obsahem nejsou odlišné hodnoty různých národních kultur ani násilím prosazované vzory jednání země sídla vedení organizace, ale takové hodnotové systémy, které jsou společné pro všechny nebo alespoň pro většinu jejích členů. • Všechny organizační útvary firmy v kterémkoliv teritoriu jsou nositeli jediné a jednotné PK, která vzniká jako původní produkt mezinárodního kulturního společenství všech pracovníků organizace. Tato kulturní strategie, objektivně umožněná zdokonalováním technických prostředků vzájemné komunikace, vede v některých případech k situaci, kdy lze jen stěží identifikovat teritorium sídla a „národní charakter“ organizace. Jako příklady utváření evropské organizační kultury jsou často uváděny např. firmy Nestlé, Shell. 133

• Velmi často je možné se setkat s názory o rychlé konvergenci národních kultur Evropy, a tedy i o poměrně snadné tvorbě evropské organizační kultury. Je však třeba vzít v úvahu Scheinovo schéma (základní představy - formalizace - artefakty, zviditelnění) a přijmout tezi, že konvergence v úrovni artefaktů ještě nemusí vždy znamenat konvergenci v „nižších patrech“ PK. Anglické názvy obchodů ještě nemusí znamenat anglický způsob prodeje. • Z hlediska personálního managementu však jde o poměrně náročnou strategii. Manažeři, výkonný i obslužný personál tvoří mezinárodní týmy, které procházejí složitou a relativně dlouhodobou profesionální přípravou. Rovněž požadavky na značnou mobilitu pracovníků mohou být z hlediska jednotlivců limitujícím faktorem jejich pracovního uplatnění, nehledě na vysoké finanční náklady s mobilitou spojené. • Přes tyto skutečnosti lze zaznamenat stále častější volbu právě této strategie tvorby PK.

134

Formování a prosazování jednotné PK má tyto důležité předpoklady: • PK mateřské firmy musí být především velmi silná. • Dále by měla být jasná, zřetelná, jednoznačně a snadno identifikovatelná a sdělitelná. Její principy musí být akceptovatelné v různém kulturním prostředí a nemohou být proto v naprostém rozporu s kulturním vzorcem různých národních prostředí. Z tohoto důvodu mohou organizace pro své působení volit jen taková teritoria, jejichž národní kultura v zásadě odpovídá obsahu vlastní PK. • Rozdíly v možnostech prosazení jednotné PK závisí i na skutečnosti, zda mezinárodní společnost buduje novou organizaci v zahraničí od samého počátku, nebo zda přebírá již existující organizaci, která vytvořila v minulosti svou vlastní původní PK. V prvním případě existují větší šance na úspěch. Ve druhém se setkávají nejen dvě rozdílné národní kultury, ale i dvě různé PK. 135

• Uvedená strategie posiluje centralistické tendence a předpokládá převzetí všech norem, zásad a pravidel řízení organizace, ověřených v centrále. Ty však mohou být málo citlivé na místní podmínky a nemusí umožňovat zachycení a rychlou reakci na drobné dílčí změny trhu. • Polycentrická a globální kulturní politika stojí proti sobě jako dvě rovnocenné alternativy řešení. Nelze určit jednoznačně a bezvýhradně prioritu některé z nich, neboť každá má své výhody a limity. Volba jedné z nich však musí být v souladu s podnikatelskou strategií organizace, neboť i v ní je třeba volit mezi fragmentací a unifikací (výrobků, služeb atd.). • V současné době jsou uváděny dvě základní podnikatelské strategie, jejichž charakter plně koresponduje s volbou strategie tvorby PK. Jde o tzv. multilokální a globální podnikatelskou strategii. 136

• V prvním případě jde o oddělené zpracování jednotlivých trhů vždy specifickými nástroji a metodami. Vždy jsou respektována vlastní, regionální hlediska a specifika a řízení organizace má podobu určitého holdingu, ve kterém se soustřeďují jen kontrolní funkce, zatímco všechny ostatní, tj. výrobní, ekonomické, personální a další, jsou ponechány organizacím v jednotlivých zemích. • Ve druhém případě vychází strategie z jednotného zpracování rozdílných trhů univerzálními nástroji a postupy. Použité standardy sledují především snižování nákladů jednotnou výrobní základnou, organizací práce, jednotnými kritérii hodnocení efektivnosti strojů i zaměstnanců apod. • Při uvažování v rámci krajních poloh polycentrické a globální PK (případně jejich dalších kombinací) však vzniká otázka možnosti formování takové kulturní strategie, která by byla založena nikoliv na kulturních diferencích různých prostředí, nýbrž na jejich kulturní koexistenci.

137

Manažeři v zahraničních pobočkách mezinárodních organizací

138

• Systém řízení mezinárodní firmy lze v nejobecnější rovině popsat jako systém vztahů mezi mateřskou organizací a jejími dceřinými zahraničními pobočkami. Jak již bylo uvedeno, tento systém může být v zásadě utvářen podle tří výše uvedených strategických modelů, ve své podstatě zaměřených na eliminaci (potenciálního nebo aktuálního) napětí a nedorozumění mezi „centrálou“ a jejími „satelity“. Dosavadní praxe a výzkumné zkušenosti však ukazují, že situace, kdy mezi mateřskou organizací a jejími pobočkami existuje naprostý soulad a kdy také dochází k integraci jejich cílů, jsou spíše výjimkou než pravidlem. (Black, Gregersen, 1996) • Manažeři působící v mezinárodních organizacích se tak mohou relativně často dostávat do konfliktů, kdy se musí rozhodovat, zda mají dát přednost lokálním zájmům pobočky anebo celkovým zájmům mateřské organizace. Pokud půjde o manažera pocházejícího z místa zahraniční pobočky, dá se „přirozeně“ očekávat, že dá přednost zájmům lokálním. Těmto situacím se řada mezinárodních společností snaží předcházet tím, že do dceřiné firmy posílá manažery z centrály. Ani tato praxe však ještě automaticky nevede k vyváženému přístupu, kdy manažer efektivně kombinuje a integruje zájmy lokální s celkovými. 139

Podle Blacka a Gregersena (1996) lze specifikovat 4 modelové varianty přístupu a adaptace na konflikt mezi loajalitou vůči pobočce a loajalitou vůči mateřské organizaci. Všechny jimi popsané varianty jednání jsou přitom obvykle důsledkem specifické kombinace osobnostních rysů manažera a personální politiky mateřské organizace.

Nezávislí agenti • V zásadě lze uvažovat o dvou typech manažerů, kteří se necítí být silně zavázáni ani vůči mateřské (vysílající) organizaci, ani vůči pobočce, ve které právě působí. • První z nich představují manažeři, kteří se považují za „nájemné experty“. Ti jsou obvykle přesvědčeni, že organizace je do zahraničí vysílá jako kvalifikované odborníky, jejichž prvořadým úkolem je „odvést kus práce“ a ničím jiným se nezabývat ani nezatěžovat. Od širšího dění jak v pobočce, tak v mateřské organizaci si udržují odstup a blíže se jimi nezabývají. V případě, že jde o skutečně dobré odborníky, které vysílající firma pověřila vyřešením nějakého specifického problému, může jít o adekvátní variantu jednání. 141

• Jako „nezávislí agenti“ se však mohou chovat také špatně vybraní manažeři, kteří se účelově soustředí především na své osobní zájmy a na výhody, které ze zahraniční mise obvykle plynou (finanční ohodnocení, mocenská pozice, pocit určité nezávislosti a svobody vůči mateřské firmě atd.). Vyslání podobných „expertů“ se může organizaci „prodražit“ minimálně ze dvou důvodů - jednak kvůli nízké kvalitě odvedené práce, včetně neblahého vlivu na pracovníky z místa pobočky, jednak také vzhledem ke skutečnosti, že takoví manažeři nebývají ochotni přijímat odpovědnost za své jednání a v případě vážnějších potíží podléhají únikovým tendencím (zpět do ústředí, pokud jim to je umožněno, případně do jiných firem za lákavějšími nabídkami).

142

• Specifický případ uvedené varianty jednání potom představují manažeři, kteří se ve svých zahraničních řídících funkcích postupně „usadili“. Jejich nízká loajalita vůči mateřské organizaci obvykle pramení z pocitu či přesvědčení, že „doma“ by se do podobného postavení nedostali. Skutečně loajální však nejsou ani vůči pobočce, ve které působí, protože ji chápou pouze jako prostředek sebeprosazení. Součástí jejich snah o udržení vlastních řídících a mocenských pozic nezřídka bývá „politikaření“ a manipulace s informacemi.

Lokálpatrioti • Tento typ manažerů je silně loajální vůči zahraniční pobočce při současném nízkém až minimálním zájmu o mateřskou organizaci. Na úrovni osobnostní je tento typ chování obvykle podmíněn dlouhodobým pobytem a prací v zahraničí a vysokou mírou adaptace na místní kulturní prostředí - z původního cizince se postupně stal „domorodec“, myslící a jednající jako lokálpatriot. Na úrovni firemního prostředí může takový typ jednání a adaptace pramenit ze skutečnosti, že v řízení vztahů mezi mateřskou organizací a jejími pobočkami je uplatňován pluralitní model. • „Lokálpatrioti“ mívají tendenci uplatňovat pouze ta rozhodnutí a opatření z ústředí organizace, která podle jejich názoru vyhovují místním pobočkám a jejich zájmům. Důsledky podobného chování však nemusí být vždy pouze negativní. Příčinou je skutečnost, že manažer je ztotožněn alespoň se základními globálně strategickými cíli celé společnosti. Velice dobrá znalost (a adaptace) místního prostředí a jeho kultury může být užitečná ze dvou praktických důvodů - jednak může napomoci při vývoji a prosazování produktů, odpovídajících specifikám a požadavkům místního trhu, jednak je dobrým předpokladem efektivního řízení a vedení pracovníků pocházejících z místa pobočky. 144

Manažeři odmítající misi • Manažer vyslaný do zahraničí je silně loajální vůči mateřské vysílající firmě, je silně motivačně i emocionálně svázán s mateřskou organizací, aniž by si současně vytvářel bližší vztah ke svému novému působišti. Tento typ reakce na zahraniční misi je častý zejména u těch manažerů, kteří v mateřské organizaci strávili dlouhá léta, identifikovali se s ní a nyní „logicky“ očekávají, že veškeré vynaložené úsilí i čas se jim zúročí v podobě další kariéry v centrále. Pro podobně motivované manažery představuje pověření zahraniční misí značnou frustraci. Jejich výchozí nespokojenost a negativní naladění většinou značně zhoršují a komplikují proces celkové adaptace na nové kulturní prostředí - tento typ manažerů se velmi často marně pokouší prosazovat a uplatňovat postupy, které jsou z hlediska místních podmínek nevhodné či nepřijatelné. Logickým vyústěním podobných situací bývají chronické konflikty a/nebo brzké návraty domů. Vysílající firma tak ztrácí jak v podobě neefektivně vynaložených materiálních a časových investic, tak v podobě mrhání motivačním i odborným potenciálem „postižených“ manažerů. 145

• Vyslání manažera na zahraniční misi i proti jeho vůli se může jevit jako efektivní postup snad pouze tehdy, nachází-li se mezinárodní organizace v exportním stadiu své zahraniční expanze. V těchto případech bývá hlavním cílem společnosti snaha uplatnit na zahraničních trzích doma vyrobené produkty, přičemž komunikace mezi ústředím a pobočkami je spíše jednosměrná. • S centrem dobře obeznámený a identifikovaný manažer zde může výrazně napomáhat rozvoji a koordinaci rozjíždějících se mezinárodních aktivit.

146

Integrátoři

• Poslední typ adaptace na „konflikt“ mezi loajalitou vůči mateřské firmě a její pobočce je podmíněn schopností integrovat zájmy a cíle obou stran. Tito manažeři cítí osobní odpovědnost vůči oběma organizacím, což se zpravidla pozitivně odrazí hned v několika důležitých rovinách - v dobré a relativně rychlé adaptaci na nové prostředí, v ochotě odpracovat si v zahraničí celou stanovenou dobu i v následném zájmu o zúročení nabytých zkušeností v průběhu další kariéry v mateřské firmě. • Integrátoři se snaží nacházet cesty, jak efektivně v řízených pobočkách implementovat postupy a opatření přicházející z centra, přičemž mateřskou organizaci upozorňují na praktické problémy a překážky, které jsou s tím spojeny. Vytvářejí tak důležitou komunikační základnu pro postupnou optimalizaci vztahů mezi oběma organizacemi a pro vytvoření synergického efektu uvnitř celé mezinárodní organizace. 147

• Poslední uvedený model jednání je tedy optimální pro všechny mezinárodní společnosti, bez ohledu na jejich zaměření či na stadium jejich rozvoje. Skutečnost, aby se zahraniční misí pověřený manažer choval jako pravý „integrátor“, je podmíněna dvěma důležitými okolnostmi: • Věnovat náležitou pozornost výběru kandidátů a do zahraničí vysílat pouze ty manažery, kteří jsou, kromě odborné způsobilosti a kompetence, na takový úkol dostatečně osobnostně připravení a sociálně vyzrálí. Součástí výběrových procedur by měl být také přiměřený interkulturní trénink zaměřený jak na zvýšení adaptačních schopností uchazečů, tak na ověření jejich způsobilosti operovat v cizím kulturním prostředí. • Na straně vysílající organizace je nezbytné zabývat se řešením řídících a organizačních problémů.

148

Na straně vysílající organizace je nezbytné zabývat se řešením řídících a organizačních problémů • Zamezení konfliktu rolí. Jsou-li ze strany mateřské organizace a její pobočky na manažera kladena rozporuplná či těžko slučitelná očekávání, ocitá se v situaci, která jej místo k výkonu motivuje spíše k hledání únikových cest. Konflikt rolí vystavuje manažera neustálému ohrožení - ať udělá cokoliv, nikdy se nezavděčí oběma stranám a vždy bude někým kritizován. Od člověka v podobné pozici proto nelze očekávat ani odpovědný přístup k úkolům, ani identifikaci s organizací. • Jasná specifikace a vymezení okruhu úkolů. Aby mohl manažer dobře a odpovědně plnit své poslání v zahraniční pobočce, musí přesně vědět, co se od něj očekává. K nejasnostem týkajícím se konkrétní pracovní náplně dochází nejčastěji v těch mezinárodních organizacích, v nichž vázne komunikace mezi centrálou a pobočkami. Instrukce typu „běž a dohlédni na to, co se tam děje“ není rozhodně ani motivující, ani směrodatná. Manažer, který je vyslán do zahraničí, by měl minimálně vědět: (1) proč tam jede právě on, (2) co je jeho hlavním úkolem, (3) za jaké další aktivity a oblasti odpovídá, (4) komu je odpovědný a (5) podle jakých kritérií bude jeho výkon hodnocen. 149

• Formulace a zajištění repatriačního programu. Znalost okruhu úkolů a povinností, za které manažer pověřený zahraniční misí osobně odpovídá, je sice důležitou, avšak rozhodně ne dostačující podmínkou zajištění jeho loajality vůči oběma stranám. Manažer by měl také vědět, co bude následovat po jeho návratu domů, jakým způsobem budou v mateřské organizaci využity jeho nové poznatky a zkušenosti, jak se bude odvíjet jeho další kariéra. Zkušenosti bohužel ukazují, že právě v oblasti přípravy a zajištění repatriačních programů a aktivit mívají mezinárodní organizace značné rezervy. Nejeden v zahraničí úspěšný manažer je proto po svém návratu domů vystaven řadě nepříjemných zklamání a nedorozumění. • Poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat. Svoboda a pravomoc rozhodovat co, jak a kdy má být učiněno, jsou považovány za nejvýznamnější faktor rozvoje „integrující“ strategie. Čím více relativní svobody a autonomie manažer má, tím více potenciálně narůstá pocit jeho odpovědnosti jak vůči dění v jím řízené pobočce, tak vůči centrále. V tomto bodě se však zároveň vracíme k požadavku výběru správného kandidáta - autonomii a pravomoci lze poskytnout pouze těm lidem, kteří jsou osobnostně vyzrálí a kteří je nezneužijí.

150

Výklad se až doposud týkal manažerů, které mateřská organizace pověřuje řídící prací v některé ze svých zahraničních poboček. Z hlediska komplexního uchopení problematiky řízení mezinárodních organizací však musíme upozornit na skutečnost, že konflikt loajality vůči mateřské firmě a pobočce se v různé míře i podobě prakticky dotýká všech manažerů a pracovníků tohoto druhu organizací. To, zda bude úspěšně vyřešen a zvládnut, závisí především na uplatňování správné personální politiky. Zde uvedená typologie adaptace manažerů na práci v zahraničních pobočkách i závěrem uvedené předpoklady rozvoje „integrujícího“ přístupu mohou být, v modifikované podobě, vztaženy i k ostatním kategoriím pracovníků mezinárodních organizací. 151

ANALÝZA SLABÉ A SILNÉ PK

152

Faktory diferenciace PK mezi organizacemi

153

PK a management, význam silné PK • Celková koncepce PK předpokládá, že má vliv na vnitropodnikovou organizaci a řízení a že významným způsobem ovlivňuje jednání pracovníků. Důležitá je však otázka, nejen zda vůbec, ale v jakém rozsahu a v jaké intenzitě k tomuto ovlivňování dochází. V této souvislosti je třeba se zabývat pojmy silná a slabá PK. • Na rozdíl od slabé PK, jejíž vliv je velmi málo zřetelný, silná PK prokazuje mimořádnou schopnost ovlivňovat charakter i průběh všech podstatných organizačních jevů. Typickou výhodou silné PK je, že usnadňuje proces řízení organizace, snižuje nároky na přímou kontrolu pracovníků, zajišťuje stabilitu sociálního systému. 154

Má-li přitom jít o silnou PK, je nezbytné, aby splňovala následující kritéria: – Jasnost, zřetelnost. Jednotlivé oblasti PK musí jasně, přehledně a srozumitelně dávat všem pracovníkům najevo, jaké jednání je požadováno, které aktivity jsou nutné, žádoucí, které jsou ještě akceptovatelné a které jsou zcela vyloučené a nepřijatelné. PK by měla být založena dostatečně široce a opírat se o rozsáhlý soubor hodnot, standardů a symbolů, které jsou všechny vzájemně konzistentní a vytvářejí celek. Současně však musí být snadno sdělitelné a srozumitelné všem pracovníkům dané organizace. – Rozšířenost. Celý komplex PK musí být v rámci sociálního systému organizace maximálně rozšířen v extenzivním slova smyslu. Je nezbytné, aby všichni pracovníci byli s jejími jednotlivými prvky nejen dostatečně seznámeni, ale aby se setkávali s jejich existencí a vlivem v každé situaci, v každém okamžiku a na každém místě. – Zakotvenost. Vyjadřuje míru identifikace a internalizace jednotlivých organizačních hodnot, vzorů a norem jednání (je s ní ztotožněna naprostá většina zaměstnanců a že se jí skutečně řídí).

155

Síla x slabost PK • V tomto kontextu je třeba odlišit kulturně konformní jednání, které jako jediné je schopné zajistit dlouhodobou stabilitu systému PK. Kritérium zakotvenosti přitom vytváří záruku relativní trvalosti a praktické účinnosti kulturních vzorů v dané organizaci. • Síla i slabost PK dále úzce souvisejí s její vnitřní diferenciací na tzv. dílčí subkultury. Subkultury jsou relativně samostatné kultury, které vznikají v některých oblastech organizační struktury a vyznačují se odlišnými sociálními normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí. • Tato diferenciace vzniká obvykle: • mezi různými úrovněmi řídicí hierarchie (specifickou kulturu mají dělníci, administrativně správní zaměstnanci, manažeři apod.), • mezi jednotlivými funkčními oblastmi (specifickou kulturu mají pracovníci marketingu, informatiky, výzkumu a vývoje, výroby apod.).

• Více je potřebné zabývat se prosazováním jednotné PK.

156

• Nově zakládané a zpravidla malé firmy se na počátku svého vzniku vyznačují srovnatelnou jednoduchou organizační strukturou. Hlavním požadavkem je bezpochyby flexibilita firmy. Řídící funkce jsou centralizovány u zakladatele, resp. vlastníka firmy. Ten jako nejvyšší vedoucí firmy nejen činí rozhodnutí, ale plní i kontrolní funkci. Interakce mezi spolupracovníky jsou velmi osobní a neformální. Při založení firmy chybějí obvykle zkušenosti, které vznikají teprve časem a přes symbolickou interakci jsou dále předávány. Tím, jak se organizace rozrůstá, potřebuje stále více odborných znalostí o řízení a správě. • Řešení těchto problémů je pak institucionalizováno formou profesionálního managementu. Tím se také začíná formovat formální organizační struktura, stejně tak jako správní a kontrolní postupy a metody. Struktura organizace je stále více mechanická, přičemž stupeň centralizace je ještě relativně velký. 157

• V dalším průběhu vzniká "byrokracie". Přináší silnou standardizaci práce a potřebu většího počtu specialistů. Byrokracie je primárně vertikálně centralizovaná, přičemž požadavek na soustředění moci na samé špičce formální organizace trvá. Silná koncentrace moci u špičky vede proto ke krizi, kdy specialisté v jednotlivých odděleních požadují pro splnění svých úkolů více autonomie. Řešením je zpravidla větší důraz na delegování a decentralizace rozhodovacích pravomocí. • Další fází růstu organizace pak bývá vytváření divizí. Je uplatňováno v organizacích se značně diverzifikovanou produkcí. Jednotlivé divize přitom mají velkou autonomii při určování průběhu výroby, což vede k dalšímu růstu byrokracie, tentokrát uvnitř jednotlivých divizí. Problém decentralizace spočívá v tom, že "malá hrabství se pokoušejí stát malými královstvími", a tím je zanedbáváno společné prosazování organizačních cílů. • Důsledkem je pak krize v oblasti kontroly, která vede ke snahám centra převzít zpět rozhodující funkce.

Problematika jednoty PK •

•

•

•

V praxi organizací tak vzniká tradiční dilema: čím diferencovanější je jejich struktura, tím snadněji a častěji se v jejím rámci vytvářejí dílčí subkultury, které zabraňují existenci jednotné PK. Nutnost jednotné a silné PK je ale právě v těchto organizacích nejnaléhavější. Skutečnost, že vznikají určité rozdíly mezi jednotlivými profesními skupinami v některých oblastech PK, sama o sobě neznamená negativní stav a nemusí ohrožovat její sílu. Obvykle vyplývá z objektivně odlišných dílčích cílů a zájmů těchto skupin pracovníků, stupně a odborného zaměření vzdělání a kvalifikace, různých kritérií a způsobů hodnocení a odměňování. Někdy i ze značně diferencovaných režimů a fyzických podmínek jejich práce. Důležité ale je, aby rozhodující organizační cíle a priority, stejně jako cesty a způsoby jejich dosahování, byly akceptovány všemi pracovníky. Pokud pak jednota společných hodnot a norem stále převažuje nad rozdíly a rozpory, je stále možno hovořit o silné PK. V tomto ohledu je nezbytné cílevědomě posilovat společné momenty, které spolupracovníky různých profesí a různé úrovně v řídicí hierarchii sjednocují. Důsledky, které pro organizaci vyplývají z existence silné PK, bývají většinou interpretovány jako pozitivní a přínosné. Praxe však ukazuje, že přímo úměrně s tím, jak rostou výhody vyplývající ze vzrůstající síly PK, jsou umocňovány i důsledky, které lze hodnotit rozporně nebo dokonce negativně. 159

Silná PK 1. zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na organizaci a činí ji pro pracovníky přehlednou a poměrně snadno pochopitelnou. Přináší sice zjednodušený pohled na události, redukuje je na omezený počet variant jejich interpretace, ale současně tím usnadňuje běžné každodenní jednání lidí. Umožňuje také rychle pochopit mnohé formální předpisy, orientovat se i v nestandardních situacích, uvádět je do vzájemných souvislostí a vyhodnocovat je, 2. vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci. Díky jednotné cílové a hodnotové orientaci všech nebo alespoň většiny pracovníků mohou probíhat jednání, schvalování či projednávání podstatně jednodušeji a příměji. V silné PK existuje jasná neformální komunikační síť, signály jsou spolehlivěji interpretovány a informace méně zkreslovány, než bývá typické pro formální komunikaci,

160

3. umožňuje rychlé rozhodování. Společná a jednotná komunikace,

konzistentní preferenční systém a všeobecně akceptovaná představa organizačních cílů umožňují mnohem rychleji a snadněji najít shodu v názorech na řešení situace, a to i na rozdílných hierarchických úrovních a na různých místech v organizaci. Rovněž v nestandardních situacích umožňuje silná organizační kultura odvolat se na společné hodnoty a cíle. Škála variant jejich řešení je tak velmi rychle zúžena na takové, které jsou v plném souladu s jejími základními principy, 4. urychluje plynulou implementaci. Veškerá rozhodnutí, plány, projekty a programy, které jsou postaveny na jednotném přesvědčení, mají všeobecnou podporu a jsou proto akceptovány. Díky tomu se zpravidla velmi rychle a efektivně prosazují a realizují. Při všech nejasnostech a případných hrozících konfliktech je vždy možné i vhodné se odvolat a opřít o rozšířený a hluboce zakotvený společný cíl a další podnikové priority,

5. snižuje nároky na kontrolu pracovníků. Vzhledem k poměrně

snadno dosažitelnému všeobecnému souhlasu pracovníků nejen s organizačními cíli, ale i základními cestami jejich dosahování, včetně zásad a pravidel jejich vzájemných vztahů, je možné maximálně omezit jednotlivé prvky formální kontroly. Jednak je možné se spolehnout na vysoký stupeň identifikace pracovníků s prací a organizací a v těch případech, kdy se ukážou tyto uvědomělé prvky pracovní kázně nedostatečné, lze počítat s poměrně silnou neformální sociální kontrolou. Obecně lze však konstatovat, že v organizacích se silnou vlastní kulturou existuje velmi málo skutečných důvodů ke kontrole pracovního jednání, popř. se kontrola uskutečňuje jen nepřímými cestami.

162

6. zvyšuje motivaci a týmový duch. Síla ztotožnění se s „vizí“

organizace představuje současně i velkou připravenost a ochotu angažovat se pro organizaci a jej í cílové hodnoty, a to nikoliv izolovaně, ale ve spolupráci s ostatními pracovníky. Snaha přispět k dosažení organizačních cílů se obvykle neomezuje jen na vlastní práci uvnitř organizace, ale je zřetelná i ve snaze dobře reprezentovat organizaci při jakékoliv příležitosti. Je-li organizace dostatečně úspěšná a má dobrou image v očích veřejnosti, je ochota reprezentovat organizaci u jednotlivých pracovníků umocněna i zvýšením vlastního společenského statusu. Být zaměstnán v úspěšné organizaci s dobrou image a projevit k ní loajalitu, resp. prokázat svůj osobní přínos k dosažení všeobecně uznávaného úspěchu, zvyšuje společenské postavení, vlastní sebedůvěru a zpětně i další motivaci k vyššímu pracovnímu výkonu,

7. zajišťuje stabilitu sociálního systému. Společně sdílené cíle a

hodnoty redukují strach a přinášejí jistotu a sebedůvěru. Je-li navíc evidentní úspěch jednotlivých prvků PK ve smyslu dosažení dobrého postavení organizace v tržním prostředí, příznivé image, a tím i vysokého společenského statusu jejích zaměstnanců, existuje velmi málo důvodů k opuštění pracovního místa. Nízká fluktuace pracovníků bývá tedy velmi často průvodním jevem silné PK. Důvodem je i skutečnost, že velmi silná PK se promítá do konkrétní podoby identity a image organizace, je veřejnosti poměrně známá a přitahuje do řad pracovníků převážně jen ty zájemce, kteří jsou již předem ochotni a schopni jednotlivé prvky této kultury nejen respektovat, ale i přijmout za své a dále rozvíjet. Všechny uvedené pozitivní průvodní jevy - důsledky silné PK - vedou ke vzniku přesvědčení, že organizace za těchto okolností pracují efektivněji a s vyšší rentabilitou.

164

Negativní průvodní jevy silné PK Mohou komplikovat cestu k efektivnosti v situacích a v obdobích změny organizační strategie: • Tendence k uzavřenosti. Je-li hodnotový systém mimořádně silně a hluboce internalizován a dlouhodobě stabilizován, pak všechny vnější a vnitřní signály, kritika a varování, jež jsou v rozporu se stávající PK, jsou přeslechnuty nebo záměrně odmítány. Příliš silné zhlédnutí se v úspěchu založeném na vlastních normách, pravidlech a hodnotách pak vede k uzavřenosti, podceňování až opovrhování informacemi a ostatními vlivy přicházejícími z vnějšího prostředí.

165

• Fixace na tradiční vzory, nedostatek flexibility a blokování nové orientace. Silná PK vytváří emotivní vazbu na takové myšlenkové vzory a postupy, které v minulosti vedly k úspěchu. Naproti tomu nové myšlenky jen těžko nacházejí návaznost na dosavadní představy a postupy, a proto jsou odmítány. Tendence setrvávat na tradičních a osvědčených hodnotách a normách podepřená zejména citovým vztahem k nim vede k programovým snahám vyhýbat se změnám a novým orientacím, které nezapadají do kontextu dané PK. Rovněž implementace nových organizačních schémat, technologií, výrobních postupů a organizace práce je silně vázána na PK. Pokud jsou ve shodě se stávající PK nebo se jen nepatrně odchylují, je vše v pořádku. Pokud jsou s ní však v rozporu a vyžadují její úpravy nebo dokonce změnu, vznikají komplikace. Jistota, kterou silná PK garantuje, se postupně ztrácí a je nahrazována pocitem nejistoty, nebezpečí a v důsledku toho i strachem a odmítáním. Uvedené problémy vedou ve svém souhrnu ke strnulosti organizace a nedostatku její přizpůsobivosti.

• Kolektivní snaha vyhnout se kritice, konfliktům a vynutit si konformitu. Přesvědčení o vhodnosti, efektivnosti a účinnosti PK pro současnost i budoucnost jen z toho důvodu, že se v minulosti osvědčila, vede velmi často ke kolektivní snaze vyhnout se kritické seberef1exi a veškerou kritiku chápat jako nelegitimní. Tato skutečnost se projevuje i v tendenci vynutit si konformitu pracovníků ve značném rozsahu a prakticky za každou cenu. Nové konkrétní myšlenky, názory a návrhy bývají velmi rychle staženy, pokud se prokáže, že třeba jen nepatrně překračují rámec PK. Každý pracovník většinou již sám a předem zvažuje eventualitu možného názorového konfliktu s existujícími hodnotami a normami a dříve než dojde k jejich zhodnocení okolím, je sám zavrhuje jako nevhodné a odsouvá je mezi nepřijatelné, nerealizovatelné a koneckonců i nesprávné koncepce.

167

Shrnutí – silná PK • Některé personální činnosti, jako je např. výběr a hodnocení pracovníků, mohou tyto tendence přímo i nepřímo podporovat. Kritéria výběru nových pracovníků, stejně jako kritéria hodnocení pracovníků mohou přímo a explicitně obsahovat požadavky na takovou strukturu osobnosti a na takové pracovní jednání, které plně a bezvýhradně odpovídá uvedeným požadavkům. Struktura pracovníků s požadovanými vlastnostmi je tak dlouhodobě konzervována a konformita zabezpečena.

168

• Shrneme-li všechny naznačené problémy, zdá se, že silná PK vede ke „strnulým palácům“ odolávajícím všem objektivním změnám vnějšího prostředí. Všechny její přednosti je možné okamžitě zpochybnit, a to i s použitím shodných argumentů, avšak v opačném smyslu. J. W. Lorsch dokonce chápe prvky silné PK jako neviditelnou bariéru pro všechny organizační změny. • Toto zjištění jako by bylo v příkrém rozporu s jinými tvrzeními, která dokládají, že jen silná PK je faktorem umožňujícím inovační změny. • Potenciální nedostatky plynoucí z existence silné PK lze eliminovat: • podporou tvořivosti, • stimulací učení a rozvoje pracovníků.

Silná PK Přednosti

Nedostatky

Jasný a přehledný pohled na organizaci

Tendence k uzavřenosti organizačního systému

Přímá a jednoznačná (relativně nezkreslená) komunikace

Trvání na tradicích a nedostatek flexibility

Rychlé nalezení řešení a rozhodnutí

Blokace nových strategií

Rychlá implementace inovací

Vynucování konformity za každou cenu

Málo formálních kontrolních postupů, nižší nároky na kontrolu

Složitá adaptace nových pracovníků

Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků Vysoká motivace Nízká fluktuace Značná identifikace s organizací a loajalita

170

Obsah PK • Rozšifrování tohoto zdánlivého rozporu spočívá v obsahové stránce PK. Je třeba umět odlišit obsah PK (jaký je věcný obsah požadavků a očekávání organizace ve vztahu k jejím pracovníkům) a její sílu (jaký tlak organizace vyvíjí na jejich respektování a v jaké míře jsou s těmito požadavky pracovníci identifikováni). • Je-li její součástí takový hodnotový systém, který nejenže připouští, ale přímo počítá s tvořivostí pracovníků, který toleruje dílčí a dočasné neúspěchy v zájmu dlouhodobého hledání nové organizační strategie, který neodsuzuje dílčí věcné pracovní konflikty, pak mnohé negativní průvodní jevy silné PK nejsou aktuální. • PK je silná právě v tom aspektu, že uznává existenci různých cest a variant k dosažení organizačních priorit a v neotřesitelném přesvědčení o trvalosti tohoto principu. 171

• Závěrem je třeba konstatovat, že kritika silné PK je vedena i z jiných pozic. Odmítnutí významu silné PK vychází ze skutečnosti, že zpravidla bývá založena na velmi abstraktních a všeobecných normách a hodnotách (např. na loajalitě k organizaci, na dodržování zásady, že zákazník musí být vždy uspokojen a že kvalita výrobku je rozhodující), jejichž konkrétní operacionalizace, tzn. převedení do roviny konkrétních znaků a kritérií, je značně problematická a umožňuje široké a nejednoznačné spektrum výsledků a následných jednání. • V neposlední řadě stojí na straně odpůrců i argument, že koncepce založená na jedné a vnitřně jednotné PK není reálná, neboť právě kultura je skutečnost nejvýše pluralistická a jen volně svázaná obdobnými hodnotami, normami, schématy a vzory.

Vytváření a uplatňování etických standardů a kodexů

173

• Etika: • je věda o morálce, • učení o odpovědném jednání uvnitř lidského společenství. Etické hodnoty se v různých oborech činnosti pochopitelně liší, avšak v zásadě jde o následující okruh otázek: • slušnost a věrnost zákonu, bezpečnost a kvalita výrobků, konflikty zájmů a jejich řešení, uzavírání pracovních smluv, • bezpečnost a ochrana zdraví na pracovišti, • poctivost v odbytových praktikách, • vztahy k dodavatelům, • vztahy k zákazníkům, • stanovení cen a zacházení s vnitřními ekonomickými informacemi, úplatky při získávání informací a zakázek, • ochrana životního prostředí.

174

•

Hospodářská etika:

•

Podniková etika

•

Podnikatelská etika :

•

Rozdíl mezi hospodářskou a podnikovou etikou:

•

Rozdíl mezi podnikovou a podnikatelskou etikou:

• je reflexí etických principů v rámci ekonomické činnosti, • odůvodňuje a legitimuje samotný rámec, v němž se následně pohybuje podniková/podnikatelská etika, • orientuje se převážně na makroúroveň. • je reflexí etických principů do všech aktivit podnikání, • se snaží o nalezení správného, skutečnosti přiměřeného hospodářského řádu a o nalezení odpovědí na všechny otázky, které s tím souvisí, • se zabývá skutečnosti přiměřeným chováním podnikatelských subjektů (korporací, podniků). • podobá se podnikové etice, ale svou pozornost více zaměřuje na jednotlivce, • se orientuje převážně na mikroúroveň. • jedná se o dvě úrovně určité oblasti aplikované etiky, • liší se úrovní řešených problémů (makroúroveň, mezoúroveň). • liší se úrovní řešených problémů, • podnikatelská etika řeší podobné problémy jako podniková etika, ale svou pozornost více zaměřuje na jednotlivce.

175

• I etika se týká jednak vztahů uvnitř organizace, kde lze hovořit především o etice řízení a vztahů k vlastním zaměstnancům, jednak vztahů mimo organizaci, které se týkají ostatních společenských subjektů (dodavatelů, zákazníků, obyvatel komunity, akcionářů apod.). • Etika organizace a PK jsou dva pojmy, jejichž obsah bývá často zaměňován. PK zahrnuje společné hodnoty a normy, pravidla a standardy jednání a vzájemného kontaktu, jejichž cílem je pozitivně ovlivňovat organizační procesy. Etika je však záležitostí vzniku těchto norem a charakteru, který je jim od počátku vtisknut.

176

• Vzájemný vztah PK a etiky - podniková etika představuje jeden ze základních předpokladů (východisek) vytváření PK. Z hlediska geneze je tedy prvotní etika. Teprve na jejích základech vyrůstá konkrétní podoba PK. Důležité však je, aby etické jednání nebylo spojováno výlučně s jednotlivými pracovníky, ale aby normy, hodnoty a pravidla jednání organizace v sobě zahrnovaly etické principy a etická kritéria. Cesta k tomuto cíli vede přes etiku PK. Avšak právě při prosazování a upevňování PK se nabízí zneužití jednotlivých nástrojů řízení na bázi manipulace s pracovníky.

• Zatímco ovlivňování je založeno na přesvědčovací strategii, ve které jsou prezentovány veškeré dostupné informace (přednosti, nedostatky, rizika apod.), manipulace spočívá ve vydělení otevřených a skrytých informací. Hlavním a často jediným cílem je změnit jednání. Při manipulaci bývají využívány sekundární informace, které odvádějí pozornost od hlavního cíle. K tomu jsou navíc využívány emocionální apely, odkazy na skupinovou solidaritu, srovnávání s ostatními jedinci či skupinou apod. Další manipulační strategií jsou cílevědomé změny ve fyzickém a sociálním okolí, které vedou až k rozpadu sociálních vazeb uvnitř pracovních skupin. Změny dosažené manipulací jsou však většinou povrchní a přechodné. Proto manipulace nebývá z dlouhodobého hlediska úspěšná, ale řeší jen aktuální, momentální změnu jednání vybraného subjektu. Pokud jde o etickou stránku, je manipulace v příkrém rozporu s hlavními zásadami etiky.

VÝZNAM PŮSOBENÍ PK

179

Formování žádoucí PK • Důležitým hlediskem, vyrovnávajícím se se zdánlivým rozporem v hodnocení silné PK, je přesvědčení o možnosti její změny. Ovšem i zde lze zaznamenat velmi rozdílné až rozporné názory jak teoretiků, tak i manažerů z ekonomické praxe. • Jedním pólem je stanovisko zastánců možnosti rychlých a relativně snadných změn. Tito představitelé bývají označováni jako „kulturní inženýři“ a jejich argument spočívá v tezi, že PK, stejně jako každý další nástroj řízení, je možné cílevědomě utvářet, využívat a také měnit podle aktuálních potřeb organizace a jejího managementu. 180

• Opačný pól představují tzv. „kulturalisté“, kteří vycházejí z předpokladu, že PK je organicky se rozvíjející fenomén, který má svou historii a své zákonitosti, vyvíjí se pouze na základě specifických evolučních procesů a nelze ji tedy svévolně měnit. • Kompromisní názor je možné označit termínem „korekce stávajícího kursu“. Vychází z předpokladu, že v zásadě není možné dosavadní PK odstranit jednorázovým aktem ze dne na den, vytvořit konstrukci nové kultury a tu systematicky krok za krokem uvádět v život. Tento postup je odmítán jako příliš mechanistický, technokratický a tudíž zjednodušující. • Na základě prokazatelné a zdůvodnitelné kritiky existujícího stavu je však možné učinit určitou rekonstrukci PK a některé její prvky přehodnotit, neboť její tvorba je otevřený sociální proces.

• Kritický moment zde však spočívá v tom, že jednání lidí je určitým komplexem a změna i dílčího momentu může vyvolat nepředvídatelné konsekvence. • Přes naznačené nebezpečí převažují názory vyzdvihující reálnost a efektivnost dílčích korekcí organizační kultury. • V tomto případě, více než u jakýchkoliv jiných změn, je nezbytnou podmínkou úspěchu vnitřní přesvědčení pracovníků. Hraje zde roli přesvědčení nejen o nutnosti a správnosti změn, ale i o motivujícím efektu snahy vyzkoušet něco nového, dosud nepoužívaného a možná i účinného. • Na straně nositelů změn PK, především TOP manažerů, však spočívá mimořádná odpovědnost za dodržení všech etických principů ovlivňování pracovníků v rámci jejich dosahování. 182

• Právě v těchto případech je velmi lákavá a relativně snadná možnost využít jen některých informací, jen některých argumentů a jen některých stránek organizační reality k manipulaci s ostatními pracovníky. • Existenční cyklus organizační kultury, resp. proces její změny, má obvykle shodnou podobu ve všech organizacích.

Změna PK, postupy k úspěšné změně PK

184

W. G. DYER - EXISTENČNÍ CYKLUS PK, proces změny, představuje vícestadiální cestu nahrazení staré kultury novou 1. fáze – Dosavadní vzory jednání a interpretace skutečnosti vedou podnik do krize. 2. fáze – Znejistění. Symboly a rituály ztrácejí na věrohodnosti, jsou kritizovány. 3. fáze – Vytvoří se stínová kultura nebo nové vedení zkouší vybudovat nové vzory a modely, nový systém PK.

185

4. fáze – Stará a nová kultura jsou v konfliktu. Mocenský boj, protože nová kultura vede k přerozdělení moci, zdrojů a výhod. 5. fáze – Pokud nová orientace s novými hodnotami úspěšně překoná krizi, je akceptována. Pak je nová PK přijata. 6. fáze – Nová kultura se rozvíjí, vznikají nové reprezentace, nové symboly, rituály.

• Opravdu se jedná o cyklus. Po fázi šesté nastupuje první fáze. Je charakterizován konflikty a soubojem mezi starou a novou podobou kultury.

187

• Usměrňování, formování a změna organizační kultury je úkolem především vrcholového managementu organizace. Existují i názory, že organizační kultura je skutečnost, která má své zákonitosti a svoji historii a nelze ji svévolně měnit. Naproti tomu se někteří autoři domnívají, že časový rámec pro změnu PK může být i jeden rok. • Kompromisní názor se dá nazvat „korekce stávajícího kurzu“. Představuje kompromisní přístup k možnosti změny PK, prosazování dílčích a dobře promyšlených i naplánovaných rekonstrukcí na základě poznání skutečnosti.

Změna PK z hlediska metodického postupu, formulace a implementace nové či modifikované PK • Jde o výlučnou odpovědnost top managementu. Vrcholoví manažeři formulují filozofii, strategii i hlavní zásady PK. V případě vzájemné shody je situace poměrně snadná a jednoznačná. • V opačném případě je vhodné zjistit a opřít se o dílčí názory těch pracovníků, kterých se předpokládaná změna nejvíce dotkne, resp. zvážit, do jaké míry jsou změny konzistentní s dosavadní PK a jaké důsledky změna může vyvolat.

189

• Základ spočívá v aktivním výzkumném procesu v organizaci. Výzkumný proces projektuje a zpracovává tým pracovníků, který se skládá z pracovníků převážně střední úrovně řízení a různých odborných pracovišť. Platný model PK se upraví podle získaných poznatků a poté se o něm diskutuje ve vrcholovém vedení. Tento postup ústí zpravidla v rychleji a snadněji akceptovatelné změny v PK, neboť návrh lépe odráží realitu organizace než v předchozím případě. Nevýhodou je však značná časová náročnost až zdlouhavost.

• Řešení s pomocí týmu a konzultacemi se zaměstnanci. Odborná literatura preferuje takový postup, ve kterém rozhodující tvůrčí roli sehrává tým sestavený z pracovníků různých profesí a odlišného postavení ve struktuře organizace. V průběhu zpracování nové koncepce PK pak tito pracovníci konzultují podle vlastního uvážení s vybranými spolupracovníky i odborníky, kteří se touto problematikou teoreticky zabývají. 191

Implementace nových prvků do existující PK Rozhodujícími postupy zde jsou následující principy: • Zabezpečit maximální a rychlou informovanost všech pracovníků prostřednictvím informačních schůzek, popř. krátkodobých školení. Na těchto setkáních je nezbytná účast zástupců top managementu organizace; účastníci by měli zastupovat vždy přibližně stejnou úroveň pracovních pozic v organizaci. Jako vhodné se ukazuje soustředit předpokládané nositele odlišných, resp. konkurenčních subkultur. • Platnou variantu zásad PK zpracovat do písemné podoby a dát ji k dispozici všem pracovníkům. Důvodem je přesvědčení, že je nezbytné hlavní priority organizace, tj. její cíle, hodnoty a normy, explicitně formulovat, neboť celý sociální systém organizace akceptuje jejich sílu teprve tehdy, až jsou v určité formě zviditelněny a formalizovány.

192

Organizační zásady Vycházejí z organizační filozofie a strategie mohou tuto úlohu sehrát a vytvořit tak celkový rámec PK. Musí být orientovány dlouhodobě, avšak současně zahrnovat schopnost změn a dalšího rozvoje. Ucelená a logicky propracovaná koncepce, třeba i náročná, avšak realistická, je pak vhodnou orientací pro budoucí cestu organizace. Tyto formalizované zásady garantují určitou vnitřní a vnější legitimitu jednání a jsou tím, co závazně určuje jeho hranice, směr a další orientaci. Jejich role dále spočívá v naplňování těchto funkcí: • explicitně znázorňují a dokumentují v organizaci žádoucí hodnoty a normy, tzn. vyjadřují rámcovou podobu žádoucí PK, • kodifikují požadovaný způsob jednání s možností sankcionování odchylek, • dodávají konkrétní podobě PK určitou expresivitu směrem navenek a umožňují tak vytváření její žádoucí image, popř. dovolují negativní image korigovat. 193

Děkuji Vám za pozornost a přeji Vám příjemnou relaxaci

194

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz