Podnikatelský záměr na výstavbu a provozování 4* hotelu a pooperačního centra s regenerací

Podnikatelský záměr na výstavbu a provozování 4* hotelu a pooperačního centra s regenerací

Diplomová práce

Bc. Pavla Chroboková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: PhDr. Jan Máče, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2015-05-07 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master´s Dissertation

Business Plan for the Construction and Operation of a 4* Hotel and Postoperative Center with Regeneration

Bc. Pavla Chroboková The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: PhDr. Jan Máče, Ph.D. Date of Submission:2015-05-07 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Podnikatelský záměr na výstavbu a provozování 4* hotelu a pooperačního centra s regenerací zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

…………………………………. Bc. Pavla Chroboková

V Praze dne 05. 05. 2015

Poděkování: Tímto bych chtěla poděkovat panu Dušanu a paní Dagmaře Tovačovských za cenné rady a konzultace, které pro tuto diplomovou práci byly stěžejní. Dále děkuji Ing. Daliborovi Ludvovi za odborný dohled a ochotu se práci věnovat.

Abstrakt Jméno autora: Bc. Pavla Chroboková Název diplomové práce: Podnikatelský záměr na výstavbu a provozování 4 * hotelu a pooperačního centra s regenerací Diplomová práce Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Místo a datum vydání diplomové práce: Praha 2015 Počet stran: 99

Diplomová práce je zpracovaná na téma Podnikatelský záměr na výstavbu a provozování 4* hotelu a pooperačního centra s regenerací. Cílem diplomové práce je na základě rešerší odborné literatury získat teoretické poznatky týkající se cestovního ruchu, s tím souvisejícím hotelnictvím a zejména marketingem, který je rozhodujícím faktorem pro dosažení zisku v podnikání. Cílem praktické části práce je vypracovat podnikatelský záměr podle zadání práce a výsledky shrnout do části návrhové. Práce je rozdělena do třinácti kapitol, hlavní jádro práce je v části analytické a návrhové, analytická část obsahuje zpracovaný postup řešení přípravy projektu včetně propočtů projektu. Návrhovou část tvoří opatření směřující k udržení vysoké kvality práce budoucího managementu.

Klíčová slova Finanční plán, hotel, management, marketingová strategie, rozpočet, technologické řešení, zadavatel, záměr, zpracovatel.

Abstract

The thesis is elaborated on the topic of business plan for the construction and operation of a 4* hotel and postoperative city with regeneration. The aim of the thesis is based on literature search to gain theoretical knowledge on tourism, with the attendant hospitability and especially marketing, which is a decisive factor for profit in business. The aim of practical part is to develop a business plan by entering the work and the results summarized in section design. The work is divided into thirteen chapters, the main core of the work is in the analysis and design, analytical part contains process solutions including project preparation and project calculations. The design forms part of measures designed to maintain the high quality of work for future management.

Key words: Financial plan, Hotel, Management, marketing strategy, budget, technological solutions, contracting, project, processor.

Obsah ÚVOD .................................................................................................................... 13 I. TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST........................................................ 16 1. Politika cestovního ruchu a hotelnictví v ČR ................................................. 16 1.1 Pojmy v cestovním ruchu a hotelnictví ..................................................... 16 1.2 Marketingové a podnikatelské prostředí hotelu ....................................... 17 1.2.1 Nástroje situační analýzy ............................................................................. 17 1.2.2 Analýzy z prostředí pro hotel ....................................................................... 18 2. Marketingová situační analýza ..................................................................... 19 2.1 Situační analýza ....................................................................................... 19 2.2 Analýza prostředí hotelu .......................................................................... 20 2.3 Marketingový informační systém .............................................................. 21 3. Strategické marketingové cíle a strategie ..................................................... 22 3.1 Stanovení marketingových cílů ............................................................... 22 3.2 Marketingová strategie ............................................................................ 23 3.2.1. Cílové trhy a cílový marketing ..................................................................... 23 3.2.2 Formulování marketingových strategií ......................................................... 24 4. Marketingové nástroje .................................................................................. 25 4.1 Výrobek a výrobková politika. ................................................................. 26 4.2 Cena a cenová politika ............................................................................ 28 4.3 Distribuce a distribuční politika ................................................................. 30 4.4 Marketingová komunikace ....................................................................... 32 II. ANALYTICKÁ ČÁST ........................................................................................ 33 5. Úvodní informace ......................................................................................... 33 5.1 Účel zpracování podnikatelského záměru................................................ 34 5.2 Identifikační údaje zadavatele ................................................................. 34 5.3 Identifikační údaje zpracovatele .............................................................. 35 6. Stručné vyhodnocení projektu ...................................................................... 35 6.1 Výchozí podmínky a připravenost projektu .............................................. 35 6.2 Technické řešení a organizační zabezpečení .......................................... 35 6.3 Finanční zajištění realizace projektu ....................................................... 36 7. Výchozí situace ............................................................................................ 38 7.1 Stručný popis lokality ............................................................................... 38 7.2 Výchozí situace budovaného objektu ....................................................... 43 7.3 Cílové skupiny .......................................................................................... 56 7.4 Shrnutí .................................................................................................... 57 8. Základní informace o záměru ....................................................................... 58 8.1 Odůvodnění realizace záměru ................................................................ 58 8.2 Cíle záměru.............................................................................................. 59 8.3 Fáze záměru ............................................................................................ 59 8.4 Aktivity záměru ........................................................................................ 62 8.5 Analýza trhu, odhad poptávky ................................................................. 65 8.6 Marketingová strategie a marketingový mix ............................................. 67 9. Management a řízení lidských zdrojů .......................................................... 72 9.1 Řízení lidských zdrojů ............................................................................. 72 10. Technické a technologické řešení záměru ................................................... 75

11. Rozpočet a finanční plán záměru ............................................................... 76 11.1 Rozpočet ................................................................................................ 76 11.2 Finanční plán ........................................................................................ 77 11.3 Přínosy záměru ...................................................................................... 79 12. Analýza rizik a jejich předcházení ................................................................ 80 12.1 Analýza rizik ........................................................................................... 80 12.2 Řízení rizik ............................................................................................. 82 13. Závěrečné shrnutí záměru ........................................................................... 83 III. Návrhová část .................................................................................................. 84 Závěr ..................................................................................................................... 92 Literatura ............................................................................................................... 94 Grafy ..................................................................................................................... 97

TABULKY Tabulka 1.

Pravidla pro obsluhu v restauraci

48

Tabulka 2.

Počet osob v hlavní kuchyni

52

Tabulka 3.

Požadavky na vnitřní prostory lůžkové následné léčebné péče

53

Tabulka 4.

Struktura marketingového plánu pro rok 2016

69

Tabulka 5.

Návrh marketingového plánu akcí na první rok provozu

70

Tabulka 6.

Profese pro řízení celého procesu

73

Tabulka 7.

Profese týkající se řízení hotelu

73

Tabulka 8.

Zdravotnický personál relaxační a wellness centrum

74

Tabulka 9.

Předběžný rozpočet – předinvestiční fáze

76

Tabulka 10. Příjmy a výdaje v předinvestiční fázi

77

Tabulka 11. Tabulka příjmy a výdaje investiční část

77

Tabulka 12. Přehled výdajů a příjmů v modelovém roce provozní fáze projektu 78 Tabulka 13. Stupnice hledisek pro hodnocení rizikových faktorů

80

Tabulka 14. Možné rizikové faktory

81

OBRÁZKY Obrázek 1.

Situační analýza

19

Obrázek 2.

Marketingový informační systém

21

Obrázek 3.

Komplexní produkt a jeho tři úrovně

26

Obrázek 4.

Cenová politika firem

28

Obrázek 5.

Tvorba a realizace cenové strategie

29

Obrázek 6.

Varianty distribučních cest na mezipodnikových trzích

30

Obrázek 7.

mapa hl. m. Prahy s vyznačením území Prahy 12

38

Obrázek 8.

Cenová mapa stavebních pozemků v MČ Prahy 12

41

Obrázek 9.

Počet HUZ v Praze podle městských částí

41

Obrázek 10. Vizualizace hotelového pokoje

44

Obrázek 11. Vizualizace vstupních prostor do hotelu

45

Obrázek 12. Prostory prvního podzemního podlaží

46

Obrázek 13. Uspořádání kuchyně první nadzemní podlaží

47

Obrázek 14. Ukázka vybavení do hotelové restaurace

48

Obrázek 15 Ukázka používaných výrobků

49

Obrázek 16. Ukázky možností rehabilitačních cvičení

54

Obrázek 17. Vizualizace budov wellness centra

55

Obrázek 18. Vizualizace budovy lázeňských procedur – wellness

55

Obrázek 19. Úloha časového plánování v průběhu výstavbové ho projektu

60

Obrázek 20. Úrovně plánování projektu

61

Obrázek 21. Souvislost základních otázek při plánování

61

Obrázek 22. Organizační uspořádání projektového týmu – 3 úrovně

62

Obrázek 23 Matice hodnocení rizik

80

ÚVOD Přestože renomovaní autoři, kteří se zabývají problematikou cestovního ruchu v celém jeho komplexu, se nemohou shodnout, zda je vhodnější používat tento pojem anebo stále více se prosazující pojem turismus, lze u obou případů uvést, že se jedná o významné odvětví služeb pro stamiliony lidí doma i v zahraničí. Tomu také odpovídá jeho významný přínos do ekonomiky státy, i když se o tomto odvětví tento přínos příliš mediálně nezdůrazňuje. Na druhou stranu je cestovní ruch odvětvím velmi citlivým na různé výkyvy, které nemůže ovlivnit, např. změnu politické situace v některých státech, ekonomické krize, které mají všeobecný dopad na všechna odvětví ekonomiky, různé přírodní katastrofy. Také poptávka po produktech a službách cestovního ruchu je různorodá. Návštěva historických památek, přírody, jakýchkoli míst je ale vždy spojena s možností ubytování. Záleží na rozhodnutí turisty, jakou kvalitu požaduje. Podkladem pro jeho rozhodnutí může být jednotná mezinárodní klasifikace ubytovacích zařízení Hotelstars Union. Důvodem k vybrání tématu zaměřeného na problematiku podnikání v oboru hotelnictví byla konkrétní výzva vedoucí k poznání, že hotelnictví i přes mnohé potíže, se kterými se musí majitelé potýkat, stále existuje, mnohde úspěšně, jinde méně úspěšně. Podnikání v hotelnictví je činnost, kterou člověk musí mít rád. Je zcela irelevantní, jestli podniká v malé vesnické hospůdce, kam se mu klienti pravidelně vrací, protože jsou spokojeni s cenami, s obsluhou, s prostředím. Je také jedno, jestli podniká ve „velkém“ hotelnictví, protože i tam hosté oceňují příjemné prostředí, vstřícnou a profesionální obsluhu, ceny mnohdy neřeší, Výzva podílet se na přípravě podnikatelského záměru pro vybranou společnost, je důvodem k tomu, aby člověk poznal, jak se věcí odehrávají sice mimo hotel, ale stále v oboru cestovního ruchu a hotelnictví. Konstatování, že se turisté potřebují v rámci svých turistických cest služebních nebo soukromých, individuálních nebo kolektivních ubytovat, vedlo k rozhodnutí zabývat se podnikáním v cestovním ruchu se zaměřením na

13

ubytování. Vlastníci společnosti se rozhodli, že tyto služby budou poskytovat ve vlastním ubytovacím zařízení, které postaví a jehož nedílnou součástí bude zdravotnický komplex na poskytování péče pro pacienty po různých operacích, kteří potřebují delší rekonvalescenci a komplex, který bude poskytovat služby v rámci léčebných a lázeňských procedur. Toto rozhodnutí bylo důvodem k výběru tématu diplomové práce. Cílem diplomové práce je na základě rešerší odborné literatury získat teoretické poznatky týkající se cestovního ruchu, s tím souvisejícím hotelnictvím a zejména marketingem, který je rozhodujícím faktorem pro dosažení zisku v podnikání. Cílem praktické části práce je vypracovat podnikatelský záměr podle zadání práce a výsledky shrnout do části návrhové. Diplomová práce je rozdělena do tří základních dílů, které tvoří na sebe navazující kapitoly. První část je teoreticko-metodologická, druhá část analytická, třetí část návrhová. Obsahem teoreticko-metodologické části jsou čtyři hlavní kapitoly, každá má vlastní podkapitoly. První kapitola se zabývá politikou cestovního ruchu a hotelnictvím. Je zaměřena na vysvětlení některých pojmů užívaných v cestovním ruchu a hotelnictví, v marketingovém a podnikatelském prostředí hotelu, nástroji situační analýzy a analýzy v prostředí hotelu. Druhá kapitola se zaměřuje na úlohu marketingové situační analýzy zaměřenou na aktivity související s hotelovými činnostmi. Třetí kapitola se zabývá úlohou tvorby strategických marketingových cílů a strategií včetně úlohy cílových trhů a cílového marketingu pro potřeby hotelu. Obsahem čtvrté kapitoly je využití marketingových nástrojů v činnosti hotelu. O marketingu, jeho nástrojích, marketingovém a komunikačním mixu se učí průběžně ve školách středních i vysokých. Pojmy s marketingem spojené, např. produkt, cena, distribuce, marketingová komunikace apod., by mohly stovky studentů odříkat zpaměti. Mnozí z nich ale netuší, protože nemají žádnou praxi v podnikatelské sféře, jak významné a důležité pojmy to jsou a jak umí při správném uplatnění pomoci firmě v jejím podnikání. Tato kapitola uzavírá teoretickou část. Analytická část diplomové práce tvoří 60 procent celé práce. Zabývá se tvorbou podnikatelského záměru na výstavbu velkého hotelu s navazujícím komplexem pro odbornou péči pro pacienty a komplexem pro lázeňské a léčebné procedury. Pátá, úvodní kapitola proto seznamuje se základními údaji o osobě 14

investora, který se rozhodl postavit velmi kvalitní hotel. Šestá kapitola se zabývá seznámením se záměrem, s tím, co bylo do určité doby již vykonáno, jaká je připravenost první etapy záměru apod. Sedmá kapitola záměru je již podrobnější, popisuje lokalitu, vybrané cílové skupiny apod. Seznamuje s výchozí situací pro výstavbu nového hotelu, odůvodněním realizace záměru, s jeho cíly, analýzou trhu, poptávky, marketingovou strategií, činností managementu a řízení lidských zdrojů. Nelze přehlédnout osmou kapitolu, která se věnuje zpracování nejdůležitějších záležitostí týkajících se záměru včetně analýzy trhu, marketingové strategii a marketingovému mixu. Důležitá je také devátá kapitola, která se zabývá managementem a řízením lidských zdrojů. Desátá kapitola řeší technické záležitosti, zato jedenáctá kapitola podrobně analyzuje tvorbu rozpočtu, finančního plánu, hodnotí přínosy a zároveň upozorňuje na možná rizika. Třetí částí diplomové práce je část návrhová, ve které jsou shrnuty poznatky zjištěné v analytické části práce. Pro zpracování všech částí diplomové práce bylo nutné nejprve provést rešerši odborné literatury, jejíž zjištění byla významným pomocníkem při rozhodování se v praktické části o tvorbě některých aktivit. Rešerše byla zpracována formou obsahové analýzy. Praktická část požadovala seznámit se základy tvorby podnikatelského záměru, protože je výchozím dokumentem pro zpracování podnikatelského plánu. Tato část práce také vyžadovala seznámit se s tvorbou základních finančních rozpočtů. Nejdůležitějšími literárními zdroji pro využití byly knihy D. Jakubíkové (2008, 2012, 2013), která se věnuje teorii cestovního ruchu z hlediska tvorbě strategického marketingu, tvorbě marketingových strategických analýz apod. mezi důležitými knihami byla vybrána kniha V. Korába et al. (2008), která je zaměřena na tvorbu podnikatelského plánu. Na téma moderního hotelového marketingu byla vybrána kniha autorů F. Křížka a J. Neufuse (2011). K lepšímu poznání teorie marketingu při utváření podnikové strategie přispěla kniha autorů M. Kašíka a K. Havlíčka (2011). Důležitým dokumentem pro tvorbu podnikatelského záměru je schválený materiál Strategický plán trvale udržitelného rozvoje MČ Praha 12 na období let 2013-2020 z důvodů, že děj kolem investice hotelového komplexu se odehrává právě v této městské části.

15

Také další knihy byly zaměřeny na problematiku marketingu, protože ten je základem pro správnou tvorbu firemních především dlouhodobých cílů, budování marketingových strategii na základě kvalitní znalosti trhu. S pomocí těchto strategií, samozřejmě správně vypracovaných, je management hotelu schopen zajistit potřebný zisk v dlouhodobém horizontu.

I. TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST 1. Politika cestovního ruchu a hotelnictví v ČR Cestovní ruch je již několik desítek let nejrychleji se rozvíjející odvětví ekonomiky mnoha států, které jsou na ekonomických výsledcích cestovního ruchu závislé. M. Vitáková (2007) dokonce hovoří o tom, že cestovní ruch je možné označovat pojmem turistický průmysl.

1.1 Pojmy v cestovním ruchu a hotelnictví Cestovní ruch se natolik uznávaným fenoménem současné doby, že snad není ani jednoho odborného díla, aby o něm chyběla jakákoli zmínka. Světová organizace cestovního ruchu vytvořila rozsáhlou definici již v roce 1991. Od ní se postupem doby odvíjely definice a pojmy nové.1 Příkladem je definice vytvořená o sedm let později českým autorem: „Cestovní ruch představuje činnost lidí, spočívající v cestování a pobytu v místě mimo jejich obvyklého pobytu po dobu kratší jednoho roku za účelem využití volného času, obchodu a jinými účely.“ (Čech, 1998, s. 14). Není až tolik podstatné vyjmenovávat jednu definici za druhou, podstatnější je spíše se zamyslet nad tím, proč mnozí autoři, kteří běžně používali pojem cestovní ruch, přecházejí k pojmu turismus. Příkladem může být uznávaná autorka mnoha vynikajících knih o problematice cestovního ruchu, nyní již turismu Monika 1

Definice zní: „Činnost osoby cestující na přechodnou dobu do místa mimo její běžné životní prostředí, a to na dobu kratší než je stanovena (mezinárodní cestovní ruch – 1 rok, domácí cestovní ruch 6 měsíců), přičemž hlavní účel její cesty je jiný než vykonávání výdělečné činnosti v navštíveném místě (výdělečná činnost není v navštíveném místě založena na trvalém či přechodném pracovním poměru).“ In MALÁ, V. Základy cestovního ruchu. Praha, VŠE, 2002, s. 10.

16

Palatková.2 Autorka rozděluje turismus na přímý a nepřímý z důvodů postupného zavádění nové metodiky týkající se konstrukce satelitního účtu turismu. Podstatné je, že cestovní ruch, ať se již bude v blízké budoucnosti nazývat definitivně turismus, stále bude odvětvím, na kterém bude mnoho států stavět svoji ekonomiku. Ekonomika turismu zasahuje tolik odvětví jiných odvětví průmyslu v dané zemi jako žádné jiné odvětví. Ve značné míře právě hotelový průmysl, také služby s ním spojené. Proto se často oba pojmy slučují a hovoří se o nich jako o cestovním ruchu a hotelnictví.

1.2 Marketingové a podnikatelské prostředí hotelu

1.2.1 Nástroje situační analýzy Každý podnikatelský subjekt je umístěn v konkrétním prostředí, okolí, které si jeho vlastník nebo vlastníci zvolili. Lze oprávněně předpokládat, že pečlivě zvažovali, zda dotyčný objekt na místě buď zakoupí a bude následovat rekonstrukce anebo se rozhodnou postavit objekt zcela nový.

Vlastníci a jím

pověřený management musí zajistit situační analýzu. D. Jakubíková (2013, s. 95) ji chápe jako komplexní přístup, který je schopen zachytit podstatné faktory, které ovlivňují činnost firmy ve vzájemných souvislostech. Zároveň si uvědomuje, že každá sebemenší chyba nebo povrchní závěry managementu způsobí zhoršení kvality celého strategického procesu. M. Zamazalová et al. (2010, s. 26) chápou situační analýzu jako rozbor aktuální marketingové situace obsahující analýzu vnějšího prostředí a vnitřního prostředí firmy. Ostatně, tato skutečnost je vlastní všem autorům, kteří se touto problematikou zabývají. H. Horáková vydala již v roce 2003 svou knihu Strategický marketing. Na tehdejší dobu kniha měla vynikající odezvu a je citována dodnes. V ní na adresu SWOT analýzy jako významného nástroje konstatuje, že každý její tvůrce si musí uvědomit, že je nezbytné použít rozhodující nástroje, kterými jsou silná a úspěšná strategie podniku, což je hlavní prvek marketingového plánování. Dále zjištění postavení firmy na trhu, tj. zjištění jejího tzv. tržního podílu, provedení analýzy dosavadního 2

Od 1. ledna 2015 se stala ředitelkou agentury CzechTourism. Od roku 1998 je členkou prestižní Mezinárodní organizace odborníků v oblasti turismu AIEST.

17

vývoje, tj. kde se firma nacházela v minulosti a analýzu současného vývoje, tj. pozice v současnosti a odhad možného budoucího vývoje, tj. určení, kam firma směřuje. Správně vystižené silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby jsou základní podmínkou budoucího úspěšného rozvoje. Marketingová situační analýza před tvůrce staví několik základních bodů, které je nezbytné splnit s využitím znalostí o současné situaci na trhu. Musí ho umět velmi podrobně popsat z hlediska postavení produktu, konkurence, distribuce. Musí se zabývat velikostí trhu, cílovými skupinami zákazníků, faktory tržního prostředí, protože to vše má vliv na ekonomiku firmy (Kotler et al., 2007, s. 109). Pokud hovoříme o zákaznících, ti jsou rozhodujícím faktorem při nákupním chováním. Termín definují autoři L. G. Schiffman a L. L. Kanuk (2006, s. 14) jako „Chování, kterým

se

spotřebitelé projevují při hledání, nakupování, užívání, hodnocení a nakládání s výrobky a službami, od nichž očekávají uspokojení svých potřeb“.

1.2.2 Analýzy z prostředí pro hotel Hotel, jehož součástí je v naprosté většině kromě ubytovacího zařízení také stravovací a další úseky, je manažersky řízen tak jako jiné podnikatelské subjekty. Kromě této definice lze konstatovat, že jeho podnikání může být tak jako celý turistický ruch ohrožen nečekanými událostmi, které nemůže management ovlivnit (živelné katastrofy, války atd.). O to více musí v obdobích, která jsou příznivá, vyvíjet maximálně efektivní řízení, aby se později snáze dorovnávaly nečekané finanční ztráty. Manažersky jsou hotely řízeny tak jako jiné subjekty. Mají tedy odpovědnost za dlouhodobé i krátkodobé marketingové strategie. „Obecně lze shrnout veškeré úsilí pod následující funkce: plánovací, rozhodovací, organizační, vůdčí kontrolní, komunikativní a reprezentativní“ (Křížek, Neufus, 2011, s. 32). Také pro hotel je rozhodující SWOT analýza. Je nejpoužívanějším nástrojem.

Způsobů

její

tvorby

existuje

několik.

Záleží

na

rozhodnutí

managementu a na tom, které faktory potřebuje zjistit. Zjištění následně umožní, že management, vhodněji - pověřený manažer s podřízeným kolektivem, bude schopen stanovit hlavní konkurenční výhody, případně předpokládaný podíl na trhu. Také bude schopen identifikovat možná rizika, vytvořit plán prevence a tak předejít možným ekonomickým ztrátám na zisku. „Řízení rizik je založeno především na předvídání událostí, které by mohly způsobit odchýlení projektu od 18

plánu. Může pomoci objevit slabá místa plánu a může poskytnout užitečnou informaci o zdraví celého projektu“ (Barkel, Cole, 2009, s. 28). Často používanou analýzou je Porterův model konkurenčního prostředí. Již před více než 30 lety M. E. Porter popsal situaci, které faktory ovlivňují přitažlivost trhu. Zkoumáním došel k závěru, že je to konkurenční prostředí. Významné proto jsou jeho studie o ekonomické struktuře různých ekonomických odvětví (Kašík, Havlíček, 2009, s. 47). Významnou analýzou je hodnocení zdravého stavu hotelu analýzou tzv. vzdáleného prostředí – STEEP. Literatura uvádí její různé varianty. Další je analýza PEST. Obě jsou odborné i laické veřejnosti dobře známy. Bez ohledu na druh použité analýzy vždy platí, že pokud je vypracována zodpovědně a na základě ověřených informací, je vždy pro podnik přínosem. Porovnáním různých analýz lze zjistit, že nejčastěji se poukazuje na konkurenci ve všech jejích souvislostech. Poznání konkurence jiných subjektů, schopnost analyzovat především její slabiny jsou významným faktorem pro nové cíle podniku.

2. Marketingová situační analýza Zpracovává se z důvodů pro zpracování strategického nebo marketingového plánování. S její pomocí je možné zvolit cílové trhy, provést hodnocení firmy, jejích zdrojů, odhalit silné a slabé stránky a určit kompetence. Při hodnocení faktorů prostředí se naopak využívá monitorování firmy s cílem odhalit hrozby, definovat příležitosti.

2.1 Situační analýza Zachycuje komplexní přístup managementu ke všem faktorům ovlivňujícím činnost subjektu ve všech souvislostech. Zjištěné výsledky slouží poté k vypracování potřebných strategií a směrují činnosti firmy. Kvalitně provedená analýza je pro firmu jistotou, že i činnost v následujícím období bude probíhat kvalitně.

19

Obrázek 1 Situační analýza

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. 2013. Strategický marketing. Praha: Grada, 2013.

Marketingová situační analýza má tři části (Jakubíková, 2008, s.79-80): 

Informační část – sběr informací a jejich hodnocení.



Porovnávací část – generuje možné strategie při využití matice SWOT atd.



Rozhodovací část - objektivně hodnotí zvažované strategie.

Vypracování situační analýzy vyžaduje věnovat se 8 bodům, tj. „definování problému, definování potřebných informací, stanovení typů informací a určení jejich zdrojů, určení metod sběru informací, stanovení zodpovědnosti, časového harmonogramu a sestavení rozpočtu“ (Jakubíková, 2008, s. 80).

2.2 Analýza prostředí hotelu Marketingová

strategie

řízení

v prostředí

hotelu

znamená

zejména

zabezpečení strategie a strategických cílů, které jsou nadřeny ostatním činnostem, které v hotelu probíhají na dalších úsecích, tj. např. v ubytovacím, stravovacím, personálním, ekonomickém. Strategie musí být jasným a snadno kontrolovatelným úsekem zajišťujícím mnoho činností, které management zahrnuje do strategického plánu. Je nutné si uvědomit, že tato činnost je vykonává ještě v době, kdy nemá management zpracovány alternativy pro budoucí období. V tom je pro hotel velká nevýhoda, protože nelze dopředu identifikovat nevýhod a nevýhody, které by se mohly promítnout do nového plánu. Management musí stanovit misi a vizi. „Mise vyjadřuje, proč firma na trhu existuje“ (Charvát, 2006, s. 26). „„Vize je něco, co popisuje ideální budoucnost a co nás žene stále vpřed. (Srpová, Řehoř et al., 2010, s. 143). „Pokud jde

20

o formu, funkční vizí nemůže být fádní popis sebelepší vytoužené budoucnosti. Forma by měla nést určité mobilizující prvky.“ (Koráb et al., 2008, s. 101). Protože hotely jsou majetkem soukromých vlastníků nebo společností nelze opomenout plnění střednědobých a dlouhodobých vlastnických cílů, protože ty společně vytvářejí vlastnickou strategii. Jsou většinou spojeny se zhodnocením vkladů a kapitálu (Kašík, Havlíček, 2011, s, 117). Příkladem cílů je např. dosažení stanoveného ROE (Return on Eqity ) návratnost vlastního kapitálu. Manažerská strategie a manažerské strategické cíle jsou dalšími cíli, které musí management hotelu plnit podle pokynů vlastníků. Tyto cíle v první linii zpracovávají nejprve za jednotlivé úseky zodpovědní manažeři. Po společných jednáních a zvážení všech návrhů a doporučení vypracovávají nový strategický plán. Je nutné si uvědomit, že v současné době je většina hotelů, zejména velkých nadnárodních společností členy různých hotelových řetězců, např. BEST WESTERN INTERNATIONAL, Hilton, Accor. Manažerské strategické cíle se vytvářejí u středně velkých společností na většinou na dva až pět let. Je to poměrně dlouhé období, protože ekonomika je velmi citlivá na jakékoli události doma i v zahraniční a lze jen těžko předpokládat, že vše zůstane v takové rovině, jak bylo schváleno. Příkladem manažerského cíle je např. získání definované skupiny zákazníků; manažerským finančním strategickým cílem dosažení očekávaného zhodnocení podniku nebo jeho akcií.

2.3 Marketingový informační systém Velká část obchodních a dalších informací v obchodním byznysu má velkou cenu, platí, kdo má kvalitní informace, má výraznou konkurenční výhodu. Management hotelu má na starosti získávat pro marketingový informační systém potřebné informace, které pověření pracovníci průběžně aktualizují. Příkladem jsou hotelové rezervační systémy. Informační systém jako celek musí splňovat konkrétní kritéria, např. 

Dostupnost – pověření zaměstnanci mají přístup k informacím.



Přehlednost – rychlá orientace v databázích.



Přesnost a srozumitelnost – nezavádějící informace.



Jednoduchá doplnitelnost – užívání otevřených systémů, které zaručují snadné doplnění aktuálních informací do databází. (Vaštíková, 2008, s. 78) 21

Obrázek 2 Marketingový informační systém

Zdroj: KOTLER, Patrick a kol. Moderní marketing, 2007, s. 400

Marketingový informační systém tvoří důležitou informační součástí hotelu, na jeho pružném a bezchybném provozování závisí činnost hotelu. „Propracovaný informační systém a vytváření databázového marketingu, umožňují uchovávat a zpracovávat informace pro potřebu firmy, popřípadě si některé úvěrové informace rámci zákona o ochraně osobních údajů vyměňovat s ostatními institucemi.“ (Starzycná et all., 2007, s. 18).

3. Strategické marketingové cíle a strategie Marketingové cíle slouží ke stanovení konkrétních priorit, které chce management do konkrétního termínu splnit. Jejich splnění zajistí nejen určitý finanční zisk, ale také rozšíření možností pro získání nových zákazníků, dodavatelů, odběratelů apod.

3.1 Stanovení marketingových cílů

Musí být propracovány z hlediska jejich obsahu, množství a času. Je nutné si uvědomit, že je vhodnější stanovit těchto cílů méně, aby bylo umožněno jejich pravidelné sledování, vyhodnocování. Sestavováním cílů by měli být pověřeni 22

zkušení manažeři, protože při náročnosti formulování cílů se může chybovat. Důvody mohou být různé, např. neznalost zpracovávané problematiky, obyčejný lidský omyl, které často vzniká z nedostatku času nebo informací, ale také ze špatného pochopení situace a neschopnosti jedince si vytřídit informace, správně je analyzovat a využít (Jakubíková, 2008, s. 129). Marketingové strategické cíle jsou pro efektivní fungování firmy a plnění jejich firemních cílů prvořadou záležitostí. „Strategické cíle jsou cíle stanovené pro dlouhodobý časový horizont a jsou hlavní součástí strategie. Cíle podniku jsou žádoucí budoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout svou činností.“ (Hanzelková a kol., 2009, s. 9) Marketingové cíle plní funkci koordinační, řídící a kontrolní. Všechny cíle musí být v souladu. Snadněji se zpracovávají marketingové cíle vycházející z dlouhodobých cílů. To umožňuje správně zpracovaná SWOT analýza. K ní je nutné přidat manažery a jim podřízení zaměstnanci, kteří mají značné zkušenosti z této činnosti i z hlediska finančního a účetního. Na první pohled zajímavě vypadající cíle mohou být nereálné právě z hlediska finančního zajištění. H. Sedláčková a K. Buchta (2006, s. 3) na toto téma zaujali stanovisko, když uvedli, že: „Cíle podniku jsou často reprezentovány ekonomickými charakteristikami .... zejména v případech, kdy je podnik závislý na intenzivnějším přísunu lidských zdrojů), na růst podniku (růst tržního podílu – např. snahy o dosažení úspor z rozsahu) či na prvky konkurenčního boje (zvyšování překážek vstupu do odvětví atd.).“

3.2 Marketingová strategie

3.2.1. Cílové trhy a cílový marketing Marketingová strategie bude účinná pouze za podmínky, že její přípravě bude věnována značná pozornost. Nelze spoléhat na to, že pro ulehčení práce na tvorbě nové strategie lze využít starou strategii, pouze ji určitým způsobem upravit, změnit finanční částky a bude hotovo. Marketingová strategie navazuje především na cíle, proto je nezbytné se správně rozhodovat jaké zvolit spotřebitelské trhy, určení firemní pozice vůči konkurenci apod.

23

Výběr cílových trhů Každý trh má stanovenou svou kapacitu, objem trhu, který udává, kolik subjektů ze strany poptávky (zákazníků skutečných i potenciálních) za určité období a také v určeném objemu. Je logické, že o nákup produktů, které na trhu jsou, má zájem vždy určitá skupina zákazníků. Proto se trhy v tomto případě mění na potenciální trhy (tržní potenciál). Ten je poté tvořen zákazníky, kteří o výrobky na trhu mají skutečný zájem. Nabídka produktů je ale na trhu za určitou časovou jednotku. (Jakubíková, 2009, s. 152). 

„Kompetentní dostupný trh tvoří zákazníci, kteří mají o produkt zájem, mají také dostatečný příjem, potřebnou kvalifikaci, které tvoří základní podmínku pro koupi produkci.



Cílový trh – je částí použitelného trhu, který tvoří zákazníci, o kterých firma ví, zaměřuje na ně pozornost.



Podchycený trh – nebo také proniknutý/obsloužený trh je tvořen zákazníky, kteří si již produkt koupili.“ (Jakubíková, 2009, s. 153).

Tento a další poměrně podrobný výčet o existenci různých forem trhů ukazuje na jeho složitost, pro odborníky snad pochopitelnou, pro laickou veřejnost podceňovanou. Jakékoli dělení na trh neřeší, řeší pouze to, aby za své peníze obdrželi výrobky a služby co nejvíce podle svých představ. Toto tvrzení podporuje do určité míry opět D. Jakubíková, když uvedla, že „ke všem spotřebitelům se nepřistupuje stejně, zvažují se odlišnosti mezi nimi a ty se pak promítají do rozhodování o marketingové strategii“ (Jakubíková, 2009, s. 154).

3.2.2 Formulování marketingových strategií Marketingové strategie, jejich vznik a působení je možné rozdělit do dvou základních skupin, a to 

na strategii zaměřenou na trh



na strategie zaměřené na konkurenci. Strategie zaměřená na trh spočívá zejména v zesílení působení

marketingu především u stávajících zákazníků, kteří trh využívají již delší dobu 24

a jsou s jeho schopnostmi seznámeni. Druhou možností jsou zákazníci, kteří nakupovali u konkurence a např. vlivem reklamy se nechali přesvědčit, aby vyzkoušeli výrobky konkurence. Učinil tak a na novém trhu již zůstaly. Třetí možností je získání části zákazníků, kteří produkt dosud vůbec nepoužívali. Zkušenosti marketérů potvrzují, že se všechny trhy zákonitě v průběhu určité doby vyčerpají. To zvláště platí v případě České republiky, která je z hlediska prostoru jako trh poměrně malá. Výrobci v tomto případě mají možnost snažit se umístit své výrobky na regionální, národní a nadnárodní trhy a prostřednictvím diverzifikace směrovat výrobky na zcela nové trhy. Strategie zaměřená na konkurenci vychází zpravidla z Kotlerových teorií. Vymezil čtyři strategie, zároveň je velmi podrobně analyzoval. Jako první uváděl strategii tržního vůdce, kterou charakterizoval jako období, ve kterém výrobce neustále bojoval o svou pozici na trhu. Podmínkou udržení se na trhu je neustálé investování, posilování hodnoty firemní značky. Druhou je strategie tržního vyzývatele. Podle Portera se jedná o období, ve kterém se management firmy chystá tzv. zaútočit na malé podniky a vyřadit je z trhu. Využívá taktiku nízkých cen, kterým nejsou schopny malé firmy konkurovat. Třetí variantou je strategie následovatele. Tato strategie je zaměřena na vědomou segmentaci trhu. Místo tržního podílu se zaměřuje na rentabilitu. Čtvrtou variantou je strategie obsazování tržních výklenků. Využívají ji menší podniky, a to v oblastech, které jsou pro velké firmy nezajímavé. (Jakubíková, 2008, s. 139). Jakubíková zároveň poznamenává, že tyto strategie bývají často předmětem kritiky. Podle H. Mefferta (1996) tyto strategie neplní roli, o kterou se na veřejnosti snaží.

4. Marketingové nástroje Kapitola se zabývá marketingovými nástroji, pro které odborníci zavedli pojem marketingovými mix. Tento pojem vychází z faktu, že se jednotlivé prvky objevují v různých situacích u různých produktů, přičemž mají v různých situacích odlišný význam, jsou rozdílně důležité, ale přitom je lze různě kombinovat (Kotíková, Zlámal, 2006, s. 37).

25

4.1 Výrobek a výrobková politika. P. Kotler (2007, s. 615) definoval produkt jako „cokoli, co může být nabídnuto na trhu k upoutání pozornosti, ke koupi nebo spotřebě, co může uspokojit touhy, přání nebo potřeby; patří sem fyzické předměty, služby, osoby, místa, organizace a myšlenky“. P. Kotler a G. Armstrong rozlišovali tři úrovně produktu: prvním bylo jádro produktu, tj. to, co zákazník skutečně kupuje nebo co si myslí, že kupuje. Na druhém místě je vlastní (skutečný, reálný produkt), který představuje soubor charakteristických vlastností produktu. Třetí je rozšířený, širší produkt, který obsahuje dodatečné služby a užitné hodnoty.(Kotler, Armstrong, 1992).

Obrázek 3 Komplexní produkt a jeho tři úrovně

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing, 2008, s. 159.

V roce 2001 na základě nově zjištěných zákonitostí přidávají oba autoři ke třem úrovním další dvě, vzniká pět úrovní produktu, a to obecná prospěšnost nebo užitečnost, konkrétně použitelný produkt, realizovaný očekávaný produkt, rozšířený produkt a potenciální produkt (Kotler, 2001, s. 390). V této souvislosti M. Zamazalová (2010, s. 165) upozorňuje, že jádro je odsouváno do pozadí díky např. značce, dávané záruce apod. V této souvislosti je nutné připomenout tzv. spotřebitelské vnímání a jeho nesoulad s pohledem výrobce. „Často chybí souhra 26

názorů výrobce a spotřebitele, každá může mít různý pohled na některé vlastnosti výrobku. V této fázi se dostává do popředí životní cyklus produktu, tj. doba, ve které je výrobek na trhu. Jaká bude životnost, to záleží na mnoha faktorech, např. zjištění nezájmu spotřebitelů „ (Kotíková, Zlámal, 2006, s. 44). Výrobek prochází několika fázemi, které mají určité vlastnosti. První fáze je velmi nákladná, nevýhodná. Je nutné investovat velké finanční částky do výzkumu, vývoje apod. Ve druhé fázi roste objem prodeje, zákazníci více nakupují. Na spotřebitelském trhu se vyhrocuje konkurence. Růst zisku motivuje výrobce, aby hledal další cesty hlubšího proniknutí na trh. Firma volí nové strategie, např. modernizuje produkt, zvyšuje kvalitu produktu. „Přesto zpravidla nemění ceny, pokud ano, pak se snižují nebo zvyšují pouze v závislosti na tom, jak rychle se zvětšuje poptávka na trhu a roste objem výroby.“ (Rošický et al., 2010, s. 435). Nelze opomenout strategii značky, která představuje způsob identifikace výrobku. Jedním z předpokladů její známosti na spotřebitelském trhu je její dlouhodobé používání. Produktová značka má dvě složky. První je její podstata, kterou tvoří její pozice (positioning) a osobnost značky. Druhou složkou je identita značky, což je grafický design produktu, patří sem také marketing, prodejní a komunikační strategie. Značka prochází určitým vývojem, který se podobá vývoji nového výrobku „Proces začíná shromažďováním a analýzou informací o trhu, segmentech a cílovém trhu, pro který je značka připravována.“ (Příbová, Tesař et al., 2003, s. 15). Značka jednoznačně přispívá k hodnotě produktu, tvoří důležitou část strategie produktu. Nelze opomenout problematiku firemní značky a její strategii. Zavedení značky a její známost mezi spotřebiteli natolik, že ji budou vyžadovat, je proces na dlouhou dobu. „Strategie budování značky představuje do určité míry historii firmy, její vývoj a chování na spotřebitelském trhu. Účinnost firemní značky není dána automaticky jen proto, že ji výrobce produktu automaticky obě složky spojují. Značka stojí na čtyřech základních aspektech. Za prvé značka vytváří důvěru směrem k zákazníkům, protože ti ji mají automaticky spojeno s vysokou kvalitou výrobku. Firemní značka uspokojuje potřebu hodnot, vytváří klima spolehlivosti, přívětivosti. V neposlední řadě firemní značka představuje pomyslný maják „(Jakubíková, 2008, s. 154).

27

4.2 Cena a cenová politika Cena je velmi pružným operativním nástrojem marketingového mixu. Výrobce ji může měnit podle svých potřeb, resp. reagovat na konkurenci a na změny na trhu. Cena vyjadřuje konkrétní hodnotu produktu. Z marketingového pohledu je marketingovým nástrojem, nástrojem konkurenčním, ovlivňuje rozhodování zákazníků, protože ti se rádi při volbě produktu zamýšlí nad jeho cenou, již méně nad jeho kvalitou (volba se řídí finančními možnostmi nakupující). Cena má všestrannou úlohu při plnění svého cíle, ovlivňuje podíl produktu na trhu, z hlediska dosažení cíle je operativní a zároveň strategická (Koudelka, Vávra, 2007, s. 162-163).

Obrázek 4 Cenová politika firem

Tržní síly  Konkurence  Struktura nákladů  Cenová elasticita

Sociální a právní normy  Cenové kontroly, pravidla a regulace  etika aj.

CENOVÁ POLITIKA FIREM

Výstupy  společnost  ekonomická hospodárnost  zaměstnanost  sociální rovnost  organizace  ziskovost  tržní podíl  růst trhu  spotřebitel  satisfakce  životní standard

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha: VŠE, 2005, s. 149.

Cenová politika každé firmy je vždy v popředí zájmu vlastníků a pověřeného managementu. Oba subjekty se o ní zajímají především v době, kdy návrh ceny kalkulují, když zavádějí nový produkt na trh, když se nutně musí změnit náklady firmy apod. J. Vysekalová et al. (2006, s. 161) konstatují, že „Cenová politika firmy 28

zahrnuje stanovení úrovně cen a jejich diferenciaci, určení metod tvorby cen, stanovení cen nových produktů, stanovení pravidel pro cenové změny a stanovení pravidel pro slevy a srážky z cen.“ Navíc nelze podceňovat situaci na trhu, kde vládne značná konkurence, To platí nejvíce v případech, kdy na trhu působí více subjektů se stejným výrobním zaměřením. „„Cenová politika podniku zahrnuje všechna rozhodnutí, na trh zaměřené kroky, které se promítají do stanovení ceny produktu. Zákazník musí být s účtovanou cenou spokojen a tato cena by měla zároveň přinášet podniku zisk.“ (Kašík, Havlíček, 2007, s. 15).

Obrázek 5 Tvorba a realizace cenové strategie

Zdroj: ROŠICKÝ, Stanislav et al., Marketing XXL. Bratislava: Donau Media, 2010, s. 508

Protože se jedná o cenu, která je, jak již bylo uvedeno, velmi pružná, je nutné zmínit, že existuje velké množství metod jejího stanovení. Především poptávka zákazníků je impulzem, aby manažeři odpovědní za tvorbu cen, sledovali na trhu a zvážili, jakým metodou a do jakých limitů budou ceny měnit. 29

Ceny mohou být nákladově orientované, tj. vycházejí v závislosti na struktuře nákladů, orientované na poptávku – vycházejí z nabídky a poptávky, stanovené na základě závislosti na konkurenci – sledují a analyzují se ceny konkurence na trhu, podle hodnoty vnímané zákazníkem – jedná se o citlivý indikátor apod. Podrobné členění lze najít také u cenových strategií, které mají mnoho škál. Vycházejí např. ze všeobecně platných cílů firmy. Ze životního cyklu produktu, z jednotlivých produktových řad apod. Aby bylo možné hájit správnou cenovou politiku, je úkolem zaměstnanců, kteří se cenovou politikou zabývají, aby vypracovali cenovou strategii v intenci potřeb vlastníků. Je nutné si uvědomit, že cena je také významným propagačním faktorem. Může reagovat na různé slevové akce, může použít tzv. baťovských cen, různých psychologických slev.

4.3 Distribuce a distribuční politika Na rozdíl od ostatních nástrojů patří distribuční nástroje k těm, které není vhodné často využívat ke změnám. Cenová politika v této oblasti musí být promyšlená, protože se nejedná jen o vlastní propočet snížení nebo zvýšení ceny, ale každá změna je spojena se značnými organizačními změnami, jednání s dodavateli, odběrateli, což jsou aktivity, které nelze vyřešit tzv. ze dne na den. M. Solomon et al. (2006, s. 456) dokonce konstatují, že „Distribuce může být poslední hranicí marketingového úspěchu“. Management, který o uplatňované distribuční strategii rozhoduje, musí brát do úvahy řadu faktorů, které mají největší vliv, že firma bez problémů splní své cíle. Proto se musí zaměřit na stanovení co nejpřesnějšího počtu článků, které budou na distribuční cestě využívány, na kvalitu vztahů jednotlivých prvků této cesty a především o počtu zprostředkovatelů (prodejců) na jednotlivých distribučních cestách (Jakubíková, 2008, s. 204).

30

Obrázek 6 Varianty distribučních cest na mezipodnikových trzích

maloobchod

maloobchod

velkoobchod

velkoobchod

velkoobchod

maloobchod

velkoobchod

zásilkový obchod Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha: Grada, 2008, s. 196.

Tvorba distribučního systému a také tvorba distribuční strategie je nedílnou součástí marketingového rozhodování managementu. Není snadné vyhovět všem požadavkům. Manažeři jsou při každém zásahu do tvorby ceny jednak pod vlivem vlastníků, kteří tvrdě uplatňují svůj požadavek na takovou cenou strategii, která bude zárukou, že jejich zisk poroste. Na straně druhé na výrobce působí obrovský tlak spotřebitelů, na co pro ně nejpřijatelnější cenu, a to zvláště v případě, že na trhu působí více výrobců se stejnou nebo podobnou nabídkou. „Zprostředkování pohodlné dostupnosti znamená pro podnik mít správný produkt ve správný čas na správném místě, za správnou cenu a za přispění správně cílené komunikace.“ (Kašík, Havlíček, 2007, s. 133). Konkurenční boj se nekompromisně projevuje také v distribuci. Doby, kdy distribuci zajišťovaly pouze státní podniky, pominuly. Na trhu dostatek, téměř nadbytek, různých dopravních firem, které operativně dodávky zboží zajišťují na základě smluvních cen. Výběr distribuční strategie není snadný. Existují různé distribuční strategie, ale je nutné zvažovat jejich efektivitu. Proto je nutné předem vyhodnotit vliv vnějšího a vnitřního prostředí, vývojové trendy, počet úrovní distribučních cest. Počet úrovní distribučních cest ovlivňují tyto faktory: 

Samotný výrobní podnik.



Druh a povaha prodávaného produktu.



Povaha trhu nebo jeho částí (segmentu). 31



Objem dodávek, velikost potřeby a poptávky.



Faktory prostředí.



Charakteristika distributorů (obchodníků).



Konkurence.



Volba distribuční strategie (Jakubíková, 2008, s. 204-205).

„V rámci distribuce je nutné brát do úvahy marketingové systémy, zejména vertikální, tj. dobrovolné řetězce, které organizuje velkoobchod, franšízy (tři formy: maloobchodní

systém

sponzorovaný

výrobcem,

velkoobchodní

systém

sponzorovaný výrobcem, maloobchodní systém sponzorovaný firmami v oblasti služeb) družstva velkoobchodníků. Horizontální systémy fungují na bázi smluv mezi oběma stranami obchodního vztahu. Spojením tohoto systému dochází často ke spojení kapitálu, protože distribuce z hlediska tvorby a organizace k vysoce nákladovým projektům. Existují také hybridní distribuční systémy, kdy se vědomě již dopředu vytváří více marketingových cest k jednomu několika zákaznickým segmentům.“ (Jakubíková, 2008, s. 206-207) Důležitá je také řízení distribučních cest včetně jejich kontroly. Technologický pokrok při tvorbě těchto systémů nabízí výběr možností pro distribuční firmy.

4.4 Marketingová komunikace Marketing je s kvalitou a efektivitou komunikace neoddělitelně spojen. S pomocí komunikace si podnikatelské a další subjekty vyjasňují způsoby a formy své spolupráce. Marketingová komunikace umožňuje „rychle analyzovat údaje o prodeji a díky lepší měřitelnosti účinků komunikace.“ (Frey, 2005, s. 76). Do komunikační politiky a strategie jsou zahrnovány reklama, podpora prodeje, vztahy s veřejností, osobní prodej, přímý marketing a ústně šířená pověst. Reklamu jako

jeden z nejvíce efektivních nástrojů přesně definovala

Americká asociace reklamních agentur, která v obsáhlé citaci deklarovala jako koncepci plánování marketingové komunikace, která respektuje novou hodnotu...“ (Pelsmacker et al., 2003, s. 29). Účinnost reklamy dotvrzují různé klamavé reklamní triky, z nichž mnohé jsou až za hranicí slušnosti. Jejich seznam uveřejnili ve své knize E. Keneth a D. Baack (2008, s. 161).

32

Podpora prodeje vyjadřuje kompletní obchodní a marketingové aktivity týkající se produktové, cenové a distribuční politiky se zaměřením na zákazníky a personál prodejen (Zamazalová et al., 2010, s. 271). Vztahy s veřejností (Public relations) jsou nedílnou součástí činnosti firem, pomáhají ve vztahu k veřejnosti nejen seznamovat s jejich úspěchy, ale v případě krizových situací dávají veřejnosti slib nápravy. „Public relations jsou sociálně komunikační aktivitou. Jejím prostřednictvím organizace působí na vnitřní a vnější veřejnost se záměrem vytvářet a udržovat s ní pozitivní vztahy a dosáhnout tak mezi oběma vzájemného porozumění a důvěry. Public relations organizace se také uplatňují jako nástroj jejího managementu.“ (Svoboda, 2009, s.17). Osobní prodej představuje osobní kontakt se zákazníkem. Prodejce se snaží uzavřít dohodu a následně celou obchodní transakci. Osobní prodej má několik výhod, mezi které paří např. možnost pozorovat reakce zákazníků, prodejce může se zákazníkem vytvářet dlouhodobý obchodní vztah, zákazník se cítí povinen na obchodní nabídky prodejce reagovat (Jakubíková, 2008, s. 260). Přímý marketing představuje souhrn aktivit firmy, které zajišťují nabídku produktů a služeb jedním nebo větším množství masových médií s cílem získat co nejdříve odpovědi oslovených potenciálních zákazníků. S přímým marketingem souvisí mobilní marketing, který se uskutečňuje prostřednictvím mobilní sítě.

II. ANALYTICKÁ ČÁST

5. Úvodní informace Předkládaný podnikatelský záměr řeší problematiku vybudování nového hotelu s předpokládanou kapacitou 300 lůžek. Nedílnou součástí je restaurační zařízení. Další součástí celého komplexu je samostatná část propojená skleněným tunelem pro pooperační péči s předem určeným zaměřením a regeneraci pacientů. Nabídka bude obohacena o prodej vlastních léčiv a potravinových doplňků vyráběných holdingem, který zároveň celý projekt financuje. Druhou nedílnou 33

součástí komplexu je samostatná budova pro hosty, kteří chtějí využít nabídky na léčebné a zdravotní procedury pro hosty ubytované v hotelu a hosty, kteří přijíždí pouze na základě objednávky některé z nabízených procedur (pooperační péče, rehabilitace, wellness). Cena podnikatelského záměru je 650 milionů korun.

5.1 Účel zpracování podnikatelského záměru Podnikatelský záměr byl zpracován s cílem vyhodnotit finanční a další podmínky pro vhodnost předpokládané výstavby nového hotelového komplexu s dalšími požadovanými službami zaměřenými na zdravotní a léčebnou péči a doplňkové služby. Záměr je vypracován také proto, že holding se rozhodl financovat poměrně vysokou částku na projekt a prostřednictvím podnikatelského záměru si potřebuje ujasnit, zda jeho představy budou reálné anebo bude nutné po zpracování záměru provést některé úpravy. Cílem je popsat podstatu projektu, výchozí podmínky, technická řešení, finanční zajištění atd. V záměru bude popsána výchozí situace budovaného objektu, definovány cílové skupiny, cíle a fáze záměru, analýza trhu, potřebná marketingová strategie a marketingový mix. Opomenuto nebude řízení lidských zdrojů a celková problematika finančního rozpočtu. Součástí také bude dopad realizace stavby hotelů a jeho součástí na socio-ekonomické poměry v okolí hotelového komplexu. Závěr podnikatelského záměru tvoří část týkající se analýzy rizik a jejich předcházení včetně jejich dalšího řízení. Zpracovaná studie bude vodítkem jako příručka pro řízení celého projektu od přípravy počínaje až do jeho dokončení.

5.2 Identifikační údaje zadavatele Objednatel studie: BeneFit, SE Adresa: Jiřetínská 17, Praha 2, 120 00 IČ: 76402467 Statutární zástupce: Ing. Josef Matouš Kontaktní osoba pro projekt: Ing. Radek Vála

34

5.3 Identifikační údaje zpracovatele Obchodní jméno: 1. Stavební, a.s. Sídlo: Novodvorská 17, Praha 6 IČ: 68843498 Jednatel společnosti: Ing. Václav Burda Odpovědný řešitel: Ing. Vlastimil Staněk Zpracovatel projektové části: Ing. Josef Louda Obchodní jméno: Gama 21, s.r.o. Sídlo: Počernické 2, Praha 9 IČ: 87244568 Projektant: Ing. Petr Schánil

6. Stručné vyhodnocení projektu

6.1 Výchozí podmínky a připravenost projektu Zpracovatelé podnikatelského záměru měli za úkol posoudit možnosti zahrnuté do podnikatelského záměru, zejména jeho dopady na vybranou městskou část hl. m. Prahy. Dále zpracovat analýzu nákladů a přínosu projektu na výstavbu hotelového komplexu včetně poskytovaných služeb. Poslední jednání všech zúčastněných stran prokázalo, že podnikatelský záměr je reálný.

6.2 Technické řešení a organizační zabezpečení Technické řešení bylo zpracováváno s velkým časovým předstihem, aby bylo možné návrh odborně prokonzultovat a byl vytvořen dostatek časového prostoru pro předpokládané úpravy. Všechny záležitosti probíhaly přesně v intencích stavebního zákona, dalších zákonů, bylo získáno územní rozhodnutí, stavební řízení bylo ukončeno, byla vypracována realizační projektová dokumentace.

35

Technické řešení je součástí výkresové části projektové dokumentace.

3

Zároveň

bylo ukončeno výběrové řízení, které bylo jednodušší o skutečnost, že zadavatelé stavby nežádali o žádnou dotaci, protože obdrželi již dopředu informaci o tom, že v programovacím období 2014-2020 již nebudou poskytovány finanční prostředky na výstavbu penzionů, hotelů, wellness center, ale budou se zaměřovat spíše na podporu agroturistiky, naučných stezek, cyklostezek apod. Zadavatel projektu splnil povinnost uloženou mu legislativou a zajistil ustanovení realizačního týmu. Protože se jedná o organizačně a časově náročnou činnost, byla a bude i nadále využita pomoc několika odborných firem. Zástupci budou členy již schváleného realizačního týmu. Hlavním úkolem vedoucího tohoto týmu bude zajistit vzájemnou informovanost, komunikaci a její zpětnou vazbu.

6.3 Finanční zajištění realizace projektu

Název stavby: BeneFit Místo stavby: Praha 12 Parcela: 5687/25 LV (list vlastnictví) 3

Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon), ve znění pozdějších předpisů Změna: 350/2012 Sb.  Zákon č. 184/2006 Sb., o odnětí nebo omezení vlastnického práva k pozemku nebo ke stavbě (zákon o vyvlastnění) Změna: 167/2012 Sb.  Zákon č. 416/2009 Sb., o urychlení výstavby dopravní, vodní a energetické infrastruktury Změna: 405/2012 Sb.  Zákon č. 360/1992 Sb., o výkonu povolání autorizovaných architektů a o výkonu povolání autorizovaných inženýrů a techniků činných ve výstavbě, ve znění pozdějších předpisů.  Vyhláška č. 499/2006 Sb., o dokumentaci staveb Změna: 62/2013 Sb.  Vyhláška č. 500/2006 Sb., o územně analytických podkladech, územně plánovací dokumentaci a způsobu evidence územně plánovací činnosti Změna: 458/2012 Sb.  Vyhláška č. 501/2006 Sb., o obecných požadavcích na využívání území, ve znění pozdějších předpisů Změna: 431/2012 Sb.  Vyhláška č. 503/2006 Sb., o podrobnější úpravě územního řízení, veřejnoprávní smlouvy a územního opatření Změna: 63/2013 Sb.  Vyhláška č. 526/2006 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení stavebního zákona ve věcech stavebního řádu.  Vyhláška č. 268/2009 Sb., o technických požadavcích na stavby Změna: 20/2012 Sb. Vyhláška č. 398/2009 Sb., o obecných technických požadavcích zabezpečujících bezbariérové užívání staveb Změna: 350/2012 Sb.  Sdělení Ministerstva pro místní rozvoj č. 270/2009 Sb., o schválení Politiky územního rozvoje České republiky 2008.

36

Stupeň: území rozhodnutí ze dne 16. 11. 2014 Vlastník: BeneFit, SE Druh stavby: novostavba Účel stavby: hotel kategorie 4*, léčebné pooperační centrum, regenerační část – poskytování léčebných procedur a procedur lázeňského typu Popis hotelu: budova má 7 podlaží: 2. PP (podzemní poschodí)- technologické, provozní, technické zázemí, garáže pro personál plus 10 garáží pro placené státní 1. PP (podzemní poschodí) – provozní zázemí, salonky, lobby (součástí recepce, prostor pro usazení hostů, možnost připojení k internetu), business salonky, bar, vinárna, doplňkový prodej) 3 restaurace se zázemím, vinárna, menší sály bezbariérový přístup, výtahy Technické zabezpečení:

povinné: chráněná úniková cesta s nouzovým osvětlením, bezpečnostní znamení viditelná 24 hod. Povinné značení podlaží, domácí rozhlas s nuceným poslechem, evakuační výtah atd.

Kapacita hotelu:

300 lůžek, z toho 15 x 1 lůžko, 100 x 2, 15 x 3, 10 x 4 50 bezplatných parkovacích stání, 3x bezplatné Parkování pro BUS Kavárna pro 45 osob, vinárna pro 35 osob

Ekonomika:

investor disponuje částkou 650 mil. Kč

Restaurace:

restaurace bude až pro 150 hostů.

Multifunkční komplex:

pro pacienty na pooperačním doléčení (spojen s hotelem proskleným tunelem), přízemní budova, určeno pro rehabilitace, doplňkovou léčbu apod., stravování v hotelové restauraci

Multifunkční wellness:

část pro poskytování léčebných procedur a procedur lázeňského typu, dojíždění pro jednodenní pobyt, pobyt možno po dohodě prodloužit (možnost zajištění ubytování) 37

7. Výchozí situace 7.1 Stručný popis lokality Hotelový, léčebný a regenerační komplex bude vybudován na jižním okraji Prahy. Podle odborníků je toto místo jedním z nejkrásnějších v Praze a jejím okolí. Kaňon řeky Vltavy, hluboké rokle, lesy, pole, Modřanská rokle, od Zbraslavi až k Sázavě vltavský kaňon, jízda věhlasným Posázavským pacifikem, to vše umocňuje popis přírodních krás jižního okraje Prahy. Český kras a sv. Jan pod Skalou, lom Amerika, Křivoklátsko a mnoho dalších jen potvrzuje, že se jedná o území, které má lidem co nabídnout i při respektování zásad ochrany životního prostředí. Obrázek 7 mapa hl. m. Prahy s vyznačením území Prahy 12

Zdroj: MÚ Prahy 12

38

Charakteristika městské části Prahy 12 „Městská část Praha 12 se rozkládá na jižním okraji hlavního města Prahy po pravém břehu řeky Vltavy. Území je na severu vymezeno hranicí městské části Praha 4, východně navazuje městská část Libuš, na západě je ohraničeno tokem Vltavy a jižní vymezení tvoří vnější hranice hlavního města Prahy. Od středu města je vzdálena zhruba 9 km. Nejvyšší bod městské části se nachází 385 m n.m. a naopak nejnižší bod 190 m n.m.“ (MČ Praha 12, online). Rozdělení Prahy - městská část Praha 12 „Městskou část tvoří několik bývalých samostatných obcí, a to Modřany, Komořany, Cholupice, Točná a Kamýk. Největší z nich jsou Modřany, které mají ve znaku homoli cukru. Modřany se roku 1963 staly městem, a v roce 1968 byly přičleněny k hlavnímu městu Praha. V roce 1974 byly připojeny k Praze Cholupice s osadou Točná a začleněny do Modřan. Točná je nejjižnější a nejvýše položenou částí Prahy 12. V roce 1989 byla připojena k Modřanům část sídliště Lhotka a Libuš a pojmenována podle již vžitého názvu této oblasti na Kamýk. Městská část Praha 12 se rozkládá na ploše 2 331 hektarů a na jejím území žilo k 7. lednu 2014 zhruba 53 505 obyvatel. Svou rozlohou se Praha 12 řadí mezi největší městské části (větší rozlohu mají již jen městské části Praha 6, Praha 5 a Praha 4). v počtu obyvatel pak Praze 12 mezi 57 městskými částmi patří 8. místo (více obyvatel mají městské části Praha 4, Praha 10, Praha 8, Praha 6, Praha 11, Praha 5 a Praha 3). Roku 1991 se dnešní městská část Praha 12 stává samostatným obvodem, kdy jako městská část Praha - Modřany získala pravomoci obvodu.“ (MČ Praha 12). Územím prochází vnější silniční okruh – pražský okruh. Dopravní obsluha území MČ a zejména okrajových území MHD není optimální. Poměrně velká část území Prahy 12 je zalesněna. Lesy zaujímají rozlohu přibližně 586,02 hektarů. Jsou zařazeny do kategorie lesů zvláštního určení, tj. lesy rekreační a příměstské.

39

Západní částí území prochází železniční trať Praha – Vrané nad Vltavou se stanicí Modřany a zastávkami Modřany a Komořany. Železniční přeprava zajišťuje osobní příměstskou dopravu (za prací i za rekreací). Územní rozvoj „Pro městskou část Praha 12 je základním pilířem územního rozvoje územní plán sídelního útvaru hlavního města Prahy. Počítá se s výstavbou bytů a s určitým podílem komerčních ploch. Městská část Praha 12 má v současné době uzavřeno 80 nájemních smluv na pronájem pozemků o celkové výměře 186.298 m2, pronajímá městská část pozemky za účelem podnikání o celkové výměře 27.987 m 2, např. Auto Adámek nebo MK Market), tak i drobným podnikatelům. Převážná většina kupních smluv byla uzavřena s fyzickými osobami na prodej pozemků, které bezprostředně přiléhaly k objektům v jejich vlastnictví (např. zahrady), nebo pozemků, zastavěných objekty ve vlastnictví těchto fyzických osob (např. garáže).“ (MČ Praha,

2012). Cenová mapa pozemků „Cenová mapa stavebních pozemků je oceňovací vyhláškou platnou na území hlavního města Prahy, avšak uvedené ocenění nijak neomezuje, ani neurčuje výši ceny pozemků, kterou si mezi sebou smluvně dohodnou kupující a prodávající. Záměrem cenové mapy, která je každý rok doplňována a aktualizována, je zpřesnit oceňování stavebních pozemků a poskytnout přehled o trhu s pozemky a jeho současných trendech v Praze. Dnem 1. ledna 2010 nabývá účinnosti obecně závazná vyhláška hlavního města Prahy č. 21/2009 Sb. hl.m.Prahy, kterou se mění vyhláška hlavního města Prahy č. 32/1998 Sb. hl. m. Prahy ve znění pozdějších předpisů o cenové mapě stavebních pozemků na území hl. m. Prahy.“ (MČ Praha 12).

40

Obrázek 8 Cenová mapa stavebních pozemků v MČ Prahy 12

Zdroj: http://www.praha12.cz/cenova-mapa-stavebnich-pozemku/d-4690/p1=3747

Z obrázku 8 z cenové mapy je možné vyčíst ceny vybraných území na jeden metr čtvereční. Ceny se pohybují od 2 300 Kč/m2 až do 5 930 Kč/m2. Hromadná ubytovací zařízení v městské části Prahy 12 neexistují téměř žádná. Podle statistiky Českého statistického úřadu byly v této městské části ke dni 31. 12. 2013 pouze jeden hotel, dva penziony, jedna ubytovna a další menší ubytovací kapacity.

41

Obrázek 9 Počet HUZ v Praze podle městských částí

Zdroj: Útvar rozvoje hl. m. Prahy dle podkladů ČSÚ,

Lokalita Komořany a lokalita podél Vltavy v Modřanech je moderní, živé místo s dostatkem pracovních příležitostí a volnočasových aktivit. Priority: 

řešení tranzitní dopravy (sběrné komunikace), podpora MHD, řešení dopravy v klidu



kvalita ovzduší, hluk (zvýšená zátěž způsobená především dopravou na okruhu a navazujících komunikacích)



dobudování technické infrastruktury



regulovat bytovou výstavbu v souladu s celkovou urbanistickou koncepcí – zároveň je nutno rozvíjet i občanskou vybavenost a technickou infrastrukturu,



podporovat podnikatelské záměry, především v terciální sféře (obchod, služby, věda a výzkum)



v území podél Vltavy vytvořit zónu pro volnočasové aktivity nekolidující s ochranou cenných částí lužní krajiny

Priorita V 3: Zajištění prosperity městské části udržitelně se vyvíjejícím ekonomickým sektorem „V důsledku strukturálních a hospodářských změn došlo k zániku mnoha tradičních podniků, sídlících v MČ P12 ( např. cukrovar, Mikrotechna, Chirana, 42

Orion). Je nedostatek pracovních příležitostí v místě bydliště. Je třeba překonat nedostatečnou komunikaci a rozvíjet partnerskou spolupráci mezi veřejnou správou a ekonomickým sektorem, podnikatelskými subjekty sídlícími či podnikajícími v městské části ( která se již začíná kulatými stoly a ustavením pracovní skupiny pro ekonomický sektor pro přípravu a realizaci tohoto strategického plánu).“ (MČ Prahy 12). Priorita proto obsahuje 3 cíle: Cíl V 3.1: Vytvoření systému spolupráce úřadu městské části a místních/ v městské části působících podnikatelů a živnostníků Cíl V 3.2: Podpora podnikání v perspektivních oblastech Cíl V 3.3: Zajištění zdrojů pro udržitelný rozvoj městské části

7.2 Výchozí situace budovaného objektu Objekt hotelového komplexu není vysokopodlažním komplexem z důvodu, že bude umístěn v oblasti, která svým charakterem odpovídá rekreační oblasti s převahou lesů, přestože městská část je jednou z částí hlavního města. Přestože je oprávněný předpoklad, že většina hostů a návštěvníků bude přijíždět vlastními auty, výhodou je městská hromadná doprava, byť není podle mínění zastupitelstva městské části zcela ideální. Doprava je také možná po železnici. Management hotelu samozřejmě počítá s dostatečným počtem parkovacích stání u hotelového komplexu. Cílový stav využití objektů Čtyřhvězdičkový hotel společně s pooperačním centrem, regenerační částí, ve které budou poskytovány léčebné a procedury lázeňského typu bude postaven tak, aby splňoval nároky na moderní ubytovací, stravovací, léčebné a další služby. Samotná budova hotelu má sedm podlaží. Jejich popis je uveden v podkapitole 6.3. Podstatou je, že v celém komplexu je zajištěn bezbariérový přístup, k dispozici jsou výtahy.

43

Technické zabezpečení Technické zabezpečení odpovídá příslušné české legislativě. Kapacita hotelu je 300 lůžek. Jejich rozdělení je 15x1, 100x2, 15x3, 10x4. Velikost pokojů odpovídá normě ve vyhlášce 268/2009 Sb., o technických požadavcích na stavby, § 44. (1) Nejmenší plocha pokoje v ubytovací jednotce v členění do tříd činí a) 8 m2 u jednolůžkového pokoje, 12,6 m2 u dvoulůžkového pokoje pro třídu jedna a dvě hvězdičky, b) 9,5 m2 u jednolůžkového pokoje, 13,3 m2 u dvoulůžkového pokoje pro třídu tři hvězdičky, c) 11,4 m2 u jednolůžkového pokoje, 13,3 m2 u dvoulůžkového pokoje pro třídu čtyři hvězdičky, d) 12 m2 u jednolůžkového pokoje, 16 m2 u dvoulůžkového pokoje pro třídu pět hvězdiček.4 (2) Hygienické zařízení ubytovací jednotky musí mít plochu nejméně 4 m 2. Obrázek 10 Vizualizace hotelového pokoje

Zdroj: Architektonický a projektový ateliér Helika, a. s.

3) Minimální šířka chodeb pro hosty je 1500 mm, nejmenší průchozí šířka schodiště pro hosty je 1100 mm. Nejmenší šířka chodby pro zaměstnance je 1200 mm, nejmenší průchozí šířka schodiště pro zaměstnance je 1100 mm. Komunikace zaměstnanců se nesmí křížit s komunikacemi hostů. (4) Světlá výška pokoje hosta musí být minimálně 2600 mm. V části pokoje se šikmým stropem se do jeho plochy započítává plocha, jejíž světlá výška je

4

Jestliže u ubytovací jednotky třídy jedna až tři hvězdičky má pokoj více než dvě lůžka, pro každé 2 další lůžko se nejmenší podlahová plocha pokoje zvětšuje o 5 m .

44

nejméně 1600 mm. Plocha pokoje pod šikmým stropem může zaujímat nejvýše 30 % celkové plochy pokoje. (5) Předsíň pokoje hosta musí mít minimální průchozí šířku 900 mm, u pokojů určených k ubytování osob s omezenou schopností pohybu a orientace musí být průchozí šířka předsíně 1500 mm a délka 2200 mm; nemusí být od pokoje hosta oddělena dveřmi. Vstup do hygienického zařízení se řeší z této předsíně. Velkokapacitní hotelová kuchyně Uspořádání je dáno legislativou, především sedmi kritickými body HACCP. Uspořádání jednotlivých prostor nemůže projektant měnit. Nebyla by provedena kolaudace. první podzemní podlaží (1.PP) 

studená kuchyně – výroba



hrubá přípravna masa – sklad



hrubá přípravna zeleniny - sklad

sklady 

vytloukání vajec



příprava těsta, pekárna



sklad potravin



suchý sklad Technická zpráva byla vypracována na základě výkresu stavební dispozice

objektu a předběžného jednání se zástupcem investora. Zahrnuje provoz výrobního střediska z hlediska dispozičního řešení a návrhu technologického zařízení s přihlédnutím k podmínkám zásobování a gastronomického provozu.

45

Obrázek 11 Vizualizace vstupních prostor do hotelu

Zdroj: Architektonický a projektový ateliér Helika, a. s.

Obrázek 12 Prostory prvního podzemního podlaží

Zdroj: HLINSKÝ, Zdeněk, ČÍŽEK, Martin. Kvalitní kuchyně, 2008.

Uspořádání kuchyně: první nadzemní podlaží (1. NP) 

hlavní kuchyně, varna - minutková kuchyně



čisté přípravny



přípravna studené kuchyně – expedice



kompletace jídel, expedice



úsek zchlazování jídel



mytí bílého nádobí



mytí provozního nádobí



příruční sklad 46



výčep, výdej nápojů

Obrázek 13 Uspořádání kuchyně první nadzemní podlaží

Zdroj: HLINSKÝ, Zdeněk, ČÍŽEK, Martin. Kvalitní kuchyně, 2008

Hlavní bezpečnostní zásady při uspořádání restaurace 

hlavní ulička při průchodu hostů i obsluhujícího personálu



vedlejší ulička výhradně pro personál k obsluze při stolování

90 cm



vzdálenost mezi sousedícími stoly

140 cm



vzdálenost stolu od stěny

95 cm

47

120 cm

Tabulka 1 - Pravidla pro obsluhu v restauraci 2

Plocha na 1 místo u stolu (m )

Optimální denní obrátka

1,8 1,8 1,5 1,3 1,3 1,5 1,5 1,2 1,2

1,5 2 3 3 O 0,7 0,7 0,7 0,7

Restaurace výběrová Restaurace I. Restaurace II. Restaurace III. Kavárna II. Vinárna výběrová Vinárna I. Vinárna II. Vinárna III.

Zdroj: HLINSKÝ, Zdeněk, ČÍŽEK, Martin. Kvalitní kuchyně, 2008

Obrázek 14 Ukázka vybavení do hotelové restaurace

Zdroj: ALPO Gastrotechnika s, r, o, Brno

Projektová dokumentace v části technologie stravování v restauraci hotelového typu je zpracována je zpracována s ohledem poskytování služeb ve čtyřhvězdičkovém hotelu tj. 24 hodin denně. Požadavky na uspořádání a také rozmístění technologického zařízení v kuchyni splnil projektant v souladu se všemi požadavky investora.

48

Obrázek 15 – Ukázka používaných výrobků

1) Myčka nádobí

2) Konvektormat

Výklopný kotel s mixérem

Zdroj: Čísla l a 2 výrobce Elektrolux Česká republika Zdroj: Číslo 3 Gama Holding

Vybavení kuchyně je koncipováno tak, aby energetické nároky na výrobu byly co možná nejnižší a celý provoz dosáhl co největší efektivity. Předpokládá se, že budou v maximální míře využity konvektomaty na vaření, pečení a regeneraci jídel. S využitím konvektomatu je počítáno i při pečení a rozpékání mraženého pečiva. Varna bude vybavena, profesionální varnou technologií. Srdcem kuchyně jsou dva výkonné parní konvektomaty. Dále je varna vybavena sklopnou smažící pánví, elektrickým varným kotlem a monoblokem s dvěma indukčními elektrickými sporáky, smažícími deskami a fritézou. Inspirací pro vybavení kuchyně byl námět autorů Hlinského a Čížka, 2008. Restaurační část – technické podmínky a podmínky HACCP 

Hlavní ulička pro průchod hostů i obsluhujícího personálu 120 cm



Vedlejší ulička výhradně pro přístup k místům u stolu a k obsluze při stolování 90 cm



Vzdálenost mezi soudícími stoly 140 cm



Vzdálenost stolu od stěny 95 cm

Sklady Dáno podmínkami HACCP, všechny uvedené typy skladů jsou povinné, nelze žádné vynechat. Obecné zásady platí pro uskladňování zboží ve stravovacích provozech všech velikostí:

49



skladování podle druhu surovin a jejich povoleném sousedství



skladování podle specifických požadavků skladování (teplota, vlhkost a proudění vzduchu)



skladování s optimálním způsobem manipulace, s výhodou využití mechanizace



evidence skladových zásob a optimalizace jejich čerpání v závislosti na dobu skladování



stavebně musí být sklady zabezpečeny proti vniknutí hlodavců včetně opatření oken sítěmi proti hmyzu, podlaha musí být snadno čistitelná, vstupy do skladových místností bezbariérové

Sklady potravin a nápojů se rozdělují na pět základních skupin: 1 Sklady suché (vhodná vnitřní teplota +10°až +15°C, s relativní vlhkostí 10-50%).



Sklad mouky, krupice



Sklad poživatin (cukr, rýže, těstoviny, luštěniny, sůl apod.)



Sklad aromatických pochutin (káva, čaj, koření) se ve velkých provozech odděluje od poživatin



Sklad chleba a pečiva je oddělený jen u velkých provozů, jinak se chléb a pečivo skladuje v denním skladu

2 Sklady chladné (vhodná vnitřní teplota +6°až + 10°C, relativní vlhkost 70-80%).



Sklad zeleniny košťálové, kořenové



Sklad ovoce (podle ročního období)



Sklad brambor (neloupané brambory)



Sklad konzerv zeleniny, ovoce, masa a ryb včetně marmelád a džemů



Sklad červeného vína a destilátů



Sklady chlazené (vnitřní teplota je 0-8°C, relativní vlhkost 70-80%)

Rozdělení chlazených skladů dle druhu potravin 

čerstvé maso



čerstvá drůbež a zvěřina



čerstvé ryby



masné výrobky – uzeniny



masné výrobky – např. sekaná apod. 50



mléko, mléčné produkty



máslo, umělé tuky, tvaroh



sýry



polotovary



samostatně jsou skladovány šokově zchlazené/zmrazené polotovary



zelenina všeho druhu, včetně loupaných brambor a ostatní opracované zeleniny



ovoce



V denním chlazeném skladu se připouští společné skladování potravin, určených k denní spotřebě, s výjimkou masa, drůbeže a ryb. Potraviny musí být opatřené obalem tak, aby aromaticky neovlivňovaly ostatní skladované potraviny.

4 Sklady mrazící (vnitřní teplota –1°až –25°C, relativní vlhkost 90-95%). 5 Pomocné sklady 

Sklad obalů



Sklad mycích a čistících prostředků



Sklad komunálního odpadu, papíru z odbytových i případně ubytovacích prostorů



Sklad inventáře, drobných a krátkodobých předmětů



Sklad čistého prádla z kuchyně i jídelny



Sklad nečistého prádla (před odvozem do prádelny) Systém „plného“ HACCP představuje aplikaci všech sedmi principů podle

postupu v souladu se zásadami Codex Alimentarius CAC/RCP 1-1996, Rev. 4-2003. Kapitola řešila zásady pro školení zaměstnanců z bezpečnosti práce a požární ochrany a zabývat se dodržováním předpisů.

51

Tabulka 2 - Počet osob v hlavní kuchyni Šéfkuchař/zástupce Studená kuchyně Kuchař Pomocná síla Umývárna Celkem

1. směna 1 1 2 2 1 14

2. směna 1 1 2 2 1 14

3. směna 1 1 2 2 1 14

Zdroj: HLINSKÝ, Zdeněk, ČÍŽEK, Martin. Kvalitní kuchyně, 2008

Lůžková část následné péče Do následné zdravotní péče budou přijímání pacienti po operačních stavech k doléčení za přesně stanovených podmínek. Základem jsou národní akreditační standardy Cíl pobytu: Doléčení a stabilizace stavu po náročných operacích, rehabilitace, nácvik soběstačnosti. Péče bude zaměřena na pacienty po těchto dočasných stavech: 

po ortopedických a chirurgických operacích,



po mozkových, cévních a srdečních příhodách,



s poúrazovými stavy s nutnou rehabilitací.



Věk pacientů nebude omezen.

Metody rehabilitace: Individuální cvičení LTV Provádí fyzioterapeut. Řídí se vždy zdravotním stavem klienta a indikací lékaře. Skupinová cvičení LTV Kondiční cvičení provádí fyzioterapeut, zaměřuje se na konkrétní postižení klientů (s kloubním onemocněním nebo při bolestech páteře). Podmínky provozu a přijetí klienta: Délka pobytu bude určena lékařem dle zdravotního stavu pacienta. Po skončení doby pobytu se klient vrátí do domácího ošetřování nebo předem 52

zajištěného zdravotnického či sociálního zařízení. Podmínkou přijetí bude vyhovující psychický stav a alespoň částečná hybnost pacienta. Tabulka 3 - Požadavky na vnitřní prostory lůžkové následné léčebné péče Zdravotní péče Ambulance lékaře internisty Ambulance dětského lékaře balneoterapeuta Ambulance lékaře balneoterapie a rehabilitace Ambulance lékaře pneumologa Pracoviště fyzioterapeuta Pracoviště hydroterapie Místnost pro inhalace Místnost pro skotské střiky Šatny zdravotnického personálu Šatny pro klienty Úložiště zdravotnického materiálu Úložiště výtěžku přírodních léčivých zdrojů

Počet místností 1 místnost 1 místnost 1 místnost 1 místnost 1 místnost 1 místnost 1 místnost 1 místnost 1 šatna Vždy 1 šatna na léčbu 1 místnost 1 místnost

Zdroj: Zdravotní vyhláška Ministerstva zdravotnictví ČR Zázemí: Samostatná budova s bezbariérovými přístupy a výtahy. Počet pokojů celkem 10x1 a 20x2. Pokoje se sociálním zařízením a různým stupněm nadstandardního vybavení. V případě zájmu o doléčování po pooperačních stavech je rezerva v počtu pokojů 5x. Vybavení: 

lůžka nové generace, polohovací s elektrickým ovládáním a v antidekubitární úpravě.



V pokojích barevná televize, telefon, lednička, WC a sprcha je součástí pokoje

Léčebné metody: 

kondiční cvičení, nácvik vertikalizace, nácvik lokomoce s ortopedickými pomůckami – chodítka, berle, hole,



u pacientů po operacích na dolních končetinách se bude používat motodlaha ARTROMOT, výborná pomůcka pro trénink pasivní hybnosti operované končetiny,



k dispozici budou dva MOTOmedy, tj. rotoped pro ležící pacienty,

53



ultrazvuk využívá mechanického vlnění, dochází k mikromasáži, uvolnění svalů a vazivové tkáně.



vodní lázeň pro nahřívání tepelných nosičů, které se, nejlépe před další terapií, aplikují na ošetřovanou část těla, aby ošetřovaná oblast byla důkladně prohřátá. Obrázek 16 Ukázky možností rehabilitačních cvičení

Zdroj: licence Creative Sommons

SPORTOVNÍ A RELAXAČNÍ WELLNESS CENTRUM Zaměření sportovní části: 

celoroční využití pro všechny věkové kategorie i celé rodiny,



venkovní tenisový kurt s povrchem umělá tráva,



přírodní koupací jezírko,



squashový kurt,



fitness – kardio zóna,



vnitřní dětský koutek a venkovní dětské hřiště,



půjčovna sportovních potřeb,



půjčovna horských kol i elektrokol.

54

Obrázek 17 Vizualizace budov wellness centra

Zdroj: www.hoteldružba.csk

ilustrační snímek

Zaměření wellness části: 

vnitřní bazén,



sauny (finská, parní, biosauna),



chrlič a vnitřní ochlazovací nádrž,



venkovní ochlazovací jezírko,



vnitřní Whirlpool,



klasické a sportovní masáže,



odpočívárna.

Obrázek 18 Vizualizace budovy lázeňských procedur - wellness

Zdroj: www.hoteldružba.csk

ilustrační snímek

55

7.3 Cílové skupiny Cílové skupiny lze rozdělit do tří základních: První cílovou skupinou jsou hosté, kteří se objednali k pobytu a léčebným procedurám prostřednictvím internetových stránek anebo telefonicky nebo přes zprostředkující subjekty, tj. cestovní kanceláře, dárkové poukazy od rodinných příslušníků, na základě doporučení lékařů apod. Druhou cílovou skupinou jsou obyvatelé městské části Prahy 12. V současné době zde žije podle posledních aktuálních údajů více než pět tisíc lidí. Ve strategickém plánu trvale udržitelného rozvoje MČ Praha 12 na období 2013-2020 se uvádí, že se počítá s rozvojem obce, s novou výstavbou především rodinných domů a dalšími formami bydlení. V plánu se uvádí, že v období 2013-2020 by mělo v této části Prahy žít o deset až dvacet tisíc obyvatel více. Toto číslo je pádným argumentem pro výstavbu hotelového komplexu. Třetí cílovou skupinou jsou podnikatelé v místě a z celé České republiky. Mohou využívat zařízení při svých obchodních, ale i soukromých návštěvách Prahy a okolí. Podle strategického plánu obce zde žije nebo podnikání celkem 24 142 subjektů. Tento vysoký počet je dán počtem podnikajících fyzických osob, kterých je 16 317. Konkrétní tabulka uveřejněná zastupitelstvem městské části Prahy 12 neinformuje o tom, v kterých oborech osoby samostatně výdělečně činné podnikají. Charakteristika potenciálních klientů: věk není rozhodující, pokud nedoporučí lékař, není nutná doporučení opravňující k nástupu do sportovního a relaxačního centra, u lůžkové následné péče je lékařské doporučení povinné, ubytování u objednávky služeb do sportovního a relaxačního centra pokud se klient rozhodne zůstat, není povinné, je možné využít ubytování v soukromí v okolí.

56

7.4 Shrnutí Zahrnuje aktivity, které jsou pro návštěvníky a hosty hotelového komplexu vhodné pro využití volnočasových aktivit. Protože se jedná o jednu z městských částí Prahy, je oprávněný předpoklad, že po prohlídce několika historických památek v obci, z nichž většina není přístupných, budou odjíždět hosté převážně do Prahy (pokud bydlí v okolních krajích a Prahu téměř vůbec neznají anebo jen málo) anebo budou volit druhou variantu, že budou sami sobě pořádat výlety po okolních památkách směrem na jižní Čechy anebo na Plzeňsko. Doporučené památky v místě: 

Barokní kostel Nanebevzetí Panny Marie se zvonicí,



Viničný dům č.p. 6 u terasovité vinice,



Boží muka v ul. U Kapličky – nyní v ul. U Pily, na památku pruských vojínů, pobitých a utopených u Modřan v r. 1757 za prusko‐rakouských válek, Komořanský zámek – na místě dvora vybudovaná renesanční tvrz, přestavěná na barokní zámek s novogotickou přestavbou v 19.stol.,



na území Prahy 12 se nachází i část národní kulturní památky Závist – hradiště ze střední doby bronzové, dále z přelomu doby halštatské a laténské.

57

8. Základní informace o záměru

8.1 Odůvodnění realizace záměru Společnost se rozhodla, že podnikatelské aktivity rozšíří do podnikání v cestovním ruchu a s ním souvisejícím hotelnictvím. Rozhodla se proto, že postaví tzv. „na zelené louce“ hotelový komplex, který kromě budovy hotelu bude mít funkčně propojeno lůžkovou část léčebné péče ve vlastní budově a další část sportovní a relaxační wellnes centrum také v samostatné budově. Záměr zněl, že by měl být komplex postaven na katastrálním území města Prahy. Centrum města nepřicházelo do úvahy, protože je v něm množství hotelů většinou čtyř až pětihvězdičkových. Avšak hlavním důvodem, proč celý projekt nerealizovat v centru Prahy je jeho rozsáhlost budovy, tudíž bylo nemožné najít velikostně vhodné místo. Na okrajích města je situace lepší. Investor (holding) vyčlenil na tuto akci celkem 650 milionů korun. Do této částky se musí vejít veškeré investice všech tří budov včetně jejich vybavení, finanční prostředky na předinvestiční fázi, na investiční fázi, na provozní fázi. Investor uvažoval o tom, že si na výstavbu vezme k profinancování úvěr, který by splácel deset let. Dlouho zvažoval, zda má na tuto variantu přistoupit, zda při přísné kontrole dodržení platební morálku a rozpočtu, by se investování dalo zvládnout bez úvěru. Investor si po zvážení vybral území městské části Prahy 12. V této části je podle strategického plánu městské části na léta 2013-2020 zřejmé, že zastupitelstvo obce počítá s nárůstem výstavby a návazně na to s nárůstem počtu obyvatelstva podle odhadu od deseti do dvaceti tisíc osob. Přestože je předpoklad, že hosté se budou dopravovat k hotelovému komplexu převážně svými auty, byla brána do úvahy kvalita dalších dopravních možností, tj. tramvaje, vlaky. Ve městě také působí několik tisíc podnikatelů, převážně osob samostatně výdělečně činných, kterým by příliv nových hostů do města zajistil možnosti rozšíření služeb.

58

8.2 Cíle záměru Celý podnikatelský záměr je cílen na pokrytí nedostačující nabídky ubytovacího zařízení s pooperačními a regeneračními službami včetně wellness. Dále pak na rozšíření ubytovacích a stravovacích služeb v místě a okolí. Městská část Prahy 12 ve svých dokumentech deklaruje, že počítá s rozvojem této části Prahy. Projekt společnosti by již v tomto ohledu úzce navazoval na aktivity městské části. Přispěl by zároveň k nabídce nových pracovních míst. To je velmi významný cíl. Dílčími cíli tohoto záměru jsou: 

vybudovat prezentovanou stavbu hotelového komplexu, který vhodným způsobem bude zařazen do infrastruktury města a také do okolní krajiny,



stavba zvýší úroveň stravovacích a ubytovacích služeb v místě,



hotel má předpoklady stát se dalším místem kultury.



Využití volných ubytovacích kapacit mimo hlavní turistickou sezonu týdenními – 14ti denními poznávacími a rehabilitačními pobyty vlastními zaměstnanci holdingu a to jak z ČR,

8.3 Fáze záměru Pro bezproblémové zajištění postupu všech naplánovaných prací, které mají přímou souvislost s projektem, je nutné rozdělit všechny záležitosti do jednotlivých fází záměru. Tyto aktivity jsou dány, musí se všechny splnit. Nesplnění jediného úkolu by znamenalo přerušení všech prací do doby, než by byl nesplněný úkol vyřešen. Obr. 19 prezentuje, jakým způsobem jednotlivé fáze probíhají.

59

Obrázek 19 Úloha časového plánování v průběhu výstavbového projektu

Zdroj: TOMÁNKOVÁ, Jaroslava. Plánování projektů z hlediska, času, zdrojů a nákladů. ČVUT Praha, 2013

V předinvestiční fázi probíhaly přípravné práce pro realizaci vlastního projektu. Na pracovní schůzce, na které byla mj. prováděna kontrola plnění termínu této fáze záměru, byly projednány tyto záležitosti: 

projednán návrh a způsob financování projektu – úkol byl splněn,



zadána a zpracována potřebná projektová dokumentace – úkol byl splněn,



rozpočet stavebních prací, harmonogram postupu prací – úkol byl splněn,



činnosti cílené na vydání územního rozhodnutí - úkol byl splněn,



činnosti cílené na vydání stavebního povolení – ze strany odpovědné osoby splněno, vydání rozhodnutí se zpozdilo, již vše splněno,



zpracována studie proveditelnosti – úkol splněn,



posouzeny vlivy na životní prostředí – úkol mírně zpožděn z důvodů čekání na podklady odpovědných institucí, úkol již splněn,



byla zpracována realizační projektová dokumentace – úkol byl splněn,



řešeny další potřebné záležitosti – řešily se průběžně, vzájemná informovanost byla kvalitní. Obrázek 20 prezentuje názorně postup prací v jednotlivých etapách celého

projektu.

60

Obrázek 20 Úrovně plánování projektu

Zdroj: TOMÁNKOVÁ, Jaroslava. Plánování projektů z hlediska, času, zdrojů a nákladů. ČVUT Praha, 2013.

Dále byly posouzeny hotovostní toky, tj. náklady na zpracování projektové dokumentace,

stavebně

technických

průzkumů,

potřebné

záležitosti

pro

inženýrskou činnost při zajištění stavebního povolení atd. Veškeré příjmy a výdaje z tohoto období nejsou rozhodující pro posouzení investice, protože tato problematika se týká všech investorů bez ohledu na to, zda je vydá nebo ne. Obrázek 21 Souvislost základních otázek při plánování

61

Zdroj: TOMÁNKOVÁ, Jaroslava. Plánování projektů z hlediska, času, zdrojů a nákladů. ČVUT Praha, 2013.

Obrázek 21 znázorňuje základní souvislosti při řešení otázek týkajících se plánování projektu. Fáze investiční týká se zajištění finančních prostředků na realizaci stavby, následovalo zadávací řízení na dodavatele stavebních prací. Tato fáze dále zahrnovala vlastní stavební práce včetně činnosti technického dozoru apod. Fáze bude ukončena, až bude objekt předán do užívání. Do fáze také patří náklady na činnost managementu projektu. Provozní fáze bude následovat po předání objektu do užívání a následně bude celá aktivita ukončena fází likvidační, což je ale záležitost prakticky 50 let, kde ze zákona musí začít rekonstrukce objektu.

8.4 Aktivity záměru Před zahájením vlastních realizačních prací byl sestaven realizační tým záměru. Tým koordinuje tým vedení projektu. Projektový tým vede manažer projektu, který má hlavní zodpovědnost za všechny činnosti obsažené v záměru. Jedná se o odborně velmi náročnou práci. Proto bylo podmínkou, že tuto funkci může zastávat člověk, který k tomu má nejen odborné předpoklady, ale také dostatečně dlouhou praxi z této činnosti.

62

Investor si uvědomuje, že nemusí vždy být podmínkou odbornost v dané profesi, ale přesto si dodržení této podmínky vymínil.

Obrázek 22 Organizační uspořádání projektového týmu – 3 úrovně

Zdroj: KRÁTKÝ, Jiří. Plánování osobních výdajů projektu, 2012, s. 22.

Úloha realizačního týmu Realizační tým je z organizačního hlediska pověřen celou řadou úkolů, které musí zajistit. Výčet činností je poměrně dlouhý. Musí zajistit všechny úkoly, které je nutné v plném rozsahu vykonat v souladu se všemi zákony a dalšími předpisy, aby bylo možné splnit cíle záměru. Jedná se o úkoly, které jsou legislativně dány, nelze je vynechat: 

uzavření smlouvy s vybraným dodavatelem – stavební firmou



zajištění finančních prostředků na profinancování investice



zajištění a provádění stavebního dozoru investora



řízení a koordinace činností stavebníka, projektanta, stavebního dozoru dodavatele stavebních prací a dodavatele technologie stravovacích provozů a interiéru během výstavby



zajištění odpovídající publicity a marketingových aktivit projektu

Zadávací řízení Vzhledem k tomu, že investor nežádal o žádnou dotaci ze strukturálních fondů Evropské unie a ani od České republiky, bude mnohem snadnější organizačně 63

zajišťovat některá rozhodnutí. Projektovou dokumentaci zpracovala externí projekční kancelář.

Stavební práce Po podpisu všech potřebných smluv s vybraným dodavatelem stavebních prací bude možné zahájit kompletně celou stavbu. Dohled nad průběhem celé stavby bude zajišťovat stavební dozor, který ukončí svou činnost po předávacím řízení, protože ještě bude nutné zjišťovat, zda na některých částech stavby nevznikly nedodělky. Poté bude zahájeno kolaudační řízení. Mezitím již budou zahájeny průběžné dodávky technologických zařízení do stravovacího zařízení, do kuchyně, vinárny a baru, také budou zahájeny dodávky vybavení do jednotlivých prostor hotelového komplexu.

Publicita a marketing Publicita a marketing jsou dvě strategie, které mou, při správném cílení, efektivně pomoci při zajišťování zákazníků do samotného hotelu a do obou navazujících služeb. Efektivní marketing vyžaduje především znalosti v tomto oboru, praxi, také kontakty. Investor vložil do svého projektu velmi vysokou finanční částku. V jeho zájmu je, aby mu marketingová strategie pomohla zajistit již od začátku provozu hotelového komplexu dostatečné množství hostů, kteří nejenže zaplatí za ubytování a stravování, ale se nechají zaujmout dalšími nabízenými službami. Součástí marketingu je prezentace cenových relací, protože cena je nástrojem, který převážnou část české veřejnosti zajímá nejvíce.

Vyhodnocení projektu, závěrečná zpráva a audit Po ukončení všech činností, které souvisely s realizací záměru, je na programu všech jeho aktivit, jejichž cílem bylo vybudování hotelového komplexu. Zejména finanční dokumentace a její rozpočet musí být podroben účetnímu auditu, zda byly dodrženy veškeré účetní a legislativní předpisy.

64

8.5 Analýza trhu, odhad poptávky S ohledem na skutečnost, že se na celém podnikatelském záměru budou podílet tři samostatné služby, bylo nutné provést analýzu u všech tří oblastí. Hotelnictví Úspěšný rozvoj hotelového průmyslu v České republice nejprve zbrzdila v letech 2008-2010 světová ekonomická krize. Po jejím skončení se hotely zejména mimo Prahu vzpamatovávaly jen pomalu z krize, ale povedlo. Další krize na ně dopadla v souvislosti s politickými událostmi kolem Ruska a Ukrajiny. Přes nesporný pokles v některých obdobích se hoteliérům dařilo, i když to trvalo mnohem déle. Ubytování v hromadných ubytovacích zařízeních během roku 2014 Vzhledem ke značnému množství konkrétních dat, která jsou ale pro analýzu trhu potřebná, jsou uveřejněna data v přehledné statistické podobě. 

„V roce 2014 se v Praze ubytovalo 6,1 mil. hostů, což je nárůst o 3,7 % oproti roku 2013.



V ubytovacích zařízeních bylo evidováno v roce 2014 celkem 39,1 procent všech registrovaných návštěvníků v celé České republice.



U zahraničních návštěvníků tento podíl činil dokonce 65,5 procent.



V celkové struktuře hostů Hlavního města Prahy tvořili hosté ze zahraničí (nerezidenti) jako obvykle většinu (87,1 %), tedy 5 324,0 tisíc návštěvníků.



Počet hostů z ostatních částí České republiky (rezidentů) dosáhl 792,0 tisíc hostů a na celkové návštěvnosti se podílel 12,9 procenty.



Celkový meziroční přírůstek počtu návštěvníků hl. m. Prahy byl způsoben zvýšeným zájmem zahraničních návštěvníků (+ 5,5 %, do hlavního města přijelo tedy o více jak 276 tis. hostů více než v roce 2013).



Naopak návštěvnost domácích hostů, tedy hostů z ostatních částí republiky zaznamenala meziroční pokles o 7,0 %.



Podle výsledků měsíčního zpracování byla nejvyšší celková měsíční návštěvnost v roce 2014 zaznamenána jako už tradičně v měsíci srpnu, kdy se v hlavním městě ubytovalo téměř 658 tis. hostů a v 90,6 procentech se jednalo o zahraniční hosty. 65



U domácích návštěvníků byla nejvyšší měsíční návštěvnost zaznamenána v prosinci, kdy se ubytovalo v pražských HUZ téměř 79 tis. hostů.“(ČSÚ, 2015).

Přenocování v HUZ v Praze 

„V průběhu roku 2014 bylo evidováno celkem v pražských HUZ 14 808 tisíc přenocování, což bylo v meziročním srovnání o 1,0 % více než v roce 2013.



V 90,6 procentech se jednalo o přenocování zahraničních hostů. Nárůst počtu přenocování byl způsoben zvýšeným počtem zahraničních hostů, meziroční nárůst činil 2,7 %.



U domácích hostů poklesl meziročně počet přenocování v pražských HUZ o 12,9 %. Podle měsíční evidence bylo v návaznosti na počet evidovaných hostů nejvíce přenocování zaznamenáno v měsíci srpnu 1 651 tis., z toho v 92,7 % se týkalo zahraničních hostů.



Přenocování hostů z ostatních částí České republiky zaznamenalo meziroční pokles o 12,9 procent.



Podle státní příslušnosti tvořili v roce 2014 největší skupinu zahraničních návštěvníků hl. m. Prahy hosté ze sousedního Německa s téměř 0,77 mil. hostů a čtrnáctiprocentním podílem všech zahraničních návštěvníků (meziroční přírůstek činil 8,7 %), na druhém místě pak byli hosté z Ruska s 0,48 mil. ubytovaných hostů a devítiprocentním celkovým podílem.



Počet návštěvníků z Ruska meziročně poklesl o téměř 12,3 % (ubytovalo se o 66,8 tis. osob méně než v roce 2013).



Využití lůžek dosáhlo v roce 2014 v hl. m. Praze 54,1 % (v ČR 35,5 %), čisté využití pokojů činilo v hl. m. Praze 64,5 % a v celé ČR v průměru 45,1 %.



Podle jednotlivých měsíců roku 2014 bylo v HUZ hl. m. Prahy nejvyšší čisté využití lůžek zaznamenáno v měsíci srpnu (69,1 %) a využití pokojů v tomto měsíci bylo 78,6 procentní. ( ČSÚ, 2014) Nepodařilo se získat informace o tom, kolik osob se v Praze doléčovalo

v zařízeních následné péče. Část služeb hradí zdravotní pojišťovny, jiné služby si musí pacienti zaplatit jako samoplátci. Informace na toto téma nejsou uvedeny ani 66

v každoročních ročenkách Ekonomické informace ve zdravotnictví, které vydává Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR. Z tohoto důvodu není možné získat relevantní informace a zpracovat je. Totéž platí o wellness službách.

Odhad poptávky Management hotelu nemá v tomto ohledu příliš možností, protože hotel je teprve ve výstavbě a ještě 2-3 roky potrvá, než bude celý hotelový komplex připraven k převzetí a k zahájení podnikání. Situace na trhu se do té doby může výrazně změnit. Současný stav v dané oblasti k problému je výhodný pro budoucí hotel, protože v místě není téměř žádná ubytovací kapacita hotelového typu, natož hotelu s pooperačními a regeneračními službami. Z tohoto pohledu se stavba hotelu jeví jako velmi příznivá. Problém je v tom, že nikdo není schopen dát odpověď na otázku, do jaké míry se vyvine situace mezi cílovými skupinami. Dílčí průzkumy, které byly zorganizovány, na tuto otázku odpověď nedaly. Na otázku, jak okolní prostředí působí na záměr, není snadné odpovědět. Faktem je, že v místě je jen poskrovnu památek, které mají význam pro obec, ale pro veřejnost jsou prakticky neznámé. Z hlediska architektonické, přírodní, technické nebo jiní památky, které zde chybí, není nic, co by do této oblasti turisty přilákalo kromě krásné přírody. Segmentace trhu neukázala mimořádné výkyvy, které by byly příčinou rozhodnutí od projektu výstavby nového hotelu ustoupit. Investor je přesvědčen, že s příchodem téměř dvacet tisíc nových občanů do nové výstavby, se vytvoří nové podmínky pro ubytování určité skupiny přijíždějících osob. Zatím tyto cílové skupiny nejsou velké, ale je předpoklad, že v nedaleké budoucnosti jejich síla poroste. Odhad poptávky by byl za této situace velmi nepřesný. Proto je cílem managementu připravovat se s předstihem na zpracování aktuální marketingové strategie.

8.6 Marketingová strategie a marketingový mix Městská část Praha 12 se je téměř bez možností ubytovat početně větší skupinu osob, které by se chtěly den nebo dva zdržet v této části Prahy a odtud podnikat výlety do okolí autem, vlakem, tramvají, na kole. Z důvodu, že zde není v tomto ohledu dostatek ubytovacích kapacit, návštěvníci této části si dopředu 67

zajišťují ubytování v jiných ubytovacích zařízeních. Zároveň nelze předpokládat, že by se situace vyvíjela tak, že by se nově budovaný hotel stal zařízením, ve kterém budou lidé trávit pouze jednu noc. Hotel je svým posláním určen k tomu, aby se stal domovem hostů na více než jednu noc, protože pro hosty bude k dispozici řada atraktivit z hlediska péče o zdraví, regeneraci těla a duševního zdraví. Tímto směrem se také bude ubírat marketingová strategie. Nelze ani kalkulovat s faktem, že by k hotelu nebo přidruženým dvěma komplexům umístilo zdravotnické středisko pro občany části města Prahy 12. Zdravotní péči poskytuje několik privátních zdravotnických zařízení a lékařů. Poliklinika soustřeďuje více jak 50 % všech lékařů působících na území Prahy 12, a to jak formou kmenových zaměstnanců (45 lékařů), tak formou pronájmu prostor externím privátním lékařům (27 lékařů). Fakultní Thomayerova nemocnice s poliklinikou v Praze 4 Krč, je spádově nejbližší nemocnicí s ústavní péčí, má velmi dobrou dopravní obslužnost (Strategický plán městské části Praha 12). Z tohoto důvodu jakákoli marketingová strategie musí spoléhat pouze na schopnosti managementu celého hotelového komplexu, na kvalitní řízení, schopnost umění včas analyzovat situaci a předcházet případným problémům. Z hlediska marketingového mixu jsou pro společnost rozhodující zákazníci, zatím stále potenciální, se kterými ale je nutné počítat. Pro ně bude k dispozici produkt zaměřený na ubytování a s ním spojená nabídka na využití doplňkových služeb. Cílovými skupinami budou rodiny s dětmi, senioři, která tvoří stále významnější skupinu ve společnosti z hlediska možností volného času a jeho aktivního využití, firemní klientela, stakeholdeři, zahraniční klientela, pasanti atd. Cena je velmi pružným nástrojem marketingového mixu, proto je možné pomáhat si s její elasticitou při nabídkách různých slev, zejména skupinových včetně slev pro stálé klienty. Snížení cen bude uplatňováno pouze ve výjimečných a oprávněných případech, protože není správné se stálým snižování ceny podbízet. Míst prodeje bude více. Jednak přímo objednávky na webových stránkách hotelu až již bude zřejmé, že kolaudace úspěšně proběhla a hotel je připraven přijmout první zákazníky. Dalším místem prodeje budou služby provizních prodejců, včetně cestovních kanceláří a firemní klientely. Propagace bude probíhat

na

základě

dlouhodobého

marketingového

plánu

zejména

prostřednictvím internetových stránek, reklamních sdělení v médiích, dále 68

s využitím dalších komunikačních kanálů. Pro lepší představu - přehled o připravovaných marketingových aktivitách je zpracován v první pracovní verzi, který musí být dále propracován a použit minimálně půl roku před vlastním zahájení provozu hotelu.

Tabulka 4 - Struktura marketingového plánu pro rok 2016 Název akce Globální firemní cíle Marketingová situační analýza Analýza SWOT Strategické marketingové cíle

Marketingová strategie

Produktová politika a strategie Cenová politika a strategie Distribuční politika a strategie Komunikační politika a strategie

Rozpočet

Kontrola

Úkoly  Cíle týkající se postavení společnosti na trhu,  cíle týkající se rentability, zisku, finanční cíle, sociální cíle  Zpracovat analýzu prostředí firmy vnějšího i vnitřního,  nastínit predikci jeho vývoje,  zabývat se marketingovým informačním systémem.  Zpracovat SWOT analýzu, Identifikovat silné a slabí stránky, příležitostí a hrozby,  zaměřit se na benchmarking  Stanovit cíle,  připravovat marketingovou strategii se zaměřením na cílové trhy a cílový marketing,  formulovat marketingovou strategie  formulovat program Formulovat marketingovou strategii se  zaměřením na trh  se zaměřením na konkurenci                   

Zaměřit se na klasifikaci produktů Zaměřit se na klasifikaci služeb Marketingovou strukturu produktu Zaměřit se na produktové strategie Zabývat se cenotvorbou Vybrat faktory, které budou ovlivňovat tvorbu ceny Vybrat metody, která se budou používat při výpočtu cen Vypracovat cenovou strategii Definovat distribuční cesty a jejich uspořádání Vybrat typy distribučních cest Zpracovat distribuční systém Zpracovat plán marketingové komunikace Zpracovat plán reklamy Zpracovat plán podpory prodeje Zpracovat plán Public relations Zpracovat plán přímého marketingu Věnovat pozornost sestavování plánu rozpočtu Zaměřit se na položky s tím, že budou muset být zdůvodnitelné Vypracovat komplexní materiál zahrnující systém a způsob kontroly plnění stanovených úkolů a dodržování schváleného rozpočtu

Zdroj: vlastní zpracování

69

Uvedená struktura marketingového plánu vychází z analýzy současné situace. Je evidentní, že v době, než hotelový komplex zahájí provoz, se může v ekonomie státu hodně změnit. Proto je tento návrh vodítkem, na které cíle se bude nutné ještě před zahájením provozu zaměřit. Tabulka 5 - Návrh marketingového plánu akcí na první rok provozu Cíl

Akce

Prioritní cíl 1



Prioritní cíl 2

  

Statistická šetření

 

Spolupráce s partnery Komunikační mix

        

Zorganizovat marketingový průzkum zaměřený na zjištění zájmu CK a dalších subjektů na stálou spolupráci Postupně vytvářet hotelový informační systém s vlastní databází kontaktů a zajistit její pravidelnou aktualizací Zvážit, do kterého mezinárodního rezervačního systému by se měl hotel zapojit Zavést pravidelné odesílání nesleterů, pozvánek na akce v hotelu a ve sportovním wellness centru Průběžně minimálně jednou za půl roku zajistit vlastní průzkumu trhu s cílem zjistit povědomí a zájem lidí o hotelové služby Alespoň jednou za půl roku provádět motivační průzkumy mezi vlastními zaměstnanci Cestovní kanceláře a cestovní agentury Zahraniční cestovní kanceláře Spolupráce s vybranými cílovými skupinami Podpora prodeje - e-marketing Tvorba vlastní webových stránek, pečovat o jejich aktualizaci Zapojení do internetových sociálních sítí, např. Facebook, Twitter Účast na veletrzích cestovního ruchu, workshopech, konferencích, seminářích, prezentacích atd. Tvorba vlastních prezentačních materiálů Reklama v médiích

Zdroj: vlastní zpracování

Zvolená marketingová strategie má následující základní cíle: 

provést výstavbu hotelového komplexu tak, jak je popsáno v záměru,



po uvedení hotelového komplexu do provozu přispět k rozšíření nabídky na ubytování a stravování v místě a jeho okolí,

70



nabídnout městské části a další subjektům v ní působícím prostory pro konání různých společenských a kulturních akcí a zejména prostory pro cvičení wellness. Hlavním strategickým cílem je přispět k rozvoji infrastruktury v městské

části, umožnit obci, aby se společně s managementem hotelu podílela na uspořádání některých akcí pro občany ve společenských prostorách hotelu. Management hotelu má již nyní dopředu rozpracovánu strategii, která obsahuje konkrétní aktivity, které pomohou při splnění hlavního cíle. Jedná se především o skutečnost, že zpracovaný podnikatelský záměr obsahuje činnosti, které jsou propracovaný do dílčích etap již od první fáze příprav k vypracování projektu. Cílem tohoto záměru je zaplnit na hotelovém trhu místo, které bylo vybráno pro jeho určitou potenciální mezeru. Za druhé bylo investorem vybráno místo, které nepatří k nejrušenějším v hlavním městě Praze ani z hlediska množství ubytovacích kapacit, ani množstvím památek, které by byly pro turisty motivující k návštěvě tohoto místa. Přesto je zde, i dle strategického plánu rozvoje této městské části, výrazný předpoklad k celkovému rozvoji. Při správně provedené další analýze a zapojení alespoň části počtu podnikatelů je možné vytvořit podmínky pro celkový nárůst zájmu o tuto část obce. Za třetí management hotelu předpokládá, že po dokončení výstavby hotelu bude na trh umístěn vytvořený produkt (služba), který bude z hlediska konkurenceschopnosti úspěšný. Úspěšnou bude již samotná podstata nového hotelu, jeho uspořádání, které garantuje, že se nebude jednat pouze o možnost přesání a stravování, ale že budou mít hoteloví hosté možnost využít regenerační a welllness centrum pro svou zábavu a také pro upevnění svého zdraví.

Za čtvrté – po dokončení

výstavby hotelu bude již dopředu určen cílový zákazník, které je management schopen ihned oslovit. SWOT analýza    

Silné stránky Nová společnost na trhu cestovního ruchu, silná motivace proniknout mezi nejlepší Řízení firemních procesů na velmi kvalitní úrovni – dlouholeté zkušenosti Umění jednat, využívat moderních technologií při jednání Silnou stránkou je zpětná vazba

  

71

Slabé stránky Zatím slabší znalosti o aplikaci marketingu, pro eliminaci společnost využívá specializovanou agenturu Vzhledem ke krátké době podnikání menší databáze o konkurenci Nemožnost provést srovnání výsledků vlastní práce za delší časové období, z toho vyplývající

  

Přesvědčení o obchodním úspěchu Příležitosti Uplatnění se na trhu v místech, kde je cestovní ruch rozvinutý, ale chybí infrastruktura Budování silného týmového ducha, podpora vzdělávání a rozvoje zaměstnanců

 

nemožnost více poznat silné a slabé stránky konkurentů Hrozby Nečekané ekonomické krize, živelní katastrofy, možné selhání někerých nově přijatých zaměstnanců Nástup dalších nadnárodních hotelových řetězců do České republiky, zejména do Prahy

Zdroj: vlastní zpracování

9. Management a řízení lidských zdrojů

9.1 Řízení lidských zdrojů Z hlediska určení počtu zaměstnanců podílejících se na pracovních výkonech stanovených jejich zaměstnavatelem, je nutné pečlivě zvažovat jejich potřebný počet. Z hlediska zaměstnavatele ho nejvíce zatěžují veškeré odvody státu, na druhou stranu musí dbát, aby splnil zákonnou povinnost v kontextu se zaměstnanci, co se týče pracovních povinností ve vztahu k zákoníku práce. Pro zajištění provozu celého hotelového komplexu bude nutné zajistit dostatečný počet zaměstnanců pro tzv. dělnické profese a také zaměstnance do pozic liniových manažerů, středního managementu a top managementu. Vlastník investice si uvědomuje, že to nebude snadná záležitost. Platové podmínky zejména ve zdravotnictví a také u obsluhujícího personálu nejsou v České republice svou výší srovnatelné se zahraničním. Ve zdravotnictví chybí nejen lékaři. Zejména mladí odcházejí ihned po studium do zahraničí, především do Německa, kde jim stát umožňuje udělat si v tamních podmínkách potřebnou atestaci. Také zdravotní sestry zejména z příhraničních oblastí odcházejí do Německa a do Rakouska, kde mají až trojnásobné mzdy. Z tohoto důvodu již dnes, kdy hotelový komplex má před sebou ještě poměrně dlouhou dobu výstavby, management společnosti se zabývá řešením, jak tyto odborné pracovníky získat, ale především udržet. Účastníci záměru 

Hlavními účastníky záměru jsou především vlastník a investor v jedné osobě 72



K dalším účastníkům patří poskytovatel licence, držitel práv pro zpracování projektu



Statik zajišťující dozor při realizaci stavby – prevence



Dodavatel stavby, společně s ním subdodavatelé



Před zahájením projektu účastníci řízení, jejichž účast je povinná ze zákona



Potřebné profese, počet osob vyplývá z plánu pracovních sil, který bude postupně upravován v souvislosti s pokračující výstavbou



Management záměru a projektu – všechny účastníky této části řídí projektový manažer, vedoucí stavby pak řídí stavební procesy na staveništi, vedoucí nákupu jedná s dodavateli, řídí celý tento proces. Personální manažer má na starosti najímání zaměstnanců podle profesí – většinou krátkodobé smlouvy. Finanční manažer má za povinnost řídit veškeré finanční toky (tabulka 5) Následující tabulky ukazují, jaké finanční náklady bude muset společnost

vynaložit za odvedený pracovní výkon. Tabulka 6 je v této fázi nejdůležitější. Týká se profesí, které se podílejí na předinvestiční fázi.

Tabulka 6 - Profese pro řízení celého procesu Profese Projektový manažer Inženýr projektu Finanční manažer Personalista

Délka Vzdělání praxe

Právní forma

VŠ VŠ VŠ VŠ

10 8 16 9

Fakturace Fakturace HPP HPP

Vedoucí stavby

VŠ

21

HPP

Vedoucí nákupu Obchod, marketing

VŠ

11

VŠ

7

Mzda, faktura

Odvody 12 240,00 11 900,00 11 900,00 8 160,00

HPP

36 000,00 35 000,00 35 000,00 24 000,00 V nákladech stavby V nákladech stavby

HPP

26 000,00

8 840,00

Zdroj: vlastní zpracování

73

0,00 0,00

Tabulka 7 - Profese týkající se řízení hotelu

Profese Generální ředitel Finanční ředitel Ekonomický ředitel Obchodní ředitel Marketingový ředitel Personální ředitel Manager jakosti

Délka Vzdělání praxe VŠ 21 VŠ 10 VŠ 15 VŠ 12 VŠ 10 VŠ 8 VŠ 15

Právní forma HPP HPP HPP HPP HPP HPP HPP

Mzda, faktura 70 000,00 55 000,00 55 000,00 55 000,00 58 000,00 54 000,00 38 000,00

Odvody 23 800,00 18 700,00 18 700,00 18 700,00 19 720,00 18 360,00 12 920,00

Zdroj: vlastní zpracování

Manažerské profese týkající se řízení hotelu jsou definovány zatím pouze tzv. papírově. Investor a vlastník budoucího hotelového komplexu do těchto funkcí vybral své stávající zaměstnance, kteří se dle jeho názoru pracovně zatím osvědčili v pracovních pozicích, které zatím vykonávají – tabulka 6. Tabulka 8 - Zdravotnický personál relaxační a wellness centrum Profese Vedoucí lékař Vedoucí sestra Lékař interní Lékař rehabilitace Lékař pneumolog Lékař dětský reh. Všeobecná sestra Fyzioterapeut Sestra spec. způsobilost Zdravotnický asistent

Úvazek 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Vzdělání Délka praxe VŠ 10 SŠ 8 VŠ 16 VŠ 9 VŠ 21 VŠ 11 SŠ 7 VŠ 14 SŠ 7 SŠ 5

Právní forma HPP HPP HPP HPP HPP HPP HPP HPP HPP HPP

Mzda, faktura Odvody 67 000,00 22 788,00 35 000,00 11 900,00 35 000,00 11 900,00 64 000,00 21 760,00 48 000,00 16 320,00 46 000,00 15 640,00 26 000,00 8 840,00 29 000,00 9 860,00 26 000,00 8 840,00 21 000,00 7 140,00

Zdroj: vlastní zpracování

Tabulka 8 prezentuje předběžný výběr zaměstnanců, kteří budou působit v relaxačním a wellness centru. Výběr je zatím orientační, předpokladem je, že dojde k některým změnám, protože se nejedná o získání okamžitého pracovního místa, ale zatím místa výhledového. Z posledních jednání vyplývá, že uvedené osoby budou zaměstnanci jiné společnosti. Výběr a přijímání pracovníků 74

Přestože se jedná o soukromou investici, bude výběr a přijímání nových zaměstnanců probíhat v intencích toho, o které pracovní pozice se bude jednat. Na pozice vedoucích manažerských funkcích se uskuteční výběrová řízení. ostatní uchazeči o zaměstnání na základě výzvy v inzerci budou zasílat své životopisy. V investiční fázi je řízení lidských zdrojů v pravomoci dodavatele stavebních prací, aby zajistil pracovníky s požadovanou kvalifikací, aby byl schopen dodržet harmonogram prací. V provozní fázi se předpokládá řízení pracovního výkonu ve dvou úrovních, co umožní, že se nebudou práce tříštit, křížit. Řízením hotelového provozu je pověřen generální ředitel, jemu za svou práci zodpovídají podřízení zaměstnanci. Řízení ostatních hotelových úseků budou zajišťovat vedoucí jednotlivých úseků. Nejvíce úkolů čeká všechny zaměstnance v provozní fázi, proto bude nutné dopředu připravit podmínky pro zahájení provozu, zkušebně ověřit, zda bude vše v pořádku. Pro řešení případně zjištěných nedostatků bude nutné přijmout řešení.

10. Technické a technologické řešení záměru Pozemek na výstavbu hotelového komplexu se nachází na území městské části Prahy 12. Pozemek stojí na rovině. Kole budovy je dostatek volného místa, není v tomto úseku žádná další zástavba. Požadavek na vzhled jednotlivých budov hotelového komplexu vzešel ze strany investora, je plně respektován. Stavba hotelového komplexu se stává ze tří samostatných budov, které jsou propojeny prosklenými tunely (pro případ špatného počasí a potřeby pacientů a hostů přecházet z jedné budovy do druhé). Každá z budov bude stát na základech z prostého betonu. Na zdivo budou použity klasické zděné cihelné bloky. Pláště budov budou všechny zatepleny s použitím nejmodernějších metod. Podlahy budou zatepleny ve všech vnitřních prostorách. Technické zabezpečení První budova – hotel Technické zabezpečení odpovídá příslušné české legislativě. Kapacita hotelu **** je 300 lůžek. Jejich rozdělení je 15x1, 100x2, 15x3, 10x4. Velikost pokojů odpovídá normě ve vyhlášce 268/2009 Sb., o technických požadavcích na stavby. 75

300 lůžek, z toho 15 x 1 lůžko, 100 x 2, 15 x 3, 10 x 4, kavárna pro 45 osob, vinárna pro 35 osob. Budova má 7 podlaží. Technické zabezpečení: chráněná úniková cesta s nouzovým osvětlením, bezpečnostní znamení viditelná 24 hod., povinné značení podlaží, domácí rozhlas s nuceným poslechem, evakuační výtah atd. Druhá budova Regenerační pooperační péče – poskytování léčebných procedur, procedur lázeňského typu, wellness aktivity. Zázemí: Samostatná budova s bezbariérovými přístupy a výtahy. Počet pokojů celkem 10x1 a 20x2. Pokoje se sociálním zařízením a různým stupněm nadstandardního vybavení. V případě zájmu o doléčování po pooperačních stavech je rezerva v počtu 5 pokojů.

11. Rozpočet a finanční plán záměru 11.1 Rozpočet Rozpočet vypracoval odpovědný pracovník, který získal podklady od spolupracujících subjektů, které se na výstavbě hotelového komplexu budou podílet. Vychází se z projektové dokumentace a odhadů kvalifikovaných pracovníků, kteří mají tento úsek činnosti na starosti. Jedná se tedy o přibližná, orientační fakta. Jejich skutečný výpočet bude možné upřesnit až na celkovém provozním plánu.

76

Tabulka 9 - Předběžný rozpočet – předinvestiční fáze Předinvestiční fáze Projektová dokumentace a inženýring

Celkem

5 035 000

Studie proveditelnosti

34 500

Celkem

5 069 500 Investiční fáze

Zadávací dokumentace

69 000

Projektové řízení

339 250

Autorský dozor stavby

180 500

Vnitřní vybavení a zařízení

380 000 000

Náklady na financování stavby

0

Celkem

380 588 750,00 Provozní fáze (1 rok)

Energie

3 800 000

Údržba

1 800 000

Mzdové náklady

21 000 000

Režie a ostatní náklady

10 500 000

Publicita a marketing

4 000 000

Pojištění

2 800 000

Celkem

43 900 000, 00

Zdroj: vlastní zpracování

11.2 Finanční plán Předinvestiční akce Jedná se o přípravné práce po realizaci projektu. Mezitím proběhlo rozhodnutí týkající se definitivní koupě pozemku. Podle zákona o účetnictví patří do položek uvedených v tabulce náklady na pořízení pozemku, na zpracování projektové dokumentace, studie proveditelnosti atd. Částky jsou uvedeny jako orientační. Obsahují DPH. Skutečné náklady budou vyčísleny až po jednáních s dodavateli.

77

Tabulka 10 Příjmy a výdaje v předinvestiční fázi Výdaje Pořízení pozemku

19 000 000,00

projektová dokumentace a inženýrská činnost

5 035 000,00

studie proveditelnosti

34 500,00

zpracování pomocných podkladů

57 500,00

celkem výdaje předinvestiční fáze

24 127 000,00

Příjmy dotace od medicinské firmy *

10 000 000,00

příjmy celkem 10 000 000, 00 Zdroj: vlastní zpracování *částka 10 000 000 Kč bude použita do rezervního fondu pro regenerační a pooperační centrum

Tabulka 11 Tabulka příjmy a výdaje investiční část zadávací dokumentace

302 000,00

stavební práce a dodávky

192 879 000,00

technologie kuchyně

9 690 000,00

vnitřní zařízení a vybavení celého komplexu

380 000 000,00

náklady autorského dozoru

280 500,00

projektové řízení

339 250,00

publicita a marketing

4 000 000, 00

náklady investičního úvěru

0,00

náklady překlenovacího úvěru

0,00

Vlastní finanční zdroje holdingu

650 000 000, 00

celkem investiční fáze Zdroj: vlastní zpracován

587 490 750,00

Provozní fáze záměru V přehledu tabulky 10 jsou uvedeny předpokládané výdaje a příjmy. Skutečnost ukáže teprve účetní uzávěrka po roce plné činnosti hotelového komplexu. Je zde oprávněný předpoklad očekávání, že příjmy z hotelového provozu budou na vyšší úrovni, protože již nyní budoucí management modelu vypočítává různé modelové situace.

78

Tabulka 12 - Přehled výdajů a příjmů v modelovém roce provozní fáze projektu Výdej

Kč

Příjem

Kč

Příjmy z restaurace, vinárny, baru

37 800 000, 0

Osobní náklady na vytvořená pracovní místa*

21 000 000,00

Ostatní náklady** a režie***

10 500 000,00

Příjmy z akcí v sále Příjmy z hotelu/lůžka Příjmy z pooperačních a regeneračních procedur

Pojištění stavby

2 800 000,00

Příjmy z pronájmu

3 500 000, 00

Údržba a opravy

1 800 000,00

Příjmy celkem

210 000 000, 0

Roční náklady na spotřebu energií Náklady na marketing Celkem výdaje Zdroj: vlastní

5 180 000,00 136 470 000,00

28 000 000, 00

3 800 000,00 4 000 000,00 38 900 000, 00

Poznámky: * náklady na zaměstnance žadatele, kteří jsou přímo zapojeni do realizace projektu (včetně pracovníků zaměstnaných na základě dohod o pracovní činnosti a dohod o provedení práce), počítáme s cca. 70 zaměstnanci ** Náklad musí být vynaložen na činnosti, které jsou v souladu s nařízením Evropské Komise (ES) č. 1784/1999 o ESF, s čl. 30 Nařízení Rady (ES) č. 1260/1999, s Nařízením Komise (ES) č. 1685/2000 ve znění Nařízení Komise (ES) č. 448/2004 a musí být v souladu s cílem opatření, případně výzvy. *** režijní náklady - nájem kanceláře, nákup vody, paliv (kromě pohonných hmot) a energie, internet, úklid a údržba, apod., tj. všechny náklady, které souvisejí s provozem kanceláře projektu. Administrativní náklady se nezapočítávají mezi režijní náklady a jsou uvedeny ve zvláštní položce.

11.3 Přínosy záměru Dosavadní informace o nedostatku hotelových zařízení v městské části Prahy 12 dokladují různé statistické údaje, např. Českého statistického úřadu. Přestože tato část městská část tvoří jižní okraj Prahy, má na pohled krásné přírodní prostředí, lesy, parky, částečně cyklostezky, není kapacita ubytovacích zařízení téměř žádná. Nemožnost ubytovat se v hotelu je jednou z příčin, proč je tato městská část pouze průjezdním místem. Město samo o sobě má velmi dobrou infrastrukturu, co se týče dopravy, zdravotnické péče apod. Je proto na škodu, že se nemůže v této souvislosti pochlubit také kvalitní strukturou ubytovacích zařízení, ta je téměř nulová. Nově schválený záměr výstavby hotelového komplexu v této části města by mohl být jedním z motivům jak sem přilákat turisty a také motivem pro utvoření nových pracovních míst. Cílové skupiny budou mít možnost ubytovat se v této 79

části Prahy, ne každý chce bydlet v centru nebo na jiných rušných ulicích. Pro obyvatele města bude mít existence hotelového komplexu také význam. Navíc se počítá s přírůstkem až 20 tisíc občanů v rámci nové bytové výstavby. Obyvatelé by tak měli možnost využít služeb kavárny, vinárny a ještě zajímavějších služeb v regeneračním, lázeňských a dalších služeb ve wellness centru. V souvislosti s výstavbou hotelového komplexu by bylo vhodné, aby městský úřad zvážil možnost založení turistického informačního centra, které by se mohlo stát centrem všech turistických, obchodních a společenských aktivit. Hotelová nabídka služeb nebude zaměřena jen na hosty hotelu, ale bude usilovat o získání zájmu obyvatel této městské části. Byl by to přínos pro mnohé subjekty – pro hotel jako organizátora, pro městské zastupitelstvo jako organizační subjekt pro rozšíření potřebných aktivit občanů při zapojování se do veřejného života, pro podnikatele další impulz pro rozvoj jejich podnikání. Přínosy pro jednotlivé subjekty Společnost vlastnící hotel – přínos z tržeb, Městská část – přínos od podnikatele, pokud ovšem bude v místě registrován. Pro místní podnikatele – možnost spolupráce s hotelem. Pro český stát – vytvoření určitého počtu nových pracovních míst

12. Analýza rizik a jejich předcházení 12.1 Analýza rizik Každé podnikání je spojeno s určitými riziky. I nejlepší obchodní se může v určitých situacích setkat s neúspěchem. Zejména tam, kde velké společnosti generují milionové a miliardové zisky musí s tímto stavem počítat. Většinou jsou připraveny, protože si nebezpečí uvědomují. Brání se mu především existencí risk managementu, protože ten dokáže v naprosté většině již dopředu eliminovat případné nebezpečí. Má k tomu jedinou možnost, provádět analýzy rizika. Vyhledává je, analyzuje a připravuje opatření, aby se situace neopakovala. Takto nebo podobně by se měl chovat management v prezentované společnosti. 80

V tabulce 13 je uveden přehled hledisek pro hodnocení rizikových faktorů, což je standardní postup. Stupeň je od jedné do pěti, porovnávají se zároveň pravděpodobnosti, že k určitému riziku dojde s důsledky dopadu rizika. Tabulka 13 - Stupnice hledisek pro hodnocení rizikových faktorů Stupeň Dopad rizika 1 Bezvýznamný 2 Malý 3 Střední 4 Velký 5 Kritický Zdroj: vlastní zpracování

Pravděpodobnost Nepatrná Nepravděpodobná Reálná Očekávatelná Jistá

Obrázek 23 Matice hodnocení rizik

Zdroj: vlastní zpracování. Poznámka: osa x pravděpodobnostní rizika, osa y dopad rizika

Obrázek 23 znázorňuje matici hodnocení rizik. Jedná se o určitou mapu, do které odpovědný manažer zapisuje podle míry rizika čísla, která znamenají možné rizikové faktory. K nim je následně v tabulce 14 připsán tak zv. kód dopadu. Čím je vyšší, tím je situace rizikovější.

81

Tabulka 14 - Možné rizikové faktory Možné rizikové faktory 1 2 3 4

5 6

7

Kód dopadu

Celková kvalita podnikatelského záměru Skluz v termínech Vysoký optimismus v obsahu záměru Řízení společnosti Nedostatky ve stanovené strategii Špatná kvalita předávaných informací Hodnocení práce smluvních dodavatelů Zpoždění termínů dodávek Nevyhovující kvalita dodávek Hodnocení investora Nové požadavky na kvalitu

4 4

Zpřísnění smluvních vztahů Audit, příprava nových návrhů

3 5

Nezbytná pomoc odborníků Nezbytná pomoc odborníků

2 4

Přísnější sledování plnění smluv Přísnější sledování plnění smluv

3

Nový průzkum, nutnost zpětné vazby Nutnost změny marketingové strategie

3 4 3

Zjištění příčin, nová opatření Nový reálný motivační plán Zajistit školení, vzdělávání

4

Občasná nespokojenost se službou Hodnocení ostatních zaměstnanců 9 Nárazovitá fluktuace 10 Občas menší motivace 11 Nutnost zvýšení nároků na ně Zdroj: vlastní zpracování 8

Přijatá opatření

V předložené mapě jsou zakresleny míry rizika a zároveň jaká opatření by bylo nutné přijmout. Uvedené hodnocení je otázkou hodnocení jednoho jednotlivce tak, jak ti vidí ze svého pohledu. Jiný jedinec může mít opačný názor anebo také shodný.

12.2 Řízení rizik Možná rizika byla sledována již od první fáze příprav ve fázi předinvestiční. Cílem bylo zabránit různým pochybení, která by měla za následek např. snížení ceny, tvrdší smluvní podmínky. Proto je vhodnější být od začátku přísnější a negativa eliminovat. Také v investiční fázi jsou vždy rizika, např. se může projevit špatná kvalita stavebních prací, některá skupina zaměstnanců vědomě poruší zákon, jiný úsek nehlídá náklady a překročí stanovený limit apod.

82

13. Závěrečné shrnutí záměru Cílem práce bylo vypracování podnikatelského záměru. Při pohledu na zpracovaný dokument (teď myšleno v skutečném reálném životě při výstavbě budovy apod.) si nezasvěcený bude myslet, že se jedná o velmi jednoduchou záležitost, která se textově vešla např. na deset stran (rozsah závisí na velikosti díla). Ve skutečnosti i autor, který připravuje menší dílo, musí z hlediska schválení záměru apod., absolvovat stejné kontakty, stejná jednání jako ten člověk, který má na starosti megalomanský projekt. Organizační a technické zabezpečení přípravy a realizace prezentované akce, tj. zajištění výstavby a dokončení hotelového komplexu skončilo přijetím záměru. Byly prováděny postupné kroky tak, jak ukládá legislativa. Všechna jednání, která se musela uskutečnit, se uskutečnila, závěry dohodnuté platily, vše bylo v rámci různých řízeních téměř bez připomínek schváleno. Byl navržen realizační tým, který začal pracovat při zahájení realizace. Konalo se jednání se zástupci městské části apod. Byly sledovány otázky finanční, které musely být v souladu s legislativou. Nyní bude pozorně sledováno čerpání rozpočtu. Po dokončení stavby a všech povinných řízení, které umožní v případě, že nebudou připomínky, zahájit provoz hotelového komplexu. Cíl snahy celého kolektivu bude aktivní manažerskou a marketingovou strategií získat velmi rychle zákazníky a postupně se profilovat mezi kvalitní hotely v České republice. Cílem také bude generovat postupně se zvyšující zisk, aby se jednak rychle vracely vložení finanční prostředky a také aby měla společnost nové peníze pro rozšiřování svých obchodních aktivit.

83

III. Návrhová část Návrhová část diplomové práce vychází z daných předpokladů, že společnost zahájila novou podnikatelskou činnost. Nemá tedy žádnou historii, na základě které by bylo možné provést její analýzu, vyhledat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Z tohoto důvodu je nutné vycházet z předpokladů pravděpodobnosti, co lze očekávat ve všeobecném charakteru, tj. že se management společnosti může setkat s problémy, které, opět všeobecně, potkávají i jiné, nově začínající podnikatelské subjekty v jakékoli oblasti svého působení. Návrhová část je rozdělena na níže uvedené kapitoly, které se dále dělí podle jednotlivých úseků činnosti hotelu.

Corporate strategie V úvodu je nutné podotknout, že v konkrétních opatřeních a strategiích bude určena jmenovitě zodpovědnost manažerů a určeny termíny ke kontrole. Odborná literatura nás informuje, že existuje mnoho různých strategií, přičemž všechny mají společný cíl – připravit takové strategie, které pomohou podnikatelskému subjektu najít správnou cestu ke zlepšení jeho ekonomické a finanční situace a ke schopnosti generovat stále vyšší výnosy a menší náklady při zachování kvality. Podíváme-li se na počty podnikajících fyzických a právnických osob zjistíme, že většina z nich jsou osoby samostatně výdělečně činné a pracují tzv. samy na sebe, případně zaměstnávají jednu nebo dvě osoby. Představa, že tito lidé by měli znát, o co se jedná a uplatňovat to ve své podnikatelské praxi, je nereálné. Přesto nelze tyto strategie podceňovat. Hlavním úkolem corporate strategie bude formulovat přesně misi a vizi společnosti. Veškeré služby v hotelovém komplexu budou zabezpečovány ve spolupráci, protože bude nutné sjednotit ubytovací a stravovací kapacity apod. Přesto budou za jednotlivé komplexy, tj. hotel a obě další části zodpovědní vrcholoví manažeři. Jednotlivé části komplexu budou pracovat jako samostatné strategické obchodní jednotky. Budou mít určeny základní strategické cíle a cesty 84

k jejich naplnění. Manažeři budou mít za úkol připravit návrhy na tyto cíle nejpozději půl roku před zahájením provozu všech obchodních jednotek. Přestože corporate strategie většinou vypovídá o jednotlivých druzích podnikání, které bude společnost zabývat, je možné se věnovat následujícím bodům určených k řešení. Podle M. Keřkovského a O. Vykypěla (2006, s. 26-30) je nutné se věnovat analýze vnějšího a vnitřního prostředí. Řízení interních procesů 1. Po půlroční zkušební době provozu hotelového komplexu provést analýzu systémového řízení jednotlivých úseků řízení a na základě zjištěných výsledků zpracovat kritéria (manuál), který bude obsahovat hodnotící kritéria pro zajištění efektivnosti řízení. 2. Vypracovat návrh souboru opatření, ve kterých bude stanoven postup při určování pravomocí a s nimi spojené odpovědnosti za plnění úkolů v oblasti, kterou svými pravomocemi řídí. 3. Vypracovat dokument, ve kterém bude přesně specifikována mise a vize společnosti, definováno, co je považováno za službu zákazníkům. 4. Vypracovat plán řízení rizik a opatření pro případ nečekané negativní události. Zároveň s ním navrhnout k diskusi plán preventivních opatření pro jejich eliminaci. Plán musí zahrnovat základní právní předpisy a jejich rozpracování v podmínkách společnosti. 5. Vypracovat novou SWOT analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a také hrozeb se záměrem zjistit, kde může

hrozit případné nebezpečí, které by

mohlo ohrozit ekonomické zájmy společnosti, popř. i její dobré jméno. Na druhé straně ze zjištěných silných stránek zpracovat návrhy na další úspěšné produkty, např. balíčky služeb. Řízení lidských zdrojů 1. Připravit plán získávání a výběru lidských zdrojů s ohledem na jejich profesní kvalitu a schopností s využitím inzerce na nižší pracovní pozice, u středního a top managementu prostřednictvím specializovaných personálních agentur. 2. Identifikovat metody, kterými se budou zaměstnanci získávat a vybírat. 85

3. Možnosti využití: 3.1 tzv. sedmibodový model – fyzické vlastnosti, dovednosti, vědomosti, dispozice uchazeče o zaměstnání apod. 3.2 tzv. pětistupňový model – motivace, vrozené schopnosti, úroveň kvalifikace, vliv na ostatní lidi okolo. 3.3 Výběrové pohovory 3.3.1 buď personalista v organizaci nebo 3.3.2 speciální testy v assessment centrech, ve kterých podstupují uchazeči o zaměstnání speciální pracovní testy, kterými prokazují schopnost zvládnout nové zaměstnání. 4. Pro zajištění rezerv v případě nečekaného odchodu zaměstnanců provádět pravidelně audit potřebného počtu pracovních sil. 5. Sestavit plán budoucích potřeb zaměstnanců pro případ rozšíření obchodních aktivit společnosti. Do plánu zahrnout specifikace jednotlivých pracovních míst. 6. Po určitém časovém úseku provést zefektivnění organizační struktury. 7. Zabezpečit pravidelné vzdělávání zaměstnanců, seznamování se s novými trendy v gastronomii. Za tím účelem vypracovat projekt a plán dalšího vzdělávání. Ze vzdělávání, které je dobrovolné, nevynechat ani starší zaměstnance, kteří se odmítají dále vzdělávat. Přesvědčit je, že je to i pro ně potřebné. Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců 1. Analyzovat stávající stav a kvalitu pracovního výkonu a na základě zjištěných kladů i záporů vypracovat plán strategie hodnocení pracovního výkonu. 2. Plán nejprve ověřit na malém pilotním průzkumu, zda bude realizovatelný a bude mít pro společnost a zaměstnance efekt. 3. V plánu definovat všechna kritéria, která mají vliv na pracovní výkon. 4. Připravit nové motivační systémy. 5. S výsledky plánu seznámit zaměstnance.

86

Další cíle coporate business: 1. vypracovat analýzu očekávání a cílů rozhodujících stakeholders ve vztahu k celému hotelu včetně připojených hotelových komplexů Hotel, který bude začínat mezi značně velkou konkurencí, nebude mít svou pozici snadnou. Lze předpokládat, že na první pozvání bude reakce ze strany soukromých i veřejných subjektů zájem, protože motivací je především zvědavost. První pozvání je pouze první aktivitou, která spíše jen bude sloužit ke zjištění názorů na služby komplexu jako celku. S ohledem na skutečnost, že společnost vybudovala hotel ve vyšší kategorii, budou také ceny vyšší, a tudíž spíše určené pro střední a vyšší třídu, zahraniční hosty, pro podnikatele, firemní akce apod. Stakeholdeři jsou pro každý subjekt významnou pomocí. Velmi pečlivě zvažují, s kterou firmou spojí své konání. Očekávají, že firmy budou dodržovat zákony a budou jednat férově. Většinou stakeholdeři pomáhají tam, kde jsou potřební lidé. V pojetí spojení hotelového managementu s nimi je možné pořádat různé charitativní akce v prostoru hotelového komplexu. 2. Vypracovat analýzu trhu a zákazníků Stručná analýza byla vypracována před zpracování projektu. Protože uplynula již delší doba, je nutné získané informace aktualizovat a zpracovat analýzu novou. 3. Vypracovat analýzu konkurentů Riziko vstupu nové konkurence na trhu hrozí každému podnikatelskému subjektu téměř každý den. Z tohoto důvodu je nezbytné věnovat pozornost rešerším médií, ve kterých se informace o novinkách z podnikatelského prostředí objevují brzy. Úkol zní vypracovat tuto analýzu a ke zjištěním výsledkům přijmout opatření. 4. Vypracovat analýzu dodavatelů Dodavatelé jsou pro hotel důležitou součástí jejich obchodní politiky. Obchodní jednání je spojeno s cenovou politikou. Je přirozené, že mnozí zákazníci hledají cenově přijatelné výrobky. V případě čtyřhvězdičkového hotelu se předpokládá celkově vyšší standard kvality poskytovaných služeb i v oblasti stravování. Protože 87

trh se rychle mění, je nutné ho neustále sledovat. Z tohoto důvodu je nutné pravidelně situaci v nabídkách zboží pro hotelová stravovací zařízení sledovat, pokud to bude nutné nebát se změnit dodavatele. To stejné platí také pro ostatní služby, které jsou s podnikáním v hotelnictví spojeny. 6. Vypracovat funkční (horizontální) strategie Není snadnou záležitostí. Jedná se o dílčí strategie, které je nutné dále rozpracovat. V případě těchto úkolů se jedná o rozpracování následujících opatření: 6.1 Rozpracovat obchodní a marketingový plán, specifikovat sortimentní skladbu nabídky služeb, které chce společnost prodat v konkrétním časovém úseku. Finálním produktem budou tržby a zároveň také položky za profinancování služeb. Do plánu je nutné zahrnout logistické aktivity a také podporu prodeje. 6.2 Rozpracovat strategický výrobní plán, což v případě prezentované společnosti znamená určit podmínky, za kterých bude společnost z dlouhodobého výhledu schopna nabídnout určité množství služeb v konkrétní kvalitě a také v načasování její nabídky. 6.3 Rozpracovat strategický plán řízení jakosti, tj. vyřešit soulad všech nutně probíhajících procesům skloubit ho s řízením lidských zdrojů. Výstupem musí být dokument o formulování politiky jakosti nabízených služeb. 6.4 Rozpracovat strategický plán ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce na základě dodržování legislativních předpisů. V případě prezentované společnosti se více zaměřit na bezpečnost práce, protože zde je větší pravděpodobnost úrazů na pracovištích. 6.5 Vypracovat strategický plán řízení lidských zdrojů. Zejména v hotelnictví je poměrně velký pohyb pracovních sil na nižších úrovních. Výsledkem plánu musí být zpracovaný systém odměňování, hodnocení práce apod. 6.6 Zpracovat plán na vybudování firemní identity a image – to je zvláště důležité u začínajícího subjektu, navíc v oboru, který je charakteristický častými výkyvy způsobené vlivy, které nemůže hotelový management často téměř vůbec ovlivnit. Východiskem musí být vypracování souboru zásad a postupů, které budou cílit na větší informovanost odborné i laické veřejnosti o hotelu.

88

6.7 Vypracovat strategický plán řízení rizik – je doporučována ustavit funkci manažera rizik. Vypracovat tzv. rizikovou mapu.

Business strategie Obsahuje úkoly k rozpracování úkolů do konkrétních specifických cílů, které tvoří prvky rozšířeného marketingového mixu.

1. Produkt Produkt pro hotelovou část komplexu byl vypracován již při vytváření nabídky hotelových služeb. S ohledem na skutečnost, že teprve probíhá ověřovací fáze jeho schopnosti být zajímavý a tudíž také prodejní, bude nutné znovu zhodnotit, zda je produkt pro zákazníky skutečně zajímavý, zda jsou dobře zpracovány prodejní argumenty zaměřené na konkrétní cílové skupiny. Dále bude nutné zvážit životní křivku produktu a provést operativně analýzu působení konkurence po jejím zjištění, že na trhu působí nový podnikatelský subjekt. Je nutné vyřešit pro příští období: 1a) Vytvořit plán, který bude obsahovat opatření, jak řešit nabídku služeb v období mimosezony a také pro specifické cílové skupiny. 1b) Vytvořit několik doplňkových nabídek, které svým nevšedním obsahem zaujmout, tím není pouze snížení cen, protože to není kvalitní cesta, spíše je to cesta do finanční ztráty. 1c) zaměřit se na nákupy ve velkém, oslovit subjekty, které mají možnost pro své vlastní aktivity získat větší množství lidí, vytvořit specializované balíčky tzv. na míru. 1d) Pro stále zákazníky připravit konkrétní stimulaci pro udržení zájmu o hotel. e) Vypracovat analýzu jakým způsobem zvýšit tržby u jednoho zákazníka, aniž by ten ztratil zájem o další spolupráci s hotelem.

2. Cena Na každé zvýšení nebo i snížení ceny zákazníci citlivě reagují. Snížení ceny mnozí zákazníci uvítají, na druhou stranu se ale určitá část může ptát, zda nemá ubytovací zařízení potíže, když slevy nabízí, aby získalo zákazníky. Nereagují jen 89

zákazníci, ale také konkurence. Pokud je pouze jeden, dá se jeho reakce předpokládat, protože obě strany mají o sobě dostatek informací. Horší je situace, když konkurentů je více. Z tohoto důvodu je nutné provést následující opatření: 2.1 Provést analýzu životního cyklu produktu, posoudit jeho význam v rámci celého marketingového mixu. 2.2 Zhodnotit, zda snížení ceny nezpůsobí společnosti ztrátu určité části trhu, ustoupení tedy konkurenci nebo věnovat výraznou pozornost změně komunikace, její efektivnosti a zajistit tak stálou maximalizaci současného zisku. 2.3 Zpracovat plán průběžných kontrol efektivnosti cenové tvorby a stanovení cen

3. Distribuce S ohledem na to, že připravit a organizovat distribuční cesty patří z hlediska vynaložených nákladů v celém mixu k nejdražším, je nutné pečlivě náklady sledovat. Na hotelovém trhu je v České republice převis nabídky nad poptávkou, což způsobuje zejména subjektům, které nejsou ekonomicky silné anebo také časově na trhu zavedené, značné problémy. Hotely svou nabídku distribuují dvěma způsoby. První je nepřímou formou spolupráce, např. přes webové rozhraní hotelu a rezervační systémy patřící spolupracujícím prodejcům a prostřednictvím globálních distribučních systémů. Druhým způsobem je přímá služba spolupráce. Nutné úkoly pro management hotelu: 3.1 Vypracovat po půl roce činnosti analýzu, která bude zahrnovat statistický přehled o tom, kolik prodejců skutečně prodává hotelové produkty, zda někteří z nich nejsou na seznamu, ale zatím se žádným způsobem na spolupráci nepodíleli, tj. nezískali pro hotel žádného klienta. 3.2 Provést analýzu, kolik prodejců z celkového množství, se kterými hotel uzavřel smlouvy, skutečně prodává hotelové produkty a služby. 3.3 Provést analýzu jaký podíl na trhu získala společnost za dobu od otevření komplexu.

90

3.4 Vypracovat plán podpory prodeje s tím, že bude identifikováno odlišení služeb hotelů od ostatních nabídek na trhu.

4. Marketingová komunikace Jako zásadní úkol bude nutné provést analýzu a vyhodnocení stávající marketingové strategie, která byla připravována s půlročním předstihem před zahájením provozu. Lze předpokládat, že bude nutné některé cíle a úkoly změnit. Jedna věc je teorie a druhá skutečnost. Bude nutné znovu definovat: 4.1 Kdo je skutečně naší cílovou skupinou, zda již v takto krátké době od zahájení provozu stačila na nabídku služeb reagovat, pokud ne, zjistit průzkumem, proč. 4.2 Na základě této skutečnosti novu přehodnotit výběr médií. 4.3 Vyhodnotit a znovu posoudit, zda rozpočet, který byl stanoven, je na marketingovou komunikaci dostačující. 4.4 V rámci rozpočtu znovu zvážit, jakou formou budou vyčleňovány z rozpočtu částku na reklamu a další financovaná sdělení, zda to bude pevně stanovenou částkou bez ohledu na rozpočet anebo zda to bude stanoveno procentuálním vyjádřením z celkového rozpočtu. 4.5 Vypracovat plán na pravidelné vyhodnocování účinnosti marketingové komunikace. 4.6 Zvážit možnosti osobního prodeje, protože se jedná o přímou komunikaci, např. účast na veletrzích cestovního ruchu Go a Regiontour v Brně a Holiday Word v Praze. 4.7 využívat různé nástroje direct marketingu, např. letáky, brožury, časopisy pro zákazníky. 4.8 Pravidelně využívat reklamu v médiích, vyhodnocovat její účinnost s ohledem na tom, že reklama představuje poměrně velké náklady. 4.9 Věnovat pozornost kvalitě vztahů s veřejností tzv. Public relations, protože se jedná o cílené řízení vztahů s konkrétními skupinami zákazníků – zaměřit se na interní a externí veřejnost. Úkolem bude vypracovat podrobný plán Public relations včetně nákladů na jeho realizaci. 91

4.10 Zaměřit se na sponzoring, zejména na pomoc neziskovým organizacím. Vypracovat plán v intencích společenské odpovědnosti firem.

Závěr Rozvoj cestovního ruchu a hotelnictví lze v posledních letech hodnotit jako podnikání na houpačce. Na jeho činnost působí několik natolik významných faktorů, že ani nejsilnější hotelové řetězce je nemohou ovlivnit. V tomto oboru jsou podnikatelé často ve střehu, obávají se jakékoli nepříznivé zprávy třeba o počasí, protože zkušenosti dokazují, že tomu tak mnohdy bylo. Nelze tvrdit, že tento jejich stav je dlouhodobý. Jsou zvyklí tvrdě pracovat, prakticky nepřetržitě. Cestující veřejnost si nevybírá určité hodiny, jede, kdy je to nutné, kdy se jí chce. Hoteliéři a všichni podnikající v cestovním ruchu to vědí a samozřejmě s tím počítají. V různých statistikách a zejména médiích si lze přečíst informace i aktuální situaci v cestovním ruchu. Kde byly hotely zavřeny, protože je zničila silnější konkurence, nebo velká přírodní katastrofa. Na druhé straně informace o tom, že byl slavnostně zahájen provoz dalších nových hotelů. Jde prostě o podnikání a tak se musí s určitými riziky počítat. Předkládaná diplomová práce je vypracována na téma Podnikatelský záměr na výstavbu a provozování **** hotelu a pooperačního centra s regenerací. Není to žádná novinka, takovýchto hotelů v České republice, a zejména v zahraničí, existují desítky. Ne však se situovaností v hlavním městě Praha, kde hotel s takovouto nabídkou služeb v podstatě není.Jedná se o atraktivní pobyty. Hotely, které tyto služby nabízejí, nemají problém s obsazeností, protože atraktivita nabízených služeb je skutečně velká. Je proto pochopitelné, že mnohé hotely v České republice, které mají dostatečně velkou lůžkovou kapacitu a zázemí, investují do celkových rekonstrukcí, které představují často stamilionové částky. Kde má hotelové zařízení dobré jméno, které je navíc umístěno v zajímavé a krásné krajině, tam jsou často ochotny finančně formou dotací přispět i krajské úřady. Problémem je, že období velkorysých dotací z Evropské unie pro období let 2014-2020 skončilo. Důvod byl prostý. Zneužívání dotací. Evropská unie tento „byznys“ zastavila. Z tohoto důvodu nebylo ani možné, aby investor na 92

prezentovanou výstavbu hotelového komplexu se mohl pokusit podobnou dotaci získat. Cílem diplomové práce je v podnikatelském záměru představit společnost, která si před sebe stanovila cíl vybudovat takový hotelový komplex, jehož činnost bude zárukou, že bude dlouhodobě prosperujícím komplex. Vedení společnosti jako investor se rozhodlo, že nebude kupovat hotel, který by musel projít časově i finančně náročnou rekonstrukcí. To nebylo řešení a také určité riziko, na které by investor přistoupil. Výstavba nového hotelu a s ním spojených dvou objektů pro další rozsáhlý balíček nabídky služeb je pro investora určitou výzvou. Nechtěl stavět v centru Prahy, kde je obrovský přetlak hotelů, chtěl ale Prahu, kvůli renomé města a jeho značce. Po definitivním rozhodnutí zásadních záležitostí začala jednání. V úvodu diplomové práce byl stanoven cíl práce: Cílem práce je rešerší odborné literatury získat teoretické poznatky týkající se cestovního ruchu, s tím souvisejícím hotelnictvím a zejména marketingem, který je rozhodujícím faktorem pro dosažení zisku v podnikání. V praktické části práce je cílem vypracovat podnikatelský záměr podle zadání práce a výsledky shrnout do části návrhové. K jakým zjištěním se došlo? Co tato zjištění znamenají? Obě otázky jsou směrovány do analytické části práce, která je z hlediska celkového obsahu nejdůležitější. Podnikatelský plán se zpracovával s vědomím, že by měl být „životaschopný“. Na obě vyřčené otázky je možno odpovědět takto: Zpracováním tohoto podnikatelského záměru se došlo k závěru, že záměr je uskutečnitelný a do budoucna rentabilní. Zařízení takového formátu a typu nemá v hlavním městě Praha konkurenci. Budoucí klienti se už nemusí regenerovat v lázních, ale můžou spojit léčbu s návštěvou hlavního města - jedná se především o zahraniční klientelu. S vybráním toho nejkvalitnějšího a schopného top managementu, s ním spojeném managementu a ostatními pracovníky, v neposlední řadě kombinací nabízených produktů, je tento projekt předurčen k úspěšnosti na trhu.

93

Literatura [1] BARKEL, St., COLE, R. 2009. Projektový management pro praxi. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2838-4. [2] ČECH, JIŘÍ.1998. Malá encyklopedie cestovního ruchu. První vydání. Praha: Idea Servis. ISBN 80-85970-19-8. [3] FREY, Petr. 2005. Marketingová komunikace: nové trendy a jejich využití. Praha: Management Press. NT Publishing. ISBN 34-21465-12 [4] HANZELKOVÁ, Alena, KEŘKOVSKÝ, Miroslav et al. 2009. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vydání první. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400120-8. [5] HLINSKÝ, Zdeněk, ČÍŽEK, Martin.2008. Kvalitní kuchyně. Učební text. Praha: MMR ČR, 2008. Bez ISBN. [6] HORÁKOVÁ, Helena. 2003. Strategický marketing. 2.,rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada. [7] CHARVÁT, Jaroslav.2006. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada. ISBN 80-247-1389-6. [8] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. 2008. Strategický marketing. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2690-8. [9] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. 2009. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3247-3. [10] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. 2013. Strategický marketing. Strategie a trendy. 2., rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4670-8. [11] KAŠÍK, Milan, HAVLÍČEK, Karel. 2009. Marketing při utváření podnikové strategie. Praha: VŠFS. ISBN 978-80-7408-022.7. [12] KENNETH, E. Clow, BAACK, Donald. 2008. Reklama, propagace a marketingová komunikace. Brno: Computer Press. ISBN 23-677853-987. [13] KEŘKOVSKÝ, Miloslava, VYKYPĚL. Oldřich. 2006. Strategické řízení. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN80-7179-453-8. [14] KORÁB, Vojtěch et al. 2008. Podnikatelský plán. 1. vydání. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1605-0. [15] KOTÍKOVÁ, Halina, ZLÁMAL, Jaroslav.2006. Základy marketingu. Olomouc: UP Olomouc. ISBN 80-244-1489-9.

94

[16] KOTLER, Patrick, ARMSTRONG, Gary. 1992. Marketing. Bratislava: Slovenské pedagogické nakladatelství. ISBN 80-08-02042-3. [17] KOTLER, Philip, WONG, Veronica, ARMSTRONG, Garry et al. 2007. Moderní marketing. Praha: Grada, ISBN 978-80-247-1545-2. [18] KOUDELKA, Jan, VÁVRA, Oldřich. 2007. Marketing: principy a nástroje. Praha: VŠEM. ISBN 978-80-86730-19-6. [19] KRÁTKÝ, Jiří. Plánování osobních výdajů projektu. Praha: MPSV ČR, 2012. [20] KŘÍŽEK, Felix, NEUFUS, Josef. 2011. Moderní hotelový management. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3868-0. [21] MALÁ, Věra. 2002. Základy cestovního ruchu. Praha: VŠE, 2002. ISBN 2332123-87. [22] MALÁ, Věra. 2007. Základní otázky vymezení cestovního ruchu. In Indrová, Jindřiška et al. Cestovní ruch ( základy). Praha: Oeconomica. ISBN 978-80-2451252-5. [23] MEFFERT, H. 1996. Marketing & Management. Praha: Grada. [24] MČ Praha 12. Strategický plán trvale udržitelného rozvoje MČ Praha 12 2013-2020. [25] PELSMACKER, Patrick, GEUENS, Maggie, Bergh, Joeri. 2003. Marketingová komunikace. Praha: Grada. ISBN 80-247-0254-1. [26] PÍŠOVÁ, Marcela. Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení v Hlavním městě Praze roce 2014. [27] PORTER, E. M. 1980. Competetive Strategy: Ttchniques for Analyzing Industries and Competiors. New York: Free Press. [28] PŘÍBOVÁ, M., TESAR, G. et al. 2003. Strategické řízení značky. Případové studie. Praha. Professional Publishing. ISBN 80-86419-38-X. [29] ROŠICKÝ, Stanislav, MAREŠ, Svatopluk, ŠTÝRSKÝ, Jiří et al. 2010. Marketing XXL. Bratislava: Donau Media. ISBN 80-7041-772-2. [30] SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. 2006. Strategická analýza. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: C. H. Beck. ISBN 80-7179-367-1. [31] SCHIFFMAN, L. G., KANUK, L. L. 2004. Nákupní chování. Vydání první. Brno: Computer Press ISBN 80-251-0094-4. [32] SRPOVÁ, Jitka, ŘEHOŘ, Václav et al. 2010. Základy podnikání. První vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3339-5.

95

[33] STARZYCNÁ, Halina et al. 2007. Metodologie marketingu vztahů a její postavení v rámci strategického marketingu a řízení vztahů se zákazníkem (CRM) - praktické využití . Karviná : Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta. ISBN 978-80-7248-451-5. [34] SVOBODA, Václav. 2009. Public relations – moderně a účinně. Druhé vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2866-4. [35] TOMÁNKOVÁ, Jaroslava. Plánování projektů z hlediska, času, zdrojů a nákladů. Praha: ČVUT fakulta stavební, 2013. [36] VITÁKOVÁ, Marie. 2007. Využití kulturních a přírodních památek pro cestovní ruch. Praha: PVM Projekt. [37] VYSEKALOVÁ, Jitka et. al.2006. Marketing. První vydání. Praha: Fortuna. ISBN. 80-7168-979-3. [38] ZAMAZALOVÁ, Marcela et al. 2010. Marketing. 2. doplněné a rozšířené vydání. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-115-4.

Internetové zdroje: Městská část Praha 12: www.praha12.cz/mapovy portal/des.1291 Podnikatelský záměr: www.penize.cz/zivnosti/224644-zaciname-podnikat-iipodnikatelsky-zamer, www.podnikatel.cz/clanky/podnikatelsky-plan-jeden-z-pilirupodniku/

96

Grafy Graf – 1.Vývoj počtu obyvatel v Praze 12 Graf – 2.Měsíční vývoj počtu návštěvníků HUZ Hl. m. Prahy v letech 2012 až 2014 Graf – 3.Využití pokojů v HUZ Hl. m. Prahy podle jednotlivých měsíců v letech 2012- 2014

97

Graf 1. Vývoj počtu obyvatel v Praze 12

Zdroj: MÚ Praha 12

Graf 2. Měsíční vývoj počtu návštěvníků HUZ Hl. m. Prahy v letech 2012 až 2014

PÍŠOVÁ, Marcela. Návštěvnost v HUZ v Hlavním městě Praze roce 2014.

98

Graf 3. Využití pokojů v HUZ Hl. m. Prahy podle jednotlivých měsíců v letech 2012-2014

PÍŠOVÁ, Marcela. Návštěvnost v HUZ v Hlavním městě Praze roce 2014.

99