Podnikatelský plán Stora Enso Wood Products Planá s.r.o
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo) Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným využitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 29. 4. 2016
……………………………………… Podpis
Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat Doc. Ing. Jaroslavu Jánskému, CSc. za odborné vedení, rady a připomínky. Dále bych chtěl poděkovat řediteli závodu v Plané ing. Radku Peckovi za konzultace a poskytnuté informace.
Obor Cestovní ruch
Podnikatelský plán SEWP Planá s.r.o. bakalářská práce
Autor: Petr Hitzger Vedoucí práce: Doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc. Jihlava 2016
Copyright © 2016 Petr Hitzger
Abstrakt HITZGER, Petr: Podnikatelský plán vybrané firmy. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce Doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář, Jihlava 2016. 57 stran Tématem bakalářské práce je podnikatelský plán vybrané firmy. Cílem práce je zpracovat podnikatelský plán u vybrané firmy. Podnikatelský plán ve vybrané firmě bude zaměřen na zavedení vylepšených produktů a k tomu bude využita analýza vstupu, průzkum včetně analýzy trhu, SWOT analýza a analýza rizik.
Klíčová slova Podnikatelský plán, Pila, Výroba řeziva, Inovace stávajícího produktu, Analýza trhu
Abstract HITZGER, Petr: Business plan of selected company. Bachelor thesis. College of Polytechnics Jihlava. Department of Tourism. Supervisor Doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc. Specialist qualification: bachelor, Jihlava 2016. 57 pages This bachelor thesis deals with business plan of selected company. Target of this thesis is to create a business plan of a selected company. Business plan of selected company will be focused on introduction of improved products. To achiveve that I will use analysis of inputs, market research including market analysis, SWOT analysis and risk analysis.
Key words Business plan, Sawmill, Timber production, Inovation currennt product, Market analysis
Předmluva Tématem bakalářské práce je sestavení podnikatelského plánu pro vybranou firmu. S ohledem na mojí předešlou praxi u společnosti Stora Enso jsem si vybral pilu v Plané u Mariánských Lázní. Cílem práce je zpracování podnikatelského plánu pro tuto společnost. V první části bakalářské práce se věnuji plánování a strategickému řízení. V další části, teoretické, představuji strukturu podnikatelského záměru, strategickou analýzu a podrobněji popisuji plánování pro jednotlivá oddělení. Hlavním předmětem podnikání velkokapacitní pily v Plané je pilařská výroba, zaměřená zejména na sušené a hoblované zboží. Ve své práci využívám analýzy makro a mezoprostředí zacílených na zákazníky, konkurenty a dodavatele. PEST a SWOT analýza jsou též součástí práce. V práci jsem se rozhodl zanalyzovat nákup nové impregnační vany pro řezivo určené na trh do Austrálie. Práce je určena vedoucím pracovníkům pily v Plané, kteří by mohli z této práce čerpat inspiraci pro další zlepšování hotových výrobků.
Obsah Úvod................................................................................................................................ 10 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 11 Podnikatelský plán – literární rešerše ...................................................................... 11
1.
1.2 Plánování ................................................................................................................. 12 1.3. Strategické řízení ..................................................................................................... 14 Struktura podnikatelského záměru .......................................................................... 14
2.
Analýza odvětví ................................................................................................... 15
Popis podniku ...................................................................................................... 15
Výrobní plán ........................................................................................................ 15
Marketingový plán ............................................................................................... 15
Organizační plán .................................................................................................. 16
Hodnocení rizik.................................................................................................... 16
Finanční plán........................................................................................................ 16
Cash flow ............................................................................................................. 16
Hodnocení investice – Čistá současná hodnota (Net Present Value) .................. 17
Hodnocení investice – Vnitřní výnosové procento - IRR .................................... 17
Metoda doby návratnosti investičního projektu................................................... 17
Bod zvratu ............................................................................................................ 18
2.1 Strategická analýza .................................................................................................. 18 2.2 Podnikové plánování, funkční struktura plánování podniku ................................... 20
Plánování marketingu .......................................................................................... 20
Plánování výroby ................................................................................................. 21
Plánování nákupu ................................................................................................. 21
Plánování výzkumu a vývoje ............................................................................... 21
Plánování obnovy a údržby hmotného investičního majetku .............................. 21
Plánování lidských zdrojů .................................................................................... 22
PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 23 3.
Podnikatelský plán vybrané firmy ........................................................................... 23 3.1
Titulní strana .................................................................................................... 24
3.2
Exekutivní souhrn ............................................................................................ 25
3.3
Vize společnosti ............................................................................................... 27
3.4
Organizační struktura podniku ......................................................................... 27
3.5
Procesní modely organizace ............................................................................. 31
3.6
Popis certifikovaných systémů řízení............................................................... 32
3.7
Makro a mezoprostředí .................................................................................... 33
PEST analýza .............................................................................................................. 33 Analýza mezoprostředí ............................................................................................... 34 3.7.1
Odběratelé..................................................................................................... 34
3.7.2
Konkurenti .................................................................................................... 38
3.7.3
Dodavatelé .................................................................................................... 38
3.7.4
Riziko konkurence substituty ....................................................................... 40
3.7.4
Potencioálně nově vstupující firmy .............................................................. 40
SWOT analýza ............................................................................................................ 42 Analýza vnitřního prostředí - mikroprostředí ............................................................. 43 3.8 Prodejní strategie podniku ....................................................................................... 45 3.9 Finanční plán ........................................................................................................... 47 Inovace stávajícího produktu – nákup impregnační vany .............................................. 49 Závěr ............................................................................................................................... 53 Seznam použité literatury ............................................................................................... 55 Seznam obrázků .............................................................................................................. 56 Seznam tabulek ............................................................................................................... 56 Seznam použitých zkratek .............................................................................................. 57
Úvod Podnikatelský plán by měl být alfou a omegou každého podnikatele. Business plán není potřeba jen pro investora, pro banku, potenciálního člena představenstva nebo klíčového partnera, ale slouží především samotnému podnikateli, jeho managementu a zaměstnancům k formulaci a definici cílů společnosti a nástrojů, které jsou pro jejich dosažení nezbytné. Je třeba si uvědomit, že podmínky na trhu se mění a že firma, podnikatel i jeho plán s musí měnit s ním. Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybral firmu, kde pracuji již 16 let. Jedná se o jeden z našich pilařských závodů v České republice Stora Enso Wood Products Planá s.r.o.. Podnikatelský plán je zaměřen na vylepšení hotových výrobků bude k tomu kalkulován výkaz zisků a ztrát, rozvaha a výkaz o finačních tocích. V teoretické části se budu zabývat obecnou strukturou podnikatelského plánu, jako je analýza odvětví, popisem podniku, výrobní plánem, marketingovým plánem, hodnocením rizik a finančním plánem. V praktické části zpracuji podnikatelský plán konkrétní firmy podnikající v dřevařském průmyslu.
10
TEORETICKÁ ČÁST 1. Podnikatelský plán – literární rešerše Podle autorů M. Synka, E. Kislingerové a kol. je definice podnikatelského plánu: „Základním dokumentem plánování, který pro určitý časový horizont rozpracovává představy podniku o jeho budoucnosti, o účelu podnikání, zdrojích a očekávaných výsledcích, je podnikatelský plán, často označovaný anglickým termínem „business plan“, někdy též podnikatelský záměr či podnikatelský projekt. Podnikatelský plán je výrazem podnikatelské strategické volby. Definuje a kvantifikuje podnikatelské cíle a prostředky k jejich dosažení, představuje implementaci strategie.“ Podnikatelský plán je taktickým plánem činnosti a současně prostředkem získávání potřebného kapitálu. (SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol., 2010, str. 176) Další definicí podnikatelského plánu je od autorů J. Beránka a P. Kotka: „Podnikatelský plán je výrazem podnikatelského záměru, má za úkol definovat a kvantifikovat veškeré podnikatelské cíle a strategii zvolenou k jejich dosažení. Dobře zpracovaný podnikatelský plán má obsahovat celkové posouzení úkolu, reálné zhodnocení budoucího výhledu a kalkulace a očekávání podnikatele“ (BERÁNEK, J., a KOTEK P., 2007, str. 105) Autoři Koráb V., Mihalisko M uvádějí: „Podnikatelský plán představuje základní dokument, který vám pomůže definovat cíle podnikatelské činnosti a způsoby jejich dosažení. Podnikatelský plán je písemný materiál popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory, které souvisejí se založením a rozběhem vašeho nového podniku. Poslouží vám též jako vhodný nástroj při řízení podniku v období růstu, jako podklad při žádosti o získání zdrojů pro financování podniku.“ (KORÁB, V., MIHALISKO, M., 2005, str. 23) Autor Fotr, J. uvádí: „Podnikatelský plan má zpravidla dvojí využití. Jednak je to určitý vnitřní dokument, který slouží jako základ vlastního řízení firmy, značný význam však má i externí uplatnění podnikatelského plánu v případě, že firma hodlá financovat investiční program zčásti nebo zcela pomocí cizího kapitálu, případně se uchází o některý druh nenávratné podpory. V tomto případě je totiž třeba přesvědčit poskytovatele kapitálu o výhodnosti a nadějnosti projektu, na jehož financování se tento kapitál použije“. (FOTR, J., 1999, str. 204)
11
Autor knížky Podnikatelský plan pro úspěšný start Udo Wupperfeld píše: “Podnikatelský plán má ústřední význam při zakládání podniku. Rozhoduje hlavní měrou o cestě k budoucímu úspěchu. Důkladné vypracování tohoto dokumentu by proto mělo mít nejvyšší prioritu. Podnikatelský plan však nemá být jen “kusem papíru”, který se založí v bance do složky žádostí o úvěr, ale spíše by měl plnit důležité úkoly.” (WUPPERFELD, U., 2003, str. 12-13) Shrnutím, co je podnikatelský plán, můžeme použít tuto definici: Podnikatelský plán je důležitým dokumentem nejen pro samotného zakladatele podniku, tedy majitele, ale o podnikatelský plán se mohou zajímat další investoři, bankéři, manažeři, ale take třeba zákazníci, zaměstnanci a konzultanti. Protože každy z výše jmenovaných uživatelů podnikatelského plánu jej bude číst z různých důvodů, musí být zpracován natolik komplexně, aby obsáhl důvody zainteresovanosti každého z nich. (KORÁB, V., MIHALISKO, M., 2005, str. 26) Dalším obecným shrnutím činnosti podniku a jeho řízení může být definice: Řízení podniku představuje složitý a mnohostranný proces vyplývající ze skutečnosti, že podnik sám je velmi složitý organismus, jehož jednotlivé články, zabývající se různými činnostmi, nemohou efektivně fungovat bez určité koordinace a vzájemné propojenosti. Všechny podnikové činnosti musí být vzájemně propojeny jak věcně, tak finančně. Nositely podnikových řídících rozhodnutí jsou v tržní ekonomice buď vlastníci, nebo orgány vytvořené vlastníky pro řízení podniku. Základní problémy fungování podniku řeší vrcholový management, který formuluje poslání podniku, podnikové cíle a strategii směřující k jejich naplnění, který podnik strategicky, takticky i operativně řídí. Strategické řízení je proces tvorby a realizace strategie a je základem řízení celého podniku. Na strategické řízení navazuje taktické řízení, jehož úkolem je stanovit a řídit postupy a prostředky, které vedou k nejefektivnější realizaci strategie podniku. Základní součástí taktického řízení je plánování. V této souvislosti je významná funkční struktura plánování, představující “obsahovou” strukturu plánování, a úloha podnikatelského plánu. (SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol., 2010, str. 178)
1.2
Plánování
Plánování představuje manažerskou aktivitu zaměřenou na budoucí vývoj organizace, určující čeho a jak má být dosaženo; určení toho, co se má stát, nikoliv reakce na to, co 12
se stalo. Plánování plní svoji roli především na úrovni taktického a operativního řízení. Plánování je činnost, směřující k určení způsobu, pravidel a taktiky použitých při realizace strategie, jakož i určení disponibilních zdrojů, představující určitá omezení. Výsledkem plánovací činnosti je plán. Úloha podnikového plánování vyplývá z nutnosti podniku starat se o svoji budoucnost, což ve svém důsledku zahrnuje řadu činností, jako je např.určení výrobků a trhů, které zajistí podniku splnění jeho dlouhodobých cílů, odhad úrovně poptávky na těchto trzích za určitých cenových podmínek, všeobecné makroekonomické factory, výboj konkurence i technologie, ale i odhad vývoje nákladů, cen surovin atp. (SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol., 2010, str. 173) O podnikatelském plánu se někdy také mluví o jakémsi „autoatlasu“, který obsahuje odpovědi na otázky typu: kde jsme nyní, kam chceme jít a jak se tam chceme dostat. Podnikateli by k získání na tři výše uvedené otázky měl sloužit kvalitně zpracovaný a realisticky pojatý podnikatelský plán. Souvislost faktorů, které je nutno uvažovat, je uvedena na následujícím obrázku:
Obrázek 1: Účel a smysl podnikatelského plánu Zdroj: (KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti. Brno : Computer Press, 2005. 260 s. ISBN 80-251-0592-X, str. 24)
13
1.3. Strategické řízení Strategické řízení je process, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Strategické řízení je základem řízení celého podniku, je východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku. (SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol., 2010, str. 168) Strategické řízení uskutečňované vrcholovým managementem, popřípadě vlastníky podniku, zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním podniku, jeho dlouhodobými cíli, disponibilními zdroji a rovněž mezi podnikem a prostředím, ve kterém podnik existuje. (KORÁB, V., MIHALISKO, M., 2005, str. 25) Strategie funkčních oblastí konkretizují podnikovou strategii na úrovni jednotlivých funkčních oblastí jako marketing, výzkum a vývoj, personal, finance atd. Zajišťují, aby všechny strategicky významné funkční oblasti odpovídajícím způsobem přispívaly k realizaci celopodnikové strategie, realizovaly racionalizační potenciály a vytvořily potenciály dodatečné kapacity. (BÁČA D., SLOVÁK T., KALINOVÁ E.,2003, str. 166)
2. Struktura podnikatelského záměru Struktura a obsah podnikatelského plánu se řídí tím, jaké informace potřebují poskytovatelé kapitálu. Ti očekávají údaje týkající se historie firmy, podnikatelských cílů, managementu, inovativního produktu, tržní a konkurenční situace, plánování, potřeby kapitálu, možných výnosů, jakož i příležitostí a rizik. (WUPPERFELD, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start, 2003, str. 16) Obvyklé členění a struktura podnikatelského plánu: analýza odvětví, popis podniku, výrobní plán, marketingový plán, organizační plán, hodnocení rizik, finanční plán, 14
Analýza odvětví V této části je nutné zohlednit celou řadu faktorů. Patří sem zejména analýza konkurenčního prostředí, kde jsou zahrnuti všichni významní konkurenti včetně jejich slabých a silných stránek i možností, jak by mohli negativně ovlivnit tržní úspěch nového podniku. Dále je nutné detailně analyzovat odvětví z hlediska vývojových trendů a historických výsledků, uvést by se měly i předpovědi vydávané v rámci odvětví nebo vládní segmentace trhu, měl by být vytipován cílový trh pro nový podnik.
Popis podniku V této části podnikatelského plánu by měl být uveden podrobný popis nového podniku, aby byla potenciálnímu investorovi zprostředkována představa o jeho velikosti a záběru. Klíčovými prvky v této části podnikatelského plánu jsou:
výrobky nebo služby,
umístění/lokalita a velikost podniku,
přehled personálu podniku/organizační a funkční schéma,
veškeré kancelářské zařízení a jiné technické vybavení,
průprava podnikatele – znalostní vybavení a předchozí praxe či reference.
Výrobní plán Zde by měl být zachycen celý výrobní proces. Pokud bude nový podnik realizovat část výroby formou subdodávek, měli by zde být uvedeni i tito subdodavatelé včetně důvodů jejich výběru. Rovněž je nutné uvést informace o nákladech a již uzavřených smlouvách. Pokud bude celou nebo i část výroby zajišťovat sám podnikatel, musí zde být uveden popis závodu, strojů a zařízení, které budou zapotřebí, dále také používané materiály a jejich dodavatelé.
Marketingový plán Tato část objasňuje, jakým způsobem budou výrobky nebo služby distribuovány, oceňovány a propagovány. Jsou zde uvedeny rovněž odhady objemu produkce nebo služeb, ze kterých lze následně odvodit odhad rentability nového podniku. Marketingový plán bývá často potenciálními investory považován za nejdůležitější součást zajištění úspěchu nového podniku.
15
Organizační plán V této části je popsána forma vlastnictví nového podniku (osobní vlastnictví, obchodní společnost atd.). V případě obchodní společnosti je nutné detailně rozvést informace o managementu a dále potom, dle příslušné právní formy údaje o obchodních podílech atd. Dále je zde shrnuta celá organizace činností uvnitř podniku.
Hodnocení rizik Před každým novým podnikem vyvstávají určitá rizika. Je důležité, aby podnikatel tato rizika rozpoznal a připravil si účinnou strategii k jejich zvládnutí. Největší rizika mohou plynout z reakce konkurence, ze slabých stránek marketingu, výroby či manažerského týmu nebo technologického vývoje. Pro podnikatele je žádoucí tato rizika analyzovat a připravit alternativní strategie pro případ, že se některé ze jmenovaných rizik projeví. Pro potenciálního investora je tento přístup zárukou toho, že podnikatel si je takových rizik vědom a je připraven jim v případě potřeby čelit.
Finanční plán Finanční plán tvoří neméně důležitou součást podnikatelského plánu. Určuje objemy investic, které nový podnik potřebuje a ukazuje, nakolik ekonomicky reálný podnikatelský plán jako celek je. Finanční plán se zabývá třemi nejdůležitějšími oblastmi, jimiž jsou:
Předpoklad příslušných příjmů a výdajů s výhledem alespoň na 3 roky. Jsou zde zahrnuty očekávané tržby a kalkulované náklady,
Vývoj hotovostních toků (Cash-flow) v příštích alespoň 3 letech,
Odhad rozvahy (bilance), který poskytuje informace o finanční situaci podniku k určitému datu. (KORÁB, V., MIHALISKO, M., Založení a řízení společnosti, 2010, str 28 - 30)
Cash flow Cílem podnikání je zhodnocení vloženého kapitálu, k čemuž dochází především tvorbou zisku. Zisk je však účetní veličinou, nikoliv skutečnými penězi. Skutečnými penězi je rozdíl mezi peněžními příjmy (cash inflows) a peněžními výdaji (cash outflows), který označujeme jako cash flow (peněžní tok). V čem se liší cash flow od zisku? Proč se musí sledovat i cash flow? Koncepce cash flow vychází z respektování:
Rozdílu mezi pohybem hmotných prostředků a jejich peněžním vyjádřením,
Časového nesouladu hospodářských operací, které vyvolávají náklady, a jejich finančním zachycením, 16
Důsledků používání různých účetních metod,
To vše je příčinou rozdílu mezi náklady a peněžními výdaji a mezi výnosy a peněžními příjmy. Koncepce cash flow je důsledně založena na peněžních příjmech a výdajích a vyjadřuje tak reálné toky peněz a jejich zásoby v podniku. (SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., Podniková ekonomika, 2010, str. 250 -251)
Hodnocení investice – Čistá současná hodnota (Net Present Value) Čistou současnou hodnotou (ČSH – NPV) se rozumí rozdíl mezi diskontovanými peněžními příjmy z investičního projektu a kapitálovými výdaji, nutnými pro realizaci projektu. Čistá současná hodnota investičního projektu představuje dodatečný výnos, který se získá realizací projektu nad požadovanou míru výnosnosti. Z hlediska teorie podniku se jedná o hodnotu, která zvyšuje tržní hodnotu podniku. Pokud investor požaduje výnos (odpovídající výši jeho rizika) např. 10 %, čistá současná hodnota je výnos, který získá navíc nad požadovanou výnosnost. Přijatelné jsou pouze ty projekty, které zabezpečí minimálně požadovaný výnos, tj. NMP ≥ 0.
Hodnocení investice – Vnitřní výnosové procento - IRR Vnitřní výnosové procento, označované i jako vnitřní míra výnosnosti investičního projektu, představuje skutečnou míru výnosnosti projektu, která se dosáhne z plánovaných příjmů a kapitálových výdajů. Vychází z výpočtu čisté současné hodnoty projektu a představuje jeho výnosovou míru, při níž se diskontované příjmy rovnají kapitálovým výdajům. Přijatelné jsou ty investiční projekty, u nichž se předpokládá dosažení vyšší míry výnosnosti než je požadovaná, tj. vnitřní výnosové procento je vyšší než požadovaná míra výnosnosti. Výhodnější je ta varianta investování, u které se dosáhne nejvyššího vnitřního výnosového procenta.
Metoda doby návratnosti investičního projektu Na rozdíl od předešlých metod se v tomto případě za rozhodovací kritérium považuje doba, za kterou se investovaný kapitál vrátí. Prvotním výchozím předpokladem je očekávání návratnosti, rozhodovacím kritériem je rychlost splacení investovaného kapitálu z peněžních toků. Z toho plyne i použitelnost metody. Musí se jednat o projekty, které zabezpečí návratnost investice, tzn. Plánované příjmy budou převyšovat plánované výdaje a dosáhne se požadované výnosnosti. Doba návratnosti se určuje pomocí kumulativního součtu předpokládaných diskontovaných příjmů v jednotlivých obdobích. Rok, ve kterém se diskontované peněžní příjmy budou rovnat kapitálovým výdajům, představuje 17
počet let návratnosti investice. (KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán, 2007, str. 176 - 178)
Bod zvratu Bod zvratu označuje takové množství prodeje, při kterém firma začíná dosahovat zisku. Před dosažením bodu zvratu jsou všechny vytvořené krycí příspěvky, pohlceny fixními náklady. Teprve od bodu zvratu začínají kumulované tržby z prodeje převyšovat kumulované náklady. Bod zvratu lze dosáhnout ve třech krocích:
Hotovostní bod zvratu: výnosy z tržeb pokryjí všechny variabilní náklady a fixní náklady vyžadující hotovostní platby.
Bod zvratu potřebný k prosté obnově aktiv: výnosy z tržeb pokryjí také kalkulační odpisy/náklady.
Cílový bod zvratu: výnosy z tržeb pokrývají veškeré náklady včetně plánovaného zisku. (BÁČA D., SLOVÁK T., KALINOVÁ E., 2003, str. 203)
2.1
Strategická analýza
Strategická analýza zahrnuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojovým potenciálem podniku. Je východiskem pro výběr a formulaci poslání, cílů a strategie směřující k jejich naplnění. Vhodně formulované poslání a cíle, kvalitativní i kvantitativní, a na ně navazující strategie musí být „šity na míru“ každého podniku. Východiskem pro jejich formulaci je strategická analýza, jejímž cílem je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou v budoucnu ovlivňovat strategii podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují či mohou v budoucnu existovat. Zkvalitnění procesu tvorby strategie předpokládá včas identifikovat pozitivní i negativní důsledky dosavadního vývoje, na pozitivní navázat a negativní eliminovat, a především vyhledávat, vnímat a využívat nové příležitosti k vyšší tvorbě hodnoty. Současně sledovat i potenciální ohrožení. Strategie podniku musí nezbytně přihlížet k podnětům a vlivům vnějšího prostředí. Proto jednou z podmínek kvalitního zpracování strategie je dostatek informaci o celosvětovém okolí podniku a jeho očekávaném vývoji. S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností 18
podniku. Nejedná se však o dvě nezávislé roviny, ale naopak, je třeba zdůraznit vzájemnou propojenost a souvislost mezi oběma okruhy. Analýza okolí je zaměřena na faktory okolí podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost. Orientuje se na vlivy trendů jednotlivých faktorů v makrookolí a mikrookolí. Analýza vlivů makrookolí se zabývá faktory politického, ekonomického, sociálního, legislativního a technologického charakteru. Analýza mikrookolí zahrnuje odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem této části je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Analýza vychází ze základních charakteristik odvětví, jejími stěžejními částmi je vymezení sil, které významně ovlivňují vývoj a změny v odvětví, a klíčových faktorů úspěchu, jež ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost podniku v odvětví. Na základě Porterova modelu pěti sil lze identifikovat vlivy, které významným způsobem ovlivňují přitažlivost odvětví. Jsou jimi: o konkurence a rivalita mezi stávajícími podniky v odvětví, o vyjednávací síla dodavatelů vstupů, o vyjednávací síla kupujících, o hrozba vstupu nových konkurentů, o hrozba substitutů. Analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k vymezení zdrojů a schopností podniku, resp. strategické způsobilosti, kterou musí podnik mít, aby byl schopen reagovat na hrozby a příležitosti vznikající nepřetržitě v jeho okolí. Analýza zdrojů se orientuje na jednotlivé druhy zdrojů a analýza schopností pak na jejich využití. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k určení specifických předností podniku jako základu konkurenční výhody. Výsledky provedené analýzy představují podklady pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice podniku jako východiska pro strategii podniku. Formulace strategie, prováděná na základě výsledků strategické analýzy, spočívá ve zpracování variant strategie a následném výběru. Strategie je formulována na úroveň celého
19
podniku, pro úroveň strategických podnikatelských jednotek i na funkční úrovni. Strategie zaměřena na dosažení příznivé synergie mezi podnikatelskými jednotkami. Tato fáze strategického řízení současně zahrnuje i soubor rozhodnutí o alokaci zdrojů a způsob jejich využití. Cílem implementace strategie je uvedení zvolené strategie do života. Součástí této fáze je volba vhodné organizační struktury a výběr řídícího systému. Strategická kontrola se zabývá zhodnocením výsledků realizované strategie; současně představuje zpětnou vazbu pro posouzení správnosti průběhu všech předchozích fází. (SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., Podniková ekonomika, 2010, str. 170 - 171)
2.2
Podnikové plánování, funkční struktura plánování podniku Jak jsem již psal výše, úloha podnikového plánování vyplývá z nutnosti podniku starat se o svoji budoucnost. Plánování je východiskem pro všechny manažerské funkce. Plán poskytuje racionální přístup k dosažení předem zvolených cílů. Plánování musí průběžně reagovat na změny vnějších i vnitřních podmínek a vyhodnocovat plnění cílů podniku a tyto analýzy následně promítat do aktualizovaných plánů. Obsah podnikového plánování je vymezen jako proces rozvoje podniku jako celku; plán však musí být doveden i do jeho jednotlivých funkčních oblastí (marketing, investice, zásobování, výroba, finance atp.). Funkční struktura plánování představuje „obsahovou“ složku plánování. Vychází z jednotlivých činností podniku, které jsou výsledkem dělby práce uplatněné v podniku. Žádnou z nich nelze plánovat odděleně, bez ohledu na vazby s ostatními činnostmi. Respektování této skutečnosti představuje jednu z nejdůležitějších zásad plánování.
Plánování marketingu Východiskem pro plánování marketingu jsou výsledky analýzy trhu, analýzy konkurence, marketingová analýza a marketingová strategie. Marketingová analýza zkoumá segmenty trhu, konkurenci, marketingové makroprostředí, odhad budoucí poptávky a prodejů. Od strategické marketingové analýzy se odvíjí volba cílových trhů, stanovení marketingových cílů pro jednotlivé cílové trhy, formulace cenové strategie, formy distribuce produktů a strategie marketingového mixu. Plánování marketingu je plánem získání zákazníků. Plán prodeje, jako jeho součást, se promítá do řady ostatních dílčích plánů podniku, především plánu výroby, výrobních kapacit, investičního a finančního plánu. 20
Plánování výroby Plánování výroby navazuje na plán prodeje, který dává do souladu s kapacitními možnostmi podniku. Plán výroby zahrnuje plánování objemů a sortimentu podle jednotlivých výrobků, součástí apod., a nároky výroby těchto objemů na výrobní kapacity a smluvní zajištění zakázek, na strukturu a počet pracovníků, a surovinové zdroje. Důležitou součástí výrobního plánování je zajištění výrobního plánu výrobními kapacitami. Hlavním nástrojem je operativní plánování výroby a výrobních kapacit. Součástí plánování výroby je i plánování obslužných a pomocných činností, které pomáhají zabezpečit výrobu a prodej. Významnou součástí plánování výroby je i oblast energetického hospodářství a podniková doprava.
Plánování nákupu Úkolem nákupu je zabezpečit výrobu a další podnikové činnosti potřebnými surovinami, materiály, energií, náhradními díly atp. Důležitým úkolem je stanovení optimální výše zásob. Plánování nákupu zahrnuje: plán spotřeby vycházející z plánu výroby a norem spotřeby, plán nákupu (potřeby dodávek) vycházející z plánu spotřeby a potřebné výše zásob a plán zásob.
Plánování výzkumu a vývoje Plánování výzkumu a vývoje se orientuje na oblast výrobního programu, resp. jeho inovací, přípravy nových výrobků, technologií, zahrnuje technický rozvoj a inovace z vlastní výzkumné základy, oblast designu. Důležité impulzy vyplývají z analýzy trhu, konkurence a z analýzy dosavadního výrobního programu (výsledky analýzy životního cyklu výrobků mohou signalizovat nedostatečnou péči o vznik nových výrobků). Při plánování této činnosti musí být uplatněno i hledisko realizace jejích výsledků, bezprostředního dopadu na úspěšnost podniku na trhu, jeho výkonnosti, tj. hledisko efektivnosti výzkumné a vývojové činnosti podniku.
Plánování obnovy a údržby hmotného investičního majetku Plánování obnovy a údržby dlouhodobého (investičního) majetku zpravidla zahrnuje dvě základní oblasti: o
Plánování oprav a údržby,
o
Plánování pořízení a likvidace dlouhodobého investičního majetku
21
Plánování investiční činnosti navazuje na plánování výroby, výrobních kapacit a na finanční plánování. Z oblasti plánování výroby a analýzy výrobních kapacit přicházejí požadavky na obnovu a rozšíření hmotného majetku; finanční plánování by mělo dát tyto požadavky do souladu s finančními disponibilními zdroji. Součástí této části jsou i propočty efektivnosti investic včetně jejich rizikovosti.
Plánování lidských zdrojů Součástí plánování lidských zdrojů, a to v odpovídající kvalifikační struktuře a počtu, je plánování profesního růstu, počtu výrobních dělníků, technicko-hospodářských pracovníků, vytváření vhodných pracovních podmínek a rozvíjení principů individuální výkonnosti. Plánování lidských zdrojů vyjadřuje jeho součinnost s ostatními oblastmi podnikového plánování. Ta se projevuje v respektování těsných vazeb s ostatními funkčními oblastmi plánování, jako je především plánování výroby a finanční plánování. Jedná se především o odhad výše mzdových nákladů dle jednotlivých kategorií pracovníků. (SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., Podniková ekonomika, 2010, str. 174 - 175).
22
PRAKTICKÁ ČÁST 3. Podnikatelský plán vybrané firmy Titulní strana Exekutivní souhrn Vize podniku Historie podniku Organizační struktura Procesní modely organizace Popis certifikovaných systémů řízení Makro a mezoprostředí – SWOT analýza, SLEPT analýza, Porterův model pěti sil Obchodní plán Finanční plán – zlepšení – inovace stávajícího výrobního procesu
Obrázek 2: Logo společnosti Stora Enso Zdroj: www.storaenso.com
23
3.1 Titulní strana
Obchodní jméno podniku:
Stora Enso Wood Products Planá, s.r.o.
Identifikační číslo:
CZ643 61 179
Sídlo:
Tachovská 824, 348 15 Planá u Mar. Lázní
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Základní kapitál zapsaný v OR:
Kč 200 400 000
Jednatelé:
František Vomočil, Mag. Herbert Jöbstl
Hlavní předmět podnikání: -
Výroba pilařská
Vedlejší činnosti: -
truhlářství, podlahářství
-
pokrývačství, tesařství
-
výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona
-
montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení
-
opravy ostatních dopravních prostředků a pracovních strojů
-
výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektrických a telekomunikačních zařízení
Společnost zabývající se pořezem kulatiny a následnou výrobou řeziva Stora Enso Wood Products Planá s.r.o. je dceřinou společností světového papírensko-dřevařského koncernu Stora Enso. Středoevropskou divizi Stora Enso Wood Products tvoří dřevozpracující podniky, které patřily do roku 1998 pod firmu Holzindustrie Schweighofer, již vlastnila rodina Schweighoferů. V roce 1998 tato firma fúzovala s dřevařskými divizemi koncernu Stora Enso do společnosti Stora Enso Wood Products.
24
3.2 Exekutivní souhrn Pila v Plané u Mariánských Lázní byla založena roku 1970 Západočeskou dřevařskou společností. V roce 1996 byla pila prodána české společnosti FS advice s.r.o. z důvodu bankrotu. V novodobé historii pily je dalším velmi důležitým mezníkem rok 1998, kdy ji kupuje firma Holzindustrie Schweighofer od FS advice s.r.o. a ihned dochází k její zásadní modernizaci, která zcela mění ekonomické i produkční parametry. Společnost Stora Enso Wood Products Planá s.r.o. patří k největším zpracovatelům dřeva v České republice. Vize společnosti Stora Enso Wood Products je stát se předním poskytovatelem inovativních produktů na bázi dřeva ať již pro konstrukční řešení nebo interiérové řešení. Hlavní klíčové údaje z roku 2015: Pořez kulatiny:
645 tis. m3
Výroba řeziva:
Sušené množství:
304 tis. m3
Hoblované množství: 196 tis. m3
Obrat:
90 Mio. EUR
Export celkem:
86%
Zaměstnanci:
221
Plocha celkem:
26,1 ha
357 tis. m3
Obrázek 3: SEWP Planá s.r.o. - areál pily Zdroj: www.storaenso.com V roce 2001 se stala společnost stoprocentní dceřinou společností švédsko-finského koncernu Stora Enso Wood Products Oy Ltd., který je jedním z největších světových výrobců řeziva s ročním čistým obratem 1 600 mil. EUR, EBIT 81 mil EUR a s 4 000 zaměstnanci po celém světě. Firma vlastní 20 výrobních jednotek v jedenácti evropských zemích s ročním pořezem 5.2 mil. kubických metrů kulatiny, včetně 2.5 mil. kubických metrů řeziva s přidanou hodnotou. Produkty výrobních závodů Stora Enso Wood Products jsou zastoupeny ve všech oblastech dalšího využití dřeva, ať už jsou to masivní dřevěné panely CLT,
25
okenní a dveřní komponenty, pelety nebo široká škála produktů stavebně truhlářského řeziva.[14] I přesto, že společnost SEWP Planá s.r.o. patří k předním zpracovatelům dřeva v České republice, čelí neustálé konkurenci v získávání kulatiny nebo na trzích s hotovými výrobky, tak i ve výběru nových zaměstnanců a proto je potřeba neustále přemýšlet o nových investicích a inovacích ve výrobě. Pila v Plané je exportně orientovaná a jejím hlavním trhem je Austrálie. Pro australský trh je nutné impregnovat výrobky ve speciálním modrém roztoku, který zabraňuje napadání termitů. Proto je potřeba investovat do nové impregnační vany, kde se budou namáčet celé pakety. Počáteční investice:
6 463 800 Kč
Zvýšené tržby v prvním roce:
4 817 750 Kč
Zvýšené tržby v dalších letech:
4 277 750 Kč
Obrázek 4: Ukázka impregnační vany Zdroj: interní materiál SEWP Planá
26
3.3 Vize společnosti Posláním společnosti SEWP Planá, s.r.o. je být lídrem na trhu v poskytování inovativních produktů na bázi dřeva pro konstrukční a interiérové řešení. Co se týče vize, společnost je nucena čelit novým výzvám, které předtím tolik neviděla. Jednou z těchto výzev je nový přístup k materiálům, orientace na zakázníka a zároveň být nákladově konkurenceschopnou, připravenou a flexibilní společností. Velkou a stabilní pozornost společnost klade na dodržování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Dále usiluje o vybudování dlouhodobých pracovněprávních vztahů a snaží se neustále rozšiřovat a zlepšovat svou výrobu.
Stora Enso Wood Products je první volbou zákazníka Stora Enso – Rethink 3.4 Organizační struktura podniku Základem organizačního uspořádání firmy SEWP Planá s.r.o. je plochá organizační struktura, kterou lze obecně považovat za efektivní, neboť v podniku je méně hierarchických stupňů a tudíž méně vedoucích pracovníků. Zároveň dochází k úspoře režijních nákladů. Vedoucí mají lepší přehled o práci svých podřízených a s tím souvisí samozřejmě i rychlejší zpětná vazba, která umožňuje korigovat a optimalizovat přijatá rozhodnutí. Tato organizační struktura vyžaduje od zaměstnanců větší samostatnost a odpovědnost a klade také větší důraz na kvalitu a včasnost informačních toků v podniku. Firma má zpracovaný systém vnitropodnikových pracovních předpisů, které usnadňují organizaci práce a přesně definují pravomoci a odpovědnosti pracovníků na jednotlivých funkčních místech.
27
Schéma organizační struktury je uvedeno na následujícím obrázku:
Obrázek 5: organizační struktura SEWP Planá s.r.o. Zdroj: vlastní zpracování
Ředitel závodu – je odpovědný za celkové řízení, úspěšnou činnost společnosti a za realizaci strategické politiky dle stanovených cílů. Řídí a koordinuje, vybírá zaměstnance do klíčových funkcí, dohlíží na realizací obchodní a marketingové strategie a sleduje finanční situaci. Vede týmy k realizaci cílů (dosažení určité úrovně výnosů, snížení nákladů, dosažení ekonomické efektivnosti provozu). Analyzuje zprávy o činnosti, finanční výkazy, reviduje cíle a plány podle stávajících podmínek. Plánuje a rozvíjí postupy a zásady pracovněprávních vztahů a vztahů s veřejností s cílem posilovat image společnosti a dále zlepšovat vztahy se zákazníky, zaměstnanci a veřejností. Dohlíží na činnost středního managementu. Udržuje kontakty s klíčovými klienty společnosti. Vede, řídí a kontroluje provoz společnosti a zajišťuje, aby plány, postupy, zásady a rozpočty byly zpracovány a realizovány tak, aby plnily cíle z hlediska objemu, kvality, efektivnosti nákladů, a celkového rozvoje. Dbá na pozitivní vztahy na všech úrovních řízení. Rozvíjí efektivní pracovní vztahy se všemi skupinami zaměstnanců s cílem zajistit pozitivní postoje a motivaci pracovních sil.
28
Vedoucí oddělení kulatiny a vedlejších produktů – řídí oddělení kulatiny a vedlejších produktů. Zajišťuje veškeré činnosti spojené s příjmem nakoupené suroviny, včetně vyřizování reklamací týkajících se přejímek suroviny. Je zodpovědný za prodej, kalkulaci prodejních cen, kontakt se zákazníky kulatiny nevhodné pro další zpracování. Zodpovídá za prodej vedlejších produktů (štěpky, piliny, kůra), kalkulaci prodejních cen, kontakt a jednání se zákazníky včetně plánování a organizace prodeje. Je v kontaktu s dopravci a je zodpovědný za vypracování smluv s těmito dopravci. Odpovídá za kvalitu a přiměřený počet zaměstnanců ve svém oddělení. Vedoucí výroby a hoblárny – koordinuje veškeré činnosti vztahující se k přijímání materiálu, zpracování produktu, zásobování a podpůrných aktivit v rámci výrobních provozů tak, aby množství a kvalita vyrobeného zboží splňovala cíle dané vedením společnosti, při respektování bezpečnostních norem a provedení požadované údržby a opravy. Zajišťuje plynulou výrobu a koordinaci s napojenými oblastmi výroby. Řídí, hodnotí, kontroluje a motivuje podřízené zaměstnance a zároveň odpovídá za kvalitu a přiměřený počet zaměstnanců ve svém oddělení. Vedoucí prodejního oddělení – odpovídá za rozvoj, realizaci obchodní a odbytové strategie v souladu se směrnicemi společnosti. Reprezentuje společnost a udržuje kontakt s klíčovými zákazníky. Monitoruje tuzemský trh, potenciální zákazníky, vývojové trendy a odbytové příležitosti. Může provádět šetření a vyhodnocování stížností či podněty ze strany zákazníků. Vypracovává smlouvy pro prodej řeziva. Zajišťuje kamionovou dopravu včetně veškerých jednání s dopravními společnostmi. Řídí, hodnotí, kontroluje a motivuje podřízené zaměstnance a zároveň odpovídá za kvalitu a přiměřený počet zaměstnanců ve svém oddělení. Vedoucí technického oddělení – řídí, koordinuje a je odpovědný za provoz technického oddělení. Zajišťuje a je odpovědný za údržbu a provoz strojního zařízení, budov a ostatního majetku společnosti. Připravuje a zajišťuje realizaci a průběh investičních akcí, včetně jejich vyhodnocení. Zajišťuje výběr dodavatelských firem, servisů, externích služeb, včetně zpracování poptávek, nabídek. Řídí, hodnotí, kontroluje a motivuje podřízené zaměstnance a zároveň odpovídá za kvalitu a přiměřený počet zaměstnanců ve svém oddělení.
29
Vedoucí kvality –koordinuje dodržování norem a certifikátů. Průběžně kontroluje kvalitu řeziva určené k expedici, zkouší různé vzorky ve speciální laboratoři, aby ověřil správnou kvalitu. Ručí za kvalitu a vyřizuje reklamace od zákazníků. Bezpečnostní technik – představitel vedení BOZP je pověřen vedením společnosti řízením prací potřebných k zavedení, uplatňování a udržování systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci v souladu s požadavky specifikace OHSAS 18001:2008 a je vybaven odpovídajícími pravomocemi. Kalkulant – zaměstnanec pověřený zpracováním provozních a nákladových dat. Též zajišťuje import provozních dat do systému kalkulací. Zpracovává nákladovost a výnosovost jednotlivých zákazníků. Připravuje přehledy poruch, výroby, skladů kulatiny, řeziva, výkonnostních prémií, denní hlášení o výrobě a grafy, tabulky pro management. Vedoucí finančního oddělení - vedoucí finančního oddělení odpovídá za přesné účtování a vykazování finančních transakcí v souladu s požadavky platných zákonů a předpisů. Zajišťuje kvalitní a včasné účtování veškerých operací. Zajišťuje odbornou účetní práci a účtování veškerých transakcí v souladu s platnými předpisy. Přebírá odpovědnost za určité daňové záležitosti, odpovídá za jednání s kontrolními úřady, spolupracuje s auditory firmy. Provádí omezené bankovní a pokladní operace společnosti. Zpracovává ekonomické informace pro finanční řízení i pro provozní a strategické rozhodování. Řídí, kontroluje zaměstnance, vede je, hodnotí a stimuluje Ředitel nákupu kulatiny - ředitel nákupu odpovídá za řízení regionálního týmu. Odpovídá též za plánování, rozpočty, uzávěrky a výhledy týkající se nákupu dříví v České republice obecně i plánování, řízení a kontrolu nákupu dříví pro vlastní provozy a také za regionální strategie a taktické plánování. Reprezentuje SEWP na regionální úrovni vůči dodavatelům. Dojednává a uzavírá "Rámcové dlouhodobé smlouvy". Je hlavním partnerem pro jednání s odběrateli. Účastní se jednání WP CE management group. V rámci regionu a vlastní odpovědnosti vystupuje vůči třetím osobám. Spolupodílí se na tvorbě nákupních cen a cenové politice obecně Každý vedoucí pracovník je zodpovědný za zaměstnance, kteří pracují v jeho oddělení. Jednotliví vedoucí mají pod sebou mistry ve výrobě a ti pak mají pod sebou jednotlivé zaměstnance v dělnických profesích. Všichni vedoucí pracovníci se zúčastňují pravidelných provozních a technických porad.
30
3.5 Procesní modely organizace
Obrázek 6: Procesní model organizace Zdroj: interní materiál SEWP Planá s.r.o.
Obrázek 7: Výrobní proces pilařského závodu Zdroj: interní materiál SEWP Planá s.r.o. 31
3.6 Popis certifikovaných systémů řízení Certifikáty, které společnost získala:
ISO 14001 Je celosvětový standard vytvořený pro podnikové systémy environmentálního managementu podle Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO). ISO 14001 poskytují záruku, že jednotka se zavázala k dosahování neustálého zlepšování prostřednictvím environmentálních systémů řízení. Certifikát se týká oblasti, která se zaměřuje na nákup dřevní suroviny, výroby a prodeje řeziva a vedlejších produktů.
ISO 9001 Business Excellence Specifikuje požadavky na systém managementu jakosti, který lze použít pro vnitřní aplikace organizací nebo certifikace pro smluvní účely. Je zaměřena na efektivnost systému managementu jakosti při plnění požadavků zákazníka.
ČSN OHSAS 18001 Systém řízení poskytuje strukturovaný způsob, jak zlepšit bezpečnost provozu na Stora Enso. Tento certifikát se týká opět oblasti nákupu dřevní suroviny, výroby a prodeje řeziva a vedlejších produktů.
Certifikace PEFC SEWP Planá s.r.o. se hlásí k trvale udržitelnému hospodaření, využívání lesní půdy a zachování biodiverzity a zapojila se do spotřebitelského řetězce dřeva PEFCCoC. Certifikována je od roku 2003.
Certifikace FSC Podobný druh certifikace jako PEFC – CoC. FSC představuje důvěryhodný system 1. Lesní certifikace a 2 certifikace spotřebitelského řetězce s celosvětovou působností. Díky své transparentnosti, otevřenosti všem zájmovým skupinám a díky striktním sociálním a ekologickým standardům má FSC podporu největších enviromentálních organizací jako WWF, Friends of Earth nebo Greenpeace, stejně jako je Hornbach, IKEA, B&Q, Home Depot. [15] Společnost SEWP Planá s.r.o. je certifikována na FSC od roku 2016.
32
3.7 Makro a mezoprostředí Úkolem této části je analyzovat trh na které společnost dodává svoje výrobky. Bude k tomu použita PEST analýza a analýza trhu, která se bude zaměřovat na konkurenci, zákazníky a dodavatele. Budu též v této kapitole zpracovávat SWOT analýzu.
PEST analýza PEST analýza je zkratka pro Political, Economic, Social and Technological analysis neboli analýza politicko, ekonomických, sociálních a technologických faktorů. Všeobecně je to strategický audit vlivu makrookolí. Politické faktory -
Stabilní politické prostředí
-
Probíhají zde pravidelně či nepravidelně svobodné volby
-
Podnikání zahraničních firem není v ČR nijak zásadně omezováno
-
Klíčová instituce pro získávání nových firem – Agentura Czechinvest
-
Lesnicko-dřevařský komplex mimo zájem politiků, změna po roce 2008.
-
Celková stabilita: ANO
Ekonomické faktory -
Ekonomika prošla transformací po roce 1989, nyní stabilní ekonomické prostředí
-
Nezaměstnanost v ČR k 29. 2. 2016: 6,3 %
-
Nezaměstnanost v Plzeňském kraji k 29. 2. 2016: 4,38 %
-
Míra inflace v ČR – únor 2016 : 0,4 %
-
Základní sazba DPH 21 %, snížená sazba 15 % a druhá sazba 10 %
-
Průměrný nominální kurz koruny vůči euru za rok 2015: 27 Kč
-
Průměrná hrubá mzda 28 152 Kč
Sociální faktory -
Počet obyvatel ČR: 10 538 275 k 31. 12. 2014
-
Počet obyvatel ve věkové skupině 15 – 64 let: 7 057 824 (tj. 67%)
Technologické faktory -
Neustálý vývoj technického zázemí – nové lepší technologie
-
Rychlejší přenos informací díky internetu
33
Tendence v oboru V dřevozpracujícím průmyslu můžeme vypozorovat následující tendence:
Pokud chtějí společnosti v oboru přežít, musí zásadně modernizovat výrobní zařízení, organizační strukturu, zefektivnit výrobu a celkově být velmi flexibilní
Pozice na trhu musí podniky hledat na základě konkurenční výhody, hledání produktů, které by firma dokázala nejen vyrobit, ale hlavně prodat
Vzrůstá produktivita práce jak z přidané hodnoty, tak z výkonů
Dochází k centrálnímu zpracování, sdílení a předávání informací v rámci mezinárodních struktur, což vede k růstu efektivnosti ve výrobě a snižování nákladů
Firmy se zaměřují na hlavní činnosti a ostatní činnosti zajišťují externí specializované firmy (toto označujeme jako outsoursing)
Zdroj pro PEST analýzu: Českého statistického úřadu [13]
Analýza mezoprostředí Podnikatelské prostředí je rozděleno na dvě části: -
Externí prostředí -
Makroprostředí (existuje nezávisle na vůli podniku)
-
Mezoprostředí (podnik může částečně ovlivnit nástroji marketingového mixu)
-
Interní prostředí -
Mikroprostředí (podnik ovlivňuje svými činnostmi)
Mezoprostředí se v literatuře označuje jako konkurenční. M. Porter vytvořil model pěti sil.
3.7.1 Odběratelé Firma Stora Enso Wood Products prodává své výrobky po celém světě a proto jsou zákazníci firmy na všech kontinentech. Hlavními trhy společnosti SEWP Planá je Austrálie, Japonsko, Německo, Jižní Korea, Čína, Česká republika, Itálie a trhy severní Afriky a středního východu. Prodej do většiny těchto trhů je realizován přes prodejní kancelář Story Enso WP v dané zemi. Toto se děje hlavně při prodeji do Austrálie a na trhy severní Afriky a středního východu. Prodejní kancelář v Austrálii je v Melbourne a kancelář na 34
trhy severní Afriky a středního východu se nachází ve slovinském Koperu, přímo v přístavu. Hlavní hrubé dělení produktů se dělí na středové a boční řezivo. Ze středového řeziva se vyrábí konstrukční řezivo, hranoly a prkna sloužící pro výrobu lepených nosníků. Boční řezivo se používá na výrobu palet a obalového materiálu ze dřeva. Na zvyšující se požadavky zákazníků na sušené řezivo, firma reagovala výstavbou dodatečných sušáren a navýšením kapacity kotle. Doplňujícím sortimentem se stává hlavně vysušené a přímo nakrácené boční řezivo určené k výrobě palet, to je výborný příklad flexibility a reakce firmy na požadavky trhu. Z důvodu transparentních procesů ve firmě i vůči zákazníkům jsou vystavovány kontrakty na dodávky řeziva, jak na středové tak i na boční řezivo. Tento vývoj se oproti minulým letům hodně změnil, protože se pozitivně vyvinul trh v ČR. Dříve byly vystavovány kontrakty třeba na půl roku a to z důvodu ne tolik rozvinutého trhu v ČR. Většinou se boční řezivo posílalo do Itálie, ale dnes právě většinou končí v ČR. U zákazníků vítězí Stora Enso pro svoji cenu, kvalitu, spolehlivost, rychlou odezvu na potřeby zákazníků a zákaznický servis. Též je důležitým faktorem při výběru Story Enso finanční stabilita a tradice.
35
Přehled prodejů dle zemí pro rok 2015:
Obrázek 8: Přehled prodeje řeziva dle zemí Zdroj: interní materiál SEWP Planá s.r.o.
Ukázky prodejních míst v Koperu a Melbourne:
Obrázek 9: Ukázka nakládky řeziva v přístavu Koper Zdroj: interní materiál SEWP Planá s.r.o. 36
Obrázek 10: prodejní sklad u zákazníka v Brisbane Zdroj: interní materiál SEWP Planá s.r.o.
Obrázek 11: Příklad použití řeziva na stavbách v Austrálii Zdroj: interní materiál SEWP Planá s.r.o.
37
3.7.2
Konkurenti
Mezi přímé konkurenty SE WP Planá s.r.o. patří pily zabývající se výrobou stavebně truhlářského řeziva s kapacitou pořezu nad 1 500 m3/den. Na rozdíl od značného množství malých firem zabývajících se zpracováním dřeva, pil, které dosahují kapacity pořezu nad 1 500 m3/den u nás v ČR příliš není – z tohoto malého počtu je možné jmenovat severomoravskou pilu Mayer Melnhof v Paskově, Haas Fertigbau Chánovice, Dřevozpracující družstvo Lukavec a pila v Čáslavi. Přímou a velkou konkurencí jsou nedaleké pily v Německu. Pila Ziegler, pila Kodersdorf patřící do holdinu Schweighofer, pila Klausner nacházející se též nedaleko českých hranic. Počet přímých konkurentů, přímých myšleno firem s kapacitou pořezu nad 1 500 m3/den není mnoho v ČR, ale je jich dost v blízkosti hranic s Německem kde se pila v Plané nachází. Konkurence v oboru je vysoká, protože každý chce v dnešní zvláště obtížné době umístit své výrobky na trh a proto růst v odvětví je nepředpokládaný nebo se počítá s malým nárůstem. Konkurenční firmy jsou schopny a ochotny nabídnout svým zákazníkům stejné rozměry řeziva a proto se nelze odlišit sortimentem. Společnost Stora Enso Wood Products sází především na diferenciaci výrobků a služeb tzn. kvalitu, zákaznický servis a jak bylo popsáno u odběratelů i pravidelnost dodávek. Výhodou oproti konkurenci jsou kvalitní technologie, umožňující přesný pořez a možnost zpracování velkého množství kulatiny ve velmi krátkém čase. Velkou výhodou jsou též další faktory jako systém kvality práce a certifikace, což je důležitá podpora prodeje výrobků SEWP Planá s.r.o.
3.7.3
Dodavatelé
Společnost nakupuje kulatinu především od českých a německých dodavatelů (90% z ČR a 10% z Německa a jedná se o kombinaci zdrojů se soukromého a státního vlastnictví). Pouze ve čtvrtém a prvním čtvrtletí, při tradičním výpadku na českém trhu, nahrazuje chybějící dodávky malým množstvím z Polska, řádově jde asi o 2 % z celkového množství. Kulatina je dodávána asi ze 73 % kamióny a 27 % po železnici. Oddělení kulatiny navrhne příjezdové termíny pro kamiony a také určí počet dodaných vagónů za týden. Denní příjem kulatiny se pohybuje v rozmezí 3 000 až 3 500 m3. Zboží se stává majetkem firmy až po elektronickém změření dodávky a kvalitativním zatřídění. Na základě této přejímky je zboží zaplaceno dle ceníku, který je uveden v kupní smlouvě. Skladovány jsou odkorněné pilařské výřezy v délkách 2,45; 2,7; 3 a 4 metrů odděleně podle 38
čepových průměrů, délek a dřeviny. Čepové průměry jsou od 11 do 35 cm. Celý prostor skladu je vyasfaltován a výřezy leží přímo na podkladu. Množství skladovaného zboží se pohybuje v rozmezí 20 až 30 tisíc m3. Trh s pilařskou kulatinou je v ČR otevřený bez větších limitů. Důsledkem jsou jak evropské nákupní ceny kulatiny => možnost dodávat do sousedních států za tržní ceny tak i počet dodavatelů. SEWP má velké množství ( více jak 300), ale za to stálý počet dodavatelů, kteří jsou schopni dodávat pilařskou kulatinu a proto se SEWP Planá snaží být ke svým dodavatelům maximálně vstřícná a o společnosti je všeobecně známo, že platí včas a pravidelně (ke 14. a 28 dni měsíce). Dodavatelské výrobky jsou jedinečné a pro kupující vlastně neexistuje jiný substitut. Důsledkem konkurenčního boje o vstupní surovinu je změna obchodní politiky v oblasti vydávání jednotného ceníku na vyjednávání s každým potenciálním dodavatelem.
Dodavatelé kulatiny podle zemí za rok 2015
Obrázek 12: Přehled dodavatelů kulatiny dle zemí Zdroj: interní materiál SEWP Planá s.r.o.
39
3.7.4
Riziko konkurence substituty
Firma vyrábí konstrukční řezivo, které slouží jako dřevěná konstrukce pro výstavbu domků ze dřeva. Substitučními výrobky jsou cihly, tvárnice, betonové panely, sklo, železo, plast a jiné stavební či obalové materiály na bázi dřeva. V ČR jsou stále preferovány zděné domy před domy dřevěnými i když tento trend se začíná pomalu obracet na stranu dřevostaveb. U nás se domy staví s perspektivou, že budou sloužit několika generacím potomků. Dům slouží mnoha rodinám jako vkladní knížka, na které se akumuluje kapitál. Tento stereotyp nebude lehké odstranit, ale v Evropě a zejména pak v zámoří se montované domy již prosadily. Například v Austrálii, Spojených státech a Kanadě, ale postupně i v řadě evropských zemí je rodinný domek považován za konzumní záležitost. Lidé se stěhují za prací a v průběhu života vystřídají i několik domovů podle toho, jak se jejich rodina rozrůstá či dělí. K přednostem dřevěných domů patří cena, variabilita, kvalita, náklady spojené s provozem domu a také rychlost stavby => vyjednávací pozice pro dřevostavby. Specializované firmy jsou schopny smontovat malý domek na již připravené betonové desce během sedmi až deseti dnů. Nově se začíná prosazovat technologie dřevěných masivních panelů (CLT – cross laminated timber)
3.7.4
Potencioálně nově vstupující firmy
Konkrétní analýza tohoto problému je velice problematická, neboť nikdy nelze vyloučit příchod silného zahraničního investora. V roce 2004 přišla do ČR rakouská dřevařská společnost Mayr Melnhof, konkrétně do severomoravského Paskova. Další zahraniční investor (Mondi) plánuje vybudovat velkokapacitní pilu v severočeském Štětí. Zatím poslední konkurencí, která postavila pilařský závod byla zaniklá společnost LESS a.s. z Bohdanče. Pila byla postavena v Čáslavi. Lze pouze velmi pochybovat o dalším novém, ryze českém konkurentovi, protože zahájení tak rozsáhlé výroby je velmi finančně (kapitálově) náročné a je velmi málo pravděpodobné, že by nějaký český subjekt tak značnými prostředky disponoval nebo dostal úvěr od bank v současné velmi turbulentní době a proto je vyjednávací pozice SEWP relativně vysoká. Postavit novou pilu je odhadováno na 1,5 - 2 mld. Kč. Dále je nutno počítat s finančními prostředky na nákup kulatiny a celkové držení skladových zásob. Posledním avizovaným vstupem byl zájem rakouské dřevařské společnosti Holzindustrie Schweighofer vybudovat pilu ve Vodňanech.
40
Dalším aspektem omezujícím vstup do odvětví je potřeba vlastnictví speciálních technologií a know-how, přístup k surovinám a pracovní síle v neposlední řadě též vládní politika. Rozebereme si jednotlivé aspekty. Současné technologie jako jsou pořezové, hoblovací a přetříďovací linky pro velké hospodářské celky jsou vyráběné v cizině, převážně v Německu a Rakousku. SEWP Planá vlastní pořezovou a hoblovací linku LINCK a Weinig ze SRN a přetřiďovací linku SICKO též z Německa. Pakety řeziva jsou převáženy velkými vysokozdvižnými vozíky KALMAR pocházejícími ze Švédska, kulatina manipulována stroji KALMAR a LIEBHERR z Německa. Též zmiňované aspekty přístupu k surovinám a pracovní síle jsou čím dál složitější. V ČR se zpracuje 7, 0 milionů kubíků pilařské jehličnaté kulatiny. 3 miliony kubíku připadá na velkopily (pořez 200 000 m3+ za rok), 1 milion na velké pily (pořez 50 000 až 200 000 m3 za rok), 850 000 m3 na větší střední subjekty (pořez 20 000 až 49 999 m3 za rok), 750 000 m3 na střední subjekty (pořez 10 000 až 19 999 m3 za rok) a 1.4 milionu kubíků na malé a velmi malé subjekty
Pracovních sil, jak nekvalifikovaných tak i kvalifikovaných, jako je vedoucí výroby, obchodu, kulatiny, kalkulant, ale i odpovědný směnový mistr není na pracovním trhu i při 4,8 % nezaměstnanosti mnoho, protože se jedná o profese z úzkou specializací.
41
SWOT analýza Účelem SWOT analýzy je definovat interní faktory podnikání – silné a slabé stránky podniku, a externí vlivy – příležitosti a hrozby. Silné stránky -
Výhodná dopravní poloha areálu podniku
-
Vysoká kvalita a produktivita výroby
-
Využití moderních technologií
-
Finanční stabilita zajištěná nejen zahraničním kapitálem
-
Schopnost přizpůsobit výrobní program požadavkům zákazníků
Slabé stránky -
Rovnoměrné zásobování kulatinou
-
Kvalita a disponibilita pracovní síly
-
Prostorové limity uvnitř areálu závodu
Příležitosti -
Vrácení vývoje ve stavebnictví na předkrizovou úroveň
-
Nevyhovující podmínky bydlení v panelových domech
-
Využití know-how koncernu Stora Enso
-
Růst životní úrovně obyvatelstva
-
Další rozvoj prodeje řeziva a výrobků dalšího zpracování (CLT) v CZ
-
Investice do výroby produktů z vyšší přidanou hodnotou, např LVL, CLT, pelety
Hrozby -
Hrozba výpadku dodávek kulatiny od klíčových dodavatelů
-
Vzrůstající konkurence
-
Volatilita kurzu
-
Preferování zděných domů ze strany zákazníků
-
Možnost změny zákonů a legislativního prostředí
-
Odchod pracovní síly do SRN z důvodu minimální hodinové mzdy 8,5 EUR
42
Analýza vnitřního prostředí - mikroprostředí Management Stávající management podniku přišel s novými vlastníky v roce 2001, kdy se pila stala stoprocentní dceřinou společností finského koncernu Stora Enso Wood Products Oy. Společnost rozvíjí své podnikatelské aktivity tak, aby zajistila perspektivní rozvoj a prosperitu pro podnik i pro zaměstnance. S příchodem silného zahraničního investora došlo v začátcích též k personálnímu posílení managementu o několik zahraničních odborníků, kteří byli zárukou vysoké profesionality řízení firmy i motivace a vedení zaměstnanců. S postupem doby zahraniční pracovníci odešli a naopak čeští zaměstnanci se dostali do divizních pozic. Personální řízení Management podniku se snaží dosáhnout co nejvyšší produktivity práce v kombinaci s kvalitou a neposlední řadě bezpečností. Je zapotřebí, aby zaměstnanci znali cíle společnosti, věděli, jak se na jejich dosahování podílí. Je totiž skutečností, že informovaní lidé si vytvářejí silnější pocit sounáležitosti s firmou a podávají vyšší pracovní výkon. Firma považuje za základ komunikaci mezi lidmi v podniku, prosazuje efektivní a otevřenou komunikaci, spolehlivost a konstruktivní řešení problémů. Kontrola Důležitou komponentou interní analýzy je kontrola kvality. Ta probíhá ve společnosti na několika stupních. Nejnižší stupeň kontroly kvality produktu provádí zaměstnanec (třídič) při práci s přírodním materiálem. Kvalifikovaná činnost vyžaduje nejen odborné znalosti, ale i schopnost rychlého rozhodování. Tento pracovník spolurozhoduje o finálním zpeněžení výrobku. Druhý stupeň kontroly je prováděn mistrem odpovědným za konkrétní výrobu. Předmětěm kontroly je především tolerance rozměrů, vlhkosti, kvality ohoblování i vlastní třídění. Jednotlivá měření jsou zaznamenávána do protokolů a následně zpracována na PC. Tento systém umožňuje v případě reklamace přesné dohledání příčiny problému a zodpovědné osoby. Za nejvyšší stupeň kontroly kvality zodpovídá manažer výroby a vedoucí závodu. Všechny prodnikové procesy jsou dokumentovány, vyhodnocovány a zlepšovány podle ISO 9001. Opatření zajišťující jakost jsou zakotvena v příručce managementu jakosti, 43
která je podkladem pro získání ISO certifikátu. Tím je podnik schopen zaručit jakostní standarty, které odpovídají kritériím této normy. Marketing I v této oblasti hraje přínos zahraničního investora velice důležitou, ne-li rozhodující, roli. Zahraniční partner má dlouholeté zkušenosti nejen moderní technologií, ale i s jednáním s dodavateli, cenovou politikou, distribucí, analýzou zákazníka, prodejem výrobků či reklamační politikou. Produkce je hlavně určena na export (pouze okolo 10 % produkce zůstává u nás), lze tedy v zahraničí využívat investorem již získaných obchodních kontaktů. Analýza trhu. Je nutné podotknout, že tuzemský trh je do značné míry ovlivněn makroprostředím (dotace pro stavebnictví, nové zákony, podpora bydlení…). Trh se stavebním řezivem je ovlivněn do značné míry sezónností ve stavebnictví, geografickými vlivy a zvyklostmi v jiných státech (např. v Itálii jsou podniky v létě zavřeny). Po stagnaci v minulých letech zde došlo k jistému oživení a tuzemský trh se zvedl z 8 % obratu v prodeji řeziva na cca 10 %. Zbytek produkce tvoří export. Největšími odběrateli jsou zákazníci z Austrálie, Německa, Itálie, Japonska, Severní Afriky a středního východ a též z ČR. Potencionálními zákazníky jsou všechny stavební firmy, velkoobchody s řezivem, výrobci palet, výrobci dřevěných obalů. Obecně je platné, že prodej řeziva na průmyslovém trhu je uskutečňován formou osobního prodeje, protože jde o velké objemy a je třeba osobního kontaktu se zákazníkem. Firma Stora Enso Wood Products Planá, s.r.o. se snaží mít co nejmenší skladové zásoby. Tato skutečnost je do značné míry vyřešena tím, že se řeže řezivo na objednávku a hned po vyrobení je expedováno. Na skladě zůstává jen horší kvalita, kde je cena postavena tak, aby byl zajištěn co největší odbyt, protože hlavním sortimentem pro tvorbu zisku jsou pro společnost výrobky vysoké kvality. K odbytovým podmínkám patří různé mimořádné slevy. Marketingové činnosti vykonává především obchodní oddělení, nicméně vzhledem k orientaci podniku na trh jsou do marketingových aktivit zapojeny i ostatní útvary podniku.
44
Finanční pozice Finanční pozice firmy je silným měřítkem pro konkurenční pozici firmy a její atraktivnost pro investory. Finanční analýza umožňuje stanovit na základě podnikových finančních údajů, zda je podnik finančně silný či slabý, zkoumá strukturu jeho aktiv a jejich využití a určuje, zda je schopen dostát svým závazkům. Uspokojivá finanční situace podniku znamená, že společnost vykazuje tzv. „finanční zdraví“, což znamená, že je schopna dosahovat trvale takové míry zhodnocení vloženého kapitálu, která je požadována ze strany investorů vzhledem k výši rizika, s jakým je příslušný druh podnikání spojen. Zároveň s výkonností je nutnou podmínkou finančního zdraví i likvidita, tedy schopnost podniku dostát včas svým splatným závazkům.
3.8 Prodejní strategie podniku Obchodní strategií podniku je vlastně způsob jak dosáhnout stanovených cílů na cestě k ustkutečnění vize. (KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán, 2007). Vize společnosti SEWP Pláná je být lídrem na trhu v poskytování inovativních produktů na bázi dřeva pro konstrukční a interiérové řešení a přitom být nákladově konkurenceschopnou společností. Cílem podniku je vyrábět a prodávat kvalitní výrobky pro stavební sektor. SEWP Planá se řadí mezi špičkové výrobce konstrukčního řeziva. Své výrobky prodává, jak bylo výše popsáno do celého světa a hlavně do Austrálie a trhů severní Afriky a blízkého Východu. Mezi hlavní cíle podniku patří dodávat stále lepší výrobky, uspokojovat své zákazníky a být i nákladově konkurenceschopný. Dále si rozebereme hlavní 4P. Produkt - Product Hlavními produkty patří stavebně-truhlářské řezivo označované jako CLS (Canadian Lumber Standard) 47 % podíl z celkově prodaných výrobku z roku 2015, které právě míří hlavně do Austrálie, USA, Koree, Velké Británie, dále produkt označovaný jako Board/Bulk, podíl 9 %, kde hlavními odběrateli jsou státy severní Afriky a blízkého Východu. Sideboards a Lower grades jsou názvy dalších produktů, kde podíl činí 37 % a hlavními trhy jsou Itálie a Česká republika. Zbytek produktů jsou exportovány do Německa a Japonska.
45
Cena - Price Cenová politika je stanovená tak, aby odrážela poměr kvality a ceny a též nadstandartního servisu. Ceny produktů jsou stanovovány v závislosti na jednotlivých trzích obvykle pro každý kvartál a v porovnání s konkurencí jsou víceméně srovnatelné, případně pro některé trhy jen mírně vyšší, zejména v kombinaci s kvalitou a servisem. Místo - Place Pila v Plané se nachází v západních Čechách blízko hranic s Německem. Poloha je výhodná jak pro dostupnost dodavatelů kulatiny, tak i pro dostupnost německých zákazníků a dopravu kontejnerů do přístavů v Hamburku a Bremerhavenu. Dostupnost pily i pro zákazníky z České republiky je výborná, protože leží nedaleko dálnice D5. Propagace - Promotion Podpora obchodu a prodeje závisí hlavně na vedoucím expedice, obchodních zástupcích a prodejních organizacích ve světě. Koncovým zákazníkem pro výrobky z pily v Plané jsou velcí zpracovatelé zabývající se výstavbou domů či jejích konstrukčních částí dále např. palubek, EUR palet, dřevěného obalového materiálu, masivních dřevěných panelů nebo konstrukčních řešení. Proto zde není využíván klasický marketing a reklama, jak je známe, ale spíše práce obchodních zástupců a prodejních organizací. Lidé - People Pro každý podnik jsou důležití lidé a to platí i v případě SEWP Planá. Personál obsluhující pořezovou linku, třídiči, řidiči 16-ti tunových vysokozdvižných vozíků jsou profesionálové na svém místě. To samé platí i o THP pracovnících, kteří mají na starosti zásobování dřevní hmotou, prodej hotových výrobků, nákup náhradních dílů a techniků. S odstupující krizí, nástupem konjunktury a blízkosti německých hranic se i pila v Plané potýká s dostupností nejen kvalifikovaných pracovníků. To vyžaduje veliké usilí vyššího i středního managementu, kteří stojí před úkolem udržet stávající a shánět novou pracovní sílu.
46
3.9 Finanční plán Cílem této kapitoly je ukázat hospodaření v minulých letech. Bude zpracována rozvaha, výkaz zisků a ztrát a též plán finančních toků. V další části analýzy se zaměřím na projekt nákupu impregnační vany pro zboží expedované do Austrálie. Výkaz zisků a ztrát a rozvaha je za roky 2014 - 2011. Výkaz zisků a ztrát (v tis. Kč) 2014
2013
2012
2011
2 578 706
2 312 612
2 035 897
1 918 931
2 090 561
1 942 240
1 809 144
1 600 215
Přidaná hodnota
487 514
360 177
258 693
316 129
Osobní náklady
105 372
110 266
106 620
104 524
Provozní výsledek hospodaření
330 124
183 658
93 448
169 215
Daň z příjmů za běžnou činnost
58 896
30 700
16 896
30 722
309 070
161 044
88 689
159 312
250 174
130 344
71 793
128 590
Tržby za prodej vl. výrobků a služeb Výkonová spotřeba
Výsledek hospodaření před zdaněním Výsledek hospodaření za běžnou činnost
Tabulka č. 1 – vlastní úprava výkazu zisků a ztrát v tis. Kč (Zdroj: Výroční zprávy 2012 a 2014) Tržby společnosti SEWP Planá se pohybují kolem 2 mld korun ročně a kolísají podle pohybu měnových kurzů AUD a EUR. V posledních letech kurz australského dolaru kolísal a tržby v roce 2011 byl tržby pod 2 mld. hranicí a naopak rok 2014 zakončila společnost s tržbami nad 2,5 mld Kč. Provozní hospodářský výsledek za rok 2014 byl nejlepší v historii společnosti. Provozní výsledek hospodaření za rok 2011 byl na stejné úrovni jako v roce 2013. Pouze rok 2012 byl zajímavým, rokem kdy provozní výsledek hospodaření klesl pod hranici 100 Mio Kč. Důvodem byly vyšší ceny vstupní suroviny.
47
Zjednodušená rozvaha (v tis. Kč.) Aktiva:
2014
2013
2012
2011
Stálá aktiva
405 784
361 003
375 523
386 116
Oběžná aktiva
658 871
655 668
690 166
874 647
Zásoby
137 582
145 517
152 774
118 332
497
419
303
551
1 064 655
1 016 703
1 065 770
1 261 034
2013
2012
2011
Peníze a bankovní účty Celková aktiva Pasiva:
2014
Vlastní kapitál
690 361
604 841
731 597
929 024
Cizí zdroje
361 869
411 621
333 981
331 799
Krátkodobé zá-
353 128
405 213
323 871
321 584
12 425
241
192
211
1 064 655
1 016 703
1 065 770
1 261 034
vazky Časové rozlišení Pasiva celkem
Tabulka č. 2 – vlastní úprava rozvahy za roky 2014 – 2011 v tis. Kč (Zdroj Výroční zprávy 2012 a 2014) Rozvaha společnosti SEWP Planá vykazuje aktiva a pasiva kolem 1 mld. Kč. Společnost má základní kapitál 200 400 tis. Kč. Krátkodobé závazky se pohybují mezi 300 – 400 Mio Kč a krátkodobé pohledávky kolem 500 Mio Kč. Společnost nemá žádné úvěry.
Plán finančních toků – cash flow (v tis. Kč)
Počáteční stav peněžních
2014
2013
2012
2011
419
108 118
222 422
181 240
332 729
212 060
107 395
209 395
271 043
174 402
199 587
112 621
235 257
162 224
173 458
51 745
prostředků Čistý provozní peněžní tok před změnami prac. kap. Čistý provozní peněžní tok před zdaněním a mim. pol. Čistý provozní peněžní tok z provozní činnosti 48
Čistý peněžní tok z inves-
-66 449
- 16 899
-18 542
-10 563
-168 730
-253 054
- 269 220
0
78
-107 699
-114 304
41 182
497
419
108 118
222 422
tiční činnosti Čistý peněžní tok z finanční činnosti Čistá změna peněžních prostředků Konečný stav peněžních prostředků Tabulka č. 3 – vlasní úprava plánu finančních toků v tis. Kč (Zdroj: Výroční zprávy 2012 a 2014) Přehled Cash flow ukazuje pohyby finančních toků ve společnosti. Zvláště zajímavá je položka peněžních toků z finanční činnosti, kde je vidět výše vyplacených dividend od roku 2012. Celkem za poslední tři roky odvedla SEWP Planá dividenty mateřské společnosti ve výši 700 Mio Kč.
Inovace stávajícího produktu – nákup impregnační vany Stora Enso Wood Products Planá se nachází v tvrdém konkurenčním prostředí a proto je potřeba každý rok přemýšlet o nových investicích do výroby nebo do zlepšení hotových výrobků. Investice se plánují v krátkodobém (do jednoho roku), střednědobém (3-5 let) a dlouhodobém intervalu (5-10 let). Nákup impregnační vany spadá do kategorie krátkodobého intervalu. V rozpočtovacím období se vytvoří tzv. investiční „wish list“, kam se všechny požadované investice zanesou. Impregnační vana bude umístěna vedle výrobní haly, aby nebyly zbytečné náklady na převážení paketů z jednoho místa na druhé. Plánované roční množství je 22 000 m3. Nová technologie má za cíl zvýšit produktivitu a tím snížit výrobní náklady.
49
Obrázek 13: Ukázka impregnační vany a zboží po impregnaci Zdroj: interní materiál SEWP Planá s.r.o.
Investiční náklady na pořízení impregnační vany: -
Impregnační vana
2 268 000 Kč
-
Doprava a pojištění
162 000 Kč
-
Nový dávkovací systém
648 000 Kč
-
Dodání a montáž dávkovacího systému
243 000 Kč
-
Instalace impregnační vany a dávkovací systému
351 000 Kč
-
2x ponorný systém
567 000 Kč
-
Záchytný systém
270 000 Kč
-
Rozvody elektřiny, vody, odsávání
972 000 Kč
-
Nová vrata - 7m
675 000 Kč
-
Rezerva na vícenáklady 5%
307 800 Kč
-
Celkem investice
6 463 800 Kč
50
Výnosová kalkulace při změně impregnačního roztoku Popis
jed-
2016
2017
2018
2019
notka cena Determite
[Kč/l]
166
166
166
166
spotřeba Determite
[l/m3]
2.5
2.5
2.5
2.5
náklady Determite
[Kč/m3]
416
416
416
416
cena TANALITH
[Kč/l]
89
89
89
89
spotřeba TANALITH
[l/m3]
2.5
2.5
2.5
2.5
náklady TANALITH
[Kč/m3]
221
221
221
221
cenový rozdíl
[Kč/m3]
194
194
194
194
vyrobené množství
[m3/a]
22 000
22 000
22 000
22 000
ušetřené náklady na
[Kč]
540 000
0
0
0
4 817 750
4 277 750
4 277 750
4 277 750
opravu současné zařízení změna tržeb
[Kč/a]
Tabulka č. 4 – výnosová kalkulace v Kč (Zdroj: Investiční karta SEWP Planá s.r.o.) Připravená výnosová kalkulace přehledně ukazuje změnu nákladů na impregnační roztoky. Roztok Determite používaný v současnosti při rozdílném způsobu používání je dražší variantou než roztok Tanalith a právě investicí do impregnační vany se projeví úspora nákladů. V prním roce provozu impregnační vany je plánovaná úspora nákladů na údržbu původní technologie ve výši 540 tis. Kč. Impregnované množství se pohybuje kolem 22 000 m3. Investiční výkaz zisků a ztrát 2016
2017
2018
2019
Tržby
4 817 750
4 277 750
4 277 750
4 277 750
Odpisy
-646 380
-646 380
-646 380
-646 380
4 171 370
3 631 370
3 631 370
3 631 370
-1 001 133
-871 533
-871 533
-871 533
3 170 237
2 759 837
2 759 837
2 759 837
Provozní hospodářský výsledek Daň z přijmů Výsledek hospodaření za běžnou činnost
Tabulka č. 5 – investiční výkaz zisků a ztrát v Kč (Zdroj: Inv. karta SEWP Planá s.r.o.)
51
Výnosy z připravené kalkulace jsou ve výkazu zisku a ztrát v řádku tržeb, odpisy za impregnační vanu jako náklad a kalkulovaný provozní hospodářský výsledek. Daň z příjmů je též zjednodušeně kalkulovaná. Pozitivní výsledek a tím i úspora nákladů je z kalkulace viditelná. Investiční rozvaha
Hmotný majetek Peníze v bankách
01. 2016
12. 2016
2017
2018
6 463 800
5 817 420
5 171 040
4 524 660
3 878 280
-6 463 800 -2 647 183
759 034
4 165 251
7 571 468
Celkem AK-
2019
0
3 170 237
5 930 074
8 689 911
11 449 748
HV z min. let
0
0
3 170 237
5 930 074
8 689 911
HV
0
3 170 237
2 759 837
2 759 837
2 759 837
Celkem PASIVA
0
3 170 237
5 930 074
8 689 911
11 449 748
TIVA
Tabulka č. 6 – investiční rozvaha v Kč (Zdroj: Inv. karta SEWP Planá s.r.o.)
Investiční plán cash flow 01. 2016
12. 2016
2017
2018
2019
4 817 750
4 277 750
4 277 750
4 277 750
-1 001 133
-871 533
-871 533
-871 533
Operativní cash flow
3 816 617
3 406 217
3 406 217
3 406 217
Celkem cash flow
3 816 617
3 406 217
3 406 217
3 406 217
-2 647 183
759 034
4 165 251
7 571 468
Tržby Daň z přijmů Investice
Celkové kumulativní CF
-6 463 800
Tabulka č. 7 – investiční plán cash flow v Kč (Zdroj: Inv. karta SEWP Plana s.r.o.) Na příkladu investice do impregnační vany je vidět, že firma dokáže rychle reagovat na požadavky trhu, začít ve větší míře a hlavně efektivněji impregnovat svoje zboží. Z výnosové kalkulace jsou jasně zřetelné snížené náklady na impregnační roztok, který se díky vaně používá jiný než při předchozí výrobním procesu. Nový proces přípravy výrobku pro zákazníka jde přesně s firemní strategii a mottem Rethink. Z cash flow je zřejmé, že firma je schopná hned ve druhém roce vytvořit pozitivní cash flow a ve čtvrtém roce už dokáže investici do impregnační vany zaplatit. 52
Závěr Cílem této bakalářské práce bylo zpracovat podnikatelský plán u vybrané firmy a ukázat inovaci výrobku v dřevozpracujícím průmyslu. Pro účely této práce jsem si vybral jeden z nejlepších pilařských závodů v České republice. Závod, který je zde od sedmdesátých let minulého století, ale až na začátku nového milenia se rozrostl, zmodernizoval, dostal nové know how a stal se nejlepším závodem Story Enso Wood Products. V teoretické části bakalářské práce se zabývám kapitolami, bez kterých se moderní firma v dnešní době plných změn neobejte. Je to plánování, strategické řízení. Dále se snažím představit strukturu podnikatelského plánu, jak by měl vypadat. Snažím se popsat jednotlivé body podnikatelského plánu. Další kapitolou v teoretické části je strategická analýza, podnikové plánování a funkční struktura plánování v podniku. Ve strategické analýze popisuji analýzu okolí: makro a mikrookolí dále pomocí Porterova modelu pěti sil indentifikuji vlivy, které významným způsobem ovlivňují přitažlivost odvětví. Analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k vymezení zdrojů a schopností podniku. Analýza zdrojů se orientuje na jednotlivé druhy zdrojů a analýza schopností pak k jejich využití. V kapitole plánování popisuji jednotlivé druhy plánování tj. plánování marketingu, plánování výroby, nákupu, výzkumu a vývoje, obnovy a údržby hmotného investičního majetku a plánování lidských zdrojů. V praktické části představuji závod Story Enso Wood Products v Plané u Mariánských Lázní na titulní straně a v exekutivním souhrnu. Pomocí PEST analýzy zhodnotím současné postavení a situaci na trhu a SWOT analýza mi ukáže silné a slabé stránky a též příležitosti a hrozby. V krátkosti je představen též projekt impregnační vany, kterým se zabývám v závěru práce. Analýza sociálních, ekonomických, politických a technologických faktorů analyzuje obecné makrookolí, ve kterém podnik působí. V analýze trhu jsou díky Porterovu modelu pěti sil jsou popsáni klíčoví odběratelé i s praktickou ukázkou, konkurence podniku i klíčoví dodavatelé. Ze SWOT analýzy je jasné, že vysoká kvalita výroby, využití moderních technologií a finanční stabilita patří mezi silné stránky podniku. Naopak mezi hrozby je největší obavou výpadek dodávek kulatiny od klíčových dodavatelů, politicko-ekonomická rozhod-
53
nutí obecně a to je spojeno s rozhodováním o podniku Lesy České republiky. Další přirozenou hrozbou je vzrůstající konkurence, preferování zděných domů ze strany zákazníků. Podnikovou a i koncernovou strategií je vyrábět špičkové výrobky z obnovitelných zdrojů. Stát se předním poskytovatelem inovativních produktů na bázi dřeva, ať již pro konstrukční řešení, nebo interiérové řešení. S finančního plánu je zřejmé, že je SEWP Planá s.r.o. v dobré kondici a je schopný generovat cash flow, investovat a každý rok posílat nemalou částku na dividendách své mateřské společnosti do Finska. Součástí finančního plánu je též investice do vylepšení produktů díky nové impregnační vaně. Takto ošetřené výrobky jsou velmi oceňovány zákazníky v Austrálii. Právě investicí do nové impregnační vany se zefektivní impregnované množství a zároveň se sníží náklady na stávající impregnační proces a tím pádem se zvýší tržby o 4,3 Mio Kč. Pozitivní cash flow je společnost schopná generovat hned ve druhém roce provozu vany a ve čtvrtém roce se pohybuje CF ve výši kolem 7,6 Mio Kč. V úvodu bakalářské práce byl stanoven cíl: zpracovat podnikatelský plán u vybrané firmy, který bude zaměřen na zavedení nových produktů s využitím analýzy vstupů, analýzy trhu, Porterova modelu a SWOT analýzy. Věřím, že stanovený cíl práce jsem dodržel a že tato práce bude využitelná v praxi.
54
Seznam použité literatury 1. BÁČA D., SLOVÁK T., KALINOVÁ E., Slovník controllingu, 120 nejdůležitějších termínů pro práci controllera. Praha: Management Press, 2003. 395 s. ISBN 80-7261085-6 2. FOTR, J., Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 214 s ISBN 80-7169-812-1 3. HISRICH, Robert D., PETERS, Michael P., Založení a řízení nového podniku. Translated by Stanislav Spanilý. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996. 501 s. ISBN 80-85865-07-6 4. KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti. Brno : Computer Press, 2005. 260 s. ISBN 80-251-0592-X 5. KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán, Computer Press, 2007. 216 s., ISBN 978-80-251-1605-0. 6. SRPOVÁ, J., Podnikatelský plán. 1. vydání v Praze: Oeconomia, 2007. 241 s. ISBN 978-80-245-1263 7. SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol., Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání, Praha: C. H. Beck, 2010 8. UJEC, J., Řízení podnikového hospodářství. Vyd. 1. Olomouc: Universita Palackého v Olomouci, 2000. 80 s. ISBN 80-244-0153-3 9. WUPPERFELD, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003. 160 s. ISBN 80-7261-075-9 10. Výroční zpráva za rok 2014. Stora Enso Wood Products Planá, 2014, 40s 11. Výroční zpráva za rok 2015. Stora Enso Wood Products Planá, 2012, 40s 12. Potenciál dřevozpracujících podniků v ČR, Lesnická práce, únor 2016, 72s 13. Český statistický úřad [online] Dostupné z WWW:
[cit. 2016–04–13] 14. Stora Enso Oy [online] Dostupne z WWW: [cit. 2016–04–19] 15. Certifikace FSC [online] Dostupné z WWW: http://www.czechfsc.cz/fsc-certifikace/co-je-to-fsc-certifikace--/> [cit. 2016-04-20]
55
Seznam obrázků OBRÁZEK 1: ÚČEL A SMYSL PODNIKATELSKÉHO PLÁNU .............................. 13 OBRÁZEK 2: LOGO SPOLEČNOSTI STORA ENSO ................................................ 23 OBRÁZEK 3: SEWP PLANÁ S.R.O. - AREÁL PILY ................................................. 25 OBRÁZEK 4: UKÁZKA IMPREGNAČNÍ VANY ...................................................... 26 OBRÁZEK 5: ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SEWP PLANÁ S.R.O. ...................... 28 OBRÁZEK 6: PROCESNÍ MODEL ORGANIZACE ................................................... 31 OBRÁZEK 7: VÝROBNÍ PROCES PILAŘSKÉHO ZÁVODU .................................. 31 OBRÁZEK 8: PŘEHLED PRODEJE ŘEZIVA DLE ZEMÍ ......................................... 36 OBRÁZEK 9: UKÁZKA NAKLÁDKY ŘEZIVA V PŘÍSTAVU KOPER .................. 36 OBRÁZEK 10: PRODEJNÍ SKLAD U ZÁKAZNÍKA V BRISBANE ........................ 37 OBRÁZEK 11: PŘÍKLAD POUŽITÍ ŘEZIVA NA STAVBÁCH V AUSTRÁLII...... 37 OBRÁZEK 12: PŘEHLED DODAVATELŮ KULATINY DLE ZEMÍ ....................... 39 OBRÁZEK 13: UKÁZKA IMPREGNAČNÍ VANY A ZBOŽÍ PO IMPREGNACI.... 50
Seznam tabulek Tabulka č. 1 – vlastní úprava výkazu zisků a ztrát v tisících Kč ..…………………….47 Tabulka č. 2 – vlastní úprava rozvahy za roky 2011 – 2014 v tisících Kč ...………….48 Tabulka č. 3 – plán finančních toků v tisících Kč .……………………………………49 Tabulka č. 4 – výnosová kalkulace v Kč .……………………………………………..51 Tabulka č. 5 – investiční výkaz zisků a ztrát v Kč ………………………………...…51 Tabulka č. 6 – investiční rozvaha v Kč ………………………………………………52 Tabulka č. 7 – investiční plán cash flow v Kč ……………………………………….52
56
Seznam použitých zkratek SEWP – Stora Enso Wood Products WP-CE – Wood Products centrální Evropa S.R.O. – Společnost s ručeným omezením NPV – Net Present Value – Čistá současná hodnota IRR – Internal return rate – Vnitřní výnosové procento Tis. - Tisíc Mio – Milion Kč – Koruna česká EUR – Evropská měna euro m3 – kubický metr
57
