PMI Project Management Institut (studijní materiál)
Studijní text vznikl za podpory projektu FRVŠ 923/2011 „Inovace předmětů pro výuku projektového managementu“.
Studijní text vypracoval autorský kolektiv: Ing. Jan Bartoška, Ph.D. Ing. Jan Rydval Ing. Radka Svobodová
1
Obsah
1
Standard PMI ...................................................................................................................... 3
2
Historie a rozšíření standardu ............................................................................................. 3 2.1
PMI v České republice ................................................................................................ 4
3
Definice a pojmy uváděné ve standardu ............................................................................. 5
4
Struktura a koncepce standardu ........................................................................................ 11
5
4.1
Rámec I: Řízení projektu ........................................................................................... 11
4.2
Rámec II: Projektový standard .................................................................................. 14
4.3
Rámec III: Znalostní oblasti projektového řízení ...................................................... 16
4.4
Hlavní dokumenty v projektu .................................................................................... 22
Způsob certifikace a certifikační autorita.......................................................................... 23 5.1
Způsob certifikace ..................................................................................................... 23
5.2
Systém certifikace...................................................................................................... 24
6
Shrnutí ............................................................................................................................... 26
7
Otázky ............................................................................................................................... 26
2
1 Standard PMI V současné době projektoví manažeři řídí projekty, programy a portfolia v prostředí, které se rychle mění, kde se vyskytuje velké množství zainteresovaných stran a působí mnoho vnějších vlivů. Projekty stále více zasahují do nejrůznorodějších oblastí lidské činnosti, jejich počet stoupá, jsou složitější a různorodější. Z těchto důvodů vznikla potřeba vzniku odpovídajícího standardu profesionálního chování projektových manažerů a členů projektových týmů. Norma standardu PMI (Project Management Institute) zahrnuje tři oblasti zaměření: etika, standardy a akreditace. Standard PMI a jeho základní dokument PMBOK Guide je považován za nejstarší a nejobecnější standard pro řízení projektů. Standard se stal celosvětově uznávanou normou. Některé jeho části byly zobecněny a převzaty do běžné praxe firem (např. řízení rizik). Zpočátku standard používali především američtí podnikatelé a velké organizace. Postupem času se rozšiřoval a pronikl i do Evropy.
2 Historie a rozšíření standardu Project Management Institute (PMI) se řadí mezi největší neziskové asociace, které se zabývají projektovým řízením. Tato asociace byla založena již v roce 1969 ve Spojených státech amerických. Od svého vzniku se snaží rozvíjet a podporovat rozsáhlý výzkumný program pro profesní rozvoj. Historie standardu PMI začíná v roce 1976 ve městě Montreal, kde se konal odborný seminář projektových manažerů. Na semináři převládl názor, že postupy, které jsou při řízení projektů obvyklé, by mohli být sepsány do jednotného dokumentu, jenž by byl užit jako norma. Diskuze byla vedena především na téma, zda projektové řízení je samostatnou profesí. Dohady a rozpory trvaly až do roku 1981, kdy představenstvo asociace PMI schválilo jednotný společný postup pro rozvoj a podporu projektového řízení jako profese. Návrh normy zahrnoval tři oblasti zaměření: etika, standardy a akreditace. Proto byl pověřený tým nazván Ethics, Standards and Accreditation Management Group (ESA). Tým ESA přichází s prvními výsledky až v srpnu 1983. V jeho zprávě byl zahrnut etický kodex, postup pro jeho uplatnění a základní normy z šesti hlavních okruhů: rozsah řízení projektu, řízení nákladů, řízení času, řízení kvality, řízení lidských zdrojů a komunikace. Dále obsahoval pokyny pro akreditaci a certifikaci. Zpráva vydaná skupinou ESA se stala podkladem pro certifikační 3
programy PMI a akreditaci školících subjektů. První akreditace byla udělena už v roce 1984. První dokument standardu PMI byl poprvé vydán až v srpnu 1986. První vydání standardu PMI sebou přineslo mnoho připomínek z profesní i odborné sféry. Proto velmi brzo následovaly redakční změny a opravy dokumentu. Standard byl podruhé vydán v roce 1987 pod názvem Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Nový dokument měl již zmíněné tři základní oblasti rozšířené o rámec projektového řízení (framework), řízení rizik a řízení dodávek. Dokument se již přímo zabýval projektovým řízením jako profesí. Diskuze jednou vyvolaná neutichala. Hlavním tématem byla stále věcná i formální náplň dokumentu PMI. V roce 1991 předseda výboru pro standard PMI, Alan Stretton, vyhlásil aktualizaci dokumentu na základě připomínek členů představenstva. Návrhy dokumentu se vytvářely v průběhu následujících let. Probíhaly různé semináře a sympózia. Množství připomínky narůstalo. V srpnu 1994 výbor pro standard PMI vydal nový návrh dokumentu, jenž byl zaslán k diskuzi všem členům asociace. Revidovaný dokument byl vydán až v roce 1996. Za jednu z nejdůležitějších změn byla považována změna názvu. Nový dokument se přejmenoval na tzv. „průvodce“, zkráceně PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Dále byla přepracována struktura dokumentu. Nový standard tvořily 3 kapitoly: úvod, řízení projektu a procesy řízení. Byly přidány různé ilustrace, znalostní oblasti a slovníček pojmů. Do dokumentu také byly zapracovány jména všech, kteří se podíleli na revizi, ať už to byla normalizační komise, přispěvatelé, recenzenti či zaměstnanci firem. Druhá velká revize standardu PMI probíhala hned po prvním vydání PMBOK Guide, a to mezi lety 1996 až 2000. V roce 1998 byl dokument uznán jako americký národní standard (ANSI). Třetí vydání standardu PMI proběhlo roku 2004 a obsahovalo již značné množství změn v porovnání s první publikací. Lze říci, že došlo k významnému zlepšení struktury dokumentu i samotné metodiky normy. Standard PMI byl uznán také standardem Ústavu elektrotechniky a elektroniky USA (IEEE). V dnešní době čtvrtá a zatím poslední publikace PMBOK Guide byla zveřejněna 31. prosince 2008. K poslední verzi standardu mají přístup pouze členové sdružení PMI. Pro odbornou či vzdělávací sféru je k dispozici vždy verze předchozí. 2.1
PMI v České republice Dokument PMBOK Guide je považován za nejstarší a nejobecnější standard pro řízení
projektů. Standard se stal celosvětově uznávanou normou. Některé jeho části byly zobecněny
4
a převzaty do běžné praxe firem (např. řízení rizik). Zpočátku standard používali především američtí podnikatelé a velké organizace. Postupem času se rozšiřoval a pronikl i do Evropy. Nyní je využíván po celém světě. Do České republiky se standard dostal až ke konci 90. let 20. století. V roce 2008 vzniká Česká komora PMI (PMI Czech Republic Chapter), a to na základě spolupráce s PMI EMEA Service Center v Bruselu.
3 Definice a pojmy uváděné ve standardu PMBOK Guide využívá asociace PMI (Project Management Institute) jako jeden ze
základních dokumentů standardu projektového řízení. Hlavním účelem standardu je identifikovat získané znalosti pro projektové řízení, které jsou obecně uznávané. Kdy: •
„Identifikovat“
znamená
poskytnout
obecný
přehled
ve
srovnání
a
s dostatečným popisem. •
„Obecně uznávané“ znamená, že popsané postupy jsou použitelné pro jakýkoliv projekt v jakémkoliv jeho okamžiku realizace, tj. existuje široká shoda v jejich užitečnosti.
•
„Správná praxe“ znamená, že pokud jsou správně uplatňovány dovednosti, nástroje a techniky, může být zvýšena pravděpodobnost úspěchu projektů.
Standard PMI dále obsahuje obecná pravidla, směrnice, charakteristiky činností či jejich výsledků, zaměřené na dosažení řešení v daném problému. Pravidla ve standardu uváděná začínají pokyny, které popisují přístup a použití znalostních oblastí. Projektové řízení Slovní spojení, které vyjadřuje uplatnění znalostí a dovedností, nástrojů a technik na různé projektové aktivity za účelem splnění požadavků projektu. Pojem také vymezuje soubor znalostí použitelných v rámci profese. Projektové řízení je řízení projektů, které se vykonává pomocí aplikace a integrace procesů: zahájení, plánování, realizace, sledování, řízení a ukončení projektu. Do řízení projektu se dále zahrnují úkony: identifikace požadavků; vytvoření jasných a dosažitelných cílů; vyrovnávání konkurenčních požadavků na kvalitu, rozsah, čas a náklady; přizpůsobení plánů, přístupů k obavám a rizikům a také různých očekávání od zapojených stran. Vždy se sleduje způsob, kterým je možné dosáhnout cíle projektu. 5
Na projektové řízení je možné pohlížet z úhlu organizace a z úhlu jednotlivce. Pohled jednotlivce není tak známou a v praxi všímanou oblastí. Projekty jednotlivců nebývají složité. Jednotlivci používají pro naplnění svého projektu své získané znalosti a vrozené dovednosti. Projekty organizace bývají složitější. Organizace si často vytváří vlastní metodiky řízení. Zde je využití projektového řízení spíše nutností. Ustanovení projektové kanceláře, iniciace projektových týmů či tvorba portfolia projektů je u organizace potřebou. Správné užití postupů a metod projektového řízení vede u organizace k získání konkurenční výhody nebo k ziskovosti. Projektová kancelář U organizace, ve které se uplatňuje projektové řízení, lze předpokládat a doporučit existenci projektové kanceláře (Project Management Office, PMO). Projektová kancelář je samostatnou organizační jednotkou, která by měla být zodpovědná za podobu a rozvoj projektového řízení v organizaci, a které by měla podléhat jen vrcholovému vedení organizace. Projektová kancelář by měla mít ustálenou strukturu a měla by zajišťovat: iniciaci a řízení projektů, programů a portfolií; koordinaci procesů v projektech; komunikaci u projektů; ukončování projektů. Projektová kancelář má dále za pomoci znalostních center zajišťovat podporu a školení pro manažery a členy projektových týmů. Specifická funkce projektové kanceláře je, že jí může být svěřena hlavní rozhodovací pravomoc při jednání se zúčastněnými stranami v projektu. Další funkcí projektové kanceláře může být její role při výběrovém řízení dodavatelů nebo při náboru nových zaměstnanců. Hlavní úkoly projektové kanceláře jsou: •
příprava podkladů pro zahájení projektů a programů,
•
sestavování projektových týmů,
•
reporting o průběhu a o výsledku projektů a programů,
•
tvorba a rozvoj vlastních podnikových postupů, metodik a standardů,
•
řízení programů a portfolií.
Projektovou kancelář (Project Management Office - PMO) lze klasifikovat dle její funkce a podoby takto: a) Podpůrná PMO – jejím účelem je sestavování a podpora projektových týmů. Zaměřuje se spíše na znalostní centra a administraci. b) Kontrolní PMO – má stejný účel jako podpůrná, ale navíc provádí kontrolu projektů a dosažených výsledků. 6
c) Řídící PMO – plně odpovídá za celý průběh projektů a programů, které koordinuje. Podoba projektové kanceláře v organizaci by měla být dána počtem a rozsahem projektů, a strategickým plánem organizace. Portfolio Portfolio je souborem projektů a programů, které jsou seskupeny pro snadnější řízení. Zlepšuje pravděpodobnost úspěšného dosažení projektových cílů. Projekty a programy nemusí být na sobě vůbec závislé či spolu jakkoliv souviset. Portfolio se řídí dle požadovaných cílů. Hlavním cílem portfolia je maximalizovat jeho hodnotu a včas dokončit všechny projekty a programy. Portfolio může vést buď PMO nebo projektový manažer. Projektový manažer Problematiku projektové řízení nemusí vést pouze projektové kanceláře, ale pokud se jedná o menší uskupení či jednorázový projekt tvoří se projektový tým, který se zabývá celým průběhem projektu. Projektový tým se tvoří za účelem vedení konkrétního projektu. Obvykle po splnění všech cílů, a tedy ukončení projektu, je tým rozpuštěn a členové jsou přeřazeni zpět na své původní pozice. V čele týmu stojí projektový manažer. Projektový manažer je osoba, která dokáže pomocí svých vrozených i získaných dovedností využít odborníků k dosažení vytčených cílů projektu. Vrozené vlastnosti jsou pro ideálního manažera klíčové. Tyto vlastnosti jsou: cit pro řízení kolektivu lidí a umění vcítit se do potřeb spolupracovníků v týmu. Interpersonální dovednosti jsou velmi důležité pro efektivní komunikaci, výměnu informací, motivaci spolupracovníků, ale i řešení problémů. Získané vlastnosti manažer dosáhne studiem literatury, standardů a metodik. Důležitá je i vyrovnanost osobnosti. Pro projektového manažera jsou mimo jiné velmi důležité následující vlastnosti a dovednosti: komunikační dovednosti, ctižádost, čestnost, sebedůvěra, soudnost, korektní vystupování, tvořivost. Projektový manažer sleduje cíle projektu, které jsou dány naplánovanými požadavky. Vše musí být v souladu se strategií k úspěšnému dosažení cílů projektu. Řídí zdroje, které má k dispozici, alokuje je, hlídá rozsah, plán, rozpočet i kvalitu produktů a samozřejmě podává zprávy o průběhu projektu.
7
Projekt Projekt je dočasně vynaložené úsilí za účelem vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku. „Dočasné“ znamená, že každý projekt má zaručený začátek a konec. Neznamená to krátkodobé trvání, některé projekty trvají roky, než dosáhnou svého konce. Konec lze v projektu definovat jako dosažení všech vytčených cílů na začátku projektu. Dokončení projektu může mít ale i negativní následky, jako jsou například: sociální, ekonomické či environmentální dopady. Je tedy zřejmé, že je nutné hlídat i tato rizika. Z tohoto důvodu je nutné, aby projektový manažer prověřil organizační strukturu a zjistil, zda řízení projektu je v souladu se všemi standardy. „Jedinečný“ produkt je důležitou charakteristikou výstupů projektu. Projekt může vytvořit produkt nebo artefakt, který je měřitelný, a dokončení dochází buď jako jedinečný výrobek nebo se používá jako součást dalšího zpracování. Dále může dojít ke schopnosti vykonávat službu (např. distribuce) nebo je vytvořen výsledek či dokument, který může být použit pro další rozvoj znalostí. Mezi další charakteristiku projektu patří jeho tzv. „progresivní zpracování“. Progresivní znamená vytvořený v po sobě jdoucích krocích. Například rozsah projektu se dělí na jednotlivé kroky, které na sebe navazují. Toto zpracování napomáhá projektovému týmu lépe pochopit stanovené cíle a snáz dosáhnout kvalitních výsledků. Postupují dle stanovených kroků dle toho, jak byly vypracovány, lépe se kontrolují a jsou přehlednější. Organizace práce celého průběhu projektu může být koncipována jako jeden projekt nebo se může rozdělit na jednotlivé operace, a to i v případě, že se navzájem překrývají. Operace se od projektu liší tím, že stále probíhají a opakují se, zatímco projekty jsou dočasné a jedinečné. Obecně má toto rozdělení několik charakteristik: je vykonáváno lidmi, omezeno určitými zdroji, plánováno, realizováno a kontrolováno. Důležitou částí projektu je jeho cíl. Cíl projektu se zásadně liší od cíle operace. Záměrem projektu je dosáhnout jeho cíle a projekt ukončit. Zatímco cílem operace je udržet cíle projektu tak, aby nebyl narušen celkový výsledek. Projekty mohou být různé, realizované na každé úrovni zvlášť, můžou zahrnovat jednu osobu nebo tisíce lidí, jejich délka trvání může být v řádech týdnů až let a jsou ukončeny až po dosažení svého specifického cíle. Naopak operacemi jsou pověřeni určité osoby a při dokončení projektového záměru přijmou nový soubor cílů a pokračují. 8
Aplikační oblasti Projekty mají určité kategorie, které jsou nazývány aplikační oblasti. Tyto okruhy mají v projektu společné prvky, ale nemusí být v projektech vždy obsaženy. Definujeme je z těchto hledisek: a) Funkční – oblast podpůrných oborů, např. právní služby, řízení zásob, marketing či personální oddělení, aj. b) Technické – oblast technických prvků a celků, např. vývoj softwaru, ITC, strojní či stavební inženýrství, aj. c) Správní – oblast správních úkonů a procesů, např. uzavírání smluv, rozvoj obcí či vývoj nového produktu. d) Průmyslové – různá sdružení, automobilový průmysl, chemický průmysl či zemědělství. Každá oblast má většinou vlastní soubor standardů, norem a pravidel, dle kterých je povinna se řídit. Řízení projektů Řízením projektu je pověřen vedoucí pracovník projektového týmu. Pro řízení je však nutné mít k dispozici mnoho znalostí, technik a nástrojů. Jedná se například o: struktury rozpisu práce, kritické cesty, analýzy vytvořených hodnot, management a mnoho dalších. Chápání a uplatňování těchto znalostí a dovedností pro efektivní řízení projektu však samo o sobě nestačí. Je vyžadováno, aby tyto vědomosti, jak je na obrázku č. 1 znázorněno, byly používány nejméně z pěti odborných oblastí, kterými jsou: •
soubor znalostí projektového řízení (PMBOK)
•
aplikační oblasti, normy a předpisy
•
chápání environmentálních znalostí
•
obecné manažerské znalosti a dovednosti
•
interpersonální dovednosti
Obecně projektové řízení má širší kontext, zahrnuje i správu portfolia, program, správu a řízení projektových kanceláří. Často je sem zařazována také hierarchie strategického plánu, projekt a podprojekt, ve kterém se program skládá z několika přidružených projektů a tím dosahuje strategického plánu.
9
Soubor znalostí potřených k projektovému řízení
Aplikační oblasti, normy a předpisy
Interpersonální dovednosti
Pochopení a znalost prostředí a okolí projektu
Obecné manažerské znalosti a dovednosti
Obrázek 1. Odborné oblasti potřebné k řízení projektů
Program Program je skupina projektů řízených koordinovaným způsobem. Hlavním cílem je získat přínosy a jejich ovládání, protože není možné je řídit samostatně. Například výroba automobilu je rozdělena na několik projektů – výroba převodovky, motoru, interiéru, nicméně vše pak pokračuje k montážní lince, kde je ze všech dílů vytvořen automobil. Řízení programů je oproti řízení projektů centralizované a koordinované. Subprojekt Projekty jsou rozděleny do více zvládnutelnějších částí neboli tzv. „subprojektů“. I když se jedná pouze o části projektu, musí být řízeny jednotně. Jsou často uzavírány externě nebo jako další jednotka výkonu organizace. Například se jedná o subprojekty na základě procesu projektu, jako jedinou část životního cyklu nebo v souladu s požadavky na lidské zdroje či subprojekty zahrnující speciální technologie jako třeba automatizované testování počítačových programů v softwaru developerského projektu.
10
4 Struktura a koncepce standardu Struktura dokumentu je rozdělena do tří větších rámců, které obsahují další neméně důležité kapitoly. Základní rozdělení dokumentu je následující: 1) Rámec řízení projektu a) Úvod b) Životní cyklus, fáze, organizování 2) Projektový standard a) Procesy projektu 3) Znalostní oblasti projektového řízení Důležitou součástí dokumentu jsou Přílohy a Slovník pojmů.
4.1
Rámec I: Řízení projektu Framework česky řečeno „rámec“ či „struktura“. Jako celek nám umožňuje chápat
strukturu projektu řízení. Tato část dokumentu se dělí na úvodní část a na fáze a životní cyklus projektu. Kapitola: Úvod Obecné vymezení problematiky projektového řízení, definuje základní termíny a vymezuje především rozsah působnosti a jeho hrubý přehled. Kapitola: Životní cyklu, fáze, organizování V druhé části definuje a popisuje, jak projekty fungují. Je velmi důležité, aby projektoví manažeři či organizace zabývající se řízením projektů, dělili projekt do různých fází cyklu. Tyto fáze se tvoří pro každý projekt. Umožňují lepší kontrolu projektu v jeho průběhu. Pokud by fáze nebyly stanoveny, je velmi pravděpodobné, že úspěšnost celého projektu bude ohrožena. Fáze životního cyklu projektu nejsou stejné jako procesní skupiny projektu řízení. Tyto skupiny si budeme definovat v další kapitole. Obrázek č. 2 znázorňuje tři základní fáze: počáteční, pokročilá a konečná. Může jich však být i více. To si určí organizace sama dle svých nároků. V jednotlivých fázích jsou určité výstupy, někdy se používá výraz sub-fáze, které tvoří celý proces a na konci vzniká produkt projektu řízení. Obecně lze životní cyklus definovat takto: Jaké jsou technické práce v každé fázi, zda budou v každé fázi generovány výsledky, kdo se bude podílet na procesu v jednotlivých 11
fázích, jak se bude řídit a schvalovat, jaké budou technické požadavky v každé fázi a jaké budou náklady a kolik bude zapotřebí zaměstnanců (většinou na počátku je potřeba méně zaměstnanců a postupem času se potřeba zvyšuje nicméně, když dojde k vrcholu, začne zase klesat).
Obrázek 2. Projektové náklady na personální úrovni ve fázích životního cyklu projektu
Nejvyšší riziko nedosažení cíle, jak ukazuje obrázek č. 3, hrozí na začátku projektu a zde jsou i nejvyšší náklady. Postupně se jistota dokončení zvyšuje a náklady se snižují. Mohou se však nečekaně zvýšit pokud nastane chyba, která se bude muset odstranit, aby nebylo ohroženo dokončení projektu.
12
Obrázek 3. Vývoj hodnoty projektu a rizik v projektu
Sub-fáze, jak zobrazuje obrázek č. 4, jsou součástí jednotlivých základních fází projektu. Na počátku projektu jsou důležité části, bez kterých by nebylo možné pokračovat.
Obrázek 4. Fáze realizace projektu
13
4.2
Rámec II: Projektový standard Projektové řízení je aplikace různých znalostí, dovedností, ale i nástrojů a technik,
pomocí kterých lze dosáhnout dokončení projektu. Celé projektové řízení je vykonáváno pomocí procesů. Pro úspěšnost projektu je důležité, aby projektový tým zvolil vhodné postupy, použil daný postup při výrobě, splňování požadavků na produkt a aby tyto postupy dodržoval. Není však stanoveno, že na každý projekt musí být všechny postupy stejné. To, jaké postupy se pro projekt použití stanoví projektový tým. Kapitola: Procesy projektu projektového řízení V této části jsou specifikovány všechny procesy projektového řízení, které používá projektový tým k řízení projektu. Celkově popisuje 5 procesních skupin každého projektu, které jsou jeho součástí. PMBOK ustanovuje 44 procesů projektového řízení. Každá skupina obsahuje hlavní a pomocné procesy.
Obrázek 5. Schéma procesních skupin
Přípravné procesy Tato skupina se skládá jen z procesů zahajovacích, které usnadní zahájení nového projektu či nové fáze. Je dán jasný popis cílů, doby trvání, odhady zdrojů projektu včetně 14
důvodů, proč je proces nejlepší alternativou pro splnění požadavků. Tvoří se základní dokumentace, ve které je vše výše uvedené zaznamenáno. Procesy pro plánování Proces plánování se dá považovat za jednu z nejdůležitějších skupin. Procesy v této skupině napomáhají získávat důležité informace z různých zdrojů, které mají různou úroveň úplnosti a spolehlivosti. Pomáhají definovat potřebné náklady na jednotlivé aktivity v projektu, Identifikovat požadavky, rizika, možnosti, různá omezení, které v průběhu projektu mohou nastat, a znalostí těchto faktorů lze snížit neúspěšnost celého projektu. Bez správného naplánování nelze projekt dokončit správně. Proces realizace Realizační proces obsahuje procesy, které se používají k provedení a dokončování prací dle plánu projektu za předpokladu splnění požadavků. V této části je také projektový tým složený z osob, které vzájemně spolupracují a využívají naplánované zdroje a k dispozici mají stanovený rozpočet. Pomocí všech těchto činitelů provádějí „aktivity“ projektu, neboli realizují projekt. Dozorčí a kontrolní proces V této skupině nalezneme procesy, které umožňují sledovat realizaci projektu tak, aby mohly identifikovat případné problémy a včas přijmout nápravná opatření. Projektový tým by měl určit, který z procesů je potřebný k danému projektu. Není nutné využívat všechny. Výhodou této skupiny je, že ve výsledcích projektu lze zjistit odchylky od prvotního plánu a ty poté při dalším použití minimalizovat či úplně odstranit, a tím zlepšit celkové výsledky projektu. Je důležité, aby kontrola byla průběžná již od započetí projektu. Stejně tak dohled, by měl být stálý pro včasný zásah při nesprávném postupu. Ukončovací procesy Skupina „ukončovacích“ procesů zahrnuje procesy, které ověří, že všechny cíle byly dokončeny, fáze doběhly a určí, zda je projekt hotový. Jinak řečeno, měly by formálně ukončit všechny probíhající aktivity či fáze projektu a předat hotový produkt.
15
Obrázek 6. Míra aktivity ve fáze realizace projektu
4.3
Rámec III: Znalostní oblasti projektového řízení Znalostních oblastí je určeno 9 a zabírají největší část standardu PMI. Každá oblast je
velmi důkladně definována, má specifické vlastnosti a navazuje na určitou fázi procesu projektového řízení. V PMBOKu je každé oblasti věnována jedna kapitola. Jednotlivé znalostní oblasti jsou: Řízení integrace projektu („Project Integration Management“) Oblast „integrace“ zahrnuje procesy a činnosti potřebné k určení, definování a sjednocení různých částí projektu. Její hlavní úlohou je integrovat všechny následující oblasti. Integrace se projevuje v situacích, kdy je potřeba procesy ovlivňovat, např. odhad nákladů potřebných pro pohotovostní plán zahrnuje integraci procesů plánování, řízení, času a rizik. Při odhalení nedostatku je nutné jeden nebo více z těchto procesů přehodnotit a případně změnit. Mezi integrační procesy projektu řízení patří: •
Rozvoj základní listiny projektu (Develop Project Charter) – rozvíjí základní listinu projektu, která formálně autorizuje a ovlivňuje každou fázi projektu.
•
Rozvoj oblasti působnosti projektu (Develop Preliminary Project Scope Statement) – rozvíjí předběžné zpracování rozsahu projektu a určuje jeho úroveň.
16
•
Rozvoj harmonogramu projektu (Develop Project Management Plan) – dokumentuje kroky potřebné k definování, přípravě a integrování veškerých změn v harmonogramu (plánu) projektu.
•
Dohled a správa realizace projektu (Direct and Manage Project Execution) – dohlíží a sjednává nápravu při realizaci naplánovaných činností, které musí odpovídat požadavkům stanovených v základní listině projektu.
•
Monitoring a kontrola prováděných prací (Monitor and Control Project Work) – monitoruje a kontroluje procesy používané k zahájení, plánování, realizaci a uzavření projektu, aby byly splněny všechny naplánované cíle.
•
Integrované řízení změn (Integrated Change Control) – přezkoumává všechny požadavky na změny, schvaluje je, řídí je a zařazuje do organizační struktury ostatních procesů.
•
Uzavření projektu (Close Project) – dokončování všech činností v rámci všech procesních skupin pro formální uzavření projektu či jeho fází.
Řízení rozsahu projektu („Project Scope Management“) Řízení rozsahu zahrnuje procesy potřebné ke zjištění, zda projekt obsahuje všechny požadované práce pro úspěšné dokončení. Rozsah projektu je hlavně zaměřen na to, co je a není definováno v projektu. •
Rozsah plánování (Scope Planning) – vytváří plán rozsahu řízení, který říká, jak je rozsah projektu definován, ověřován, kontrolován a jak naplnit WBS.
•
Rozsah definic projektu (Scope Definition) – vypracovává podrobnou oblast působnosti a rozsahu projektu pro možná rozhodnutí a možné změny projektu.
•
Vytvoření WBS (Create WBS) – rozděluje hlavní výstupy z projektu na menší, lépe zvládnutelné části. Vytváří strukturu činností v projektu.
•
Rozsah ověřování (Scope Verification) – formuluje způsob převzetí dokončených prací a dílčích výsledků v projektu tak, aby odpovídali požadavkům a cílům projektu.
•
Rozsah kontroly (Scope Control) – řídí změny rozsahu projektu.
Tyto procesy na sebe vzájemně působí ve všech oblastech. Každý proces se objevuje vždy alespoň jednou v každém projektu. V praxi se běžně překrývají a nemusí pracovat přesně, tak jak je výše uvedeno.
17
Pojem „rozsah projektu“ může odkazovat také na: definici výrobku – charakteristické vlastnosti a funkce pro produkt; či rozsah projektu – aktivity potřebné k vytvoření produktu, aby měl své vlastnosti a funkce. Rozsah projektu řízení musí být dobře integrován s ostatními oblastmi, aby projektové práce měly výsledky dle specifikovaného rozsahu produktu. Řízení projektu v čase („Project Time Management“) V této oblastí „řízení času“ nalezneme procesy potřebné k dosažení včasného dokončení projektu. Opět tady platí integrita (uvedeno v první oblasti) mezi všemi oblastmi. Každý proces může zahrnovat úsilí jedné či více osob, aby bylo dosaženo úspěšného výsledku v řádném časovém úseku. U některých projektů o menším rozsahu jsou procesy (např. pořadí, odhad aktivních zdrojů, odhad trvání či plán rozvoje) úzce spojeny. Považují se za jediný proces a to z toho důvodu, že všechny provádí osoba v krátkém časovém horizontu. Přesto je každý proces jedinečný a má své techniky a postupy. Mezi projektové řízení času patří: •
Definování aktivit (Activity Definition) – určuje konkrétní plán činností, které je potřeba provést na tvorbu všech výstupů projektu.
•
Členění a návaznost aktivit (Activity Sequencing) – snaží se určit a zdokumentovat závislosti mezi jednotlivými činnostmi v harmonogramu projektu.
•
Odhad zdrojů aktivit (Activity Resource Estimating) – odhaduje typ a množství zdrojů potřebných k provedení plánovaných činností.
•
Odhad trvání aktivit (Activity Duration Estimating) – odhaduje dobu trvání u jednotlivých plánovaných činností.
•
Rozvoj harmonogramu projektu (Schedule Development) – analyzuje členění aktivit, dobu trvání a požadavky na zdroje pro vytvoření harmonogramu projektu.
•
Kontrola harmonogramu projektu (Schedule Control) – kontrolování změn v harmonogramu projektu.
Řízení nákladů projektu („Project Cost Management“) Zahrnuje procesy v oblasti plánování, odhad rozpočtů, kontrola nákladů, aby byl projekt dokončen v rámci schváleného rozpočtu. I zde probíhá integrita se všemi oblastmi. Musí se brát v úvahu také vliv rozhodnutí o nákladech na údržbu výrobků či služeb a jejich výsledky. (Např. omezení nákladů na hodnocení designu na úkor zvýšení provozních nákladů 18
zákazníka.) Náklady řídícího procesu se liší dle oblastí použití a volí se až v průběhu životního cyklu projektu. Procesy této znalostní oblasti jsou: •
Kalkulace nákladů (Cost Estimating) – určuje přibližné náklady na zdroje potřebné k dokončení činností na projektu.
•
Rozvržení nákladů (Cost Budgeting) – tvoří součet předpokládaných nákladů na jednotlivé činnosti kvůli stanovení základní ceny projektu.
•
Kontrola nákladů (Cost Control) – kontroluje ovlivňující faktory, které tvoří odchylky v cenách a řídí jejich změny.
Řízení jakosti projektu („Project Quality Management“) Obsahuje všechny aktivity prováděné organizací, které určují politiku jakosti, cíle a úkoly tak, aby projekt uspokojil zadané potřeby. Dle potřeby se provádí plánování kvality, zajištění kvality a kontroly jakosti během celého procesu zlepšování produktu. Základní přístup k řízení jakosti má být kompatibilní s Mezinárodní organizací pro normalizaci (ISO), TQM („Total Quality Management“) a další organizace doporučené osobnostmi jako je např. Philip Crosby, W. Edward Deming či Joseph M. Juran. Kvalita a třída výrobku není totéž. Třída je přiřazena výrobku či službě, které má stejné funkční využití, ale má odlišné vlastnosti. Zatímco kvalita je míra, s níž soubor vlastností splňuje určité požadavky. Rozhodujícím prvkem kvality jsou přání a očekávání zúčastněných stran. Nízká kvalita je vždy problémem, ale nízké třídy jím být nemusejí. Např. nižší třída produktu – mobilní telefon – bude mít méně funkcí než vyšší třída. Pokud je však nižší kvalita mobilního telefonu, bude mít větší počet poruch oproti vyšší kvalitě. Procesy projektového řízení jakosti jsou následující: •
Plánování kvality (Quality Planning) – stanovuje normy kvality, které by měl produkt projektu dosahovat, aby kvalita byla uspokojivá.
•
Zajištění kvality (Perform Quality Assurance) – zajišťuje dodržování norem kvality v průběhu realizace jednotlivých činností projektu.
•
Kontrola kvality (Perform Quality Control) – sleduje konkrétní výsledky projektu k určení, zda je kvalita v souladu s normami a určuje způsob odstranění případných nedostatků.
19
Řízení lidských zdrojů v projektu („Project Human Resource Management“) Řízení lidských zdrojů zahrnuje procesy, které organizují a řídí projektový tým. Tento tým se skládá z osob a každá z nich má určitou roli s určitými povinnostmi, což je důležité pro dokončení projektu. Typ a počet osob v projektovém týmu se může měnit v průběhu projektu dle potřeby. Řídící projektu je součástí projektového týmu. Tuto osobu lze označit jako jádro či vedení celého týmu. Při projektech většinou nese největší odpovědnost, ale je možné odpovědnost rozdělit i mezi osoby v týmu. Při realizaci projektu obvykle bývá sponzor projektu, který se nepřímo zapojuje do záležitostí, hlavně v oblasti financování projektů. Mezi procesy řízení lidských zdrojů patří: •
Plánování lidských zdrojů (Human Resource Planning) – identifikuje a dokumentuje role jednotlivců v projektu, jejich vztahy podřízenosti a nadřízenosti a vytváří určitý personální plán.
•
Naplnění projektového týmu (Acquire Project Team) – získává potřebné lidské zdroje pro jednotlivé role a činnosti v projektu za účelem dosažení cílů a dokončení projektu.
•
Rozvoj projektového týmu (Develop Project Team) – snaží se zlepšovat schopnosti týmu a vést členy ke zvýšení výkonu, a to i pomocí vzájemné spolupráce.
•
Vedení projektového týmu (Manage Project Team) – sledování výkonnosti členů projektového týmu, vytváření zpětné vazby, koordinace změn za účelem zvýšení výkonnosti projektu.
Řízení komunikace v projektu („Project Communications Management“) Znalostní oblast řízení komunikace využívá postupy nutné k zajištění včasné a vhodné generace, shromáždění, distribuci, ukládání a vyhledávání základních projektových informací. Procesy řízení komunikace poskytují důležité vazby mezi lidmi a informacemi, které jsou nezbytné pro úspěšnou komunikaci. Každá osoba, která se podílí na projektu, by měla chápat, jak důležitá komunikace je a jak negativně může ovlivnit špatná komunikace celý průběh projektu. Procesy oblasti řízení komunikace jsou: •
Plánování komunikace (Communications Planning) – stanovuje informační a komunikační potřeby a požadavky všech stran zapojených do projektu.
20
•
Distribuce informací (Information Distribution) – zajišťuje, aby se všechny potřebné informace dostaly včas k zúčastněným stranám.
•
Reporting (Performance Reporting) – shromažďování a šíření informací o výkonnosti v projektu, včetně zpráv o stavu, postupu a o budoucím vývoji projektu.
•
Vedení zúčastněných stran (Manage Stakeholders) – řídí komunikaci, naplňuje požadavky zúčastněných stran a řeší případné problémy v komunikaci.
Řízení rizik v projektu („Project Risk Management“) Tato znalostní oblast zahrnuje procesy zabývající se plánováním, identifikací, analýzou, reakcí, monitoringem a kontrolou řízení rizik v projektu. Většina těchto procesů jsou aktualizovány až v průběhu projektu. Hlavním cílem řízení rizik je snížit pravděpodobnost a dopad nepříznivých událostí do projektu. Riziko může mít jednu nebo více příčin, a pokud se tak stane, může mít jeden nebo více negativních vlivů na celý projekt. Mezi procesy řízení rizik patří: •
Plánování řízení rizik (Risk Management Planning) – vymezuje způsob řízení rizik v projektu. Definuje v projektu užívané postupy, metody a nástroje.
•
Identifikace rizik (Risk Identification) – hledá a identifikuje rizika, která mohou mít vliv na projekt, a vytváří o nich dokumentaci.
•
Kvalitativní analýza rizik (Qualitative Risk Analysis) – ohodnocuje rizika z hlediska jejich vlastností a vlivu na projekt. Vytváří širší dokumentaci pro další analýzu rizik v projektu.
•
Kvantitativní analýza rizik (Quantitative Risk Analysis) – číselně ohodnocuje výskyt a dopad jednotlivých rizik na celkové cíle projektu.
•
Plánování opatření proti rizikům (Risk Response Planning) – zabývá se obranou proti rizikům, rozvíjí příležitosti, snižuje ohrožení cílů projektu.
•
Sledování a kontrola rizik (Risk Monitoring and Control) – monitoruje známá i nová rizika, realizuje plány na obranu a hodnotí jejich účinnost během.
Řízení zakázek / dodávek („Project Procurement Management“) Řízení dodávky obsahuje procesy, které napomáhají k nákupu nebo získání zboží, služeb či výsledku výkonu práce projektového týmu. Existují dva způsoby řízení dodávky. Organizace může být buď na straně kupujícího, nebo na straně prodávajícího. Na celý proces 21
řízení dodávky musí spravovat dokumenty vydané oprávněnými členy projektového týmu. Také musí zahrnout, získat a spravovat i smlouvy vydané mimo organizaci. Tyto dokumenty schraňované organizací se nazývají projektová dokumentace, která podléhá určité formě. I zde probíhá jistá míra kontroly. Pozornost se věnuje hlavně hodnocení a schvalování produktu. Řízení dodávky zahrnuje následující procesy: •
Plán nákupů a akvizic (Plan Purchases and Acquisitions) – vymezení předmětu zakázek či dodávek, tj. co se má koupit, a také jak, kde a kdy nakupovat.
•
Plán kontraktů (Plan Contracting) – dokumentace potřebných prací, služeb, a dalších požadavků, a také identifikace potenciálních dodavatelů.
•
Vyjednávání s prodejci (Request Seller Responses) – získávání informací, nabídek či případných návrhů mezi smluvními stranami.
•
Výběr prodejce / dodavatele (Select Sellers) – posouzení nabídek, vybírání mezi potencionálními prodejci, dojednávání smluvních vztahů s prodejci / dodavateli.
•
Administrace smluv (Contract Administration) – spravování smluv a vztahů mezi smluvními stranami, hodnocení a zaznamenávání, jak dodavatel provádí nebo již provedl dohodnuté práce, a také navržení rozvoje nebo útlumu budoucích vztahů.
•
Ukončení kontraktu (Contract Closure) – ukončování smluv, vypořádání smluv z hlediska nedodaných nebo nekvalitních prací, služeb či materiálu.
4.4
Hlavní dokumenty v projektu PMI mezi základní dokumenty projektu řadí: •
Základní listina projektu (Project Charter) – formálně opravňuje projekt realizovat; formální vymezení projektu (vize, cíle, účastníci, příležitosti, rizika, zdroje, ..).
•
Rozsah a oblast projektu (Project Scope Statement) – vymezuje stav, kterého má být dosaženo; věcné vymezení projektu (Logický rámec, WBS, ..).
•
Plán řízení projektu (také: Harmonogram projektu, Plán projektu) (Project Management Plan) – uvádí, jak bude práce prováděna. 22
5 Způsob certifikace a certifikační autorita Asociace PMI nabízí celou škálu služeb. Vydává standardy, normy, metodika a další zajímavé odborné publikace, nabízí certifikační programy, svou činností sdružuje přes 260 tisíc profesionálů ze 171 zemí všech různých oblastí např. průmyslu, zdravotnictví, financí IT apod. Samotná certifikace byla zahájena v roce 1984. První certifikací PMI byla tzv. „PMP certifikace“ (Project Management Professional). V dnešní době má PMP certifikaci kolem 400 tisíc lidí. V roce 2007 standardy ANSI / ISO/ IEC 17024 získaly akreditaci od Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO). Držitelé pověření nemusí být nutně členy PMI. Získat pověření PMI může osoba, která složí příslušnou zkoušku. Certifikace je podle mezinárodního standardu PMI zaměřená na znalost standardu PMBOK, ale pro získání certifikátu jsou nutné i praktické znalosti z řízení projektů. Projít programem je možné bez ohledu na to, na jakém kariérním místě osoba je, protože PMI má komplexní certifikační program na všech vzdělávacích úrovních. 5.1
Způsob certifikace Zkouška probíhá formou písemného testu, který má zhruba kolem 200 otázek.
Samozřejmě je potřeba počítat s tím, že test je v anglickém jazyce. Před každou zkouškou je přípravný kurz, který má každého uchazeče na certifikaci PMI řádně připravit. Kurzy jsou v anglickém jazyce s rodilým mluvčím, aby byl dosažen určitý stupeň profesionality. Uvádí se, že pro absolvování nejběžnějšího stupně (PMP) je nutné získat 35 hodin tréninku. U každé certifikace jsou tedy PDU jednotky, které musí kandidát splnit, aby byl připuštěn k samotné zkoušce. Hodiny se samozřejmě liší dle organizací, které tuto možnost nabízejí. Kurzy obvykle obsahují: rozsah projektového řízení, procesy, integrační management, řízení rozsahu, nákladů, kvality, lidských zdrojů, komunikace, rizik, nákupů a profesionální a sociální odpovědnost. Obdržení prestižního certifikátu PMI obvykle znamená vstupenku do zahraničních firem. Některé firmy, které mají americký kapitál, dokonce tento certifikát od svých projektových
manažerů
požadují.
V roce
2007
byl
proveden
průzkum
firmou
PricewaterhouseCoopers, ve kterém se uvádí, že 80 % projektů vedl projektový manažer, který vlastní certifikát PMI. 23
Otázkou zůstává proč si certifikaci PMI udělat? Existuje více možností, ale u těchto osvědčení je výhodné, že mají vysokou kompatibilitu s jinými standardy. Například evropský standard IPMA, který je se standardem PMI téměř shodný. Ve většině případů si držitel certifikátu PMI platově polepší mnohdy až o celých 10 %, navíc je celosvětově znám a rozhodně pomůže uspět jedinci v kariéře a stále také bude podporovat jeho odborný růst. Certifikát PMI je flexibilní a adaptabilní. Může se snadno přenášet mezi jednotlivými odvětvími i geografickými oblastmi. 5.2
Systém certifikace V současné době asociace PMI nabízí celkem 5 certifikační programů:
CAPM (Certified Associate in Project Management) Tento certifikát je určen pro méně zkušené, kteří mají základní znalosti a terminologii projektového řízení. Většinou se jedná o členy projektového týmu, kteří nejsou na vedoucí pozici. Cílem je zlepšit úspěch projektu tím, že celý projektový tým bude mít dostatečnou znalost projektového řízení. Tento certifikát se skládá zkouškou ze znalostí standardu PMBOK. Asociace PMI uvádí, že pro získání musíte vlastnit vysokoškolský diplom, mít 1500 hodin praxe a 23 hodin výuky projektového řízení. PMP (Project Management Professional) Toto prověření je jednou z nejuznávanějších certifikací. Jedná se o prokázání znalostí na profesionální úrovni. Jak je již výše zmíněno, dle průzkumů osoba s tímto osvědčením má větší platové ohodnocení než osoba na stejné pozici bez certifikátu. Požadavky dle organizace PMI na toto osvědčení je buď bakalářský titul, 3 roky praxe v oboru projektového řízení, 4500 hodin vedení a řízen projektů a 35 hodin vzdělávání nebo vysokoškolský diplom druhého stupně s nejméně pětiletou praxí, 7500 hodin vedení a 35 hodin výuky projektového řízení. PgMP (Porgram Management Professional) Osvědčení tohoto typu prokazuje dovednosti v řízení projektů, tak i v řízení programů. Také má pravomoc dohlížet na více souvisejících projektů a pomáhat k dosažení strategických podnikových cílů. Další výhodou je, že může určovat projekty a přidělovat je projektovým manažerům. Pro získání tohoto osvědčení (dle PMI) je nutno mít vysokoškolské vzdělání prvního stupně (bakalářské studium), čtyři roky praxe v řízení projektů a 4 roky v
24
řízení programů nebo diplom druhého stupně, taktéž s nejméně čtyřmi roky praxe v řízení projektů a sedm let v řízení programů. PMI-SP (PMI Scheduling Professional) Osvědčení PMI-SP získá osoba, která prokázala své profesionální znalosti, dovednosti a zkušenosti v oblasti plánování projektů. V ostatních oblastech projektového řízení má znalosti základní. Tento program je zaměřen zejména na znalosti pro tvorbu a udržování časových harmonogramů
projektu.
Nároky
na
absolvování
jsou
následující:
první
stupeň
vysokoškolského studia, minimálně 3500 hodin praxe v plánování projektů a 30 hodin vzdělávání nebo vysokoškolský diplom druhého stupně, alespoň 5000 hodin praxe v plánování projektů a 40 hodin výuky. PMI-RMP (PMI Risk Management Professional) Jedná se také o speciální program, ve kterém se prokazuje schopnosti, dovednosti a znalosti v oblasti řízení rizik projektu. Získává také základní znalost ostatních oblastí projektového řízení. Požadavky na tento certifikát je opět bakalářský titul, s nejméně 3000 hodinami praxe řízení rizik projektu a 30 hodinami výuky nebo sekundárním vysokoškolským diplomem, s nejméně 4500 hodinami praxe a 40 hodinami vzdělávání. Ve 3. čtvrtletí 2011 bude zaveden nový certifikační program, a to PMI-ACPSM (PMI Agile Certification Practitioner) SM. Jedná se o osoby s agilní praxí (např. lékař). Přijímá tedy agilní přístupy k řízení projektů. Pro získání tohoto certifikátu je nutné mít zkušenosti, vzdělání a složit text, který obsahuje zhruba 120 otázek. Také je k dispozici několik pomůcek, pomocí kterých se na zkoušku je možné připravit. V České republice je možné vykonat zatím pouze 4 typy certifikací a to: CAPM, PMP, PgMP a PMI-SP. Je spoustu organizací, které prostřednictvím svých služeb nabízejí možnost získat tyto celosvětově uznávané certifikáty. Kurzy trvají většinou několik dní a jsou dělány buď pro jednotlivce, či firmy. Jsou zaměřovány na nástroje, techniky projektové řízení, znalostní oblasti a další pro úspěšné získání příslušného osvědčení. Ve většině z nich jsou studijní materiály v ceně. Nicméně vlastnit PMI certifikát je zajisté výhoda, která se časem majiteli určitě vrátí i přes počáteční investici, která se často pohybuje až v řádech desetitisících korun.
25
6 Shrnutí Norma standardu PMI (Project Management Institute) zahrnuje tři oblasti zaměření: etika, standardy a akreditace. Standard PMI a jeho základní dokument PMBOK Guide je považován za nejstarší a nejobecnější standard pro řízení projektů. Standard se stal celosvětově uznávanou normou. Struktura dokumentu je rozdělena do tří větších rámců, které obsahují další neméně důležité kapitoly. Základní rozdělení dokumentu je následující: 4) Rámec řízení projektu c) Úvod d) Životní cyklus, fáze, organizování 5) Projektový standard b) Procesy projektu 6) Znalostní oblasti projektového řízení
Standard PMI nabízí celkem 5 certifikační programů: •
CAPM (Certified Associate in Project Management)
•
PMP (Project Management Professional)
•
PgMP (Porgram Management Professional)
•
PMI-SP (PMI Scheduling Professional)
•
PMI-RMP (PMI Risk Management Professional)
7 Otázky Co znamená zkratka PMI? Jakým způsobem a na základě čeho dochází k certifikaci dle standardu PMI? Jaké znáte základní certifikační programy dle standardu PMI, stručně je charakterizujte. Jaká je struktura a koncepce standardu PMI? Jaké znáte procesy projektu projektového řízení dle standardu PMI? Vysvětlete pojmy: projektové řízení, projektový manažer, projektová kancelář. Definujte pojmy projekt a portfolio projektů. 26
