Plannen en het monitoren van het financieel beleid

Plannen en het monitoren van het financieel beleid Inleiding Planning is voor elk bedrijf van levensbelang. Door te plannen probeert een onderneming in de toekomst te kijken. Organisaties die in staat zijn vooruit te kijken, verschillende scenario’s te schetsen en de consequenties hiervan te doordenken, zijn ook beter in staat toegevoegde waarde te creëren en een voorsprong op hun concurrenten te nemen. Het maken van plannen is niet genoeg. Een onderneming zal ook in de gaten moeten houden in hoeverre deze plannen gerealiseerd worden en de financiële prognoses daadwerkelijk kloppen. Deze tekst gaat in op de financiële aspecten van planning en op het monitoren en beheren van financieel beleid. Hoofdlijnen

1. Begroten en budgetteren Begroten en budgetteren zijn financiële methodieken, die kunnen helpen bij het richting geven aan de inspanningen van een organisatie. Met behulp van begroten kan een organisatie de kostprijzen van de producten en diensten bepalen. Ook biedt het een organisatie hulp bij het tijdig signaleren van knelpunten in de liquiditeitspositie. Het opstellen van een begroting voor het bedrijf dwingt tot het maken van beleidskeuzes. Er is bijna altijd sprake van een beperkte hoeveelheid bedrijfsmiddelen (mensen, machines, kapitaal, kennis) in relatie tot wat een bedrijf allemaal zou kunnen ondernemen. Zijn de keuzes eenmaal gemaakt, dan resulteren deze in budgetten voor afdelingen, projecten en medewerkers. Door medewerkers bij het opstellen van de budgetten te betrekken, kan een organisatie draagvlak en betrokkenheid creëren. Het vaststellen van budgetten komt overeen met het stellen van normen. Redelijke normen hebben in zich dat ze mensen aanzetten tot het voldoen aan die normen. Afwijkingen van een norm lokt analyses uit en een groter kostenbewustzijn. Voorwaarde voor een positieve stimulans van begroten en budgetteren is, dat de administratie met enige regelmaat informatie oplevert over de budgetbestedingen en budgetoverschrijdingen. Zoals een bedrijfseconoom het eens uitdrukte:

‘planning is de basis voor beheersing, informatie is de gids voor beheersing en actie is het wezen van beheersing’ In bijlage 1 Begrippen rond budgettering leest u meer over budgetteringsystemen.

2. Financiële planning Door middel van planning probeert de leiding van een onderneming greep te krijgen op de onzekere toekomst. Voor elk van deze plannen geldt dat de financiële consequenties duidelijk zullen moeten zijn. Bij het financiële planningsproces maken organisaties veelvuldig gebruik van een zogenaamde ‘geprognosticeerde resultatenrekening’ en een ‘geprognosticeerde balans’. Andere instrumenten ten behoeve van financiële planning zijn de liquiditeitsprognose, de winstplanning en het kasstroomoverzicht.

3. Monitoren van financieel beleid Financiële besturing bestaat uit drie elementen, namelijk de financiële analyse, de financiële planning en het derde element is het financiële beheer. Het analyseren van beleid en het maken van plannen is immers niet genoeg. Een onderneming zal DE FINANCIEEL MANAGER

Plannen en monitoren van het financieel beleid

1

ook in de gaten moeten houden in hoeverre deze plannen gerealiseerd worden en de financiële prognoses daadwerkelijk kloppen. Met andere woorden: een onderneming zal zijn geplande beleid moet monitoren en beheren.

4. Kostenbeheersing Het zal u allemaal bekend voorkomen: zodra het minder gaat met een organisatie zal het begrip ‘bezuinigingen’ steeds vaker vallen. Organisaties hebben de neiging om nogal ad hoc te reageren op tegenvallers. Snijden in de kosten lijkt op korte termijn aantrekkelijk, maar levert het uw organisatie ook op lange termijn wat op? Bent u zelf van plan om kosten te besparen in uw organisatie of uw afdeling? . Opdracht Kosten besparen Stel, het gaat zeer slecht met de organisatie waar u werkt. U krijgt van uw management de opdracht om het komend jaar 20% te bezuinigingen op de kosten van uw afdeling en/of organisatie. Stel een beknopt kostenbesparingsplan op voor deze afdeling/organisatie. Maak daarbij gebruik van de checklist in bijlage 3 bij deze les. De volgende vragen zijn richtinggevend: • Hoe gaat u te werk, welke stappen wilt u doorlopen? • Welke kosten komen het eerst in aanmerking voor kostenreductie en waarom? • Zijn er nog andere alternatieven voorhanden? • Hoeveel denkt u te kunnen besparen op deze kosten? • Wat zijn de gevolgen op korte en lange termijn van deze bezuiniging? • Welke implementatiemaatregelen moeten genomen worden om deze kostenbesparing succesvol te realiseren?

DE FINANCIEEL MANAGER


2

B IJ L A GE 1

Bijlage 1 Begrippen en systemen rond budgettering 1. Begrippen rond budgettering In het dagelijkse taalgebruik van managers lopen de begrippen budgettering, budget en begroting nogal eens door elkaar heen. Hieronder worden deze begrippen nog eens uitgelegd. Begroting Een begroting is eigenlijk niet meer en niet minder dan een optelsom van de verwachte financiële gevolgen van een plan en de daaraan gekoppelde activiteiten. Een begroting kan betrekking hebben op activiteiten in een bepaalde periode (bijvoorbeeld een jaarbegroting), een project (projectbegroting) of een investering (bijvoorbeeld een begroting voor het bouwen van een nieuw gebouw). Budgetteren Budgetteren en het bijbehorende zelfstandig naamwoord budgettering gaat verder dan begroten. Het is een dynamisch proces dat enerzijds gericht is op planning (prognose) en anderzijds ook op beheersing (aan de gemaakte afspraken houden). In een budget worden de activiteiten voor de komende budgetperiode kwantitatief (kosten) en kwalitatief (prestaties) vastgelegd. Het gaat hier expliciet om activiteiten en kosten die voor de budgethouder te beïnvloeden zijn. Ook wordt in het budget duidelijk wie verantwoordelijk is voor de wijze van uitvoering en het beheersen van de daarmee gemoeide kosten. Budget Het belang van budgettering wordt duidelijk door te kijken naar een aantal kenmerken ervan die zijn samen te vatten in het woord BUDGET:

Beleids- en beheersinstrument Budgetteren is een manier om het beleid van een organisatie op te stellen en de processen waarin dit beleid gerealiseerd wordt te beheersen. Op basis van beleid stelt een organisatie een budget op, dat vervolgens beheerd moet worden en aan het eind van het jaar verantwoord moet worden.

Uitbalancering van kosten en opbrengsten Een tweede kenmerk van budgettering is dat de geplande activiteiten vertaald worden in termen van kosten en opbrengsten. Vooraf wordt bepaald welke kosten een onderneming of een afdeling mag maken. Deze kosten zijn dikwijls gekoppeld aan een bepaalde omzetverwachting. Als de realisatie van kosten of opbrengsten tegenvallen, zal een manager zich hiervoor moeten verantwoorden.

Delegatiemiddel Budgettering is voor het management ook een manier om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren naar lagere echelons. Deze managers worden dan aangewezen als zogenaamde budgethouders. In het kader hiervan wordt in organisaties steeds vaker gesproken over ‘contractmanagement’. Bij contractmanagement gaan managers een gespecificeerde overeenkomst aan met het topmanagement. In dit contract verplichten partijen zich tot respectievelijk het uitvoeren van de overeengekomen werkzaamheden en het beschikbaar stellen van de daarvoor benodigde middelen. Managementcontracten gelden gewoonlijk voor een periode van een jaar.



3

Goedkeuring Een even belangrijk als logisch kenmerk van budgettering is dat de budgethouder toestemming krijgt om financiële middelen in te zetten voor het behalen van de afgesproken prestaties. Voor de budgethouder is dit een recht, maar tegelijkertijd ook een plicht!

Effectiviteit en Efficiency Budgettering verhoogt de effectiviteit (de goede dingen doen, doeltreffendheid) en de efficiency (de dingen goed doen, doelmatigheid) van een organisatie.

Taakstellend Het grote verschil tussen een begroting en een budget is dat de laatste taakstellend (in prestaties en geld) is. Na de uitvoering (realisatie) van het plan worden de werkelijke uitkomsten vergeleken met die in het budget. Dit heet ook wel budgetverificatie. Voor eventuele afwijkingen is de budgethouder verantwoordelijk. Deze kan door de ondernemingsleiding ter verantwoording worden geroepen. Een budget wordt dus gebruikt als norm, als maatstaf voor prestatiebeoordeling. Een budget is dus een begroting met eventuele consequenties.

2. Systemen van budgettering Bij de budgettering van de kosten worden door organisaties verschillende systemen gehanteerd: • vaste kostenbudgettering • variabele kostenbudgettering • gemengde kostenbudgettering • flexibele kostenbudgettering • zero-base budgettering • beyond budgettering Deze worden hieronder verder toegelicht. Vaste kostenbudgettering Bij vaste budgettering, ook wel inputbudgettering genoemd, krijgt een afdeling een vast bedrag toegekend voor een bepaalde periode. Er bestaat dus geen aanwijsbare relatie tussen de prestaties en het budget dat is toegekend. Deze methode wordt toegepast als de totale kosten van een afdeling uit overwegend vaste kosten bestaan of als de (output) prestaties niet goed meetbaar zijn. Voordeel van vaste budgettering is de eenvoud en eenduidigheid van het systeem. Nadeel is inflexibiliteit, het budget is minder bestand tegen onvoorziene omstandigheden (denk bijvoorbeeld aan een plotselinge groei van de vraag). Ook zullen afdelingen bij deze wijze van budgettering eerder geneigd zijn om eventuele budgettenoverschotten aan het eind van het jaar alsnog te besteden. Vaste budgettering kan bijvoorbeeld gehanteerd worden op een afdeling secretariaat. Variabele kostenbudgettering Bij variabele budgettering, ook wel outputbudgettering genoemd, is er wel een aanwijsbare relatie tussen de prestaties en het budget dat is toegekend. Denk bijvoorbeeld aan het budget voor het gebruik van materialen. Deze wijze van budgetteren is geschikt als de kosten van de betrokken afdeling vooral uit proportioneel variabele kosten bestaan. Voordeel van deze methode is natuurlijk dat er een duidelijke relatie is tussen kosten en prestaties. Nadeel is dat er in rustige periodes minder budget beschikbaar is terwijl een aantal vaste kosten (denk bijv. aan salaris vaste krachten) gelijk blijven.



4

Variabele kostenbudgettering kan bijvoorbeeld gehanteerd worden op een afdeling fabricage. Gemengde kostenbudgettering Dit is een mengvorm van de twee bovengenoemde soorten budgettering. Bij gemengde kostenbudgettering wordt een afdeling zowel een vast totaalbedrag aan kosten als een vast bedrag per eenheid geleverde prestatie toegestaan. Bijvoorbeeld: het budget voor de afdeling Magazijn bedraagt voor de komende periode € 60.000,- vermeerdert met 0,50 per in het magazijn opgeslagen product. Voordeel van deze methode is dat het enerzijds rekening houdt met de vaste kosten en de afdeling anderzijds daadwerkelijk wordt afgerekend op de geleverde prestaties. Gemengde kostenbudgettering kan bijvoorbeeld gehanteerd worden op een afdeling magazijn of onderhoud. Flexibele kostenbudgettering Hierbij wordt de hoogte van het budget bepaald voor de, bij een bepaalde bezettingsgraad behorende, noodzakelijke kosten. Bij deze budgetteringswijze wordt expliciet rekening gehouden met het feit dat kosten op diverse wijzen kunnen reageren op wijzigingen in de bezettingsgraad (denk aan degressieve en progressieve variabele kosten). Flexibele kostenbudgettering wordt dikwijls gehanteerd bij projecten.

Voorbeeld budgetsystemen Het budget van de afdeling Fabricage wordt als volgt bepaald. Bij een bezettingsgraad van 0 - 10 000 stuks 10 000 - 20 000 stuks 20 000 - 30 000 stuks

bedraagt het budget € 10,00 per stuk € 9,50 per stuk € 9,00 per stuk

Tabel 1. Budget afdeling Fabricage

Welk budgetsysteem in een concreet geval wordt toegepast, wordt in grote mate bepaald door de aard van het bedrijf en het hiermee samenhangende karakter van de kosten, maar ook bepaalde beleidsdoelstellingen kunnen een rol spelen. Als een organisatie, gelet op de aard van de kosten, geen juiste budgetteringstechniek toepast, kunnen er grote afwijkingen ontstaan tussen de werkelijke kosten en de hoogte van het budget. Een budgettekort kan bijvoorbeeld ontstaan als een organisatie te maken heeft met progressief variabele kosten en toch de methode van vaste kostenbudgettering hanteert. Het tegenovergestelde gebeurt als deze organisatie juist te maken heeft met degressieve variabele kosten. Er ontstaat dan (vermoedelijk) een budgetoverschot. Zero-base budgetting Zero-base budgetting (of nulpuntbudgettering) is een steeds meer voorkomende budgetteringsmethode, die in vrijwel elk type organisatie kan worden toegepast. Bij de traditionele budgetteringsmethoden spitst zich de discussie in het topmanagement van een onderneming hoofdzakelijk toe op de vraag waarom het budget van een bepaalde afdeling de komende periode hoger of lager moet zijn dan het budget van déze periode. Het bestaansrecht van een bepaald budget wordt echter erkend en staat niet ter discussie. Bij zero-base budgetting valt het budgetteren uiteen in twee fasen.



5

In de eerste fase wordt aan elk afdelingshoofd gevraagd om zijn budget in te leveren en te voorzien van een beslissingspakket. Hierin geeft hij aan wat hij de komende periode wil gaan doen, of er alternatieven zijn en wat het allemaal gaat kosten. Bovendien moet hij aangeven wat het belang is van zijn afdeling voor het functioneren van de totale onderneming. Kan hij dit niet, of niet in voldoende mate, dan kan dit vermindering van zijn budget tot gevolg hebben. In de tweede fase brengt het topmanagement vervolgens in de diverse beslissingspakketten prioriteiten aan, dat wil zeggen: ze worden gerangschikt in volgorde van belangrijkheid. Op basis hiervan worden vervolgens de budgetten verdeeld. Dit proces wordt elke periode herhaald. Zero-base budgetting is vooral ontwikkeld om de indirecte kosten van ondernemingen (de 'overhead costs') te kunnen beheersen.

Het beyond-budgetteringmodel Ondanks het brede scala van budgetteringsmethoden is de discussie over de juiste manier van budgetteren nog lang niet afgelopen. Een recent opgedoken alternatief voor budgetteren is het zogenaamde beyond budgetteringmodel. Dit model pleit voor afschaffing van het gangbare budgetteringsproces en dit te vervangen door een scala van geïntegreerde managementtechnieken zoals de Balanced Scorecard, voortschrijdende prognoses en dynamische normen. Bron: Financiële planning, Houten: ISBW, 2004.



6

B IJ L A GE 2

Bijlage 2 Stappenplan besparingsproject Een kostenbesparingsproject voor kosten kunt u opzetten middels een vier stappenplan: 1. Inventarisatie 2. Analyse 3. Presentatie Verbeterplan 4. Implementatie

1. Inventarisatie De inventarisatie bestaat uit een ‘CostScan’ van alle kostensoorten. Deze scan is nodig om te bepalen welke kostensoorten het eerste in aanmerking komen voor het reductieprogramma. Algemene inventarisatie Na de eerste selectie van kostensoorten is meer inzicht nodig voor het maken van een goede analyse. Onder andere de volgende informatie is hierbij relevant: • De contracten en een representatieve selectie van facturen; • Transparantie betreffende de huidige bedrijfsprocessen. Benchmarking Op basis van benchmarkgegevens kan geanalyseerd worden of uw bedrijf een bovenmatig kostenniveau kent voor bepaalde producten en diensten. Indien er geen goede benchmarkgegevens aanwezig zijn, wordt aan de hand van de gemiddelde en laagste kosten die uw bedrijf voor een bepaalde kostensoort betaalt, bezien wat de bovenmatigheid is in de desbetreffende kostensoort.

2. Analyse Tijdens de analyse van uw kostensoorten wordt achterhaald op welke wijze en in welke mate bespaard kan worden op de geselecteerde kostensoorten. Hiervoor wordt per kostensoort gekeken naar vier aspecten: • Volume • Afhankelijkheid • Synergie • Snelheid Volume Volume richt zich op de omvang van de kostensoort (bijdrage aan de totale kosten, aantal eenheden). Onder andere wordt antwoord gegeven op de volgende deelvragen: • Wat is het huidige volume? • Wat is het verwachte volume volgend jaar en waarop is dit gebaseerd? • Hoe is het volume samengesteld? • In welke hoeveelheden wordt momenteel besteld en waarop is dit gebaseerd? • Is er sprake van verspilling? Op welke wijze? Afhankelijkheid Dit aspect richt zich op de afhankelijkheid van de leveranciers (aantal spelers, internationalisering, concurrentiebewegingen). Onder andere wordt antwoord gegeven op de volgende deelvragen: • Van welke type concurrentie is sprake in de bedrijfstak? • Heeft de leverancier een strategisch belang bij deze klant? DE FINANCIEEL MANAGER


7

• Heeft de klant een strategisch belang bij deze leverancier? • Welke alternatieven zijn mogelijk voor de leverancier? Synergie Synergie focust op de mogelijkheid om efficiency en effectiviteit te bewerkstelligen (overtollig gebruik, inkoopvoordelen, mogelijkheid tot investeringen in kosteffectieve kapitaalgoederen). • Onder andere wordt antwoord gegeven op de volgende deelvragen: • Is er een mogelijkheid om synergie te bewerkstelligen binnen het bedrijf? • Is er een mogelijkheid om synergie te bewerkstelligen buiten het bedrijf? • Is het mogelijk de maandelijkse kosten te reduceren door een investering in kapitaalgoederen? • Hoe is het inkoopproces organisatorisch en administratief ingericht? Snelheid Richt zich op de vraag of het mogelijk is om binnen een aantal maanden van de kostenreductie te profiteren (bestaande contracten, afhankelijkheid van de leverancier). • Onder andere wordt antwoord gegeven op de volgende deelvragen: • Welke tijdslijnen zijn verbonden aan het switchen van een leverancier? • Welke contractuele verplichtingen zijn al aangegaan in het verleden en voor welke termijnen? • Welke termijn is nodig om een investering in kapitaalgoederen te implementeren? • Op welke termijn wordt een investering terugverdiend?

Optie: workshop besparingsideeën U kunt na de inventarisatie en eventuele eerste analyseresultaten een workshop organiseren met medewerkers van het bedrijf. Door mensen uit te nodigen om kostenbesparingsideeën te genereren ontstaan nieuwe invalshoeken en een groter draagvlak voor het project als geheel.

3. Presentatie Verbeterplan Op basis van de analyse wordt een verbeterplan opgesteld. In dit plan worden de volgende elementen opgenomen: • Verbeteringsvoorstellen per kostensoort; • Kwantificeren van het besparingspotentieel; • Eventuele risico’s gerelateerd aan verbeteringen; • Aanbevelingen over de implementatie. Na de presentatie wordt in overleg vastgesteld welke verbetervoorstellen geïmplementeerd zullen worden. Het bedrijf neemt op basis van het advies de beslissingen over de te nemen vervolgstappen.

4. Implementatie In een volgende fase worden de verschillende verbetervoorstellen geïmplementeerd. Deze fase is bepalend voor het daadwerkelijke succes van de kostenbesparing, deskundigheid en goed projectmanagement is in deze fase dan ook van groot belang. Uitgangspunt bij de uitvoering van het plan is om een zo groot mogelijk deel van het besparingspotentieel binnen een korte termijn te bewerkstelligen. Iedere maand dat de besparing eerder wordt geïmplementeerd betekent immers een direct financieel voordeel.



8

Plannen en het monitoren van het financieel beleid

Recommend Documents