PŘÍPADOVÁ STUDIE ZVLÁDÁNÍ STRESU VE VZDĚLÁVACÍCH ORGANIZACÍCH 1. Popis společnosti: EDUCACONSULT Společnost EDUCACONSULT byla založena v roce 1994 Dr. Hannah Maaxovou, absolventkou
specializace
personální
management
a
Ing.
Paulem
Mirem,
absolventem studia technického směru, obchodu a marketingu. Oba společníci dříve pracovali jako vedoucí manažeři s tím, že Paul byl obchodním ředitelem. Firma dále měla 3 organizační pracovníky (2 ženy a 1 muže) a účetní (ženu). Věkové složení bylo od 23 do 55 let. Externě s firmou EDUCACONSULT spolupracovalo cca 50 lektorů. Oběma společníkům se v roce 1994 podařilo zpracovat a uplatnit na trhu vzdělávání svoji novou vzdělávací koncepci u významného podniku. Podařilo se jim přesvědčit management jedné ze tří největších firem v zemi o potřebě systému celoživotního vzdělávání jejich pracovníků personálních oddělení a jejich manažerů jak v personální práci, tak v posílení právních znalostí a vnímání jejich změn, tak i dovedností manažerů, směřujících k efektivnímu řízení personálních útvarů, koučování a jejich osobnímu rozvoji. Po 4 letech však byly postupně tyto vzdělávací programy vlivem restrukturalizace klientské firmy ukončeny. EDUCACONSULT tak hledala orientaci na jiné klienty, avšak ti nebyli ochotni řešit vzdělávání svých pracovníků v uceleném komplexu a navíc počet uchazečů o specifické vzdělávání u menších organizací byl nižší. Vzdělávací firma EDUCACONSULT proto přešla na nabídku dílčích modulů z tohoto projektu a nakonec se rozhodla nabídnout na vzdělávacím trhu takové vzdělávací „akce“,
které
budou
organizacím
tzv.
“na
míru“.
Následně
začala
firma
EDUCACONSULT směřovat své nabídky do dalších potřeb vzdělávání a to zejména do managementu, prodeje a marketingu, aplikované psychologie, Assessment center a zaměřila se i na komunikační dovednosti a vyjednávání jak v přímém, tak telefonním styku. Přesto měla EDUCACONSULT vždy jednoho hlavního zákazníka a několik dalších, kteří neobjednávali projekty v takovém rozsahu, který by firmě umožnil dlouhodobou existenci v případě, že by hlavní klient spolupráci ukončil.
2. Stresové faktory a vliv stresu Vzhledem k zaměření vzdělávací společnosti EDUCACONSULT na jednu velkou organizaci pracovali všichni pracovníci pod velkou pracovní zátěží. Tato zátěž se ještě zvyšovala i tím, že externí pracovníci – lektoři - neměli přímou závislost na firmě a nebyli, s ohledem na svoje odborné zaměření, schopni pokrýt veškeré vzdělávací okruhy, protože se pochopitelně specializovali pouze na některé oblasti. Tím se výrazně zvýšila zátěž u zaměstnanců EDUCACONSULT, kteří fyzicky zajišťovali nejen lektory, ale i jejich rozvržení do hodinového rozvrhu výuky (což často způsobovalo konflikty mezi časy, které požadoval klient a které byli schopni nabídnout lektoři), výukové materiály pro posluchače, podkladové materiály pro lektory. Výsledkem bylo sice zvládnutí tohoto projektu ve velmi vysoké kvalitě, ale vypětí a časté změny způsobované odběratelem a snaha jim vyhovět, zvyšovalo tlak na všechny zaměstnance společnosti EDUCACONSULT. První příznaky zátěže vznikly u paní Claire Zeryk na pozici účetní, která se s ohledem na pracovní zátěž kladenou na celou firmu musela postupně začít věnovat i organizačnímu zajištění akcí a posléze sama zahájila svůj osobní rozvoj – studium. Prostředí, kde tato pracovnice měla své místo, bylo velmi rušné, neustálé telefonáty ostatních organizačních pracovníků, kopírování a tisknutí výukových materiálů, častá osobní jednání ostatních pracovníků s lektory apod.. Situace se stávala stále více stresovou tak, že nakonec byla pro ni vytvořena samostatná tichá kancelář. Další roky však ukázaly stále zvyšující se napětí dané neustálými legislativními změnami, nutností učení se novým systémům v účetnictví. Prožívání této pracovnice bylo tak silně ovlivněno stresem, že nic nemůže stihnout, až začínala mít první zdravotní příznaky v častých bolestech hlavy, nespavosti a změnách nálad. Tento problém byl nakonec vyřešen odchodem této pracovnice na její žádost v roce 2001 a firma EDUCACONSULT si pak najala externího finančního a daňového poradce se svým ekonomickým zázemím. Společníci firmy, Paul i Hannah byli rovněž pod neustálým tlakem daným jak přípravou, hospitacemi při výuce, hodnocením projektů a lektorů, plněním smluv se všemi odběrateli a dodavateli, ale i nutností vyhledávat další obchodní příležitosti.
Uvědomovali si nebezpečí orientace na jednoho klienta a postupné zaplňování trhu jinými vzdělávacími firmami. Současně museli řešit i přípravu externích lektorů tak, aby každý lektor dodržoval přesně obsah výuky a časy realizace jednotlivých částí výuky, které na sebe navazovaly a lektoři se v nich v průběhu rozvrhu hodin střídali. Tento tlak nutil oba společníky pracovat v maximálním časovém režimu a s maximálním finančním ziskem. Vydělané prostředky byly převážně směřovány do technického vybavení. Časová náročnost jejich práce a dlouhodobé pracovní vypětí vyvolávalo v první fázi zdravotní obtíže jako je nespavost, bolesti hlavy a podobné příznaky stresu. Stres vznikal i ze snahy urychlovat vývoj nových vzdělávacích projektů a někdy i zbrklá touha předcházet a ovlivňovat postupy svou, až přehnanou pečlivostí a několikanásobnou kontrolou všeho, jen aby výsledky práce všech zaměstnanců firmy EDUCACONSULT vykazovaly ty nejvyšší známky kvality. Kvůli této veškeré pracovní zátěži, spojené s organizací vzdělávacích projektů nebyli zaměstnanci schopni oslovovat nové potenciální zákazníky a sjednávat další kontrakty.
Otázky: 1. Specifikujte stresové faktory, se kterými se společníci Paul a Hannah a jejich zaměstnanci setkali. Rozdělte je mezi poplachová stádia a následky. 2. Jaké silné a jaké slabé stránky mělo vedení organizace a práce firmy? 3. Identifikujte okruhy pracovního stresu na pracovní pozici Hannah, Paula a účetní. 4. Doporučte u účetní – paní Claire další možné způsoby snížení stresu. 5. Je v menší vzdělávací firmě stres u zaměstnanců vyšší než ve velké vzdělávací organizaci? 6. Jaké rozdíly vidíte ve stresové zátěži mezi místem manažera v soukromé a manažerem ve státní firmě?
3. Metodologie hodnocení rizik a její implementace Společníci firmy EDUCACONSULT Hannah a Paul se obrátili na poradenskou kancelář OMEC a požádali odborníka na řízení firem, Dr. Briana Lewise o setkání. V diskuzi nad situacemi se rozhodli situaci řešit nejdříve identifikací hlavních stresových faktorů (risk assessment) a následně přejít k fázi redukce stresu zavedením potřebných opatření. Výsledek měl identifikovat jednotlivá poplachová stádia stresu, reagovat na ně v daném čase tak, aby jejich účinnost vedla k požadované prevenci. Dr. Lewis naplánoval individuální interview s oběma společníky a všemi 3 organizačními pracovníky. Na základě rozhovorů Dr. Lewis spolu se společníky firmy EDUCACONSULT identifikovali 5 nejlepších a 5 nejhorších aspektů práce. Tím dostali 10 identifikací jejich práce, která by měla vést ke zlepšení jejich práce a snížení tlaku na pracovní pozici a zvýšení prevence proti stresu. Zařadili zde nejsilnější příčiny stresu: dlouhodobá psychická zátěž, přetěžování, neúměrná zodpovědnost k pracovní pozici, špatná organizace, špatná vnitřní a vnější komunikace, strach z chyb, hrozba ztráty zaměstnání, nedostatek klientů, dlouhá pracovní doba, jiné názory na řešení vzniklých problémů a situací. U pěti nejhorších aspektů práce se dále pokusili identifikovat tzv. poplachové stádium stresu k jeho včasné identifikaci, jako je nesoustředěnost, podráždění, nezájem o práci, chybovost, negativní komunikace (především ze strany lektorů), uzavření se do sebe, vztahovačnost, úzkostlivost a přehnaná přepečlivost. Dr. Lewis v druhé fázi analyzoval dostupná data o pracovních absencích, která ukázala, že úroveň absencí v této organizaci byla podprůměrná a každý zaměstnanec byl ve sledovaném období 10 let nepřítomen pouze 7x a to většinou kvůli onemocnění /angína, chřipka./ Tato data ukázala, že zaměstnanci se snažili být v pracovním procesu a zajistit a obsáhnout danou práci. Všichni pracovníci si byli vědomi potřeby nadstandardního přístupu k práci a tlak na osobní zodpovědnost a přání zákazníka bylo prioritou. Práci v kritické chvíli řešilo vedení firmy samo nebo externí spoluprací. Ale tento přístup v dlouhodobém časovém horizontu velmi vyčerpával a byl příčinou stresových situací a konfliktů na pracovišti.
Společnost EDUCACONSULT včas nevyřešila tzv. „Krizi v řízení“ a neakcelerovala pružným rozvojem obchodní strategie na jiné cílové skupiny. Tím, že realizovala poměrně jednu velkou akci u jednoho, i když velkého a významného zákazníka, měly pak časté změny řízení u tohoto klienta zásadní vliv na vzdělávací organizaci EDUCACONSULT. U ostatních zaměstnanců se podílelo na vzniku stresu pracovní vypětí a režim pracovní činnosti, absence mimopracovních a společenských styků jak s rodinami, tak neformální setkání mimo kancelář, žádné ozdravné nebo jiné, organizací podporované volné relaxační aktivity.
Otázky: 1. Hodnocení rizik – definujte u vybrané skupiny/jednotlivce zdroje stresu související s pracovním prostředím /vnitřním a vnějším/. 2. Jak byste navrhl(a) redukci rizik? 3. Co je cílem průzkumu pro hodnocení rizik? 4. Jak reagujete na stres v práci? 5. Dochází ve vaší organizaci k hodnocení stresových faktorů? Jak?
4. Techniky pro prevenci a intervence (opatření) Na základě zjištěných skutečností si společníci a zaměstnanci zpracovali svůj „Follow Up“ ke zvládání stresu (vlastní hodnocení na základě dotazníku, který ukázal, jak jednotliví zaměstnanci a společníci zvládají stres) a individuálně jej projednali s poradcem a následně na vnitrofiremní poradě mezi sebou. Z tohoto akcelerovali úkoly jak směrem do společnosti /strategické, okamžité/, tak k osobnímu Live managementu /osobnímu rozvoji a změnám/. Všichni pracovníci firmy absolvovali ve fakultní nemocnici speciální zdravotní testy pro manažery a lékaři ze zdejšího Centra pro manažery jim doporučili relaxační techniky pro prevenci stresu. Dále se vedení firmy EDUCACONSULT rozhodlo uspořádat workshop jak s vlastními zaměstnanci, tak i s klíčovými externími lektory. Na základě workshopu, jež byl řízen Dr. Lewisem, dospěli společníci firmy k následujícím rozhodnutím: 1) Pro zvládnutí „Krize řízení“ došlo k oddělení části obchodní a části organizační. Dr. Lewis navrhl oběma společníkům, aby se Paul věnoval části řízení celé firmy (ponechal si funkci ředitele) a obchodní části (získávání nových projektů a klientů) tak, aby se podařilo získat více projektů a klientů a aby díky tomu pracovníci firmy netrpěli existenčním stresem. Hannah by se pak měla zaměřit na organizační části vedení firmy. 2) Aby ještě více eliminovala stres, firma se rozhodla zavést systém jakosti ISO 9001, kdy byly všechny procesy ve firmě popsány a u každé pracovní pozice byl mimo jiné popsán i profesiogram, který uvádí požadavky dané pracovní pozice na pracovníka.
Zároveň
bylo provedeno
hodnocení
kvalifikačních předpokladů,
v souvislosti s těmito požadavky, u jednotlivých pracovníků, včetně externích lektorů. Došlo k rozhodnutí, zredukovat počet lektorů podle jejich úspěšnosti a dle hodnocení kvalifikačních předpokladů, schopnosti zaměřovat se na více oblastí a na základě jejich loajality ke společnosti EDUCACONSULT. Rovněž došlo k rozhodnutí, že Hannah své znalosti a dovednosti uplatní přímo i jako lektorka u vybraných témat – komunikace a image. Tímto krokem bude vedení společnosti moci přímo ovlivňovat
kvalitu vzdělávacích programů a prostřednictvím Hannah být odborným konzultantem spolupracujícím externím lektorům. Dále se tímto způsobem sníží pracovní zátěž na organizační pracovníky a jednatele firmy, protože velkou část přípravy vzdělávacích projektů převezmou lektoři za konzultací s Hannah, popřípadě Paulem. 3) Společníci se s Dr. Lewisem dohodli na zavedení nového vnitřního předpisu, týkajícího se systému odměňování pracovníků zaměřeného na výkon organizace a současně i jejich rozvoj. Doporučení mimo jiné obsahovalo i zavést zásadu pracovního hodnocení formou řízených rozhovorů hodnotitele s hodnoceným, za hodnotitele
byla
určena
Hannah.
V řízeném
hodnotícím
rozhovoru
každý
zaměstnanec vyjadřuje své stanovisko k nedostatkům, rezervám v odbornosti a výkonnosti, k ocenění zlepšujících se postojů a výsledků práce a zvláště k nastavení nových úkolů a doporučení ke zlepšení. Pak
Dr.
Lewis
navrhnul,
že
sehraje
roli
facilitátora,
který
bude
firmě
EDUCACONSULT v potřebných případech radit a se kterým bude možné problémové situace odborně konzultovat. Bylo rozhodnuto, že tento expert, který se s firmou podrobně seznámil, se v ročním cyklu vždy vrátí, aby zhodnotil úspěch nebo neúspěch implementovaných kroků. Následně bude celý proces hodnocení rizik zopakován, aby bylo možné kvalitně zavést dlouhodobý plán zvládání rizik ze stresu.
Otázky: 1. Jaké byly úkoly společníků, zaměstnanců a experta? 2. Jaká vidíte pozitiva a negativa ve svolání workshopu? 3. Jaký význam má zavedení systému jakosti ISO 9001 ve firmě? 4. V čem může pomoci sestavení profesiogramů pro každou pracovní funkci? 5. Jaká vidíte pozitiva a negativa tří klíčových rozhodnutí přijatých firmou EDUCACONSULT?
5. Hodnocení procesu zvládání rizik a intervencí (opatření) Uváděné změny se odehrály přibližně před půl rokem a v současnosti stále dochází k jejich zavádění. Zpětná vazba od pracovníků je ale velmi dobrá. Zavedení nového systému odměňování pracovníků zaměřeného na výkon organizace a současně i jejich rozvoj přispělo k lepší součinnosti vedení firmy EDUCACONSULT se zaměstnanci. Zaměstnanci získali pocit opravdového zájmu vedení firmy o ně a jejich pracovní problémy a oceňují i spravedlivý systém odměňování. Vedení firmy naopak získalo mnoho informací a podnětů pro zlepšení organizace práce, pro další rozvoj firmy, pro zefektivnění některých činností, které vedly k zjednodušení a následně k odstranění některých rizikových situací. V souvislosti se zavedením nového systému odměňování pracovníků zaměřeného na výkon organizace a současně i jejich rozvoj vznikla potřeba ještě rozšířit proces zvládání rizik o činnosti, které povedou k další redukci stresu. Dr. Lewis doporučil, aby firma EDUCACONSULT vyvinula nový projekt řízení vzdělávací společnosti, do kterého by zapracovala anti-stresovou politiku a v příštím měsíci ji zavedla. Tento nový systém bude rovněž každoročně hodnocen jako součást celého systému zvládání pracovního stresu. Pracovní zátěž na jednotlivé zaměstnance a partnery společnosti, dle individuálních rozhovorů každého z nich s Dr. Lewisem, podle jejich slov ubyla a to díky přesunutí některých úkolů spojených s organizační přípravou vzdělávacích projektů na externí lektory. Díky tomu dochází i k rychlejší implementaci vzdělávacích projektů, protože vzhledem k tomu, že se na přípravě projektů podílejí, nepotřebují lektoři tolik času na seznamování se s projekty a přednášenou látkou. Pozitivní vliv na výsledky a úspěch vzdělávacích projektů u klientů měla i větší míra finanční zainteresovanosti dle jejich úspěšnosti v daném vzdělávacím projektu. Hannah se úlohy lektora zhostila velmi dobře a dosahuje lepších hodnocení od klientů než většina lektorů, kteří danou problematiku vzdělávali. Paul převzal obchodní část firmy a již za období půl roku se mu podařilo získat několik nových projektů u více organizací, takže došlo i k redukci existenčního stresu,
který měl na Paula a Hannah největší vliv. Pokud se podaří dohodnout další kontrakty, uvažuje společnost o přijetí nového zaměstnance na pozici Key account managera (Obchodního zástupce), který Paulovi a celé firmě ještě více odlehčí.
Otázky: 1. Jak lze hodnotit zavedení projektu zvládání stresu? 2. Jakou výhodu má pro vedení společnosti a pro zaměstnance zavedení systému odměňování pracovníků, zaměřeného na výkon organizace a současně i jejich rozvoj? 3. Jakou výhodu a nevýhodu má spolupráce vzdělávací organizace s externím specialistou na řízení? 4. Jaké další kroky byste doporučil(a)?
Otázky a témata k diskusi 1. Označte, co ve vaší organizaci způsobuje stres. Specifikujte, jaký mají stresové faktory vliv na zaměstnance. 2. Jaké stresory ohrožují Vaši práci v organizaci? 3. Které skupiny zaměstnanců mohou být stresem ovlivněny více? Proč? 4. Uveďte, jak byste provedli hodnocení rizik vyplývajících z pracovního stresu ve vaší organizaci. 5. Které jsou hlavní kroky systému zvládání rizik, vyplývajících ze stresu? 6. Jaká je role expertů, manažerů, zástupců odborových svazů a zaměstnanců v každém kroku tohoto procesu? 7. Jaký je nejčastější přístup k pracovnímu stresu ve vzdělávacích institucích ve Vaší zemi? 8. Existují nějaké odlišnosti v přístupu ke stresu mezi státními a privátními vzdělávacími organizacemi, velkými a menšími a těmi, které jsou vlastněny místními podnikateli a zahraničními? 9. Jaké jsou rozdíly mezi stresovými faktory ve vzdělávacích a jiných firmách (výrobních, zemědělských, obchodních …)? 10. Co byste doporučil(a) pro prevenci před pracovním stresem na vašem pracovišti?
