přínosů ve společnosti BENEŠ a LÁT a.s

ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE Masarykův ústav vyšších studií

Zvýšení efektivity nové obrobny a vyhodnocení ekonomických přínosů ve společnosti BENEŠ a LÁT a.s.

Increasing the Effectiveness of the New Machining Shop and the Evaluation of its Economic Benefits for the BENEŠ a LÁT a.s. Company

Diplomová práce

Studijní program: Řízení rozvojových projektů Studijní obor: Projektové řízení inovací v podniku Vedoucí práce: Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Bc. Kryštof Šulc

Praha 2016

ŠULC, Kryštof. Zvýšení efektivity nové obrobny a vyhodnocení ekonomických přínosů ve společnosti BENEŠ a LÁT a.s. Praha: ČVUT 2016. Diplomová práce. České vysoké učení technické v Praze, Masarykův ústav vyšších studií.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem svou diplomovou práci vypracoval (a) samostatně. Dále prohlašuji, že jsem všechny použité zdroje správně a úplně citoval (a) a uvádím je v přiloženém seznamu použité literatury. Nemám závažný důvod proti zpřístupňování této závěrečné práce v souladu se zákonem č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) v platném znění. V Praze dne: 20. 5. 2016

podpis: ………………………………

Poděkování: Chtěl bych v první řadě poděkovat svému vedoucím panu Ing. Miroslavu Žilkovi, Ph.D. za jeho odborné rady, při sestavování diplomové práce. Dále bych chtěl podekovat panu Ing. Pavlu Scholzovi za jeho čas strávený konzultováním diplomové práce. Poděkování patří konzultantovi diplomové práce panu Bc. Janu Látovi za poskytnutí potřebných údajů a za objasnění některých postupů výpočtu. Z Masarykova ústavu vyšších studií děkuji doc. Ing. Lence Švecové, Ph.D. a doc. RNDr. Ing. Haně Scholleové Ph.D., za jejich odborné rady při tvorbě práce. Můj vděk patří i dalším zaměstnancům společnosti BENEŠ a LÁT a.s. za jejich ochotu a pomoc při tvorbě diplomové práce, jedná se především opana Jakuba Beneše, Ing. Tomáše Faltýnka, Petra Cinegra, Jiřího Kožmína, Miroslava Strouhala, paní Ing. Danu Cimbůrkovou a Hanu Kurkovou, DiS. Za realizaci měření (evidenci) prostojů chci poděkovat operátorům obráběcích strojů. V neposlední řadě chci poděkovat rodině, za plnou podporu aspolupráci během tvorby diplomové práce a přátelům, kamarádkám a kamarádům.

Anotace Diplomová práce se zabývá analýzou úzkých míst ve slévárně, které mohou v budoucnu ovlivnit chod výrobního procesu. Jedná se především o faktory, které mají přímý vliv na výrobní činnost obrobny. Práce se dále zabývá ekonomickým přínosem výstavby nové obrobny pro společnost BENEŠ a LÁT a.s. a hodnotí investici za plánovaného provozu a za provozu změřeného za konkrétní období. Měření bylo provedeno autorem práce Bc. Kryštofem Šulcem. Opatření k odstranění prostojů jsou navržena na místech, kde je lze efektivně zavést. Zpravidla jsou danými místy již vyhodnocená úzká místa výroby. Navrhovaná opatření pomohou zajistit společnosti jistou návratnost investice ve vymezeném časovém období. Práce byla zpracovávána za podpory vedení a zaměstnanců společnosti. Klíčová slova Analýza procesu, Zefektivnění výroby, Projekt management, Optimalizace

Abstrakt This thesis analyses the weak points of the Benes and Lat Inc. foundry and machine works, which could in the future potentially affect the operation of the production process. These weak points are therefore mainly represented by the factors which have direct impact on the production and operation of the machine shop. Additionally, this research also discusses both the economic benefits of building a new machine shop for Benes and Lat Inc. and the value of such investment according to the plan for commissioning and operation, measured over a specific period. Measurements were performed by the author of this thesis Bc. Kryštof Šulc. Recommended measures, which essentially aim to increase the efficiency of the production, were particularly proposed for the locations where they could be effectively implemented. These locations were principally defined by the aforementioned weak points in the production. Consequently, such measures should ultimately help to ensure higher return on investment within a given period of time. This research has been conducted with the support of both the company’s managem ent and employees.

Key words Process Optimization

analysis,

Streamline

production,

Project

Management,

Obsah: 1.

Úvod ............................................................................................. 12

2.

Stanovení cílů práce ...................................................................... 13 2. 1. Hypotéza ................................................................................... 13 2.1.1. Dosažení cílů ........................................................................ 13 2. 2. Přínos pro společnost BENEŠ a LÁT a.s. ...................................... 14

3.

Charakteristika společnosti ............................................................ 16 3. 1. Organizační struktura ................................................................. 17 3. 2. Historie společnosti BENEŠ a LÁT a.s. ......................................... 17 3.2.1. Vznik slévárny ...................................................................... 17 3.2.2. Nedávná historie .................................................................. 19 3.2.3. Současnost ........................................................................... 21 3.2.4. Historické milníky slévárny ................................................... 23

4.

Teorie managementu .................................................................... 25 4. 1. Řízení a vytváření procesů.......................................................... 26 4.1.1. Rozhodovací proces .............................................................. 27 4.1.2. Životní fáze procesů a projektů ............................................. 28 4. 2. Analýza procesů v organizaci ...................................................... 35 4.2.1. Metoda systematického přístupu .......................................... 35 4.2.2. První krok – Identifikace příležitostí ...................................... 36 4.2.3. Druhý krok – Definice rozsahu .............................................. 37 4.2.4. Třetí krok – Dokumentace procesu ....................................... 38 4.2.5. Čtvrtý krok – Hodnocení výkonu ........................................... 38 4.2.6. Pátý krok – Redesign procesu ............................................... 38 4.2.7. Šestý krok – Zavedení změn v procesu .................................. 39 4. 3. Modely podpory zavádění výroby a procesů ............................... 39

4.3.1. Teorie plánování ................................................................... 40 4.3.2. Ishikawa diagramy ................................................................ 41 4.3.3. Metoda Lean ........................................................................ 42 4.3.4. Systém „5S“ .......................................................................... 44 4. 4. Řízení kvality .............................................................................. 47 4. 5. Investiční modely ....................................................................... 49 4.5.1. Předinvestiční fáze ............................................................... 49 4.5.2. Tvorba investičního programu .............................................. 51 4.5.3. Strategie plánování............................................................... 53 4.5.4. Dynamické metody vyhodnocování investic .......................... 54 4.5.5. Čistá současná hodnota ........................................................ 54 4.5.6. Vnitřní výnosové procento .................................................... 55 4.5.7. Doba návratnosti .................................................................. 56 5.

Popis výrobního procesu ............................................................... 58 5. 1. Analýza procesu slévárny ........................................................... 58 5.1.1. Odlévání Al ........................................................................... 58 5.1.2. Mezioperační a výstupní kontrola ......................................... 60 5.1.3. Tepelné zpracovaní odlitků ................................................... 62 5.1.4. Speciální nároky zákazníka .................................................... 62 5. 2. Analýza procesu obrobny ........................................................... 63 5.2.1. Seřízení CNC stroje ............................................................... 63 5.2.2. Rozměrová kontrola obrobků a uvolnění výroby ................... 64 5.2.3. Proces obrábění na CNC strojích ........................................... 65 5.2.4. Konečná kontrola obrobených kusů ...................................... 66 5. 3. Používané metody k řízení jakosti .............................................. 67 5.3.1. Metoda SPC .......................................................................... 68

5.3.2. Metoda FMEA ....................................................................... 70 6.

Model výpočtu vlivu prostojů ........................................................ 75 6. 1. Porovnání jednicových nákladů za obrábění BaL x Koop. ............ 76 6.1.1. Jednicové náklady na obrábění ............................................. 76 6.1.2. Náklady na dopravu ke kooperaci ......................................... 76 6.1.3. Jednicová úspora nákladů ..................................................... 77 6. 2. Průměrná roční úspora nákladů ................................................. 77 6.2.1. Vyhledání ročních objemů produkce ..................................... 77 6.2.2. Časová náročnost na obrábění .............................................. 78 6.2.3. Celková průměrná úspora nákladů ........................................ 79 6. 3. Ekonomické ukazatele ................................................................ 79 6.3.1. Jednotlivé položky výpočtů ................................................... 79 6. 4. Model ideálního stavu ................................................................ 80 6.4.1. Evidence prostojů v obrobně ................................................ 81 6.4.2. Definice prostojů .................................................................. 81 6. 5. Metoda sbírání dat .................................................................... 82 6.5.1. Postup vyhodnocení prostojů ............................................... 82 6.5.2. Zavedení prostojů do modelu ............................................... 83 6.5.3. Řešení jednotlivých prostojů ................................................. 83 6. 6. Přínosy modelu .......................................................................... 84

7.

Výpočet ekonomických přínosů ..................................................... 85 7. 1. Jednotlivé položky výpočtu na jednici ........................................ 85 7.1.1. Položky nákladů na obrobek ................................................. 85 7.1.2. Výpočet nákladů na dopravu ................................................. 86 7.1.3. Ostatní potřebná data .......................................................... 86 7.1.4. Přehled odlitků a dat k výpočtu z IS KARAT na jednici............ 86

7. 2. Disponibilní kapacita a roční úspora nákladů .............................. 87 7.2.1. Stanovení budoucí disponibilní kapacity ............................... 87 7.2.2. Stanovení roční úspory nákladů ............................................ 90 7. 3. Ekonomické ukazatele ................................................................ 91 7.3.1. Stanovení odpisů .................................................................. 91 7.3.2. Určení diskontní sazby .......................................................... 92 7.3.3. Zbytková cena budovy po 10 letech ...................................... 93 7.3.4. Výpočet ukazatelů ................................................................ 94 8.

Vyhodnocení prostojů a jejich zohlednění v procesu ...................... 95 8. 1. První fáze ................................................................................... 95 8. 2. Druhá fáze ................................................................................. 96 8.2.1. Vyhodnocení kapacity CNC obráběcích strojů a jejich tipů ..... 96 8. 3. Vyčíslení ušlých nákladů vlivem prostojů .................................... 99 8.3.1. Průměrná úspora hodinových nákladů .................................. 99 8.3.2. Náklady spojené s naměřenými prostoji .............................. 100 8.3.3. Zohlednění nenaplánované výroby ..................................... 100 8. 4. Vyhodnocení analýzy prostojů .................................................. 101

9.

Zefektivnění výroby ..................................................................... 103 9. 1. Zjištění příčin prostojů ............................................................. 103 9.1.1. Celkový přehled prostojů .................................................... 103 9.1.2. Seřizování stroje ................................................................. 104 9.1.3. Uvolnění výroby ................................................................. 105 9.1.4. Nejsou odlitky .................................................................... 106 9.1.5. Vzorkování ......................................................................... 107 9.1.6. Myčka ................................................................................ 108 9.1.7. Výpadek proudu ................................................................. 109

9.1.8. Porucha stroje .................................................................... 110 9.1.9. Není personál ..................................................................... 111 9.1.10. Není nářadí ....................................................................... 112 9.1.11. Ostatní ............................................................................. 113 9.1.12. Není naplánováno ............................................................. 115 9. 2. Návrhy na odstranění prostojů ................................................. 116 9.2.1. Nové plánování procesů výroby .......................................... 116 9.2.2. Vytipování více druhů odlitků k obrábění ............................ 117 9.2.3. Nábor nových pracovníků ................................................... 117 9.2.4. Kvalifikovanost personálu ................................................... 118 9.2.5. Řešení technických závad ................................................... 119 9.2.6. Technické vybavení a náročnost obrábění ........................... 119 9.2.7. Ostatní ovlivnitelné prostoje .............................................. 120 9.2.8. Neovlivnitelný prostoje ...................................................... 120 10.

Vyhodnocení výsledků .............................................................. 122

10. 1. Hodnocení výsledků investičního záměru ............................... 122 10. 2. Hodnocení kapacity způsobené prostoji ................................. 122 10. 3. Vyhodnocení zefektivnění výrobního procesu ......................... 123 11.

Přínos diplomové práce ............................................................ 124

12.

Závěr ........................................................................................ 126

13.

Seznam obrázků ....................................................................... 127

14.

Seznam tabulek ........................................................................ 128

15.

Seznam rovnic .......................................................................... 129

16.

Seznam literatury a pramenů.................................................... 130

17.

Seznam příloh .......................................................................... 133

1. Úvod Diplomová práce se zabývá hodnocením ekonomických faktorů, které ovlivňují prostoje při zavádění nové výroby v obrobně s důrazem na identifikaci příčin a jejich odstranění. Práce byla zpracována v reálné společnosti BENEŠ a LÁT a.s. zabývající se zakázkovou výrobou odlitků z hliníku, zinku a lisováním plastů, na základě existující situace, za plné podpory vedení, zejména ředitele Ing. Lumíra Al-Dabagha a dalších členů. Cílem diplomové práce bylo vyhodnocení realizované investice do nového strojního vybavení a nalezení řešení negativního vlivu prostojů . Vyřešení tohoto problému má pro slévárnu velký přínos. Investice byla posuzována dle aktuálních ekonomických a manažerských nástrojů, které byly voleny tak, aby jejich implementace měla jasný ekonomický profit pro podnik. Investice byla sledována v čase a to v horizontu deseti let. Na základě časového intervalu byly vhodně zvoleny takové ekonomické nástroje, které dokáží zachytit vývoj investice v čase. Jedná se především o dynamické nástroje hodnocení investic. Dalším faktorem, který má významný vliv na vyhodnocení investice jsou prostoje ve výrobním procesu nové obrobny. Jejich výskyt je dokázána pomocí měření, která byla během začátku zavádění výrobního procesu zjištěna. Použití vhodných metod povede k zefektivnění samotné výroby. Odstraněním prostojů dojde k příznivějšímu ekonomickému vyhodnocení investice. Základem diplomové práce je identifikace kritických míst ve výrobním procesu a řešení vzniklých potíží při zavádění nových výrobních metod a postupů. Výsledků práce bylo dosaženo vyhodnocením postupu dle ekonomických ukazatelů, pomocí kterých lze efektivně rozhodnout o správnosti zvolené metody nebo postupu a možnost posuzovat i alternativní varianty řešení při vzniku komplikací ve výrobním procesu. Obecným cílem práce je zmapovat problematiku řešení prostojů a hodnocení investičních záměrů a ukázat na vytipovaných metodách způsob řešení jednotlivých situací.

12

2. Stanovení cílů práce Stanovení cílů vychází z hypotézy, která byla předlohou výběru tématu diplomové práce. Dané odvětví nabízí možnosti širšího pojetí, a proto byl zpracován podrobný návod pro výpočet a hodnocení finančních ukazatelů. Návod, nebo lép e řečeno postup, pomáhá k vymezení průřezu potřebných informací a dat, která jsou relevantní k danému tématu, a podává podrobný popis jednotlivých operací prováděných k dosažení stanovených cílů a porovnání s hypotézou.

2. 1. Hypotéza Návratnost investice do nové obrobny ve společnosti Beneš a Lát a.s. je naplánovaná v horizontu deseti let. V určeném horizontu je cílem čistá současná hodnota (ČSH) rovna nebo větší než nula. Vliv na ČSH mohou mít prostoje, vzniklé v důsledku zavádění výroby do nové obrobny. Jejich vliv na ČSH nebude mít výrazný účinek, který by znehodnotil výnos z investice po stanovené době životnosti deseti let.

2.1.1. Dosažení cílů Pomocí jednotlivých kroků, které jsou popsané v kapitole “Model výpočtu vlivu prostojů“ jsem se snažil dosáhnout konečných hodnot. Na základě dále popsané metodiky byly hodnoty porovnány s hraničními hodnotami pro potvrzení hypotézy. Konečný stav byl zásadně ovlivněn zaváděním inovačních opatření k odstranění vzniklých prostojů, které negativně ovlivnily ČSH. Cíl práce zároveň obsahuje problematiku řešení prodlev a prostojů, které byly během diplomové práce zaznamenány. Navrhovaná opatření vycházejí z odborné literatury, z poznatků získaných autorem práce během studia a z praktických zkušeností během mé praxe vykonávané ve slévárně. Nápravná opatření byla prováděna za jediným účelem, a to snížení nákladů. Položku nákladů v konečném hodnocení

investičního

záměru

bylo

možné

nejvíce

ovlivnit

k dosažení

požadovaných cílů. Pro drobné úpravy byly využity úpravy procesů obrábění, typy využívaných nástrojů k obrábění a dalších drobných úprav, které ušetřily náklady, ale pouze v malé míře. 13

2. 2. Přínos pro společnost BENEŠ a LÁT a.s. Důležitým faktorem je zamýšlený přínos pro samotnou slévárnu. Pokud by nebylo inovace nebo jakéhokoliv jiného zlepšení, nedošlo by ke spolupráci se společností. Důležitým předpokladem diplomové práce byla budoucí úspora nákladů a hodnocení v současné době proinvestovaného podnikatelského záměru nové obrobny. Úsporou nákladů rozumíme zavádění takových opatření, která v dlouhodobém horizontu pomohou ušetřit finanční prostředky

na základě

zavedených inovací. Volba jednotlivých metod a jejich popis pomáhá určit situaci, na kterou se daná metoda hodí a kde by bylo možné přemýšlet o jiné variantě. Jejich následné zhodnocení v praktické části diplomové

práce

potvrdí

správnost jejich výběru. Pro slévárnu je vhodný praktický příklad 1

na

hodnocení

investice do nové obrobny a zefektivnění

výroby

k budoucímu

využití

v podobných situací, které se

mohou

kdykoliv

vyskytnout. postup

Analogický

ušetří

v budoucnu

v podobných

situacích

mnoho času. Hlavní výhodou je úspora času, která je nezbytná k hlubší analýze problému

a

návrhu

správného řešení. Jedná se

1

Obr. 1 - Sklad odlitků

Obr. 1 - Sklad odlitkůZdroj Obr. 1: Vlastní tvorba

14

tak o úsporu finančních nákladů. Tento postup znamená také snížení nákladů v oblasti implementace jednotlivých řešení. Základní analýza prostojů, které byly zaznamenány při zavádění výroby a identifikaci jednotlivých kritických míst, má pro slévárnu dva zásadní významy. Zaprvé pomocí nalezených příčin, které vedly ke konkrétnímu prostoji, byla zvolena metoda, která vedla k odstranění problému. Zadruhé, když už jednou došlo k identifikaci prostoje a zvážení všech okolností, které stály za jeho vznikem, tak je velice pravděpodobné, že v budoucích investičních záměrech bude podnik brát ohled na prostoje již identifikované v předchozích projektech. Konkrétně je vhodné se zaměřit na jednotlivé části možného budoucího investičního záměru, které mohou v blízké době nastat, a identifikovat v nich detaily, které mají stejné rysy a prvky, které byly řešeny v rámci zefektivnění a odstranění prostojů v minulosti. Zjednodušeně řečeno jedná se o metodu vyvarování se chyb, které se již někdy projevily MOME (Method of Minimal Evidence – metoda minimálních diagnostických příznaků).

15

3. Charakteristika společnosti Slévárna BENEŠ a LÁT a.s. vyrábí strojírenské výrobky z plastů a neželezných kovů. Pro své zákazníky představuje partnera, který umožňuje nakupovat výrobky pro různé technické aplikace od jednoho zdroje. Zjednodušením komunikace a snížením logistických nákladů je docíleno efektivnějšího podnikání zákazníků slévárny. V České republice představuje společnost lídra v technologii nízkotlakého lití a více jak sedmdesátiletou zkušenost s gravitačním odléváním, vysokotlakým litím a vstřikováním plastů. Trendem poslední doby jsou technologické úspory. Vývojoví inženýři ve slévárně jsou schopni zákazníkům pomoci v materiálové i technologické migraci tak, aby úspory poptávajících firem byly co nejvyšší. Pomocí ovládání čtyř různých technologií pod jednou střechou je společnost schopna poradit, kdy je která z technologií ekonomický výhodnější. Docílí tak úspor v nákladech na čas potřebného pro uvedení nových výrobků na trh.[1] Počtem zaměstnanců se slévárna řadí ke středně velkým společnostem. Rodinný charakter podniku nabízí specifický přístup z řad techniků i produktových manažerů, ale i ve flexibilitě nasazení výrobních kapacit. Pružnost podniku je podmíněna i umístěním jednotlivých závodů. Všechny dílčí závody společnosti se nachází na hlavních dálničních tazích Evropy. Zákazník díky tomu může v yužít různých dodávkových modelů, jako jsou například “Just in time“, “Kanban“ nebo “Konsignačních skladů“.[1] Slévárna byla oceněna titulem FIRMA ROKU 2007 a Národní cenou kvality 2008. Vysokou kvalitu výrobků zajišťuje certifikace ISO/TS. Podnik dodává s oučástky do rychlovlaků Shinkansen, nákladních automobilů (Man, Scania, Tatra), osobních automobilů (VW, Škoda, Ford, BMW, Porsche, Bentley), větrných elektráren, manipulační techniky, staveních strojů, telekomunikací, ale i v domácnostech v podobě kreativních stavebnic pro děti SEVA®, Monti Systém®, Blok®, Seko. Hlavním výrobním programem jsou technické aplikace.[1] Společnost vyrábí a dodává:

16



Gravitačně a nízkotlace odlévané odlitky ze slitin hliníku, obrobky a montované sestavy z nich (závod Z-02 - Poříčany)



Výlisky z plastů, technické díly i stavebnice - internetový obchod stavebnic VISTA (závod Z-03 - Sutice u Semil)



Vysokotlace odlévané odlitky ze slitin hliníku, obrobky s povrchovou úpravou a zálitky (závod Z-08 Mimoň)



Vysokotlace odlévané odlitky ze slitin zinku, obrobky a montované skupiny z nich (závod Z-10 - Slaná u Semil) [1]

3. 1. Organizační struktura Schéma organizační struktury celé společnosti je uvedeno v příloze (Příloha 1 2). Detailní pohled na strukturu závodu Z-02 je zobrazen na následujícím obrázku v příloze (Příloha 2 3). Uvedením struktury společnosti je údaj pro možné využití v hledání kompetentních zaměstnanců v budoucích návrzích na zefektivnění výrobního procesu.

3. 2. Historie společnosti BENEŠ a LÁT a.s. 3.2.1. Vznik slévárny Rodák z Hole u Průhonic v tehdejším říčanském okrese a syn vrchního montéra v plzeňské Škodovce Josef Beneš založil roku 1934 v Praze-Holešovicích v Ústředních jatkách živnost – obchod se stroji a veškerými potřebami pro řezníky a uzenáře. V Holešovicích proto, že zde bydlel. Je pravděpodobné, že od počátku plánoval vybudování strojírenského podniku na domácí půdě. Měl k tomu dobré podmínky, rodina vlastnila na jižním okraji Průhonic pozemky. Výstavba nové provozovny začala v roce 1938 a již 24. 4. 1939 byla zahájena výroba v nových objektech společnosti Josef Beneš, slévárna a strojírna v Průhonicích. Živnostenský list vystavil Okresní úřad v Říčanech na strojní zámečnictví a kovolitectví. Podle dochovaných dokladů asi do roku 1942 tvořily významnou složku produkce hliníkové lité vařiče na šunky, hliníkové lité formy na paštiky, hliníkové a mosazné lité pultové

2 3

Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s. Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.

17

a nástěnné konzole a háky na maso a krámská zařízení, jako stojany do výkladů a další předměty dle objednávky. Prioritní použití hliníku a jiných barevných kovů pro válečné účely znamenalo významná omezení a nakonec i zastavení této výroby. Bohužel není známo, jaký jiný výrobní program výpadek nahradil. Jisté je, že firma vydržela až do konce války a její působení za okupace a zejména počínání manželů Anděly a Josefa Benešových, kteří se vzali v roce 1941, vešlo do místních dějin.[2, s. 86-87] Tehdejší Průhonice měly asi 500 obyvatel a v továrně jich pracovalo skoro 50, což při průměrně pětičlenných rodinách znamenalo, že továrna měla zásadní význam pro polovinu obce. Firma programově používala veškeré dostupné prostředky k tomu, aby uchránila co nejvíce lidí od totálního nasazení v Říši. Na vlastní žádost, aby se vyhnuli nasazení, bylo přijato 14 osob, z již nasazených byli 2 vyreklamováni, z důvodu nepostradatelnosti 2 a jinými zákroky dalších 10 lidí. Z šesti nasazených na kopání zákopů na konci války byli osvobozeni alespoň 2 lidé. Pan Josef Beneš se v závěru okupace zúčastnil odboje a jako bývalý záložní důstojník velel za Pražského povstání bojové jednotce v oblasti Chodova. Padl 7. května 1945 a dne 3. srpna 1946 mu prezident republiky udělil in memoriam Československý válečný kříž 1939. Podniku se musela ujmout paní Anděla Benešová.[2, s. 86-87] Z doby těsně po osvobození se zachoval zápis o volbě závodní rady z 28. 5. 1945. Účastníci zvolili závodní radu, uctili památku padlých, vyzvali osazenstvo závodu, aby „do 13. hodiny oznámili radě všechny kolaboranty a zrádce s uvedením skutkových podstat“ a schůzi skončili „provoláváním zdaru Československé republice, Rudé armádě, presidentu republiky a maršálu Stalinovi.“ K zápisu byl přičiněn dodatek tohoto znění: „Do 13. hodiny dnešního dne nebylo učiněno žádné udání na některého člena našeho závodu a konstatujeme proto s radostí, že v našich řadách nevyskytl se žádný kolaborant a zrádce.“[2, s. 86-87] Místní prestiž pana továrníka a paní továrníkové byla taková, že se s každou záležitostí lidé obraceli na ně. Jednoho dne roku 1945 projížděl Průhonicemi na motocyklu pan Josef Lát, technik ve slévárně kovů ČKD, a z neznámého důvodu spadl a zranil se. Podle místní zvyklosti jej nevedli k lékaři, ale nejprve k paní továrníkové. 18

1. srpna 1945 nastupuje pan Lát do zaměstnání k firmě J. Beneš a dne 19. 1. 1947 se s paní továrníkovou vzali. Jak se později ukázalo, firma v něm získala klíčového odborníka a člověka.[2, s. 86-87] Dne 12. 2. 1948 se paní Anděla Látová vzdala živnosti ve prospěch svého manžela (živnost bylo tehdy možno zdědit), ale režii již držel v rukou někdo jiný. Zemský národní výbor v Praze vydal dne 30. 3. 1948 výměr, kterým ustanovuje v podniku národní správu a národním správcem jmenuje Československé závody kovodělné a strojírenské a současně zmocňuje paní Látovou správou majetku a řízením firmy. Tento akt byl datován až 20. 4. 1948 a o více než rok později úředně prohlášeno: „…stanovení rozsahu znárodnění bývalého podniku J. Beneš ….. který byl dnem 1. ledna 1948 znárodněn zestátněním podle vyhlášky min. průmyslu ze dne 29. 6. 1948…“ Kdo se pozastavuje nad časovou posloupností a ví něco o retroaktivitě, nechť vezme na vědomí, že takto postupovala komunistická moc běžně. Mimochodem, do znárodněného majetku byl neoprávněně zahrnut i rodinný dům, který Látovi dokončili až poté, co vystavěli 15 domků pro své zaměstnance. [2, s. 86-87]

3.2.2. Nedávná historie Podnik ztratil samostatnost a byl začleňován do různých národních podniků jako závod. Nejprve jej držel Kovolis Čáslav, poté PAL Praha, až se roku 1951 stal jako závod 04 – Průhonice součástí METAZ Týnec nad Sázavou. Paní Látové bylo v roce 1949 odňato zmocnění k výkonu národní správy, dokonce určitou dobu nemohla nalézt zaměstnání. Pan Josef Lát byl uznávaným odborníkem v oboru metalurgie neželezných kovů a asi proto směl zůstat ve funkci vedoucího a od roku 1949 ředitele. Zasloužil se rozhodujícím způsobem o vybudování moderní slévárny. Zúčastňoval se světových slévárenských kongresů, odkud přinášel nejnovější poznatky z metalurgie neželezných kovů a v průhonickém závodě je aplikoval. I přes izolaci od průmyslově rychle se rozvíjejícího západu se mu podařilo zajistit např. tlakové licí stroje od špičkových západoevropských firem. Pro zajímavost, Polákovy tlakové licí stroje se zde dlouho používaly také. Jeho styky s předními slévárenskými odborníky otvíraly cestu nejen k novým technologiím (v letech 1955 – 57 zde byl např. vyroben první československý nízkotlaký licí stroj), ale i k novým přístupům 19

v náhradě drahých odlitků z litiny, bronzu a mosazi odlitky ze slitin hliníku. Zde stojí za zaznamenání spolupráce s tehdejším n.p. Autobrzdy (předchůdcem dnešní KNORR BREMSE, systémy pro užitková vozidla ČR s.r.o., Hejnice), Motorpal Jihlava, PAL Praha, JAWA Týnec nad Sázavou nebo ČZ Strakonice. Ostatně téměř veškerá výroba byla určena pro automobilový průmysl. V omezených podmínkách se všemožně staral o postupný rozvoj závodu a jeho zaměstnance. Podnikový archiv obsahuje dopis, v němž prostý dělník, o něhož se po zabavení majetku pan Lát postaral a dlouhodobě jej zaměstnal, neuměle a kostrbatě vyjadřuje dojemnou vděčnost nejen za lidské jednání, ale i zásluhy o podnik, který mnoha lide m dává práci a kde jich tolik našlo útočiště před totálním nasazením za války. Pan Lát to samozřejmě neměl jednoduché z politického hlediska, byl především vynikajícím odborníkem a člověkem, který obor a podnik považoval za náplň života. Paní Látová o něm často říkala, že má „hliníkové srdce“. Epocha ředitele Láta skončila s rokem 1975, kdy se již v důchodovém věku vzdal funkce ředitele, avšak stále v podniku pracoval jako technik a stihl se postarat i o moderní budovu výroby odlitků ze slitin hliníku, obsahující úplný technologický proces. V roce 1980 náhle zemřel, zanechal za sebou pozoruhodné dílo, manželku a 4 syny. Závod od té doby nijak nevynikal, spíše měl problémy plynoucí z poklesu poptávky po odlitcích z hliníkových slitin. V roce 1985 byl jmenován ředitelem závodu Ing. Josef Lát – syn pana Láta. Ing. Lát pracoval v různých oborech a při zaměstnání vystudoval obor ekonomiky a řízení na strojní fakultě ČVUT. Značné úsilí věnoval osamostatnění průhonického závodu, který měl v té době již dobré hospodářské výsledky. Tato snaha vyústila v roce 1988 ve vytvoření samostatného

státního

podniku

MENET

Průhonice

s programem

metalurgie a netradiční technologie, jak naznačuje zkratka v ná zvu, a Ing. Látem jako ředitelem. V podniku se kromě tradiční slévárenské výroby mimo jiné objevila u nás poprvé technologie dělení materiálu metodou kapalinového paprsku. V roce 1990 Ing. Lát odešel z funkce za okolností dnes spíše úsměvných (zmatečné pot vrzování ve funkci v revoluční době) a o rok později byl MENET Průhonice zařazen do tzv. velké privatizace. Paní Látová jako oprávněná osoba podle restitučního zákona a její tři synové Petr Beneš, Josef a Vladimír Látovi založili společnost BENEŠ a LÁT, slévárna a strojírna v.o.s. Průhonice, a předložili konkurenční privatizační projekt. V soutěži zvítězili a podnik byl privatizován na základě projektu formou restituce 20

(10,9 % firmy) a dokoupení zbytku. Společnost byla v roce 1993 transformována na společnost s ručením omezeným a 31. 12. 1998 na akciovou společnost. Stručná historie posledních 10 let zní: Společnost nezůstala po dohodnutých termínech ani minutu a ani korunu nikomu dlužna. FNM bylo zaplaceno v den podpisu smlouvy a úvěr splacen řádně a včas. Téměř celý zisk se reinvestoval v tomto pořadí priorit – ekologie, systém řízení jakosti, stroje a zařízení, budovy, výpočetní technika, sociální sféra. Dnešní továrna se označuje za komerční slévárnu, která vyrábí odlitky ze slitin hliníku metodami gravitačního a nízkotlakého lití do kokil bez použití pískových jader (z důvodu ochrany Průhonického parku) a odlitky ze slitin zinku metodou přesného vysokotlakého lití. Disponuje vlastní konstrukční kanceláří pro konstrukci odlitků a licích nástrojů (forem a kokil) a zajišťuje vlastní kovomodelárnou a kooperacemi pro zákazníky výrobu těchto licích nástrojů. Systém řízení jakosti zahrnuje získání certifikátů ISO 9001:2000 a připravuje se audit pro ISO 14000 a ISO TS 16949. Firma dodává odlitky, obrobky vlastních odlitků a montážní skupiny na tuzemský trh a do většiny zemí Evropy, zejména do Německa, Velké Británie, Švýcarska, Nizozemska, Maďarska a Dánska. Nejdůležitější skupiny výrobků, na něž se v komoditě odlitků ze slitin hliníku strategicky zaměřuje, předsta vují tlakově těsné díly hydraulických a pneumatických agregátů (brzdy, filtry, čerpadla). V komoditě odlitků ze slitin zinku se firma zaměřuje na tvarově složité díly především pro automobilový a elektrotechnický průmysl. Pravidlem je účast na Hannover Messe a Mezinárodním strojírenském veletrhu v Brně.[2, s. 120-122]

3.2.3. Současnost

21

V továrně pracuje cca 470 zaměstnanců. Počátkem roku 2005 byla slévárna zinku přestěhována do nové haly (Realizace rekonstrukce BrownField oceněna agenturou Czechinvest v roce 2005), která zdvojnásobila kapacitu a disponuje dostatkem prostoru pro další růst. Koncem roku 2005 BaL získal akvizicí výrobního závodu a autorských práv ke značce VISTA® do svého portfolia zavedenou lisovnu plastů. V roce 2009 byl otevřen nový závod 4 slévárny Al v Poříčanech, do kterého byla

Obr. 2 - Závod Z-02

přesunuta veškerá výroba z původního závodu v Průhonicích. Výstavbou závodu na ´´zelené louce´´ byla zajištěna dostatečná výrobní kapacita, ale i dostatečný prostor pro nové technologie. Na sklonku roku 2011 byla zahájena rozsáhlá rekonstrukce slévárny Zn ve Slané u Semil. Díky této rekonstrukci bude zajištěn dostatečný prostor pro implementaci nových technologií jako např. TEM odjehlení. Od 1. dubna 2013 společnost BENEŠ a LÁT a.s. převzala českou společnost vyrábějící vysokotlaké odlitky TTS Polak s.r.o. se sídlem v Mimoni, Česká republika („TTS Polak“) od společnosti TTS Tooltechnic system AG&Co. KG (TTS Group). Akvizice je ve shodě se strategií BaL i TTS Group. Záměrem BaL je více posílit svou pozici preferovaného vývojového partnera, nabízejícího širokou paletu aplikací odlitků z neželezných kovů pro automobilový průmysl a průmysl profesionálního nářadí. Strategií TTS je soustředit se na svůj klíčový segment: vývoj a market ing aplikovaných řešení pro

4

Zdroj Obr. 2: BENEŠ a LÁT a.s.

22

profesionální řemeslníky a posílit svoji hlavní značku Festool. Společnost TTS Group hledala perspektivního strategického partnera pro svoje potřeby odlitků. Synergie mezi portfoliem technologií BaL a Polak podpoří BaL v jeho sn aze stát se ještě silnějším partnerem pro dodavatele profesionálního nářadí a OEM dodavatele pro automobilový průmysl. V říjnu 2014 byla podepsána kupní smlouva na výrobní are ál ZETAS a.s., navazující na závod 08 v Mimoni. Tato investice umožňuje další rozvoj závodu v Mimoni u České Lípy. V prosinci 2014 byl pořízen vstřikolis o síle 500 tun do lisovny plastu v Sutici. V lednu 2015 proběhla výstavba portálového jeřábu ve střikolisovně plastu. 26. května 2015 byl slavnostně zahájen provoz obrobny, o kterou byl rozšířen závod Z02 v Poříčanech. Bylo zde nainstalováno 10 CNC strojů, myčka, nové CNC centrum HAAS VF5 a CNC soustruh ST104. Současně byla zprovozněna nová administrativní budova v Poříčanech, kde nyní sídlí head office BaL.[3]

3.2.4. Historické milníky slévárny[4] 

1934 Josef Beneš založil slévárnu v Praze v Holešovicích.



1938 Slévárna přestěhována do nových prostor do Průhonic u Prahy.



1945 Květen 7., pan Josef Beneš padl v Praze - Chodově při pražském povstání.



1945 Červenec, pan Josef Lát nastoupil do podniku.



1948 Slévárna konfiskována (znárodněna) komunistickou mocí.



1948-1976 Slévárna začleněna postupně pod Kovolis a později pod METAZ, závod roste pod vedením pana Josefa Láta.



1980 3. prosince pan Josef Lát náhle umírá ve věku 66 let.



1985 Syn, pan ing. Josef Lát nastupuje na místo ředitele.



1988 V rámci glasnosti a perestrojky vzniká oddělením od METAZu nezávislý státní podnik MENET.



1992 Privatizace vdovou a syny po panu Benešovi a panu Látovi (Anděla Látová, Petr Beneš, ing. Josef Lát, Vladimír Lát) založení BENEŠ a LÁT, slévárna a strojírna v.o.s.



1993 Transformace na BENEŠ a LÁT, slévárna a strojírna spol. s r.o.



1998 Transformace na BENEŠ a LÁT, slévárna a strojírna a.s. 23



2003 Do funkce ředitele jmenován ing. Lumír Al-Dabagh



2005 Březen, slévárna zinku přestěhována do nového závodu Z-10 ve Slané u Semil



2005 Prosinec, akvizice výrobního závodu lisovny plastů a autorských práv ke značce VISTA®



2007 Dne 15. 10. náhle umírá předseda představenstva ing. Josef Lát ve věku dožitých 60 let. Předsedou představenstva je jmenován nejstarší syn ing. Josef Lát



2008 Březen, je dokončeno sloučení s dceřinou společností na výrobu plastů. Všechny tři závody společnosti tak tvoří jeden celek



2009 Leden, společnost přistoupila ke změně názvu na BENEŠ a LÁT a. s.



2009 Květen, otevření nového závodu 02 v Poříčanech.



2011 Rozšíření výrobních a logistických prostor tlakové slévárny Zn slitin ve Slané u Semil



2012 Rozšíření výrobní kapacity vlastní nástrojárny v Suticích



2013 převzetí 100% obchodních podílů společnosti TTS Polak, s.r.o.



2015 výstavba nové výrobní a logistické haly a administrativní budovy v Poříčanech

24

4. Teorie managementu Projektové řízení je vlastní vědní disciplínou. Má svou vlastní terminologii, vlastní strukturu znalostí, svou vlastní sadu dovedností a postupů. Avšak není nutné mít vysokou míru znalostí v oblasti projektového řízení a přesto ji lze prakticky využívat. Ale již není možné jen tak přenést schopnosti na druhého člověka . Jak je patrno, existuje příliš mnoho případů, kdy není možné přesně předpovídat, co se stane.[5, s. xi] Dojít k dokonalosti v oblasti projektového řízení nelze, alespoň ne v rozumném časovém horizontu a bez konkrétní formy strategického plánování pro řízení projektů. Přestože byly známy principy strategického plánování po několik desetiletí, pochopení jejich uplatnění na řízení projektů je relati vně nové. Dnes mnoho firem uznává výhody, které projektové řízení může přinést. Potřeba strategického plánování pro řízení projektů byla identifikována jako vysoká priorita.[6, s. xi] Projektový management je souhrn znalostí, dovedností, nástrojů a technik, které propojuje s aktivitami projektu pro splnění jeho požadavků. Projektové řízení je řešeno přes příslušnou aplikaci a integraci 42 logicky seskupených procesů projektového řízení obsahujících 5 skupin procesů. Všechny skupiny jsou uvedeny pod textem.[7, s. 6-7] 

Iniciování



Plánování



Provedení



Měření a kontrola



Vyhodnocení

Řízení projektu obvykle zahrnuje:[7, s. 6-7] 

Identifikací požadavků



Řešení různých potřeb, obav a očekávání zúčastněných stran, dle kterých je projekt plánován a prováděn



Omezující vliv konkurenčních projektu, ale bez omezení: 25

o Rozsahu o Kvality o Časového plánu o Rozpočtu o Zdrojů o Rizika Každý specifický projekt má omezující vliv, na které se projektový manažer musí soustředit.[7, s. 6-7] Vztah mezi těmito faktory je takový, že pokud se některý změní, je pravděpodobné, že bude ovlivněn alespoň jeden další faktor. Například, je-li plán krácen často, rozpočet je třeba zvýšit dalšími prostředky k dokončení stejného objemu práce v kratším čase. Není-li zvýšení rozpočtu možné, tak rozsah nebo kvalita musí být snížena, aby byl výrobek dodán v kratším čase se stejným rozpočtem. Zainteresované strany projektu mohou mít rozdílné představy o tom, které faktory jsou nejdůležitější, vytváří se pole příležitostí. Měnící se požadavky mohou vytvářet další rizika. Projektový tým musí být schopen zhodnotit situaci a vyvážit požadavky s cílem zajistit, aby projekt byl úspěšný.[7, s. 6-7] Vzhledem k možnosti změn, plán řízení projektu je iterativní a prochází postupným zpracováním v průběhu životního cyklu projektu. Progresivní zpracování zahrnuje neustále zlepšování a popisuje plán více detailně, konkrétně, informativní s přesnějšími odhady, které budou k dispozici. Progresivní zpracování umožňuje projektovému týmu sledovat dostatečně podrobně, jak se projekt vyvíjí.[7, s. 6-7]

4. 1. Řízení a vytváření procesů Většina výrobců se nemusí stýkat přímo se zákazníky, kteří chodí navštěvovat jejich výrobní haly a nemusí jim je ukazovat v nepravidelných intervalech a bez ohlášení. Takový kontakt se zákazníkem si lze představit jako značnou variabilitu, přerušování pečlivě navrženého výrobního proces. Náklady a kvalita m ohou být nepříznivě ovlivněny. Zatímco kontakt se zákazníkem je problém většinou jen výrobce, (každý proces má mít nejméně jednoho zákazníka), rozsáhlý kontakt se 26

zákazníkem a zapojení ostatních obvyklých dodavatelů přináší komplikace pro mnoho procesů a poskytovatelů služeb. Zákazníci v restauracích n ebo půjčovnách automobilů a agenturách se přímo podílejí na provádění procesů. Oblast, kde prodávající osoba komunikuje se zákazníkem, je oblast vzájemné interakce. Otázka, jak by zákazníci měli být zapojeni do procesu, je aby poskytovali včasnou a konzistentní kvalitu za přijatelné náklady? Jsou k dispozici různé způsoby, některé pojmou flexibilitu zákazníka zvýšením a některé snížením daných faktorů. eBay ukazuje jeden způsob, jak ovlivnit variabilitu. On-line aukční síň má eBay vysoký objem a variabilitu požadavků. Jeho zákazníci nechtějí službu ve stejnou dobu nebo v době, která je vyhovující pro společnost. Mají variabilitu požadavků, ve kterých se snaží kupovat a prodávat nekonečné množství položek. Mají také variabilitu ve schopnosti zákazníka, z nichž někteří mají značné zkušenosti s internetem a některé potřebují hlubší zaškolení do problematiky. Taková variabilita výrazně zkomplikuje plánování pracovní síly v případě eBay požadovaného u svých zaměstnanců k provádění všech procesů. Spojuje stovky milionů lidí po celém světě každý den. Společnost navíc působí na 39 trzích s příjmy ve výši 9,2 miliardy $ ve více jak 50 000 kategorií a jen s 15 500 zaměstnanci. S tímto relativně malým počtem pracovních sil je možné se přizpůsobovat zákazníkovi. Je to možné, protože jeho zákazníci provádí prakticky všechny prodejní a nákupní procesy prostřednictvím webu eBay. Tím, že je zodpovědnost za většinu práce na zákazníkovi, pravá práce je poskytována v pravou chvíli.[8, s. 110-111]

4.1.1. Rozhodovací proces Rozhodovací proces a zároveň povolená míra zapojení zákazníka do procesu eBay je strategické povahy. Jak je známo, měly by být nadále podporovány dlouhodobé konkurenční cíle společnosti. Při rozhodovacím procesu se manažeři zaměří na řízení takových konkurenčních priorit jako je kvalita, flexibilita, čas a náklady. Procesní řízení je pokračující činností se stejnými principy vztahujícími se jak na správný čas, tak na design volby.[8, s. 110-111] V této kapitole se zaměřujeme na procesní strategii, která určuje vzor rozhodnutí učiněných v řízení procesů tak, že procesy budou dosahovat vyšší efektivity. Proces zavedení strategie vede celou řadu procesních rozhodnutí 27

a následně je určena provozní strategie a schopnost organizace získat prostředky nezbytné pro jejich podporu. Začneme tím, že definujeme čtyři základní rozhodovací procesy: (1) proces a struktura (včetně rozložení), (2) zapojení zákazníka, (3) flexibilita zdrojů, (4) kapitálová náročnost. Budeme-li diskutovat o těchto rozhodnutích pro obě služby a výrobní procesy, nesmíme zapomínat na to, že musíme věnovat zvláštní pozornost způsobu, jakým tato rozhodnutí do sebe zapadají a navzájem se ovlivňují v závislosti na různých faktorech. Například konkurenční priority, kontakt se zákazníkem a objem. Došli jsme k závěru, že u dvou základních strategií došlo ke změně pro analýzu a úpravu procesů: (1) procesního reengineeringu a (2) zlepšování procesů. Tři principy týkající se strategie procesu jsou zvláště důležité:[8, s. 110-111] 1. Klíčem k úspěšným rozhodnutím v procesu je, aby volby, které se vážou na jednotlivé situace, dávaly dohromady smysl. Neměly by pracovat na křížových účelech s jedním procesem optimalizovaným na úkor jiných procesů. Účinnější způsob je ten, který odpovídá klíčové ch arakteristice procesu a má úzké strategické vymezení.[8, s. 110-111] 2. Ačkoli tato část textu se zaměřuje na jednotlivé procesy, které jsou základními stavebním kamenem, nakonec vytvářejí celkový dodavatelský řetězec

podniku.

Kumulativní

efekt

na

spokojenost

zákazní ka

a konkurenční výhodu je obrovský.[8, s. 110-111] 3. Záleží na tom, zda procesy v dodavatelském řetězci jsou prováděny interními nebo externími dodavateli a zákazníky. Proto musí správa věnovat zvláštní pozornost rozhraní mezi procesy. Zacházení s těmito rozhraními podtrhuje potřebu mezi-funkční koordinace.[8, s. 110-111]

4.1.2. Životní fáze procesů a projektů Každý program, projekt nebo výrobek má určité fáze vývoje životního cyklu. Jasné pochopení těchto fází umožňuje manažerům a vedoucím lepší kontrolu prostředků k dosažení cílů a zefektivnění rozhodovacích schopností. Během několika posledních let došlo alespoň k částečné dohodě o fázích životního cyklu výrobků a procesů. Obsahují:[9, s. 68-71]

28



Výzkum a vývoj



Uvedení na trh



Růst



Splatnost



Zhoršení



Ukončení

V současné době neexistuje žádná dohoda mezi odvětvími nebo dokonce společnostmi ve stejném odvětví o fázích životního cyklu projektu. Je to pochopitelné z důvodu složité povahy a rozmanitosti projektů. Teoretické defini ce fází

životního

cyklu

systému

mohou

být

použity

k

projektu.

Tyto

fáze

zahrnují:[9, s. 68-71] 

Pojmenování



Plánování



Testování



Zavedení



Uzavření

V první koncepční fázi je zahrnuto předběžné vyhodnocení záměru. V této fázi je nejdůležitější předběžná analýza rizik a výsledný dopad na požadavky časů, nákladů a výkonu, spolu s potenciálním dopadem na zdroje společnosti. Koncepční fáze zahrnuje také "první řez" na proveditelnost záměru.[9, s. 68-71] Druhá fáze je fáze plánování. Jedná se především o zpřesnění prvků v koncepční fázi a vyžaduje přesnou identifikaci potřebných zdrojů a vytvoření realistických časových horizontů, nákladů a výkonů. Tato fáze zahrnuje také prvotní přípravu dokumentů nezbytných pro podporu systému. U projektů na základě výběrového řízení by měla koncepční fáze zahrnovat rozhodnutí, zda se má o daný projekt ucházet a proč. Plánovací fáze by měla zahrnovat vývoj všech přejatých nabídek, které budou obsahovat náležité části (tj., čas realizace, harmonogram, náklady a efektivitu výkonu).[9, s. 68-71]

29

Vzhledem

k

nejistotě

odhadu

integrace,

analyzování

a

nákladů

na

implementaci procesu v průběhu koncepčních a plánovacích fází, to není snadný úkol. Jak je znázorněno na obrázku (Obr. 3) 5, může být většina nákladů na projekt nebo proces rozdělena do provozu (opakující se náklady) a implementaci

Obr. 3 - Rozdělení nákladů

(jednorázové náklady) jednotlivých kategorií. Náklady na realizaci zahrnují jednorázové výdaje jako je například výstavba nových prostor, nákup počítačového vybavení nebo detailní plánování. Provozní náklady zahrnují opakující se výdaje , jako jsou lidské zdroje. Provozní náklady mohou být snížen y, jak je znázorněno na obrázku (Obr. 3), pokud je personál zaučován na vyšší pozice. Určení výše zaučení je životně důležité ve fázi plánování, kdy musí být stanoveny pevné náklady jednotlivých pozic. Samozřejmě, není vždy možné vědět, kdo bude k dispozici nebo za jak dlouhou dobu bude zaučen na vyšší úroveň.[9, s. 68-71]

5

Zdroj Obr. 3: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.

30

Jakmile se určí přibližné celkové náklady na projekt, tak by měla být provedena analýza nákladů a přínosů (Obr. 4) 6, zda odhadovaná hodnota přenesených ekonomických zdrojů získaných z projektu převyšuje náklady na získání těchto zdrojů. Tato analýza je často zahrnuta jako součást studie proveditelnosti. Existuje několik situací, například situace výběrového řízení, kdy je studie proveditelnosti vlastní koncepční definiční

a

fází.

Vzhledem k nákladům, které mohou vzniknout během dvou

těchto fází,

je

téměř vždy nutné schválení

top-

managementem před

zahájením

studie Obr. 4 - Analýza nákladů a přínosů

proveditelnosti.[9, s. 68-71] Třetí fází testování je převážně testování a konečné normalizační úsilí, aby operace mohla začít. Téměř veškerá dokumentace musí být dokončen a v této fázi. Čtvrtá fáze je implementace procesu, který integruje produkt nebo služby projektu do stávající organizace. Pokud byl projekt vyvinut pro vytvoření produktu určeného k prodeji, pak by tato fáze měla zahrnovat jednotlivé fáze životního cyklu produktu při uvádění na trh, růstu, zralosti a část zhoršení.[9, s. 68-71]

6

Zdroj Obr. 4: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.

31

Konečnou fází je ukončení, které zahrnuje přerozdělení zdrojů. Vezměme si společnost, která prodává produkty spotřebitelům. Dokud se u jednoho výrobku rapidně zhorší prodejnost a dospěje do konečné fáze svého životního cyklu (to znamená, že nastane doprodej produktu), musí být stanoveny nové výrobky nebo projekty, které zastoupí ty na konci životnosti. Společnost vyžaduje nepřetržitý proud projektů, aby mohla přežít, jak je znázorněno na obrázku (Obr. 5) 7. Pokud u projektů A a B začne pokles, tak u nových příležitostí projektu C je nutné vypracovat studii pro přerozdělení zdrojů. V ideálním případě bude situace řešena tak, že tyto nové projekty budou

implementovány

takovou rychlostí, že celkové příjmy

se

budou

zvyšovat

a růst společnosti bude jasně viditelný.[9, s. 68-71] Fáze

uzavření

hodnotí

přínosy

celého

projektu

a slouží

jako

koncepčních projekty

a

vstup

fází

do

pro

nové

procesy.

Tato

Obr. 5 - Proud projektů

závěrečná fáze má také dopad na další probíhající projekty s ohledem na stanovení priorit. Dosud nebyl učiněn žádný pokus identifikovat velikosti projektu nebo procesu. Velké projekty obvykle vyžadují plnou pozornost pracovníků, na rozdíl od těch malých, ačkoli i malé projekty podstupují stejný proces fází životního cyklu. Mohou tak vyžadovat pouze částečnou pozornost lidí. To znamená, že jednotlivec může být zodpovědný za více projektů, případně každého projektu existujícího v jiné fázi životního cyklu. Následující

otázky

musí

být

posuzována

v

rámci

řízení

velkého

projektů:[9, s. 68-71]

7

Zdroj Obr. 5: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.

32

počtu



Jsou cíle projektu totožné?



Jde o prospěch projektu?



Jde o prospěch společnosti?



Existuje rozdíl mezi velkými a malými projekty?



Jak můžeme zvládnout konfliktní priority?



Kritika na kritické projekty



Kritika na nekritické projekty



Nekritická místa u nekritických projektů

Fáze projektu a produkty jsou porovnány na obrázku (Obr. 6) 8. Všimněte si, že

Obr. 6 - Životní fáze projektu

8

Zdroj Obr. 6: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.

33

fáze životního cyklu výrobku se obecně nepřekrývají, zatímco fáze projektu se mohou často překrývat.[9, s. 68-71] Příloha (Příloha 3) 9 popisuje různé fáze životního cyklu, které se běžně používají. Dokonce i ve vyspělých průmyslových odvětvích projektového řízení jako je stavebnictví. Dalo by se zkoumat deset různých stavebních firem a najít deset

Obr. 7 - Potřeba lidských zdrojů

různých definic pro fáze životního cyklu. Jednotlivé fáze životního cyklu jsou procesy, jak je uvedeno v tabulce 2-6 a jsou také znázorněny na obrázku (Obr. 7) 10, který ukazuje, jak se zdroje pracovních sil v průběhu projektu zvyšují a snižují. Na obrázku (Obr. 7) je PMO standardy pro současný způsob provozu a PMO bude "nový" způsob provozu po konverzi. Tento životní cyklus by pravděpodobně byl vhodnější pro měření dvanáctiměsíční aktivity. Většina ma nažerů dává přednost krátkému datovému zpracování životních cyklů, jelikož se počítačové technologie rychle mění. Vedení společnosti zaznamenalo, že daná firma měla potíže při jedné fázi projektu a to, jak ukončit projekt na počítačový program pro zlepšení zákaznických služeb, protože v době, kdy byl připraven k plné realizaci, tak se na

9

Zdroj Příloha 3: : KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3. 10 Zdroj Obr. 7: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.

34

scéně (trhu) objevila aktualizovaná verze. Měl by být zrušen původní projekt a zahájen projekt nový? Zdá se, že řešení leží na realizaci krátkého zpracování dat projektové fáze životního cyklu a provádění segmentace realizací.[9, s. 68-71] Top management je odpovědný za periodickou revizi velkých projektů. Ta by měla být prováděna minimálně po dokončení každé fáze životního cyklu.[9, s. 68-71]

4. 2. Analýza procesů v organizaci Všechny části organizace musí být kontrolovány procesní analýzou, protože se zaměřuje na to, jak výrobu efektivně dokončit. Analýza poskytuje největší hodnotu pro své zákazníky (interní nebo externí) a zaměřuje se také na možná zlepšení. Provoz a prodejní oddělení jsou často prvními oblastmi, které jsou zanalyzovány, protože jsou úzce spojeny se základními procesy. Nicméně, podpůrné procesy v oblasti účetnictví, financí a lidských zdrojů jsou také podstatné pro úspěch organizace, stejně jako top management nebo jiné útvary organizace. Během těchto částí, kdy dochází k přechodům, je porušení procesu analýzy často nejvýznamnější příležitostí pro zlepšení.[8, s. 141-143]

4.2.1. Metoda systematického přístupu Obrázek (Obr. 8) 11 ukazuje šest kroků plánování procesní analýzy. Procesní analýza

je

dokumentace

a detailní pochopení toho, jak se provádí práce a jak může

být

přepracován.

Analýza

procesu

začíná

s identifikací příležitostí a končí

proces

nových ke

při

zlepšení provádění Obr. 8 - Plánování výrony

11

Zdroj Obr. 8: LEE J. KRAJEWSKI, LARRY P. RITZMAN, MANOJ K. MALHOTRA., Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra. Operations Management. Global ed of 10th rev. ed. Harlow: Pearson Education Ltd, 2012. ISBN 027376683X.

35

revidovaného procesu. Poslední krok se vrací k prvnímu kroku, čímž se vytváří cyklus neustálého zlepšování. Vhodné modely ke zlepšování výrobních procesů js ou například "řízení kvality" v rámci „Six Sigma“ zlepšení (DMAIC) modelu. Jiné přístupy k procesu zlepšování jsou „reengineering“, "Vývoj strategie proces" a mapování toku hodnot a jiné techniky, "Navržení Lean Systems". V praktické části jsou vybrány jen takové modely, které jsou k danému tématu relevantní. Všechny modely mají společný cíl, zlepšit procesy.[8, s. 141-143]

4.2.2. První krok – Identifikace příležitostí Aby bylo možné identifikovat příležitosti, manažeři mu sí věnovat zvláštní pozornost čtyřem hlavním činnostem: (1) vztahům s dodavateli, (2) vývoji nové služby / produktu, (3) plnění objednávek (4) vztahu se zákazníky. Každý z těchto procesů a dílčích činností je zapojen do vytváření hodnoty pro externí zákazníky. Je důležité se ptát, jestli jsou zákazníci v současné době spokojeni se službami nebo produkty, které dostávají, nebo zda je prostor pro zlepšení? Jak se starat o interní zákazníky? Spokojenost zákazníků je třeba pravidelně sledovat, ať už formální kontrolou, neformální kontrolou nebo pomocí studie. Manažeři někdy spravují soupis svých hlavních a podpůrných procesů, které poskytují vodítko pro zpřesnění popsané problematiky.[8, s. 141-143] Dalším způsobem, jak identifikovat příležitosti je sestavení strategických otázek. Existují mezery mezi konkurenčními prioritami procesu a jejími současnými konkurenčními schopnostmi, jak bylo zjištěno při posuzování jednotlivých operací v různých případech společností. Zda udělat několik opatření k zefektivnění nákladů, docílení špičkové kvality, konzistenci kvality, rychlosti dodání a zda je doba dodání stejná nebo vyšší než očekávání zákazníků, je otázka. Je v tomto procesu dobrý strategický záměr? Pokud proces poskytuje službu, je otázkou , zda se jeho pozice vzhledem k zákazníkovi v kontaktní matici jeví jako vhodná? Jaká je míra zapojení zákazníka do struktury procesů, do míry zapojení zákazníků, flexibility zdrojů a kapitálové náročnosti? Podobné otázky by měly být pokládány během výrobního procesu, týkají se strategické implementace do procesního výběru, míry zapojení a přizpůsobení produktu.[8, s. 141-143]

36

Zaměstnanci, kteří reálně vykonávají procesy, interní dodavatelé nebo zákazníci, by měli být podporováni v tom, aby své nápady sdělovali vedení společnosti a specializovaným zaměstnancům (jako jsou průmysloví inženýři), předávali jim své nápady prostřednictvím formálního návrhu na zefektivnění systému. Návrh systému je formou sběru informací, kterým zaměstnanci předkládají své nápady na zlepšení procesů. Specialista vyhodnotí návrhy a zajistí, aby byla implementována vhodná opatření a to včetně zpětné vazby autorům návrhů. Pro vhodnou motivaci navrhovatelů je vhodné některé návrhy odměnit peněžními dary.[8, s. 141-143]

4.2.3. Druhý krok – Definice rozsahu Druhý krok stanoví hranice procesu, které mají být analyzovány. Jde o široký proces, který se prolíná přes celou organizaci a zahrnuje mnoho kroků. Má vysoké nároky na lidské zdroje a na dílčí procesy, které mohou být jen částí práce jednoho člověka. Rozsah procesu může být příliš úzký nebo příliš široký. Například široce definovaný proces, který převyšuje všechny dostupné zdroje, je odsouzen k zániku, protože

se

zvýší

frustrace

zaměstnanců,

protože

nemají

požadované

výsledky.[8, s. 141-143] Prostředky, které dodatečně přiřazujeme ke zlepšení nebo reengineering procesu, by měly odpovídat rozsahu celého procesu. Pro malé vnořené procesy, které zahrnují pouze jednoho zaměstnance, je možné ho požádat, aby provedl redesign celého procesu. Pro projekt, který se zabývá hlavním jádrem proc esu, vytvoří manažeři zpravidla jeden nebo více týmů. Tým se skládá z dobře informovaných, týmově orientovaných jedinců, kteří pracují na jednom nebo více krocích v procesu analýzy a provádí potřebné změny. Jinými lidskými zdroji mohou být na plný úvazek přijatí odborníci nebo interní a externí zprostředkovatelé. Vedoucí pracovníci musí znát metodiku procesní analýzy, následně mohou vést a trénovat konstrukční tým. V případě, že se proces prolíná přes několik oddělení, může využívat konstrukční tým několik manažerů z různých oddělení včetně projektového manažera, který dohlíží na procesní analýzu.[8, s. 141-143]

37

4.2.4. Třetí krok – Dokumentace procesu Jakmile je rozsah

stanoven,

měl by analytik zdokumentovat proces.

Dokumentace obsahuje komplexní seznamu vstupů procesů, d odavatelů (interní nebo externí), výstupů a zákazníků (interních nebo externích). Tyto informace pak mohou být zobrazeny jako diagram s podrobnějším členěním uvedeným v případné tabulce.[8, s. 141-143] Další částí dokumentace je pochopení různých kroků prováděných v procesu s použitím jednoho nebo více diagramů, tabulek a grafů, které jsou korektně popsány. Když dojde k přerušení procesu v jednom z kroků, analytik vyhodnotí stupeň závažnosti a dle typu kontaktu se zákazníkem je dále postupováno různě. Analytik rovněž stanoví, jaké kroky jsou důležité pro zákazníka a v jaké části procesu dojde k předání práce z jednoho oddělení do druhého.[8, s. 141-143]

4.2.5. Čtvrtý krok – Hodnocení výkonu Je důležité mít taková opatření výkonu, která pomohou vyhodnotit jednotlivé kroky procesu i s návrhem, jak je zlepšit. Metrikami jsou měřítka výkonnosti pro proces a kroky v něm. Vhodné prostředí pro hodnocení je včetně konkurenčních vlivů, ale musí být specifikováno. Analytik stanový několik úrovní kvality, spokojenost zákazníka, čas potřebný k provedení každého kroku nebo celého procesu, náklady, chyby, bezpečnost, environmentální opatření, včasnost dodávek, pružnost a podobně.[8, s. 141-143] Jakmile jsou identifikovány metriky, je na čase shromažďovat informace o tom, jak je tento proces v současné době prováděn u každé z nich. Měření jsou vyhodnoceny jako hrubé odhady nebo poměrné rozsahy. Techniky pr o analýzu čekací doby a zdržení poskytují důležité informace. Měřicí techniky práce jsou také rozsáhlejší a jejich kompletní určení je složitější.[8, s. 141-143]

4.2.6. Pátý krok – Redesign procesu Pečlivá analýza procesu a jeho výkonů na vybraných metrikách by měla odhalit prodlevy nebo mezery mezi skutečným a požadovaným výkonem. Mezery v hospodářské výkonnosti mohou být způsobeny nelogickým procesem, chybějícím 38

článkem nebo cizím zaviněním. Mohou být ovlivněny metrikami, které jsou posilovány mentalitou jednotlivých útvarů, když je proces ro zprostřen na několika oddělení. Analytik nebo konstrukční tým by měl zkoumat kořeny procesů a n ajít základní příčiny nedostatečných výkonů.[8, s. 141-143] Použitím analytického a kreativního myšlení návrhářský tým vytvoří podrobný seznam návrhů na zlepšení. Tyto myšlenky jsou pak vytříděny a zanalyzovány. Realizované nápady, kdy výnosy převáží nad náklady, se odrážejí v novém designu procesů. Nový návrh by měl být zdokumentován dle stanovených návrhů. Spojením nového designu procesů s evidencí současného procesu dává analytikům prostor na vyhodnocení rozdílů. Nová dokumentace by měla objasnit, jak bude revidován postup procesu a objasnit očekávání u různých metrik použitých výkonů. [8, s. 141143]

4.2.7. Šestý krok – Zavedení změn v procesu Realizace je více než vypracováním plánu a jeho uskutečnění. Mnoho procesů bylo účinně přepracováno, ale nikdy nebylo zrealizováno. Lidé se brání změně: "vždy jsme to tak dělali " nebo "snažili jsme se o změnu již v minulosti" rozšířená účast na procesní analýze je nezbytná, a to nejen z důvodu práce s ní spojené, ale také proto, že buduje závazek. Je mnohem snazší implementovat něco, co je částečně nápad zúčastněných osob. Kromě toho může být zapotřebí zvláštní odborné znalosti, jako například vývoj softwaru. Nová pracovní místa a dovednosti mohou být zapotřebí při zahrnutí nutných školení a investice do nových technologií. Realizaci tvoří kroky potřebné k uskutečnění a zapracování přepracovaného procesu do výroby. Vedení nebo řídící výbor se musí ujistit, že implementace projektu půjde podle plánu.[8, s. 141-143]

4. 3. Modely podpory zavádění výroby a procesů Dojde-li k ukončení přípravných fází před zavedením nové výroby, je snahou podniků uvést výrobu co nejrychleji do procesu, aby nedošlo k morálnímu zastarání a bylo dosaženo požadovaných ekonomických efektů v naplánovaném časovém úseku. Při zavádění nové výroby je součástí realizační fáze také technický rozvoj, který ovlivňuje technické možnosti výroby. V případě kontinuálních inovací je 39

zaručen technický vývoj společnost s cílem zajisti zisk a dosažení požadované prosperity.[10, s. 162] Konkurenční prostředí ovlivňuje rychlost přijímaných inovací uvnitř podniku pro zajištění konkurenceschopnosti společnosti na trhu. Zavádění nového produktu ovlivňuje celou společnost. Je třeba podpořit uvedení produktu na trh, což znamená nemalé finanční náklady. Je nutné nalézt požadované rezervy často na úkor ostatních procesů. Volbou vhodných organizačních podmínek je možné nalezení takového stavu, který dokáže co nejvíce omezit vzniklé výrobní ztráty při uvádění výrobku na trh.[10, s. 162] Během přechodu na nový výrobní program je sledován pokles celkového objemu produkce. Nepatrnější je tento jev u společnosti s větším objemem produkce, ale lze sledovat změny i u podniků s menším objemem. Praktickým příkladem je automobilka Ford, která v roce 1927 byla nucena přejít na nový typ automobilů. Z důvodu požadovaných kapacit na novou výrobní linku byla omezena stávající produkce modelu T na 4 % z původní výrobní kapacity po dobu 6 měsíců. Společnost dosáhla velkých ztrát ve výrobních kapacitách (1 350 % z měsíční produkce typu T). Ztráty byly kompenzovány po dobu 21 měsíců. Tato situace byla předlohou sestavením vhodných ukazatelů a metod podpory výrobních procesů, jak podobným ztrátám v budoucnu předejít a jak uvažovat při zavádění nového procesu nebo produktu.[10, s. 162]

4.3.1. Teorie plánování Kvalitním plánem lze lépe předvídat výsledky. V roce 1935 Frank Lloyd Wright postavil "Fallingwater" jako letní sídlo na venkově v Pensylvánii pro Edgara J. Kaufmanna, Sr. Přesto, že je sídlo stále považováno za mistrovské dílo a v současné době je otevřeno jako muzeum, "Fallingwater" je také příkladem toho, co se stane, když plány mají chyby.[11, s. 207] Stejně jako v řízení i architektonický plán musí mít cíl a formulované strategie předtím než se obyvatelé a vybavení začnou stěhovat. V případě "Fallingwater" bylo Wrightovým cílem postavit dům, který by byl v souladu s přírodou a dbal na ekologické ohledy životního prostředí. Jako stavební prvky využil přírodních zdrojů, 40

včetně kamenů z místa výstavby a za použití konzolových balkonů postavit dům přes tekoucí řeku s vodopádem. Výsledky byly velkolepé a jsou stále považovány za mistrovské architektonické dílo. Nicméně, v původních plánech Wright neuvažoval o dostatečné výztuži v balkonech. Při stavbě inženýři zvýšili výztuže, ale ani to nestačilo k zabránění průhybu balkonů. Opravy byly dokončeny v roce 2002. Pokud by se počítalo s větší výztuží balkonů již na začátku projektu, nemuselo dojít k přeplánování projektu

a navýšení rozpočtu. Nicméně, nedostatky nebyly

překážkou k tomu, aby dům byl stále považován za "mistrovské dílo."[11, s. 207] Stanovování cílů, plánování, formulování strategií a realizace probíhají v každé společnosti, ať už se jedná o velký nebo malý podnik. Pokud je plán kvalitní, tak to je důležitý základ pro úspěšné zakončení díla. Pokud plánování vede k neočekávaným nebo méně než optimálním výsledkům, obvykle stačí jediná chyba, kterou nelze odstranit, potom nelze docílit požadovaných výsledků.[11, s. 207]

4.3.2. Ishikawa diagramy Diagramy příčin a následků jsou obzvláště účinný způsob, jak pomoci v hledání příčin problémů. Určují základní vztahy pomocí otázek, co se žádá, kdy, kde, jak a proč, ale také nachází některé možné "odpovědí" explicitním způsobem. Mohou být také použity pro identifikaci oblastí, kde je zapotřebí dalších údajů. Diagramy příčin a následků (které jsou také známé jako "Ishikawovi diagramy") se staly široce používaným nástrojem v procesech, kde je nutné zlepšení. Je to díky tomu, že poskytují možnost strukturovaného skupinového brainstormingu. Struktura často zahrnuje identifikaci možných příčin pod zastaralým vybavením a to především ve strojním zařízení, pracovních sílách, materiálech, metodách a zdrojů financování. Ale v praxi může být použita jakákoliv kategorizace, kter á komplexně pokrývá i všechny ostatní možné příčiny.[12, s. 599] Ishikawovi diagramy jsou jedním z nástrojů pro analýzu problémů při vyhodnocování procesů a používají se jako jeden z prvních nástrojů. V literatuře lze nalézt dvojí označení, zaprvé podle jejich tvůrce Ishikawi (Ishikawovi diagramy) nebo zadruhé podle jejich vzhledu (diagram rybí kosti). Sestavení diagramu bývá součástí týmového brainstormingu.[13, s. 122-123] 41

V diagramu je zachycena variabilita procesu, která je analyzována. Pomocí diagramů dochází k hledání možných vztahů mezi příčinami a postup nou analýzou lze členit hlavní příčiny na dílčí a to pomocí vedlejších větví. Jedná se o dvě kategorie určení příčin. První kategorií jsou příčiny hlavní (primární) a druhou kategorií jsou příčiny vedlejší (sekundární, terciální…).[13, s. 122-123] Postup sestavení diagramů: 

Definice hlavního problému, který je dále zkoumán za účelem nalezení možných zdrojů nesrovnalostí



Po úspěšné analýze jsou zjištěny hlavní příčiny, které může ovlivňovat prostředí, zařízení, materiál, měření metody, osoby, management. Po identifikaci hlavních příčin lze začít sestavovat diagram



Během týmového brainstormingu se určí zbylé příčiny na nižších úrovních (sekundární, terciální). Vhodně provedený brainstorming zaznamená více příčin na nižších úrovních



Postup zavádění opatření k eliminaci příčin pomůže k vyhodnocení jednotlivých faktorů, které určí pořadí řešení jednotlivých problémů

4.3.3. Metoda Lean Systém pro vynikající správu jako je „Lean“, vyžaduje proces strategického plánování.

To

zpočátku

definuje

výsledky,

kterých

má

být

dosaženo

ve

střednědobém až dlouhodobém období, které lze následně rozčlenit pomocí procesů kratší doby trvání. Tento přístup je založen na Demingově metodě „Plan, Do, Check, Act (PDCA)“ která využívá vizí a misí pro nalezení pevného základu v klíčových ukazatelích výkonnosti (KPI). „Total Quality Management (TQM)“ a „Lean“ mají pro tento účel podporovat organizaci k nasazení metody, jako „Balanced Scorecard“, „Hoshin plánování“, a tak dále. Z metod je důležité zavedení metody „Lean“ a udržování procesu v dokonalosti.[14, s. 51-53] Mnoho akademických pracovníků věří, že „Kaizen“ se musí pohybovat ve směru zdola nahoru, od tradičních výrobních procesů a implementaci služeb vůči směru procesů. Přístupy k orientaci pohybu již byly diskutovány déle než 20 let. Takzvan é klasické organizace raději zavádí zlepšení pomocí přístupů shora dolů, zatímco 42

vynikající japonské organizace mají tendenci soustředit se primárně na výrobu (Gemba) a následně na dalších funkce, aby pak konečně dosáhly „Lean Enterprise“ nebo „Lean Organization“. Tento způsob myšlení není přesný a byl překonán v mnoha společnostech orientující se na „Lean Organization“. „Lean Organization“ společnosti preferují strategii „top-down“ plánování pro zahájení projektu, většinou při realizaci výroby / služeb (kde je nejvíce problémů) a později ve zbývajících funkcích / procesech. K měření těchto výsledků je třeba postupovat zdola nahoru směrem k vrcholovému vedení pro analýzu a následné plánování. Je velmi důležité zapojit celou společnost do implementace produktů / služeb. Jestliže se jeden sektor (oddělení) zaměří na zlepšení výroby bez strategického plánu, tak se většinou postupuje následovně:[14, s. 51-53] 

Zavedení metody „Kaizen“ aniž by byla provedena diskuse, že vedení skutečně zavedení bude akceptovat. Může mít za následek zmenšující se objem produkce.



Snížení problémů, které nejsou prioritou v rámci strategie organizace.



Použitím zdrojů ke snížení množství problémů, jejichž příčiny leží v jiných oblastech, jako je management, vývoje, obchodu, prodeje, atd



Řízením projektů lze zlepšovat aktuální stav bez odpovídajícího vybavení.



Metoda „Lean“ již byla použita hodněkrát v různých publikací a momentálním trendem je spíše sledování jednotlivých postupů než vytváření vlastních.



Při zkoumání různých společností bylo zjištěno, že přijaly opatření k zefektivnění výroby, aniž by věděly, čeho chtějí dosáhnout.

Proces „top-down“ znamená japonsky cíl implementace (vývoj a aplikace) „Hoshin Kanri“ je japonský ekvivalent daného procesu. Proces je řízen různými týmy, od vrcholového managementu (obchodní úrovně) až na úroveň středního managementu (operací), které zasahují všechny zaměstnance, kteří se podílí na přípravě „Kaizen“.[14, s. 51-53]

43

Prostřednictvím cyklického procesu, který nikdy nekončí, je možné každý rok vyhodnotit „Lean Organization“, která je definována na konci období pomocí cílů a klíčových ukazatelů výkonnosti, které byly aplikovány pro zlepšení projektů. Výsledky jsou kontrolovány, standardizovány a vedení je informováno, což umožňuje analýzu, která je potom použita pro nastavení nových cílů. Tento kompletní přístup, který začíná „Mission-Vision“ se obvykle vyskytuje v mnoha procesech pro dokonalost jako je „TQM“, „Six Sigma“ a samozřejmě „Lean“. V nejlepších západních a japonských organizacích je metoda „top-down“ stále používána.[14, s. 51-53] Mise je také důvod, proč organizace existuje a je obvykle:[14, s. 51-53] 

Co nejkratší



Motivující a orientující se na zaměstnance jak jen je to možné

Při formulaci poslání, musí být kladeny tyto otázky a odpověd ěl:[14, s. 51-53] 

Kdo jsou zákazníci?



Kteří zákazníci jsou ty zajímavější?



Jaké jsou jejich potřeby?



Jak se měří výkon?



Které produkty / služby se jim dodávat?



Jaké dodané produkty / služby předčí jejich očekávání?

4.3.4. Systém „5S“ Tradičním japonským stylem řízení je Systém „5S“. Jedná se o oblíbenou metodu pro budování podnikové flexibility produkce. Jasná struktura napomá há k zajištění skvělé organizace činností, práce, čistoty a standardizací pracovišť. Tím je zajištěna větší flexibilita procesu „rychlé přechody z jedné zakázky na druhou“ a je dosíleno daleko větší produktivity „Productivity = efektivnost ve všech ohledech“. Zajišťuje větší zabezpečení výrobního procesu. Metoda je v dnešní době hojně využívána a především jako součást optimalizace nejen proce su ale i implementací filozofie „Just in time“.[15, s. 206-207] Zkratku „5S“ tvoří pět základních japonských slov, které samy o sobě mají důležitý význam z hlediska popisu celého systému a jsou následující:[15, s. 206 -207] 44



Seiri (identifikovat, třídit) – na každém pracovišti může zůstat na vyznačeném místě pouze to, co je skutečně potřebné. Ne to, co by se mohlo někdy hodit. To patří do přehledných vyhrazených úložných prostor. Nepotřebné se ukládá ve vzdáleném skladu nebo dochází k okamžité likvidaci. Štíhlá výroba se buduje od analýzy využití výrobních kapacit. Dle metody „5S“ se červenou značkou označí polo žky, které nejsou na svém místě nebo jsou nadbytečné. Jakmile je každá položka takto zařazena, je buď uložena na správné místo, nebo je odstraněna. Třídění je pro organizaci štíhlé výroby zásadním prvkem. Takové užití metody „5S“ v racionalizaci dodavatelských vztahů znamená, že dodavatelé se roztřídí na ty, které zařadíme do systému a na ty, které eliminujeme „konsolidujeme dodavatelskou základnu“.



Seiton (systematicky uspořádat) – uspořádání potřebných předmětů systému dle jejich funkce tak, aby byly všem rychle a pohodlně dostupné. Je naprosto transparentní, kde jsou okamžitě k dispozici.



Seisto (dosažení excelence) – čistota pracovišť neznamená, že je vše bezpodmínečně

udržováno

bez

nečistot.

Vytvoření

vynikajících

podmínek čistoty na pracovišti je podmíněno rozsáhlým zásahem, kdy je zapotřebí řešit velké množství abnormalit a dysfunkcí. Je vyzkoušeno, že excelence pomáhá udržet hodnotu zařízení a je předpokladem bezporuchového chodu. 

Seiketsu (standardizovat) – vyjadřuje precizní zabezpečení a hlavně jednoduché sítě normovaných prvků a požadavků. Vše je přesně definováno, každý zaměstnanec ví, co je třeba udělat a následkem toho nedochází ke zbytečné ztrátě času. Veškeré potřebné detaily jsou k dispozici na věřených a hlavně viditelných místech především na podnikových nástěnkách ve výrobním procesu.



Shitsuke (výdrž, vysoká sebedisciplina) pečlivé dodržování pravidel strukturovaného programu „5S“ zavedených managementem podniku je podloženo rovněž promyšlenou denní kontrolou pracovní disciplín y a ochoty dodržování stanovených pravidel. Jako kontrolní mechanismy jsou používány dotazníkové listy, zavádějí se nové povinnosti a úkoly 45

a další mechanismy. Dobře zvládnutá činnost odměňování zaměstnanců za správně odvedenou práci napomáhá k vnitřní stabilitě a vyšším výkonům. Po ustálení pravidel je třeba vytvořit standardy (normy) na základě vypozorovaných praktických experimentů. Například co se týče organizačn í struktury pracoviště a na něm uspořádaných předmětů (layout) a další. Hlavními zástupci využívající metody „5S“ jsou podniky, které jsou především zaměřené na efektivitu výrobního procesu. Jako typický zástupce je McDonalds, Pizza Hut, UPS, Blockbuster nebo armáda Spojených států amerických.[15, s. 206-207] Existují případy, kdy se kromě zde zmíněných „5S“ uvádí „6S“. Jedná se o bezpečnost práce, která by ve všech podnicích měla být na prvním místě a zároveň by se měla striktně dodržovat, aby nedošlo ke zbytečným úrazům, které by mohl zastavit výrobní proces. Původní metoda „5S“ především řeší odpovědi na pět základních otázek, které je nutné si před použitím metody položit. Otázky se týkají každého z uvedených kroků „5S“ jsou následující:[15, s. 206 -207] 

Jaký je praktický smysl kroku?



Kde přesně se má racionalizace uskutečnit?



Kdy přesně se má realizovat?



Kdo zodpovídá za realizaci?



Jak zdokonalit podmínky úspěchu realizace?

Nejde o to každou otázku zodpovědět podobně a přesně, ale především je nutné soustředit se na generování alternativ možných směrů vývoje a ty podporovat pokud má být problematika úspěšně realizována. Metoda „5S“ (pokud je realizována s dostatečným apetitem) přinese velmi rychle přesné, viditelné a požadované výsledky. Na příklad lze pomocí metody „5S“ řešit problematiku vysokých neproduktivních zásob.[15, s. 206-207] 

Zajišťuje přesné (JIT) doručování zboží



Reprodukuje chyby kvality



Zvyšuje produktivitu prostřednictvím: 46

o Reprodukcí ztrátových časů (čekání) o Reprodukcí odpadového materiálu o Reprodukuje zásoby a neproduktivní kapitál o Reprodukuje čas odbavení zakázek o Zvyšuje bezpečnost práce

4. 4. Řízení kvality Dnešní doba učí společnosti jak ekonomicky přežít s dlouhodobou prosperitou, kdy panuje na trhu ostré konkurenční prostředí. Hodnocení z ávěrů podniků je tímto okolím silně ovlivněno a snaží se přeskupovat všechny dostupné zdroje (nejen materiál a finance) orientováno na snahu překonat konkurenci. Pro dosažení požadovaných cílů se klade velký důraz na koncepci „7S“ a měření míry jejího naplňování s cílem změření její účinnosti pro nové pojetí podnikové kvality. Dle současné analýzy výrobních podniků je patrné, že úspěch spočívá především na neustálém inovování a schopnosti inovace nejen produktů a výrobních procesů, ale zároveň i podpůrných procesů, které jsou například: prodejní síť, záruční a pozáruční servis, propagace, služby zákazníkům, podniková kultura, vztahy k obchodním partnerům, zaměstnanecká participace atd. Inovace musí být v souladu s celkovým chováním společnosti. „TQM“ je podnikovou strategií, která má na prvním místě efektivní chod podniku, spokojenost zákazníků, vlastníků a zaměstnanců.[16, s. 210212] Pro spolehlivý odhad, vyvíjí-li se společnosti správným směrem nebo naopak strádá, vznikl soubor kritérií pro hodnocení kvality podniku. Výstupem je model měření podniku, který obsahuje devět základních složek pro celkové hodnocení činnosti podnikového managementu:[16, s. 210-212] 

Vedení lidí je schopnost a kvalita komunikace, delegace kompetencí, vzorovým chováním pro ostatní spolupracovníky, proces motivace, inciativy a vztahů k výsledkům práce jednotlivců i skupi n, iniciativnost v postojích, vyhledání externích spolupracovníků pro zvyšování kvality podnikatelské činnosti a týmová práce

47



Podnikatelská

politika

je

kreativní

úroveň

všech

činností

ve

strategických i operačních kontrolách, vybudování zpětné vazby od obchodních partnerů a zaměstnanců, informace o konkurenci a vztahy s okolními podniky, konkurenceschopnost, otevřenost a vstřícnost k reakcím konkrétního okolí a potlačování konservatismu 

Management a zaměstnanci je systém plánování lidských zdrojů, zkvalitňování managementu, rozvoj zaměstnanců, jejich identifikace s cílem, poznávání autorů hodnot, účast na zlepšování podnikatelských procesů a příčiny fluktuace



Zdroje jsou materiálové, finanční, ale i nehmotné u rozhodovacích procesů, informačních toků a stylu řízení



Procesy a jejich definování a průběh, péče o klíčové procesy, zpětné vazby, zavádění inovací do firemní praxe a pružnost podniku v reakci na změny



Vztah k obchodním partnerům je konkrétně vztah k dodavatelům a zejména pak k zákazníkům, upokojování přání a potřeb, dodací a platební podmínky, pružný servis, komplexní přehled o potřebách včetně jejich diferenciace



Firemní integrace je sounáležitost a spoluodpovědnost všech pracovníků za osud podniku, standardy etického jednání, styl podnikové kultury, prosazování závěrů hodnocení, vztahy mezi jednotlivými útvary podniku



Vliv na relevantní okolí obsahuje pozitivní vztahy k obecní správě, zájmovým a menšinovým skupinám, občanům, podpora zaměstnanosti a sociální jistoty, ochrana životního prostředí, podpora regionálních a vládních programů



Hospodářské výsledky podniku jsou hodnocení standardizovanými soustavami ukazatelů například finančními, výrobními, obchodními a technickými

V „TQM“ se tedy kvalitou nerozumí jen naplňování norem ISO, ale změna celkového

jednání

firmy

vůči

okolí

a

a procesech.[16, s. 210-212] 48

ve

všech

podnikových

činnostech

4. 5. Investiční modely Investiční rozhodování je velice významná činnost vyplývající z investičních záměrů. Investice jsou realizovány za účelem zvýšení konkurenceschopnosti podniků na trhu nebo případné adaptace společností na stávající nebo nové trhy. Investici je nutné pečlivě zvážit, jelikož v dlouhodobém časovém horizontu zásadně ovl ivní činnost podniku a to jak pozitivně, tak v případě chybně investovaných prostředků i negativně. Při špatném hodnocením předinvestičního záměru dojde ke zbytečnému plýtvání drahými a omezenými zdroji. Pokud dojde k podcenění výše pokrytých investičních prostředků, tak je pravděpodobné, že finanční prostředky budou chybět na

jiných

důležitých

místech

v

procesu

a

následně

omezí

výrobu

samotnou.[17, s. 154] Během jednoho roku je průměrně pozorováno několik investičních návrhů , ať už velkých nebo malých. Jedná se o návrhy, které mohou být kvalitní a posléze realizovány nebo méně kvalitní či nekvalitní a jsou následně zamítnuty vedením společnosti. Jde hlavně o způsob hodnocení kvality jednotlivých záměrů, aby nedošlo

k

poškození

společnosti

z

důvodů

chybných

manažerských

rozhodnutí.[17, s. 154]

4.5.1. Předinvestiční fáze Podnik, pokud chce být úspěšný, musí zohledňovat strategie, které má již připravené. Strategie musí vycházet z dlouhodobých cílů společnosti a je možné dané strategie rozpracovat pomocí zohlednění rozmístění zdrojů a činností podporující jejich úspěšnost. Strategie musí respektovat užší i širší okolí podniku, vznikající změny v okolí a generovat adekvátní reakce na vzniklé změny.[18, s. 2526] Obecným záměrem pro vlastníky podniků je snaha o maximaliz aci hodnoty společnosti. Zvyšování hodnoty podniku je dlouhodobý cíl, který lze rozdělit do dílčích kratších cílů a pomocí nich dosáhnout požadovaných výsledků. Důležité je, aby se dílčí cíle pohybovaly v krátkodobém a střednědobém horizontu.[18, s. 25-26] Dosáhnutím výnosu podniku lze docílit dvojím způsobem:[18, s. 25-26] 49



Kapitálovým zhodnocením, to je růstem hodnoty podniku (růstem ceny akcie na kapitálovém trhu)



Vyplácením podílu na zisku (dividendy)

Hodnotu

podniku

lze

maximalizovat

pomocí

produkce

v

širokém

pojetí:[18, s. 25-26] 

Dobře zvolený a optimálně vytvářený sortiment produktů nebo služeb



Nastavení vztahu s dodavateli a odběrateli, organizace distribuce



Organizace výroby – minimalizace nákladů (spotřebních, mzdových i zadrženého kapitálu) při výrobě za dodržení zákonných norem a v potřebné kvalitě a množství

Pro dostatečnou produkcí je třeba zajistit dostatek kapitálu, který lze přeměnit na další vstupní faktory. Pokud má být podnik řízen efektivně , je třeba obstarat kapitál v potřebné (nikoli však maximální) míře a zároveň struktuře. Docílením tohoto opatření se podnikové náklady na kapitál budou snižovat a zároveň bude růst zisk pro vlastníky společnosti. Pracovní kapitál jsou prostředky, které podnik musí zadržovat z důvodu krytí běžného provozu, dále je nutné zadržovat část prostředků v dlouhodobém majetku, aby pak posloužili k možnosti investování do větších celků, které budou podporovat rozvoj a konkurenceschopnost podniku.[18, s. 25-26] Pokud podniku vznikl v minulém období zisk, tak existují dvě varianty. První je přímé rozdělení zisku mezi vlastníky (tím se jejich boh atství zvýší ihned, v krátkodobém horizontu). Druhou variantou je investice do rozvoje podniku (zvýšením bohatství v dlouhodobém horizontu). Pokud podnik hospodaří efektivně, tak neměl zadržovat zisk, který lze zhodnotit na jiných místech efektivněji. Pokud společnost nevyužije celý svůj kapitál, tak jeho zůstatek není zdrojem žádné hodnoty a

v

konečném

důsledku

snižuje

celkovou

výnosnost

vlastního

kapitálu

(ROE).[18, s. 25-26] Obnovu a rozvoj podniku lze realizovat pomocí vhodně naplánovaných investičních záměrů, které hrají významnou roli v celém cyklu.[18, s. 25-26] Motivy k realizaci investice lze rozdělit na dva základní směry:[18, s. 25-26] 50



Potřeby rozvoje pořízením majetku (zvýšení aktiv)



Potřeby zhodnocení kapitálu (umístěním pasiv)

4.5.2. Tvorba investičního programu Investiční program respektive investiční plán vycházející z tohoto programu, patří spolu s finančním plánem k nejdůležitějším firemním strategickým plánům. Tento plán je nástrojem, který podporuje realizaci firemní strategie, rozpracované do podoby funkčních strategií (strategie výrobková, marketingová, inovační, personální a další) a jejich plánů. Zavedení nových produktů nebo procesů, rozšiřováním

výrobních

kapacit

nebo

kapacit

služeb,

vybudování

nových

distribučních cest, realizace akvizice a podobně vyžaduje přípravu nových investičních projektů, jejichž realizace je spojena vynakládáním firemních zdrojů, z nichž mezi nejdůležitější patří finanční zdroje. Tvorba investičního programu je proto těsně svázána s přípravou finančního plánu.[19, s. 126-127] Kvalita přípravy investičního programu i jeho realizace ovlivňují významným způsobem budoucí prosperitu firmy. Podnikatelská úspěšnost nebo mnohdy i přežití v období dynamických změn podnikatelského okolí (technicko -technologického, ekonomického, finančního, politického a podobně) vyžaduje správné rozhodování. Znamená to vyhledávat a realizovat správné projekty. Neúspěch klíčových investičních projektů (ať již způsobený jejich nekvalitní přípravou, podceněním rizik spojených s nepříznivým vývojem podnikatelského okolí a podobně) může naopak firemní prosperitu výrazně ohrozit a mnohdy vést i k zániku podniku.[19, s. 126-127] Klasický přístup k tvorbě investičního programu založeném na kapitálovém rozpočtování „Capital Budgeting“ má určité nedostatky, a proto jsou představeny moderní přístupy tvorby investičního programu, které umožňují některý z těchto nedostatků eliminovat nebo oslabit.[19, s. 126-127] Tvorba portfolia respektive portfolií má obvykle určité společné rysy, mezi které patří především:[19, s. 126-127] 

Vícekriteriální charakter úlohy. Tvorba portfolia sleduje obvykle více cílů, jejich stupeň dosažení je vyjádřen pomocí jednotlivých kritérií 51

hodnocení. Může jít jak o kritéria kvantitativní (ekonomické efekty v podobě zisku, čisté současné hodnoty a rentability vynaloženého kapitálu, dosažením určitého podílu na trhu, tempa růstu a podobně), tak o kritéria kvalitativní (podpora klíčových kompetencí, dosažení konkurenční výhody a dále). Omezení pouze na jediné kritérium snižuje kvalitu řešení úlohy tvorby portfolia. 

Nejistota některých veličin ovlivňujících výsledky projektu a tím i jejich úspěšnost, takže jde o rizikové projekty. Tato nejistota se může týkat dopadů

projektů

vzhledem

k

jednotlivým

kritériím

hodnocení,

náročnosti projektů na zdroje, velikost disponibilních zdrojů a podobně. 

Omezenost zdrojů. Potřebné zdroje pro realizaci projektu (především finanční

prostředky,

výrobní

kapacity,

počty

pracovníků

určité

kvalifikace, zdroje úzkoprofilových surovin) jsou často omezené, což vede k tomu, že obvykle nelze všechny připravené projekty realizovat. Tato omezenost zdrojů pak vyžaduje, aby se jednotlivé projekty neposuzovaly

izolovaně,

neboť

přijetí

určitého

projektu

snižuje

disponibilní zdroje pro ostatní projekty. Omezenost zdrojů pak vyvolává též potřebu optimalizačních nástrojů, které by umožnily dospět k investičnímu programu, který při respektování těchto omezení maximalizuje celkové ohodnocení tohoto programu, hodnotu určitého kritéria hodnocení tohoto programu (jeho čistou současnou hodnotu, rentabilitu kapitálu a další) nebo minimalizuje hodnotu jiného kritéria (riziko portfolia měřené jeho rozptylem či směrodatnou odchylku). 

Závislost projektů. Některé z projektů ucházející se o zařazení do investičního programu mohou být vzájemně závislé, a proto je třeba tuto závislost respektovat. Závislost projektů může mít buď charakter statistické závislosti (přímá či nepřímá závislost s odlišnou intenzitou vyjádřenou korelačními koeficienty dvojic investičních projektů) nebo určitého typu funkční závislosti (určitý projekt lze zařadit do portfolia pouze v případě, že tam byl zařazen též určitý jiný projekt).

52

4.5.3. Strategie plánování Obsahem strategie je zahrnutí poslání organizace a defini ce základních dlouhodobých cílů, určení směru rozvoje a alokací zdrojů potřebných pro naplnění cílů stanovených pro tvorbu strategie. Jakmile podnik vyvine zásadní strategii potřebnou k dosažení vytyčených cílů, musí zpracovat všechny podpůrné programy potřebné k realizaci dané strategie. Pokud podnik bude mít potřebnou strategii a podpůrné programy, je důležité určit, jakými kroky dojde k naplnění stanovené strategie.

Navíc

existuje

možnost

na

selhání

z

důvodů

špatného

naplánování.[20, s. 85-87] Strategie je pouze jedním z mnoha předpokladů pro úspěšné podnikání. Podnik musí sledovat dosažené výsledky a analyzovat vývojové trendy v jeho okolí. Musí počítat s tím, že i jeho okolí bude mít tendence se měnit. To je podmíněno dynamikou okolí ovlivňující podnik. Rozsah změn závisí na velikosti a tempu změn v okolí. Hlavními faktory jsou ekonomika, technologie, zákonodárství, kultura, požadavky zákazníka a chování konkurence.[20, s. 85-87] Taktiky jsou všeobecná ustanovení nebo doporučení, která korigují manažerské uvažování při rozhodování. Strategie a taktiky vytvářejí základní směry plánů. Poskytují rámec pro plánování a jsou východiskem pro vypracování provozních taktik.[20, s. 85-87] K realizaci podnikatelské strategie, ať už se jedná třeba o investiční záměr, se ještě musí vypracovat taktické plány pro jednotlivé dílčí strategie . Během realizace se provádí pravidelná kontrola plnění těchto plánů. Vrcholový management zodpovídá za realizaci strategického plánování podniku. Formulováním poslání a strategie se stanoví základní rámec pro strategické plánování jednotlivých obchodních sekcí podniku. Některé podniky dávají obchodním sekcím velkou volnost při určování cílů a strategií a vyžadují pouze předpokládanou účinnost a ziskovost. Jiné podniky určují obchodním sekcím cíle a strategické záměry si jednotlivé sekce zpracovávají samy. Další podniky zase dávají obchodním sekcím malou volnost a pro své obchodní sekce určují jak cíle, tak i strategie.[20, s. 85-87]

53

4.5.4. Dynamické metody vyhodnocování investic Dynamické metody jsou založeny na vyhodnocování peněžních efektů (cash flow) generovaných investic po dobu jejich životnosti. Respektují rozložení efektů a změny hodnoty peněz v čase.[21, s. 153-154] Reálně jsou využívány především dvě následující dynamické metody hodnocení investic:[21, s. 153-154] 

Metoda čisté současné hodnoty



Metoda vnitřní míry výnosnosti

4.5.5. Čistá současná hodnota (Č𝑆𝐻 = −𝐼 + ∑

𝐶𝐹𝑡 ) 12 (1 + 𝑖)𝑡

Rovnice 1 - ČSH

Hlavními principy metody jsou následující:[21, s. 153-154] 

Je stanovena současná hodnota všech toků peněžních prostředků generovaných danou investicí. Minulé investiční výdaje se aktualizují (úročí) a budoucí čisté příjmy (cash flow) z investice se diskontují (odúročí) k současnosti. Sazba pro úročení a odúročení vyjadřuje náklady kapitálu (respektive ztráty ušlých příležitostí), rizika a míru inflace)



Stanoví se čistá současná hodnota minulých a budoucích toků jako rozdíl sumy diskontovaných cash flow a aktualizovaných investičních výdajů



Projekty s negativní čistou současnou hodnotou se považují za nevýhodné, zatím co projekty s pozitivní čistou současnou hodnotou se považují za výhodné. Konečný verdikt ve smyslu zamítnutí či přijetí investičního projektu však závisí na dalších faktorech, které nejsou v metodě čisté současné hodnoty uvažovány, jako jsou například naléhavost investice, disponibilita finančních zdrojů a podobně. Pokud

12

Zdroj: Vlastní tvorba

54

se srovnávají jednotlivé varianty investičních projektů mezi sebou, pak projekt s nejvyšší čistou současnou hodnotou je nejvýhodnější. Pokud je SHč > 0 u investičního projektu, tak projekt dokáže pokrýt veškeré výdaje s investicí spojené. Je-li hodnocení investice provedeno pomocí této metody, tak projekt s touto hodnotou je přijatelný a vhodný k realizaci invest ičního záměru. Pokud se vybírá mezi více investičními záměry, je vybrána investice s vyšší SHč.[21, s. 153-154]

4.5.6. Vnitřní výnosové procento Vnitřní výnosové procento lze považovat za relativní pohled na výnos z investice. Hodnota vnitřního výnosového procenta je procentní výnosnost investice za danou dobu životnosti.[18, s. 64-65] Číselně pak představuje diskontní sazbu, která vede k ČSH = 0, tedy VVP lze vypočítat ze vzorce XX.[18, s. 64-65] 𝑛

(−𝐼𝑁 + ∑ 𝑖=1

𝐶𝐹𝑖 = 0) 13 (1 + 𝑉𝑉𝑃)𝑖

Rovnice 2 - VVP

Jelikož vzorec výpočtu VVP představuje obecnou polynomickou funkci, je vhodné volit obecné řešení n hodnot VVP. Při interpretaci výsledků VVP může dojít k nepřehledné situaci, proto je doporučenou používat metodu jen v situacích, kde vychází pouze jedna hodnota.[18, s. 64-65] Je možné poznat investiční záměr, který vyhovuje požadavkům?[18, s. 64-65] Pokud je vypozorován konvenční peněžní tok cash flow (včetně počátečních výdajů), znamená to, že vývoj cash flow v jednotlivých časových úsecích začíná zápornou hodnotou a v průběhu životnosti investice právě jednou změní znaménko, potom investice vyhovuje požadavkům. Pokud bude zanalyzováno nekonvenční cash

13

SCHOLLEOVÁ, Hana. Investiční controlling: jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice: investiční proces jako základ budoucí prosperity, nástroje a metody investičního controllingu, volba financování a technologie, monitoring průběhu investice a postaudit. Praha: Grada, 2009. Prosperita firmy. ISBN 978-80247-2952-7.

55

flow v průběhu životnosti investice způsobené například opravami, tak již investice nesplňuje dané požadavky.[18, s. 64-65]

4.5.7. Doba návratnosti Doba návratnosti (splacení) – (The Payback Period – PP) je definována jako období (počet let), během kterého dojde k vyrovnání počátečních kapitálových výdajů a toků výnosů (cash flow). Jinými slovy se jedná o období, během kterého dojde k návratnosti (splacení). Návratnost je vyjádřena jako suma kumulovaných toků hotovosti. Hledá se konkrétní bod, který v součtu docílí hodnoty 0, výsledek je poté měřen v rocích nebo v měsících.[18, s. 93-94] Hodnota doby návratnosti udává, za jakou dobu se podniku vrátí kapitálové výdaje díky vhodně zvolenému projektu. Podstatné je, aby došlo k návratnosti během plánované životnosti investičního záměru a nikoliv po skončení životnosti. Pomocí metody lze srovnávat projekty z hlediska jejich návratnosti. Podnik s nižší dobou návratnosti je upřednostněn.[18, s. 93-94] Nevýhodou metody je, že použití výpočtu pomocí vzorce, kdy je investice dělena průměrným cash flow za dané období je metodou statickou, to znamená, že nezahrnuje časovou hodnotu peněz. Ovšem pomocí vhodné modifikace metody lze docílit

dynamické době návratnosti. Využití dynamické

metody je

možné

v případech, že hodnota cash flow v jednotlivých letech není konstantní. [18, s. 9394] Odstranění stejných vah v daných období lze docílit pomocí diskontováním doby návratnosti. Suma se momentálně má vyrovnat vynaloženým nákladům. Stále se ovšem potýkáme s problémem, kdy jsou nulové váhy po době určené k návratnosti.[18, s. 93-94] Další nedostatek nastává při subjektivním posuzování jednotlivých projektů. Jedná se především o rozdíly mezi dlouhodobými a krátkodobými projekty. Dlouhodobé projekty mívají zpravidla dobu návratnosti v delším časovém horizontu než projekty krátkodobé. Proto pokud budeme hodnotit projekty pouze podle doby návratnosti, tak zcela jistě dojdeme okamžitě k vyloučení dlouhodobých projektů, 56

i když

na

v

delším

časovém

horizontu

mohly

přinést

lepší

ekonomické

hodnoty.[18, s. 93-94] Třetím nedostatkem je hodnocení doby návratnosti u nekonvenčního průběhu cash flow u investice. Problém nastane, pokud se objeví záporné hodnoty po návratnosti investice, jelikož již nebudou zahrnuty do celkové návratnosti. Pokud nedojde k předčasnému ukončení investice, je doba návratnosti zkreslená. [18, s. 9394] Dle

stanovených

možností

metody

v následujících situací:[18, s. 93-94] 

U projektů s krátkou životností



U projektů s vysokým rizikem



Jako doplňující kritérium hodnocení

57

vyplývá,

že

metodu

lze

použít

5. Popis výrobního procesu Pomocí analýzy jednotlivých procesů uvnitř slévárny jsou definovány klíčové činnosti, které mají zásadní vliv na efektivitu výroby. Jedná se především o výrobní procesy a přípravné činnosti, jež jsou přímo spojené se samotnou výrobou. Kvůli lepší přehlednosti je kapitola rozdělena do tří základních částí. Analýza procesu slévárny, analýza procesu obrobny a používané metody řízení jakosti. Každá z částí má zásadní vliv na celkový výrobní proces.

5. 1. Analýza procesu slévárny V rámci celého procesu výroby ve slévárenské části bylo vytipováno několik „úzkých“ míst po schůzce s Jiřím Kožmínem z oddělení ICT. Daná místa mohou zásadně ovlivnit výrobu v nové obrobně. Jedná se o možnosti, které jsou především limitované nízkou časovou kapacitou a jsou převážně ovlivňované lidským faktorem. Primárně se jedná o specifikování míst, která by mohla v zavádění výroby do nové obrobny hrát velkou roli při možných prostojích a je nutné si dát pozor hned zpočátku na možné výpadky. Celé schéma procesu výrobních činností ve slévárně je uvedeno v příloze (Příloha 4) 14

5.1.1. Odlévání Al Seřízení stroje a nástroje jako základní předpoklad plynulého provozu Dle rozpisu práce (zpracovává management směny) provede seřizovač montáž licího zařízení na určený licí stroj. Zkontroluje úplnost zařízení (jádra, chlazení, odrážecí kolíky…), provede seřízení licího zařízení (funkčnost jednotlivých dílů, dolícování vyhazovačů, vystředění zařízení eventuálně promazání třecích ploch …) a provede zkoušku chodu na prázdno. Nedílnou a významnou součástí je také nastavení technologie odlévání ať už gravitační tak i NTL (Nastavení tlaků, dotlaků, časů cyklu, ale i všech ostatních atd..), tu provádí seřizovač podle prvotního nastavení slévárenského technologa v rámci procesu „vzorková ní“. Po ukončení všech zkoušek uvede seřizovač nástroj do otevřené polohy (u NTL zajistí horní

14

Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.

58

polovinu ve vrchní poloze kolíky, u gravitační kokily zajistí vrchní jádro i s tahačem – šroubem v otvoru tahačové tyče) a informuje o připravenosti stroje a nástroje vedení směny. 15 Seřízení každého stroje ať už na gravitační, tak i na nízkotlaké lití je nezbytnou předvýrobní činností. Správná předoperační kontrola, respektive správné seřízení stroje dokáže v budoucím procesu výroby ušetřit čas a prostoje a to nejen na obrobně. Je důležité si uvědomit, že lze předejít pouze chybám, které jsou bezprostředně zapříčiněné pracovníkem společnosti nebo špatným naplánování výroby. Zpravidla to jsou systematické chyby. Jedná se především o špatné založení nástroje, nešikovnou manipulaci s kokilou nebo o upuštění čerstvého odlitku na podlahu. Postup, jak postupovat při upuštění odlitku na zem, je znázorněno v příloze (Příloha 5) 16. Dle pozorování faktorů ovlivňující kapacitu činnosti odlévání jak gravitačně tak i nízkotlakým litím bylo zjištěno, že stroje samotné nemají zásadní vliv na kapacitu slévárny. Hlavním faktorem, který ovlivňuje celkovou výrobní kapacitu slévárny, jsou lidské zdroje. V případě odlévacích strojů a zařízení se jedná o slévače, kteří přímo obsluhují jednotlivé stroje. Jeden slévač může obsloužit i několik odlévacích strojů najednou na nízkotlakém lití. Na gravitačním lití vždy záleží na velikosti a slo žitosti odlitku, ale zpravidla je možné, aby jeden slévač obsluhoval dvě odlévací zařízení. Tyto faktory ovlivňují celkovou kapacitu odlévacích strojů a zařízení a je potřeba dle této skutečnosti plánovat celou výrobu a navazující činn osti. Problém nastává, kdy například dojde k odstavení některého ze strojů a celý výrobní proces je zbrzděn. Plán výroby se pak těžce dohání. Úzká místa ve slévárně jsou pro celý proces klíčová, dochází ke zhuštění toku materiálu ve výrobě. Tato situace vytváří velice stresové situace, protože je ze všech stran tlačeno na zvýšení produktivity a vzniká větší pravděpodobnost vzniku chyb z nedbalosti a ze stresu.

15 16

Zdroj: Interní předpis - QMP-7512-03-01 Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.

59

5.1.2. Mezioperační a výstupní kontrola Samotná mezioperační kontrola není zcela kritickým místem v procesu slévárny. Pokud vše běží bez problému a zákazník nemá žádné větší problémy s dodanými kusy, tak není třeba větší kontroly v celkové sérii odlitků. Ovšem jakmile se začnou vyskytovat zmetkové kusy, které obsahují například staženiny nebo velkou míru porezity, je zpravidla nařízena kontrola pomocí RTG celé série. Vzniklé opatření může na dost dlouhou dobu zablokovat celkovou výrobu všech operací navazující na kontrolu RTG. Chybné odlitky mohou být způsobené špatným sestaven ím technologického postupu lití nebo špatným odhadem fyzikálních vlastností materiálu při chladnutí. Všechny tyto závady je možné řešit a přijmout opatření pro odstranění a k nápravě vzniklé chyby. Trendem je předejít podobným situacím do budoucna a vyvarovat se opakování stejných chyb MOME (Method of Minimal Evidence – metoda minimálních diagnostických příznaků). Mezioperační kontrola má také funkci dozoru rozjezdu výroby, což znamená, že vyhodnotí vždy prvních pár odlitků z každé série stejných tříd odlitků a zkoumá na vyhotoveném dílech, zda je stroj správně seřízen nebo jestli není poškozen nástroj nebo kokila. Pokud mezioperační kontrola neshledá žádnou chybu, je díl následně uvolněn do výroby a celý výrobní proces pokračuje bez větších komplikací. Jestliže díl obsahuje zásadní vadu, jež není zákazníkem již akceptovatelná a objeví jí včas mezioperační kontrola, tak lze velice rychle celý problém vyřešit bez větších prostojů výrobního procesu. Navrhovány jsou nová opatření pro razantní zlepšení technologie lití a tím i k omezení vzniku zmetkových odlitků a vzniku neplánovaných prostojů. Největší problém nastává, pokud jsou zmetky odhalené až zákazníkem po dodání zboží. Na základě reklamace musí slévárna prošetřit pomocí RTG všechny odlitky, jedná-li se o vnitřní nehomogenitu z dotčené série. Znamená to, že všechny již odlité odlitky a zároveň všechny odlitky v budoucnu odlité ze stejné kokily musí projít kontrolou RTG v případě vnitřní nehomogenity. Dále je možné v rámci reklamace postupovat vizuálně při vadách typu nedolití, odvařenin pohmoždě nin atd. Zvolené opatření podstatně zbrzdí celý proces přes mezioperační kontrolu.

60

Vyžaduje najednou několikrát vyšší pozornost a přetlak všech odlitku na jednom místě, na kterém se kumulují další odlitky, čekající na kontrolu. Postup výstupní kontroly Pracovník výstupní kontroly postupuje dle kontrolní návodky (QMF-7520-6) a technologického

postupu

(QMF-7512-14).

Kontroluje

díly

vizuálně

podle

„Kontrolní návodky“ (QMF-7520-06) a katalogu vad (QMF-8300-07). Kontroluje, zda na odlitku byly provedeny všechny předepsané předešlé operace a zda byly provedeny správně. Překontroluje odvedení všech operací a potvrdí shodu údajů odvádění operací (množství) z odváděcího lístku (QMF-7531-04) s informačním systémem. Výstupní kontrola uvolňuje „vzorový kus“ z každé operace apretace. Bez uvolněného vzorového kusu nelze zahájit výrobu. Na předcházejícím pracovišti odlévání tuto kontrolu a potvrzení vzorových kusů provádí „Mezioperační kontrolor“. 

Cílem uvolnění vzorového kusu je verifikace shody provedené operace s technologickým postupem a zamezení neshody výroby.



Pracovník apretace přinese z výrobní dávky první kus, na kterém provedl svou operaci a předá ho pracovníkovi výstupní kontroly.



Pracovník výstupní kontroly provádí uvolnění vzorového kusu na každou operaci apretace dle kontrolní návodky (QMF-7520-06) a katalogu vad (QMF8300-07).



V případě správného provedení operace apretace potvrdí pracovník výstupní kontroly vzorový kus otiskem svého osobního razítka do odváděcího lístku (QMF-7531-04) k dané operaci apretace a otiskem na kartičku vzorového kusu (QMF-7520-14) se zkratkou operace.



Při uvolnění první operace vyrazí pracovník výstupní kontroly značku „K“ na vzorový kus. Značka je umístěna u loga slévárny.

61



Takto označená schválený vzorový kus předá pracovníkovi apretace, který jej umístí na vyhrazené místo dávky a provádí 100% samokontrolu. 17

5.1.3. Tepelné zpracovaní odlitků Činnost tepelného zpracování nemá velké problémy s kapacitou, protože lidský faktor se zde projevuje jen v minimální míře. Pracovníci pouze vkládají koše plněné odlitky od stroje pro tepelné zpracování, v procesu dochází tepelnému žíhání a umělému stárnutí, což jsou přesné technologické postupy a metody. Samotný st roj je plně automatický a proto se nepředpokládá, že by se stroj zastav il vinou lidské chyby nebo i technické závady (podmínkou je kvalitní údržba). Jediným problémem, který by mohl nastat, je prudké navýšení množství odlitků dodaných k tepelnému zpracování. Z důvodu nahromadění odlitků na úzkém místě výrobního procesu nemají pracovníci dostatek času vše přerovnat do košů určených k tepelnému zpracování tak, aby nedošlo ke zpoždění procesu výroby a především procesu výroby na obrobně. V rámci činnosti tepelného zpracování lze předpovídat situaci, kdy se blíží větší dávka odlitků k tepelnému zpracování. Proces se nenachází na začátku celkového výrobního cyklu, proto lze vidět jisté vlny a přizpůsobit tak celý proces, aby nedošlo k prostoji a pozastavení výroby. Možnost předvídání objemů na jednotlivých místech výroby dává slévárně výhodu, která ušetří peníze za poz astavení celkové výroby.

5.1.4. Speciální nároky zákazníka Slévárna nabízí klasickou nabídkou základních slitin hliníku. Speciální technické specifikace nabízí i legování slitin jinými prvky. Nejčastěji se jedná o kombinace hliníku, křemíku a hořčíku, kde největší poměr tvoří hliník. Občas se může vyskytnout

speciální

žádost

zákazníka,

který

se

přeje

slitinu, která

není

v momentální nabídce slévárny, ale není zase tak nereálné danou slitinu vyrobit. Komplikace může nastat, kdy na základě neobvyklé slitiny si dělní k splete poměr jednotlivých příměsí a neudělá slitinu s požadovanými vlastnostmi. Chyba se většinou najde až na metalurgické kontrole, tato kontrola se provádí bezprostředně

17

Zdroj: Interní předpis - QMP-7512-11-01

62

po tavení. Omyl při pomíchání v udržovací peci je tak minimální, včetně odlití z nesprávné suroviny.

Odpovědný je v takovém případě tavič, který surovinu

rozváží.

5. 2. Analýza procesu obrobny Hlavním tématem, které je předmětem diplomové práce, je samotný proces obrábění. Postup a tok materiálu na obrobně je vidět v příloze (Příloha 6) 18. Většina činností v celkovém procesu již byla popsána, a proto je kapitola zaměřena na nejkrizovější uzly procesu obrábění. Nejprve vzniklo schéma toku materiálu. Layout obráběcích CNC strojů byl zvolen dle vytvořeného schématu s následným dimenzováním dalšího toku materiálu, především do obrobny a z obrobny. Celkový layout CNC obráběcích strojů je uveden v příloze (Příloha 7) 19, kdy rozmístění jednotlivých strojů je voleno tak, aby čas potřebný pro převoz materiálu byl co nejmenší a operátor mohl pohodlně obsluhovat několik obráběcích strojů najednou. Na schématu je uveden vždy název obráběcího stroje a jeho přesné umístění v hale. Další doplňující informace o jednotlivých strojích jsou uvedeny v dalších kapitolách.

5.2.1. Seřízení CNC stroje Prvním základním prvkem v procesu obrábění je správné seřízení CNC obráběcího stroje. Každý typ odlitku vyžaduje jiné obrábění a to hlavně proto, že jsou obráběné různé řady odlitků, různých tvarů. Celý proces začíná sestavení m technologického postupu obrábění daných obrobků. Technolog je zodpovědný za sestavení technologického postupu, při kterém je kladen nevětší důraz na efektivitu procesu. Jedná se o co nejkratší cykly v obrábění jednotlivých obrobků se snahou obrobit každý obrobek pokud možno na jedno upnutí do CNC stroje. Dále je důležitá rychlost obrobení jednoho obrobku v porovnání s kvalitou finálního obrobku. Čím je doba obrábění kratší, tím je větší kapacita samotné obrobny. Dle teorie obrábění je třeba zvážit další faktor. Pokud se zvolí příliš vysoká obráběcí rychlost, může dojít

18 19

Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s. Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.

63

k rapidnímu poklesu životnosti řezného nástroje a zároveň finální obrá běná plocha obrobku bude obrobena nekvalitně vlivem vyššího tepla mezi obrobkem a řezným nástrojem zapříčiněním vysokým třením. Je nutné volit takové metody a rychlosti obrábění, které budou vzhledem k požadavkům na kvalitu obrobku pro společnost nejekonomičtější. Do technologických postupů se počítají časy potřebné k tomu, aby pracovník obrobek do stroje upnul a následně vyndal. Je počítáno i s lidským faktorem a technologické postupy jsou k tomu přizpůsobované.

5.2.2. Rozměrová kontrola obrobků a uvolnění výroby Rozměrová kontrola je vždy jedním z nejdůležitějších controllingových prvků zahájení obrábění nových sérii při střídání různých zakázek odlitků. Při obrobení prvních kusů jsou odlitky předány na měrové oddělení, které zkoumá jejich tvarovou přesnost v porovnání s technologickým postupem a požadavky od zákazníka. Pokud není shledána žádná tvarová odchylka, je výroba takzvaně uvolněna. To znamená, že je možné obrobit celou plánovanou sérii v horizontu jedné směny. Během jedné směny lze jednotlivé série na jednom CNC obráběcím stroji vystřídat. Přechod na jinou sérii je hlavně z důvodu obrobení všech disponibilních kusů na obrobně, nutnosti obrobit konkrétní počet kusů pro rychlý export k zákazníkovi nebo změnou v plánu obrábění na obrobně. Popis převzetí vzorového kusu k uvolnění výroby je popsán výše a postup na obrobně je obdobný jako zmíněný postup při odlévání. Měrové oddělení je jednou z nejdůležitějších součástí prvotních controllingových činností při procesu výroby a lze velice rychle odhalit špatně seř ízený stroj nebo opotřebení nástroje. Důležité je, aby ke kontrole (změření) všech tvarových požadavků došlo co nejrychleji a výroba tudíž nemusela čekat, než budou obrobky uvolněny do výroby. Většinou se čas pohybuje kolem dvou hodin, než dojde od odevzdání obroků na měrové oddělení k uvolnění výroby. Celkový čas je ovlivněn počtem výrobků, které čekají na změření, a kapacitou měrového oddělení ovlivněnou počtem zaměstnanců ve směně. Je proto vhodné volit plánování budoucích výměn typů odlitků tak, aby nedošlo k přesažení možné disponibilní kapacity měrového oddělení.

64

5.2.3. Proces obrábění na CNC strojích Při samotném obrábění je několik faktorů způsobující pozdržení výroby. Jedná se především o faktory způsobené lidskou chybou. Dle odborných názorů bývá lidská chyba nejčastějším důvodem pozastavení celkové výroby ve slévárně a ve výrobním procesu obecně. Chyby (prostoje), které lze v budoucím horizontu odstranit, jsou evidovány v dalších kapitolách a je k nim sestaven i doporučující návod na odstranění. Předpokládá se, že během samotného procesu obrábění bude docházet při zavádění výroby k nejčastějším prostojům. Ovšem většinu těchto prostojů by mělo jít odstínit v budoucím horizontu, jakmile dojde k jejich identifikaci a zjistí se příčina nebo příčiny. Ovšem jsou i prostoje, které nelze explicitně předpovídat a neexistuje jednoduché řešení k jejich odstranění. Zpravidla se jedná o takové prostoje jako je třeba výpadek proudu, porucha vzdušníku a podobné. Samotná analýza prostojů probíhala pozorováním po dobu přibližně tří měsíců. Její výsledky lze tedy považovat za směrodatné. Během analýzy byla zkoumána úzká místa a místa s rizikovým průtokem materiálu v závislosti na celkové kapacitě obrobny. Před samotnou analýzou bylo počítáno s prostoji, jako je například nedostatek odlitků k obrábění, absence operátora z důvodu jeho jiné činnosti, školení operátorů a dalších. Tyto prostoje je možné odstranit v krátkém časovém horizontu, třeba konkrétně vhodným naplánováním výroby ve slévárně nebo přesunutím školení do jiných času, jež neovlivní takovou mírou samotný proces obrábění. Dále mohou nastat i prostoje, které budou vyžadovat finančně nákladnější ušetření. Například špatně upnutý odlitek, kdy hrozí, že se během obrábění odlitek uvolní a poškodí obráběcí stroj a podobně. Finanční náklady pak budou muset být vynaloženy na samotnou opravu stroje a dost pravděpodobně i na opravu obráběcího nástroje. Těmto prostojům lze ovšem předejít vhodným sestavením návodek a pracovních postupů, ve kterých bude jasně definováno, jak obrobek upnout, případně jak postupovat při kontrole jeho upnutí do obráběcího stroje. Za sestavení těchto návodů (manuálů) by měl být zodpovědný vedoucí obrobny pan Jan Kvapil jmenovaný do funkce ředitelem společnosti pro zajištění plynulého chodu obrobny . Je důležité zdůraznit, že nesystematické vada nelze jednoduše odstra nit a dost pravděpodobně nebude možné najít dopředu takové řešení, které by přineslo

65

dostatečný užitek pro slévárnu v porovnání s vynaloženými náklady na jejich odstranění.

5.2.4. Konečná kontrola obrobených kusů Konečnou kontrolou je rozuměna kontrola celé obrobené série. Jedná se o poslední kontrolu prováděnou pomocí měrových přístrojů před samotným odesláním dávky zákazníkovi. Důležitost, která je kladena na kontrolu , musí být vysoká, jelikož se jedná o poslední možnost zjištění chybných kusů uvnitř závodu. Následně lze rozdělit problematiku do dvou částí. Zaprvé se jedná o převzetí výrobní dávky k následné výstupní kontrole a za druhé o 100% výstupní kontrolu. V případě zjištění jakékoliv vady může dojít pozastavení celé dávky a tudíž i k pozastavení distribuce směrem k zákazníkovi. Převzetí výrobní dávky k následné výstupní kontrole 

Převzetí výrobní dávky (přepravní jednotky) probíhá po provedení všech předešlých operací na předávacím místě (žlutá zóna viz Standard A1000-003).



Pracovník výstupní kontroly kontroluje před převzetím přepravní jednotky vizuálně na 5ti náhodně vybraných kusech správnost provedení všech operací dle příslušné kontrolní návodky (QMF-7520-06), katalogu vad (QMF-8300-07) a technologického postupu (QMF-7512-14).



V případě, že kusy z namátkové kontroly byly přijaty v pořádku, převezme výrobní dávku k následné 100% kontrole. V případě neprovedené předešlé operace nebo nesprávně provedené operace nepřijme pracovník výstupní kontroly danou výrobní dávku k provedení 100% výstupní kontroly.



Nepřijatou výrobní dávku označí pracovník výstupní kontroly průvodkou opravy cídění (QMF-8520-54), vyznačí detekovanou vadu na jednom díle a společně s odváděcím lístkem (QMF-7531-04) převezme danou přepravní jednotku na místo určené pro opravu (Standard A1000-003).

66



O této skutečnosti informuje odpovědného pracovníka dle nalezené neshody (parťák apretace/ mistr cídírny/ vedoucí obrobny/ seřizovač CNC). 20 100% výstupní kontrola



100% výstupní kontrolu provádí pracovník dle příslušné kontrolní návodky (QMF-7520-06) a katalogu vad (QMF-8300-07).



Kontroluje vizuálně správné provedení všech předešlých operací a potvrzuje shodu se vzorovým kusem.



Během 100% kontroly má pracovník označeny přepravní jednot ky „před kontrolou“ (žlutá) a „po kontrole“ (zelená).



Prázdnou přepravní jednotku označenou zelenou barvou, pracovník výstupní kontroly zváží a zapíše na příslušný expediční lístek (QMF -7531-12).



Do přepravní jednotky označené zeleně odkládá pracovník výst upní kontroly, dle balících předpisů, zkontrolované shodné odlitky.



V případě, že pracovník zjistí neshodný výrobek, odloží ho do přepravní jednotky určené pro neshodné díly. 21

5. 3. Používané metody k řízení jakosti Pro hodnocení komplexní jakosti výrobků a evidence kvality jednotlivých procesů je ve společnosti využíván software Palstat CAQ (dále jen SW Palstat). Dle provedené analýzy společností na trhu softwarů, která byla provedena před dvěma lety, se momentálně nenachází komplexnější software, který by pokryl všechny potřeby na evidování jakosti výroby a řešení důsledků jednotlivých odchylek od stanovených plánů v průběhu výrobního procesu. SW Palstat je distribuován společností PALSTAT s.r.o.. Celý SW Palstat je napojen na celopodnikový ERP systém a jeho komptabilita je prokázána již několika letým využíváním. Hlavní moduly, které SW Palstat obsahuje, jsou uvedeny v příloze (Příloha 8) 22. Software je vhodný pro udržení změn po navržení opatření k zefektivnění výroby.

20

Zdroj: Interní předpis - QMP-7512-11-01 Zdroj: Interní předpis - QMP-7512-11-01 22 Zdroj: http://www.palstat.cz/kvalita/ 21

67

Dále je kapitola zaměřena na dva klíčové moduly plánu kontroly a řízení SW Palstat a to na SPC (Statistical Process Control) a na FMEA (Potential Failure Mode and Effects Analysis). Oba moduly jsou jednou z nejdůležitějších součástí SW Palstat pro slévárnu a jsou navíc vyžadovány zákazníky především v automotive odvětví (ISO/TS 16949). Komplexní řešení a evidence kvality a jakosti výroby a odlitků na jednom místě umožňuje sledování celého procesu a evidenci úzkých míst ve výrobě. Lze využívat celý SW Palstat i pro sledování trendů do budoucna a možné prognózy vývoje jednotlivých závad. Pomocí softwaru lze sledovat jednotlivé c ykly opotřebení jak řezných nástrojů, tak i kokil při lití a následně přijímat taková opatření, která mohou snížit dopad na životnost jednotlivých nástrojů. Tyto opatření pomohou snížit náklady na jednici výrobků a pomohou zlepšit konkurence schopnost slévárny oproti konkurenci na trhu. Závěry z této diplomové práce budou jistě zaneseny do SW Palstat a budou dále sledovány dle prognózy stanovené touto prací. Sledování jakosti a kvality výroby probíhá podle norem ISO a je podmínkou pro udělování certifikátů ISO, které jsou striktně vyžadovány společnostmi se zaměřením podnikání v automotive odvětví.

5.3.1. Metoda SPC Systém regulace procesu může být popsán jako zpětnovazební systém. Statistická regulace procesu (SPC) je jedním z typů zpětnovazebního systému. Pochopitelně existují i jiné takové systémy, které nejsou statistické. Pro následující definici jsou důležité čtyři prvky takového systému:[22, s. 3-18] 1. Proces – Procesem míníme úplnou kombinaci dodavatelů, výrobců, personálu, zařízení, vstupního materiálu, metod i okolního prostředí, tedy všech zúčastněných na tvorbě výstupu a zákazníků, kteří využívají tento výstup. Celkový výkon procesu závisí na komunikaci mezi dodavatelem a zákazníkem, způsobu, jak je proces navržen a zaváděn, a na způsobu, jak je pr ováděn a řízen. Druhá část regulace systému je užitečná pouze tehdy, přispívá-li buď k setrvání na dokonalé úrovni, nebo ke zlepšení celkového výkonu procesu. 68

2. Informace o výkonu – Mnoho informací o skutečném výkonu procesu lze zajistit studiem výstupu tohoto procesu. Nejdůležitější informa ce o výkonu procesu však pramení ze znalostí vlastního procesu a jeho vnitřní variability. Charakteristiky procesu (jako teplota, doby cyklů, rychlost posuvu, absentérství, fluktuace, nedochvilnost nebo počet přerušení) by měly být krajním bodem našeho úsilí. Potřebujeme určit cílové hodnoty pro ty znaky, které vedou k nejproduktivnějšímu chodu procesu, a pak monitorovat, jak blízko nebo jak daleko jsme od cílových hodnot (technického zadání). Získáme-li takovou informaci a interpretujeme-li jí správně, může se ukázat, zda proces pracuje obvyklým nebo neobvyklým způsobem. Je -li třeba, pak vlastní činnosti mohou být zaměřeny na korekci procesu nebo na právě vyrobený výstup. Je-li třeba určitého opatření, musí být včasné a přiměřené nebo úsilí po získání informací se stane zbytečným. 3. Opatření v procesu – Opatření v procesu je často nejhospodárnější, je-li orientováno tak, aby zabránilo tomu, že nejdůležitější znaky (procesu nebo výstupu) se budou příliš odchylovat od svých nominálních hodnot (technického zadání). To udržuje stabilitu a kolísání procesu na výstupu uvnitř přijatelných mezí. Takové opatření by se mohlo projevit formou změn v ovládání (např. výchova operátora, změny ve výstupních materiálech apod.) nebo v mnohem podstatnějších prvcích samotného procesu (např. zařízení – které je třeba opravit, jak upozorňují a cítí pracovníci, nebo úpravou procesu jako celku – který může být vystaven teplotním a vlhkostním změnám v dílně). Výsledek zásahů má být zaznamenáván a je-li třeba, má následovat další analýza a zásah. 4. Opatření na výstupu – Opatření na výstupu je často nejméně ekonomické, když je omezeno na odhalení a opravu výrobků nesplňující specifikaci bez řešení příslušného problému v procesu. Bohužel, nesplňuje-li běžný výstup zcela požadavky zákazníka, je třeba přetřídit všechny výrobky a vyřadit zmetky nebo opravit každý neshodný výrobek. V této činnosti se musí pokračovat tak dlouho, dokud nebylo uskutečněno a prověřeno opatření k nápravě v procesu nebo dokud nebyly změněny specifikace.

69

Je zřejmé, že kontrola následovaná opatřením pouze na výstupu je špatnou náhradní formou při efektivním řízení procesu. Opatření pouze na výstupu má být

použito

jen

jako

prozatímní opatření v případě

nestabilního

nebo

nezpůsobilého procesu. Proto je důležité celý proces analyzovat do hloubky a získávat všechny relevantní informace, které pomohou odhalit slabá místa v procesu. Grafická ukázka regulace procesu je v příloze (Příloha 9) 23.[22, s. 3-18]

5.3.2. Metoda FMEA Analýza možných způsobů a důsledků poruch (FMEA) je analytickou metodou, která se používá s cílem zajistit zohlednění a řešení potenciálních problémů v průběhu procesu vývoje produktu a procesu (APQP – pokročilé plánování kvality produktu). Jejím nejvýznamnějším výsledkem je dokument kolektivních znalostí průřezových týmů.[23, s. 2-6] Součástí hodnocení a analýzy je posuzování rizik. Důležité je, že projednávání probíhají s ohledem na návrh (produkt nebo proces), na přezkoumávání funkcí, na jakékoli změny aplikací a s ohledem na výsledné riziko možné poruchy.[23, s. 2-6] Použití FMEA by mělo zajistit, že se pozornost bude věnovat každému komponentu (prvku) v rámci produktu nebo montážní sestavy. Velkou prioritou by měly být kritické a s bezpečností související komponenty nebo procesy.[23, s. 2-6] Jedním z nejdůležitějších hledisek úspěšné realizace programu FMEA je včasnost. To znamená, že to musí být akce „před danou událostí“, nikoliv činnost „po dané události“. Aby se dosáhlo co nejvyšší hodnoty, musí být FMEA provedena před realizací produktu nebo procesu, u nichž existuje možný způsob poruchy. Čas věnovaný s předstihem náležitému provedení FMEA, kdy lze změny produktu / procesu provést mnohem snadněji a levněji, zmírní krize předešlých změn. Opatření vyplývající z FMEA mohou redukovat nebo eliminovat pravděpodobnost realizování změny, která by vzbudila zvlášť velké obavy.[23, s. 2-6]

23

Zdroj: HORÁLEK, Vratislav. QS-9000 SPC. Praha: Česká společnost pro jakost, 1999. ISBN 80-02-01293-3.

70

V ideálním v počátečních

případě etapách

by

měla

návrhu

být

FMEA

produktu

a

návrhu

FMEA

produktu

procesu

iniciována

před

vývojem

a nakoupením nástrojů nebo výrobních zařízení. FMEA se v průběhu každé etapy procesu návrhu a vývoje výroby vyvíjí a je možné ji také po užít pro řešení problémů.[23, s. 2-6] FMEA může být rovněž používána v nevýrobních oblastech. Například by mohla být použita pro analyzování rizik v procesu státní správy nebo při hodnocení bezpečnostního systému. Všeobecně se FMEA používá pro možné poruchy v procesech návrhu a výroby produktu, kde jsou její výhody jednoznačné a potencionálně významné.[23, s. 2-6] Dopad na organizaci a vedení FMEA je důležitou činností v každém podniku. Vzhledem k tomu, že vypracování FMEA je víceoborovou činností ovlivňuje celý proces realizace produktu, musí být její realizace dobře naplánovaná tak, aby byla v plném rozsahu účinná. Tento proces může vyžadovat hodně času, nezbytně nutné je zajištění požadovaných zdrojů. Pro vypracování FMEA je důležitá angažovanost vlastníka procesu a vrcholového vedení.[23, s. 2-6] Postup realizace se bude lišit, a to v závislosti na velikosti a struktuře dotčeného podniku, ačkoliv zásady budou stejné:[23, s. 2-6] 

Předmět bude pokrývat FMEA vypracované v podniku a víceúrovňovými dodavateli.



Podle vhodnosti se řeší FMEA návrhu produktu nebo FMEA procesu .



Dosáhne se toho tak, že se postup FMEA stane nedílnou součástí procesu pokročilého plánování kvality (APQP – Advanced Product Quality Planning).



Součást konstrukčně-technických přezkoumání.



Součást pravidelného ukončování a schvalování návrhu produktu ne bo procesu. Vypracování FMEA zajišťuje víceoborový (nebo průřezový) tým. Velikost týmu

bude záviset jak na složitosti návrhu produktu, tak na velikosti a organizační 71

struktuře podniku. Členové týmu potřebují náležité odborné znalosti, dostatek času a pravomoc schválenou vedením.[23, s. 2-6] Měl by být realizován všestranný program výcviku zahrnující: [23, s. 2-6] 

Souhrnný přehled pro vedení



Výcvik pro uživatele



Výcvik pro dodavatele



Výcvik facilitátora

Odpovědnost za vypracování a udržování FMEA, jakož i vlastnické právo k FMEA má konec konců vedení.[23, s. 2-6] Vysvětlení FMEA FMEA je nedílnou součástí managementu rizik a podporuje neustále zlepšování. Z toho plyne, že FMEA je klíčovou součástí vývoje produktu a procesu. Proces pokročilého plánování kvality produktu (APQP) označuje pět obecných oblastí zaměření v tomto procesu vývoje:[23, s. 2-6]     

Plánování a definování programu Návrh a vývoj produktu Návrh a vývoj procesu Validace produktu a procesu Zpětná vazba, posuzování a opatření k nápravě Referenční příručka APQP prezentuje DFMEA jako činnost v úseku časového

diagramu pro návrh a vývoj produktu a PFMEA v úseku pro vývoj a plánování procesu. Vypracování jak DFMEA, tak PFMEA je postup, který pomáhá vést týmy při vypracování návrhů produktu a procesů, které splňují očekávání.[23, s. 2-6] FMEA by se neměla považovat za jednorázovou událost, nýbrž za dlouhodobé pracovní nasazení, které doplňuje vývoj produktu a procesu zajišťující hodnocení možných poruch a přijímání opatření pro zmírňování jejich rizik. [23, s. 2-6]

72

Jedním z klíčových aspektů neustálého zlepšování je zachování znalostí z dřívějších poznávání, která jsou často zachycena v analýzách FMEA. Organizacím se doporučuje, aby těžily z předchozích analýz podobných návrhů produktu a procesu a využily je jako výchozí bod pro další program a/nebo aplikaci.[23, s. 2-6] Jazykové prostředky použité k popisování objektů (například způsobu poruchy nebo příčiny) v analýzách FMEA by měly být co nejkonkrétnější a neměly by přesahovat nebo překračovat úroveň porozumění týmu, pokud se jedná o to, jaké mohou být důsledky poruchy.[23, s. 2-6] Jednoznačné formulace, stručná terminologie a zaměření se na skutečné důsledky jsou pro efektivní identifikaci a zmírňování rizik klíčové. [23, s. 2-6] Následné činnosti a neustálé zlepšování Potřebu

přijímat

preventivní

opatření

a/nebo

opatření

k nápravě

s odpovídajícími následnými činnostmi navazujícími na tato opatření netřeba příliš zdůrazňovat. Opatření by měla být oznámena všem dotčeným aktivitám. Dokonale promyšlená a dobře vypracovaná FMEA bude mít bez pozitivních a efektivních preventivních opatření a/nebo opatření k nápravě omezenou hodnotu.[23, s. 2-6] Vedení týmu (obvykle vedoucí týmu / vedoucí technik) je zodpovědný za zajištění realizace všech doporučených opatření a za jejich odpovídající řešení. FMEA je živý dokument a měl by vždy odrážet nejnovější stav, jakož i nejnovější příslušná opatření, včetně opatření, která se vyskytnou po zahájení výroby. [23, s. 26] Vedoucí týmu / vedoucí technik má k dispozici několik prostředků pro zabezpečení realizace doporučených opatření, která mimo jiné zahrnují: [23, s. 2-6] 

Přezkoumání návrhu produktu, procesů a souvisejících záznamů k zajištění realizace doporučených opatření.



Potvrzení začlenění změn do dokumentace návrhu produktu / montáže / výroby atd.



Přezkoumání FMEA návrhu produktu / procesu, zvláštních aplikací FMEA a plánů kontrol a řízení. 73

Vzor dokumentu FMEA je přiložen v příloze (Příloha 10) 24

25

Obr. 9 - Proces slévárny

24

Analýza možných způsobů a důsledků poruch (FMEA): referenční příručka. 4. vyd. Překlad Ivana Petrašová. Praha: Česká společnost pro jakost, 2008. ISBN 978-80-02-02101-8. 25 Zdroj: Vlastní tvorba

74

6. Model výpočtu vlivu prostojů Model

slouží

pro

správné

stanovení

proměnných

a

jednotlivých

mezioperačních výsledků, které jsou na sebe navzájem závislé. Pro přesné definování správného postupu je model orientovaný dle posloupnosti operací. Model v diplomové práci slouží jako osnova, podle které je práce sestavena, a následně jsou doplněny početní úlohy. Model popisuje pouze postup, nikoliv přesné výpočty. V modelu nejsou uvedeny konkrétní hodnoty, které jsou vypočítané v další kapitole, ale jsou zde jen zdroje hodnot a předpoklady jednotlivých mezioperací. Předlohou modelu, který je sestaven pro tuto práci, byl myšlenkový postup, který je přiložen v příloze (Příloha 11) 26. Myšlenkový postup je následně popsán v model, který je hlavní součástí práce. Aby bylo možné porovnat z ávislosti jednotlivých operací, byla sestavena osa, na které jsou vynesené jednotlivé fáze výpočtu znázorněné na obrázku (Obr. 10) 27, a vyplývají z ní jasné souvislosti. Tímto krokem lze vyloučil predikci výsledku hned na začátku, a proto je nutné postupovat krok po kroku. Zásadní vliv na výsledek má zařazení prostojů do celkového modelu. Model diplomové práce vznikl až po zhodnocení jednotlivých kapitol, které jsou detailně popsané. Jednotlivé body v přiloženém postupu výpočtu jsou především orientační a mají funkci osnovy, podle které je sestaven model výpočtu.

Obr. 10 - Metodický postup výpočtu

26 27

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba

75

6. 1. Porovnání jednicových nákladů za obrábění BaL x Koop. První postup pro úspěšný výpočet spočívá ve vyhledání jednicových nákladů na obrábění vybraných obrobků, jež jsou plánovány k obrábění ve společnosti BaL a v kooperací s dalšími výrobci. Jedná se o základní předpoklad úspory na jednici z hlediska nákladů. Jednoduše řečeno, jsou hledány takové obrobky, které lze porovnat z hlediska nákladů na obrábění v BaL a obráběných v kooperaci s dalšími společnostmi. Z nabídky možných obrobků jsou vybrány ty, které mají ne jvětší vlivem na úsporu jednicových nákladů a jejichž rozdíl v nákladech (kooperace – BaL) je větší než nula. Rozdíl značí úsporu nebo ztrátu v nákladech za předpokladu, že se obrábění přesune od kooperace do nové obrobny ve slévárně. Do konečné úspory nákladů je nutné zahrnout i náklady za dopravu ke kooperaci v případech, kdy cena již není zahrnuta do jednicových nákladů.

6.1.1. Jednicové náklady na obrábění Pomocí informačního systému KARAT (dále jen IS KARAT), který je používán ve společnosti, lze dohledat jednicové náklady na konkrétní obrobky. Základní postup je najít ceny operací obrábění v jednotlivých technologických postupech. Obrobky, které jsou obráběny jak ve společnosti BaL a zároveň v kooperaci, budou mít dva technologické postupy. V rámci technologických postupů lze u konkrétních obrobků dohledat cenu právě za činnost obrábění, váhu jednotlivých obrobků a také nalézt čas, který je potřebný pro obrobení jednoho kusu na obráběcím stroji. Čas potřebný pro obrobení je potřebný pro stanovení možné kapacity obrobny a její dimenzování z hlediska velikosti zakázek a její vlastní maximální kapacity.

6.1.2. Náklady na dopravu ke kooperaci Postavením nové obrobny se sníží i náklady na dopravu ke kooperaci, které již nebudou potřeba. Náklady se dají jednoduše rozpočítat na jednici. Základním předpokladem je stanovení nákladů na jeden kilogram na kilometr. Koeficient nákladů za jeden kilogram na kilometr vychází z dlouhodobých měření, které jsou zjištěné dle faktur přijatých od dopravců. Pomocí IS KARAT lze stanovit vzdálenost jednotlivých kooperujících společností od slévárny a na základě počtu cest spočítat přesné náklady na dopravu jednoho kusu. Jedná se jen o obrobky, u kterých není 76

cena za dopravu započítaná do celkové ceny obrobku. Vytipování obrobků bude provedeno v KARATu, kde u technologických postupů je uveden počet cest (0 = cena za dopravu je započítána do celkové ceny, 1 = cesta je účtovaná pouze ke kooperaci, dále je cesta započítána do nákladů zákazníka, 2 = cena za dopravu j e účtována ke kooperaci a zpět do slévárny, kde jsou obrobky teprve expedovány k zákazníkovi).

6.1.3. Jednicová úspora nákladů Jednicové náklady, které jsou uvedeny v technologickém postupu, obsahují všechny provozní náklady spojené s provozem obráběcích strojů včetně rozpočítání mezd pracovníků. U některých technologických postupů je součástí nákladů i doprava (viz kapitola Náklady na dopravu ke kooperaci) . Na základě potřebných dat bude rozdílem nákladů BaL a kooperace spočítána jednicová úspora nákladů, která bude využita k dalším výpočtům.

6. 2. Průměrná roční úspora nákladů Důležitým aspektem pro vyhodnocení investičního záměru je stanovení průměrné roční úspory nákladů v závislosti na nové obrobně. Pomocí průměrných plánovaných ročních objemů a změření časů potřebných pro obrobení jednoho kusu je možné stanovit kapacitu obrobny. Pokud kapacita není dostatečná, tak je nutné zrušit část plánované produkce v obrobně a přesunout ji ke kooperaci. Pokud bude kapacita podhodnocená, je možné se rozhodnout, zda nezahrnout do portfolia vlastních obráběných obrobků rovněž ty, které jsou momentálně obráběné pouze v kooperaci. V korelaci s kapacitou a časů potřebných pro obrobení celého ročního objemu obrobků lze stanovit celkovou průměrnou roční úsporu nákladů, která je základním předpokladem pro hodnocení ekonomických přínosů investice do výstavby obrobny.

6.2.1. Vyhledání ročních objemů produkce Důležitým faktorem je objem plánované roční produkce. Na základě správného dohledání přesných objemů lze přesněji určit maximální možné množství, které lze obrábět v korelaci s kapacitou obrobny. Informace jsou dohledatelné v IS KARAT, kde přes modul “Objednávky přijaté“ lze dohledat celkové prodané množství v jednotlivých letech všech obrobků a odlitků. Pomocí vhodně nastavených filtrů se 77

určí jen obrobky, které jsou relevantní k daným výpočtům. Pokud se stane, že v posledních dvou nebo třech letech se daný obrobek nevyráběl, lze stanovit průměrné roční množství po konzultaci s obchodním manažerem. Ten následně vyhledá data v poptávkách, na základě kterých byly uzavřeny smlouvy o ročním objemu obrobků dodávaných zákazníkovi.

6.2.2. Časová náročnost na obrábění Jak již bylo zmíněno časy, které jsou potřebné pro stanovení možné kapacity obrobny v návaznosti na jednotlivé obrobky, lze nalézt v technologických postupech. Jedná se jen o dobu, která je potřebná pro proces obrábění. Samotné stanovení přesných časů vzešlo z přesného měření pracovníky slévárny. Prvotní stanovení bylo provedeno

především

informačně

dle

simulace

pro

prvotní

sestavení

technologických postupů a náročnosti jednotlivých operací. Po naprogramování daného obráběcího stroje na daný obrobek a obrobení několika prvních kusů jsou časy zpřesněny dle měření pomocí stopek a stanoven přesný čas potřebný pro obrobení jednoho kusu. Čas zahrnuje i prodlevy způsobené operátorem při zakládání polotovaru do obráběcího stroje i průměrné ostatní prodlevy, jako je například nepravidelnost pracovních úkonů prováděných zaměstnancem. Potřebný čas na obrobení jednoho kusu je co nejvíce zpřesněn i se všemi složkami, které na něj mají vliv. Při konečném porovnávání kapacit je nutné zohlednit reálnou kapacitu obráběcího stroje a danou pracovní dobou zaměstnanců. Dle plánu je počítáno se dvěma dvanáctihodinovými směnami, ale je nutné odečíst dny, kdy není plánován žádný provoz. Jedná se zejména o víkendy, svátky a celozávodní dovolenou, kdy není naplánovaná žádná výroba. Při odečtení neproduktivních dnů v roce zbývá 250 pracovních dní, během kterých je naplánován provoz obráběcích strojů. Další vliv na výrobu má zákoník práce, který nařizuje zaměstnanci pauzu po určité odpracované době. Proto je disponibilní časový fond strojů počítán jako součin dnů, kdy je zajištěn provoz, čistá pracovní doba pracovníků po odečtení pauzy a bezpečnostní koeficient, zohledňující zbylé časové prodlevy, kdy není stroj využíván. Výstupem je roční maximální možný časový fond, provozu stroje.

78

6.2.3. Celková průměrná úspora nákladů Nejdůležitějším výstupem je průměrná roční úspora nákladů, která je následně použita jako podklad pro hodnocení ekonomických ukazatelů. V tomto kroku je nutné dohledat podklady ze slévárny a rychlé stanovení všech základních údajů, které jsou zaznamenány v IS KARAT. Do konečné sumy ušetřených nákladů je započítána i úspora za dopravu, hrající důležitou složku průměrné roční úspory celkových nákladů.

6. 3. Ekonomické ukazatele Základním předpokladem pro vyhodnocení investice v závislosti na prostojích je sestavení obecného modelu, kde základním předpokladem bude nulový vliv prostojů. Následně lze do ideálního modelu implementovat naměřené prostoje i s dlouhodobým

výhledem

jejich

vývojů.

Výstupem

modelu

budou

různé

ekonomické nástroje, jejichž výsledky budou okomentovány. Základní ukazatele, které budou použity, jsou Čistá současná hodnot (ČSH), Vnitřní výnosové procento (VVP) a Doba návratnosti (DN). Většina nutných dat pro výpočet je uvedena v předchozích kapitolách a zbylá data se nachází v IS KARAT.

6.3.1. Jednotlivé položky výpočtů Jedním

z nejdůležitějších

parametrů

je

stanovení

ukazatele

Cash -flow.

Průměrnou roční úsporu nákladů z předchozí kapitoly lze považovat jako formu zisku. K zisku je nutné připočíst i opotřebovávání dlouhodobého hmotného majetku formou odpisů, které lze odepisovat v různých odpisových skupinách dle zákona. Odpisová skupina bude vybrána po konzultaci s konzultantem Diplomové práce. Celkové CF lze použít do metody ČSH a jednotlivé položky CF do dalších zmíněných ekonomických ukazatelů. Obtížnější je určit diskontní sazbu. Z pravidla obsahuje složky požadovaného výnosu z kapitálů, faktor rizikovosti investice a porovnáním nákladů obětovaných příležitosti, které jsou v tomto případě především v podobě cenných papírů, a hodnota jejich roční úroků se projevuje do diskontní sazby. Při sestavování konečné podoby (velikosti) diskontní sazby je nutné brát ohled na všechny tři faktory. Nalezení výše požadovaných výnosů z kapitálu a nákladů obětovaných 79

příležitosti nebude obtížné. Požadované výnosy z kapitálu lze rozdělit do dvou skupiny, a to výnosy z vlastního kapitálu a výnosy z cizího kapitálu. Velikost jednotlivých výnosů z vlastního kapitálu je dána požadovaným procentem výnosů vedením společnosti a je dohledatelná ve finančním oddělení. Velikost výnosů z cizího kapitálu je dána úrokovou sazbou banky v procentech, která úvěr poskytla a údaj je dohledatelný v informacích o velikosti úvěru a jeho podmínkách. Náklady obětované příležitosti jsou takové náklady, které vyjadřují druh nejlepší možnosti, do níž se dá investovat. Pro společnost byla druhá nejlepší investiční varianta v cenných papírech. Velikost procentuální výnosnosti v procentech je použita do diskontní sazby. Zpravidla se používá porovnání se státními dluhopisy, které nesou malé riziko a jistý výnos. Nejobtížnější částí je posouzení rizikovosti investice. Z pravidla posuzování probíhá na subjektivním názoru pozorovatele. Při posuzování je pozorováno externí a interní prostředí slévárny. Důležitým parametrem je sledování konkurence a konkurenční výhody, podle nichž je možné sestavit předběžnou hodnotu diskontního faktoru. Sledovaná doba investice byla stanovena na deset let. Je to hlavně z důvodů, že obráběcí stroje jsou dle zákona odpisovány deset let a plánovaná návratnost investice je zároveň do deseti let. Rozhodnutí o daném časovém intervalu pr oběhlo po podrobné konzultaci s

finančním oddělením a doporučením sledování

v desetiletém horizontu. Detaily o poskytnutém úvěru pro investici jsou dostupné ve finančním oddělení slévárny. V první řadě je důležitá výše úvěru, která musí pokrýt náklady na stavbu budovy, ve které se nová obrobna nachází, a dále musí pokrýt celou výši investic do nových obráběcích strojů. Celkové náklady na výstavbu budovy poskytlo finanční oddělení a pořizovací cena všech obráběcích stojů je uvedena v IS KARAT. Výše úroku z bankovního úvěru je dostupná ve finančním oddělení včetně doby čerpání úvěru.

6. 4. Model ideálního stavu Výstupem třetí části je model, v němž nejsou předpokládané žádné prostoje, které by ovlivnily výrobu. Jedná se hlavně o ideální situaci, která je základním 80

předpokladem pro uvažování o plánované investici na počátku. Protože investice v současné době proběhla, slouží ideální model ke zpřesnění investiční analýzy provedené slévárnou. Nepředpokládá se větší odchýlení od hodnot, které byly stanoveny na počátku investičního záměru. Hlavní přínos modelu spočívá v možnosti zakomponování vzniklých prostojů během zavádění výroby a jejich pozdější řešení z hlediska vyšší efektivity a odstranění vzniklých prostojů. Model zároveň slouží pro sestavení dlouhodobého výhledu v horizontu deseti let. Na základě změřených prostojů je možné predikovat jejich vývoj a upravit model na reáln ou situaci, která je silně ovlivněna prostoji při výrobním procesu v obrobně. Ostatní prostoje, které se týkají hlavně samotné slévárny, budou evidovány jen v případě, pokud by zásadně ovlivňovaly chod obrobny. Jejich začlenění do diplomové práce bude závi set na jednotlivých vyhodnocení prostojů, které budou získány z pozdějšího měření.

6.4.1. Evidence prostojů v obrobně Pro přesné přiblížení výrobního procesu k reálné situaci slouží evidence prostojů. Prostoje nejvíce ovlivní konečné hodnocení celé investice a js ou podstatným faktorem při zefektivňování celého procesu výroby. Prostoje jsou sledovány pouze v obrobně z důvodu korelace s investičním záměrem slévárny. Pouze pokud by docházelo k ovlivnění výrobního procesu obrobny činnostmi mimo samotnou obrobnu, budou dané prostoje zohledněny a řešeny v rámci této práce.

6.4.2. Definice prostojů Prostoj sám o sobě znamená zpoždění v rámci daného výrobního procesu nebo činnosti. V konkrétním příkladu se jedná o zpožďování výrobního procesu na obrobně. Prostoje způsobují neefektivní využívání časového fondu jak zaměstnance, tak obráběcího stroje. Dvě základní složky, které jsou sledovány, jsou pro stoje zaviněné zaměstnancem ať již úmyslně nebo neúmyslně a prostoje nezaviněné zaměstnancem. Mezi základní zaviněné prostoje zaměstnancem patří špatné založení polotovaru do obráběcího stroje, poškození obráběcího nástroje v inou nedbalosti zaměstnance při jeho upínání, práce na více obráběcích strojích, kdy alespoň jeden ze strojů nepracuje efektivně a další prostoje. Nezaviněné prostoje zaměstnancem identifikujeme jako výpadek proudu, úklid pracovního místa, povinná 81

pauza dle zákona, porucha kompresoru vzdušníku, seřizování obráběcího stroje, uvolnění výroby, absence obráběných polotovarů, porucha stroje, školení, poškození obráběcího nástroje z hlediska jeho životnosti, nedostatek nářadí potřebného k vykonávání činnosti obrábění, čekání na myčku kvůli její omezené kapacitě a další.

6. 5. Metoda sbírání dat Způsob sběru dat proběhl pomocí formulářů Pracovní výkaz obráběcího stroje v příloze (Příloha 12) 28. Jednotlivé základní druhy prostojů byly stanoveny pomocí prvotní konzultace s technology na obrobně a následným dvoutýdenním měřením prostojů na formulář Evidence prostojů viz příloha (Příloha 13) 29. Na základě dvoutýdenního měření byl formulář přizpůsoben problematice obrobny a jeho jednotlivé části byly aktualizovány na základě nejčastějších prostojů. Dále k zásadní změně došlo z hlediska sledovaného období na jednom formuláři. Původně sbíral data jeden formulář během týdne, ovšem nově má každý stroj jednodenní formulář, který pokryje jak ranní směnu, tak i noční směnu. Operátor u konkrétního stroje je povinen uvádět všechny skutečnosti, které souvisí s prostoji. Za správnost vyplnění zodpovídá seřizovač směny. Všeobecné pokyny byly vyvěšeny na nástěnce v obrobně viz příloha (Příloha 14) 30 a následně vedl diplomant školení všech zaměstnanců na obrobně. Pokyny byly odsouhlaseny vedoucím závodu Z02 Poříčany Jakubem Benešem. Konečnou kontrolu správného vyplňování formulářů provádí Bc. Kryštof Šulc. Sesbíraná data jsou porovnávána s daty v IS KARAT a jakékoliv odchylky jsou ihned konzultovány s jednotlivými operátory na obrobně. V období, kdy byla data explicitně potřebná pro tvorbu Diplomové práce, byly všechny vzniknuvší nesrovnalosti v krátkém termínu od jejich evidence vyřešeny a nedošlo ke zkreslení skutečnosti vlivem delší časové prodlevy.

6.5.1. Postup vyhodnocení prostojů Celková koncepce formuláře je sestavena tak, aby byla co nejjednodušší. Operátor musí vyplnit ve formuláři před začátkem směny jen datum, označení

28

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba 30 Zdroj: Vlastní tvorba 29

82

stroje, číslo obrobku a své jméno. Během směny operátor postupuje metodou doplňování do tabulky a to tak, že když nastane konkrétní prostoj, křížkem vyznačí jeho přítomnost do tabulky ve formuláři, ke konkrétní hodině a sleduje dobu trvání daného prostoje. Dále ke každé hodině doplňuje počet obrobených kusů a uvede, kolik z obrobených kusů bylo zmetkových. Na konci směny udělá součet všech obrobených kusů včetně zmetků a hodnotu zanese do příslušené kolonky v tabulce. Zbytek vyhodnocení provede Bc. Kryštof Šulc, který naměřené hodnoty vyhodnotí a porovná s IS KARATem. Daným postupem se zaručí správnost naměřených dat. Sběr hodnot prostojů z obrobny stále probíhá. Predikci vývoje je možné porovnávat průběžně s reálnými daty.

6.5.2. Zavedení prostojů do modelu Data potřebná pro tvorbu Diplomové práce byla sbírána přibližně v období jednoho kvartálu a to od poloviny měsíce srpna do konce roku 2015. Pro možnost rychlého a přesného vyhodnocení všech prostojů ve sledované období byl zvolen způsob vyhodnocování jednotlivých prostojů zvlášť a to vždy po jednom týdnu měření. Týden je dostatečně přesný pro zobrazení vývoje jednotlivých prostojů v daném časovém úseku. Každý prostoj je evidován zvlášť pro budoucí opatření, která povedou k zefektivnění výroby. Po vyhodnocení jednotlivých prostojů, kdy je vyjádřen vliv všech druhů prostojů na kapacitu obráběcích strojů, je jejich vliv zanesen do ideálního modelu. Jednotlivé složky jsou přizpůsobeny dlouhodobému desetiletému vývoji, který byl stanoven v předchozí kapitole. Vývoj prostojů silně ovlivní všechny ekonomické faktory a to negativním způsobem vzhledem k návratnosti investice. Vzniklý reálný model již vypovídá o reálné predikci vývoje a určuje, do jaké míry se jednotlivé prostoje podílí na negativním vývoji modelu. Vypočítané hodnoty budou sloužit k vyhodnocení ekonomických přínosů obrobny a budou zohledněny v dalším výpočtu dodatečných investičních nákladů.

6.5.3. Řešení jednotlivých prostojů Návrhy jednotlivých řešení jednotlivých prostojů se budou odvíjet zvlášť pro každý prostoj, jelikož každý prostoj požaduje vlastní metodiku řešení. V rámci 83

navrhovaných řešení pravděpodobně nastanou varianty dalších investičních nákladů, které budou posuzovány dle jejich dopadu na daný prostoj. Hlavním parametrem bude ekonomický přínos odstraněním prostojů a při zohlednění nákladů na jejich odstranění. Dodatečné investiční náklady mohou dosahovat různých hodnot a některá řešení prostojů je možné provádět bez dodatečných finančních zdrojů. Všechny dodatečné nákladové položky spojené s odstraňováním prostojů je nutné zahrnout do konečného modelu, který v závěru práce ukáže reálné ekonomické přínosy investice do nové obrobny a tedy i pro společnost.

6. 6. Přínosy modelu Sestavením modelu bude zaručen správný postup při samotných výpočtech. Zároveň bude model sloužit jako příklad jednotlivých početních operací, které povedou ke konečnému výsledku. Pomůže identifikovat kritická místa a základní prvky, které jsou zohledněny v jednotlivých částech výpočtů. Do modelu byly zahrnuty všechny faktory, které proces ovlivňují. Jedná se především o ekonomické ukazatele, jejich dílčí části, způsob sběru dat, jednotlivé dílčí výsledky a zdroje, které pomohou vyhledat hodnoty potřebné pro výpočet.

84

7. Výpočet ekonomických přínosů Vhodným způsobem pro budoucí výpočty a zohlednění vzniklých prostojů do modelu je převedení jednicových nákladů na náklady za hodinu práce. Potřebné informace jsou zjištěny v přiložených tabulkách. Další potřebné popisky jsou poznamenány na začátku každé kapitoly. Popis tabulky výpočtů slouží k přiblížení problematiky konkrétní kapitoly a podkapitoly.

7. 1. Jednotlivé položky výpočtu na jednici 7.1.1. Položky nákladů na obrobek Pro stanovení jednotlivých nákladových položek, které se budou se změnou kapacity měnit, slouží IS KARAT a technologické postupy. Jedná se o položky režií 1 – 10, kdy jsou zohledněny jen ty, které souvisí s konkrétním odlitkem. Tyto podmínky byly stanoveny na základě konzultace s Bc. Janem Látem, vedoucím finančního oddělení. Popis jednotlivých režií je přiložen v tabulce (Tab. 1) 31. Popis jednotlivých relevantních režií Režie Režie 1 Režie 2 Režie 6 Režie 7 Režie 10

Popis Reprezentuje pohyblivou složku mzdy zaměstnance, příplatky (noční, víkendové, prostředí apod.), náklady na dovolenou a nemocnost. To vše pro výrobního dělníka na každé jedné operaci Reprezentuje náklady na ostatní zaměstnance ve výrobě (mistr, technolog, seřizovač apod.), tedy nevýrobní dělníci a THP přímo zajišťující chod výroby Reprezentuje mzdové náklady ostatních zaměstnanců (THP zaměstnanci jako obchod, nákup, ekonomika řízení jakosti apod.) Správní a odbytová režie Strojní náklady, které reprezentují "reprodukční cenu stroje" (náklady na znovupořízení stroje) + náklady na nástroje, servis a údržbu stroje. Jedná se o korunovou sazbu na hodinu práce stroje

Závisí na výrobě NE NE NE NE ANO

Tab. 1 - Popis jednotlivých relevantních režií

Na základě dat uvedených v tabulce vyplývá, že režii 1, 2, 6 a 7 lze stanovit jako jejich součet. Do výpočtů týkajících se kapacity je nutné zohlednit pouze režie 10. Zbylé režie nemají význam z pohledu dané problematiky.

31

Zdroj: Vlastní tvorba

85

7.1.2. Výpočet nákladů na dopravu Pro přesné stanovení nákladů jednoho kusu na dopravu ke kooperaci je nutné znát několik faktorů, které konečnou cenu ovlivní. Jedná se o váhu jednoho konkrétního obrobku, vzdálenost kooperace, počet cest a nákladovou sazbu za dopravu vyjádřenou jako kg/km v peněžních jednotkách. Váha jednotlivých odlitků je uvedena v technologickém postupu a přes IS KARAT lze všechny potřebné váhy dohledat. Vzdálenost kooperace je uvedena v příslušném modulu zdrojů v IS KARAT, stejně tak jako počet cest ke kooperaci. Nákladová sazba byla stanovena z dlouhodobého měření finančním oddělením a její hodnota je 0,025 Kč za jeden kg/km. Následný výpočet je uveden v rovnici (Rovnice 3) 32. Index A označuje konkrétní obrobek a index B konkrétní kooperaci. 𝐷𝑜𝑝𝑟𝑎𝑣𝑎𝐴 = 𝑉áℎ𝑎𝐴 [𝑘𝑔] ∙ 𝑉𝑧𝑑á𝑙𝑒𝑛𝑜𝑠𝑡𝐵 [𝑘𝑚] ∙ 𝑃𝑜č𝑒𝑡 𝑐𝑒𝑠𝑡 ∙ 𝑁á𝑘𝑙𝑎𝑑𝑜𝑣á 𝑠𝑎𝑧𝑏𝑎 𝑧𝑎 𝑑𝑜𝑝𝑟𝑎𝑣𝑢 Rovnice 3 - Výpočet nákladů za dopravu

7.1.3. Ostatní potřebná data Pro stanovení hodinových nákladů na jeden odlitek je potřeba stanovení obráběcího času. Obráběcí čas je zjištěn z experimentálního měření technologa, při kterém technolog měří čas pomocí stopek a toto měření opakuje. Jakmile má dostatek údajů lze všechny časy zprůměrovat a určit čas potřebný k obrábění. Daný čas se označuje jako „Čas TA“. Následně je „Čas TA“ uveden v technologických postupech jednotlivých odlitků v IS KARAT, ovšem jejich jednotkou jsou minuty, proto je nutné převést časy na hodiny a dále počítat pouze s hodinami.

7.1.4. Přehled odlitků a dat k výpočtu z IS KARAT na jednici Veškerá data jsou přímo převzatá z IS KARAT a ověřena zaměstnanci společnosti. Následné výpočty vychází právě z těchto dat. Proto jsou výpočty počítány z pravidla na dvě desetinná místa a jednotky jsou uvedeny v hlavičce každé tabulky, pokud hodnota nebo hodnoty nejsou bezrozměrné.

32

Zdroj: Vlastní tvorba

86

Tabulka v příloze (Příloha 15) 33 znázorňuje výběr technologických postupů a požadovaných dat, která jsou pro výpočet důležitá. Celková cena za jeden kus obrobku v nové obrobně je vyjádřena jako součet „Režie 1 až 9“ (Cena BaL) a „Režie 10“ Tabulka v příloze (Příloha 16) 34 obsahuje průměrnou úsporu hodinových nákladů na jeden kus. Jedná se o prvotní zhodnocení vybraných te chnologických postupů. Postupy, které nepřispívají na úsporu nákladů, jsou barevně vyznačeny v konkrétním sloupci rozdílu cen. Jejich vyřazení ovšem nemusí být tímto podmíněno, pokud společnost uvažuje o strategickém řešení, lze obrábět ve slévárně i bez úspory nákladů. Způsob výpočtu rozdílu nákladů je uveden v rovnici (Rovnice 4) 35. ∆ 𝐻𝑜𝑑𝑖𝑛𝑜𝑣ý𝑐ℎ 𝑛á𝑘𝑙𝑎𝑑ů𝑛𝑎 𝑑𝑟𝑢ℎ =

𝐶𝑒𝑛𝑎𝑘𝑜𝑜𝑝 [𝐾č] + 𝐶𝑒𝑛𝑎 𝑧𝑎 𝑑𝑜𝑝𝑟𝑣𝑢[𝐾č] 𝐶𝑒𝑛𝑎𝐵𝑎𝐿 [𝐾č] + 𝑅𝑒ž𝑖𝑒10 [𝐾č] − Č𝑎𝑠 𝑇𝐴 [ℎ𝑜𝑑. ] Č𝑎𝑠 𝑇𝐴 [ℎ𝑜𝑑. ] Rovnice 4 - Rozdíl hodinových nákladů

Důležitou vypovídající hodnotou je uvedení šestnácti z jednasedmdesáti postupů, které nepřispívají na úsporu nákladů, ale naopak náklady zvyšují. Důležitý parametr je i příspěvek jednotlivých obrobků na celkovou úsporu bez vlivu velikosti jednotlivých sérií.

7. 2. Disponibilní kapacita a roční úspora nákladů 7.2.1. Stanovení budoucí disponibilní kapacity Pro budoucí provoz je momentálně počítáno s deseti stroji. Další možnosti obrobny jsou dimenzovány na šestnáct obráběcích strojů. Následně dojde k plnému vytížení veškerých prostor. Jelikož od zahájení provozu a zároveň během přípravné části se počítalo s deseti novými stroji, tak i tato práce se zabývá problematikou návratnosti investice při provozu deseti stojů.

33

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba 35 Zdroj: Vlastní tvorba 34

87

Celkový seznam všech deseti strojů a jejich rozdělení do skupi n dle typu a technologie obrábění je uveden v tabulce (Tab. 2) 36. Dále tabulka obsahuje označení strojů dle kódu používaného ve společnosti „Zdroj“, „Kapacita 100 “ která je převzata z IS KARAT a podle které se řídí položka „Režie 10“, aktuální výše se shoduje s aktuální výší režie a následné změny probíhají lineárně v závislosti na kapacitě a disponibilní kapacitě. Způsob výpočtu disponibi lní kapacity je uveden v rovnici (Rovnice 5) 37 a ukazuje kapacitu, na kterou bude plánována výroba. Jedná se o 85 % z kapacity uvedené v IS KARAT. Hranice 65 % ukazuje dolní mez, kdy je obrobna nevytížena, ale stále není zapotřebí radikální zásah do jejího chodu. 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎85 % = 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎100 ∙ 0,85; 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎65 % = 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎100 ∙ 0,65 Rovnice 5 - Výpočet kapacity

36 37

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba

88

Stroj Obrobna BaL Z-02 soustruhy Soustruh HAAS ST20Y Soustruh INTURN 320 Soustruh HAAS ST10Y Soustruh OKUMA 300 Soustruh OKUMA 450 Obrobna BaL Z-02 frézky Frézka HAAS VF 2 Frézka MAS MCV 750 SPEED Frézka FADAL VMC 15 Frézka HAAS VF 5 SS Obrobna BaL Z-02 centra BROTHER M140X1

Zdroj AL3000 AL3001 AL3002 AL3003 AL3004 AL3005 AL3100 AL3101 AL3102 AL3103 AL3105 AL3200 AL3203

Kapacita100 Kapacita0,65 Kapacita0,85 26 200,0 17 030,0 22 270,0 5 500,0 3 575,0 4 675,0 4 200,0 2 730,0 3 570,0 5 500,0 3 575,0 4 675,0 5 500,0 3 575,0 4 675,0 5 500,0 3 575,0 4 675,0 20 700,0 13 455,0 17 595,0 5 500,0 3 575,0 4 675,0 5 500,0 3 575,0 4 675,0 4 200,0 2 730,0 3 570,0 5 500,0 3 575,0 4 675,0 5 600,0 3 640,0 4 760,0 5 600,0 3 640,0 4 760,0

Tab. 2 - Seznam a kapacita strojů

Dále je nutné stanovit celkové potřebné časy u vybraných obrobků. Následující tabulka v příloze (Příloha 17) 38 ukazuje potřebné celkové roční kapacity pro jednotlivé série. Tabulka pomůže určit, na kterých typech strojů bude potřeba upravit počet obráběných kusů v nové obrobně případně, kde je kapacita nevyčerpaná a situace umožňuje navržení dalších odlitků na obrobení ve slévárně. Index 1S a 2S označuje, o jakou stranu obrobku se jedná. V naprosté většině je možné polotovary obrobit na jedno upnutí (1S) a druhé upnutí (2S) již není potřeba, proto je v příslušném sloupci zapsána „0“. V tabulce v příloze (Příloha 18) 39 je k jednotlivým postupům přiřazen druh stroje a to následující: soustruh (S), frézka (F) nebo obráběcí centrum (OC). Po přiřazení druhu strojů a roční časové náročnosti lze určit, zda je nebo není celková kapacita přesažena. Porovnáním kapacity s možností obrobny a plánovanými kusy vplývá, že je nutné přistoupit k opatřením, která budou splňovat kapacitní plán a to 85 % z 100% možného vytížení obrobny uvedené v IS KARAT. Porovnání je uvedeno v tabulce (Tab. 3) 40. Položka

Soustruh

Frézka [hod]

38

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba 40 Zdroj: Vlastní tvorba 39

89

Brother

[hod] 26 200,00 22 270,00 19 612,73 2 657,27

Kapacita 100 % Kapacita 85% Kapacita dle TP Porovnání

20 700,00 17 595,00 23 039,16 -5 444,16

[hod] 5 600,00 4 760,00 2 869,83 1 890,17

Tab. 3 - Porovnání kapacit obrobny

Z tabulky (Tab. 3) je patrné, že soustruhy a obráběcí centrum jsou v tolerančním

poli

kapacity

85

%.

Ovšem

frézky

jsou

dimenzovány

nad

porovnávanou kapacitu. Pro vyřešení problému jsou postupy s nejméně výhodným příspěvkem na úsporu nákladů vyřazeny anebo přesunuty na obrábění na obráběcí centrum, kde doplní chybějící kapacitu. Podrobný přehled řešených postupů je uveden v tabulce v příloze (Příloha 19) 41. Červená barva znamená, že došlo k převedení obrábění zpět ke kooperaci a s danými technologickými postupy již nebude dále kalkulováno. U postupů číslo 43 došlo k převedení (1888 hodin) na obrábění na obráběcím centru a následně byla docílena plná kapacita 85 % u obráběcího centra. U postupu číslo 44 došlo k převedení části obrábění (580 hodin) ke kooperaci a zbyte k výroby je plánován stále v nové obrobně slévárny. Nové porovnání vytíženosti jednotlivých typů strojů je uvedeno v tabulce (Tab. 4) 42. Položka Kapacita 100 % Kapacita 85% Kapacita dle TP Porovnání 85 % a skutečnosti

Soustruh [hod] Frézka [hod] Brother [hod] 26 200,00 20 700,00 5 600,00 22 270,00 17 595,00 4 760,00 19 612,73 17 594,15 4 757,83 2 657,27 0,85 2,17

Tab. 4 - Aktualizovaná kapacita

7.2.2. Stanovení roční úspory nákladů Dle vypočítané přesné kapacity a uspořádání jednotlivých technologických postupů do portfolia nové slévárny lze již přesně určit plánovanou roční úsporu nákladů. Jediný parametr, který se bude na dále měnit, je režie 10, která se musí přepočítat dle aktuální kapacity vytíženosti obrobny. Kompletní tabulka v příloze

41 42

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba

90

(Příloha 20) 43 uvádí přepočítané režie 10 (kde přepočet proběhne rozdílně pro soustruhy, frézky a obráběcí centrum, dle jednotlivých vytížeností) a celkové jednicové i kompletní úspory nákladů. Celková úspora je uvedena jako úspora hodinových nákladů za rok i celkových nákladů za rok. Hodinové náklady byly upraveny dle kapacitních možností (Náklad BaL na druh).

Pro výpočet hodnocení investice je podstatný údaj 13 496 000,25 Kč, který udává položku CF ve vzorci ČSH.

7. 3. Ekonomické ukazatele 7.3.1. Stanovení odpisů V rámci investice se jedná o dva různé odpisy. První z odpisů je za pořízení obráběcích strojů, kterých je celkem 10. Jednotlivé pořizovací cen y strojů jsou uvedeny v tabulce (Tab. 5) 44. Pořizovací ceny strojů byly zjištěny z IS KARAT. Stroj Obrobna BaL Z-02 soustruhy Soustruh HAAS ST20Y Soustruh INTURN 320 Soustruh HAAS ST10Y Soustruh OKUMA 300 Soustruh OKUMA 450 Obrobna BaL Z-02 frézky Frézka HAAS VF 2 Frézka MAS MCV 750 SPEED Frézka FADAL VMC 15 Frézka HAAS VF 5 SS Obrobna BaL Z-02 centra BROTHER M140X1 Celkem

Zdroj AL3000 AL3001 AL3002 AL3003 AL3004 AL3005 AL3100 AL3101 AL3102 AL3103 AL3105 AL3200 AL3203

Pořizovací cena 10 702 333,00 Kč 2 000 000,00 Kč 713 333,00 Kč 2 000 000,00 Kč 2 689 000,00 Kč 3 300 000,00 Kč 8 600 000,00 Kč 2 000 000,00 Kč 2 000 000,00 Kč 1 500 000,00 Kč 3 100 000,00 Kč 3 600 000,00 Kč 3 600 000,00 Kč 22 902 333,00 Kč

Tab. 5 - Pořizovací cena strojů

Všechny stroje patří do stejné odpisové skupiny (3, odpisová skupina dle daňových odpisů). Pro výpočet CF se zohlední účetní odpisy a to znamená, že se

43 44

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba

91

budou odpisovat rovnoměrně po dobu 10 let. Tedy první a další roky se odepíše 10 % z pořizovací ceny. Podrobný výpočet je uveden v tabulce (Tab. 6) 45. Roky 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Celkem

Odpisy 2 290 233,30 Kč 2 290 233,30 Kč 2 290 233,30 Kč 2 290 233,30 Kč 2 290 233,30 Kč 2 290 233,30 Kč 2 290 233,30 Kč 2 290 233,30 Kč 2 290 233,30 Kč 2 290 233,30 Kč 22 902 333,00 Kč

Tab. 6 - Odpisy strojů

Další odepisovanou položko je výrobní hala, která se bude odepisovat 50 let dle Účetních odpisů. To znamená, že se v prvním a dalších letech odepíšou 2 %. Jelikož je pořizovací cena 50 000 000 Kč, tak roční odpis činí 1 000 000 Kč.

7.3.2. Určení diskontní sazby Dalším faktorem, který je potřeba do metody ČSH zahrnout, je diskontní sazba. Její stanovení je většinou komplikovanější. U nákladů obětovávaných příležitostí bylo použito srovnání na stránkách České národní banky v sekci emise státních dluhopisů 46. Procento 2,4 % bylo převzato z dluhopisu s podobnou délkou trvání jako plánovaná investice. Rizikovost investice byla stanovena po konzultaci na finančním oddělení na 2,9 %. Celkový součet zároveň udává minimální požadovaný výnos kapitálu. Celkový výpočet diskontní sazby je uveden v tabulce (Tab. 7) 47.

45

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/rizeni-statniho-dluhu/emise-statnich-dluhopisu/emisnikalendare-sdd/2016/emisni-kalendar-strednedobych-a-dlouhodo-24368 47 Zdroj: Vlastní tvorba 46

92

Stanovení diskontní sazby Náklady obětované příležitosti Rizikovost investice Diskontní sazba

2,40% 2,90% 5,30%

Tab. 7 - Stanovení diskontní sazby

Pro kontrolu byla použita metoda stanovení diskontní sazby pomocí vývoje ukazatele ROE (Return of Equity) určeného v horizontu deseti let v minulosti. Průměrné ROE v rozmezí let 2005 až 2014 vyšlo na 5,36 %. Kontrola výpočtu potvrdila správnost odhadu rizikovosti investice a do výpočtu bude počítáno s 5,36 %, jelikož se jedná o podloženou hodnotu z účetnictví společnosti v dlouhodobém horizontu.

7.3.3. Zbytková cena budovy po 10 letech Během životnosti investice je počítáno s odpisem budovy jen po dobu průběhu investičního záměru. Proto je nutné určit na konci desátého roku zůstatkovou cenu budovy a připočítat jí k CF v posledním roce. Zůstatková cena byla stanovena jako pořizovací cena zkrácená poměrovým ukazatelem jako deset let/doba odpisů. Na základě účetních odpisů se jedná o 4/5 pořizovací ceny a z hlediska daňových odpisů se jedná o 2/3 pořizovací ceny, jelikož dle daňových odpisů patří budova do 3, odpisové skupiny s dobou odpisů 30 let. Rozdíl zůstatkové hodnoty budovy u účetních a daňových odpisů se ještě musí zdanit. Aktuální výše daně je 19 %. Výsledná zůstatková hodnota je stanovena jako zůstatková účetní hodnota po 10 letech, od níž je odečtena daň z rozdílů zůstatkových cen budovy po deseti letech. Výsledná hodnota vyšla 38 733 333,33 Kč. Rovnice výpočtu je znázorněna v (Rovnice 6) 48. 4 𝑍ů𝑠𝑡𝑎𝑡𝑘𝑜𝑣á ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 = ( ) ∙ úč𝑒𝑡𝑛í ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 5 4 2 − (( ) ∙ úč𝑒𝑡𝑛í ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 − ( ) ∙ 𝑑𝑎ň𝑜𝑣á ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎) ∙ 𝑑𝑎ň 5 3 Rovnice 6 - Zůstatková hodnota

48

Zdroj: Vlastní tvorba

93

7.3.4. Výpočet ukazatelů Sledované ukazatele jsou následující ČSH, VVP a DN. Ve výpočtu je nejprve zohledněna metoda ČSH, která pomůže lépe stanovit VVP a následně i dobu návratnosti. Podrobný přehled výpočtu ČSH je uveden v tabulce v příloze (Příloha 21) 49 a výpočet pomáhá stanovit VVP. Doba návratnosti investice byla stanovena postupnou metodou přičítání kladných CF k celkové záporné výši investice. Pomocí dělení je možné určit přesný den, kdy dojde k návratnosti podle zadaných parametrů do modelu. Čistá současná hodnota vyšla kladně 77 458 817,53 Kč. Znamená to, že dle sestaveného modelu je investice zisková. Investice zároveň vyšla kladně na začátku již 6 roku a značí to, že je počítáno i s určitou rezervou v případě prodloužení části zavádění obrobny do plného provozu. Podle výše jednotlivých diskontovaných CF v letech bylo VVP stanoveno na 21,34 %. Doba návratnosti vyšla na 29. 5. 2021. To je od otevření nové obrobny 1. 5. 2015 za 6,08 let (2 220 dní). Údaje hodnocení ekonomických přínosů jsou shrnuty v tabulce (Tab. 8) 50. Položka ČSH10 let VVP Doba návratnosti

Hodnota 77 458 817,53 21,34 6,08

Tab. 8 - Shrnutí výsledků

49 50

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba

94

Jednotka Kč % let

8. Vyhodnocení prostojů a jejich zohlednění v procesu Vyhodnocení jednotlivých procesů proběhlo ve dvou fázích. V první fázi proběhla analýza nejčastějších prostojů ovlivňující výrobní proces na obrobně. Data byla sbírána po dobu dvou týdnů, před zahájením samotné analýzy prostojů a vytíženosti obráběcích strojů. Tabulka analýzy možných prostojů je přiložena v příloze (Příloha 13). Vzorová tabulka hodnocení druhé fáze, kde se hodnotí již konkrétní prostoje a jejich vlivy na výrobu, je přiložena v příloze (Příloha 12). Druhá fáze měření probíhala v období od 19. 8. 2015 do 22. 12. 2015 a je více popsána v dalších kapitolách. Je zde zachycen stav průměrné kapacity stroje a obrobny za měřené období. Na závěr následuje kapitola, kde jsou jednotlivé prostoje vyhodnoceny. Vyčíslení nákladů za jednotlivé prostoje bylo provedeno dle stanovených průměrných vážených nákladů, po přepočítání „Režie 10“ dle naměřené kapacity na jednu hodinu z hodnot z předchozí kapitoly. Z výsledku byly stanoveny náklady na jednotlivé vytíženosti. Konečné výsledky jsou uvedeny na závěr kapitoly.

8. 1. První fáze V první fázi byly zmapovány jednotlivé příčiny prostojů. Z důvodu, že není možné pokrýt všechny možné příčiny, bylo stanoveno měření v rozmezí dvou týdnů před zavedením samotné analýzy vytíženosti a kapacit. Měření probíhalo v rozmezí 3. 8. 2016 – 16. 8. 2016. Vyhodnocení jednotlivých zdrojů prostojů proběhlo v návaznosti na skončené první měření a následně byla sestavena konečná tabulka pro hodnocení druhé fáze. Vzor tabulky pro analýzu možných prostojů je přiložen v příloze (Příloha 12). Důvod tohoto měření byl zmapování nejčastějších prostojů a jejich následné zanesení do tabulky (Příloha 12) pro konečné vyhodnocení. Kromě samotného měření probíhala i konzultace se zaměstnanci obrobny (operátory) a technology. Největším přínosem z řad zaměstnanců obrobny byla práce pana Vlastimila Mužíka, který dohlížel na korektní vyplňování tabulek u jednotlivých strojů. Mezi technology se do

95

problematiky zapojil pan Petr Cinegr, vedoucí úseku TPV, který konzultoval s autorem práce naměřené výsledky první fáze a pomáhal je vyhodnotit. Analýza prostojů ukázala, že nejčastějšími prodlevy jsou následující: 

Seřizování stroje (SE)



Uvolnění výroby (US)



Nejsou odlitky – absence obráběných kusů (NO)



Vzorkování (VZ)



Myčka – čekání na doběh činnosti myčky (MY)



Výpadek proudu (VP)



Porucha stroje – závada na samotném stroji (ST)



Není personál – absence operátora (NP)



Není nářadí – chybí obráběcí nářadí třeba vrták atd. (NŘ)



Ostatní (OS)

Všechny zmíněné prostoje byly zohledněny a zaznamenány do tabulky pro vyhodnocení kapacity. Prostoj označen Ostatní (OS) zachycuje například pauzu operátora, školení nebo jiný prostoj. Konkrétní důvod prostoje byl vždy zaznamenán pod tabulkou.

8. 2. Druhá fáze Délka hlavního měření probíhala po dobu 18 týdnů a naměřená data slouží k další extrapolaci a vytvoření modelu s výhledem na deset let. To je doba, na níž je plánovaná životnost investice. Celková naměřená data jsou zaznamenána na přiloženém disku. V dalších kapitolách jsou ucelená data jednotlivých strojů, typů strojů a vyčíslení celkové vytíženosti obrobny. Příklad tabulky, do níž se zaznamenávala data o jednotlivých prostojích, je uvedena v příloze (Příloha 12). Návod způsobu evidence hodnot do tabulky je přiložen v příloze (Příloha 12).

8.2.1. Vyhodnocení kapacity CNC obráběcích strojů a jejich tipů V kapitole jsou kapacity jednotlivých strojů v příslušných tabulkách. Jedná se o hodnoty potřebné pro sestavení celkové kapacity slévárny v měřeném 96

časovém intervalu a následné extrapolaci. Zároveň jsou zaznamenány všechny prostoje vzniklé během pozorování. Celkové kapacity uvedené v tabulkách zachycují pouze přímo měřené prostoje operátorem, jelikož celková kapacita zahrnuje taktéž směny, kdy se strojem nebylo počítáno, nebo nebyla naplánována výroba. Tento stav ale nebyl zohledněn do evidence operátora nýbrž evidován až při finálním vyhodnocování. Pro vyčíslení nákladů jsou podstatné pouze prostoje uvedené v tabulkách a nikoliv stav, kdy se strojem nebylo plánováno. Dosažené výsledky pomohou zanalyzovat příčiny těchto prostojů a navrhnout nápravná opatření. Kapacita je počítána jako průměrná hodnoty za dané období u konkrétního stroje nebo strojů. Ostatní položky jsou součtové. Tabulky celkových prostojů jednotlivých strojů jsou uvedeny v příloze (Příloha 22) 51. Jednotlivé vyhodnocení u strojů slouží k budoucímu posouzení, jak významně se jednotlivý stroj podílí na celkových prostojích daného tipu způsobu obrábění. Jednotlivé položky byly překontrolovány s IS KARAT a následně

zaznamenány.

Všechny

zdroje

dat

byly

pořízeny

dle

zaznamenáváním jednotlivých operátorů během směny. Originální tabulky měření, u nichž proběhla k analýza, jsou uloženy ve slévárně v Poříčanech. Vyhodnocení

jednotlivých

prostojů

dle

jejich

tipů

je

uvedeno

v následujících tabulkách. Jedná se o pět CNC soustruhů, o čtyři CNC frézky a jedno obráběcí centrum. Z následných tabulek lze vypočítat změnu „Režie 10“ a následně celkovou úsporu nákladů na jednotlivé obrobky. 

Prostoje soustruhy (Příloha 23) 52



Prostoje frézky (Příloha 24) 53



Prostoje obráběcí centrum (Příloha 25) 54

51

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba 53 Zdroj: Vlastní tvorba 54 Zdroj: Vlastní tvorba 52

97

Dle uvedených údajů lze sestavit tabulku (Tab. 9), kde je zaznamenávané průměrné využití kapacity na jednotlivé typy strojů a následně lze jednotlivé kapacity použít k přepočítání položek pro zjištění celkové úspory nákladů. Typ

Soustruhy

Ø využití kapacity

16,15%

Obráběcí centrum 35,79% 6,27%

Frézky

Tab. 9 - Využití kapacity s prostoji

Dle uvedených průměrných kapacit byla přepočítána „Režie 10“ a nové hodnoty úspor nákladů (Nová Δ HNS) na obrábění jsou uvedeny v tabulce v příloze (Příloha 26) 55. Dále byl zohledněn i faktor převodu části zakázek ke kooperaci z důvodu nízké vytíženosti a upraven disponibilní časový fond jednotlivých obrobků pro jednotlivé kusy. Všechny změny byly zaznamenány v dané tabulce. Hodnoty „Staré Δ HNS“ vychází z předchozích výpočtů, viz tabulka v příloze (Příloha 20). Dle nových hodnot je patrné, že přepočet nákladů dle aktuálních kapacit zcela závisí na konkrétní kapacitě vytížení. Rozdíl je patrný dle výpočtu rovnice (Rovnice 7) 56. 𝑅𝑜𝑧𝑑í𝑙 𝑟𝑜č𝑛í𝑐ℎ ú𝑠𝑝𝑜𝑟 = |13 496 000,25 Kč − (−56 374 661,79 Kč)| = 69 870 662,04 Kč Rovnice 7 - Výpočet ročních úspor

Je vidět velký rozdíl mezi disponibilní reálnou úsporou a úsporou dle aktuálních změřených dat. To je způsobeno tím, že díky nižší vytíženosti obrobny stoupají hodinové náklady jednotlivých strojů a ve většině případů dokonce přesahují hodinové náklady kooperace, proto výsledek vyšel

55 56

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba

98

v záporných hodnotách. Součet byl proveden pro znázornění vlivu jednotlivých prostojů.

8. 3. Vyčíslení ušlých nákladů vlivem prostojů V závislosti na vzniklých prostojích bylo zjištěno omezení jednotlivých strojů v řádu několika hodin během měřeném časovém intervalu. Hodiny prodlevy

k jednotlivým

tipům

strojů

jsou

zaznamenány

v předchozích

kapitolách. Pro celkové vyčíslení ušlé úspory nákladů je nutné stanovit průměrné časové náklady na jeden kus z vybraného vzorku technologických postupů a následně spočítat jejich ekonomický dopad. Výši celkových prostojů, kdy obráběcí stroj danou směnu vůbec nejel, byl vypočítán na závěr.

8.3.1. Průměrná úspora hodinových nákladů Pro stanovení správného výpočtu požadované veličiny byl zvolen postup váženého průměru. Jedná se o metodu, kdy je nejpřesněji zachycen vliv jednotlivých postupů dle jejich ročního odběru zákazníkem. Jako základ byl vzat celkový počet kusů za rok u všech plánovaných obrobků a poměrovým ukazatelem byl stanoven konkrétní odběr jednotlivých obrobků za rok. Následným vynásobením hodinové úspory nákladů u konkrétního obrobku vychází podíl na celkové vážené průměrné úspoře hodinových nákladů. Následná hodnota je součtem hodnot dle předchozího postupu. Detail postupu je zaznamenán v rovnici (Rovnice 8) 57, kdy n znamená vždy konkrétní technologický postup. 𝑉áž𝑒𝑛𝑎 𝑝𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛á ú𝑠𝑝𝑜𝑟𝑎 = ∑ 𝐻𝑜𝑑𝑖𝑛𝑜𝑣é 𝑛á𝑘𝑙𝑎𝑑𝑦𝑛 ∙

𝐾𝑢𝑠𝑦 𝑧𝑎 𝑟𝑜𝑘𝑛 𝐾𝑢𝑠𝑦 𝑐𝑒𝑙𝑘𝑒𝑚

Rovnice 8 - Vážená průměrná úspora

Po provedeném výpočtu z jednotlivých technologických postupů byla zjištěna celková průměrná vážená hodnota 419,18 Kč/hod. Jedná se o údaj ovlivňující celkovou výrobu. Následkem toho mají největší vliv na tvorbu vážené průměrné úspory série větších objemů (kusů). Do hodnoty byly

57

Zdroj: Vlastní tvorba

99

začleněny i vlivy již přepočítaných nákladů zejména „Režie 10“ dle změřené kapacity.

8.3.2. Náklady spojené s naměřenými prostoji Na

základě

zjištěných

hodin

jednotlivých

prostojů

v předchozích

tabulkách, byly spočítány náklady spojené s konkrétním druhem prostoje na daném typu strojů. Výše v jednotlivých týdnech a následně celkové náklady jsou v následujících tabulkách vždy pro všechny soustruhy, frézky a obr áběcí centrum. Data jsou pouze za měřené období zmíněné v druhé fázi kapitoly. Jedná se o vynásobení jednotlivých počtů hodiny s průměrnou váženou hodnotou úspory. 

Náklady na prostoje – Soustruhy (Příloha 27) 58



Náklady na prostoje - Frézky (Příloha 28) 59



Náklady na prostoje -Obráběcí centrum (Příloha 29) 60

Celkové součty jednotlivých prostojů jsou uvedeny v tabulce v příloze (Příloha 30) 61. Jelikož se jedná pouze o hodnoty změřeného časového úseku je nutné tyto hodnoty převést na celý rok. Převod byl proveden pomocí převodu na jednotlivé dny a následně vynásoben počtem dní v roce. Bylo uvažováno, že jeden rok má 365 dní. Celkové hodnoty jsou zaznamenány v další tabulce v příloze a to (Příloha 31) 62.

8.3.3. Zohlednění nenaplánované výroby Výpočet byl proveden pomocí odčítáním doby chodu jednotlivých strojů a odečtem zmapovaných prostojů převedených na roční období z maximální možné plánované kapacity 100 % (Kap. 100 %). Celková možná kapacita byla stanovena v předchozí kapitole v tabulce v příloze (Příloha 31) a je rozdělena jen dle druhů strojů (soustruhy, frézky a obráběcí centra). Chod jednotlivý ch

58

Zdroj: Vlastní tvorba Zdroj: Vlastní tvorba 60 Zdroj: Vlastní tvorba 61 Zdroj: Vlastní tvorba 62 Zdroj: Vlastní tvorba 59

100

strojů byl naměřen z tabulek v přílohách (Příloha 22) a jejich následným vyhodnocením (Čas práce). Následně zbývá jen čas strávený prostoji (Prost oje). Nutné je odečíst prostoje již zmapované a vyhodnocené v předchozí kapitole. Nejprve byly prostoje převedeny na období jednoho roku a od celkové kapacity byly odečteny. Následně lze zjistit konečnou hodnotu neušetřených nákladů v nenaplánované výrobě (Nepl. Výroba). Postup zachycuje tabulka (Tab. 10) 63. Konečné finanční vyjádření je zaznamenáno v posledním sloupečku (Náklady nepl. výroby) a celkové převedení zachycuje průnik posledního řádku a posledního sloupce dané tabulky.

Druh stroje Soustruhy Frézky Obráběcí centra Celkem

Kap. 100 % Čas práce [Hod.] 26 200,00 20 700,00 5 600,00 52 500,00

[Hod.] 4 231,50 7 407,57 351,30 11 990,36

Prostoje [Hod.] 3 860,74 6 002,95 824,15 10 687,84

Nepl. Výroba [Hod.] 18 107,75 7 289,49 4 424,56 29 821,80

Náklady nepl. výroby [Kč/rok] 7 590 345,42 3 055 582,33 1 854 670,40 12 500 598,16

Tab. 10 - Náklady neplánované výroby

8. 4. Vyhodnocení analýzy prostojů Při bližším zkoumání vlivu kapacity na výši nákladů je zřejmé, že zásadní vliv má vytíženost nové obrobny. Rozdíl úspory při plné kapacitě a při změřené kapacitě se liší o 69 870 662,04 Kč, to je ovšem způsobeno velice nízkým vytížením obrobny. Pokud by se kapacita pohybovala plus mínus 20 % od plné kapacity, rozdíl by se projevoval pro obrobnu příznivěji. Stěžejní zůstává snaha kapacitu plně naplnit, což bude mít za následek snižování nákladů. Jak vyplývá z kapitoly 8. 3. ztráta úspory nákladů je příliš velká. Na základě výsledné hodnoty CF bez přičtených odpisů -56 374 661,79 Kč je nereálné spočítání ČSH, VVP a Doby návratnosti. Kapacitní problémy se budou muset řešit skokově a rychle, aby nedocházelo k dotování provozu nové obrobny. V druhé části kapitoly byly vyčísleny finančně jednotlivé prostoje v horizontu jednoho roku. Jejich kompletní seznam za všechny stroje je

63

Zdroj: Vlastní tvorba

101

v tabulce (Tab. 11) 64. Konečné hodnoty byly stanoveny pomocí výpočtu vážené průměrné úspory hodinových nákladů v jednom roce. Převedení prostojů na peněžní jednotky pomůže určit, jak se jednotlivé prostoje podílí na tvorbě nákladů a tím pádem prodlužují návratnost investičního záměru. Z tabulky (Tab. 11) je patrné, že největší vliv má nenaplánovaná výroba, která se podílí 73,62 %. Prostoj SE US NO VZ MY VP ST NP NŘ OS NEPL Celkem

Náklady [Kč] Poměr 485 712,49 2,86% 373 391,48 2,20% 722 497,33 4,25% 489 051,76 2,88% 7 285,69 0,04% 8 803,54 0,05% 107 463,89 0,63% 1 765 564,90 10,40% 22 464,20 0,13% 497 855,30 2,93% 12 500 598,16 73,62% 16 980 688,72 100,00%

Tab. 11 - Vyhodnocení prostojů

64

Zdroj: Vlastní tvorba

102

9. Zefektivnění výroby Příčiny byly stanoveny dle naměřených prostojů. Pro identifikaci jednotlivých příčin, byla použita metoda Ishikawovích diagramů neboli diagramů „Rybí kosti“. Pomocí této metody byly stanoveny možné důsledky vzniku analyzovaných prostojů. V další části je řešena metoda možného odstranění prostojů a návrh opatření k udržitelnosti určité výrobní kapacity. Jde o návrh možného ušetření chodu slévárny na základě získaných zkušeností.

9. 1. Zjištění příčin prostojů Pro snadnější představení celé problematiky příčin prostojů byl sestaven diagram zachycující celkový pohled na jednotlivé analyzované prostoje. Dále je problematika rozdělena na menší úseky a jednotlivé prostoje popsány zvláště. Příčiny a následky byly konzultovány s panem Jakubem Benešem, vedoucím závodu v Poříčanech (Z-02).

9.1.1. Celkový přehled prostojů V diagramu (Obr. 11) 65 jsou znázorněné prostoje zanalyzované z tabulky (Příloha 12). Zároveň je doplněn prostoj, kdy nebyla výroba plánována. Detailní rozbor jednotlivých hlavních příčin prostojů je uveden v dalších kapitolách.

Obr. 11 - Příčiny celkový

65

Zdroj: Vlastní tvorba

103

9.1.2. Seřizování stroje

Obr. 12 - Příčiny seřizování stroje

Z diagramu 66 je patrné, že existují čtyři hlavní příčiny daného prostoje . Jde především o rychlost seřizování, kdy je odpovědnost kladena na daného seřizovače a jeho zkušenosti s touto činností. Pokud bude seřizovač nezkušený, tak doba seřizování bude trvat déle a navíc je možné, že dojde ke špatnému seřízení. Následkem toho by mohlo dojít až k poškození stroje, z toho vyplývá i další nebezpečí prostoje a to z nedostatečné kvalifikace seřizovače. Pokud nastane situace, kdy bude potřeba seřídit více strojů naj ednou, většinou na začátku směny, bude záležet na počtu seřizovačů, aby nedošlo k prostoji. Někdy se ovšem může také stát, že na daném stroji bude chybět postup, potřebný k seřízení stroje. To by dokázalo pozastavit výrobní proces na daném stroji do doby, než se daný postup najde, nebo vypracuje. Prostoj seřizování stroje se podílí na celkovém čase prostojů za měřené období poměrem 2,86 % viz tabulka (Tab. 11).

66

Zdroj: Vlastní tvorba

104

9.1.3. Uvolnění výroby

Obr. 13 - Příčiny uvolňování výroby

Diagram 67 uvolnění výroby je nutným požadavkem pro začátek výrobního procesu. Hlavními vlivy ovlivňujícímu uvolnění jsou technická specifikace zákazníkem, kdy zákazník ve výkresu požaduje vysoké tvarové přesnosti jako je například házení u rotačních objektů nebo vysoké přesnosti v řádech mikrometrů. Měření proto musí být provedeno velice pečlivě. Tvarová složit ost ovlivňuje celkový počet bodů určených k měření. Pokud má obrobek větší tvarovou složitost, jsou měření časově náročnější. Počet pracovníků na měrovém oddělení ovlivňuje rychlost celého procesu měření. Jednoduše řečeno, čím více pracovníků tím rychleji dojde k uvolnění výroby, jelikož se většinou jedná o více druhů sérií nutných k uvolnění, nejen z obrobny. Rychlost měření je dána zručnosti a zkušenostmi jednotlivých zaměstnanců. Je důležité specifikovat jaká místa a jak se mají změřit, aby nedošlo k prostoji na základě neznalosti zaměstnance. Prostoj uvolňování výroby se na celkovém čase prostojů podílí poměrem 2,20 % dle tabulky (Tab. 11).

67

Zdroj: Vlastní tvorba

105

9.1.4. Nejsou odlitky

68

Obr. 14 - Příčiny nejsou odlitky

Závažným prostojem je absence odlitků k obrábění. Důvodů může být několik, jedná se především o naplánování výroby. To znamená, že odlitky potřebné k rychlému exportu k zákazníkovi nejsou včas zaplánované nebo jednotlivé série, nutné k obrobení, nejsou zaznamenány do plánu výroby. Plánovaní toku materiálu po slévárně, hodnotí slévárnu jako celek (slévárna, obrobna, expedice, sklad a další pracoviště), kdy je nutné propojit jednotlivá střediska z hlediska návaznosti na sebe. Jde především o část slévárny, kdy je potřebný čas po odlití na zchladnutí odlitků před tím, než se začnou obrábět. Pokud nedojde k zaplánování jednotlivých činností, tak se stane, že odlitky zaplánované k obrábění, nebudou ještě na skladě z důvodu nenávaznosti jednotlivých pracovišť a činností. Je možné, že odlitky na skladě jsou, ale zaměstnance je nedokáže najít. Jde především o znalost zaměstnance s hledáním daných dílů a pochopením rozložení meziskladu a metody jeho plnění. Je-li nalezeno více zmetků v sérii již v některém z pracovišť před obrobnou, tak nemusí odlitky k obrábění dorazit, i když jsou naplánované k obrábění, a to z důvodu řešení zmetkovitosti. Malý počet zakázek ovlivňuje

68

Zdroj: Vlastní tvorba

106

absenci možného obráběného materiálu na skladě, vhodného k obrábění v nové obrobně a nikoli u kooperace. Poměr daného typu prostojů tvoří 4,25 % dle tabulky (Tab. 11).

9.1.5. Vzorkování

69

Obr. 15 - Příčiny vzorkování

Vzorkování je důležitou činností, kdy dochází ke zkoušce výrobního cyklu dle požadavků zákazníka. Celá činnost je velice citlivá na technologické možnosti slévárny. Především na disponibilní technologii použitelnou na obrábění především složitějších a přesnějších tvarů. Vhodné nářadí zároveň udává možnosti především pro dokončovací operace a speciální požadavky zákazníka. Celý proces se musí změřit na všech vzorkovaných díl ech. Proces měření již byl popsán v předchozích kapitolách. Celkový poměr prostoje na všech prostojí je 2,88 % dle tabulky (Tab. 11).

69

Zdroj: Vlastní tvorba

107

9.1.6. Myčka

70

Obr. 16 - Příčiny myčka

Jedná se o jediné zařízení na obrobně dle sestaveného layoutu (Příloha 7). Záleží na technické specifikaci odlitků určených k mytí po obrobení. Pokud dojde k potkání více dávek čekajících na umytí, lze předpokládat pozastavení výroby z důvodu absence operátora u obráběcího stroje. To je zároveň spojené s obsluhou stroje. Pokud dojde k zapnutí myčky, tak poklesne tlak vzduchu u všech obráběcích stojů, ve většině případů to ovlivní obrábění takovým způsobem, že CNC obráběcí stroje musí být pozastaveny po dobu procesu běhu myčky. Vliv prostoje vůči ostatním je velice malý a tvoří pouze 0,04 % viz tabulka (Tab. 11).

70

Zdroj: Vlastní tvorba

108

9.1.7. Výpadek proudu

71

Obr. 17 - Příčiny výpadek proudu

Výpadek proudu se dá dělit do dvou skupin. První skupinou jsou externí vlivy, kdy téměř ve všech případech nemáme šanci cokoliv ovlivnit. Jedná se především o přerušení dodávek elektrického proudu kvůli technické závadě na elektrárně nebo na drátech vysokého napětí. Živelné katastrofy, taktéž mohou ovlivnit velice dodávky proudu a zároveň nelze proti nim jakkoliv předem zasáhnout. Na druhé straně jsou i interní faktory, které mohou chod slévárny ovlivnit. Jedná se především o přetížení sítě uvnitř závodu, kdy je na jeden okruh napojen více přístrojů a okruh dané napětí nevydrží a vyhodí pojistky. Nebo v případě nebezpečí mohou pracovníci vypnout elektrický proud nouzovým tlačítkem. To zároveň způsobí zastavení strojů a následný vznik prostoje závisí na druhu nebezpečí a době jeho odstranění. Pokud dojde ke stisku tlačítka „stop“ zaměstnancem z nedbalosti, jedná se o zastavení proudů bez reakce na jakékoliv nebezpečí.

71

Zdroj: Vlastní tvorba

109

Za sledované období byl vliv výpadku proudu jen 0,05 % a jeho vli v není příliš velký viz tabulka (Tab. 11).

9.1.8. Porucha stroje

72

Obr. 18 - Příčiny porucha stroje

Porucha stroje je převážně způsobená lidským faktorem. Jedná se především o špatné založení, kdy dojde ke špatnému upnutí výrobku do obráběcího stroje a během jeho obrábění se výrobek uvolní a poškodí stroje uvnitř. Dalším důvodem je nedbalá údržba, kdy dojde k podcenění pravidelné údržby jako je promazání nebo vyčištění a stroj se zadře nebo dojde k průniku nečistot do míst, kde by být neměly a dojde k ucpání nebo zadření. Opotřebení jednotlivých součástek lze sledovat a pravidelně plánovat dle vytíženosti stroje, ovšem při špatném odhadu se mohou opotřebované součástky uvo lnit nebo odlomit a poškodit stroj. Méně častou ovšem vždy možnou závadou je vada od výrobce, kdy jsou některé části špatně smontované nebo jsou tvořeny méně kvalitními díly z důvodu jejich vnitřních vad.

72

Zdroj: Vlastní tvorba

110

Prostoje způsobené poruchou stroje tvoří celkem 0,63 % všech prostojů dle tabulky (Tab. 11).

9.1.9. Není personál

73

Obr. 19 - Příčiny není personál

Problém při obrábění nastává, kdy není u obráběcího stroje žádný pracovník. V důsledku není možné zakládat a vyndávat výrobky. Absencí pracovníka může být nízký stav zaměstnanců na obrobně, hlavně v zaváděcí fázi výroby. Přítomnost pracovníka u jiného obráběcího stroje v případě, že pracovník pracuje na několika strojích zároveň. Dle zákona se jedná o povinnou pauzu. Tento prostoje se tudíž nedá ovlivnit a bude se vyskytovat vždy. Školení naplánované slévárnou pro zvýšení zkušeností a poskytnutí teoretických základů operátorovi kvůli vyšší efektivitě odvedené práce. Poslední prostojem, u něhož sice pracovník je u daného obráběcího stroje, ale přesto byl způsoben prostoj, je nedodržování TA časů (taktových časů). Jedná se o časy uvedené v technologickém postupu udávající dobu potřebnou k obrobení jednoho kusu. Do časů jsou započítány všechny faktory včetně času potřebného na upnutí

73

Zdroj: Vlastní tvorba

111

a na vyndání. Pokud operátor nemá proces zautomatizovaný, dochází k nedodržování TA časů a následnému prostoji vůči naplánovanému množství. Daný prostoj tvoří celkem 10,40 % procenta ze všech prostojů a jedná se o poměrně velkou část prostojů dle tabulky (Tab. 11).

9.1.10. Není nářadí

74

Obr. 20 - Příčiny není nářadí

K obrábění jednotlivých obrobků je potřeba nářadí, jako je fréza, soustružnický nůž a další nástroje. Pokud dojde ke zničení nástroje, je nutné dané nástroje vyměnit, je-li náhradní díl na skladě. Pokud se řezný nástroj zničí, je třeba objednat nový. Při opotřebení dílu vzniká prostoj zaprvé vlivem nutné výměny a zadruhé špatně obrobenými obrobky v závislosti na kvalitě obráběcího nástroje. Pokud není zrovna daný díl na skladě, tak se musí počkat, než dorazí nově objednaný díl. V závislosti na dodání může zároveň dojít ke zpoždění dodávky a následnému prostoji. Pro dokončovací operace se používá ještě externí nářadí, pomocí něhož se dokončí finální úpravy na obrobku manuálně. Pokud nářadí chybí nebo bylo před tím špatně uloženo (na jiné

74

Zdroj: Vlastní tvorba

112

místo), nemůže jej operátor najít a tudíž provézt dokončovací činnost na obrobku. Celkový prostoj způsobený absencí externího nářadí byl stanoven na 0,13 % z celkových prostojů dle tabulky (Tab. 11).

9.1.11. Ostatní

75

Obr. 21 - Příčiny ostatní

Ostatní prostoje byly zaznamenány do jedné kategorie a to do kategorie ostatní. Jedná se především o výměnu plátků, kdy je opotřebován pouze hrot obráběcího nástroje. Operace může zabrat i několik minut. Dalším prostojem je pozastavení výroby z důvodů zvýšení zmetkovitosti nebo z důvodu technické závady a čekání na odstranění problému. Výpadek vzduchu dokáže zastavit celý chod obrobny, jedná se většinou o poruchu vzdušníku a řešení jeho opravy. Pokud dojede k bodové závadě na řezném nástroji, lze nástroj opravit vybroušením daného místa, aby nevznikalo poškození výrobku a nástroj se nemusel vyhodit. Je-li závada na přípravku, tak se může vyskytnout na několik místech. Může být na upínacím přípravku obrobku nebo na upínacím přípravku

75

Zdroj: Vlastní tvorba

113

pro řezný nástroj. Pokaždé ovšem má za následek nutnou opravu. Pokud se jedná o drobnou úpravu, tak prostoj není velký, ovšem pokud jde o komplikovanější závadu, je nutné přípravek vyměnit a doba prostoje se zvětšuje. Vliv 3D měření na celý výrobní proces již byl zmíněn v předchozích kapitolách, jen se vždy liší činnost, za kterou následuje nutnost 3D měření. Důsledkem obrábění, zejména dlouhodobějšího charakteru jedním nástrojem , může dojít k jeho vysokému zahřátí vlivem tření. Proto je nutné nástroj zchladit nebo počkat až zchladne, aby nedošlo k jeho poškození. Když program není správně naprogramovaný nebo se najdou místa, jež by šla zkrátit, je nutné program na konkrétním stroji přeprogramovat. Daná činnost vyžaduje kvalifikovanou osobu a zároveň čas potřebný k přeprogramování. Při dělení pracovních pozic dochází k prodlevám občas během směny, ale vždy mezi směnami k výměnám jednotlivých pracovníků na obráběcích strojích. Výměna může trvat delší dobu, jelikož si každý pracovník po konci svého cyklu musí zaevidovat své obrobené kusy a předat uklizené pracoviště dalšímu operátorovi. Proto je značná část prostojů způsobena úklidem, kdy operátor musí uklidit pracovní místo od pilin a jiných nečistot , vzniklých během výrobního cyklu. Pokud dojde k vadě na odlitku, tak je zkoumán, v rámci jaké činnosti k vadě došlo. Především se zkoumá samotný obráběcí stroj a jeho jednotlivé součásti, jež přišli do kontaktu s obrobkem. Rozdíl mezi školením a zaškolením je následující. Školení již bylo popsáno v předchozí kapitole a je zaměřeno především na rozvoj zaměstnance a zvýšení jeho efektivity při výrobním procesu. Na rozdíl od zaškolení, kdy se jedná o zacvičení nového pracovníka do problematiky obrábění. Většinou se může jednat o pracovníky nové v oboru. To znamená, že nepřišli s obráběním nikdy do styku a je nutné je naučit základy a hlavně postupy obrábění. Pauza dle zákona je povinná a taktéž je již popsána v předchozí kapitole. Posledním možným prostojem ze skupiny ostatní je čekání na tlakovou zkoušku. Limitujícím prvek je kapacita, kdy jednotlivé stroje jsou během směny téměř úplně vytíženy. Je to další činnost, kdy může dojít ke zdržení odlitků a vlivem čekání v pořadí i k pozastavení výrobní činnosti konkrétních obráběcích strojů v obrobně.

114

Celkový podíl všech jednotlivých faktorů ze sekce ost atní tvoří 2,93 % podle tabulky (Tab. 11).

9.1.12. Není naplánováno

76

Obr. 22 - Příčiny není naplánováno

Posledním druhem prostojů je vliv, kdy není výroba na daný stroj vůbec naplánována a obráběcí stroj stojí celou směnu. Mezi hlavní důvody lze zařadit samotné plánování výroby, kdy není ze začátku (při zavádění výrobního procesu) počítáno s jakoukoliv výrobou na konkrétním stroji a počítáno s postupným záběhem do výroby. Synchronizace slévárny a obrobny již byla zmíněna v předchozí kapitole a jedná se především o plánování toku materiálu slévárnou jako celku. Více obráběcích možností je myšleno zavedením dalších druhů odlitků k obrábění pro naplnění kapacity. Pokud směna nemá dostatek personálu, tak nemůže obsluhovat všechny disponibilní stroje na obrobně, tak jak je tomu během měřeného úseku. Nízký počet zakázek na obrobnu způsobuje další nevytížení a volné neefektivní kapacity.

76

Zdroj: Vlastní tvorba

115

Jedná se o nejkritičtější prostoj z důvodu celkového množství prostojů. Podílí se 73,62 % na celkových prostojích dle tabulky (Tab. 11) a je nutné všechny faktory řešit co nejrychleji.

9. 2. Návrhy na odstranění prostojů Aby se docílilo ziskovosti investice, je třeba prostoje ovlivňující výrobní proces slévárny vhodným způsobem minimalizovat. Jedná se především o návrh opatření, jež budou mít pozitivní ekonomický účinek a budou mít za následek zefektivnění výrobního procesu na slévárně. Jednotlivé prostoje byly rozděleny do skupin dle metody řešení a návrhová opatření jsou připravována pro konkrétní skupiny. V rámci různých řešení jsou pokryté především prostoje s největším dopadem na výrobní proces obrobny.

9.2.1. Nové plánování procesů výroby Pomocí přeplánování výrobního procesu lze ušetřit čas a zkrátit prostoje především v oblastech, kdy na sebe jednotlivé procesy a činnosti navazují. Jedná se především o plynulejší přechody mezi jednotlivými středisky a o návaznost mezi zásadními činnostmi uvnitř středisek. P okud by se podařilo plánovat tok materiálu po slévárně v krátkých časových taktech, lze téměř úplně eliminovat prostoj, kdy operátoři na obrobně nemají materiál k obrábění. Zvolení vhodné metody plánování pomůže i do budoucna, kdy je na obrobně počítáno s větším objemem druhů odlitků k obrábění. Pokud by nedošlo ke změně, budou prostoje pokračovat a slévárně vzrostou náklady na obrábění z důvodu přesměrování obrábění ke kooperaci. Vhodnou metodou pro zmírnění prostojů je zavedení metody štíhlé výroby. To zn amená začít plánovat od konce výrobního procesu všechny zakázky, u nichž to bude mož né. Je nutné se nejprve zaměřit na datum expedice k zákazníkovi a od toho naplánovat celý výrobní proces včetně slévárny samotné, aby se zamezilo ukládání peněz v zásobách na skladě. Pomocí této metody dojde k návaznosti jednotlivých činností procesů a středisek na sebe. Jedná se i o činnosti, kdy jednotlivé obrobky čekají ve frontě na další proces zpracování nebo kontrolu, především jde o čekání na tlakovou zkoušku a na myčku. Odpovědnou osobou 116

za tento proces by měl být pracovník z vedení společnosti ve spolupráci s pracovníky z technického úseku a z úseku kvality, jelikož se jedná o komplexní a složité řešení zasahující do chodu celé slévárn y. Řešení se nedá provádět bez určeného týmu s opravňujícími pravomocemi.

9.2.2. Vytipování více druhů odlitků k obrábění Pokud

se

momentálně

společnost

potýká

s nedostatkem

zakázek

k obrábění na obrobně, tak vhodným způsobem je vytipování nových zakázek u niž lze počítat s doplněním do volných kapacity obrobny. Nejvhodnější jsou zakázky, u nichž lze počítat s větším objemem odbytu. Jedná se o série s více jak 5 000 kusy za rok. Jde především o dlouhodobější obráběcí činnost, kdy je vhodné obrábět větší počty kusů v sérii, aby nedocházelo k rychlému střídání druhů obrobků v obrobně. Pokud by docházelo k častému střídání typů obrobků, vznikaly by dodatečné náklady spojené se změnou obráběných kusů. Další možnou variantou je i nabídka obrábění externí společnosti, v odvětví nejpravděpodobněji konkurentem. Vytipování nových druhů pro obrábění je nutné provádět v týmu, kde bude technolog a zástupci ze sekce kvality. V případě možností outsourcingu pro jiné společnosti je vhodné, aby se do týmu připojil ještě zástupce z obchodní sekce. Pro nabídku externím subjektům doporučuji až moment, kdy nedojde k plnému vytížení kapacity nové obrobny.

9.2.3. Nábor nových pracovníků Začne-li se kapacita obrobny naplňovat, tak jak je v plánu, je nutné mít připravenou strategii k náboru nových pracovníků k posílení jednotlivých směn výroby. Současný stav zaměstnanců (operátorů) zvládá přiměřeně momentální vytížení. Je to dáno jak jejich schopnostmi, tak jejich odpovídajícím počtem. Do budoucna je vhodné připravit si plán, jakým způsobem budou nabíráni noví zaměstnanci (operátoři a seřizovači). S budoucím nárůstem objemu výroby porostou i nároky na oddělení měrové služby, kde jsou potřeba kvalifikovaní pracovníci. Je proto nutné počítat i s tímto faktorem. Vhodným místem pro nábor operátorů jsou úřady práce v jednotlivých krajích a to v hlavním městě, ve Středočeském kraji, v Pardubickém kraji a v Královehradeckém kraji. Pro 117

zaměstnance z větších vzdáleností je vhodnější se dopravovat do práce autem, autobusem nebo vlakem. Dopravní komplikace zaměstnanců bude nutné zohlednit. Zodpovědnou osobou za výběr pracovníků

je personalistka

společnosti a za počáteční zaškolení nově přijatých zaměstna nců vedoucí konkrétní směny na obrobně. Nyní je obrobna omezena hlavně kapacitou lidských zdrojů, proto je do budoucna vhodné vliv tohoto faktoru co nejvíce zmenšit.

9.2.4. Kvalifikovanost personálu Kvalifikace personálu zásadně ovlivňuje rychlosti jednotlivých operací, zejména rychlost měrové sekce (3D měření), seřizování strojů, programování nových programů obrábění, přeprogramování stávajících programů a kvalita údržby jednotlivých strojů. Jde hlavně o zautomatizování daných úkonů pracovníkem. Jeho znalosti se dají více rozvíjet pomocí plánovaných školení a následným testováním. Pouze teoretické školení není tak účinné jako školení podložené praktickým příkladem, kde si pracovník může sám vyzkoušet, jak daný úkon provádět správně pod odborným dohledem. Výsledkem bude kvalitněji odvedená práce a zefektivnění pracovních cyklů na danou činnost. Jde o činnosti s požadavkem na určitou míru odbornosti a vstupní kvalifikace, proto je vhodné vybírat lidi do těchto pozic po pečlivém přezkoušení nebo pohovoru. V rámci některých školení jde přejít jen k praktické stránce věci a teorii do jisté míry vynechat, tím se ušetří další čas. Odpovědnými osobami by měli být vždy vedoucí směny na konkrétních pracovištích nebo přímí nadřízení

zaměstnance

pracující

s danými

systémy.

Výsledkem

bude

kvalifikovanější přístup a zrychlení práce dotčených zaměstnanců, zároveň i menší lidská chybovost. Ostatní školení týkající se běžného výrobního procesu je vhodné provádět jednou za kvartál se všemi zaměstnanci v dané činnosti. Pomocí běžných školení lze docílit i plnění taktových časů (TA časů) a dodržení stanovených plánů na směnu.

118

9.2.5. Řešení technických závad Technické závady jsou doprovázené především lidskou chybou, jak již by lo zmíněno v předchozí kapitole. Vhodným řešením je návrh školení právě na vyvarování se těmto chybám. Druhým typem jsou závady mechanické nebo technické a to především z únavy materiálu. Při opotřebení a následném zničení obráběcího přípravku je vhodné mít na skladě rezervní kus a při vyčerpání doobjednat nové kusy. Eliminuje se tak doba čekání na náhradní nářadí a náhradní kusy potřebných k obrábění. V případě závad jako je přetížení elektrické sítě nebo výpadek vzdušníku lze uvažovat o rozdělení elektrické sítě do více paralelních okruhů nebo přenastavení systému proudění vzduchu tak, aby nedošlo k dalším výpadkům a rezerva byla využita ke zvýšení kapacity. Jde o systém plánování a predikce možných špiček provozu, kdy jednotlivé systémy jsou namáhány nad svojí možnou kapacitu. Samotnou výměnu poškozených součástek lze provádět jen zaškoleným personálem a tím ušetřit potřebný čas. Technických závad, kdy je potřeba vyměnit celé součástky není tolik, je možné vytipovat konkrétní pracovníky provádějící tyto činnosti pravidelně. Zodpovědnou osobou za konkrétní jmenování zaměstnance zodpovídajícího za technický stav na směně by měl vybírat vedoucí daného úseku a většinou by měla volba padnout na vedoucího směny. Pokud by se povedlo toto opatření zavést v blízké době, obrobna by byla lépe připravena na zvýšenou kapacitu a pružněji by reagovala na vzniklé problémy.

9.2.6. Technické vybavení a náročnost obrábění Možnosti obrobny jsou dané jejím technickým vybavením. Jelikož se v poslední době opakovaně kladou vyšší nároky na přesnost a tvarové složitosti, je kolikrát technické vybavení slévárny limitujícím prvkem. Je vhodné komunikovat se zákazníkem ohledně možností a technických parametrů daného dílu ještě před zavedením do výroby. Danou činnost by mělo provádět obchodní oddělení po konzultaci s technologem a zástupcem z oddělní kvality. Dalším limitem jsou technická omezení v rychlosti možného obrábění. Především se jedná o obrábění tenkých stěn a dalších těžce obrobitelných míst. Ve většině případů je možné obrobit finální produkt až na druhé upnutí a to 119

zvyšuje TA čas na daný výrobek. Možným řešením je hledání vhodné technologie za daných podmínek. Konkrétně lze využít možností obráběcího centra, jehož kapacita je vytížena jen z malé části. Pokud se jedná o tvarově složité výrobky, tak nejvhodnějším řešením (vzhledem k nákladům) je ponechání obrábění u kooperace. Zvládne-li práci levněji. Společnost se může soustředit na série obrobků, kde lze ušetřit větší množství finančních prostředků. Dalším důležitým bodem je hlídání kvality již v samotné slévárně, kdy může dojít ke zvýšení zmetků v sérii. Tento problém by mělo řešit oddělení kvality s doporučujícím postupem od technologů. Technickou vybavenost je možné řešit i pomocí zakoupení nové technologie. Tento krok musí zvážit finanční oddělení na základě zvážení ekonomických dopadů .

9.2.7. Ostatní ovlivnitelné prostoje Pokud chybí postup k jednotlivým činnostem, tak je za potřebí jej co nejrychleji doplnit. Jde o prostoj seřizování stroje, kdy je nutné postupovat přesně dle stanoveného postupu. Za aktualizaci a kontrolu přiložených postupů by mělo být zodpovědné oddělení kvality, zároveň bude kontrolovat i jejich plnění. V případě, že zaměstnanec není schopen nalézt potřebné odlitky na meziskladě, tak je nutné, aby vedoucí směny operátorovi pomohl odlitky najít a poradil mu, jak do budoucna postupovat z důvodu neopakování stejné chyby. Dochází-li k výměně operátora u jednoho stroje, je nutné, aby výměna proběhla co nejrychleji. Při vzniku prostoje z důvodu zdržení, je třeba, aby seřizovač směny operátory poučil o nutnosti rychlé výměny. Při opakování prodlev hrozí, že výrobní proces může nabrat velké zpoždění. To samé platí při úklidu pracovního místa. Operátor by měl zahájit úklid nejdříve patnáct minut před plánovaným opuštěním svého místa, aby stihl vše předat v čistém stavu. Pokud dochází k časovým skluzům, bude nutné pracovníka poučit o úklidu pracovního místa seřizovačem směny.

9.2.8. Neovlivnitelný prostoje Mezi neovlivnitelné prostoje patří především povinná pauza operátora daná zákonem. Operátor směny může kontrolovat jen to, aby se zaměstnanec 120

na pauze nezdržoval déle, než mu stanovuje zákon. Dalším neovlivnitelným faktorem je výpadek proudu způsobený externími podmínkami. Výpadek nedokáže nikdo ze společnosti ovlivnit ani předpovědět, pokud není předem nahlášen. Možným, ale ne nezbytným řešením, je možnost pořízení silných dieselových agregátů vyrábějící elektrický proud. Je to velice nákladné řešení a nebude mít požadovaný ekonomický efekt, proto bych ho nedoporučoval.

121

10. Vyhodnocení výsledků Práci lze rozdělit do tří částí. V první části byla hodnocena investice a její dopady na efektivitu celého investičního záměru. V druhé části byly charakterizovány prostoje ovlivňující celkovou kapacitu a následně i CF použité v hodnocení investice. V poslední části byla použita metoda pro analýzu jednotlivých prostojů a následně navržena opatření vedoucí k eliminaci prostojů. Dále jsou shrnuty jednotlivé výsledky z předchozích kapitol vždy za každou část zvláště.

10. 1. Hodnocení výsledků investičního záměru Data do modelu byla sbírána po konzultacích především s finančním oddělení a konkrétně po konzultaci s Bc. Janem Látem. Další údaje byly vypočítány ze zjištěných údajů z IS KARAT jako je například výše odpisů a další. Po vyhodnocení všech vlivů ovlivňujících investiční záměr byla vypočítána ČSH, VVP a DN. Do výpočtu byly zahrnuty hodnoty z plánovaných ročních množství určených k budoucímu obrábění v nové obrobně. Byly vybrány postupy splňující podmínky zvolené disponibilní kapacity obrobny a následně z nich bylo vypočítáno CF se všemi náležícími faktory. Byla stanovena diskontní sazba reflektující určitou míru rizika i požadovaný výnos z vloženého kapitálu. Dle vypočtených údajů vyšla ČSH velice dobře pro slévárnu i po přičtení zůstatkové hodnoty budovy na konci životnosti investice v desátém roce. VVP reflektovalo výsledky v ČSH. DN nebyla ovlivněna zůstatkovou hodnotou budovy, jelikož doba návratnosti vyšla již na začátku šestého roku od zahájení investice. Předběžné hodnocení investičního záměru vyšlo pozitivně pro rozhodování o tom, jestli investici realizovat nebo ne. Na základě těchto údajů investici doporučuji.

10. 2. Hodnocení kapacity způsobené prostoji Dle dlouhodobého měření, konkrétně po dobu osmnácti týdnů, byly zanalyzovány nejčastější druhy prostojů a jejich vlivy na celkovou efektivitu obrobny. V průběhu měření bylo sledováno celkem deset prostojů a jeden 122

mimo oficiální tabulku. Jde o prostoj z důvodu nenaplánování výroby na celou směnu, takže není ani zaznamenán v tabulce, ale do přiloženého excelového souboru je zanesen. Nakonec se ukázalo, že právě doba, kdy stro je vůbec nejedou (není na nich nic naplánovaného), tvoří největší část prostojů a to až přes 70 % z celkových zaznamenaných. Na základě jejich vysokého podílu je na přeplánování kladen velký důraz v další kapitole. Po přepočítání kapacity jednotlivých prostojů byl přepracován model hodnocení investice, kdy se nejprve stanovovalo CF. Z důvodu přenesení poměrné části z obrábění ve slévárně ke kooperaci výrazně stoupla hodinová nákladová sazba a velice poklesala průměrná roční úspora nákladů až k – 56 374 661,79 Kč. Proto byla následně hledána nápravná opatření.

10. 3. Vyhodnocení zefektivnění výrobního procesu Dle naměřených prostojů byly vyhodnoceny jejich jednotlivé příčiny a zaneseny do diagramů rybích kostí. Na základě analýzy všech relevantních možností podílejících se na celkovém prostoji mohly být navrženy opatření řešící dané prostoje. Jedná se o jednu z nejpodstatnější částí celé práce, jelikož daná část má návrhový charakter. Při volbě vhodných variant řešení bylo postupováno dle nasbíraných zkušenosti během studia a zároveň na základě konzultací se zaměstnanci slévárny. Výsledná opatření byla navrhována tak, aby pro podnik měla pokud možno co nejmenší dopad na vznik dodatečných nákladů. Díky části, kde se hodnotí vlivy prostojů a jejich náklady s nimi spojené, bylo možné stanovit místa, kde je potřeba dbát větších úprav z hlediska eliminace prostojů. Mezi první prostoje k řešení je přeplánování obrobny z hlediska toku materiálu výrobním procesem tak, aby na sebe jednotlivá střediska plynule navazovala. Pokud by se povedlo naplnit kapacitu o prostoje způsobené nenaplánováním zakázek na daný obráběcí stroj, tak by to výrazně pozitivně ovlivnilo efektivitu realizované investice.

123

11. Přínos diplomové práce Diplomová práce pomohla v první řadě zmapovat úzká místa celého výrobního procesu. Jedná se především o místa, kde je velká pravděpodobnost vzniku prostoje. Místa se nachází jak v části slévárny, tak v část obrobny a v dalších. Vytipování míst pomůže při budoucím plánování a rozvrhu jednotlivých činností uvnitř slévárny a celého podniku. Jak ukázala samotná analýza prostojů, tak se jedná o nemalý problém ovlivňující chod obrobny. Pro společnost je vhodným podkladem k možnému navýšení kapacit na jistých místech a předcházení úzkým místům. Na základě toho dojde k úspoře nákladů vynaložených na řešení zpožďování jednotlivých sérií v procesu výroby. Shrnutí a výpočet investičního záměru dle nových naměřených dat ukazuje, jak je citlivá výroba na změnu kapacity. Jedná se o situaci, kdy malý výkyv znamená poměrně velké ztráty. Jako reálné se jeví držet kapacitu v rozmezí 85 – 65 % výrobní kapacity obrobny, kdy 85 % je bráno jako maximální možná disponibilní (reálná) kapacita. Výpočet ideálního modelu, kdy bylo docíleno maximálních výsledků, bylo počítáno právě na tuto kapacitu a další výpočty se od ní odvíjely. Model ukazuje vhodnou volbu, jak postupovat při rozhodování o investování do aktivit za podobným účelem. Lze využít získaných poznatků i pro další zájemce a ukázat, jestli se jejich investiční záměr v delším horizontu vyplatí. Práce s investicemi patří k základním metodám manažerů a je podstatné při rozhodování o rozvoji podniku tyto metody ovládat. Pro společnost BENEŠ a LÁT a.s. je výpočet jen kontrolou jejich správného uvažování při hledání nových možností na úsporu nákladů a příležitosti rozšíření společnosti. Velkým přínosem ve výrobě bylo zavedení tabulek měření prostojů na obrobně.

Pomocí

nich

byly

evidovány

jednotlivé

aktivity

pracovníků

i kontrolovány počty odvedených kusů do systému a hned z kraje měření se podařilo odhalit jisté nesrovnalosti způsobené operátory při konečném odvádění (evidování) počtu obrobených kusů za směnu do IS KARAT. Pomocí 124

tabulek byla potvrzena krizová místa ve výrobním procesu a následně navržena nápravná opatření k jejich odstranění. Zavádění tabulek mezi operátory doprovázely určité komplikace, ale vytrvalost a píle způsobily, že tabulky jsou momentálně akceptovány mezi všemi zaměstnanci pracujícími na evidovaných místech. Zároveň slouží jako kontrolní mechanismus pro vedení, jelikož všechny tabulky se evidují a jsou uskladněny dle data ve slévárně. Pokud nastane rozpor v evidenci obrobků nebo délce jednotlivých směn konkrétních operátorů není problém nahlédnout do tabulek a zkontrolovat pravdivost jednotlivých tvrzení. Závěrečná část má největší význam. Jedná se o návrh konkrétních opatření vedoucích k zefektivnění výrobního procesu a k eliminaci jednotlivých prostojů. Pro společnost je to cesta, jak zvýšit svoje tržby a zefektivnit celkovou výrobu napojenou na středisko obrobny. Návrhy vychází z poznatků sesbíraných během výuky na Českém vysokém učení technickém v Praze. Návrhy byly stanoveny tak, aby jejich celkové náklady neohrozily existenčně společnost a aby nebyly ve středně dlouhém časovém horizontu nereálné. Jednotlivé popsané prostoje jsou podložené měřením a následnou analýzou, proto mají dostatečnou vypovídající hodnotu, což umožňuje přikládat k jejich řešení důraz a zároveň provádět průběžná měření efektivity přijatých opatření k jejich eliminaci. Pro vedení společnosti poslouží práce jako klíč k rychlejším zásahům do výrobního procesu.

125

12. Závěr Dle docílených závěrů je nutné podniknout opatření k zefektivnění výrobního procesu na obrobně. Jeden prostoj se již podařilo úspěšně odstranit a to konkrétně prostoj způsobený myčkou. Díky instalaci nového vzdušníku došlo k eliminaci prostojů, kdy kvůli poklesu tlaku vzduchu po spuštění myčky musely obráběcí stroje čekat na domytí. Další zásadní prost oj lze eliminovat konkrétně přeplánováním výrobního cyklu přímo v procesu slévárny tak, aby nedocházelo k absenci obráběcích polotovarů. To znamená navržení takového plánu, který zohlední nutnost obrábět plánovanou sérii hned, jak bude možné po zchladnutí ze slévárny, a zároveň změnění plánování celkového výrobního procesu. Je nutné se na výrobní proces dívat jako na celek a nevytvářet plány jen pro jednotlivé sekce ve výrobě. Druhý nejvýznamnější prostoj lze omezit náborem nových pracovních sil na obrobnu, aby nevznikaly prostoje kvůli absenci personálu, kdy stroje nebudou mít kvalifikovanou obsluhu. Jiné prostoje lze omezit kvalifikovanými úsudky pro optimalizaci výroby, konkrétně by pomohlo zavedení metody Lean (Štíhlé výroby). Podrobné závěry jsou uvedeny v předchozích kapitolách. Myšlenka úspory nákladů je relevantní k situaci, pokud se docílí dostatečné vytíženosti výrobních procesů. Proces výroby je nutné na nové obrobně stále monitorovat a jasně řešit problematiku nově vzniklých prostojů. Operativní řešení pomohou ke kvalitnějším a rychlejším zásahům do výrobních činností. Nejdůležitějším specifikem je ponaučení se z vlastních chyb, tak aby nedocházelo opakovaně ke stejným prostojům a eliminované prostoje udržet na jejich momentální hladině. Důležitým faktem zůstává, že hypotéza stanovená na začátku práce byla vyvrácena dle provedené analýzy prostojů a jejich vlivu na návratnost investice. Pokud se do ideálního modelu hodnocení investice dosadí změřené prostoje a upraví se hodnoty dle nové změřené kapacity, tak čistá současná hodnota bude na konci životnosti investice (v horizontu 10 l et) záporná. Proto jsou navržena taková opatření, aby došlo k naplnění požadované hypotézy. 126

13. Seznam obrázků Obr. 1 - Sklad odlitků ............................................................................ 14 Obr. 2 - Závod Z-02 ............................................................................... 22 Obr. 3 - Rozdělení nákladů .................................................................... 30 Obr. 4 - Analýza nákladů a přínosů ........................................................ 31 Obr. 5 - Proud projektů ......................................................................... 32 Obr. 6 - Životní fáze projektu ................................................................ 33 Obr. 7 - Potřeba lidských zdrojů ............................................................ 34 Obr. 8 - Plánování výrony ...................................................................... 35 Obr. 9 - Proces slévárny ........................................................................ 74 Obr. 10 - Metodický postup výpočtu ...................................................... 75 Obr. 11 - Příčiny celkový ...................................................................... 103 Obr. 12 - Příčiny seřizování stroje ........................................................ 104 Obr. 13 - Příčiny uvolňování výroby ..................................................... 105 Obr. 14 - Příčiny nejsou odlitky ........................................................... 106 Obr. 15 - Příčiny vzorkování ................................................................ 107 Obr. 16 - Příčiny myčka ....................................................................... 108 Obr. 17 - Příčiny výpadek proudu ........................................................ 109 Obr. 18 - Příčiny porucha stroje ........................................................... 110 Obr. 19 - Příčiny není personál ............................................................ 111 Obr. 20 - Příčiny není nářadí ................................................................ 112 Obr. 21 - Příčiny ostatní ...................................................................... 113 Obr. 22 - Příčiny není naplánováno ...................................................... 115

127

14. Seznam tabulek Tab. 1 - Popis jednotlivých relevantních režií ......................................... 85 Tab. 2 - Seznam a kapacita strojů .......................................................... 89 Tab. 3 - Porovnání kapacit obrobny ....................................................... 90 Tab. 4 - Aktualizovaná kapacita ............................................................. 90 Tab. 5 - Pořizovací cena strojů ............................................................... 91 Tab. 6 - Odpisy strojů ............................................................................ 92 Tab. 7 - Stanovení diskontní sazby ......................................................... 93 Tab. 8 - Shrnutí výsledků ....................................................................... 94 Tab. 9 - Využití kapacity s prostoji ......................................................... 98 Tab. 10 - Náklady neplánované výroby ................................................ 101 Tab. 11 - Vyhodnocení prostojů ........................................................... 102

128

15. Seznam rovnic Rovnice 1 - ČSH ..................................................................................... 54 Rovnice 2 - VVP ..................................................................................... 55 Rovnice 3 - Výpočet nákladů za dopravu ................................................ 86 Rovnice 4 - Rozdíl hodinových nákladů .................................................. 87 Rovnice 5 - Výpočet kapacity ................................................................. 88 Rovnice 6 - Zůstatková hodnota ............................................................ 93 Rovnice 7 - Výpočet ročních úspor ......................................................... 98 Rovnice 8 - Vážená průměrná úspora..................................................... 99

129

16. Seznam literatury a pramenů [1] O NÁS. BENEŠ a LÁT | foundry and machineworks Inc. [online]. [cit. 201605-13]. Dostupné z: http://www.odlitky.cz/ [2] LÁNÍK, Jaroslav. Historie a současnost podnikání v Praze. Žehušice: Městské knihy, 2003. Historie a současnost podnikání v regionech ČR. ISBN 80-86699-15-3. [3] NAŠE SOUČASNOST. BENEŠ a LÁT | foundry and machineworks Inc. [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.odlitky.cz/langcz/zakladni-informace/Aluminium-Foundry/Our-present.html [4] MILNÍKY SPOLEČNOSTI. BENEŠ a LÁT | foundry and machineworks Inc. [online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.odlitky.cz/langcz/zakladni-informace/Aluminium-Foundry/Company-Timeline.html [5] LEVINE, Harvey A. Practical project management: tips, tactics, and tools. New York: J. Wiley, c2002. ISBN 0471203033. [6] KERZNER, Harold. Strategic planning for project management using a project management maturity model. New York: John Wiley, c2001. ISBN 0471400394. [7] A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) . 4th ed. Newtown Square, Pa.: Project Management Institute, Inc., c2008. ISBN 9781933890517. [8] LEE J. KRAJEWSKI, LARRY P. RITZMAN, MANOJ K. MALHOTRA., Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra. Operations Management. Global ed of 10th rev. ed. Harlow: Pearson Education Ltd, 2012. ISBN 027376683X. [9] KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.

130

[10] KAVAN, Michal. Výrobní management. Vyd. 2. V Praze: Nakladatelství ČVUT, 2006. ISBN 80-01-03445-3. [11] DAFT, Richard L. Management. 8th ed. Mason, OH, USA: Thomson Southwestern, c2008. ISBN 0324543875. [12] SLACK, Nigel., Alistair. BRANDON-JONES a Robert JOHNSTON. Operations management. Seventh edition, 2013. ISBN 978-0-273-77620-8 [13] KOŽÍŠEK, Jan a Barbora STIEBEROVÁ. Management jakosti I. Vyd. 3., přeprac. V Praze: České vysoké učení technické, 2010. ISBN 978 -80-0104568-8. [14] CHIARINI, Andrea. Lean organization: from the tools of the Toyota Production System to lean office. New York: Springer, c2013. Perspectives in business culture. ISBN 8847025095. [15] KAVAN, Michal. Projektový management inovací. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2007. ISBN 978-80-01-03601-3. [16] BAUER, Jan a František KLIMEŠ. Teorie managementu: legislativa, principy, metody. Praha: Vydavatelství ČVUT, 1998. ISBN 80-01-01892-X. [17] FREIBERG, František. Finanční management. V Praze: České vysoké učení technické, 2009. ISBN 978-80-01-04218-2. [18] SCHOLLEOVÁ, Hana. Investiční controlling: jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice: investiční proces jako základ budoucí prosperity, nástroje a metody investičního controllingu, volba financování a technologie, monitoring průběhu investice a postaudit . Praha: Grada, 2009. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-2952-7. [19] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe . Praha: Grada, 2012. Expert (Grada). ISBN 978 -80-247-3985-4. [20] ZAHRADNÍK, Jaroslav. Management podniku. V Praze: České vysoké učení technické, 2007. ISBN 978-80-01-02724-0. 131

[21] FREIBERG, František. Financování podniku. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2007. ISBN 978-80-01-03636-5. [22] HORÁLEK, Vratislav. QS-9000 SPC. Praha: Česká společnost pro jakost, 1999. ISBN 80-02-01293-3. [23] Analýza možných způsobů a důsledků poruch (FMEA): referenční příručka . 4. vyd. Překlad Ivana Petrašová. Praha: Česká společnost pro jakost, 2008. ISBN 978-80-02-02101-8.

132

17. Seznam příloh Příloha 1 - Organizační struktura podniku .......................................... 135 Příloha 2 - Organizační schéma Z-02 ................................................... 136 Příloha 3 - Definice životního cyklu .................................................... 137 Příloha 4 - Celkové schéma výroby ..................................................... 138 Příloha 5 - Upuštění odlitku ................................................................ 139 Příloha 6 - Schéma procesu obrábění .................................................. 140 Příloha 7 - Layout obrobny ................................................................. 141 Příloha 8 - IS PALSTAT ......................................................................... 142 Příloha 9 - SPC .................................................................................... 143 Příloha 10 - FMEA ............................................................................... 144 Příloha 11 - Metodický postup ............................................................ 145 Příloha 12 - Pracovní výkaz obráběcího stroje .................................... 147 Příloha 13 - Evidence obráběcích strojů .............................................. 148 Příloha 14 - Manuál vyplňování tabulek ............................................. 149 Příloha 15 - Přehled relevantních postupů .......................................... 150 Příloha 16 - Rozdíl hodinových nákladů .............................................. 152 Příloha 17 - Stanovení potřebných obráběcích časů ........................... 154 Příloha 18 - Přiřazení technologie obrábění ........................................ 156 Příloha 19 - Úprava kapacity ............................................................... 158 Příloha 20 - Výpočet roční úspory nákladů ......................................... 160 Příloha 21 - Výpočet ČSH .................................................................... 162 Příloha 22 - Prostoje jednotlivých strojů ............................................ 163 Příloha 23 - Prostoje soustruhy .......................................................... 168 Příloha 24 - Prostoje frézky ................................................................ 169 Příloha 25 - Prostoje BROTHER ........................................................... 170 Příloha 26 - Přepočet rozdílu HNS ....................................................... 171 Příloha 27 - Náklady na prostoje - Soustruhy ...................................... 173 Příloha 28 - Náklady na prostoje - Frézky ........................................... 174 Příloha 29 - Náklady na prostoje - Obráběcí centrum ......................... 175 Příloha 30 - Náklady na prostoje za období ........................................ 176 133

Příloha 31 - Celkové náklady na prostoje ............................................ 177

134

Příloha 1 - Organizační struktura podniku

135

Příloha 2 - Organizační schéma Z-02

136

Příloha 3 - Definice životního cyklu

137

Příloha 4 - Celkové schéma výroby

138

Příloha 5 - Upuštění odlitku

139

Příloha 6 - Schéma procesu obrábění

140

Příloha 7 - Layout obrobny

141

Příloha 8 - IS PALSTAT

142

Příloha 9 - SPC

143

Příloha 10 - FMEA

144

Příloha 11 - Metodický postup Metodiky postupu DP: 1. Hypotéza 1.1. Návratnost investice do nové obrobny ve společnosti Beneš a Lát a.s. bude do deseti let. Za dobu deseti let bude čistá současná hodnota rovna nebo větší než nula. Vliv na čistou současnou hodnotu mohou mít prostoje, vzniklé v důsledku zavádění výroby do nové obrobny. Jejich vliv na čistou současnou hodnotu nebude mít výrazný účinek, který by prodloužil výnos z investice přes dobu deseti let. 2. Model 2.1. Koop X BaL VP – základní vyhodnocení úspory 2.1.1. Zdroj: IS BaL (KARAT); faktury za dopravu 2.1.2. Zjistím, kolik ušetřím v porovnání s kooperací za kus 2.2. Výpočet roční úspory na obrobně v návaznosti na její kapacitu 2.2.1. Zdroj dat: IS BaL 2.2.2. Zjistím, kolik ročně ušetřím při různém vytížení kapacity obrobny 2.3. Analýza vstupní investice 2.3.1. Určení všech investičních položek včetně úvěru 2.3.1.1. Určení diskontního faktoru a CF 2.3.1.2. Výpočet ČSH, VVP, BEP, DN 2.3.1.3. Zdroj Fin. Odd 2.3.2. Zjistím ČSH pro různé vytížení kapacity 2.4. Měření prostojů při zavádění výroby do obrobny 2.4.1. Analýza prostojů za dané měřené období 2.4.2. Odhalení nejčastějších problémů a metoda jejich řešení 2.4.3. Vyhodnocení měřeného období 2.5. Zjištění reálného ČSH 2.5.1. Dosazení nových proměnných (prostojů do modelu) 2.5.2. Kontrola časového vývoje prostojů 2.6. Porovnání dosažených výsledků s hypotézou 2.6.1. Hypotéza byla X nebyla správná 3. Měření 3.1. Dosazení hodnot do vytvořeného modelu a provedení výpočtu 3.2. Výpočet reálné situace 3.2.1. Hypotéza byla/nebyla správná 4. Závěr Nadstavba DP: 1. Model výroby v obrobně 145

1.1. Analýza proudu obrobků na obrobně 2. Koeficient OEE 2.1. Vyhodnocení efektivnosti obrobny 3. Predikce prostojů do budoucna z hlediska možné další výstavby 100 % kapacity obrobny = 22 z 24 hodiny denně strojního času Model: 1) Co budu měřit. 2) Kde vezmu data. 3) Jaký očekávám výstup a jak s ním budu zacházet.

146

Příloha 12 - Pracovní výkaz obráběcího stroje

147

Příloha 13 - Evidence obráběcích strojů

148

Příloha 14 - Manuál vyplňování tabulek

149

Příloha 15 - Přehled relevantních postupů Č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Technologický postup Q 00037602 Q 00038021 Q 00038673 Q 00038674 Q 00407882 Q 00408359 Q 00408360 Q 00408499 Q 00408500 Q 00411529 Q 00411531 Q 00411533 Q 00413027 Q 00413244 Q 00413882 Q 00417131 Q 00417301 Q 01202377 Q 01206487 Q 01207450 Q 03026316 Q 03053892 Q 03067003 Q 03114944 Q 03281784 Q 03299860 Q 03446091 Q 03544189 Q 03636469 Q 03825371 Q 1109.636.F Q 110DYN002 Q 110DYN009 Q 113339 Q 113340 Q 115424-LF Q 115447-7-LF Q 115447-LF Q 3-99-021-3 Q 63DYN009 Q 75DYN002 Q 75DYN009

Cena Režie BaL 10 [Kč/ks] [Kč/ks] 8,44 1,65 24,58 1,65 17,39 1,15 17,38 0,47 15,35 1,11 73,43 13,10 91,74 14,87 84,79 14,65 89,61 15,23 85,64 15,57 98,44 13,58 33,33 3,03 87,44 18,52 91,74 14,87 89,61 15,23 22,17 2,44 90,46 16,15 93,99 12,58 27,08 2,57 85,64 15,57 90,46 16,15 19,42 2,48 90,67 15,28 31,48 20,98 108,46 14,32 90,68 15,28 85,64 15,57 28,12 16,58 51,29 3,97 63,88 4,63 41,42 2,24 17,55 3,32 86,19 6,07 51,52 3,29 10,41 1,04 96,49 4,79 83,86 4,75 83,86 4,75 19,86 0,78 85,94 5,58 18,78 2,09 83,59 5,46

Cena Vzdálenost Cena za Váha Počet koop. koop dopravu cest [Kč/ks] [km] [kg/ks] [Kč/ks] 37,60 2 42 0,56 1,18 37,60 2 42 0,56 1,18 37,60 2 42 0,56 1,18 36,50 2 42 0,56 1,18 35,80 2 185 0,81 7,51 117,55 0 0 2,05 0,00 128,54 0 0 1,91 0,00 117,55 0 0 2,05 0,00 128,54 0 0 1,71 0,00 117,28 0 0 2,26 0,00 157,37 0 0 2,26 0,00 33,51 2 33 1,65 2,72 128,54 0 0 1,71 0,00 128,54 0 0 1,91 0,00 128,54 0 0 1,71 0,00 43,39 2 33 1,65 2,72 167,20 0 0 2,26 0,00 178,18 0 0 2,38 0,00 60,22 2 185 0,79 7,31 134,58 0 0 2,26 0,00 146,11 0 0 2,26 0,00 63,83 2 185 0,73 6,75 128,54 0 0 2,05 0,00 134,58 0 0 1,65 0,00 163,42 0 0 2,59 0,00 132,40 0 0 2,05 0,00 159,24 0 0 2,26 0,00 211,21 0 0 2,62 0,00 105,73 2 33 1,65 2,72 55,50 2 33 1,65 2,72 33,50 2 90 1,55 6,98 94,63 2 276 1,05 14,49 85,32 2 276 1,37 18,93 28,17 2 70 0,51 1,79 9,40 2 42 0,68 1,43 62,73 2 70 0,62 2,17 68,41 2 276 0,72 9,94 68,41 2 276 0,75 10,35 13,90 2 55 0,47 1,29 84,64 2 276 0,86 11,80 75,45 2 276 1,05 14,49 83,68 2 276 0,86 11,80

150

Č. 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

Cena Režie BaL 10 [Kč/ks] [Kč/ks] Q 7623452-LF 91,99 9,24 Q 7701060-LF 222,30 20,65 Q 884 150 008 4 82,40 6,72 Q 90DYN009 86,19 6,07 Q 970 150 620 4 70,72 4,63 Q B43630 139,00 4,33 Q B43630/1 135,39 7,94 Q B65574/232 118,84 7,48 Q B65574/233 128,52 7,96 Q B65574/234 74,27 5,60 Q B75411/1 67,46 7,06 Q B75411/2 63,01 11,52 Q C54945/1 79,69 4,73 Q C54945/2 79,69 4,73 Q C63421 68,54 3,48 Q C64190 78,28 3,83 Q C64781/10 48,84 3,11 Q C64801 43,13 1,76 Q C64801/1 43,13 1,75 Q C64801/19 33,34 1,66 Q C64801/4 74,10 4,48 Q C64801/5 89,19 5,21 Q C64801/7 43,07 1,82 Q C74495/3 48,73 2,70 Q C74495/33 66,03 4,47 Q C96471/1 98,87 4,41 Q LF-11269 153,68 6,95 Q NKT72200083LA 47,48 2,01 Q NKT72200083PA 32,67 1,91 Technologický postup

Cena Počet Vzdálenost Cena za Váha koop. cest koop dopravu [Kč/ks] [km] [kg/ks] [Kč/ks] 194,45 2 55 1,90 5,23 289,49 2 55 4,11 11,30 57,45 2 90 0,77 3,47 84,50 2 276 1,37 18,93 45,66 2 185 0,77 7,12 198,00 2 51 0,71 1,80 198,00 2 51 0,71 1,80 127,68 2 55 2,07 5,69 183,23 2 55 2,35 6,46 121,01 2 55 2,35 6,46 114,97 2 55 2,14 5,89 115,80 2 55 1,30 3,58 96,73 2 55 1,00 2,74 118,71 2 55 1,00 2,74 56,75 2 33 0,40 0,66 125,38 2 33 0,52 0,86 57,32 2 33 0,43 0,70 72,97 2 33 0,43 0,71 60,67 2 33 0,39 0,64 73,79 2 33 0,43 0,71 51,36 2 33 1,48 2,44 120,44 2 33 0,98 1,62 100,62 2 33 0,45 0,75 170,66 2 33 0,77 1,27 92,47 2 90 0,77 3,47 76,59 2 33 0,43 0,71 172,96 2 185 2,59 23,96 32,00 2 55 0,25 0,69 32,00 2 55 0,25 0,69

151

Příloha 16 - Rozdíl hodinových nákladů

Č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

Technologický postup Q 00037602 Q 00038021 Q 00038673 Q 00038674 Q 00407882 Q 00408359 Q 00408360 Q 00408499 Q 00408500 Q 00411529 Q 00411531 Q 00411533 Q 00413027 Q 00413244 Q 00413882 Q 00417131 Q 00417301 Q 01202377 Q 01206487 Q 01207450 Q 03026316 Q 03053892 Q 03067003 Q 03114944 Q 03281784 Q 03299860 Q 03446091 Q 03544189 Q 03636469 Q 03825371 Q 1109.636.F Q 110DYN002 Q 110DYN009 Q 113339 Q 113340 Q 115424-LF Q 115447-7-LF Q 115447-LF Q 3-99-021-3 Q 63DYN009 Q 75DYN002

Čas TA

Čas TA

[min/ks] [hod/ks] 1,78 0,0297 1,78 0,0297 1,78 0,0297 1,78 0,0297 1,49 0,0248 5,50 0,0917 7,00 0,1167 6,50 0,1083 7,00 0,1167 6,50 0,1083 7,50 0,1250 2,93 0,0488 7,00 0,1167 7,00 0,1167 7,00 0,1167 2,00 0,0333 7,00 0,1167 6,50 0,1083 1,90 0,0317 6,50 0,1083 7,00 0,1167 1,33 0,0222 7,00 0,1167 11,50 0,1917 8,00 0,1333 7,00 0,1167 6,50 0,1083 7,00 0,1167 2,20 0,0367 5,40 0,0900 2,00 0,0333 2,00 0,0333 6,00 0,1000 4,29 0,0715 0,86 0,0143 7,50 0,1250 7,00 0,1167 7,00 0,1167 1,63 0,0272 6,50 0,1083 2,00 0,0333

152

Náklad BaL na druh [Kč/hod] 340,11 884,16 624,94 601,69 662,82 943,96 913,80 917,91 898,63 934,25 896,08 744,57 908,23 913,80 898,63 738,30 913,80 983,72 936,32 934,25 913,80 987,97 908,14 273,65 920,85 908,23 934,25 383,14 1 507,09 761,22 1 309,80 626,10 922,60 766,57 798,84 810,24 759,51 759,51 759,75 844,80 626,10

Náklad Δ nákladů koop na na 1 druh druh [Kč/hod] [Kč/hod] 1 307,06 966,94 1 307,06 422,90 1 307,06 682,11 1 269,98 668,29 1 744,07 1 081,25 1 282,36 338,40 1 101,77 187,97 1 085,08 167,17 1 101,77 203,14 1 082,58 148,34 1 258,96 362,88 741,96 -2,61 1 101,77 193,54 1 101,77 187,97 1 101,77 203,14 1 383,38 645,08 1 433,14 519,34 1 644,74 661,02 2 132,45 1 196,13 1 242,28 308,03 1 252,37 338,57 3 184,17 2 196,20 1 101,77 193,63 702,16 428,50 1 225,65 304,80 1 134,86 226,63 1 469,91 535,66 1 810,37 1 427,23 2 957,80 1 450,70 646,92 -114,31 1 214,25 -95,55 3 273,60 2 647,50 1 042,54 119,94 418,95 -347,62 755,44 -43,40 519,20 -291,04 671,54 -87,98 675,09 -84,43 559,23 -200,52 890,21 45,41 2 698,20 2 072,10

Č. 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

Technologický postup

Čas TA

Čas TA

[min/ks] [hod/ks] Q 75DYN009 6,25 0,1042 Q 7623452-LF 10,00 0,1667 Q 7701060-LF 20,00 0,3333 Q 884 150 008 4 6,50 0,1083 Q 90DYN009 6,00 0,1000 Q 970 150 620 4 7,00 0,1167 Q B43630 11,50 0,1917 Q B43630/1 11,50 0,1917 Q B65574/232 9,40 0,1567 Q B65574/233 10,00 0,1667 Q B65574/234 5,00 0,0833 Q B75411/1 5,00 0,0833 Q B75411/2 5,00 0,0833 Q C54945/1 6,00 0,1000 Q C54945/2 6,00 0,1000 Q C63421 4,00 0,0667 Q C64190 4,95 0,0825 Q C64781/10 3,60 0,0600 Q C64801 1,67 0,0278 Q C64801/1 1,67 0,0278 Q C64801/19 1,67 0,0278 Q C64801/4 5,00 0,0833 Q C64801/5 6,60 0,1100 Q C64801/7 1,67 0,0278 Q C74495/3 4,00 0,0667 Q C74495/33 5,50 0,0917 Q C96471/1 3,67 0,0612 Q LF-11269 12,00 0,2000 Q NKT72200083LA 1,00 0,0167 Q NKT72200083PA 1,00 0,0167

153

Náklad BaL na druh [Kč/hod] 854,88 607,38 728,85 822,65 922,60 645,86 747,81 747,81 806,30 818,88 958,44 894,24 894,36 844,20 844,20 1 080,30 995,27 865,83 1 612,81 1 612,46 1 257,49 942,96 858,18 1 612,81 771,45 769,09 1 688,50 803,15 2 969,40 2 074,80

Náklad koop na druh [Kč/hod] 916,60 1 198,05 902,38 562,27 1 034,34 452,42 1 042,42 1 042,42 851,31 1 138,16 1 529,67 1 450,29 1 432,50 994,66 1 214,46 861,15 1 530,16 967,05 2 647,35 2 202,88 2 676,63 645,62 1 109,61 3 641,94 2 578,96 1 046,56 1 263,78 984,59 1 961,25 1 961,25

Δ nákladů na 1 druh [Kč/hod] 61,72 590,67 173,53 -260,38 111,74 -193,44 294,61 294,61 45,02 319,28 571,23 556,05 538,14 150,46 370,26 -219,15 534,88 101,22 1 034,53 590,43 1 419,14 -297,34 251,43 2 029,13 1 807,51 277,47 -424,72 181,44 -1 008,15 -113,55

Příloha 17 - Stanovení potřebných obráběcích časů Č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Technologický postup Q 00037602 Q 00038021 Q 00038673 Q 00038674 Q 00407882 Q 00408359 Q 00408360 Q 00408499 Q 00408500 Q 00411529 Q 00411531 Q 00411533 Q 00413027 Q 00413244 Q 00413882 Q 00417131 Q 00417301 Q 01202377 Q 01206487 Q 01207450 Q 03026316 Q 03053892 Q 03067003 Q 03114944 Q 03281784 Q 03299860 Q 03446091 Q 03544189 Q 03636469 Q 03825371 Q 1109.636.F Q 110DYN002 Q 110DYN009 Q 113339 Q 113340 Q 115424-LF Q 115447-7-LF Q 115447-LF Q 3-99-021-3 Q 63DYN009 Q 75DYN002 Q 75DYN009

Čas TA1S

Čas TA2S

Kusy

Zdroj1S

Zdroj2S

[hod/ks] [hod/ks] [ks/rok] 0,0297 0,0000 4 200 AL3102 0 0,0297 0,0000 4 200 AL3102 0 0,0297 0,0000 2 400 AL3102 0 0,0297 0,0000 2 400 AL3102 0 0,0248 0,0000 5 200 AL3003 0 0,0917 0,0000 5 600 AL3203 0 0,1167 0,0000 2 500 AL3203 0 0,1083 0,0000 850 AL3203 0 0,1167 0,0000 3 000 AL3203 0 0,1083 0,0000 3 900 AL3203 0 0,1250 0,0000 1 300 AL3203 0 0,0488 0,0000 5 700 AL3001 0 0,1167 0,0000 1 550 AL3203 0 0,1167 0,0000 900 AL3203 0 0,1167 0,0000 1 100 AL3203 0 0,0333 0,0000 1 300 AL3003 0 0,1167 0,0000 1 000 AL3203 0 0,1083 0,0000 200 AL3203 0 0,0317 0,0000 1 200 AL3001 0 0,1083 0,0000 1 350 AL3203 0 0,1167 0,0000 1 400 AL3203 0 0,0222 0,0000 180 AL3004 0 0,1167 0,0000 60 AL3203 0 0,1917 0,0000 120 AL3203 0 0,1333 0,0000 800 AL3203 0 0,1167 0,0000 40 AL3203 0 0,1083 0,0000 20 AL3203 0 0,1167 0,0000 150 AL3203 0 0,0367 0,0000 1 900 AL3003 0 0,0500 0,0400 5 400 AL3003 AL3003 0,0333 0,0000 1 600 AL3103 0 0,0333 0,0000 400 AL3103 0 0,0500 0,0500 65 AL3001 AL3001 0,0715 0,0000 12 500 AL3102 0 0,0143 0,0000 2 200 AL3902 0 0,1250 0,0000 9 800 AL3101 0 0,1167 0,0000 3 100 AL3101 0 0,1167 0,0000 2 800 AL3101 0 0,0272 0,0000 1 200 AL3002 0 0,0417 0,0667 350 AL3001 AL3001 0,0333 0,0000 1 200 AL3101 0 0,0417 0,0625 330 AL3001 AL3001

154

Doba Doba obrábění1S obrábění2S [hod/rok] [hod/rok] 124,60 0,00 124,60 0,00 71,20 0,00 71,20 0,00 129,13 0,00 513,33 0,00 291,67 0,00 92,08 0,00 350,00 0,00 422,50 0,00 162,50 0,00 278,35 0,00 180,83 0,00 105,00 0,00 128,33 0,00 43,33 0,00 116,67 0,00 21,67 0,00 38,00 0,00 146,25 0,00 163,33 0,00 3,99 0,00 7,00 0,00 23,00 0,00 106,67 0,00 4,67 0,00 2,17 0,00 17,50 0,00 69,67 0,00 270,00 216,00 53,33 0,00 13,33 0,00 3,25 3,25 893,75 0,00 31,53 0,00 1 225,00 0,00 361,67 0,00 326,67 0,00 32,60 0,00 14,58 23,33 40,00 0,00 13,75 20,63

Č. 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

Technologický postup Q 7623452-LF Q 7701060-LF Q 884 150 008 4 Q 90DYN009 Q 970 150 620 4 Q B43630 Q B43630/1 Q B65574/232 Q B65574/233 Q B65574/234 Q B75411/1 Q B75411/2 Q C54945/1 Q C54945/2 Q C63421 Q C64190 Q C64781/10 Q C64801 Q C64801/1 Q C64801/19 Q C64801/4 Q C64801/5 Q C64801/7 Q C74495/3 Q C74495/33 Q C96471/1 Q LF-11269 Q NKT72200083LA Q NKT72200083PA

Čas TA1S

Čas TA2S

Kusy

Zdroj1S

Zdroj2S

[hod/ks] [hod/ks] [ks/rok] 0,1667 0,0000 96 000 AL3105 0 0,3333 0,0000 3 000 AL3105 0 0,0750 0,0333 1 080 AL3005 AL3005 0,0500 0,0500 700 AL3001 AL3001 0,0833 0,0333 96 000 AL3003 AL1620 0,1333 0,0583 120 AL3003 AL3003 0,1333 0,0583 120 AL3003 AL3003 0,0783 0,0783 5 100 AL3003 AL3003 0,0833 0,0833 8 200 AL3003 AL3003 0,0833 0,0000 130 AL3003 0 0,0833 0,0000 3 800 AL3003 0 0,0833 0,0000 240 AL3003 0 0,0500 0,0500 5 300 AL3001 AL3001 0,0500 0,0500 1 450 AL3001 AL3001 0,0667 0,0000 9 500 AL3001 0 0,0825 0,0000 29 000 AL3001 0 0,0300 0,0300 1 920 AL3003 AL3003 0,0278 0,0000 12 100 AL3102 0 0,0278 0,0000 600 AL3102 0 0,0278 0,0000 14 700 AL3102 0 0,0833 0,0000 1 600 AL3001 0 0,1100 0,0000 5 000 AL3001 0 0,0278 0,0000 12 500 AL3102 0 0,0667 0,0000 9 400 AL3102 0 0,0917 0,0000 9 600 AL3102 0 0,0278 0,0333 110 AL3102 AL3102 0,0667 0,1333 110 AL3004 AL3104 0,0167 0,0000 2 400 AL3103 0 0,0167 0,0000 2 300 AL3103 0

155

Doba Doba obrábění1S obrábění2S [hod/rok] [hod/rok] 16 000,00 0,00 1 000,00 0,00 81,00 36,00 35,00 35,00 8 000,00 3 200,00 16,00 7,00 16,00 7,00 399,50 399,50 683,33 683,33 10,83 0,00 316,67 0,00 20,00 0,00 265,00 265,00 72,50 72,50 633,33 0,00 2 392,50 0,00 57,60 57,60 336,78 0,00 16,70 0,00 409,15 0,00 133,33 0,00 550,00 0,00 347,92 0,00 626,67 0,00 880,00 0,00 3,06 3,67 7,33 14,67 40,00 0,00 38,33 0,00

Příloha 18 - Přiřazení technologie obrábění Č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Technologický postup Q 00037602 Q 00038021 Q 00038673 Q 00038674 Q 00407882 Q 00408359 Q 00408360 Q 00408499 Q 00408500 Q 00411529 Q 00411531 Q 00411533 Q 00413027 Q 00413244 Q 00413882 Q 00417131 Q 00417301 Q 01202377 Q 01206487 Q 01207450 Q 03026316 Q 03053892 Q 03067003 Q 03114944 Q 03281784 Q 03299860 Q 03446091 Q 03544189 Q 03636469 Q 03825371 Q 1109.636.F Q 110DYN002 Q 110DYN009 Q 113339 Q 113340 Q 115424-LF Q 115447-7-LF Q 115447-LF Q 3-99-021-3 Q 63DYN009 Q 75DYN002 Q 75DYN009

Typ Typ stroje1S stroje2S F F F F S OC OC OC OC OC OC S OC OC OC S OC OC S OC OC S OC OC OC OC OC OC S S F F S F F F F F S S F S

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S 0 0 S 0 0 0 0 0 0 S 0 S

Soustruh

Frézky

[hod/rok] [hod/rok] 0,00 124,60 0,00 124,60 0,00 71,20 0,00 71,20 129,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 278,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 43,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 38,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,99 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 69,67 0,00 486,00 0,00 0,00 53,33 0,00 13,33 6,50 0,00 0,00 893,75 0,00 31,53 0,00 1 225,00 0,00 361,67 0,00 326,67 32,60 0,00 37,92 0,00 0,00 40,00 34,38 0,00

156

Obráběcí centra [hod/rok] 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 513,33 291,67 92,08 350,00 422,50 162,50 0,00 180,83 105,00 128,33 0,00 116,67 21,67 0,00 146,25 163,33 0,00 7,00 23,00 106,67 4,67 2,17 17,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Č. 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

Technologický postup Q 7623452-LF Q 7701060-LF Q 884 150 008 4 Q 90DYN009 Q 970 150 620 4 Q B43630 Q B43630/1 Q B65574/232 Q B65574/233 Q B65574/234 Q B75411/1 Q B75411/2 Q C54945/1 Q C54945/2 Q C63421 Q C64190 Q C64781/10 Q C64801 Q C64801/1 Q C64801/19 Q C64801/4 Q C64801/5 Q C64801/7 Q C74495/3 Q C74495/33 Q C96471/1 Q LF-11269 Q NKT72200083LA Q NKT72200083PA

Typ Typ stroje1S stroje2S F F S S S S S S S S S S S S S S S F F F S S F F F F S F F

0 0 S S S S S S S 0 0 0 S S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S OC 0 0

Soustruh

Frézky

[hod/rok] [hod/rok] 0,00 16 000,00 0,00 1 000,00 117,00 0,00 70,00 0,00 11 200,00 0,00 23,00 0,00 23,00 0,00 799,00 0,00 1 366,67 0,00 10,83 0,00 316,67 0,00 20,00 0,00 530,00 0,00 145,00 0,00 633,33 0,00 2 392,50 0,00 115,20 0,00 0,00 336,78 0,00 16,70 0,00 409,15 133,33 0,00 550,00 0,00 347,92 626,67 0,00 880,00 0,00 6,73 7,33 0,00 0,00 40,00 0,00 38,33

157

Obráběcí centra [hod/rok] 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 14,67 0,00 0,00

Příloha 19 - Úprava kapacity Č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Technologický postup Q 00037602 Q 00038021 Q 00038673 Q 00038674 Q 00407882 Q 00408359 Q 00408360 Q 00408499 Q 00408500 Q 00411529 Q 00411531 Q 00411533 Q 00413027 Q 00413244 Q 00413882 Q 00417131 Q 00417301 Q 01202377 Q 01206487 Q 01207450 Q 03026316 Q 03053892 Q 03067003 Q 03114944 Q 03281784 Q 03299860 Q 03446091 Q 03544189 Q 03636469 Q 03825371 Q 1109.636.F Q 110DYN002 Q 110DYN009 Q 113339 Q 113340 Q 115424-LF Q 115447-7-LF Q 115447-LF Q 3-99-021-3 Q 63DYN009 Q 75DYN002 Q 75DYN009

Typ Typ stroje1S stroje2S F F F F S OC OC OC OC OC OC S OC OC OC S OC OC S OC OC S OC OC OC OC OC OC S S F F S F F F F F S S F S

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S 0 0 S 0 0 0 0 0 0 S 0 S

158

Soustruh

Frézky

[hod/rok] [hod/rok] 0,00 124,60 0,00 124,60 0,00 71,20 0,00 71,20 129,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 278,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 43,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 38,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,99 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 69,67 0,00 486,00 0,00 0,00 0,00 0,00 13,33 6,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 32,60 0,00 37,92 0,00 0,00 40,00 34,38 0,00

Obráběcí centra [hod/rok] 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 513,33 291,67 92,08 350,00 422,50 162,50 0,00 180,83 105,00 128,33 0,00 116,67 21,67 0,00 146,25 163,33 0,00 7,00 23,00 106,67 4,67 2,17 17,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Č. 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

Obráběcí Soustruh Frézky Typ Typ centra stroje1S stroje2S [hod/rok] [hod/rok] [hod/rok] Q 7623452-LF F 0 0,00 14 112,00 1 888,00 Q 7701060-LF F 0 0,00 420,00 0,00 Q 884 150 008 4 S S 117,00 0,00 0,00 S S 70,00 0,00 0,00 Q 90DYN009 Q 970 150 620 4 S S 11 200,00 0,00 0,00 Q B43630 S S 23,00 0,00 0,00 Q B43630/1 S S 23,00 0,00 0,00 Q B65574/232 S S 799,00 0,00 0,00 Q B65574/233 S S 1 366,67 0,00 0,00 Q B65574/234 S 0 10,83 0,00 0,00 Q B75411/1 S 0 316,67 0,00 0,00 Q B75411/2 S 0 20,00 0,00 0,00 Q C54945/1 S S 530,00 0,00 0,00 Q C54945/2 S S 145,00 0,00 0,00 Q C63421 S 0 633,33 0,00 0,00 S 0 2 392,50 0,00 0,00 Q C64190 Q C64781/10 S 0 115,20 0,00 0,00 Q C64801 F 0 0,00 336,78 0,00 Q C64801/1 F 0 0,00 16,70 0,00 Q C64801/19 F 0 0,00 409,15 0,00 Q C64801/4 S 0 133,33 0,00 0,00 Q C64801/5 S 0 550,00 0,00 0,00 Q C64801/7 F 0 0,00 347,92 0,00 Q C74495/3 F 0 0,00 626,67 0,00 Q C74495/33 F 0 0,00 880,00 0,00 Q C96471/1 F 0 0,00 0,00 0,00 Q LF-11269 S OC 7,33 0,00 14,67 Q NKT72200083LA F 0 0,00 0,00 0,00 Q NKT72200083PA F 0 0,00 0,00 0,00 Technologický postup

159

Příloha 20 - Výpočet roční úspory nákladů

Č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 32 33 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Technologický postup Q 00037602 Q 00038021 Q 00038673 Q 00038674 Q 00407882 Q 00408359 Q 00408360 Q 00408499 Q 00408500 Q 00411529 Q 00411531 Q 00411533 Q 00413027 Q 00413244 Q 00413882 Q 00417131 Q 00417301 Q 01202377 Q 01206487 Q 01207450 Q 03026316 Q 03053892 Q 03067003 Q 03114944 Q 03281784 Q 03299860 Q 03446091 Q 03544189 Q 03636469 Q 03825371 Q 110DYN002 Q 110DYN009 Q 3-99-021-3 Q 63DYN009 Q 75DYN002 Q 75DYN009 Q 7623452-LF Q 7701060-LF Q 884 150 008 4 Q 90DYN009

Q 970 150 620 4

Typ stroje F F F F S OC OC OC OC OC OC S OC OC OC S OC OC S OC OC S OC OC OC OC OC OC S S F S S S F S F/OC F S S S

Náklad BaL na druh [Kč/hod] 348,48 892,52 630,78 604,04 674,03 965,46 932,96 938,24 918,26 955,87 912,41 760,17 932,10 932,96 918,26 756,72 934,62 1 001,18 956,73 955,87 934,62 1 016,05 927,84 290,11 937,00 927,93 955,87 404,52 1 534,33 774,17 641,05 937,85 766,98 857,76 635,51 868,06 615,70 738,14 838,23 937,85 655,85

Náklad Δ nákladů koop na na 1 druh druh [Kč/hod] [Kč/hod] 1 307,06 958,58 1 307,06 414,53 1 307,06 676,27 1 269,98 665,94 1 744,07 1 070,03 1 282,36 316,91 1 101,77 168,81 1 085,08 146,83 1 101,77 183,51 1 082,58 126,72 1 258,96 346,55 741,96 -18,20 1 101,77 169,67 1 101,77 168,81 1 101,77 183,51 1 383,38 626,65 1 433,14 498,52 1 644,74 643,56 2 132,45 1 175,72 1 242,28 286,41 1 252,37 317,75 3 184,17 2 168,13 1 101,77 173,93 702,16 412,05 1 225,65 288,65 1 134,86 206,93 1 469,91 514,04 1 810,37 1 405,85 2 957,80 1 423,47 646,92 -127,25 3 273,60 2 632,55 1 042,54 104,69 559,23 -207,74 890,21 32,44 2 698,20 2 062,69 916,60 48,54 1 198,05 582,35 902,38 164,23 562,27 -275,97 1 034,34 96,49 452,42 -203,42

160

Kusy [ks/rok] 4 200,00 4 200,00 2 400,00 2 400,00 5 200,00 5 600,00 2 500,00 850,00 3 000,00 3 900,00 1 300,00 5 700,00 1 550,00 900,00 1 100,00 1 300,00 1 000,00 200,00 1 200,00 1 350,00 1 400,00 180,00 60,00 120,00 800,00 40,00 20,00 150,00 1 900,00 5 400,00 400,00 65,00 1 200,00 350,00 1 200,00 330,00 96 000,00 3 002,38 1 080,00 700,00 96 000,00

Δ nákladů celkem [Kč/rok] 119 438,96 51 650,96 48 150,59 47 414,77 138 177,13 162 678,61 49 235,42 13 521,04 64 229,63 53 538,53 56 314,05 -5 067,35 30 681,41 17 724,75 23 550,80 27 154,92 58 160,54 13 943,71 44 677,19 41 887,57 51 898,76 8 650,82 1 217,50 9 477,08 30 789,35 965,66 1 113,76 24 602,42 99 168,17 -61 843,86 35 100,63 680,47 -6 772,39 1 230,20 82 507,53 1 668,44 9 317 638,92 164 364,93 -32 288,06 6 754,09 -2 278 345,69

Δ nákladů celkem [Kč] 119 438,96 51 650,96 48 150,59 47 414,77 138 177,13 162 678,61 49 235,42 13 521,04 64 229,63 53 538,53 56 314,05 -5 067,35 30 681,41 17 724,75 23 550,80 27 154,92 58 160,54 13 943,71 44 677,19 41 887,57 51 898,76 8 650,82 1 217,50 9 477,08 30 789,35 965,66 1 113,76 24 602,42 99 168,17 -61 843,86 35 100,63 680,47 -6 772,39 1 230,20 82 507,53 1 668,44 9 317 638,92 164 364,93 -32 288,06 6 754,09 -2 278 345,69

Č.

48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 69

Technologický postup Q B43630 Q B43630/1 Q B65574/232 Q B65574/233 Q B65574/234 Q B75411/1 Q B75411/2 Q C54945/1 Q C54945/2 Q C63421 Q C64190

Q C64781/10 Q C64801 Q C64801/1 Q C64801/19 Q C64801/4 Q C64801/5 Q C64801/7 Q C74495/3 Q C74495/33 Q LF-11269

Typ stroje

Náklad BaL na druh

Náklad koop na druh

[Kč/hod] [Kč/hod] S 753,49 1 042,42 S 758,22 1 042,42 S 818,30 851,31 S 830,89 1 138,16 S 975,33 1 529,67 S 915,53 1 450,29 S 929,11 1 432,50 S 856,09 994,66 S 856,09 1 214,46 S 1 093,44 861,15 S 1 006,95 1 530,16 S 878,87 967,05 F 1 622,31 2 647,35 F 1 621,90 2 202,88 F 1 266,44 2 676,63 S 956,46 645,62 S 870,08 1 109,61 F 1 622,63 3 641,94 F 777,53 2 578,96 F 776,40 1 046,56 S/OC 809,55 984,59 Celkový součet sloupců

Δ nákladů na 1 druh [Kč/hod] 288,93 284,20 33,02 307,27 554,34 534,76 503,39 138,57 358,37 -232,29 523,21 88,17 1 025,04 580,98 1 410,19 -310,84 239,52 2 019,31 1 801,43 270,16 175,04

161

Kusy

Δ nákladů celkem

[ks/rok] [Kč/rok] 120,00 6 645,36 120,00 6 536,67 5 100,00 26 379,95 8 200,00 419 928,97 130,00 6 005,31 3 800,00 169 341,15 240,00 10 067,75 5 300,00 73 442,62 1 450,00 51 963,79 9 500,00 -147 116,58 29 000,00 1 251 777,76 1 920,00 10 157,66 12 100,00 345 215,39 600,00 9 702,38 14 700,00 576 978,92 1 600,00 -41 445,15 5 000,00 131 738,59 12 500,00 702 552,07 9 400,00 1 128 893,84 9 600,00 237 741,04 110,00 3 850,81 390 737 13 496 000,25

Δ nákladů celkem [Kč] 6 645,36 6 536,67 26 379,95 419 928,97 6 005,31 169 341,15 10 067,75 73 442,62 51 963,79 -147 116,58 1 251 777,76 10 157,66 345 215,39 9 702,38 576 978,92 -41 445,15 131 738,59 702 552,07 1 128 893,84 237 741,04 3 850,81 13 496 000,25

Příloha 21 - Výpočet ČSH Položka CF [Kč] Diskontní sazba Současná hodnota [Kč] ČSH [Kč] Položka CF [Kč] Diskontní sazba Současná hodnota [Kč] ČSH [Kč] Položka CF [Kč] Diskontní sazba Současná hodnota [Kč] ČSH [Kč]

0 -72 902 333,00 5,36% -72 902 333,00 -72 902 333,00 4 16 786 233,55 5,36% 13 622 292,88 -13 873 589,17 8 16 786 233,55 5,36% 11 054 705,20 34 029 166,05

1 16 786 233,55 5,36% 15 932 264,19 -56 970 068,81 5 16 786 233,55 5,36% 12 929 283,30 -944 305,87 9 16 786 233,55 5,36% 10 492 317,01 44 521 483,06

162

2 16 786 233,55 5,36% 15 121 738,98 -41 848 329,83 6 16 786 233,55 5,36% 12 271 529,32 11 327 223,45 10 55 519 566,88 5,36% 32 937 334,47 77 458 817,53

3 16 786 233,55 5,36% 14 352 447,78 -27 495 882,05 7 16 786 233,55 5,36% 11 647 237,40 22 974 460,85 Celkem 133 693 335,83 5,36% 77 458 817,53 77 458 817,53

Příloha 22 - Prostoje jednotlivých strojů Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Kapacita 0,63% 6,04% 27,50% 68,96% 80,00% 26,04% 21,67% 0,00% 27,29% 55,21% 35,83% 22,71% 35,00% 0,00% 9,58% 63,54% 60,21% 65,63%

Kapacita 0,00% 10,63% 0,00% 38,13% 18,13% 2,50% 47,71% 38,13% 10,42% 19,17% 62,29% 25,83% 0,00% 31,25% 16,46% 40,63% 25,42% 17,50%

SE 4,00 18,00 20,25 0,50 0,00 0,00 0,00 12,00 4,00 1,25 0,00 0,00 0,00 0,00 3,50 10,75 26,00 0,00

SE 0,00 1,50 0,00 1,50 0,00 0,00 0,50 5,75 5,00 0,00 6,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,25 2,75 0,75

US 1,25 0,00 0,75 0,25 5,75 0,50 0,00 0,00 2,00 2,75 1,25 1,25 1,25 0,00 1,00 4,00 0,75 1,75

US 0,00 1,50 0,00 7,00 0,00 0,25 5,25 3,50 1,50 4,50 2,00 0,75 0,00 1,50 9,75 1,75 1,50 0,50

NO 0,00 0,00 1,50 0,00 9,25 0,00 0,00 0,00 7,50 0,00 0,00 0,00 15,00 0,00 7,00 0,25 3,00 0,00

NO 0,00 13,00 0,00 0,00 7,00 0,00 21,00 5,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,50 6,00 0,00 0,00

Prostoje - HAAS VF5 [hod.] VZ MY VP ST 58,75 0,75 0,00 0,00 13,75 0,00 0,00 0,00 32,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 44,00 0,00 0,00 0,00 5,00 0,00 0,00 11,00 0,00 0,00 0,00 2,25 0,00 0,00 0,25 13,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 12,50 0,00 0,00 0,50 8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75

Prostoje - HAAS ST 10 [hod.] VZ MY VP ST 10,00 0,00 0,00 0,00 15,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,25 0,00 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

163

NP 0,00 14,75 18,50 6,00 24,00 73,00 79,00 4,00 0,00 4,25 23,00 7,00 0,00 0,00 0,00 5,00 2,50 12,00

NP 2,00 4,00 0,00 12,00 5,00 20,75 14,25 20,75 16,00 17,00 10,00 3,00 0,00 6,75 11,00 0,00 10,50 12,75

NŘ 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NŘ 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 6,50 6,25 0,00 6,50 7,25 3,25 1,00 0,00 9,75 7,25 3,00 0,50 0,75 0,00 0,00 3,75 3,50 2,75

OS 0,00 0,00 0,00 5,75 0,75 0,00 9,75 2,75 1,00 1,25 3,00 1,25 0,00 2,25 2,00 3,25 2,75 1,00

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Kapacita 22,50% 15,42% 45,21% 29,38% 42,29% 38,13% 39,58% 37,92% 42,08% 0,00% 20,63% 8,33% 35,21% 64,79% 42,50% 58,13% 75,44% 15,21%

Kapacita 66,88% 75,00% 66,04% 52,08% 50,83% 32,71% 51,88% 81,88% 61,46% 52,08% 88,54% 48,54% 38,33% 87,71% 75,21% 34,38% 95,03% 12,50%

SE 2,00 0,00 6,75 0,00 4,50 1,00 1,00 4,75 2,00 0,00 7,50 0,00 7,00 2,75 0,00 13,50 4,00 0,00

SE 5,50 0,50 7,25 0,75 6,75 1,50 0,00 0,00 5,00 3,00 1,50 0,00 2,00 1,25 2,75 3,50 6,50 0,00

US 2,50 3,00 3,75 6,00 8,00 1,00 5,00 2,75 5,00 0,00 0,50 0,75 2,75 2,75 1,75 5,50 1,50 0,50

US 1,50 3,50 9,50 3,75 2,50 2,00 0,00 6,75 11,00 0,75 4,25 2,25 1,75 4,75 7,75 3,00 5,75 0,00

NO 26,25 0,00 7,25 4,00 2,75 2,50 8,50 0,00 3,00 0,00 0,00 0,00 5,00 8,25 0,00 4,00 0,00 0,00

Prostoje - HAAS ST 20 [hod.] VZ MY VP ST 0,00 1,00 0,00 0,00 10,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NP 12,00 51,50 9,50 0,25 1,50 18,25 20,25 15,50 8,25 0,00 2,50 0,00 11,00 15,75 15,25 24,00 11,25 3,50

NŘ 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 0,50 1,00 2,50 2,50 4,50 3,50 13,25 3,00 3,25 0,00 0,50 1,25 4,00 0,75 4,00 3,25 5,75 1,75

NO 0,00 1,00 18,00 0,00 0,00 7,00 11,00 0,00 11,50 0,00 7,00 0,00 12,00 0,00 0,00 0,00 2,50 0,00

Prostoje - HAAS VF2 [hod.] VZ MY VP ST 0,00 1,75 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,75 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9,00 0,00 0,00 0,75 3,50 0,00 0,00 0,00 4,00 0,00 0,00 12,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 1,00

NP 3,00 9,75 3,25 2,00 0,00 9,25 16,75 5,50 0,00 0,00 4,25 8,00 7,50 2,50 15,00 8,75 4,50 8,00

NŘ 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 3,00 3,25 8,00 3,00 4,00 5,50 2,00 9,50 6,75 5,75 8,75 2,50 2,75 6,00 4,25 2,75 6,75 0,00

164

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Kapacita 24,58% 13,33% 0,00% 36,67% 41,88% 37,50% 59,79% 68,96% 32,08% 46,88% 16,67% 33,96% 4,85% 6,67% 25,00% 8,75% 28,54% 24,38%

Kapacita 22,92% 45,83% 28,96% 5,00% 18,54% 26,67% 27,29% 0,00% 27,92% 9,58% 38,75% 29,58% 45,42% 27,92% 24,79% 0,00% 0,00% 10,00%

SE 6,25 6,50 0,00 9,50 3,00 7,00 3,00 4,00 0,00 6,75 0,00 0,00 4,00 2,50 1,50 4,50 2,25 0,00

SE 0,50 4,50 0,75 0,00 0,00 1,50 1,50 0,00 0,00 0,00 2,00 1,25 1,50 0,75 0,25 0,00 0,00 3,00

US 2,00 4,50 0,00 5,50 4,75 2,50 5,75 5,75 4,75 1,50 2,00 1,75 0,00 1,00 4,50 0,25 0,00 1,00

US 0,75 2,25 1,50 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 2,00 0,75 2,00 1,00 0,00 0,00 0,00

NO 7,00 26,50 0,00 0,00 11,50 15,00 8,50 0,75 9,75 0,00 0,00 4,00 8,25 0,00 6,00 7,00 7,75 8,00

Prostoje - MAS [hod.] VZ MY VP ST 0,00 0,25 0,00 0,75 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,50 0,00 0,00 0,00 4,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,25 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NP 12,00 42,00 0,00 33,50 48,00 23,50 7,75 2,00 3,00 6,00 13,50 18,50 0,00 0,00 5,50 0,00 1,00 7,75

NŘ 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 2,25 0,25 0,00 1,50 2,50 3,00 6,75 8,00 3,50 1,50 0,00 6,50 0,00 0,50 0,50 1,25 2,75 2,00

NO 0,00 20,00 21,25 15,00 5,00 33,75 17,50 0,00 30,00 8,00 2,00 0,00 18,00 17,75 8,25 0,00 0,00 8,00

Prostoje - FADAL [hod.] VZ MY VP ST 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NP 18,00 7,75 0,00 3,00 9,00 0,75 7,75 0,00 7,00 16,50 19,25 18,00 6,75 16,50 14,50 0,00 0,00 0,00

NŘ 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 1,25 6,50 1,75 0,00 9,75 3,50 0,50 0,00 1,50 0,00 1,50 3,25 2,50 1,50 6,25 0,00 0,00 1,00

165

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Kapacita 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 8,33% 8,54% 14,79% 39,38% 5,42% 0,00% 0,00% 19,38%

Kapacita 6,46% 18,33% 0,00% 0,00% 4,17% 14,58% 31,25% 46,04% 0,00% 0,00% 0,00% 3,13% 0,00% 16,46% 15,00% 30,63% 0,00% 0,00%

SE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 9,50 4,00 1,25 0,00 0,00 0,00 4,00

SE 1,75 2,00 7,25 0,00 0,00 2,25 2,00 1,50 0,00 0,00 0,00 6,50 0,00 0,00 1,00 0,50 0,00 0,00

US 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 3,50 6,50 0,00 0,00 1,75

US 0,00 0,75 0,00 0,00 1,00 2,75 1,25 2,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,25 4,25 2,00 0,00 0,00

NO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Prostoje - OKUMA 450 [hod.] VZ MY VP ST NP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 20,00 0,00 0,00 0,00 4,00 32,00 0,00 0,00 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00 7,00 0,00 0,00 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 18,00

NŘ 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 1,25 1,25 1,00 0,50 0,00 0,00 1,00

NO 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00 3,00 3,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Prostoje - OKUMA 300 [hod.] VZ MY VP ST 0,00 0,00 0,00 9,25 0,00 0,00 0,00 0,00 7,25 0,00 0,00 0,00 7,25 0,00 0,00 0,00 21,75 0,00 0,00 0,00 14,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NŘ 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 1,25 1,50 9,00 0,75 2,25 2,75 3,50 4,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 3,00 1,75 3,50 0,00 0,00

166

NP 4,00 21,00 0,50 4,00 18,00 8,00 0,00 28,75 0,00 0,00 0,00 1,25 0,00 1,00 11,00 5,25 0,00 0,00

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Kapacita 0,00% 3,33% 52,50% 70,21% 8,75% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Kapacita 0,00% 38,33% 0,00% 0,00% 7,08% 6,67% 25,63% 19,79% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 6,46% 7,92% 1,04% 0,00%

SE 0,00 1,50 0,75 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

SE 0,00 5,00 18,25 11,00 0,75 0,75 7,25 1,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 0,00 0,00

US 0,00 1,25 5,50 3,25 1,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

US 0,00 0,75 0,00 0,00 4,50 1,25 3,50 2,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,25 1,50 0,50 0,00

NO 0,00 0,00 0,00 0,00 8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Prostoje - INTURN [hod.] VZ MY VP ST 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NO 0,00 3,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Prostoje - BROTHER [hod.] VZ MY VP ST 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 24,00 0,00 0,00 0,00 20,50 0,00 0,00 0,00 14,00 0,00 0,75 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00

167

NP 0,00 11,75 34,00 11,00 3,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NP 0,00 0,00 0,75 8,25 22,00 8,25 11,00 39,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9,75 0,00 9,50 0,00

NŘ 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NŘ 0,00 3,75 7,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 0,00 5,50 4,75 8,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 0,00 0,75 9,50 4,75 3,75 3,00 5,50 1,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,50 0,00 0,00

Příloha 23 - Prostoje soustruhy Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Kapacita 5,79% 9,54% 19,54% 27,54% 14,67% 11,04% 23,71% 24,42% 10,50% 3,83% 18,25% 9,17% 10,00% 30,38% 15,88% 25,88% 20,17% 10,42%

SE 3,75 5,00 14,75 2,50 4,50 3,25 3,50 12,00 7,00 0,00 14,00 16,00 11,00 4,00 1,00 14,25 6,75 4,75

US 2,50 6,50 9,25 16,25 10,50 4,00 11,50 9,00 6,50 4,50 2,50 1,50 3,75 8,00 22,25 9,25 3,00 2,75

NO 26,25 13,75 7,25 4,00 17,75 2,50 32,50 8,00 3,00 0,00 0,00 0,00 5,00 15,25 5,50 10,00 0,00 0,00

Prostoje - Soustruhy [hod.] VZ MY VP ST 10,00 1,00 0,00 9,25 45,25 0,00 0,00 0,00 39,25 0,00 0,00 0,00 7,25 0,00 0,00 0,00 23,25 0,00 0,00 0,00 14,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00 1,25 0,00 0,00 1,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,25 0,00 0,00 0,00 0,50 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

168

NP 18,00 92,25 48,00 27,25 28,00 47,00 34,50 65,00 24,25 17,00 12,50 19,25 16,00 23,50 37,25 29,25 21,75 34,25

NŘ 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 1,75 8,00 16,25 17,50 8,00 6,25 26,50 9,75 4,25 1,25 4,00 4,25 5,25 7,00 8,25 10,00 8,50 3,75

Příloha 24 - Prostoje frézky Týden Kapacita měření 1 28,75% 2 35,05% 3 30,63% 4 40,68% 5 47,81% 6 30,73% 7 40,16% 8 37,71% 9 37,19% 10 40,94% 11 44,95% 12 33,70% 13 30,90% 14 30,57% 15 33,65% 16 26,67% 17 45,94% 18 28,13%

SE 16,25 29,50 28,25 10,75 9,75 10,00 4,50 16,00 9,00 11,00 3,50 1,25 7,50 4,50 8,00 18,75 34,75 3,00

US 5,50 10,25 11,75 9,50 13,00 5,50 5,75 12,50 17,75 5,00 8,25 7,25 3,75 7,75 14,25 7,25 6,50 2,75

NO 7,00 47,50 40,75 15,00 25,75 55,75 37,00 0,75 58,75 8,00 9,00 4,00 53,25 17,75 21,25 7,25 13,25 16,00

Prostoje - Frézky [hod.] VZ MY VP ST 58,75 2,75 0,00 1,75 13,75 0,25 0,00 0,00 36,75 2,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 2,00 9,00 0,00 0,00 2,50 3,50 0,00 0,00 0,00 4,00 0,00 0,00 18,50 44,00 0,00 0,00 4,75 5,00 0,00 0,00 11,00 0,00 0,00 0,00 2,25 0,00 0,00 0,50 13,75 1,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,25 12,50 0,00 0,00 0,50 8,00 0,00 0,00 1,25 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 1,75

169

NP 33,00 74,25 21,75 44,50 81,00 106,50 111,25 11,50 10,00 26,75 60,00 51,50 14,25 19,00 35,00 13,75 8,00 27,75

NŘ 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 4,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 13,00 16,25 9,75 11,00 23,50 15,25 10,25 17,50 21,50 14,50 13,25 12,75 6,00 8,00 11,00 7,75 13,00 5,75

Příloha 25 - Prostoje BROTHER Týden Kapacita měření 1 0,00% 2 38,33% 3 0,00% 4 0,00% 5 7,08% 6 6,67% 7 25,63% 8 19,79% 9 0,00% 10 0,00% 11 0,00% 12 0,00% 13 0,00% 14 0,00% 15 6,46% 16 7,92% 17 1,04% 18 0,00%

SE 0,00 5,00 18,25 11,00 0,75 0,75 7,25 1,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,50 0,00 0,00

US 0,00 0,75 0,00 0,00 4,50 1,25 3,50 2,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,25 1,50 0,50 0,00

NO 0,00 3,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Prostoje - BROTHER [hod.] VZ MY VP ST 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 24,00 0,00 0,00 0,00 20,50 0,00 0,00 0,00 14,00 0,00 0,75 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00 0,00

170

NP 0,00 0,00 0,75 8,25 22,00 8,25 11,00 39,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9,75 0,00 9,50 0,00

NŘ 0,00 3,75 7,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OS 0,00 0,75 9,50 4,75 3,75 3,00 5,50 1,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,25 0,50 0,00 0,00

Příloha 26 - Přepočet rozdílu HNS

Č.

Technologický postup

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 32 33 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Q 00037602 Q 00038021 Q 00038673 Q 00038674 Q 00407882 Q 00408359 Q 00408360 Q 00408499 Q 00408500 Q 00411529 Q 00411531 Q 00411533 Q 00413027 Q 00413244 Q 00413882 Q 00417131 Q 00417301 Q 01202377 Q 01206487 Q 01207450 Q 03026316 Q 03053892 Q 03067003 Q 03114944 Q 03281784 Q 03299860 Q 03446091 Q 03544189 Q 03636469 Q 03825371 Q 110DYN002 Q 110DYN009 Q 3-99-021-3 Q 63DYN009 Q 75DYN002 Q 75DYN009 Q 7623452-LF Q 7701060-LF Q 884 150 008 4 Q 90DYN009 Q 970 150 620 4 Q B43630

Stará Δ HNS [Kč/hod] 348,48 892,52 630,78 604,04 674,03 965,46 932,96 938,24 918,26 955,87 912,41 760,17 932,10 932,96 918,26 756,72 934,62 1 001,18 956,73 955,87 934,62 1 016,05 927,84 290,11 937,00 927,93 955,87 404,52 1 534,33 774,17 641,05 937,85 766,98 857,76 635,51 868,06 615,70 738,14 838,23 937,85 655,85 753,49

Nová Δ HNS Pracnost [Kč/hod] [ks/hod] 360,06 0,0297 -1 154,75 0,0297 -428,31 0,0297 -400,81 0,0297 992,55 0,0248 -13 690,23 0,0917 -13 337,62 0,1167 -13 149,27 0,1083 -13 118,63 0,1167 -13 719,99 0,1083 -12 802,63 0,1250 -102,89 0,0488 -13 173,03 0,1167 -13 116,45 0,1167 -12 941,50 0,1167 548,62 0,0333 -12 819,19 0,1167 -12 371,27 0,1083 1 074,43 0,0317 -13 392,87 0,1083 -13 088,43 0,1167 2 111,69 0,0222 -9 482,15 0,1167 -3 220,97 0,1917 -13 107,62 0,1333 -8 195,59 0,1167 -5 335,82 0,1083 -3 513,98 0,1167 1 251,09 0,0367 -217,07 0,0900 1 581,28 0,0333 23,73 0,1000 -298,59 0,0272 -64,39 0,1083 968,12 0,0333 -48,91 0,1042 -682,16 0,1667 -3 941,77 0,3333 -370,33 0,1083 -10,48 0,1000 -280,89 0,1167 200,05 0,1917

171

Kusy

Δ nákladů celkem

[ks] [Kč/rok] 4 200 44 863,81 4 200 -143 882,04 2 400 -30 495,81 2 400 -28 537,36 5 200 128 171,11 5 600 -7 027 650,56 2 500 -3 890 138,73 850 -1 210 828,58 3 000 -4 591 518,89 3 900 -5 796 697,02 1 300 -2 080 427,13 5 700 -28 640,38 1 550 -2 382 122,56 900 -1 377 227,06 1 100 -1 660 825,57 1 300 23 773,45 1 000 -1 495 571,81 200 -268 044,16 1 200 40 828,35 1 350 -1 958 706,62 1 400 -2 137 776,31 180 8 425,65 60 -66 375,04 120 -74 082,36 800 -1 398 146,52 40 -38 246,10 20 -11 560,94 150 -61 494,63 1 900 87 159,17 5 400 -105 497,69 400 21 083,79 65 154,24 1 200 -9 734,07 350 -2 441,45 1 200 38 724,86 330 -1 681,25 96 000 -10 914 492,15 3 002 -3 944 899,99 1 080 -43 328,58 700 -733,35 96 000 -3 146 006,81 120 4 601,23

Č. 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 69

Stará Δ Nová Δ HNS Pracnost HNS [Kč/hod] [Kč/hod] [ks/hod] Q B43630/1 758,22 200,05 0,1917 Q B65574/232 818,30 -63,97 0,1567 Q B65574/233 830,89 208,50 0,1667 Q B65574/234 975,33 459,54 0,0833 Q B75411/1 915,53 435,53 0,0833 Q B75411/2 929,11 426,24 0,0833 Q C54945/1 856,09 36,46 0,1000 Q C54945/2 856,09 257,14 0,1000 Q C63421 1 093,44 -365,10 0,0667 Q C64190 1 006,95 400,18 0,0825 Q C64781/10 878,87 -14,48 0,0600 Q C64801 1 622,31 -1 853,54 0,0278 Q C64801/1 1 621,90 -2 184,46 0,0278 Q C64801/19 1 266,44 -833,47 0,0278 Q C64801/4 956,46 -423,57 0,0833 Q C64801/5 870,08 135,53 0,1100 Q C64801/7 1 622,63 -859,13 0,0278 Q C74495/3 777,53 424,74 0,0667 Q C74495/33 776,40 -1 101,51 0,0917 Q LF-11269 809,55 -1 358,76 0,2000 Celkový součet sloupců 5,9163 Technologický postup

172

Kusy [ks] 120 5 100 8 200 130 3 800 240 5 300 1 450 9 500 29 000 1 920 12 100 600 14 700 1 600 5 000 12 500 9 400 9 600 110 390 737,38

Δ nákladů celkem [Kč/rok] 4 601,23 -51 114,07 284 946,10 4 978,36 137 918,43 8 524,83 19 325,02 37 285,52 -231 231,38 957 429,77 -1 668,57 -624 240,18 -36 480,48 -341 012,73 -56 476,33 74 539,70 -298 905,78 266 169,11 -969 331,76 -29 892,71 -56 374 661,79

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Celkem

SE 1 571,91 2 095,88 6 182,85 1 047,94 1 886,29 1 362,32 1 467,12 5 030,12 2 934,24 0,00 5 868,47 6 706,82 4 610,94 1 676,71 419,18 5 973,27 2 829,44 1 991,09 53 654,60

US 1 047,94 2 724,65 3 877,38 6 811,62 4 401,35 1 676,71 4 820,53 3 772,59 2 724,65 1 886,29 1 047,94 628,76 1 571,91 3 353,41 9 326,68 3 877,38 1 257,53 1 152,74 55 960,07

NO 11 003,38 5 763,68 3 039,03 1 676,71 7 440,38 1 047,94 13 623,24 3 353,41 1 257,53 0,00 0,00 0,00 2 095,88 6 392,44 2 305,47 4 191,77 0,00 0,00 63 190,86

Náklady na prostoje - Soustruhy [Kč] VZ MY VP ST 4 191,77 419,18 0,00 3 877,38 18 967,74 0,00 0,00 0,00 16 452,68 0,00 0,00 0,00 3 039,03 0,00 0,00 0,00 9 745,85 0,00 0,00 0,00 5 868,47 0,00 314,38 0,00 0,00 0,00 0,00 523,97 0,00 0,00 733,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 943,15 0,00 0,00 0,00 209,59 419,18 0,00 0,00 0,00 0,00 2 934,24 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4 401,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 61 199,77 419,18 2 200,68 9 221,88

NP NŘ 7 545,18 314,38 38 669,04 0,00 20 120,47 0,00 11 422,56 0,00 11 736,94 0,00 19 701,30 0,00 14 461,59 0,00 27 246,47 0,00 10 165,03 0,00 7 126,00 0,00 5 239,71 0,00 8 069,15 0,00 6 706,82 0,00 9 850,65 0,00 15 614,33 0,00 12 260,91 0,00 9 117,09 0,00 14 356,80 0,00 249 410,04 314,38

OS 733,56 3 353,41 6 811,62 7 335,59 3 353,41 2 619,85 11 108,18 4 086,97 1 781,50 523,97 1 676,71 1 781,50 2 200,68 2 934,24 3 458,21 4 191,77 3 563,00 1 571,91 63 086,07

173

Příloha 27 - Náklady na prostoje - Soustruhy

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Celkem

SE US NO 6 811,62 2 305,47 2 934,24 12 365,71 4 296,56 19 910,89 11 841,74 4 925,32 17 081,44 4 506,15 3 982,18 6 287,65 4 086,97 5 449,29 10 793,80 4 191,77 2 305,47 23 369,09 1 886,29 2 410,27 15 509,53 6 706,82 5 239,71 314,38 3 772,59 7 440,38 24 626,62 4 610,94 2 095,88 3 353,41 1 467,12 3 458,21 3 772,59 523,97 3 039,03 1 676,71 3 143,82 1 571,91 22 321,15 1 886,29 3 248,62 7 440,38 3 353,41 5 973,27 8 907,50 7 859,56 3 039,03 3 039,03 14 566,38 2 724,65 5 554,09 1 257,53 1 152,74 6 706,82 94 838,69 64 657,98 183 599,32

Náklady na prostoje - Frézky [Kč] VZ MY VP ST NP NŘ OS 24 626,62 1 152,74 0,00 733,56 13 832,83 0,00 5 449,29 5 763,68 104,79 0,00 0,00 31 123,86 0,00 6 811,62 15 404,74 838,35 0,00 838,35 9 117,09 0,00 4 086,97 0,00 0,00 0,00 838,35 18 653,36 0,00 4 610,94 3 772,59 0,00 0,00 1 047,94 33 953,30 838,35 9 850,65 1 467,12 0,00 0,00 0,00 44 642,30 1 676,71 6 392,44 1 676,71 0,00 0,00 7 754,77 46 633,39 0,00 4 296,56 18 443,77 0,00 0,00 1 991,09 4 820,53 0,00 7 335,59 2 095,88 0,00 0,00 4 610,94 4 191,77 209,59 9 012,30 0,00 0,00 0,00 943,15 11 212,97 0,00 6 078,06 0,00 0,00 209,59 5 763,68 25 150,59 0,00 5 554,09 419,18 0,00 0,00 209,59 21 587,59 0,00 5 344,50 0,00 0,00 0,00 419,18 5 973,27 0,00 2 515,06 0,00 0,00 0,00 104,79 7 964,35 0,00 3 353,41 5 239,71 0,00 0,00 209,59 14 671,18 0,00 4 610,94 3 353,41 0,00 0,00 523,97 5 763,68 0,00 3 248,62 0,00 0,00 0,00 838,35 3 353,41 0,00 5 449,29 0,00 0,00 0,00 733,56 11 632,15 0,00 2 410,27 82 263,39 2 095,88 209,59 27 560,86 314 277,60 2 724,65 96 410,60

174

Příloha 28 - Náklady na prostoje - Frézky

Příloha 29 - Náklady na prostoje - Obráběcí centrum SE 0,00 2 095,88 7 649,97 4 610,94 314,38 314,38 3 039,03 523,97 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 419,18 209,59 0,00 0,00 19 177,33

US 0,00 314,38 0,00 0,00 1 886,29 523,97 1 467,12 1 047,94 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2 200,68 628,76 209,59 0,00 8 278,74

Náklady na prostoje - Obráběcí centrum [Kč] NO VZ MY VP ST NP 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1 571,91 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 314,38 0,00 10 060,24 0,00 0,00 0,00 3 458,21 0,00 8 593,12 0,00 0,00 0,00 9 221,88 0,00 5 868,47 0,00 314,38 0,00 3 458,21 0,00 838,35 0,00 0,00 0,00 4 610,94 1 047,94 0,00 0,00 314,38 0,00 16 662,27 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4 086,97 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 314,38 3 982,18 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2 619,85 25 360,18 0,00 628,76 314,38 45 795,04

NŘ 0,00 1 571,91 3 143,82 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4 715,74

OS 0,00 314,38 3 982,18 1 991,09 1 571,91 1 257,53 2 305,47 628,76 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 104,79 209,59 0,00 0,00 12 365,71

175

Týden měření 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Celkem

Příloha 30 - Náklady na prostoje za období

Soustruhy Frézky Obráběcí centrum Celkem za období

SE US 53 654,60 55 960,07 94 838,69 64 657,98 19 177,33 8 278,74 167 670,61 128 896,78

Náklady na prostoje - Celkem za období (18 týdnů) [Kč] NO VZ MY VP ST NP 63 190,86 61 199,77 419,18 2 200,68 9 221,88 249 410,04 183 599,32 82 263,39 2 095,88 209,59 27 560,86 314 277,60 2 619,85 25 360,18 0,00 628,76 314,38 45 795,04 249 410,04 168 823,35 2 515,06 3 039,03 37 097,12 609 482,68

NŘ OS 314,38 63 086,07 2 724,65 96 410,60 4 715,74 12 365,71 7 754,77 171 862,38

176

Typy strojů

Příloha 31 - Celkové náklady na prostoje

Soustruhy Frézky Obráběcí centrum Celkem za období

SE 155 428,00 274 731,13 55 553,37 485 712,49

US 162 106,54 187 302,88 23 982,05 373 391,48

NO 183 052,89 531 855,18 7 589,26 722 497,33

Náklady na prostoje - Celkem za rok [Kč] VZ MY VP ST NP 177 285,06 1 214,28 6 374,98 26 714,19 722 497,33 238 302,69 6 071,41 607,14 79 838,99 910 407,35 73 464,01 0,00 1 821,42 910,71 132 660,22 489 051,76 7 285,69 8 803,54 107 463,89 1 765 564,90

NŘ 910,71 7 892,83 13 660,66 22 464,20

OS 182 749,32 279 284,68 35 821,30 497 855,30

177

Typy strojů

Evidence výpůjček Prohlášení: Dávám svolení k půjčování této diplomové práce. Uživatel potvrzuje svým podpisem, že bude tuto práci řádně citovat v seznamu použité literatury. Jméno a příjmení V Praze dne: 20. 5. 2016

Jméno

podpis: …………………………… Katedra / Pracoviště

178

Datum

Podpis