Převzetí ve společnosti CoorsTek Advanced Materials Turnov s.r.o

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta financí a účetnictví Katedra financí a oceňování podniku Studijní obor: Finance

Převzetí ve společnosti CoorsTek Advanced Materials Turnov s.r.o.

Autorka bakalářské práce: Zuzana Havlíková Vedoucí bakalářské práce: Ing. Radana Šmídová, Ph.D. Rok obhajoby: 2014

1

2

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma Převzetí ve společnosti CoorsTek Advanced Materials Turnov s.r.o. jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.

V Praze dne 27. května 2014

3

4

Poděkování Mé poděkování patří celému týmu finančního a personálního oddělení společnosti CoorsTek Advanced Materials Turnov s.r.o. za vstřícnost, cenné rady a pomoc při organizování dotazníkového šetření zaměstnanců.

5

6

Anotace Cílem této bakalářské práce je zanalyzovat převzetí keramické divize Saint-Gobain americkou společností CoorsTek Amazing Solutions se zaměřením na dceřiný závod v České republice, CoorsTek Advanced Materials Turnov s.r.o. Jsou zkoumány důvody převzetí, atmosféra po převzetí a synergické efekty. K analýze finanční pozice a výkonnosti před a po převzetí jsou použity zejména rozklady vrcholových ukazatelů rentability, likvidity a solventnosti a dva vybrané modely finančního zdraví. Součástí práce je též dotazníkové šetření zaměstnanců týkající se převzetí. Poslední část tvoří SWOT analýza CoorsTek Turnov.

Klíčová slova Převzetí, CoorsTek, finanční analýza, synergické efekty, SWOT analýza

7

Abstract The aim of this bachelor thesis is to analyze the acquisition of the Saint-Gobain Advanced Ceramics division by the American corporation CoorsTek Amazing Solutions with the emphasis on its plant located in the Czech Republic, CoorsTek Advanced Materials Turnov s.r.o. Research includes reasons for the acquisition, subsequent atmosphere in the corporation and effects of synergy. The decompositions of top indicators of profitability, liquidity and solvency are used for the analysis of the financial situation and performance before and after the acquisition, as well as two representative financial health models. The final section of my thesis includes a questionnaire for employees about the topic of acquisition and SWOT analysis of Turnov plant.

Key words Acquisition, CoorsTek, financial analysis, synergy, SWOT analysis

8

Seznam zkratek Proměnné A

aktiva

ČD

čisté dluhy

ČRA

časové rozlišení aktiv

DHM

dlouhodobý hmotný majetek

DNM

dlouhodobé nehmotný majetek

KČD

krytí čistých dluhů

KFM

krátkodobý finanční majetek

KP

krátkodobé pohledávky

KZ

krátkodobé závazky

KZPK

krytí zásob pracovním kapitálem

N

náklady

nezd.CF

nezdaněný cash flow

NÚ

nákladové úroky

Odp

odpisy

OsN

osobní náklady

Pd

počet dní

PK

pracovní kapitál

PPFP

průměrný přepočtený fyzický počet

PPL

provozní pohotová likvidita

PPzV

produktivita práce z výnosů

PrOsN

průměrný osobní náklad

PV

provozní výnosy

RCK

rentabilita celkového kapitálu

RVK

rentabilita vlastního kapitálu

T

tržby

VH

výsledek hospodaření po zdanění

VHpřZd

výsledek hospodaření před zdaněním

VK

vlastní kapitál

Výn

výnosy

Zás

zásoby

9

Ostatní CoorsTek

CoorsTek Advanced Materials Turnov s.r.o.

CoorsTek, Inc.

CoorsTek Amazing Solutions (mateřská společnost)

SGAC

Saint-Gobain Advanced Ceramics, s.r.o.

10

Obsah Anotace ............................................................................................................................. 7 Abstract ............................................................................................................................. 8 Seznam zkratek ................................................................................................................. 9 Úvod................................................................................................................................ 13 1

Metodologická část .................................................................................................. 15 1.1

Fúze a akvizice ................................................................................................. 15

1.1.1

Objasnění pojmů ....................................................................................... 15

1.1.2

Důvody pro převzetí ................................................................................. 16

1.1.3

Následná atmosféra ve společnosti ........................................................... 17

1.1.4

Synergické efekty ..................................................................................... 17

1.2

Finanční analýza............................................................................................... 19

1.2.1

Priority společnosti ................................................................................... 20

1.2.2

Rozklady vrcholových ukazatelů .............................................................. 21

1.2.3

Modely finančního zdraví ......................................................................... 26

1.3

Dotazník pro zaměstnance ............................................................................... 30

1.3.1 1.4 2

Styl manažerské práce .............................................................................. 30

SWOT analýza ................................................................................................. 31

Analytická část ........................................................................................................ 33 2.1

Představení společnosti .................................................................................... 33

2.1.1

Vývoj CoorsTek, Inc................................................................................. 33

2.1.2

Závod v Turnově ....................................................................................... 34

2.2

Proces převzetí ................................................................................................. 35

2.2.1

Důvody převzetí ........................................................................................ 35

2.2.2

Následná atmosféra ve společnosti ........................................................... 36

2.2.3

Synergické efekty ..................................................................................... 36

2.3

Finanční analýza............................................................................................... 37

2.3.1

Plnění priorit společnosti .......................................................................... 38

2.3.2

Rozklady vrcholových ukazatelů .............................................................. 42

2.3.3

Modely finančního zdraví ......................................................................... 52

2.4

Vyhodnocení dotazníku pro zaměstnance ........................................................ 55

2.5

SWOT analýza ................................................................................................. 58

Závěr ............................................................................................................................... 61 Seznam použité literatury ............................................................................................... 63 Internetové zdroje ........................................................................................................... 64 11

Seznam tabulek ............................................................................................................... 66 Seznam grafů .................................................................................................................. 67 Seznam obrázků .............................................................................................................. 68 Přílohy............................................................................................................................. 69

12

Úvod Když jsem v květnu 2010 jako studentka třetího ročníku Masarykovy obchodní akademie v Jičíně nastoupila na povinnou třítýdenní praxi v podniku, tehdy ještě do Saint-Gobain Advanced Ceramics, s.r.o. (dále jen SGAC) v Turnově, netušila jsem, že naše spolupráce potrvá s přestávkami čtyři roky. Tržby za prodej zboží, výrobků a služeb klesly během tří let na polovinu z 269 mil. Kč na 149 mil. Kč, kumulovaná ztráta dosáhla v roce 2009 na 182 mil. Kč a budoucnost závodu v Turnově byla nejasná. Buď likvidace, anebo zásadní organizační změna. Jiná možnost nepřicházela v úvahu. V polovině roku 2010 bylo rozhodnuto o důležitém milníku v životě podniku. Americká společnost CoorsTek Amazing Solutions (dále jen CoorsTek, Inc.), expandující na evropské trhy, skoupila celkově prosperující keramickou divizi čítající třináct závodů od francouzského Saint-Gobain, včetně turnovského, který bude jako jediný v mé práci analyzován. Byl započat proces změn ve výrobkovém mixu, organizační struktuře, řízení nákladů, sledovaných ukazatelích a jejich výkaznictví a ve slaďování požadavků na komunikaci obecně. Poslední, avšak neméně důležitá součást integračního procesu, čeká na podnik v letošním roce, a to přechod na IT systém skupiny CoorsTek. Začlenění do americké organizační struktury probíhá úspěšně, finanční zdraví společnosti se zlepšuje a CoorsTek Advanced Materials Turnov s.r.o. (dále jen CoorsTek) za rok 2013 po šesti letech opět vykázal zisk. Co je toho příčinou? Moje bakalářská práce si dává za cíl zanalyzovat důvody převzetí a synergické efekty z něho plynoucí. Stručně bude zmíněna také historie v mateřské společnosti CoorsTek, Inc. a závodu v Turnově. Budu si všímat, zda podnik plní své cíle, které jsou každoročně uváděny v dopisu jednatele společnosti ve výroční zprávě. Pomocí metod finanční analýzy budu hledat fundamenty, které zapříčinily zisk a v jejichž důsledku se zlepšily vybrané ukazatele s ohledem na obor podnikání společnosti spočívající zejména ve výrobě průmyslové keramiky a obrábění keramických polotovarů. Své závěry ověřím pomocí dvou modelů finančního zdraví. V poslední části práce se zaměřím na slabé a silné stránky společnosti, stejně tak jako na příležitosti a hrozby, které budou určovat její vývoj (SWOT analýza).

13

Součástí mé práce bude dotazníkové šetření zaměstnanců pracujících ve společnosti alespoň 5 let. Zjišťováno bude jejich subjektivní hodnocení informovanosti o celém procesu převzetí, a také jak vnímají převzetí a zda byly z jejich strany zaznamenány změny mezi francouzským a americkým způsobem manažerského vedení. Výsledkem mé práce bude ucelená analýza finančních důsledků převzetí pro vedení společnosti CoorsTek v Turnově. Na přání managementu budou téměř ve všech případech užita data z veřejně dostupných výkazů společnosti. Konkrétní detaily o převzetí poskytne jednatel společnosti.

14

1 Metodologická část 1.1 Fúze a akvizice 1.1.1

Objasnění pojmů

Analýza TPA Horwath (Štefcová, 2012) uvádí, že Česká republika dlouhodobě patří mezi jednu z nejoblíbenějších zemí střední a východní Evropy v oblasti fúzí a akvizic. Data naznačují, že mezi lety 2005 a 2012 proběhlo v ČR přibližně 550 transakcí s mediánem hodnoty transakce necelých 30 mil. EUR, díky čemuž je podle počtu transakcí druhou nejvyhledávanější zemí (po Polsku). Podle jiné analýzy (Zlatá koruna, 2014) z ledna letošního roku stoupl v roce 2013 v ČR počet oznámených transakcí o polovinu (z 51 na 76) oproti roku 2012. Ačkoliv tato čísla nic nevypovídají o tom, jestli byla všechna převzetí úspěšná, protože lze předpokládat, že s neúspěchem se málokdo veřejně chlubí, je evidentní, že téma převzetí, fúzí a akvizic bylo, je a pravděpodobně i nadále bude aktuální. V této oblasti (nejen v anglicky psané literatuře) je užívaná zkratka M&A (angl. „mergers and acquisitions”), kdy „mergers“ je překládáno slovníkem1 jako fúze, sloučení, splynutí a „acquisitions“ jako získání, pořízení, koupě. Členění shrnuje následující obrázek. Obrázek 1: Členění M&A

Fúze Mergers

M&A Akvizice Acquisitions

Sloučení Mergers Splynutí Consolidatons

Zdroj: Vlastní zpracování

První možnost - fúzi - charakterizuje Marek (2006, s. 560-561) jako spojení společností, jehož výsledkem je jediná společnost. Dále uvádí, že fúze se může uskutečnit buď formou sloučení (angl. „mergers“), nebo splynutí (angl. „consolidation“).

1

http://slovnik.seznam.cz/en-cz/

15

Při sloučení přebíraná společnost právně zanikne a stane se součástí přebírající společnosti. Je zřejmé, že přebíraná společnost zdaleka nemusí být pouze jedna. Koncem loňského čtvrtletí bylo např. zveřejněno (Dr. Max lékárna, 2013) oznámení o fúzi sloučením společností Česká lékárna, a.s. a šesti dalších společností2 do nástupnické společnosti ČESKÁ LÉKÁRNA HOLDING, a.s. Splynutím (konsolidací) zanikají obě společnosti a utvoří se společnost nová. Příkladem může být informace z prosince (IHNED.CZ, 2013): Fúzí společností American Airlines a US Airways vznikly největší aerolinky světa. Na trh vstoupily pod názvem American Airlines Group. U akvizice Marek (2006, s. 562) uvádí, že akvizicí (angl. „acquisition“) se rozumí nabytí určitého majetku, práva, závazku atd. Dále člení akvizice na případ sloučení společnosti, akvizici kapitálového podílu a prodeje podniku. Jako příklad akvizice lze uvést zářijovou koupi stagnující společnosti Nokia Microsoftem (ŽIVĚ.cz, 2013), která byla uskutečněna dle mínění autorů článku příliš pozdě. V dalším textu při popisu situace ve společnosti CoorsTek budu používat obecný pojem převzetí. 1.1.2

Důvody pro převzetí

Ať už kupujeme výrobek dlouhodobé spotřeby nebo podnik, vždy existuje určitá motivace, která bude ovlivňovat naše nakládání s ním. Obecně pořizujeme majetek proto, že jej chceme užívat a nějakou dobu spotřebovávat, nebo ho máme šanci levně nakoupit a budeme jej chtít výhodně (tedy dráž) prodat. I u převzetí podniku je tomu tak. Důvody vedoucí manažery k převzetí jiného podniku vidí Mařík (1995, s. 14) zejména v možnosti zvýšit podíl na trhu, získat přístup k zajímavým technologiím, …, proniknout do nových oblastí podnikání, které se zdají být perspektivnější než oblasti dosavadní a výhodně investovat relativně přebytečný kapitál. Dále jsou zmiňovány (Morris, 1984, s. 2) výhody úspor z rozsahu, kterých může být dosahováno při převzetí společnosti podobného zaměření (horizontální akvizice).

2

Lloyds Holding CZ s.r.o., Lékárny Lloyds s.r.o., Lékárna F+G s.r.o., In.Invid. s.r.o., LINEPHARM s.r.o., SimonPharma, a.s.

16

Zadruhé je uveden (Morris, 1984, s. 2) důvod vertikální akvizice, při níž je přebírán dodavatel či odběratel, čímž je docíleno hospodárnějšího vynakládání nákladů, stabilní dodavatelské základny či stálého odbytu a vyšších zisků vznikajících eliminací prostředníků a mezičlánků v distribučním procesu. Zatřetí je popisován (Morris, 1984, s. 3) důvod diverzifikace pro zajištění proti cykličnosti, kdy společnost pronikne převzetím do jiného oboru podnikání (konglomerátní akvizice), a tím si zajistí stabilizaci svých hospodářských výsledků. Poslední důvod (Morris, 1984, s. 3), jímž je redukce rizika, vyplývá z diversifikace. 1.1.3

Následná atmosféra ve společnosti

Pritchett (1985) klasifikuje čtyři varianty fúze a akvizice, které vedou k různé míře ochoty ke spolupráci (nepřátelskému postoji), a to záchranu, spolupráci, sporné převzetí a nájezd. Záchrana je vysvětlována jako převzetí firmy, která je očividně v potížích. Přebíraná firma se potýká s „nájezdníkem“ (společností, která se jí snaží nepřátelsky převzít) a hledá „bílého rytíře“, který ji odkoupí za podpory správní rady, anebo se přebíraná společnost potýká se závažnými finančními potížemi a trpí nedostatkem klíčových zdrojů (zejména finančních). Existuje výrazně slabá stránka a dost pravděpodobně také zásadní chyby ve způsobu, jakým je organizace vedena. Akvizitor je v obou situacích vnímán pozitivně (Pritchett, 1985, s. 20-25). Spoluprací se rozumí situace, kdy z převzetí těží obě společnosti („win-win“ strategie). Do této kategorie spadá pravděpodobně nejvíce převzetí, kdy obě společnosti mají zájem vyjednávat o vzájemných podmínkách a ani jedna není tlačena ke zdi. Jako klíčové je zdůrazňováno vhodné načasování, aby se ani jedna ze stran necítila pod tlakem a celý proces byl pro oba subjekty co nejpříjemnější (Pritchett ,1985, s. 25-27). Sporné převzetí ani nájezd se netýká mého příkladu a proto se jimi nebudu zabývat. 1.1.4

Synergické efekty

Slovo synergie je původem z řečtiny a znamená společné působení nebo spolupráci. Jeden z pohledů na členění synergie nabízí Vodáček – Vodáčková (2009), kteří uvádějí klasifikaci Igora H. Ansoffa na synergii prodejní, operační investiční a manažerskou.

17

Prodejní synergie je založena na sdílení distribučních kanálů, prodejních míst a společném

obchodně-administrativním

zajištění.

Operační

strategie

spočívá

v efektivnějším využívání výrobních faktorů (práce, výrobní kapacity), větší výtěžnosti režijních nákladů a dalších výhod zejména při výzkumu a vývoji nových výrobků. Investiční synergie je popisována jako lepší zhodnocení zdrojů díky sdílení nejrůznějších statků a služeb. Dle mého názoru zastřešuje synergii prodejní a operační. Manažerská synergie se vyznačuje zhodnocováním manažerských zkušeností díky interakci při řešení otázek operativního, ale zejména taktického a strategického plánování (Vodáček – Vodáčková, 2009, s. 49). Závěrem bych chtěla zmínit, že synergické efekty lze kvantifikovat velmi obtížně, ale ocenit se dají (Mařík, 2007, s. 453-459). Důvodem obtíží je často kvalitativní povaha efektů, nelehká měřitelnost, nestejnorodost v čase, ale zejména neexistence skutečných alternativních výsledků spolupracujících jednotek v podobě, kdy by fungovaly odděleně. Pro jejich analýzu je tedy potřebné stanovit určité předpoklady, vhodně zvolit časový úsek a v neposlední řadě také určit kritéria, na základě kterých budou synergie oceňovány (Vodáček – Vodáčková, 2009, s. 41). 1.1.4.1

Negativní efekt synergie

Ačkoliv se velmi často píše o synergii v pozitivním slova smyslu, existuje i její protipól. Jako příklad se někdy uvádí, že synergie znamená 1 + 1 > 2 nebo 1 + 1 = 3, v případě negativního efektu synergie (dyssynergie) je tomu naopak, 1 + 1 < 2 (viz Obrázek 2). Obrázek 2: Efekty synergie

Zdroj: MAŘÍK, M. Koupě podniku jako součást podnikové strategie: (Akvizice a fúze podniků), s. 107 (vlastní zpracování)

18

Objevuje se zejména v počátcích spolupráce, kdy se spolu partnerské jednotky učí spolupracovat. Některé procesy mohou probíhat duplicitně a při spolupráci dvou odlišných kultur bývá komunikace úskalím. Pokud se přes tyto počáteční problémy noví partneři přenesou, efekt negativní synergie se zlomí a pak už se těží jen z jejích pozitivních efektů.

1.2 Finanční analýza V analytické části se budu věnovat analýze rozkladu finančních ukazatelů. Hned v úvodu bych chtěla zdůraznit, že je nutné mít na paměti omezení vypovídací schopnosti finančních ukazatelů ve dvou rovinách. První a obecnější zkreslení pramení z přebírání hodnot z výkazů finančního účetnictví fungujícího k zobrazování reality na určitých principech s jistou mírou zjednodušení. Jde zejména o způsob ocenění majetku a závazků, nehmotný majetek nezahrnutý do aktiv (know-how, dobré jméno, kvalifikovaná pracovní síla) a také účtování o odpisech a rezervách, které mohou významně ovlivnit výši účetního výsledku hospodaření (Knápková, 2013, s. 140). Můžeme učinit některé úpravy. Knápková (2013, s. 140-143) doporučuje úpravu bilanční sumy o majetek pořízený na leasing, který se dle českých standardů zmiňuje pouze v příloze k účetní závěrce, nebo vynechání těch aktiv, která nejsou využívána k hlavní činnosti podniku. Podobně jako leasing by se stroje pořízené výlučně z dotací Ministerstva průmyslu a obchodu ČR (případ CoorsTek) uváděné v podrozvahové evidenci měly k sumě majetku přičítat. Ve všech případech však jde o zanedbatelnou částku v poměru k bilanční sumě, proto se nebude zohledňovat. Druhá rovina zkreslení spočívá ve faktu, že CoorsTek je součástí nadnárodní korporace. Tržby a nákupy tedy zahrnují transakce s mateřskou nebo sesterskými společnostmi za ceny, které ne vždy plně odpovídají cenám na trhu, stejně tak jako pohledávky a závazky ve skupině. V oblasti likvidity zkresluje výsledky poolový účet a solventnost je ovlivněna oddluženým SGAC Turnov těsně před převzetím tím, že mateřská společnost Saint-Gobain musela dát příplatek k vlastnímu kapitálu, aby eliminovala jeho zápornou hodnotu v minulých letech. Při hodnocení analytické části je tedy nutno mít tyto dvě roviny zkreslení na paměti.

19

1.2.1

Priority společnosti

Každoročně jsou v dopisu ředitele společnosti zmiňovány oblasti, ve kterých chce společnost dosáhnout určitých cílů. Jedná se mimo jiné o oblast produktivity práce a řízení pracovního kapitálu. 1.2.1.1

Produktivita práce

V oblasti pracovní síly bude zkoumána osobní nákladovost výnosů zaměstnanců v rozkladu dle Marka (2006, s. 246-248) na průměrný osobní náklad na pracovníka PrOsN a produktivitu práce z výnosů PPzV. ý ý OsN

osobní náklady

Výn

výnosy

PPFP

průměrný přepočtený fyzický počet zaměstnanců

OsN obsahují náklady mzdové, náklady na příspěvky na sociální pojistné a zdravotní pojištění a ostatní sociální náklady - příspěvek na stravenky. Za výnosy (Výn) bude dosazován součet účtové třídy 6. PPFP bude zjišťován z podnikových statistik pro Úřad práce (do přepočteného počtu se nezapočítávají například pracovníci na mateřské či rodičovské dovolené, více ve vyhlášce 518/2004 Sb.). 1.2.1.2

Pracovní kapitál

Pracovní kapitál představuje rozdíl mezi krátkodobými aktivy a krátkodobými pasivy (společnost nečerpá žádné krátkodobé bankovní úvěry, za krátkodobá pasiva se budou dosazovat pouze krátkodobé závazky). Jedná se o tu část oběžných aktiv krytou dlouhodobým kapitálem, tedy vlastním kapitálem a dlouhodobými dluhy. V absolutní výši si nedá určit jeho ideální hodnota. Teorie financí podniku však uvádí, že z dlouhodobých zdrojů má být ve výrobních podnicích pokryt nejnižší technologicky zdůvodnitelný stav zásob v průběhu roku (Grünwald – Holečková, 2009, s. 117-118). Pracovní kapitál se však častěji sleduje ve vztahu k výši aktiv, kdy jsou na základě jejich poměru stanoveny tři úrovně strategií, které znázorňuje Tabulka 1. Agresivní strategie zvyšuje výnosy, je však rizikovější, protože společnost se vystavuje nebezpečí

20

nedostatku prostředků k zaplacení svých závazků ve stanoveném čase. Dlouhodobá realizace vysoce konzervativní strategie vede k utlumení investiční činnosti, jež může mít později za následek snížení podílu společnosti na trhu a ohrožení i její samotné budoucí existence (Marek, 2006, s. 287). Tabulka 1: Strategie při řízení pracovního kapitálu Strategie Konzervativní Průměrná Agresivní

Hodnota PK / A nad 0,3 mezi 0,1 a 0,3 pod 0,1

Zdroj: MAREK, P. Studijní průvodce financemi podniku, s. 287

Další z možných vztahů pracovního kapitálu, a to k výši zásob bude uveden u rozkladu vrcholového ukazatele krytí zásob pracovním kapitálem. 1.2.2

Rozklady vrcholových ukazatelů

Pro odhalení příčin změn výkonnosti podniku budou použity rozklady vrcholových ukazatelů rentability, likvidity a solventnosti. V analytické části bude pro každý z vrcholových ukazatelů uveden benchmark spočtený ze statistik Ministerstva průmyslu a obchodu ČR (MPO, 2013). Pro roky 2011 a 2012 byla k dispozici data v detailu pro výrobu ostatních nekovových minerálních výrobků, kam spadá i výroba high-tech keramiky. V předchozích obdobích ale tento detail k dispozici nebyl, pro zachování srovnatelnosti je proto benchmark počítán ze souhrnných dat zpracovatelského průmyslu, ze sekce Soukromé podniky pod zahraniční kontrolou (IS 11003) – viz Příloha 6. Pouze v roce 2008 se ze statistik dala zjistit výše odpisů potřebná pro rozklad krytí čistých dluhů. V dalších letech je tedy použito zjednodušení, kdy odpisy tvoří 7 % hodnoty aktiv (v roce 2008 tvořily 6,25 %). Dále ještě nejsou dostupná data za rok 2013. Jednotlivé položky jsou odhadnuty pomocí váženého průměru, kdy roku 2012 je přiřazena váha 5 a s každým předcházejícím rokem váha klesá o jedničku – rok 2008 má váhu 1. Pohledávky zjišťované z těchto statistik jsou součtem krátkodobých i dlouhodobých. Ukazatel provozní pohotové likvidity pro odvětví tedy bude dlouhodobými pohledávkami zkreslen.

21

1.2.2.1 1.2.2.1.1

Ukazatele rentability Rentabilita celkového kapitálu

Rentabilitu celkového kapitálu RCK (v hrubé obecné podobě), představující ziskovost všech do podniku vložených zdrojů bez ohledu na způsob financování, lze rozložit na dva příčinné ukazatele – provozní ziskové rozpětí a obrat aktiv. U provozního ziskového rozpětí dosahují i podniky ze stejného odvětví rozdílných výsledků. Ačkoliv jsou ceny obdobných výrobků zpravidla na obdobné úrovni, výrobně-technické vlastnosti (minimalizace nákladovosti) a obchodní zdatnost reprezentovaná maximalizací výnosů se u podniků liší (Grünwald – Holečková, 2009, s. 158). Obecně platí, že čím větší kladné ziskové rozpětí, tím pro rentabilitu celkového kapitálu lépe. Protože se pohybujeme v oblasti výroby produktů ze speciální keramiky, což je odvětví investičně náročné, druhý zlomek představující obrat aktiv bude pravděpodobně dosahovat nižších hodnot oproti materiálově náročným odvětvím (maloobchod). Vyšší obrátkovost aktiv opět zlepšuje rentabilitu celkového kapitálu. ř

VHpřZd

výsledek hospodaření před zdaněním

NÚ

nákladové úroky

T

tržby

A

aktiva

Za tržby bude zde i ve všech dalších ukazatelích dosazován součet tržeb za prodej zboží, vlastních výrobků a služeb a dále tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu. 1.2.2.1.1.1 Nákladová a kapitálová větev

Další pohled na rentabilitu celkového kapitálu nabízí Marek (2006, s. 208-214), a to rozklad na dvě větve – nákladovou a kapitálovou. Při zkoumání provozního ziskového rozpětí se v čitateli zabýváme rozdílem položek výnosů a nákladů (tedy zisku), přičemž pro podnik je klíčové mít pod kontrolou své náklady. Vývoj ukazatele nákladovosti výnosů (zvýrazněn v Obrázku 3 žlutě) bude analyzován u sedmi nákladových tříd.

22

Na rozdíl od ukazatele v předchozí podkapitole užívá autor rozkladu (Marek, 2006) namísto tržeb výnosy. Tento rozdíl lze zanedbat, protože tržby tvoří stabilně přibližně 95 % všech výnosů. Výsledek hospodaření je Markem (2006) uvažován po zdanění, od úroků abstrahuje. U kapitálové větve bude rozkládán obrat aktiv, vývoj doby obratu (zvýrazněn zeleně) bude analyzován obdobným způsobem – za čitatele budou dosazeny čtyři položky aktiv, jmenovatel zůstane beze změny. Z důvodu konzistence rozkladu bude i zde užíváno hodnot účtové třídy 6. Obrázek 3: Rozklad rentability celkového kapitálu na nákladovou a kapitálovou větev

VH

výsledek hospodaření po zdanění

N

náklady

Pd

počet dní

Zdroj: MAREK, P. Studijní průvodce financemi podniku, s. 214 (vlastní zpracování) 1.2.2.1.2

Rentabilita vlastního kapitálu

Rentabilita vlastního kapitálu RVK zajímá především vlastníky, kteří do podnikání vložili své zdroje a očekávají větší zhodnocení svých zdrojů než při vložení prostředků do alternativní (stejně rizikové) investice. Rozkládá se na tři příčinné ukazatele rentabilitu tržeb, obrat aktiv a finanční páku.

VK

vlastní kapitál

Rentabilita tržeb vyjadřuje jiným způsobem ziskové rozpětí (zmiňované výše) a tedy efektivnost provozní i finanční činnosti (Grünwald – Holečková, 2009, s. 85-86, s. 159). Obrat aktiv byl již vysvětlen v kapitole 1.2.2.1.1.

23

Pozitivní efekt třetího zlomku, finanční páky, vychází z jeho konstrukce, kdy při stejné výši aktiv a snížení podílu vlastního kapitálu VK (tedy zvýšení podílu cizích zdrojů) dojde ke zvýšení RVK.

Pokud jsou úroky z cizích zdrojů levnější než výnosnost

(rentabilita) celkového kapitálu, vede vyšší finanční páka k vyšší rentabilitě vlastního kapitálu (Grünwald – Holečková, 2009, s. 159). V souvislosti s finanční pákou je nutno vysvětlit pojem ziskový účinek finanční páky udávající míru posílení RVK díky vypůjčeným prostředkům od vlastníků. Pokud je ziskový účinek finanční páky vyšší než jedna, je jeho vliv na RVK pozitivní (Grünwald – Holečková, 2009, s. 94). V případě záporného výsledku hospodaření i vlastního kapitálu nebude RVK počítána. 1.2.2.2 1.2.2.2.1

Ukazatele likvidity Provozní pohotová likvidita

Provozní pohotová likvidita vyjadřuje pravděpodobnost (míru naděje), že v krátké době (do roka) nedojde k finanční tísni vyvolané obtížemi, jak krýt z provozních (běžných) příjmů provozní (běžné) výdaje (Grünwald – Holečková, 2009, s. 117). Vrcholový ukazatel provozní pohotové likvidity (PPL) se rozpadá na ukazatele doby obratu nehmotných oběžných aktiv a dobu splácení krátkodobých závazků. Vyšší hodnota prvního zlomku, tedy součet hodnoty krátkodobých pohledávek (KP) a krátkodobého finančního majetku (KFM) v čitateli, zlepšuje ukazatel PPL. Součet KFM a KP je zvolen z důvodu proměnlivosti jedné položky na úkor druhé – výsledné hodnoty by se daly k rozhodnému dni ovlivňovat. Pro úplnost je třeba dohledat v příloze k účetní závěrce, zda není část pohledávek po lhůtě splatnosti - to by zkreslilo vypovídací schopnost ukazatele (Grünwald – Holečková, 2009, s. 160). Trhy CoorsTek se nacházejí v drtivé většině případů v zahraničí, DPH v krátkodobých pohledávkách lze tedy zanedbat. U druhého zlomku platí opak. Čím delší doba splácení krátkodobých závazků, tím je skutečně provozní pohotová likvidita horší (Grünwald – Holečková, 2009, s. 160).

24

(

KFM

krátkodobý finanční majetek

KP

krátkodobé pohledávky

KZ

krátkodobé závazky

1.2.2.2.1.1

)

Obchodní deficit

Když se pomine interpretace hodnot zlomků z důvodu ovlivňování rozkládaného ukazatele, ve skutečnosti si společnost přeje mít delší dobu splácení krátkodobých závazků než dobu obratu pohledávek. Pokud totiž vzniká kladný obchodní deficit (doba obratu KP je větší než doba splácení KZ), který není kompenzován např. ziskovou marží, peněžní prostředky společnosti poklesnou (Marek, 2006, s. 269). Záporná výše obchodního deficitu je hodnocena pozitivně pouze pokud podnik nevykazuje závazky po lhůtě splatnosti. 1.2.2.2.2

Krytí zásob pracovním kapitálem

Vrcholový ukazatel krytí zásob pracovník kapitálem KZPK souvisí s obratem zásob a obratem pracovního kapitálu. Pojem pracovní kapitál byl již vysvětlen v kapitole 1.2.1.2. Lze očekávat, že při zvyšujících se tržbách se bude zvyšovat jak hodnota zásob, tak hodnota pracovního kapitálu. Platí vztah, že čím vyšší je hodnota obratu zásob (první zlomek), tím vyšší ukazatel KZPK. Naopak čím větší obrat PK (druhý zlomek), tím nižší vyjde KZPK. Ve finančním plánování se pozitivně hodnotí stabilizovaný obrat PK (Grünwald – Holečková, 2009, s. 160-161).

á Zás

zásoby

PK

pracovní kapitál

1.2.2.3 1.2.2.3.1

Ukazatele solventnosti Krytí čistých dluhů

Krytí čistých dluhů (KČD) se rozkládá na ukazatel cash rentability vlastního kapitálu, jejíž vyšší hodnota pozitivně ovlivňuje KČD, a ukazatel čisté zadluženosti, kdy s vyšší čistou zadlužeností se KČD snižuje. (Grünwald – Holečková, 2009, s. 125-126).

25

Č

Č ČD

čisté dluhy

Odp

odpisy

Čisté dluhy představují cizí zdroje ponížené o rezervy a krátkodobý finanční majetek. Převrácená hodnota tohoto ukazatele se nazývá doba splácení čistých dluhů. 1.2.2.3.2

Úrokové krytí

K vrcholovým ukazatelům solventnosti se zpravidla řadí i ukazatel úrokového krytí. Protože se zde pracuje s úročenými dluhy, které sledovaná společnost vykazuje po celé sledované období nulové, nebudu se rozkladem tohoto ukazatele zabývat. 1.2.3

Modely finančního zdraví

O smyslu využití modelů hovoří Grünwald a Holečková (2009, s. 192): Scoringové modely jsou nástrojem syntézy poznatků z analýzy výkonnosti (rentability) a analýzy finanční pozice (likvidity, solventnosti, finanční stability) za účelem posouzení stavu finanční situace. Růčková (2010, s. 70) doplňuje, jaké funkce by měl mít funkční model: vysvětlit vliv změny jednoho nebo více ukazatelů na celé hospodaření firmy, ulehčit a zpřehlednit analýzu dosavadního vývoje podniku, poskytnout podklady pro výběr rozhodnutí z hlediska firemních či externích cílů. Při výběru vhodného modelu pro celkovou analýzu bonity podniku se nabízí (vedle dalších) použití Grünwaldova modelu finančního zdraví nebo Kralicekova Quicktestu. 1.2.3.1

Grünwaldův model finančního zdraví

Grünwaldův model pracuje s vrcholovými ukazateli rentability, likvidity a solventnosti, jež byly představeny v předcházejících podkapitolách. Počet bodů je každému z ukazatelů přiřazen na základě podílu zjištěné hodnoty a krajní přijatelné hodnoty určené tvůrcem modelu (viz Tabulka 2).

26

Tabulka 2: Krajní přijatelné hodnoty Ukazatel

Krajní přijatelná hodnota

RCK

průměrná úroková míra z přijatých úvěrů

RVK

průměrná úroková míra z přijatých úvěrů

PPL

minimálně 1,2

KZPK

minimálně 0,5

KČD

minimálně 0,3

Zdroj: GRÜNWALD, R. – HOLEČKOVÁ J. Finanční analýza a plánování podniku, s. 196-197 (vlastní zpracování)

CoorsTek nečerpá úvěry. Za průměrnou úrokovou míru u RCK a RVK je dosazován alternativní

náklad

vlastního

kapitálu

odvětví

průmyslu

benchmarkingového

diagnostického systému finančních indikátorů INFA ze stránek Ministerstva průmyslu a obchodu ČR (MPO, 2012). Krajní přijatelná hodnota PPL ve výši 1,2 znamená, že pokud budou existovat nějaké pohledávky, které zůstanou neuhrazené, společnost by neměla být v ohrožení. U KZPK hodnota 0,5 značí, že minimálně část zásob (50 %) se doporučuje financovat z dlouhodobých zdrojů. Čím vyšší ukazatel krytí zásob, tím menší realizační riziko (Grünwald – Holečková, 2009, s. 118). Při interpretaci hodnoty KČD je snazší pracovat s její převrácenou hodnotou, jež reprezentuje dobu splácení dluhů. Ta by neměla být delší než 3,5 roku, což přibližně odpovídá minimální hodnotě ukazatele KČD ve výši 0,3. Aby se zamezilo ovlivňování zjištěné hodnoty extrémně špatným nebo dobrým výsledkem jednoho ukazatele, je počet přidělených bodů omezen na minimálně 0 bodů a maximálně 2 body. Následně se všechny přidělené body sečtou a zprůměrují se, tedy v případě CoorsTek se vydělí číslem pět (ukazatel úrokového krytí je z důvodu jeho nulových hodnot vynechán, jinak by se dělil součet bodů číslem šest). Závěrem se výslednému skóre přiřadí pásmo finančního zdraví dle algoritmu v Tabulce 3. V případě nesplnění druhé podmínky se u hodnocení uvádí poznámka „s výhradou“ (Grünwald – Holečková, 2009, s. 199).

27

Tabulka 3: Skóre finančního zdraví dle Grünwalda Zdraví

Podmínky

Pevné

Skóre finančního zdraví 1,5 bodů a více a přitom RVK alespon 1,5 bodu, ostatní ukazatele alespoň 1,0 bod

Dobré

Skóre finančního zdraví 1,0 až 1,4 bodů a přitom PPL alespoň 1,0 bod

Slabší

Skóre finančního zdraví 0,5 až 0,9 bodů a přitom PPL alespoň 1,0 bod

Křehké

Skóre finančního zdraví méně než 0,5 bodů

Zdroj: GRÜNWALD R. – HOLEČKOVÁ J. Finanční analýza a plánování podniku, s. 199

1.2.3.2

Kralicekův Quicktest

Pro ověření finančního zdraví bude užit ještě Kralicekův Quicktest. Ačkoliv se bonita podniku posuzuje pouze na základě čtyř ukazatelů, do kterých se dosazují data z rozvahy a výsledovky, vypovídací schopnost je, dle mínění autora modelu, dobrá, protože při přidání dvaceti či třiceti dalších ukazatelů do modelu se jeho výsledky liší jen minimálně (Kralicek, 2007). Prvním ukazatelem U1 je podíl vlastního kapitálu VK na aktivech, který se řadí mezi ukazatele zadluženosti:

Dalším ukazatelem U2 je doba splatnosti dluhů v letech. Dluhy se vykazují v ČR jako cizí zdroje zahrnující rezervy. V německy hovořících zemích jsou rezervy uvedené ve zvláštním oddílu. Odečtení rezerv od cizích zdrojů představuje v CoorsTek vždy krátkodobé závazky (KZ). Nezdaněný cash flow je součtem výsledku hospodaření, daně z příjmů právnických osob a odpisů.

nezd. CF

nezdaněný cash flow

28

Třetí ukazatel U3, ukazatel celkové rentability kapitálu, který zajímá především věřitele, byl již zmíněn v kapitole 1.2.2.1.1. (

)

ř

Jako poslední uvádí Kralicek (2007) ukazatele podílu nezdaněného Cash Flow na provozních výnosech – U4.

PV

provozní výnosy

Quicktest tedy postihuje všechny čtyři oblasti zkoumání u finanční analýzy – zadluženost (U1), solventnost (U2), rentabilitu (U3) a likviditu (U4). Pro každý ukazatel jsou určeny intervaly hodnot (viz Tabulka 4), podle kterých se přiděluje známka jako ve škole od čísla 1 (velmi dobré) až po číslo 5 (nebezpečí insolvence). Kralicek (2007) navíc k sobě přiřazuje ukazatele U1 a U2 a jejich průměrem určuje známku pro finanční stabilitu a ukazatele U3 a U4 vypovídající o produkční síle. Celková známka pro ohodnocení finančního zdraví vzniká aritmetickým průměrem známky finanční stability a výnosové síly. Model zahrnuje univerzální ukazatele (kromě ukazatele U1), jež mohou být využity při analýze všech odvětví. Jako pozitivní je hodnoceno vyhýbání se klasickým ukazatelům likvidity a také použití nezdaněného Cash Flow, které není zkresleno daňovými vlivy (Grünwald – Holečková, 2009, s. 194). Tabulka 4: Schéma hodnocení ukazatelů Quicktestu Velmi dobré (1)

Dobré (2)

Střed (3)

Špatné (4)

Nebezpečí insolvence (5)

>30%

>20%

>10%

<10%

negativní

<3

<5

<12

<30

>30

Celková rentabilita

>15%

>12%

>8%

<8%

negativní

Cash Flow v % z provoz. výnosů

>10%

>8%

>5%

<5%

negativní

Ukazatele Podíl vlastního kapitálu Doba splatnosti dluhů (roky)

Zdroj: KRALICEK, P. Kennzahlen für Geschäftsführer (online)

29

FINANČNÍ STABILITA

VÝNOSOVÁ SÍLA

1.3 Dotazník pro zaměstnance Pro zaměstnance společnosti jsem připravila dotazník čítající šest uzavřených otázek. Ten budou vyplňovat pouze ti zaměstnanci, kteří jsou v pracovním poměru minimálně od začátku roku 2010, tzn., že pracovali jak pro SGAC, tak pro CoorsTek. První otázka rozlišuje, zda se jedná o zaměstnance výroby, nebo administrativy (včetně směnových mistrů), protože jejich odpovědi se budou pravděpodobně lišit, a proto budou sledovány odděleně. Dále se táži na jejich spokojenost s mírou informovanosti o převzetí strategickým investorem CoorsTek, Inc. a zda toto převzetí vnímají jako krok správným směrem. Následuje ano-ne otázka, zda si hledali informace o společnosti CoorsTek na internetu, když se dozvěděli jméno investora a poslední dvě otázky směřují na styl manažerské práce přímého nadřízeného zaměstnance, popisovaný v podkapitole 1.3.1. Celé šetření bylo anonymní, výsledky budou zpracovány graficky a poslouží při analýze změny atmosféry v podniku po převzetí i hodnocení silných a slabých stránek společnosti. Dotazník je součástí přílohy (Příloha 11: Dotazník pro zaměstnance CoorsTek Turnov). 1.3.1

Styl manažerské práce

Veber (2009, s. 44) uvádí klasické Lickertovo členění stylů manažerské práce podle míry užití moci a úrovně spolupráce na: 

autoritativní, kdy manažer direktivně rozhoduje o všem, nemá snahu zapojovat podřízené do rozhodovacího procesu;



benevolentní, které je podobné autoritativnímu, ale manažera zpravidla při rozhodování zajímá názor podřízených, ačkoliv finální verdikt je na něm; při motivaci se používají jak odměny, tak tresty;



konzultativní, kde probíhá komunikace oběma směry, názory a nápady podřízených jsou při rozhodování brány v potaz; převažuje pozitivní motivace odměnami spíše než tresty;



participativní, při němž jsou podřízení aktivně podporováni, aby se zapojili do rozhodování; manažeři často pouze určí základní cíle a samotné řešení úkolu je na podřízených.

30

1.4 SWOT analýza SWOT analýza představuje rozbor silných a slabých stránek (Strengths and Weaknesses) zaměřujících se na interní prostředí podniku a analýzu příležitostí a hrozeb (Opportunities and Threats) zkoumající faktory mimo společnost. Vychází se z předpokladu, že pro úspěšné fungování podniku je zapotřebí rozvíjet silné stránky a využívat příležitostí a zároveň minimalizovat slabé stránky a hrozby. Interní analýza se zabývá konkurenty společnosti – v čem nad nimi podnik vyniká (konkurenční výhody), v jakých oblastech naopak zaostává a jak se bude vyvíjet celkové postavení vůči konkurentům. Zkoumá se zejména umístnění závodů, stupeň zavedení výroby a zkušenosti s ní, kvalita zaměstnanců, dále aktivita v oblasti výzkumu a vývoje (ochranné známky, patenty). V oblasti řízení se hodnotí schopnosti managementu, motivační systém a firemní kultura. Poslední oblast podchycuje vývoj podílu na trhu, růst obratu a v neposlední řadě také zkoumá rentabilitu a další skupiny ukazatelů (Mařík, 1995, s. 43). Externí analýza zkoumá trh a jeho kvality (trendy, velikost, cykličnost, citlivost na ceny, bariéry vstupu a výstupu a s tím související intenzitu konkurence), technologický vývoj (tempo změn v oboru, nároky na R&D) a v neposlední řadě také legislativu upravující např. ochranu spotřebitele, či sílu odborů (Mařík, 1995, s. 42). Zkoumají se také změny v oblasti daní, cel a fondů Evropské unie související s podporou či omezováním určitého oboru hospodářství či obecné trendy v ekonomce (inflace, úrokové sazby, nezaměstnanost atp.). Stranou pozornosti také nestojí vztahy se společnostmi ovlivňujícími chod firmy, ať už to jsou dodavatelé, odběratelé, outsourcingové firmy či společnosti, s nimiž máme strategická partnerství či alianci (web Finanční analýza firmy, 2012).

31

32

2 Analytická část 2.1 Představení společnosti Povědomí o společnosti CoorsTek je v České republice poměrně malé. Důvodů je několik. Zaprvé od převzetí uplynuly pouhé tři roky, zadruhé jsou zákazníky zejména společnosti automobilového průmyslu a stavebnictví, nikoliv koneční spotřebitelé, a zatřetí je drtivá většina výkonů exportována. Mateřská společnost CoorsTek, Inc. má nicméně zejména ve Spojených státech dlouhou tradici a zvučné jméno (a to nejen díky produkci piva). Kapitola 2.1.1 je zpracována podle knihy vydané k 100. výročí založení CoorsTek, Inc. (Bahnam, 2010, s. 62, 120-123). 2.1.1

Vývoj CoorsTek, Inc.

Počátky působení se datují do roku 1910, kdy v Coloradu vzniká společnost Herold Pottery a přichází na trh s první produktovou řadou kuchyňského nádobí. Brzy poté se stává ředitelem společnosti Adolph Coors a během první světové války je započat vývoj průmyslového a chemického vybavení laboratoří. S novým desetiletím přichází změna jména. Ačkoliv se v Coors Porcelain uvažuje o rozšíření podnikání do odvětví pivovarnictví, je kvůli uzákonění prohibice v USA pozornost nadále soustředěna segmentu keramiky a produkci porcelánových trubiček pro vojenské využití. V roce 1933 prohibice ve Spojených státech končí a energie je konečně věnována produkci piva. Pokračuje boom v prodeji úspěšných produktových řad kuchyňského nádobí a expanze v oblasti průmyslového a chemického vybavení laboratoří, jež je dotažena do konce ve 40. letech. Padesátá léta jsou ve znamení nových technologií. Vyvíjí se keramika pro vojenské využití, je vyroben první keramický pancíř a v roce 1959 je vyvinuta první jednolitá aluminiová plechovka. Do té doby užívané cínové plechovky jsou nahrazeny, za každou aluminiovou plechovku vrácenou do pivovaru je nabízena jedna pence, což předznamenává do té doby nevídanou revoluci v recyklování, a především – pivo díky tomu, že ho již není nutné pasterizovat, chutná lépe.

33

V šedesátých letech je vyvinut a patentován velmi populární popelník (Anholt safety ashtray), který je k dostání i v současné době3, je představena moderní technická elektrokeramika a kvůli válce ve Vietnamu je v kurzu i produkce keramických pancířů. Sedmdesátá léta znamenají desetiletí akvizic a expanze. Coors Porcelain otvírá svůj první závod mimo původní areál, skupuje tři další závody v odvětví papírenského průmyslu, petrochemického průmyslu a výrobce křemíko-karbidových pečetí a otvírá nový závod v Coloradu pro výrobu součástek pro IBM. Na začátku 80. let je ve Skotsku otevřen první závod mimo území USA, vyvíjí se materiály tvrzené zirkonem a pro americkou vládu jsou vyráběny komponenty zabezpečení proti selhání atomové bomby. V roce 1986 je společnost přejmenována na Coors Ceramics, otvírá nové zařízení a na trh je uvedena řada designové keramiky pro spotřebitelský trh. Během války v Zálivu jsou vyráběny tvrzené keramické pancíře pro využití v tancích, helikoptérách a v ochranných oděvech pro vojáky. Přichází další vlna expanze. Jsou převzaty dvě továrny v USA, jeden závod v Jižní Koreji, který má usnadnit přístup k asijským trhům a také je otevřen jeden nový závod v Texasu. V roce 1998 se stává generálním ředitelem John K. Coors, který vede společnost dodnes. Prvních deset let nového tisíciletí je spojeno s posledním přejmenováním na CoorsTek a veřejnou nabídkou akcií na americké burze NASDAQ. Společnost pokračuje v expanzi, skupuje další tři závody v USA a jeden v Japonsku, a dále se věnuje vývoji odolných materiálů pro obrněná vozidla, dalších součástek pro automobilový průmysl, keramických implantátů využitelných ve zdravotnictví a dalších vysoce sofistikovaných materiálů se specifickými vlastnostmi. 2.1.2

Závod v Turnově

Společnost vznikla zápisem do obchodního rejstříku v květnu 1999, tehdy ještě jako NORTON DIAS, s.r.o. Předmětem činnosti byla výroba keramických implantátů a jiných zdravotnických pomůcek, prostředků zdravotnické techniky, technické

3

http://www.plumbersurplus.com/Prod/Willert-79-12-Anholt-Round-Deep-Dish-Ashtray-Assorted-12Pack/209792/Cat/1608

34

keramiky, řezných nástrojů z keramiky a dalších mechanických součástek (Veřejný rejstřík a Sbírka listin, 2014). V roce 2001 se změnil vlastník - stala se jím francouzská skupina Saint-Gobain. Tu založil v roce 1665 Jean-Baptiste Colbert, ministr financí za vlády Ludvíka XIV. Saint-Gobain se díky tomu pyšní skutečností, že vyrobil zrcadla pro slavný Zrcadlový sál ve Versailles. V současnosti se skupina Saint-Gobain zaměřuje na oblasti inovačních skleněných materiálů pro stavebnictví, dopravu (dle firemních statistik jezdí každé druhé auto v Evropě s jejich skly) a solární energii, dále vyrábí technické tkaniny a významná je také oblast stavebních produktů a balicích materiálů (Skupina Saint-Gobain, 2011). V červnu byl oznámen (Ceramic Industry, 2010) odprodej keramické divize Saint-Gobainu (Saint-Gobain Ceramic Materials) dodávající na světový trh zejména keramické materiály a komponenty. Nástupnická společnost CoorsTek, Inc. tím získala šest továren v Evropě (dvě ve Francii, dvě v Německu, jednu ve Švédsku a závod v Turnově), čtyři na území Spojených států a další v Kanadě, Mexiku a Brazílii (Ceramic Industry, 2011). V lednu roku 2011 se společnost CoorsTek, Inc. stala jejich oficiálním vlastníkem. Po akvizici impérium rodiny Coorsů čítá čtyřicet čtyři závodů na čtyřech kontinentech. Organizační schéma rozmístění všech závodů viz Příloha 9.

2.2 Proces převzetí 2.2.1

Důvody převzetí

Důvody pro převzetí ze strany mateřské společnosti byly diskutovány s jednatelem turnovského závodu. Jako nejvýznamnější důvod je spatřován cíl zvýšit podíl na trhu. CoorsTek, Inc. má zájem expandovat na nové trhy (mezi lety 1990 a 2010 bylo nově otevřeno nebo převzato 8 továren) a touto akvizicí se rozrostl o dalších 13 závodů. Dále byl získán přístup k novým technologiím, kdy se např. ovládnutím závodu ve Švédsku portfolio mateřské společnosti rozšířilo o produktovou řadu výrobků z nitridu křemičitého, který byl pro CoorsTek, Inc. zatím neprobádaným materiálem.

35

Jako spíše okrajový je spatřován důvod diverzifikace pro zajištění se proti cykličnosti a s tím související redukce rizika, která je způsobena rozmístěním závodů po celém světě, kdy se nepředpokládá, že hospodářský cyklus všech ekonomik, ve kterých se nacházejí dceřiné společnosti, bude ve stejné fázi. Stejně tak vidí jednatel společnosti i důvod úspor z rozsahu dosahovaných horizontální akvizicí, protože každá z výrob je poměrně specifická. Na škále od nuly do sta procent byl nulou ohodnocen důvod proniknutí do nových oblastí podnikání, investice přebytečného kapitálu a důvod vertikální akvizice. 2.2.2

Následná atmosféra ve společnosti

Jak vyplývá z předchozích kapitol, z odprodeje keramické divize těžily oba koncerny. Konglomerát Saint-Gobain se rozhodl změnit strategii a do budoucna se soustředit pouze na stavební trh, celkově prosperující keramická divize tedy přestala zapadat do jeho cílových polí působnosti. CoorsTek, Inc. tak jednoduše vstoupil na evropský trh, jenž byl v jeho hledáčku již od osmdesátých let, kdy byl jako první odrazový můstek pro budoucí evropskou expanzi otevřen závod ve Skotsku. Jednoznačně se tedy jedná o situaci spolupráce. Z úhlu pohledu turnovského závodu se dá hovořit i o záchraně, protože jeho výsledky byly špatné jednak v důsledku skomírajících prodejů při hospodářské recesi, jednak z důvodu rušení výroby, která nedlouho po zavedení byla přesunuta do sesterské společnosti do Kanady. SGAC v Turnově mohlo nabídnout dobré technické know-how a kvalitní výrobky, avšak velkou slabinou bylo řízení nákladů. Vstup strategického investora byl tedy vnímán pozitivně, a jak bude zřejmé z dalšího zkoumání, nové vedení turnovskému CoorsTek prospělo. 2.2.3

Synergické efekty

Ačkoliv se různí autoři snaží o co nejpřesnější klasifikaci synergických efektů, v praxi se jejich vlivy velmi prolínají. Jako jeden příklad za všechny lze uvést výrobu těsnících kroužků. CoorsTek Turnov úžeji v rámci skupiny spolupracuje mimo jiné se závodem v Arkansasu. Na americkém trhu existuje poptávka po těsnících kroužcích. Pokud by zakázku dostal arkansaský závod, kroužky by zvládl vyrobit, ale výrobní náklady by

36

převýšily cenu na trhu. Turnovský závod má taktéž know-how pro výrobu, náklady na výrobu (zejm. osobní) jsou podstatně nižší, ale americký zákazník by českému podniku zakázku nezadal, protože jako sám o sobě je závod v Turnově poměrně malý a tedy nedůvěryhodný (pomineme-li fakt, že byl členem skupiny Saint-Gobain). Akvizicí bylo docíleno toho, že zakázku převezme arkansaský závod, zadá ji vyrobit do České republiky, a americký zákazník má jistotu, že v případě potíží mu je garancí kvality velká a na americkém trhu dobře známá společnost. V jednom příkladu se tak projeví synergie prodejní (sdílení distribučních kanálů), operační (efektivní využití zdrojů v rámci koncernu) i investiční (zakázka může být přijata, plynou z ní tržby a zisk a tedy dochází k lepšímu využívání zdrojů). Situace v CoorsTek je specifická tím, že synergické efekty zde působily i před převzetím, kdy byl turnovský závod dceřinou společností francouzského Saint-Gobain. S novým strategickým investorem CoorsTek, Inc. se efekty synergie v nejrůznějších oblastech činnost podniku objevují znovu, ovšem pravděpodobně s rozdílnou intenzitou. Díky převzetí se situace dle názoru jednatele změnila v oblasti operační synergie, a to zejména ve větší otevřenosti sesterských společností při předávání know-how a také v oblasti synergie manažerské, kdy díky odlišnému pojetí plánování je turnovský závod lépe veden k dosahování lepších výsledků.

2.3 Finanční analýza Společnost vede účetnictví v souladu se zákonem č. 563/1991 Sb. o účetnictví. CoorsTek má právní formu společnosti s ručením omezeným, proto pro analýzu nebudou použity ukazatele kapitálového trhu. Za sledovaná období 2008-2013 nebyla měněna účetní politika. Každoročně vedení společnosti stanovuje cíle, jež chce v následujícím roce dosáhnout. Patří mezi ně oproti předchozímu období mimo jiné: 

zvýšení tržeb o určité procento (nejčastěji 10 %),



zvýšení produktivity práce (opět nejčastěji o 10 %),



zvýšení provozního výsledku hospodaření,

37



minimalizace pracovního kapitálu firmy.

Na úspěšnost při plnění cílů se budou zaměřovat následující podkapitoly. Dále bude věnována

pozornost

rozkladům

vrcholových

ukazatelů

rentability,

likvidity

a solventnosti, a nakonec bude finanční zdraví zhodnoceno dvěma modely finančního zdraví. 2.3.1 2.3.1.1

Plnění priorit společnosti Vývoj tržeb

V roce 2008 na společnost dopadly důsledky světové hospodářské krize. Pokles prodejů byl zaznamenán na všech trzích, markantněji však na trzích zahraničních, kam míří většina produkce. Bylo rozhodnuto o ukončení výroby slévárenských filtrů a turnovský závod začal fungovat jako distribuční středisko slévárenských filtrů sesterského závodu v Kanadě. Prodeje keramických destiček a kartuší do vodovodních baterií také znatelně zaostávaly za původním plánem, kvůli konkurenčním tlakům bylo nutné v některých případech snížit ceny. Jediná stabilní oblast byl prodej speciálních výrobků a montáž elektrokeramiky. V dalším roce pokračoval propad celkových tržeb, avšak ne již tak dramaticky. Společnost kompenzovala tento pokles zavedením nových produktových řad, zejména obráběním keramiky z karbidu křemíku a výrobou plochých destiček (Výroční zpráva, 2009). V roce 2010 bylo očekáváno oživení prodejů, které se naplnilo, zejména díky oživení v automobilovém průmyslu. Objem prodeje se vrátil přibližně na úroveň roku 2007 a výrazně předčil plán. V tomtéž roce se také připravovala integrace do koncernu CoorsTek, která začala v lednu 2011. V prvním roce po převzetí zůstávají tržby na stejné úrovni jako v předchozím roce zejména kvůli stabilní poptávce na trhu automobilového průmyslu a ve stavebnictví. V roce 2012 byl zaznamenán mírný pokles prodejů. Pokračovaly také trendy změn ve výrobkovém mixu a to zejména nárůst podílu těsnících kroužků a destiček, nastartované po přechodu firmy ke společnosti CoorsTek (Výroční zpráva, 2012).

38

V roce 2013 se podařilo zvýšit celkové tržby o 15 % a to zvýšením prodejů na všech trzích kromě tržeb za služby v tuzemsku. Klíčová byla produkce těsnících kroužků a destiček, na které se závod soustředí po přechodu ke CoorsTek, Inc. Většina výkonů se fakturuje v eurech, takže dalším faktorem, který má na svědomí zvýšení tržeb je intervence ČNB, kdy koruna ve vztahu k euru oslabila z 25,85 CZK/EUR (1. listopadu 2013) na 27,425 CZK/EUR (31. prosince 2013). Struktura jednotlivých složek tržeb v proporcích zahraniční versus tuzemské se po převzetí nijak výrazně nezměnila, trendově však dochází k nárůstu podílu celkových tržeb za zboží (z 2,7 % na 11,3 %) a tržeb za prodej služeb (o 33,7 p. b.) na úkor podílu tržeb za vlastní výrobky (propad o 54 %). Nejprogresivnější růst za celé sledované období zaznamenaly tržby za prodej služeb představující obrábění SiC keramiky pro sesterský závod v Německu, které dosahují nejvyšších hodnot v historii. Plánu zvýšit tržby o 10 % se podařilo dostát pouze v r. 2010 a 2013, tedy ve dvou z šesti sledovaných období. Tabulka 5: Přehled vývoje tržeb za prodej zboží, výrobků a služeb dle trhů Položka Tržby za prodej zboží - tuzemsko (tis. Kč) Tržby za prodej zboží - zahraničí (tis. Kč) Podíl prodejů zboží na celkových tržbách Tržby za prodej vl. výrobků - tuzemsko (tis. Kč) Tržby za prodej vl. výrobků - zahraničí (tis. Kč) Podíl prodejů výrobků na celkových tržbách Tržby za prodej služeb - tuzemsko (tis. Kč) Tržby za prodej služeb - zahraničí (tis. Kč) Podíl prodejů služeb na celkových tržbách Celkem tržby - tuzemsko (tis. Kč) Celkem tržby - zahraničí (tis. Kč)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

0

0

173

1 482

607

335

169

7 125

3 740

17 834

33 293

34 275

31 484

27 632

2,7%

2,1%

12,1%

14,1%

15,0%

14,9%

11,3%

10 794

9 558

8 738

11 930

4 939

591

6 136

239 560

152 331

93 645

123 315

113 706

102 773

118 547

93,2%

92,5%

68,5%

54,9%

51,0%

48,4%

50,7%

71

29

18

39

42

565

106

11 185

9 442

28 948

76 080

78 854

77 909

93 106

4,2%

5,4%

19,4%

30,9%

33,9%

36,7%

37,9%

10 865

9 587

8 929

13 451

5 588

1 491

6 411

257 870

165 513

140 427

232 688

226 835

212 166

239 285

Podíl zahraničích tržeb na tržbách celkem

96,0%

94,5%

94,0%

94,5%

97,6%

99,3%

97,4%

TRŽBY CELKEM (tis. Kč)

268 735

175 100

149 356

246 139

232 423

213 657

245 696

Zdroj: Vlastní výpočty

39

2.3.1.2

Produktivita práce

Dalším klíčovým ukazatelem je produktivita práce. K jejímu zkoumání jsem využila rozkladu osobní nákladovosti z výnosů, se kterou se ještě jednou setkáme při zkoumání nákladové větve u rozkladu rentability celkového kapitálu. Rozklad umožňuje sledovat kromě produktivity i průměrný roční osobní náklad na pracovníka. Ten se v průběhu let snížil (až na skok v roce 2010) o téměř 150 tis. Kč. Patrný je vliv nového vedení, které od roku 2011 započalo s rapidním snižováním osobních nákladů jak v absolutní výši (úspora cca 10 000 tis. Kč oproti r. 2010), tak i u ukazatele průměrného osobního nákladu na pracovníka (meziroční změna -14,63 %). Je nutné připomenout, že tento osobní náklad zahrnuje mzdové náklady a náklady na sociální pojistné všech pracovníků, tedy jak managementu, tak pracovníků ve výrobě. Mohl být změněn systém odměňování, struktura pracovníků či sníženy mzdy, protože při rostoucím průměrném přepočteném počtu pracovníků se osobní náklady v čase snižovaly. Nyní už k samotné produktivitě práce, která bude vztahována k výnosům. Její vývoj v průběhu let kolísal a až na období 2009 vždy rostla rychleji (r. 2010), nebo klesala pomaleji než průměrný osobní náklad na pracovníka. To se projevilo na pozitivním vývoji osobní nákladovosti z výnosů, která trendově každým rokem klesá (nejvýraznější poklesy mezi lety 2010 a 2009 o 3,61 p. b., meziroční změna 2012 a 2013 dokonce o 3,94 p. b.). Tabulka 6: Rozklad osobní nákladovosti z výnosů Položky OsN (tis. Kč) PPFP PrOsN (tis. Kč) Meziroční změna Výn (tis. Kč) PPFP PPzV (tis. Kč) Meziroční změna Osobní nákladovost z výnosů

2008 70 174 118 593 x 192 387 118 1 626 x

2009 63 956 113 566 -4% 166 980 113 1 479 -9%

2010 92 597 153 606 7% 266 886 153 1 747 18%

2011 81 811 158 517 -15% 247 067 158 1 563 -11%

2012 76 586 170 451 -13% 234 485 170 1 380 -12%

2013 73 144 165 444 -2% 254 661 165 1 545 12%

36%

38%

35%

33%

33%

29%


Plán zvyšovat každoročně produktivitu práce o 10 % se daří plnit jen sporadicky, a to v letech, kdy oproti předcházejícímu období vzrostou výnosy (r. 2010 a 2013).

40

2.3.1.3

Provozní výsledek hospodaření

Provozní výsledek hospodaření podniku se kromě dramatického propadu v roce 2008 (absolutní změna 2007/2008 činila -89 166 tis. Kč) zapříčiněného negativním vývojem prodejů na cílových trzích zlepšoval. V pěti ze šesti sledovaných let sice byla vykazována provozní ztráta, avšak rok od roku byla nižší a nižší. Velmi pozitivní je po šesti obdobích konečně kladný provozní výsledek hospodaření a meziroční absolutní změna o 9,3 mil. Kč. Tabulka 7: Vývoj výsledu hospodaření za běžnou činnost Položka (tis. Kč) Provozní VH Meziroční změna absolutně Finanční VH Meziroční změna absolutně VH za běžnou činnost

2008 -82 873 -89 166 -7 341 -953 -90 214

2009 -27 938 54 935 -3 309 4 032 -31 247

2010 -5 430 22 508 -3 666 -357 -9 096

2011 -4 654 776 265 3 931 -4 389

2012 -3 082 1 572 -1 935 -2 200 -5 017

2013 6 271 9 353 2 005 3 940 8 276


K provoznímu výsledku hospodaření jsem pro úplnost přiřadila i finanční výsledek hospodaření. Ačkoliv byl finanční výsledek hospodaření po většinu sledovaných období záporný a celkový výsledek tedy ještě zhoršoval, v posledním roce tvořil finanční výsledek hospodaření (zejména díky kurzovým ziskům) cca 20 % celkového výsledku hospodaření. 2.3.1.4

Pracovní kapitál

Posledním ze sledovaných cílů je minimalizace pracovního kapitálu. Pro řízení pracovního kapitálu je vhodnější vycházet z měsíčních dat, protože jeho výše je v čase v důsledku jeho konstrukce značně proměnlivá. K 31. 12. 2008 a 31. 12. 2009 se pracovní kapitál dokonce dostal v absolutních číslech do záporných hodnot, a to vlivem enormně vysokých krátkodobých závazků vůči mateřské společnosti (viz Příloha 5: Závazky po splatnosti). Minimalizovat pracovní kapitál až do takového rozsahu jistě nebylo plánované. Kdyby závazky po lhůtě splatnosti nebyly právě vůči mateřské společnosti, podnik by se mohl potýkat s problémy s likviditou.

41

Tabulka 8: Vývoj pracovního kapitálu Položka Krátkodobá aktiva Krátkodobá pasiva Pracovní kapitál Aktiva Poměr PK / A

Jednotky tis. Kč tis. Kč tis. Kč tis. Kč ´-

2008 69 571 183 457 -113 886 190 855 -0,60

2009 70 710 215 754 -145 044 185 127 -0,78

2010 86 789 54 725 32 064 197 600 0,16

2011 96 732 35 640 61 092 195 920 0,31

2012 89 740 25 321 64 419 180 015 0,36

2013 105 098 25 792 79 306 189 924 0,42


Výše aktiv po sledované období výrazně nefluktuuje. V případě ročních dat je zřejmé, že cíl minimalizace pracovního kapitálu v absolutní ani v relativní výši se nedaří, po převzetí se poměr PK k aktivům dostal až do pásma konzervativní strategie. 2.3.2

Rozklady vrcholových ukazatelů

2.3.2.1 2.3.2.1.1

Ukazatele rentability Rentabilita celkového kapitálu

Determinantou rentability celkového kapitálu je především provozní ziskové rozpětí. Již bylo zmíněno, že společnost neměla za celé období žádné úročené dluhy mimo holding, nákladové úroky (jak je vidět v Tabulce 9) ale platila. Stojí za tím úroky ve vztahu k poolovému účtu Saint-Gobain, kdy z důvodu udržení platební schopnosti podnik permanentně z poolu čerpal, a tedy byl v pozici dlužníka. V současnosti tržby v rámci skupiny převyšují nákupy, CoorsTek Turnov je ve věřitelské pozici ve vztahu k poolovému účtu a jsou inkasovány úroky výnosové. Graf zobrazující tržby a nákupy v rámci skupiny je uveden v Příloze 8. Tabulka 9: Provozní ziskové rozpětí Položka VHpřZd (tis. Kč) NÚ (tis. Kč) T (tis. Kč) Provoz. zisk. rozpětí

2008 -90 214 5 789 180 429 -46,79%

2009 -31 247 3 183 143 601 -19,54%

2010 -9 096 1 192 243 857 -3,24%

2011 -4 389 161 239 151 -1,77%

2012 -5 017 0 223 114 -2,25%

2013 8 277 0 243 908 3,39%


Pokud se v problematice provozního ziskového rozpětí pominou extrémně špatné roky 2008 a 2009, tržby v posledních čtyřech letech kolísají kolem 230 mil. Kč. Výsledek hospodaření před zdaněním však téměř konstantně roste. Za zlepšením provozního rozpětí tedy pravděpodobně bude stát lepší řízení nákladů.

42

Obrat aktiv se v posledních obdobích ustálil na hodnotě kolem jedna a čtvrt obrátce za rok. Bilanční suma se v čase příliš nemění, pro zvýšení obratu a tedy i RCK bude potřeba zapracovat na zvýšení tržeb. Tabulka 10: Obrat aktiv Položka T (tis. Kč) A (tis. Kč) Počet obrátek

2008 180 429 190 855 0,95

2009 143 601 185 127 0,78

2010 243 857 197 600 1,23

2011 239 151 195 920 1,22

2012 223 114 180 015 1,24

2013 243 908 189 924 1,28


Graf 1 zobrazuje ziskovost všech zdrojů vložených do CoorsTek bez ohledu na způsob financování v porovnání s odvětvím zpracovatelského průmyslu, jehož výsledky se stabilně drží na 7 %. V posledním roce se RCK CoorsTek dostala na přibližně poloviční hodnotu dosahovanou v odvětví. Graf 1: Rentabilita celkového kapitálu CoorsTek a odvětví zpracovatelského průmyslu

Rentabilita celkového kapitálu

15%

8.44%

5.15%

7.74%

7.06%

5% -5%

2008

2009

2010 -4.00%

2011 -2.16%

-15% -15.16%

7.80% 7.30% 4.36%

2012 -2.79%

2013 CoorsTek Zpracovatelský prům.

-25% -35% -45%

-44.24%

-55%

Zdroj: Vlastní zpracování 2.3.2.1.1.1 Nákladová a kapitálová větev

Dále bude zkoumána nákladovost z výnosů nejvýznamnějších nákladových položek (účtové skupiny 50-52), následně pak vývoj nákladovosti dalších skupin 53-56.

43

Tabulka 11: Nákladovost z výnosů účtových skupin 50-52 Položka Výnosy (tis. Kč) Spotřeba mat. a energie (tis. Kč) Nákladovost spotřeby mat. a energie z výnosů

2008

2009

2010

2011

2012

2013

192 387

166 980

266 886

247 067

234 485

254 661

76 268

50 404

77 546

69 112

64 677

74 446

39,64%

30,19%

29,06%

27,97%

27,58%

29,23%

44 094

46 115

43 046

48 397

47 111

53 883

22,92%

27,62%

16,13%

19,59%

20,09%

21,16%

70 174

63 956

92 597

81 811

76 586

73 144

36,48%

38,30%

34,70%

33,11%

32,66%

28,72%

Služby (tis. Kč) Nákladovost služeb z výnosů Osobní náklady (tis. Kč) Nákladovost osobních nákladů z výnosů


Nákladovost spotřeby materiálu a energie prodělala dramatický skok v období 2008/2009, kdy bylo nutné vzhledem ke špatné situaci v odbytu hledat úspory. Od té doby se její poměr každým rokem velmi mírně snižoval a dá se očekávat, že se ustálí na hodnotě kolem 28 %. Z přílohy k účetní závěrce nelze vyčíst detail účtové skupiny 51. Ačkoliv byly hodnoty nákladovosti služeb z výnosů za dob SGAC nestálé, po převzetí se ustálily na 20% hladině. Za celé sledované období vykazují klesající trend (spojnice trendu dle Excelu viz černé přímky v následujícím grafu) Graf 2: Nákladovost z výnosů účtových skupin 50-52 40.00%

Nákladovost spotřeby mat. a energie z výnosů

35.00%

Nákladovost služeb z výnosů

30.00% 25.00%

Nákladovost osobních nákladů z výnosů

20.00% 15.00% 2008

2009

2010

2011


44

2012

2013

Rozbor faktorů, které jsou příčinou klesající osobní nákladovosti z výnosů, byl již proveden v kapitole 2.3.1.2 Produktivita práce. Podíváme-li se na vývoj nákladovosti z výnosů dalších účtových skupin, jejich tendence je taktéž klesající (viz Graf 3, číselné podklady viz Příloha 1). Daně a poplatky jsou svojí výší zanedbatelné, jejich nákladovost netvoří ani 0,5 %. Nákladovost z výnosů účtové třídy 54-Jiné provozní náklady nemá zřejmý trend, ačkoli po převzetí se její hodnota průměrně snížila. Nápadný skok je pozorován u účtové skupiny 55, která zahrnuje odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku (od tvorby a zúčtování rezerv a komplexních nákladů příštích období je abstrahováno). V roce 2009 došlo k ukončení jedné z výrob a v souvislosti s přesunem strojů bylo účtováno o úbytcích strojů a forem v celkové výši 51 mil. Kč a následně také o odpisech jejich zůstatkových cen. Proč se snížila nákladovost finančních nákladů z výnosů, jejíž podstatnou část tvořily úroky, bylo vysvětleno v úvodu kapitoly 2.3.2.1.1 o RCK. Graf 3: Nákladovost z výnosů účtových skupin 53-56 25%

Nákladovost daní a poplatků z výnosů

20%

Nákladovost jiných provozních N z výnosů

15% 10%

Nákladovost odpisů z výnosů

5% 0% 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Nákladovost finančních N z výnosů


Vedle nákladovosti je rentabilita celkového kapitálu ovlivňována i obratovostí, zde zkoumané v podobě doby obratu jednotlivých složek aktiv (Graf 4, číselné podklady viz Příloha 2). Z konstrukce kapitálové větve vyplývá, že pro zvýšení obratovosti aktiv při konstantním počtu dní (365 dní) se musí doba obratu aktiv snižovat.

45

Skok mezi lety 2009/2010 u doby obratu dlouhodobého hmotného majetku byl již vysvětlen (přesun třetiny z celkové hodnoty strojů do Kanady). Zrychlení doby obratu o 16 dní v roce 2013 zapříčinily vyšší výnosy. Doba obratu dlouhodobého nehmotného majetku je zanedbatelná (méně než 1 den). Doba obratu zásob poklesla z průměrné hodnoty 74 dní za období 2008-2010 na hodnotu 58 dní (průměr let 2011-2013 po převzetí) vlivem vyšších prodejů a tedy vyššího obratu zásob. Vývoj doby obratu krátkodobých pohledávek ve většině období (kromě r. 2008 a r. 2012) kopíruje vývoj doby obratu zásob. Po převzetí se doba obratu KP ustálila kolem 50 dnů. Netypický průběh doby obratu KFM ovlivnil vysoký zůstatek na bankovním účtu k poslednímu dni období v letech 2010 až 2012. Ten byl způsoben příplatkem k vlastnímu kapitálu na bankovní účet od původní mateřské společnosti Saint-Gobain. Nová mateřská společnost CoorsTek, Inc. vyžadovala vyrovnání enormně vysokých závazků po lhůtě splatnosti vůči podnikům ve skupině Saint-Gobain, které byly příčinou záporných hodnot vlastního kapitálu. Graf 4: Doba obratu vybraných položek aktiv 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0

Doba obratu DHM Doba obratu zásob Doba obratu KP Doba obratu KFM

2008

2009

2010

2011

2012


46

2013

Dlouhodobé pohledávky jsou stejně jako nehmotný majetek zanedbány, protože činily ve všech sledovaných obdobích pouhých 44 tis. Kč (dlouhodobé poskytnuté zálohy). Až v posledním období vzrostly dlouhodobé pohledávky na 31 844 tis. Kč v důsledku vzniku pohledávky za ovládající a řídící osobou (poskytnutá půjčka podniku ve skupině). Doba obratu časového rozlišení aktiv (v Grafu 4 nezobrazena) se taktéž zkracuje vlivem snižující se položce komplexních nákladů příštích období. 2.3.2.1.2


První z činitelů rozkladu RVK, rentabilita tržeb, z pochopitelných důvodů kopíruje vývoj provozního ziskového rozpětí. Výsledek hospodaření po zdanění se v případě ztrát neliší od výsledku hospodaření před zdaněním, neboť v prvním roce dosažení zisku má společnost možnost uplatnit ztráty minulých let. Rozdíl v řádech několika málo procent tedy pramení z nákladových úroků zde neuvažovaných. Tabulka 12: Rentabilita tržeb Položka VH (tis. Kč) T (tis. Kč) Rentabilita tržeb

2008 -90 214 180 429 -50,00%

2009 -31 247 143 601 -21,76%

2010 -9 096 243 857 -3,73%

2011 -4 389 239 151 -1,84%

2012 -5 017 223 114 -2,25%

2013 8 277 243 908 3,39%


Obrat aktiv byl již uveden u rozkladu rentability celkového kapitálu (Tabulka 10: Obrat aktiv). Poslední zlomek představující finanční páku vychází v prvních dvou obdobích záporně. Kumulovaná ztráta minulých let byla tak vysoká, že se vlastní kapitál ocitl v červených číslech (Tabulka 13). Snižující se hodnota finanční páky působí negativně na rentabilitu vlastního kapitálu (při zachování podmínky hodnoty ziskového účinku finanční páky vyšší než jedna, jež platí od roku 2010, viz Příloha 3). Tabulka 13: Finanční páka Položka A (tis. Kč) VK ( tis. Kč) Finanční páka

2008 190 855 -2 449 -77,93

2009 185 127 -33 696 -5,49

2010 197 600 138 208 1,43


47

2011 195 920 155 922 1,26

2012 180 015 150 905 1,19

2013 189 924 159 183 1,19

K výraznému zvyšování cizích zdrojů (a tedy snižování podílu VK ve zlomku), jež by pomohlo zlepšit ukazatel RVK není vhodné přistupovat prvoplánově. V roce 2008 a 2009 vycházel jak vlastní kapitál, tak výsledek hospodaření s mínusem, hodnoty CoorsTek tedy v Grafu 5 neuvádím. V odvětví se o polovinu zvýšila RVK mezi 2009/2010 a od té doby se stabilizovala na přibližně 12 %. CoorsTek se podobně jako u RCK dostal v roce 2013 přibližně na polovinu hodnoty odvětví.

Graf 5: Rentabilita vlastního kapitálu CoorsTek a zpracovatelského průmyslu


15% 10%

12.68%

11.94%

12.27%

11.37%

9.50% 6.58%

5.20%

5%

CoorsTek

Zpracovatelský prům.

0% 2008

2009

2010

-5%

2011

2012

-2.81%

-3.32%

2013

-6.58% -10%

Zdroj: Vlastní zpracování 2.3.2.2 2.3.2.2.1

Ukazatele likvidity Provozní pohotová likvidita

Položkou způsobující rozkolísanost doby obratu nehmotných oběžných aktiv je krátkodobý finanční majetek (o příplatku k vlastnímu kapitálu viz kapitola 2.3.2.1.1.1 u doby obratu KFM), krátkodobé pohledávky a tržby jsou v posledních letech více méně stabilní (viz Tabulka 14). Ačkoliv se po převzetí doba obratu zkracuje, což negativně působí na ukazatele PPL, není důvod k obavám. Společnost využívá poolový účet ZeroPooling, takže v případě potřeby má k dispozici dostatek likvidních zdrojů. Detail k položce KP (pohledávky po lhůtě splatnosti) je uveden v Příloze 4. Nejvyšší podíl představují pohledávky do půl roku po splatnosti.

48

Tabulka 14: Doba obratu nehmotných oběžných aktiv Položka KP (tis. Kč) KFM (tis. Kč) T (tis. Kč) Dny

2008 22 613 131 180 429 46,01

2009 33 244 4 143 601 84,51

2010 30 142 18 850 243 857 73,33

2011 34 386 22 317 239 151 86,54

2012 31 240 18 187 223 114 80,86

2013 36 417 253 243 908 54,88


Velmi pozitivně na PPL naopak působí zkracující se doba splácení krátkodobých závazků. V roce 2008 a 2009 dokonce převyšovala hodnota KZ k 31. 12. tržby za celé období. Tabulka 15: Doba splácení krátkodobých závazků Položka KZ (tis. Kč) T (tis. Kč) Dny

2008 183 457 180 429 371,13

2009 215 754 143 601 548,40

2010 54 725 243 857 81,91

2011 35 640 239 151 54,39

2012 25 321 223 114 41,42

2013 25 792 243 908 38,60


Záporný obchodní deficit v obdobích 2008-2011 (Tabulka 16) nelze hodnotit kladně kvůli existujícím závazkům po lhůtě splatnosti. Po převzetí společnost vykazuje kladný obchodní deficit. V dalších letech je tedy třeba dbát na dostatečnou ziskovou marži výkonů či jiných zdrojů, který vykompenzuje skutečnost, že společnost musí hradit své závazky za kratší dobu, než inkasuje pohledávky, aby nedocházelo k poklesu peněžních prostředků. Tabulka 16: Obchodní deficit Položka (dny) Doba obratu KP Doba splácení KZ Obchodní deficit

2008 45,75 371,13 -325,38

2009 84,50 548,40 -463,90

2010 45,12 81,91 -36,80


49

2011 52,48 54,39 -1,91

2012 51,11 41,42 9,68

2013 54,50 38,60 15,90

Graf 6 ilustruje rozdíl provozní pohotové likvidity před a po převzetí. Zatímco za SGAC se hodnota pohybovala kolem 10 % hodnoty odvětví, od roku 2011 PPL CoorsTek poprvé

převýšila benchmark

a

v roce

2013

odpovídala hodnotě

zpracovatelského průmyslu v ČR. Znovu připomínám, že hodnoty benchmarku odvětví jsou mírně zkreslené z důvodu nerozlišování krátkodobých a dlouhodobých pohledávek v analytických materiálech MPO ČR.

Provozní pohotová likvidita

Graf 6: Provozní pohotová likvidita CoorsTek a zpracovatelského průmyslu 1.95

2.00 1.41

1.38

1.50

1.59 1.43

1.43 1.42 1.41 CoorsTek

1.20 1.00


0.90

0.50 0.12

0.15

0.00 2008

2009

2010

2011

2012

2013


Navzdory zkreslení z hodnot vyplývá, že v dohledné době pravděpodobně nedojde k finanční tísni a společnost bude schopna hradit své závazky bez problémů. 2.3.2.2.2


Záporný výsledek KZPK v letech 2008 a 2009 značí, že krátkodobé závazky financovaly dlouhodobý majetek, což je v rozporu se zlatým pravidlem financování. Tabulka 17: Krytí zásob pracovním kapitálem Položka Obrat zásob Obrat PK KZPK

2008 3,86 -1,58 -2,44

2009 3,84 -0,99 -3,88

2010 6,46 7,61 0,85

2011 5,98 3,91 1,53

2012 5,54 3,46 1,60

2013 6,67 3,08 2,17


Po převzetí obrat zásob kolísal kolem 6 obrátek za rok, hodnota obratu pracovního kapitálu se rok od roku snižovala. KZPK tedy od roku 2009 konstantně roste, přičemž

50

od roku 2011 (hodnota větší než 1) dlouhodobý kapitál kryje nejen zásoby, ale i krátkodobé pohledávky či krátkodobý finanční majetek. Trend vývoje je u tohoto ukazatele likvidity podobný vývoji PPL, jak je patrné z následujícího Grafu 7. Špatné výsledky prvních období střídá přechod k hodnotám nad doporučené pásmo (minimálně 0,5) v roce 2010 a pokračuje až k hodnotám srovnatelným s odvětvím, které v posledním sledovaném roce dokonce o 0,85 převyšuje.


Graf 7: Krytí zásob pracovním kapitálem CoorsTek a zpracovatelského průmyslu 3.00 2.00 1.00

1.28

0.85

1.40 0.85

1.53 1.60 1.34 1.38

2.17 1.32

0.00

-1.00

2008

2009

2010

2011

2012

2013


-2.00 -3.00

CoorsTek

-2.44

-4.00

-3.88

-5.00

Zdroj: Vlastní zpracování 2.3.2.3 2.3.2.3.1

Ukazatele solventnosti Krytí čistých dluhů

Ukazatel cash rentability nemá smysl počítat pro první rok, kdy je čitatel i jmenovatel záporný. Na rozdíl od klasické rentability VK vychází její cash podoba od roku 2010 kladně, a to vlivem přičítání odpisů v čitateli. Tabulka 18: Cash rentabilita vlastního kapitálu Položka VH (tis. Kč) Odp (tis. Kč) VK (tis. Kč) Výsledek

2008 -90 214 21 850 -2 449 x

2009 -31 247 38 314 -33 696 -20,97%

2010 -9 096 12 956 138 208 2,79%

2011 -4 389 10 885 155 922 4,17%


51

2012 -5 017 7 877 150 905 1,90%

2013 8 277 7 749 159 183 10,07%

Růst ukazatele ziskovosti je podpořen snižováním zadluženosti, která však výrazně poskočila v posledním roce vlivem nízkého zůstatku KFM. Celkově je však vliv vývojů hodnot obou zlomků na ukazatel krytí čistých dluhů pozitivní. Tabulka 19: Čistá zadluženost typu „debt equity“ Položka Cizí zdroje ´ - Rezervy ˇ - KFM ČD VK Výsledek

2008 193 304 9 847 131 183 326 -2 449 x

2009 218 823 3 069 4 215 750 -33 696 x

2010 59 392 4 667 18 850 35 875 138 208 25,96%

2011 39 998 4 358 22 317 13 323 155 922 8,54%

2012 29 110 3 789 18 187 7 134 150 905 4,73%

2013 30 741 4 949 253 25 539 159 183 16,04%


Protože konstrukce tohoto ukazatele obsahuje vlastní kapitál, výsledky opět v letech 2008 a 2009 neuvádím. Odvětví vykazuje stabilizovanou výši KČD, připojením ke CoorsTek se turnovský závod dostal nad benchmarkové hodnoty, které odpovídají i hodnotám obecně doporučovaným (viz metodologická část), v roce 2013 dokonce o 27 p. b. Graf 8: Krytí čistých dluhů v CoorsTek a zpracovatelském průmyslu 70%

62.75%

Krytí čistých dluhů

60% 48.76%

50%

36.18%

40%

30.69%

30.11%

40.09% 37.96% 34.83%

CoorsTek 35.29%

30% 20%


10.76%

10% 0% 2008

2009

2010

2011

2012

2013


Spider graf vybraných období 2010 (rok před převzetím) a 2013 (třetí rok po převzetí) viz Příloha 10. Obrysy grafu tvoří hodnoty benchmarku odvětví, barevně jsou zaneseny výsledky podniku. Větší plocha obrazce značí lepší zdraví společnosti.

52

2.3.3 2.3.3.1

Modely finančního zdraví Grünwaldův model finančního zdraví

Jak vyplývá z analýzy rozkladů vrcholových ukazatelů, finančnímu zdraví prospělo jak převzetí, tak zlepšení nálady na trhu. Tabulka 20: Kompletní tabulka Grünwaldova modelu finančního zdraví

*)

Položka Alternativní náklad VK v odvětví Rentabilita CK Neupravené body BODY Rentabilita VK Neupravené body BODY Provozní pohotová likvidita Krajní hodnota Neupravené body BODY Krytí zásob pracovním kapitálem Krajní hodhota Neupravené body BODY Krytí čistých dluhů Krajní hodnota Neupravené body BODY CELKEM

2008 10,38% -44,24% -4,26 0,00 x x 0,00 0,12 1,20 0,10 0,10 -2,44 0,50 -4,88 0,00 -0,37 0,30 -1,24 0,00 0,02

2009 13,60% -15,16% -1,11 0,00 x x 0,00 0,15 1,20 0,13 0,13 -3,88 0,50 -7,76 0,00 0,03 0,30 0,11 0,11 0,05

Zdraví

Křehké

Křehké

2010 13,06% -4,00% -0,31 0,00 -6,58% -3,76 0,00 0,90 1,20 0,75 0,75 0,85 0,50 1,70 1,70 0,11 0,30 0,36 0,36 0,56 Slabší *)

2011 13,24% -2,16% -0,16 0,00 -2,81% -1,61 0,00 1,59 1,20 1,33 1,33 1,53 0,50 3,06 2,00 0,49 0,30 1,63 1,63 0,99

2012 12,26% -2,79% -0,23 0,00 -3,32% -0,87 0,00 1,95 1,20 1,63 1,63 1,60 0,50 3,20 2,00 0,40 0,30 1,34 1,34 0,99

Slabší

Slabší

2013 12,00% 4,36% 0,36 0,36 5,20% 0,43 0,43 1,42 1,20 1,18 1,18 2,17 0,50 4,34 2,00 0,63 0,30 2,09 2,00 1,20 Dobré

Poznámka: „s výhradou“


Jediný kladně bodovaný ukazatel v r. 2008 byla provozní pohotová likvidita. V dalším roce se přidaly body u krytí čistých dluhů a těsně před převzetím zlepšovaly skóre i body u krytí zásob pracovním kapitálem. Jako silná stránka po převzetí se jeví krytí zásob pracovním kapitálem, za který bylo již třetí rok v řadě obdrženo maximum bodů. V roce 2012 se shodou náhod prohodily body u PPL a KČD, skóre zdraví bylo identické. Konečně v roce 2013 byla prolomena hranice jednoho bodu díky kladné rentabilitě jak celkového, tak vlastního kapitálu a krytí čistých dluhů vykompenzovalo propad provozní pohotové likvidity.

53

2.3.3.2

Kralicekův Quicktest

Kralicekův Quicktest potvrzuje zlepšující se zdraví podniku stejně, jako bylo naznačeno u Grünwaldova modelu. Tabulka 21 zobrazuje přidělenou známku (jako ve škole), která je pro větší přehlednost zvýrazněna barevně od červené (nejhorší) po zelenou (nejlepší) známku. Stejně jako u předchozího modelu, i zde dosáhl podnik v letech 2011 a 2012 stejného množství bodů. Tabulka 21: Dílčí známky za finanční zdraví Položka

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Podíl vlastního kapitálu

5

5

1

1

1

1

Doba splatnosti dluhů

5

5

3

1

1

1

Celková rentabilita

5

5

5

5

5

4

Cash flow v % z provoz. výnosů

5

4

4

4

4

3


Po převzetí se podnik dle výsledků finančně stabilizoval. Je ještě nutné zlepšit produkční sílu. Nakročeno je však správným směrem, jak bylo patrné u zlepšující se nákladovosti z výnosů a stabilizující se úrovni tržeb. Tabulka 22: Celkové známky za finanční zdraví Položka

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Finanční stabilita

5

5

2

1

1

1

Produkční síla

5

4,5

4,5

4,5

4,5

3,5

Celková známka

5

4,75

3,25

2,75

2,75

2,25


Kompletní výpočty Kralicekova Quicktestu jsou součástí Přílohy 7.

54

2.4 Vyhodnocení dotazníku pro zaměstnance Dotazník se mezi zaměstnance dostal při rozdělování stravenek. Vyplněn byl pouze pracovníky zaměstnanými déle než 5 let. Vrátilo se 76 vyplněných dotazníků ze 100 rozeslaných, z nichž 72 bylo vyplněno kompletně, a byly zařazeny do vyhodnocení. Celkově tedy odpovědi odevzdalo 18 pracovníků administrativy včetně směnových mistrů (v grafech označeny odstíny žluté) a 54 zaměstnanců výroby (v grafech jako odstíny modré). U první otázky přes 80 % zaměstnanců uvedlo „ano“ a „spíše ano“, že byli s procesem převzetí dostatečně obeznámeni předem. Informace byly předávány na poradách a byly vyvěšovány na nástěnky. Větší podíl „ano“ u administrativních pracovníků souvisí s jejich zapojením do procesu převzetí a tedy možností získání informací přímo od zdroje. Výsledky shrnuje Graf 9. Graf 9: Úspěšnost seznámení pracovníků s procesem převzetí 40 35 30 25

25 Výroba

20 15 10 5

Administrativa

19 13

0 Ano

8 3

2

2

Spíše ano

Spíše ne

Ne


U druhé otázky zkoumající totožnost s názorem, že převzetím strategickým investorem byl pro firmu krok správným směrem, už převládala odpověď „spíše ano“. Proporčně se odpověď neodlišovala ani podle skupin. Důvod pro neoznačení rozhodného „ano“ bude zřejmě takový, že ačkoliv je nová mateřská společnost vnímána pozitivně, protože se díky ní turnovský závod odráží ode dna, stále existují oblasti, které se za Saint-Gobain zvládaly minimálně stejně dobře nebo ještě lépe, jako např. nižší zmetkovitost při výrobě, a s tím související počty reklamací.

55

Téměř 95 % dotázaných však celkově vnímá převzetí pozitivně, což odpovídá atmosféře záchrany popisované dříve. Nikdo neoznačil možnost „ne“. Graf 10: Vnímání převzetí CoorsTek, Inc. jako krok správným směrem 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

33

Výroba Administrativa

18 12 5 Ano

Spíše ano

3 1 Spíše ne

Ne


Více než polovina administrativních pracovníků ve svém volném čase hledala informace o nové mateřské společnosti na internetu. Zaměstnanci výroby tolik zvídaví nebyli, informace si hledala pouhá čtvrtina z nich. Graf 11: Hledání informací o CoorsTek, Inc. na internetu

14 8

Ano

Ano 10

Ne

Ne 40


Jak zaměstnanci hodnotili styl vedení před a po převzetí ilustruje Graf 12.

56

Graf 12: Styl vedení pod mateřskou společností Saint-Gobain a CoorsTek, Inc.

Participativní

1

Saint-Gobain

4

Konzultativní

11

17 Administrativa

Benevolentní

3

Autoritativní

3

16

0

Participativní

Výroba

17

5

10

15

20

25

30

35

CoorsTek

1 3

Konzultativní

9

22 Administrativa

Benevolentní

6

Autoritativní

20

2 0

Výroba

9 5

10

15

20

25

30

35


Změnu stylu vedení pocítila přibližně třetina dotázaných. V detailu to bylo necelých 39 % pracovníků administrativy (7 osob) a 28 % zaměstnanců výroby (15 osob). Nejvýrazněji se změnila proporce u autoritativního stylu řízení, který v současné době pociťuje méně zaměstnanců, a to zejména ve výrobě. Na úkor autoritativního stylu se po převzetí v mnohem větší míře začíná projevovat benevolentní styl (nárůst celkově o třetinu), stále však vede konzultativní styl, kdy je manažer otevřený připomínkám, vnímá nápady a názory zaměstnanců a podle nich se rozhoduje. Příklon k benevolentnímu a konzultativnímu stylu hodnotím pozitivně, protože umět naslouchat názorům zaměstnanců, případně se podle nich i řídit, je pro budoucnost podniku výhodou. Participativní styl řízení je spíše výjimkou. Ačkoliv byl dotazník anonymní, jediná osoba v administrativě, jejíž nadřízený měl a má i nadále participativní styl, bude pravděpodobně pan ředitel.

57

2.5 SWOT analýza Na závěr celého zkoumání jsou poznatky shrnuty ve SWOT matici v Obrázku 4. Analýze finančních ukazatelů byla věnována celá předchozí kapitola, netřeba se k nim vracet s dalšími komentáři v interní analýze dále. Silnou stránkou společnosti tvoří pracovníci. Fluktuace kmenových zaměstnanců je minimální, v případě nutnosti uspokojení větší zakázky jsou najímáni pracovníci od agentury a v rámci koncernu je česká pracovní síla ve srovnání se závody v USA nebo Německu stále levnější. Jako benefity jsou zaměstnancům poskytovány stravenky, příspěvky na penzijní a životní připojištění, odměny za přítomnost, věrnostní odměna za odpracované roky ve firmě a týden dovolené navíc nad rámec zákoníku práce. Odbory navíc poskytují permanentky na nejrůznější požitky (masáže, cvičení, sauna, solárium) a také přispívají na vstupenky do divadel, sportovní hry nebo vánoční večírek. V oblasti výzkumu a vývoje se společnost v minulosti angažovala například v projektu obranného výzkumu TRAM dotovaném ministerstvem obrany (MO ČR), vyvíjela transparentní keramiku pro high tech aplikace v automobilovém průmyslu (opět dotace MO ČR) a účastnila se i vývoje programu „Science for Peace“ (SfP) dotovaným NATO. V současné době dotovaný výzkum a vývoj neprobíhá, jsou pouze rozpouštěny komplexní náklady k projektům dotovaných Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR; 

PANCERAM - vývoj pancířových panelů z kompozitů s progresivními keramickými destičkami;



COMCERA - výzkum „in-situ“ zpevněných nanokompozitních keramických materiálů.

Po převzetí dochází k trendu masivního přebírání nových technologií v rámci koncernu, což však sebou nese zvýšenou zmetkovitost a vyšší podíl reklamací ve srovnání s dřívějškem. Dle názoru jednatele se stále doplácí na čtyři desetiletí přerušenou kontinuitu vývoje technologií, kdy v oblasti high-tech materiálu je sice patrný velký skok dobrým směrem, ale je třeba se lépe vypořádat s osvojováním importovaného know-how.

58

V roce 2013 se vývojové aktivity společnosti soustředily na nové produkty pro sériovou výrobu a vlastní výzkum v materiálové oblasti na další roky není plánován. Silná stránka fungování v novém koncernu je skutečnost, že je pociťována větší ochota a odhodlanost ke spolupráci v oblasti předávání znalostí mezi sesterskými společnostmi. Slabinou však jsou nejrůznější poplatky účtované mateřskou společností za poskytované služby, které se musely jistě odvádět i předchozí mateřské společnosti a nelze se jim vyhnout. Jak již bylo zmíněno, turnovskému závodu i více prospívá jiný přístup k plánování. Za dob Saint-Gobain byly sestavovány poměrně detailní pětileté plány a díky francouzské nátuře se o všem velmi košatě diskutovalo a vše se velmi pečlivě plánovalo. Nyní jsou sestavovány plány roční s detailním rozpracováním na příští tři měsíce klouzavě a americké vedení sleduje výsledky. Nevýhodou je však horší koordinace v souvislosti s pohotovými reakcemi na objevující se příležitosti zakázek na trhu, které chce CoorsTek získat. V oblasti plánování výroby je nutné být mnohem flexibilnější než dříve. Pod vedením Johna Coorse společnost expandovala do nových lokalit a pravděpodobně ještě není všem dnům konec. Přístup na nové trhy znamená pro turnovský závod ať už přímo nebo v rámci vnitropodnikové spolupráce nové zakázky, nové zákazníky a potenciál vyšších tržeb. Podnik má zkušenosti s vývojem vlastních produktů, umí čerpat dotace z různých zdrojů a v případě potřeby je možné se do jejich čerpání znovu pustit. Jako příležitost ukázat výsledky své práce se naskýtají výstavy high-tech materiálů po Evropě (pravděpodobně jediný možný způsob marketingu v tomto odvětví), které mohou pomoci zviditelnit jméno CoorsTek na evropském trhu vedle takových konkurentů jako je britský Morgan Advanced Materials, německý Ceramtec či globální konkurent Kyocera (Japonsko). Odvětví výroby a zpracování speciálních keramických materiálu je cyklické v důsledku dodávek do odvětví automobilového průmyslu a stavebnictví, která jsou citlivá na spotřebitelskou poptávku. Trh je navíc obsazen třemi konkurenčními hráči, takže plánovaná expanze může být zkomplikovaná jejich ofenzivními taktikami, jako je např. cenová válka. Navíc zákazník hledá za své peníze bezchybný produkt, takže

59

zlepšit kvalitu výrobků, spokojenost zákazníků a posilovat jejich loajalitu bude úkolem číslo jedna. Obrázek 4: SWOT analýza CoorsTek


60

Závěr Cílem mojí práce bylo zanalyzovat důvody převzetí, synergické efekty po převzetí a zejména příčiny vedoucí ke kladnému výsledku hospodaření ve výši cca 8,2 mil. Kč v roce 2013. V práci jsem se zaměřila na zkoumání úspěšnosti (tedy spíše neúspěšnosti) při plnění cílů společnosti, na rozklady vrcholových ukazatelů rentability, likvidity a solventnosti a jejich vlivu na finanční zdraví společnosti. V souvislosti s finančním zdravím byly použity dva bonitní modely (Grünwaldův a Kralicekův) a byla provedena SWOT analýza. Kladný provozní výsledek hospodaření období vykázaný v roce 2013 je důsledkem zlepšujícího se finančního zdraví, za kterým stojí lepší řízení nákladů s nástupem amerického vedení. Nákladovost z výnosů u všech nákladových skupin od roku 2011 klesala stejně tak jako doba obratu aktiv. Běžný výsledek hospodaření byl navíc vylepšený

mimořádně

vysokým

kurzovým

ziskem

pramenícím

z přepočtu

fakturovaných tržeb z eur na koruny po devizových intervencích na oslabení koruny České národní banky. Rentabilita jak celkového, tak vlastního kapitálu dosáhla po šesti letech opět kladných hodnot. Po vstupu strategického investora se zlepšily ukazatele likvidity a ustálily se na hodnotách běžných v odvětví. Je nutno zmínit i poolový účet, který společnost v rámci koncernu užívá. Příplatkem k vlastnímu kapitálu od původní mateřské společnosti, jež dorovnal záporný vlastní kapitál na nulu a díky sdílení nového poolového účtu CoorsTek, kam společnost vstoupila s čistým štítem, se ve vztahu k poolu společnost dostala z pozice permanentního dlužníka, a díky tržbám ve skupině převyšujícím její nákupy inkasuje pouze výnosové úroky. V oblasti solventnosti se situace podniku taktéž stabilizovala, společnost by v roce 2013 hypoteticky byla schopna své dluhy splatit ze zisku po zdanění a odpisů za 1,6 roku, což je podstatně lepší výsledek než 9,3 let v roce 2009. Zlepšující se finanční zdraví dokumentují i dva vybrané modely. Grünwaldův model hodnotil zdraví SGAC Turnov dva roky před převzetím jako „křehké“, v roce 2011 se však dostalo na horní hranici „slabšího“ zdraví s 0,99 body, kterou v roce 2013 konečně prolomilo („dobré“ zdraví). Kralicekův Quicktest potvrzuje

61

výsledky a ukazuje markantní zlepšení finanční stability - známka 5 v roce 2009 vs. známka 1 v roce 2013. Slabší oblastí je dle modelu výnosová síla - v roce 2009 hodnocena známkou 4,5 a o čtyři roky později pouze o bod lepší. Turnovský závod s převzetím přešel ze zaměření se na plánování (francouzské vedení) na zaměření na výsledky (americké vedení). Zaměstnanci ve většině případů vnímají nové vedení a jeho přístupy jako krok správným směrem. Byl zaznamenán ústup od autoritativního stylu řízení a příklon zejména k benevolentnímu a konzultativnímu stylu. Silnou stránkou je i větší otevřenost nových sesterských společností v oblastí sdílení výrobních postupů a dalšího know-how. Problematická je vyšší zmetkovitost a s tím související vyšší podíl reklamací, na kterou má vliv překotný tlak na vývoj stále nových modifikací stávajících výrobků na přání zákazníků. Příležitostí pro společnost je využít expanzivní strategie, kterou CoorsTek, Inc. započal pod vedením Johna Coorse. Pronikání na nové trhy může přinést další zakázky a zvýšit tržby, ať už to bude díky přímým tržbám nebo tržbám intercompany, protože velkou výhodou českého závodu je jeho nižší osobní nákladovost ve srovnání s ostatními závody v koncernu. Výzvou pro vedení je flexibilní přizpůsobení se aktuálním podmínkám trhu a využití co nejvíce šancí, které nabízí.

62

Seznam použité literatury BANHAM, Russ (2010): Ceramic Strength: CoorsTek ab 100. Georgia: Bookhouse Group, 2010. GRÜNWALD, Rolf – HOLEČKOVÁ Jaroslava (2009): Finanční analýza a plánování podniku. Praha: Ekopress, 2009. ISBN 978-80-86929-26-2. KNÁPKOVÁ, Adriana aj. (2013): Finanční analýza: Komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4456-8. MAREK, Petr aj. (2006): Studijní průvodce financemi podniku. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-86119-37-8. MAŘÍK, Miloš (1995): Koupě podniku jako součást podnikové strategie: (Akvizice a fúze podniků). Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. ISBN 80-7079-558-1. MAŘÍK, Miloš aj. (2007): Metody oceňování podniku: Proces ocenění, základní metody a postupy. Praha: Ekopress, 2007. ISBN 978-80-86929-32-3. MORRIS M., Joseph (1984): Acquisitions, Divestitures and Corporate Joint Ventures: An accounting, Tax and Systems Guide for the Financial Professional. New York: Wiley, 1984. ISBN 0-471-88848-6. PRITCHETT, Price (1985): After the Merger: Managing the Shockwaves. Dallas, Texas: Dow Jones-Irwin, 1985. ISBN 0-87094-627-7. RŮČKOVÁ, Petra (2010): Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3308-1. VEBER, Jaromír aj. (2009): MANAGEMENT: Základní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, Leo – VODÁČKOVÁ Oľga (2009): SYNERGIE v moderním managementu. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-190-4. Výroční zprávy SGAC Turnov a CoorsTek Turnov z let 2008-2013

63

Internetové zdroje Ceramic Industry (2010): BREAKING NEWS: CoorsTek Enters Agreement to Acquire Saint-Gobain Advanced Ceramics [online]. ©2014, [cit. 24. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.ceramicindustry.com/articles/breaking-news-coorstek-enters-agreementto-acquire-saint-gobain-advanced-ceramics Ceramic Industry (2011): CeraCoorsTek Completes Saint-Gobain Advanced Ceramics Acquisition [online]. ©2014, [cit. 24. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.ceramicindustry.com/articles/coorstek-completes-saint-gobain-advancedceramics-acquisition CoorsTek Amazing Solutions (2014): Contact Us. COORSTEK, Inc. [online]. ©2014 [cit. 17. 5. 2014]. Dostupné z: http://www.coorstek.com/contact.php Dr. Max lékárna (2013): Oznámení o fúzi. Dr.Max [online]. ©2012-2014 [cit. 20. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.drmax.cz/novinky/oznameni-o-fuzi-spolecnosti-ceskalekarna-a-s-a-ceska-lekarna-holding-a-s Finanční analýza firmy (2012): SWOT analýza firmy [online]. ©2012 [cit. 28. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.faf.cz/Analyza-ostatni/SWOT-ANALYZA-FIRMY.htm IHNED.CZ (2013): Vznikly největší aerolinky světa. American Airlines Group přepraví 200 milionů lidí ročně. [online]. ©1996-2014 [cit. 20. 3. 2014]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/zpravodajstvi-svet/c1-61422120-vznikly-nejvetsi-aerolinkysveta-american-airlines-group-prepravi-200-milionu-lidi-rocne%20aerolinky-svetaamerican-airlines-group-prepravi-200-milionu-lidi-rocne KRALICEK, Peter (2007): Sebastian Bach Musikalienhandel GmbH & Co KG, A-1130 Wien: Ertrangs- und Vermögensanalyse (Quicktest) erstellt aufgrund der Jahresabschlüsse 2004-2006. In: Betriebswirtschaftliche Unternehmensberatung: QuickReport [online]. [cit. 27. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.kralicek.at/pdf/qr_ druck.pdf MPO (2013): Analytické materiály a statistiky [online], Praha, Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR, ©2013 [cit. 16. 5. 2014], Dostupné z: http://www.mpo.cz/cz/ministr-aministerstvo/analyticke-materialy/#category238 MPO (2012): Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [online]. Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR ©2012 [cit. 2. 5. 2014]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/cz/infa.html Skupina Saint-Gobain (2011): Fakta a čísla [online]. ©2011 [cit. 24. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.saint-gobain.cz/fakta_a_cisla/

64

ŠTEFCOVÁ, Marcela (2012): Analýza TPA Horwath: ČR je druhou nejaktivnější zemí regionu CEE v oblasti M&A. TPA Horwath [online]. Praha, ©2014 [cit. 13. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.tpa-horwath.cz/sites/default/files/downloads/tz_analyza_trhu_ m_a_cr_druha_v_regionu.pdf Veřejný rejstřík a Sbírka listin (2014): Veřejný rejstřík podle subjektů. Ministerstvo spravedlnosti České republiky [online]. ©2012-2014 [cit. 24. 3. 2014]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=CoorsTek Zlatá koruna (2014): TPA Horwath: zpráva o vývoji akvizic a fúzí v roce 2013. [online]. ©2003-2014 [cit. 18. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.zlatakoruna.info/zpravy/tpahorwath-zprava-o-vyvoji-akvizic-fuzi-v-roce-2013 ŽIVĚ.cz (2013): Microsoft a Nokia: manželství, které přišlo příliš pozdě. [online]. [cit. 20. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.zive.cz/clanky/microsoft-a-nokia-manzelstviktere-prislo-prilis-pozde/sc-3-a-170503/default.aspx

Další zdroje Osobní rozhovor s jednatelem společnosti Ing. Karlem Eiseltem

65

Seznam tabulek Tabulka 1: Strategie při řízení pracovního kapitálu .................................................................... 21 Tabulka 2: Krajní přijatelné hodnoty .......................................................................................... 27 Tabulka 3: Skóre finančního zdraví dle Grünwalda.................................................................... 28 Tabulka 4: Schéma hodnocení ukazatelů Quicktestu .................................................................. 29 Tabulka 5: Přehled vývoje tržeb za prodej zboží, výrobků a služeb dle trhů.............................. 39 Tabulka 6: Rozklad osobní nákladovosti z výnosů ..................................................................... 40 Tabulka 7: Vývoj výsledu hospodaření za běžnou činnost ......................................................... 41 Tabulka 8: Vývoj pracovního kapitálu ........................................................................................ 42 Tabulka 9: Provozní ziskové rozpětí ........................................................................................... 42 Tabulka 10: Obrat aktiv ............................................................................................................. 43 Tabulka 11: Nákladovost z výnosů účtových skupin 50-52 ....................................................... 44 Tabulka 12: Rentabilita tržeb ...................................................................................................... 47 Tabulka 13: Finanční páka .......................................................................................................... 47 Tabulka 14: Doba obratu nehmotných oběžných aktiv ............................................................... 49 Tabulka 15: Doba splácení krátkodobých závazků ..................................................................... 49 Tabulka 16: Obchodní deficit...................................................................................................... 49 Tabulka 17: Krytí zásob pracovním kapitálem ........................................................................... 50 Tabulka 18: Cash rentabilita vlastního kapitálu .......................................................................... 51 Tabulka 19: Čistá zadluženost typu „debt equity“ ...................................................................... 52 Tabulka 20: Kompletní tabulka Grünwaldova modelu finančního zdraví .................................. 53 Tabulka 21: Dílčí známky za finanční zdraví ............................................................................. 54 Tabulka 22: Celkové známky za finanční zdraví ........................................................................ 54

66

Seznam grafů Graf 1: Rentabilita celkového kapitálu CoorsTek a odvětví zpracovatelského průmyslu .......... 43 Graf 2: Nákladovost z výnosů účtových skupin 50-52 ............................................................... 44 Graf 3: Nákladovost z výnosů účtových skupin 53-56 ............................................................... 45 Graf 4: Doba obratu vybraných položek aktiv ............................................................................ 46 Graf 5: Rentabilita vlastního kapitálu CoorsTek a zpracovatelského průmyslu ......................... 48 Graf 6: Provozní pohotová likvidita CoorsTek a zpracovatelského průmyslu ........................... 50 Graf 7: Krytí zásob pracovním kapitálem CoorsTek a zpracovatelského průmyslu ................... 51 Graf 8: Krytí čistých dluhů v CoorsTek a zpracovatelském průmyslu ....................................... 52 Graf 9: Úspěšnost seznámení pracovníků s procesem převzetí .................................................. 55 Graf 10: Vnímání převzetí CoorsTek, Inc. jako krok správným směrem ................................... 56 Graf 11: Hledání informací o CoorsTek, Inc. na internetu ......................................................... 56 Graf 12: Styl vedení pod mateřskou společností Saint-Gobain a CoorsTek, Inc. ....................... 57

67

Seznam obrázků Obrázek 1: Členění M&A ........................................................................................................... 15 Obrázek 2: Efekty synergie ......................................................................................................... 18 Obrázek 3: Rozklad rentability celkového kapitálu na nákladovou a kapitálovou větev............ 23 Obrázek 4: SWOT analýza CoorsTek ......................................................................................... 60

68

Přílohy

Příloha 1: Nákladovost z výnosů ostatních účtových skupin 53-56 ............................................ 70 Příloha 2: Doba obratu položek aktiv.......................................................................................... 70 Příloha 3: Ziskový účinek finanční páky .................................................................................... 70 Příloha 4: Pohledávky po splatnosti ............................................................................................ 70 Příloha 5: Závazky po splatnosti ................................................................................................. 70 Příloha 6: Zdrojová data zpracovatelského průmyslu pro výpočet benchmarku vrcholových ukazatelů ..................................................................................................................................... 70 Příloha 7: Kompletní Kralicekův Quicktest ................................................................................ 70 Příloha 8: Tržby a nákupy v rámci skupiny ................................................................................ 70 Příloha 9: Organizační schéma závodů CoorsTek, Inc. ve světě ................................................ 70 Příloha 10: Spider graf pro SGAC (2010) a CoorsTek (2013) ................................................... 70 Příloha 11: Dotazník pro zaměstnance CoorsTek Turnov .......................................................... 70

69

Příloha 1: Nákladovost z výnosů ostatních účtových skupin 53-56


70

Příloha 2: Doba obratu položek aktiv


71

Příloha 3: Ziskový účinek finanční páky



72

Příloha 4: Pohledávky po splatnosti


73

Příloha 5: Závazky po splatnosti


74

75

Zdroj: Analytické materiály Ministerstva průmyslu a obchodu ČR online (vlastní uspořádání)

Příloha 6: Zdrojová data zpracovatelského průmyslu pro výpočet benchmarku vrcholových ukazatelů

76

Zdroj: KRALICEK, P. Kennzahlen für Geschäftsführer (online)

Příloha 7: Kompletní Kralicekův Quicktest

77


Příloha 8: Tržby a nákupy v rámci skupiny

78

Zdroj: Webové stránky CoorsTek Amazing Solutions

Příloha 9: Organizační schéma závodů CoorsTek, Inc. ve světě

Příloha 10: Spider graf pro SGAC (2010) a CoorsTek (2013)


79

Příloha 11: Dotazník pro zaměstnance CoorsTek Turnov


80

Převzetí ve společnosti CoorsTek Advanced Materials Turnov s.r.o

Recommend Documents