Personální strategie manažerů neziskových organizací

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Personální strategie manažerů neziskových organizací Jana Maňasová

Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

Brno 2008

Děkuji prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za poskytnutí cenných rad a připomínek při psaní této diplomové práce.

2

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně, za použití pramenů uvedených v seznamu literatury.

3

Obsah Úvod ................................................................................................................................. 5 1 Nestátní neziskové organizace v ČR............................................................................. 7 1.1 Vymezení pojmu .................................................................................................... 7 1.2 Role neziskového sektoru v postmoderní společnosti ........................................... 8 1.3 Systém fungování neziskových organizací v ČR................................................. 10 1.4 Shrnutí .................................................................................................................. 14 2 Řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích ................................................... 14 2.1 Řízení neziskových organizací ............................................................................ 14 2.2 Koncept řízení lidských zdrojů ............................................................................ 16 2.3 Význam řízení lidských zdrojů v NNO ............................................................... 18 2.4 Personální strategie a personální politika v NNO ................................................ 19 2.5 Personální činnosti v NNO .................................................................................. 20 2.6 Shrnutí .................................................................................................................. 22 3 Faktory ovlivňující fungování neziskových organizací .............................................. 23 3.1 Faktory vnějšího prostředí ................................................................................... 23 3.2 Faktory vnitřního prostředí ................................................................................. 25 3.3 Souvislosti mezi vnějšími a vnitřními faktory ..................................................... 27 3.4 Shrnutí .................................................................................................................. 27 4 Metodologie ................................................................................................................ 28 4.1 Výzkumné otázky ................................................................................................ 28 4.2 Výzkumná strategie ............................................................................................. 29 5 Výsledky výzkumu ..................................................................................................... 34 5.1 Jak vnímají manažeři vybraných NNO vnější a vnitřní podmínky fungování organizace a jakou strategii volí k jejich zvládání? ................................................... 34 5.1.1 Vnímání podmínek organizace manažery NNO A ....................................... 34 5.1.2 Vnímání podmínek organizace manažerkou NNO B ................................... 36 5.1.3 Shrnutí: Jak manažeři NNO hodnotí podmínky organizace a jakou strategii volí k jejich zvládání? ............................................................................................ 37 5.2 Jakou personální strategii volí manažeři vybraných NNO? ................................ 39 5.2.1 Personální strategie v NNO A....................................................................... 39 5.2.2 Personální strategie v NNO B ....................................................................... 41 5.2.3 Shrnutí: Personální strategie manažerů vybraných NNO ............................. 43 5.3 Jaké personální činnosti se uplatňují ve vybraných neziskových organizacích? . 44 5.3.1 Personální činnosti v neziskové organizaci A .............................................. 45 5.3.2 Personální činnosti v neziskové organizaci B ............................................... 48 5.3.3 Shrnutí: Podoba personálních činností ve vybraných NNO ......................... 50 5.4. Shrnutí – výsledky zkoumání vybraných NNO .................................................. 52 6 Závěr ........................................................................................................................... 55 Přílohy ............................................................................................................................ 57 Příloha 1 Charakteristika zkoumaných NNO ............................................................ 57 Příloha 2 Návod k rozhovorům .................................................................................. 59 Anotace .......................................................................................................................... 61 Literatura ........................................................................................................................ 62 Rejstřík ........................................................................................................................... 65 Stať ................................................................................................................................. 66

4

Úvod Neziskový sektor v České republice bezesporu představuje významný subjekt, zajišťující důležité funkce nejen v oblasti poskytování veřejných služeb, ale také v udržování demokratických principů ve společnosti a řešení jejích problémů. Vlivem nepříznivých historických událostí však neziskové organizace v českém prostředí patrně dosud nemají příliš příznivé podmínky pro své fungování, a to zejména v souvislosti s nesnadným způsobem zajišťování finančních prostředků, ale také v důsledku nepříznivého postoje veřejného mínění vůči těmto organizacím. V souvislosti s novou legislativou v oblasti sociálních služeb se zároveň od roku 2007 zásadně mění podmínky fungování neziskových organizací, působících v tomto oboru. Zejména jim ze zákona vyplývají povinnosti spojené se zajištěním potřebné kvality a dostupnosti služeb, mj. prostřednictvím kvalifikovaných pracovníků a standardizace procesů v organizaci. Zároveň se zvyšuje tlak na kvalitu a efektivitu poskytovaných služeb. Je však zřejmé, že v případě neziskových organizací je právě zajištění potřebných pracovníků těžkým úkolem – v souvislosti s nejistým financováním jejich činnosti, nízké informovanosti o neziskovém sektoru a s tím spojeným ne příliš vstřícným postojem veřejnosti. Právě lidské zdroje jsou však bezpochyby klíčové pro úspěšné fungování neziskových organizací. V současnosti však můžeme vysledovat také příležitosti pro zlepšení podmínek neziskových organizací, zejména v podobě finančních prostředků ze Strukturálních fondů EU, existence vzdělávacích programů pro pracovníky NNO nebo i zmiňované nové legislativy, v níž lze také spatřovat příležitost pro NNO poskytující sociální služby. Zároveň postupně roste význam organizací neziskového sektoru v očích veřejnosti i představitelů místních samospráv a stávají se pomalu rovnocennými partnery při řešení společenských problémů. Diplomová práce se tedy zabývá otázkou, zda a do jaké míry podmínky, ve kterých se české neziskové organizace nacházejí, jim umožňují uplatňovat účinné řízení lidských zdrojů. Výzkumným cílem je zodpovězení otázky: „Jaké personální strategie uplatňují manažeři neziskových organizací s ohledem na podmínky jejich fungování a jak se tyto strategie a podmínky projevují do konkrétní podoby řízení lidských zdrojů v organizaci“. Výsledy zkoumání tak mohou poskytnout nové poznatky o řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích, o faktorech, které jej ovlivňují i o jeho charakteristikách. Je zřejmé, že problematika řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích dosud není podrobně prozkoumána, diplomová práce tedy může přinést nové informace a být podkladem pro další výzkumy v této oblasti. Diplomová práce je členěna do šesti hlavních kapitol. První kapitola se věnuje vymezení neziskového sektoru a zejména jeho role v postmoderní společnosti. Součástí je také nastínění nesnadného vývoje neziskového sektoru v ČR, z něhož do značné míry vyplývají současné podmínky těchto organizací. Druhá kapitola se zaměřuje na problematiku řízení v neziskových organizacích, a to především na řízení lidských zdrojů a jeho specifika. V kapitole jsou vymezeny důležité koncepty, z nichž pak vycházejí výzkumné hypotézy. Ve třetí kapitole jsou pak již vymezeny konkrétní faktory vnějšího a vnitřního prostředí NNO, které ovlivňují jejich fungování a potažmo také proces řízení lidských zdrojů. Čtvrtá kapitola upřesňuje stanovené hypotézy, výzkumné otázky a zvolenou metodu výzkumu. Pátá kapitola pak zahrnuje výsledky zkoumání a postupně odpovídá na jednotlivé výzkumné otázky zaměřené na vnímání

5

podmínek fungování NNO, na uplatňované strategie manažerů NNO v personální oblasti a nakonec na konkrétní personální činnosti uplatňované v NNO. Závěrečná kapitola shrnuje zjištěná data a diskutuje hlavní zjištění.

6

1 Nestátní neziskové organizace v ČR 1.1 Vymezení pojmu Existence neziskových organizací ve společnosti je tradičně spojována s uplatňováním demokratických principů ve společnosti a se svobodou sdružování občanů. Organizace a spolky založené na dobrovolném sdružování jsou nejčastěji chápány jako „třetí“ sektor ve společnosti, doplňující činnost státních organizací (spravovaných a financovaných státem) a soukromých podniků, jejichž zisk se rozděluje mezi vlastníky. Lze však vycházet také z přesnějšího vymezení Pestoffa, který vymezuje model národního hospodářství, který počítá se vzájemnou ko-existencí čtyř sektorů ve společnosti: ziskový soukromý sektor (podniky), neziskový veřejný sektor (státní a příspěvkové organizace), neziskový soukromý sektor (nestátní neziskové organizace) a neziskový sektor domácností (Rektořík, 2001). Tato práce se zabývá organizacemi neziskového soukromého sektoru. Pro jednotné vymezení pojmu je nejčastěji používána definice L. M. Salomona, podle něhož lze neziskové organizace vymezit pomocí následujících hlavních charakteristik: 1. jsou organizacemi – tzn. že mají institucionální charakter; 2. jsou soukromé - tedy institucionálně odděleny od státu, 3. mají neziskový charakter - neslouží primárně k dosahování zisku, čímž se odlišují od soukromých podnikatelských organizací, případný zisk se nerozděluje mezi vlastníky, ale je použit k dosažení cílů organizace; 4. jsou autonomní – tzn. že samostatně rozhodují o svých vlastních záležitostech; 5. jsou dobrovolné – členství v nich není vyžadováno zákonem a získávají do jisté míry dobrovolnou podporu jak v podobě financí, tak dobrovolnické práce (Salomon, 1999: 7, také Potůček, 1997:53-54, Frič a Goulli, 2001:11). Toto široké vymezení neziskových organizací v České republice zahrnuje občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, příspěvkové organizace a organizační složky státu, krajů či obcí, církve a církevní organizace, odbory, politické strany a hnutí, profesní komory, nadace a nadační fondy. Neziskové organizace lze dále vymezit podle dalších kritérií: 1.Veřejný prospěch – podle tohoto kritéria lze neziskové organizace dělit na vzájemně prospěšné, jejichž hlavním cílem je sloužit zájmům vlastních členů (na bázi společných zájmů, sociálního postavení, profese, věku, apod.) , a veřejně prospěšné, jejichž hlavním cílem a posláním je poskytování veřejně prospěšných služeb a tedy uspokojování potřeb veřejnosti. 2.Typ převládající činnosti – podle tohoto kritéria lze neziskové organizace dělit na servisní a advokační. Zatímco servisní organizace se zaměřují na poskytování služeb různého charakteru, advokační typy NO se pak zaměřují zejména na obhajobu práv a zájmů jedinců či skupin (případně veřejných zájmů), upozorňují na problematické otázky, snaží se kontrolovat rozhodování státní správy, apod. 3.Obor působení neziskové organizace – podle Mezinárodní klasifikace činností vykonávaných neziskovými organizacemi (ICNPO) lze činnost NO rozdělit do 7

dvanácti základních oblastí: 1. kultura a umění, sport a rekreace 2. vzdělávání a výzkum, 3. zdraví, 4. sociální služby, 5. ekologie, 6. rozvoj obce (komunity) a bydlení, 7. ochrana práv a obhajoba zájmů, politika, 8. organizování dobročinností, 9. náboženství, 10. mezinárodní aktivity, 11. profesní a pracovní vztahy, 12. jiná oblast (Frič a Goulli, 2001, taktéž Rada vlády pro NNO, 2005). Tato práce se nicméně primárně zaměřuje právě na veřejně prospěšné organizace soukromého charakteru, jejichž činnost zahrnuje poskytování veřejných služeb – tzn. sociálních služeb, zdravotnictví a vzdělávání. Důvodem je rostoucí význam těchto institucí ve společnosti a jejich role (viz kapitola 1.2). V českém prostředí takto zaměřené organizace nabývají tři základní formy: občanské sdružení, obecně prospěšná společnost a tzv. účelové zařízení (nebo církevně právnická osoba – dle zákona č. 3/2002 Sb., o svobodě náboženského vyznání a postavení církví a náboženských společností).1

1.2 Role neziskového společnosti

sektoru

v

postmoderní

Jak bylo uvedeno výše, klasické pojetí role neziskového sektoru ve společnosti vychází z principů demokracie a občanství a opírá se o rozlišení tří sektorů ve společnosti – stát, trh a občanský sektor. Role občanského či neziskového sektoru přitom bývá spatřována především v zajištění chybějících veřejných služeb. Role NNO v postmoderní společnosti však nabývá na významu v souvislosti s trendem veřejné politiky k „decentralizaci“ a přenášení kompetencí na nižší úrovně, který lze označit konceptem L. M. Salomona „New Public Governance“. Ve společnosti se tak uplatňuje více tzv. „regulátorů“ veřejného života – stát, trh a občanský sektor (a také média), které mají také podstatný vliv na veřejné dění, a při řešení společenských problémů dochází k „síťování sociálních aktérů“ (Potůček, Koncept…: 523). Postupně tak dochází k navazování spolupráce mezi aktéry na místní úrovni a neziskové organizace se stávají významnými činiteli na lokální úrovni, kteří přispívají k identifikaci a řešení problémů ve společnosti (Rakušanová, 2006). Tento trend dokládá např. i zavedení principu komunitního plánování do oblasti sociálních služeb.2 Funkci neziskových organizací lze dále spojovat s konceptem „sociálního kapitálu“. Sociální kapitál dle Putnamova „kolektivistického pojetí“3 zahrnuje síť sociálních vztahů a důvěru mezi členy společnosti a zároveň pravidla jednání, která lidem dovolují 1

Práce se nezabývá právními formami nadace a nadační fond vzhledem k tomu, že jejich primárním účelem není poskytování služeb, ale přerozdělování finančních prostředků. 2 Systém komunitního plánování sociálních služeb (KPSS) je v ČR zaváděn prostřednictvím MPSV od roku 2001 a s účinností od ledna 2007 je upraven také zákonem jako metoda zajištění dostupnosti sociálních služeb. V rámci KPSS jsou do formulace priorit a návrhů řešení problémů na místní úrovni zapojeny jak místní samosprávy, tak organizace poskytující sociální služby (nejčastěji NNO) a v neposlední řadě také široká veřejnost – stávající i potenciální uživatelé těchto služeb. 3 Koncept sociální kapitál bývá obecně pojímán z dvojího hlediska: jako množství vztahů jedince k druhým lidem (individualistické pojetí Jamese Colemana) nebo ve vztahu k demokracii jako pravidla jednání ve společnosti spojená se vzájemnou důvěrou lidí ve společnosti (kolektivistické pojetí Roberta Putnama) (Skovajsa, Demokracie). Právě Putnam se zabýval sociálním kapitálem ve vztahu k občanské společnosti, proto zde z jeho pojetí vycházíme.

8

spoléhat se jeden na druhého. Usnadňuje tak jednotlivcům i skupinám ve společnosti dosahovat svých cílů a přináší užitek celé společnosti (Skovajsa, Demokracie…). Organizace neziskového sektoru jako významná součást společnosti tento sociální kapitál pomáhají lidem budovat – tím, že posilují jejich pocit sounáležitosti, solidarity, komunikace a důvěry (Rakušanová, 2006). Neziskové organizace v demokratické společnosti tedy plní více rolí, které lze na základě autorů, kteří se jimi zabývají – zejm. Rakušanové (2006), Potůčka (1997), Dubna (1996) a Friče a Goulliho (2001) - vymezit jako participativní/politická, servisní/sociální a ekonomická. Participativní (politická) role NNO - Sdružováním a participací v rámci neziskových organizací mají občané možnost aktivní účasti na veřejné politice (ne jen účastí ve volbách), formulovat a prosazovat své potřeby ve formě politických požadavků. Neziskové organizace tak působí také na zvyšování občanského povědomí. Zároveň v souvislosti s „new public governance“ se NNO postupně stávají partnery státní správy či místních samospráv a přispívají k definování problémů ve společnosti (vzhledem k tomu, že jsou „blíže realitě“). Jak uvádí Rakušanová (2006), NNO navíc ve většině disponují odborníky, kteří jsou schopni významně přispívat k nalézání řešení těchto problémů. Servisní (sociální) role NNO - Servisní či sociální funkce neziskových organizací spočívá jak v samotném poskytování veřejných služeb, tak v uspokojování potřeby sdružovat se a podílet se na činnosti organizace. Zejména v oblasti poskytování veřejných služeb mají NNO důležité postavení, zejména proto, že stát, který má povinnost zajistit poskytování veřejně prospěšných služeb, není schopen zajistit dostatečné či uspokojivé poskytování těchto služeb. Neziskové organizace jsou vzhledem ke svým charakteristikám schopny mnohem efektivněji a účinněji poskytovat některé veřejné služby, zaměřené na uspokojování specifických potřeb. Jejich činnost tak může vést ke značné úspoře státních výdajů na tyto služby. Tím, že neziskové organizace zajišťují potřebné veřejné služby, přispívají ke zmírňování sociálního napětí ve společnosti (Duben, 1996, Frič a Goulli, 2001). Podle Rakušanové (2006) v neposlední řadě neziskové organizace přispívají k integraci společnosti tím, že institucionalizují tradiční vzájemnou pomoc (např. v rámci dobrovolnictví). Ekonomická role NNO - Neziskové organizace plní také ekonomickou funkci ve společnosti, a lze je považovat za významný činitel zaměstnanosti, zejména díky vytváření pracovních návyků u specifických skupin obyvatelstva, ohrožených sociální exkluzí (Prouzová, 2007). Neziskové organizace však zároveň působí v roli spotřebitelů i producentů zboží a služeb (Salomon) a v neposlední řadě fungují jako významní zaměstnavatelé. Podíl NNO na celkové zaměstnanosti v ČR nicméně nelze považovat za příliš vysoký. 4 Pro vymezení role neziskového sektoru v současné společnosti lze vyjít také z klasických teorií vzniku neziskových organizací (viz např. Rektořík a kol., 2001, Frič a Goulli, 2001), a to zejména z tzv. „teorií konsenzu“, které nahlížejí na neziskový sektor jako na významný činitel ve společnosti, který doplňuje či koriguje působení ostatních dvou sektorů – trhu a státu. 4

Jak uvádí Prouzová (2007) na základě dat s ČSÚ, v roce 2004 pracovalo v neziskových organizacích 72 704 zaměstnanců v přepočtu na plný úvazek, což představovalo necelé 2% podílu ekonomicky aktivního obyvatelstva ČR. Je však třeba poznamenat, že 40% z toho tvořili zaměstnanci veřejných vysokých škol, tedy ne typických organizací neziskového sektoru.

9

Nejčastěji bývá v literatuře zmiňována „teorie heterogenity“ (nebo „teorie vládních a tržních selhání“, „teorie veřejných statků“), podle níž neziskový sektor vzniká tam, kde selhává jak stát, tak trh. Touto oblastí je zajištění veřejných služeb či statků, které jsou dle tohoto přístupu ze své povahy vyloučeny z tržního mechanismu. V případě, kdy je společnost heterogenní a je třeba zajistit specifické potřeby menšin, selhává také stát, který se snaží především vyhovět většině a není schopen zajistit potřeby menšin. V takovém prostředí se uplatňují neziskové organizace, které jsou schopny reagovat i na specifické potřeby jednotlivců či skupin lidí. Tato teorie tedy chápe neziskový sektor spíše jako „doplněk“ funkce státních organizací. Alternativou k tomuto pojetí je „teorie vzájemné závislosti“ (Interdependence Theory). Tato teorie připouští, že také neziskové organizace selhávají ve své činnosti, a to především v následujících oblastech (Rektořík a kol., 2001: 30-32, dle Salomona): - Nedostatek zdrojů – neziskové organizace mnohdy nemají dostatečné zdroje na rozšíření své činnosti v souladu se zjištěnou potřebností. - „Paternalismus“ – u neziskových organizací často dochází k tendenci míjet se se svým posláním či potřebami na straně klientů. Potůček (1997) tento jev označuje hrozbou byrokratizace těchto organizací, kdy prostředek (zajištění chodu organizace) se stává cílem. - „Amatérismus“ – k tomuto selhání dochází ve chvíli, kdy nezisková organizace nedisponuje potřebným počtem odborníků (převažuje nadšení nad odborností). Zároveň to, že není motivována ziskem, může vést k oslabení snahy manažerů o efektivní produkci a činnost. „Partikularismus“ – toto selhání vychází z předchozích nedostatků a znamená, že ani neziskové organizace nejsou schopny dostatečně pokrýt všechny existující potřeby, a je třeba aby stát napravoval jejich selhání. Vztah neziskový sektor – stát zde tedy není chápán jednosměrně (kdy v případě selhání státu nastupuje neziskový sektor) ale obousměrně, neboť stát reaguje také na selhání neziskového sektoru. Je patrné, že tato teorie popisuje především stav neziskového sektoru v období devadesátých let 20. století, kdy tyto organizace teprve hledaly způsob jak efektivně fungovat ve společnosti. V současnosti však můžeme říci, že organizace neziskového sektoru ve většině zaznamenaly podstatný rozvoj a profesionalizaci svých činností a postupně se stávají nenahraditelným subjektem při naplňování společenských potřeb. Je tedy zřejmé, že spíše v důsledku svého rozvoje než v důsledku selhání se neziskové organizace postupně stávají rovnocenným partnerem institucí státní správy či místních samospráv (viz teorie „New Public Governance“).

1.3 Systém fungování neziskových organizací v ČR Lze říci, že neziskový sektor v ČR (podobně jako v ostatních postkomunistických zemích) se navzdory svému rozvoji dosud podstatně liší od neziskového sektoru ve vyspělých západoevropských zemích. Salomon (1999) na základě mezinárodního srovnávacího výzkumu uvádí jako charakteristický rys NNO v postkomunistických zemích „dvojakost“ (ambivalentnost). Podle něj po pádu komunismu v těchto zemích sice nastalo rychlé „znovuzrození občanské společnosti“, nicméně zároveň zde přetrvává dědictví komunismu, charakteristické silným postavením NNO se zaměřením na oblast kultury či profesních sdružení, zatímco oblast sociálních služeb, zdravotní péče či vzdělávání byla 10

zanedbávána, v souvislosti s očekáváním zajištění těchto služeb státem. Rakušanová (2006) dále uvádí, že neziskový sektor středoevropských zemí se vyznačuje specifickými znaky jako je vysoký stupeň centralizace a byrokratizace a vymezování vůči státu, dále nízká míra participace občanů, či dárcovství a obecně podceňování role NNO. V této souvislosti je třeba zmínit také výsledky výzkumů sociálního kapitálu v postkomunistických zemích (Raiser, a kol., 2002), z nichž vyplývá, že v těchto zemích je mnohem nižší míra důvěry ve formální instituce ve srovnání se západoevropskými zeměmi. Stejně tak je zde poměrně nízká míra občanské participace, ač tato postupně narůstá. Neziskový sektor v ČR je sice hodnocen jako poměrně vyspělý ve srovnání s ostatními postkomunistickými zeměmi, nicméně v porovnání se západoevropskými zeměmi je stále nedostatečný (Rakušanová, 2006). Současná podoba neziskového sektoru v ČR je do značné míry ovlivněna předchozími historickými a politickými událostmi. V českém prostředí byla tradičně poměrně silná tendence k dobrovolnické a dobročinné činnosti, v souvislosti jak s působením církve a charitativní činnosti (s počátky v období středověku), tak s bohatou tradicí zakládání spolků a sdružení v období první republiky, zaměřených zejm. na osvětu, kulturu, vědy, vzdělání, či sportu. Působením totalitních režimů však dobrovolnická činnost utrpěla významné ztráty. Po roce 1989 došlo k rapidnímu nárůstu počtu neziskových organizací.5 Tento obrovský rozvoj neziskového sektoru lze přičítat několika faktorům. Především se ve společnosti vyjevily nové problémy, které stát ani trh nebyly schopny samostatně řešit a saturovat značně odlišné potřeby lidí. Zároveň však můžeme vznik velkého počtu organizací přičítat faktu, že došlo jednak k vyčlenění bývalých organizací původně sjednocovaných do „státního neziskového sektoru“, tak k obnovení těch organizací, které za minulého režimu nesměly působit. Dynamický vývoj neziskového sektoru v českém prostředí pak lze podle autorů vysvětlit také pomocí „teorie kolektivní identity“, neboť právě po pádu komunistického režimu se tato hodnota stala v této zemi „nedostatkovým zbožím“. Jak uvádí Frič a Goulli (2001), v prvních dvou letech po volbách v roce 1990 byl nastaven poměrně vstřícný postoj politiků vůči neziskovému sektoru, ačkoliv tato „otevřenost“ politických struktur vůči působení občanského sektoru byla spíše neformální. Nicméně, následující vláda v čele s Václavem Klausem (v období 19921997) zaujala poměrně rezervovaný přístup k neziskovému sektoru a podle autorů zastavila období „otevřeného hledání způsobů partnerské koexistence mezi vládou a neziskovými organizacemi“ (Frič a Goulli, 2001: 86). Podle autorů (opírajících se o výsledky terénního výzkumu v letech 1997-1998), tato vláda nejen že neustavila vyhovující podmínky fungování neziskového sektoru v demokratickém státě (jednalo se zejména o nedostatečnou finanční podporu ze strany státu a centralizovaný systém rozdělování finančních prostředků, nedostatečné zvýhodnění dárců a nekoncepčnost politiky vůči neziskovému sektoru), ale zároveň se zasloužila za spíše negativní image neziskového sektoru ve společnosti. Vláda za celou dobu svého působení nepřijala potřebnou jednotnou zákonnou úpravu činnosti NNO, v důsledku čehož docházelo ke zneužívání neziskových organizací k nelegální činnosti. Představitelé vlády pak v médiích prezentovali neziskový sektor pouze v souvislosti s nelegálními aktivitami,

5

V roce 1990 zde existovalo 3879 občanských sdružení (což byla jediná právní forma v tehdejší době), v roce 2006 bylo registrováno 58 347 občanských sdružení, 4464 církevních právnických osob, 1317 obecně prospěšných organizací, 992 nadačních fondů a 380 nadací, celkem tedy 65 500 organizací neziskového sektoru (Statistika počtu NNO v letech 1990-2006).

11

následkem čehož byl také podezíravý postoj veřejnosti vůči NNO a přezírání jejich společenského významu. Zároveň začaly být organizace neziskového sektoru rozlišovány podle toho, zda jsou mobilizující (a tedy pro vládu nebezpečné), či převážně servisní, ale také zda se jedná o „staré“ organizace (fungující již za vlády komunistické strany, které měly vytvořeny rutinní vztahy se státními orgány), či organizace vzniklé po roce 1989. Tato rozlišovací kritéria se pak projevovala v množství přidělených finančních prostředků ze strany vlády – byly privilegovány staré servisní organizace na úkor nových, zejm. organizací hájících lidská práva (Frič, 1999). Do toho se zde promítal také vliv předchozího komunistického režimu, mající za následek přetrvávající nedůvěru veřejnosti k možnostem angažovat se v občanské společnosti, „občanskou pohodlnost“, a do jisté míry přetrvávající centralistický přístup k řešení sociálních problémů (očekávání, že stát zajistí veškeré veřejné služby). Tento přístup byl podporován i ze strany vlády prostřednictvím zmíněného centralistického financování NNO. Zároveň zde dosud převažovaly především neziskové organizace působící v oblasti kultury a volnočasových aktivit, kdežto zajišťování sociálních a zdravotních služeb bylo především úkolem státu – NNO působící v této oblasti byly chápány jako doplněk systému sociálních služeb, „servisní apendix“ (Frič a Goulli, 2001: 101). Z výzkumů NNO (viz Prouzová, 2007) vyplývá, že v České republice, stejně jako v dalších postkomunistických zemích, dosud v činnosti neziskových organizací převažuje oblast sportu, kultury a volného času, zatímco v zemích západní Evropy převažuje oblast sociálních, zdravotních služeb či vzdělávání.6 Z rozboru financování NNO je však patrné, že podíl NNO na zajišťování veřejně prospěšných služeb postupně roste – v souvislosti se zmíněnou „decentralizací“ veřejné politiky a růstem počtu sociálních aktérů.7 Tento vývoj vztahu státu a neziskového sektoru v českém prostředí má zjevně dosud významný vliv na současné podmínky fungování neziskových subjektů – zejména na legislativu upravující činnost NNO, včetně způsobu jejich financování (a v důsledku toho i na jejich vnitřní potenciál), ale také na postoj veřejnosti. Zákon vymezuje obecně prospěšné společnosti (potažmo občanská sdružení) jako soukromoprávní subjekty, nezávislé na zřizovateli, jejichž povinností je poskytovat služby každému, kdo o ně projeví zájem. Platí pro ně zákaz rozdělování případného zisku jiným osobám (neziskovost) a nutnost jeho použití na rozvoj hlavní činnosti organizace. Obecně je právní úprava vzniku, činnosti a financování NNO v České republice považována spíše za nedostatečnou a nekonzistentní. 8 6

Prouzová (2007) uvádí, že v zemích západní Evropy pracuje téměř třetina lidí z neziskového sektoru v oblasti sociálních služeb a pouze desetina v oblasti kultury, sportu a volného času, zatímco v postkomunistických zemích, včetně ČR, je tomu přesně naopak.Z rozboru financování NNO v roce 2005 (CVNS: 6, 16) je patrné, že největší podíl státní dotace směřoval v tomto roce do oblasti „Rekrace, kultury a náboženství“ (1 062 mil. Kč, 30%), dále do „sociálních věcí“ (917 mil. Kč, 26%) a „vzdělávání (599 mil. Kč, 17%). V případě dotací krajů však byla na prvním místě oblast „sociálních věcí“ (975 mil., 69%) a dále „rekreace, kultura a náboženství“ (313 mil. Kč, 22%). 7 Z rozboru financování NNO v roce 2005 (CVNS: 6, 16) je patrné, že největší podíl státní dotace směřoval v tomto roce do oblasti „Rekrace, kultury a náboženství“ (1 062 mil. Kč, 30%), dále do „sociálních věcí“ (917 mil. Kč, 26%) a „vzdělávání (599 mil. Kč, 17%). V případě dotací krajů však byla na prvním místě oblast „sociálních věcí“ (975 mil., 69%) a dále „rekreace, kultura a náboženství“ (313 mil. Kč, 22%). 8 Odborníci se především shodují v názoru, že v ČR chybí jednotný zákon upravující všechny typy neziskových organizací. V současné době upravuje činnost těchto organizací Zákon č. 151/2002 Sb. o sdružování občanů. V případě obecně prospěšných organizací pak samostatný Zákon č. 248/1995 Sb. o

12

Stát finančně podporuje neziskové organizace dvojím způsobem: nepřímo skrze daňovou politiku - daňovými úlevami pro NNO a daňovým zvýhodněním sponzorů – a přímo poskytováním dotací ze státního rozpočtu a z rozpočtu obcí a krajů. Dotační politika je založena na volné soutěži neziskových organizací o státní dotace, přičemž se předpokládá vícezdrojové financování NNO – státní dotace kryje náklady do určité výše (obvykle do 70 - 80% nákladů), přičemž nezisková organizace je povinna zajistit krytí zbylých nákladů z jiných zdrojů (z dotací obcí, krajů, nadací, sponzorů, vlastní činnosti). Ačkoliv se jedná o grantový systém, založený na soutěži těchto organizací o dotace nejen státní, ale i krajské, obecní, nadací a také EU, lze říci, že mnohé NNO jsou dosud závislé na státem přidělovaných dotacích z důvodu omezených možností pro rozvoj vlastního podnikání, ale také nízké atraktivity dárcovství ze strany sponzorů (vzhledem k nedostatečnému daňovému zvýhodnění, ale i vzhledem k málo rozvinuté „sociální odpovědnosti“ českých podniků).9 Ve vztahu k tržnímu sektoru je přitom pro neziskové organizace významná právě instituce sponzorství, která je prospěšná pro obě strany – neziskovým organizacím umožňuje získat finanční či jiné materiální prostředky od ziskových subjektů a těm naopak sponzorství poskytuje možnost vytvářet si „dobré jméno“ na veřejnosti. Jak uvádí Rakušanová (2006), podmínky v nichž české NNO fungují, vytvářejí četné bariéry pro jejich úspěšné fungování. Zejména je zde dosud málo rozvinutá komunikace mezi neziskovými organizacemi a státem. V této souvislosti lze citovat Friče (2005), který se zabýval vztahem neziskového sektoru a státu z hlediska úrovně partnerství mezi těmito subjekty (definovaného jako kvalitní spolupráci, dlouhodobou, založenou na vzájemné výhodnosti a společných cílech). Autor dochází k závěru, že v vztah státu na neziskového sektoru v české společnosti je dosud spíše asymetrický, přičemž role NNO vůči státu je označena jako „servisní“. „Neziskové organizace mají působit tam, kde státní organizace nepůsobí, resp. působit nechtějí. Tyto představy redukují roli neziskových organizací na prodlouženou ruku státu, která ulehčuje fungování státních organizací a zaskakuje za ně všude tam, kde to momentálně hoří“ (Frič, 2005: 18). Další bariéry pak lze spatřovat zejména ve způsobu financování neziskových organizací. Podle Rakušanové je zde problémem především vysoká míra centralizace finančních zdrojů ve srovnání s ostatními zeměmi EU a obtížné získávání finančních prostředků na provoz a správu organizace (neziskovým organizacím jsou poskytovány dotace pouze na veřejně prospěšné účely, přičemž provozní náklady jsou hrazeny jen do určité výše). Autorka dále uvádí také již zmiňovanou neochotu firem k dárcovství, či administrativní náročnost žádostí o finanční prostředky z EU. Nestátní neziskové organizace jsou tedy sice ustaveny jako samosprávné a na státu nezávislé, jejich činnost je však do značné míry ovlivňována právě státem a jím vymezenými zákonnými podmínkami. Vzhledem k významné funkci NNO ve společnosti coby „spolu-zajišťovatele“ veřejně prospěšných služeb a také demokratických principů ve společnosti by se dalo očekávat, že stát poskytne těmto organizacím vhodné podmínky pro jejich činnost. Nicméně, ačkoliv se postupně zlepšuje postavení a podmínky neziskových organizací v české společnosti, stále se jeví, že stát neziskové organizace zatím nepodporuje v dostatečné míře.

obecně prospěšných společnostech, v případě církevních organizací se jedná o zákon č. 3/2002 Sb., o svobodě náboženského vyznání a postavení církví a náboženských společností. 9 Jak vyplývá také z výzkumů financování NNO (výzkumná zpráva Spiralis, 2003), organizace zaměřené na sociální oblast, zdravotnictví či volnočasové aktivity využívají víc jak 40% svých finančních zdrojů ze státního rozpočtu, zatímco podíl sponzorství činí zhruba 20%.

13

1.4 Shrnutí Lze shrnout, že organizace neziskového sektoru představují významnou součást společnosti, vedle sektoru státního a tržního, a plní zde důležité role nejen v poskytování veřejných služeb, ale také v posilování sociálního kapitálu společnosti a občanské kultury vůbec. Neziskové organizace v ČR se však v důsledku problematického vývoje po roce 1989 dosud nalézají ve specifických podmínkách, které do jisté míry ztěžují jejich činnost a dosahování poslání a cílů. Podílí se na tom nejen problematická legislativa, ale také veřejné mínění a postoj vlády. V současnosti lze nicméně pozorovat trend ke zlepšování postavení NNO ve společnosti do role rovnocenného partnera vůči organizacím státní správy či samospráv při řešení společenských problémů.

2 Řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích Specifické podmínky neziskových organizací v ČR bezpochyby kladou vysoké nároky na vnitřní zdroje těchto organizací, a zejména pak na jejich management. Přitom je zjevné, že stěžejním zdrojem NNO jsou právě lidské zdroje, neboť činnost velké části z nich se zaměřuje na poskytování veřejně prospěšných služeb a výsledky činnosti závisí především na schopnostech a motivaci pracovníků organizace. Relevantním úkolem pro jejich vedoucí pracovníky je proto zcela jistě i zajištění potřebných lidských zdrojů pro organizaci a péče o ně. Zároveň v případě organizací poskytujících sociální služby je v souvislosti se zavedením nové legislativy (Zákon 108/2006 Sb., o sociálních službách, účinný od 1.1. 2007) nyní kladen důraz na zajištění kvality poskytovaných služeb, mj. zajištěním nezbytné kvalifikace veškerých pracovníků a také vypracováním psaných pravidel nejen pro poskytování služeb, ale i pro personální procesy v organizaci.

2.1 Řízení neziskových organizací Vzhledem k nespornému vlivu podmínek neziskových organizací na jejich fungování v této práci vycházíme ze systémového pojetí organizací. Organizace v tomto pojetí jsou chápány jako otevřené systémy, které jsou ovlivňovány vnějším prostředím a zároveň toto prostředí zpětně ovlivňují svým jednáním. Ve vztahu k managementu organizací zde tedy vycházíme z tzv. „kontingenční teorie“ Burnse a Stalkera (Morgan, 1997), podle níž se organizace, aby byla úspěšná, musí adaptovat na vnější podmínky svého fungování. Jak uvádí Morgan (1997), úspěšná adaptace závisí na schopnosti (top)manažerů vhodně interpretovat podmínky organizace a uplatnit vhodné struktury a postupy tak, aby byly schopny čelit výzvám vnějšího prostředí. V pojetí Burnse a Stalkera tak stabilnímu prostředí organizace odpovídá nejlépe „mechanická struktura“ (byrokracie) zatímco na turbulentní prostředí nejlépe odpovídá „organická struktura“ 14

(založená na dočasně fungujících projektových týmech). Tyto ideální typy pak v realitě nabývají různých forem organizace, v závislosti na konkrétním prostředí v němž se organizace nachází (Morgan, 1997). V souvislosti s neziskovými organizacemi lze hovořit zejména o tzv. „matrixové organizaci“, která v sobě kombinuje prvky funkcionální byrokratické struktury s „projektově-týmovou“ strukturou. Na základě předchozího vymezení lze prostředí neziskových organizací v ČR považovat za prostředí nejistoty a do jisté míry také nestability (zejména v případě NNO působících v oblasti poskytování veřejně prospěšných služeb, v souvislosti s markantní změnou legislativy). Zároveň tyto organizace ze své povahy fungují na základě časově omezených projektů, které vyžadují ustavení speciálních týmů, splňujících kritéria daná poskytovateli finančních prostředků. V NNO mají tedy zcela jistě zásadní význam fungující týmy pracovníků. Na druhou stranu je ale třeba si uvědomit, že ne vždy plní tyto projektové týmy funkci ve smyslu efektivního řešení (nového) úkolu a nalézání inovativních řešení. Je zřejmé, že v NNO jsou ustavovány projektové týmy i k řešení „standardních“ úkolů organizace, tzn. k běžné činnosti, přičemž personální obsazení těchto týmů je zřejmě relativně stabilní. Patrně určitá část činnosti NNO (ač fungující na bázi projektů) je stabilní a standardizovaná, vytvářející určitou formalizovanou strukturu. K tomu, aby NNO získaly finanční prostředky na svou hlavní činnost, jsou nuceny vypracovávat opakovaně projekty (obvykle omezené na dobu 1-2 let), přičemž jejich výsledky jsou hodnoceny ze strany poskytovatelů finančních zdrojů. Lze zde tedy očekávat tzv. „úkolově-orientovanou kulturu“ – tzn. orientaci na řešení problémů (nejčastěji ad hoc) a na procesní stránku spíše než orientaci na zaměstnance a na tvorbu inovací (Tichá, 2005). Nicméně, jak je uvedeno v první kapitole, NNO plní ve společnosti roli také aktivních „identifikátorů problémů“, navrhovatelů řešení a iniciátorů změn. Je tedy zřejmé, že součástí činnosti mnohých NNO je právě vytváření a realizace inovativních projektů, zahrnujících netradiční metody řešení problémů (k čemuž NNO vybízejí také dotační programy EU). Existuje zde tedy i významný potenciál pro „kulturu podporující učení“ (Tichá, 2005: 51), ve smyslu konceptu „učící se organizace“ (P. Sengeho). Tuto kulturu lze chápat jako opak úkolově orientované kultury – manažeři podporují učení v rámci organizace jako nezbytnou součást jejích aktivit, je zde podporována otevřená komunikace a týmová práce a řešení problémů je chápáno v širších souvislostech. Předpokládáme tedy, že ve fungujících NNO se uplatňuje převážně matrixová struktura, založená na fungování týmů (ačkoliv jsme si vědomi, že design konkrétní NNO se odvíjí od jejích specifických podmínek). Je proto pravděpodobné, že zde dochází k problémům souvisejících s charakteristikami matrixové struktury, které uvádí Morgan (1997). Problémem je zde především konflikt mezi loajalitou a zodpovědností vůči formálnímu oddělení a vůči týmovému vedoucímu (dochází k vytváření „dvojího vedení“ – oficiální vedoucí a vedoucí konkrétního týmu). Organizace založené na fungování týmů jsou také náročné časově (význam osobních setkání pracovníků) a také na schopnost manažerů řešit meziosobní konflikty. V souvislosti s řízením neziskových organizací v postmoderní společnosti je třeba zmínit také koncepty P. Druckera (1998) „společnost znalostí“ a „znalostní pracovník“, a s nimi spojené požadavky na management. V souladu s Druckerem lze tvrdit, že neziskové organizace fungují převážně na informacích a znalostech – jejich činnost vyžaduje permanentní vzdělávání pracovníků jak v odborných znalostech, tak ve znalostech manažerských.

15

Podle autora je v současné společnosti založené na informacích pracovník „vlastníkem výrobních prostředků“ (tj. znalostí), které nelze kontrolovat, vzhledem k tomu, že je ve svém oboru odborníkem. Základem pro zajištění produktivity těchto znalostních pracovníků je potom šest faktorů: 1. definice úkolu (je třeba, aby jej pracovník definoval sám), 2. autonomie pracovníka, 3. součástí práce musí být neustálá inovace („dezorganizace“ zavedených postupů), 4. práce vyžaduje neustálé učení – sebe i druhých, 5. důležitá je kvalita – je proto nutné definovat kritéria kvality (umět vyhodnotit výsledky činnosti), 6. pracovník je „aktivem“ organizace, nikoliv jejím nákladem (má vůli pro organizaci pracovat). Autor se tedy do jisté míry přiklání k hledisku „učící se organizace“ P. Sengeho. Otázkou je, do jaké míry současné podmínky neziskových organizací v českém prostředí umožňují jejich manažerům aplikovat tato hlediska do způsobu řízení. V současnosti je v literatuře zabývající se řízením neziskových organizací zdůrazňován koncept strategické plánování a řízení, který je považován za základní nástroj k dosažení úspěšného fungování organizací tím, že umožňuje rozpracovat obecné poslání organizace do konkrétních dosažitelných cílů (např. Duben, 1996; Rektořík a kol., 2001; Plamínek a kol, 1996; Fiala, Valentová, 1996). Z výsledků výzkumu neziskových organizací v ČR (Zpráva o stavu NNO, 2006) vyplývá, že v neziskovém sektoru již je zakotveno povědomí o potřebnosti strategického plánování v souvislosti s tím, že tyto organizace jsou postupně „nuceny“ strategicky plánovat – nejen v rámci podmínek donátorů (zejména EU), ale také z důvodu nedostatku finančních zdrojů. Zajištění strategického plánování a řízení je však v případě neziskových organizací nesporně náročnou a problematickou aktivitou. Podle Dubna (1996) je především problematická formulace a kvantifikace cílů NNO. Hlavním cílem zde totiž není tvorba zisku, ale změna člověka či celé společnosti, výsledky činnosti organizace a míra dosažení cílů proto lze jen stěží měřit (logicky je nelze měřit posouzením dosaženého zisku). Podle autora se však do řízení neziskových organizací promítají i další faktory a souvislosti jako jsou: specifika pravidel fungování a řízení těchto organizací (zejm. fungování na základě projektů), rozdílné konkurenční prostředí („boj“ o finanční prostředky, nikoliv o zákazníky), velikost a struktura organizací, charakter zdrojů (financování převážně z veřejných zdrojů, případně ze zdrojů sponzorů a dárců), odlišný systém ukazatelů hodnocení činnosti (hodnotí se na základě ukazatelů daných v rámci projektů), důslednější kontrola ze strany veřejnosti, atd. (Duben, 1996: 190). Plánování procesů v NNO se tedy jeví být nezbytným nástrojem pro jejich efektivní činnost a schopnost dosahovat obecně formulovaného poslání. Podle výzkumů se potvrzuje, že organizace, které strategicky plánují, jsou finančně stabilnější. Nicméně výzkumy také naznačují, že neziskové organizace ve většině nedisponují vedoucími pracovníky s řídícími dovednostmi a strategické plánování se zde zatím uplatňuje spíše zřídka (Zpráva o stavu NNO, 2006).

2.2 Koncept řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů se v průběhu posledních let dostalo do centra pozornosti jako významná oblast řízení organizací v souvislosti s uvědomováním si významu lidských zdrojů pro fungování organizace. V praxi i v literatuře se v souvislosti s řízením lidí v organizaci používají různé termíny - personální práce, personalistika, personální

16

administrativa, personální řízení či řízení lidských zdrojů.10 Pro účely této diplomové práce bude používán termín „řízení lidských zdrojů“ jako nejnovější a nejužívanější pojem. K vymezení pojmu lze zmínit některé definice autorů. Armstrong (1999a: 27) vymezuje řízení lidských zdrojů jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů.“ Obecným cílem je přitom podle autora zajištění toho, aby organizace byla schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle, a to v oblastech: zabezpečování a rozvoje pracovníků, ocenění pracovníků a vztahů na pracovišti. Autor přitom zdůrazňuje, že se jedná o „filozofii ukazující to, jak by se mělo s pracovníky zacházet v zájmu organizace“ (Armstrong, 1999a: 29). Moderní pojetí ŘLZ vychází z tzv. Maslowovy teorie potřeb, důraz je tedy kladen nejen na zajištění potřeb organizace, ale také potřeb zaměstnanců. Na významu tak nabývá zajštění motivace pracovníků.11 Livian a Pražská (2001:11) shodně s tímto vymezením chápou pod pojmem „řízení lidských zdrojů“ souhrn metodologií a rozhodování s cílem řídit a rozvíjet lidský potenciál v organizacích. Cílem je tedy nejen umožnit organizaci dosáhnout optimálních výsledků (uspokojit zájmy organizace), ale zároveň přizpůsobit řízení organizace potřebám a aspiracím jejích zaměstnanců. Také podle Koubka (2005: 17-18) konkrétní funkce ŘLZ směřuje k zajištění jak potřeb organizace, tak zájmů pracovníků. K zajištění zájmů organizace přispívá především: efektivním rozmístěním pracovníků (vytvářením dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a míst a strukturou pracovníků v organizaci); optimálním využíváním pracovních sil v organizaci (jak fondu pracovní doby, tak schopností pracovníků); a v neposlední řadě formováním týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci; K uspokojení potřeb a zájmů pracovníků směřuje zajištění personálního a sociálního rozvoje pracovníků, stejně jako podpora zdravých mezilidských vztahů v organizaci; V současnosti se v organizacích stále více prosazuje koncept strategické řízení lidských zdrojů, jehož smyslem je propojení procesu plánování a řízení zaměstnanců s celkovou strategií organizace. Toto pojetí přitom vychází z toho, že organizace má vypracovánu strategii organizace v podobě plánu konkrétních cílů, aktivit a zdrojů k jejich dosažení. Vzhledem k předpokladu, že neziskové organizace zatím většinou nemají vypracovaný a zavedný psaný strategický plán (ačkoliv se zde bezpochyby uplatňuje určitá forma nepsané strategie v podobě záměrů a cílů), nemá tento koncept patrně v případě NNO zatím své místo.

10

Koubek (2005: 15-16) rozlišuje následující termíny jako označení různých vývojových fází personální práce v organizaci: Personální administrativa – představuje historicky nejstarší pojetí, které personální práci přisuzuje pasivní roli, spojenou s administrativními procedurami ohledně zaměstnávání lidí a s uchováváním dokumentů. Personální řízení – toto pojetí se začalo objevovat před druhou světovou válkou v souvislosti s tím, jak si firmy uvědomily možnost využití konkurenční výhody v podobě lidských zdrojů. Personální práce se profesionalizovala a získala aktivní roli. Řízení lidských zdrojů – představuje nejnovější koncepci uplatňující se ve vyspělém zahraničí od 50.-60. let. ŘLZ se stalo jádrem řízení organizace – člověk je chápán jako nejdůležitější výrobní vstup a „motor činnosti organizace“. Dle autora se tak dovršuje vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční. 11 Maslowova klasická hierarchie lidských potřeb zahrnuje vzestupně potřeby fyziologické, bezpečí, úcty a sebeúcty a potřeby seberealizace.

17

2.3 Význam řízení lidských zdrojů v NNO Na základě předchozího vymezení lze koncept „řízení lidských zdrojů v NNO“ definovat obecněji jako: Přístup k řízení lidí v organizaci, jehož cílem je jednak dosažení optimálních výsledků činnosti organizace v souladu s jejími cíli a posláním a v souladu s podmínkami organizace, jednak uspokojení potřeb a zájmů lidí v organizaci. V případě řízení lidí v NNO je třeba podotknout, že se jedná o poměrně složitou záležitost, vzhledem k charakteru i podmínkám fungování těchto organizací (viz kapitola 1). Jak uvádí Duben (1996), lidské zdroje v neziskových organizacích představují poměrně heterogenní skupinu vzhledem k jejich složení i charakteristickým rysům a postavení. Můžeme zde nalézt jak profesionální pracovníky zajišťující primární činnosti (např. přímé poskytování sociálních služeb), tak řídící pracovníky (vrcholové manažery či manažery vedoucí jednotlivá oddělení), dále neprofesionální pracovníky (údržbáře, administrativní pracovníky, aj.) i dobrovolníky. Tato různorodost přirozeně klade vysoké nároky na efektivní řízení lidí v těchto organizacích, a to zejména z následujících důvodů: - je třeba zajistit kvalitní personál v NNO – jednak zajišťují důležitou součást veřejných potřeb, jednak je poskytování těchto služeb poměrně náročné na odbornost a profesionalitu; - povaha poslání a cílů, jejichž dosažení lze jen stěží měřit, vyžaduje zvýšenou loajalitu pracovníků a sdílení poslání a cílů organizace; Potřeba loajality a ztotožnění s cíli organizace navíc vyplývá z nestability finančních zdrojů NNO; - pro pracovníky NNO je charakteristický „burn-out syndrom“ (syndrom vyhoření), častá je i fluktuace – je třeba omezit tyto jevy správnou péčí o pracovníky, zajištěním jejich dostatečné motivace a stimulace; - činnost neziskových organizací je vymezena nesnadnými legislativními podmínkami; - ve většině neziskových organizací není zajištěna funkce personalisty, je tedy třeba, aby řízení lidských zdrojů zastávali vedoucí pracovníci; - V neposlední řadě se v současnosti stává zajištění efektivních personálních činností do jisté míry povinným pro organizace poskytující sociální služby (se zavedením povinnosti vypracovat a dodržovat standardy kvality sociálních služeb, zahrnující mj. standardy pro personální činnosti). Zatímco v případě podniků má řízení lidských zdrojů především funkci nástroje pro zvyšování výkonnosti, ekonomické úspěšnosti a konkurenceschopnosti organizace (Koubek, 2005), v případě NNO jeho význam přirozeně spočívá v jiných než ekonomických efektech. V těchto organizacích lze funkci řízení lidských zdrojů vidět především pro zajištění samotného fungování organizace a dosahování jejích veřejně prospěšných cílů, v neposlední řadě však také pro utváření a udržování vztahů na pracovišti a zajišťování potřeb jednotlivců. Zároveň má řízení lidí v organizaci význam pro zvyšování výkonnosti organizace a dosahování jejích cílů a poslání. Ačkoliv, jak bylo uvedeno, je zde problematické jasně formulovat cíle a kritéria jejich dosažení. To, do jaké míry je uplatňované řízení lidských zdrojů v neziskové organizaci účinné, bezesporu závisí na tom, na kolik jsou si manažeři této organizace vědomi jeho významu pro fungování organizace a zajištění potřebných pracovníků. Právě způsob,

18

jakým manažeři zodpovědní za personální procesy v NNO přistupují k zajištění lidských zdrojů, se odráží v uplatňované personální strategii12.

2.4 Personální strategie a personální politika v NNO Personální strategie je v literatuře nejčastěji vymezena jako strategie určující základní cíle v oblasti formování lidských zdrojů organizace, z hlediska jejich struktury i kvality, a způsoby dosažení těchto cílů (viz např. Kleibl a kol., 2001: 15, Koubek, 2005: 22). V případě neziskových organizací lze očekávat, že se zde bude nejčastěji uplatňovat určitá forma spíše „implicitní“ personální strategie, tzn. stanovení určitých cílů či záměrů v oblasti zajištění personálních zdrojů, které nejsou písemně stanoveny a schváleny, nicméně manažeři jsou s těmito cíli ztotožněni a směřují k nim činnosti v oblasti personální práce. Přitom je zřejmé, že do podoby personální strategie se kromě poslání a obecných cílů organizace bezpochyby promítá i vnímání podmínek konkrétní organizace jejími manažery. Navíc lze očekávat, že právě tyto vnější podmínky jsou určující pro tvorbu personální strategie (viz „kontingenční teorie“, kap. 2.1.). Personální strategii organizace lze do jisté míry vysledovat v uplatňované personální politice, tzn. v uplatňovaných pravidlech pro jednání s pracovníky organizace a pro konkrétní personální činnosti. Podle Armstronga (1999: 183) personální politika nejen předepisuje pravidla v rámci pracovních vztahů se zaměstnanci, ale zároveň má důležitou roli při definování psychologické smlouvy, vyjadřující vzájemná očekávání zaměstnanců a zaměstnavatelů. Za klíčové pro tvorbu a uplatňování personální politiky jsou přitom považovány hodnoty uplatňované v organizaci (zejm. spravedlnost, nestrannost, kvalita pracovního života a podmínek, apod.). Personální politika vychází z celkových cílů a záměrů organizace (strategie organizace) a zároveň se úzce pojí s kulturou organizace coby hlavním nositelem hodnot uplatňovaných v organizaci. Personální politika je uplatňována v každé organizaci, ať už v implicitní formě (projevující se v podstatě v navyklých způsobech jednání se zaměstnanci), nebo explicitně formulovaná v podobě vnitřních směrnic. Význam personální politiky lze přitom spatřovat v následujícím (Armstrong, 1999): - především zajišťuje uplatňování takového přístupu k zaměstnancům, který je v souladu s hodnotami organizace; - poskytuje rámec, v němž jsou přijímána jednotlivá rozhodnutí; - tím, že představuje jakousi vnitřní směrnici pro manažery, usnadňuje decentralizaci a delegování pravomoci; - pomáhá utvářet kulturu organizace (je-li s ní v souladu). Je tedy zřejmé, že dobře zformulovaná a pro pracovníky srozumitelná a přijatelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci organizace (Koubek, 2005: 23). V případě NNO má uplatňování takovéto personální politiky zásadní význam zejména z důvodu důležitosti mezilidských vztahů v těchto organizacích, potřeby ztotožnění pracovníků s cíli organizace, a také potřeby koordinace úsilí jednotlivých pracovníků.

12

Ačkoliv zde vycházíme s novějšího konceptu řízení lidských zdrojů, v textu je pro zjednodušení používán převážně pojem „personální strategie“, nikoliv „strategie řízení lidských zdrojů“.

19

2.5 Personální činnosti v NNO Personální činnosti v NNO odrážejí zcela jistě specifické podmínky fungování těchto organizací a zejména pak způsob financování a s tím spojený styl řízení. Jak je uvedeno v kapitole 2.1., v neziskových organizacích se z velké části uplatňuje tzv. „projektové řízení“, kdy jednotliví pracovníci jsou obsazováni na pozice v rámci časově omezených projektů, přičemž není zaručeno pokračování pracovního místa po skončení projektu. Cíle a aktivity projektů jsou přitom do značné míry ovlivňovány podmínkami „donátorů“, kteří projekty schvalují. V souvislosti s tím je tedy patrně i podoba konkrétní personální politiky v NNO ovlivněna „vnějšími pravidly hry“ – ať už poskytovatelů národních veřejných zdrojů, či zdrojů zahraničních (v současnosti zejm. Strukturálních fondů EU). Zároveň však, jak bylo řečeno, v případě NNO mají velký význam týmy pracovníků a v souvislosti s tím tedy i komunikace a vztahy mezi pracovníky. Lze tedy očekávat, že konkrétní podoba personálních činností v NNO bude odlišná od klasického pojetí. Pro vymezení základních personálních činností v neziskových organizacích zde však vycházíme z klasického pojetí personálního řízení, v rámci něhož lze podle Koubka (2005) základní personální činnosti vymezit jako: 1.Vytváření a analýza pracovních míst; 2.personální plánování; 3.získávání a výběr pracovníků; 4.přijímání a orientace pracovníků; 5.hodnocení pracovníků; 6.rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků; 7.vzdělávání a rozvoj pracovníků; 8.odměňování pracovníků; 9. pracovní vztahy; 10. péče o pracovníky. Z klasického vymezení Duben (1996: 193-194) odvozuje čtyři okruhy personálních činností v neziskových organizacích: 1. definování pracovního místa a klasifikace pracovních činností; 2. plánování potřeby pracovních sil a jejich struktury, nábor a výběr pracovníků; 3. hodnocení a osobní rozvoj pracovníků; 4. motivace a stimulace pracovníků organizace. Definice pracovních míst a klasifikace pracovních činností Základem pro veškeré další personální činnosti je popis pracovních míst a stanovení požadavků na vykonávání těchto míst. Popis náplně pracovních míst je důležitý, neboť umožňuje spravedlivý systém hodnocení a odměňování pracovníků. Zároveň usnadňuje pochopení očekávání od pracovníka (tzv. „psychologické smlouvy“). U veřejně prospěšných organizací pak má o to větší význam, neboť zde existují velmi rozmanité aktivity a mnohdy také složité vztahy podřízenosti. Vzhledem ke způsobu financování NNO jsou zde jednotlivá pracovní místa vytvářena na základě projektů. Přitom pravidla grantových programů dnes již „nutí“ ke konkrétnímu stanovení obsahu jednotlivých pracovních míst, stejně jako požadavků na kvalifikaci konkrétních zaměstnanců. Personální plánování, nábor a výběr pracovníků Personální plánování slouží k realizaci cílů organizace tím, že předvídá budoucí vývoj, stanovuje cíle a opatření v oblasti řízení lidských zdrojů. Přitom usiluje o to, aby organizace měla zajištěny potřebné lidské zdroje v odpovídajícím množství a kvalitě (s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi). Personální plánování by zároveň mělo sloužit k zajištění pracovníků s žádoucími osobnostními charakteristikami a dostatečnou motivací. (Koubek, 2005). Jak uvádí Duben (1996), u neziskových organizací často dochází k situaci, kdy je nedostatek pracovníků potřebných profesí či struktur, a to jak ve vnitřním tak ve 20

vnějším prostředí. Lze tedy očekávat, že poměrně častou činností je zde získávání nových pracovníků. Získávání pracovníků představuje poměrně náročnou činnost zahrnující vyhledávání vhodných pracovníků, informování o volných pracovních místech, jejich nabídku a jednání s potenciálními uchazeči. Samotný výběr vhodných uchazečů dále klade nároky na schopnost řídících pracovníků rozpoznat vhodné uchazeče. K výběru odpovídajících pracovníků je třeba stanovit kritéria zahrnující především požadavky na odbornou způsobilost, kritéria úspěšnosti práce, kritéria žádoucích osobnostních rysů pracovníka. Přitom je nezbytné získat objektivní a věrohodné informace ohledně toho, zda jedinec může a chce vykonávat danou práci a také zda zapadne do pracovní skupiny. Co se týká pracovního postupu pracovníků a obsazování manažerských funkcí, v neziskových organizacích tyto funkce zastávají často funkční profesionální pracovníci. Nicméně je zřejmé, že manažerské pozice vyžadují odlišné dovednosti i charakterové vlastnosti než poskytování přímé péče. Vykonávání manažerských funkcí „nevhodnými“ pracovníky tak může vést ke zhoršení kvality profesního výkonu, ale i personálních činností. Hodnocení a osobní rozvoj pracovníků V moderním řízení lidských zdrojů je v souvislosti s osobním rozvojem pracovníků zdůrazňován přístup založený na tzv. „tailoringu“, tj. vytváření pracovních úkolů a pracovních míst „šitých na míru“ schopnostem a preferencím každého pracovníka. Tím se zvyšuje participace každého zaměstnance na řízení. Přitom je nezbytné, aby byl průběžně hodnocen výkon pracovníka (přímým nadřízeným), byla mu poskytována zpětná vazba a byl také adekvátně odměňován. Proto je zde důležitá soustavná a efektivní komunikace mezi pracovníkem a manažerem (Koubek, 2005). V případě neziskových organizací lze nicméně stěží očekávat přizpůsobování náplně práce potřebám zaměstnance – už z toho důvodu, že jednotlivá pracovní místa a jejich specifikace vycházejí z aktivit projektu (ze „služby klientům“). Funkcí hodnocení je především podpora kvalifikačního a osobního rozvoje pracovníků, vhodnější rozmístění pracovníků v organizační struktuře, odpovídající ohodnocení a odměny pracovníků. Hodnocení zároveň umožňuje celkově posoudit, zda jednotliví pracovníci jsou pro organizaci perspektivní. Oblast hodnocení zaměstnanců v neziskových organizacích však patrně představuje problém. Podle Dubna hodnocení v NNO nebývá přikládán důraz, často je prováděno formálně a nepromítá se do rozmisťování a využívání pracovníků. Hodnocení v NNO je obtížné i z již zmiňovaného důvodu problematičnosti stanovení kritérií výkonnosti a efektivnosti činnosti těchto organizací. Přitom je vzhledem k nejasnosti cílů NNO efektivní hodnocení potřebným nástrojem pro její úspěšné fungování. Nesporný význam má také zajištění vzdělávání pracovníků v NNO, vzhledem k tomu, že vykonávané činnosti vyžadují poměrně vysokou úroveň kvalifikace, dovedností a zkušeností, stejně jako znalost aktuálních informací (z oblasti práva, oboru, apod). Neziskové organizace samy o sobě většinou nemají dostatečnou kapacitu pro zajištění vzdělávání pracovníků. Nicméně v současnosti se v souvislosti s vládní podporou zvyšování kvalifikace NNO pracovníkům neziskového sektoru naskýtají možnosti účastnit se řady vzdělávacích kurzů zaměřených jak na odborné znalosti a dovednosti, tak na znalosti a dovednosti vedení a řízení organizace. Motivace a stimulace pracovníků V souvislosti s motivací zaměstnanců je nečastěji na prvním místě zmiňován systém odměňování. Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů rozlišuje vnější a vnitřní

21

odměny. Mezi vnější odměny lze zařadit mzdu či jiné formy peněžní odměny, povýšení, formální uznání, zaměstnanecké výhody poskytované nezávisle na výkonu a také vzdělávání poskytované organizací. Vnitřní odměny pak nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací. K tomu přispívá právě vytváření pracovních míst „na míru“ pracovníkovi, kde významnou roli hraje autonomie práce. Důležitým faktorem však jsou také korektní vztahy na pracovišti, spravedlivé hodnocení a odměňování, příznivé pracovní podmínky, atd. Tedy vnitřní odměny jsou úzce spojeny s vnějšími. V případě neziskových organizací je však situace odlišná. Tyto organizace mají značně omezené možnosti poskytování finančních či jiných hmotných odměn vzhledem k povinnosti čerpat veškeré finance na účel, ke kterému byly přiděleny (přičemž odměňování pracovníků obvykle nelze do nákladů zahrnovat). Nicméně, tyto organizace mají významný potenciál k poskytování vnitřních odměn – především uspokojováním řady individuálních potřeb, zajištěním autonomie, často kulturou založenou na důvěře a dobrých mezilidských vztazích, atd. Jak uvádějí Plamínek a kol. (1996: 31), neziskové organizace mají předpoklady pro zajištění řady osobních potřeb jedinců, jako jsou např.: - potřeba náležet k určité skupině, v níž se jedinec cítí dobře a která je vnímána ve společnosti (či její části) jako užitečná; - potřeba navazovat sociální kontakty; - potřeba smysluplně využívat volný čas; - potřeba uznání a respektu; - potřeba vlastní seberealizace. Zároveň, jak uvádí Drucker (2004), každá organizace má potenciál poskytnout svým členům určitý status a funkci. Lze tedy říci, že i neziskové organizace mají schopnost motivovat pracovníky k výkonu a zároveň si udržet kvalitní pracovníky. Důležité však je, nakolik si tuto možnost uvědomují jejich vedoucí pracovníci. V souvislosti s motivací pracovníků je dobré zmínit také koncept „péče o zaměstnance“, který zahrnuje nejrůznější výhody pro zaměstnance. Právě systém péče o zaměstnance bývá totiž potenciálními pracovníky používán k porovnávání organizace s organizacemi jinými a zároveň v případě NNO, které si nemohou dovolit významné finanční odměny, může představovat významný nástroj pro zajištění stabilizace pracovníků a omezení jejich fluktuace. Nezisková organizace tak může zajišťovat zaměstnanecké výhody především v oblasti flexibilní pracovní doby, zajištění příjemného pracovního prostředí, či zajištění personálního rozvoje (např. možností účastnit se vzdělávacích kurzů).

2.6 Shrnutí Řízení neziskových organizací ve specifických podmínkách jejich fungování (v podmínkách nejistoty finančních zdrojů) klade nároky na schopnosti a dovednosti jejich manažerů. Zásadní aktivitou v těchto organizacích je přitom proces řízení lidských zdrojů, který se promítá do všech činností spojených s řízením. Je pravděpodobné, že vzhledem k poměrně obtížným vnějším podmínkách bude pro neziskové organizace stěžejním východiskem jak pro tvorbu personální strategie, tak pro konkrétní personální činnosti právě zvážení těchto vnějších podmínek. Předpokládáme tedy, že manažeři NNO na základě vyhodnocení podmínek organizace vytvářejí určité „strategie přežití“, které se významně projevují i v řízení lidských zdrojů. Dále předpokládáme, že

22

v konkrétních personálních činnostech se bude projevovat více „úkolově-orientovaná kultura“ (snaha naplnit vnější požadavky) než „kultura založená na učení“. Abychom mohli dále zkoumat vliv podmínek NNO na proces řízení lidských zdrojů, jsou v následující kapitole vymezeny stěžejní faktory, které ovlivňují fungování neziskových organizací.

3 Faktory ovlivňující fungování neziskových organizací Jak vyplývá ze zmíněných systémových teorií organizace a řízení, každá organizace je ovlivňována faktory vnějšího a vnitřního prostředí, které sama zpětně ovlivňuje. V případě neziskových organizací pak lze hovořit o specifických podmínkách, jež kladou poměrně vysoké nároky na manažery těchto organizací a na samotné procesy řízení, zejména pak v oblasti lidských zdrojů. Obecně lze vymezit dvě základní kategorie faktorů, které mají vliv na fungování organizací, a tedy i na jejich řízení: vnější faktory a vnitřní faktory (též vnější a vnitřní podmínky). Za vnější podmínky organizace bývají považovány nejčastěji tzv. „faktory makrookolí a mikrookolí“13, za vnitřní podmínky pak její dostupné zdroje (materiální, finanční a lidské), specifické schopnosti i potřeby organizace. Za účelem vymezení podmínek neziskových organizací vycházíme zároveň z poznatků autorů zabývajících se fungováním a řízením NNO (zejm. Frič a Goulli, 2001; Rektořík a kol., 2001; Plamínek a kol., 1997; Vosečková, 2006).

3.1 Faktory vnějšího prostředí Za nejvýznamnější vnější podmínky, které ovlivňují činnost neziskových organizací lze považovat následující: Vládní systém Za zásadní vnější faktor lze považovat obecný rámec systému vládnutí v dané zemi – zejména stupeň centralizace (resp. decentralizace) veřejné správy a s tím související postavení lokálních subjektů (samosprávy, NNO). S tímto souvisí také legislativní podmínky a způsob financování neziskových organizací. V případě vysoce centralizovaného systému o finančních prostředcích pro NNO rozhoduje stát a významně se zde tedy projevuje postoj vlády vůči neziskovému sektoru obecně, či vybraným skupinám NNO (např. dle cílové skupiny). V případě decentralizovaného systému jsou do financování, ale také do zapojování NNO do realizace politiky na místní úrovni zapojeny také jednotlivé regiony (kraje, obce). V případě ČR v souvislostí se započatou reformou veřejné správy došlo k decentralizaci státní správy 13

Podle Sedláčkové (2000) faktory makrookolí představují politické, ekonomické, sociokulturní, technologické a další vnější vlivy, faktory mikrookolí pak vlivy odvětví, tzn. zejména konkurence.

23

a významné kompetence tak získaly jednotlivé kraje, které částečně přerozdělují veřejné prostředky. V souvislosti s tím je třeba zmínit fakt, že nemalý vliv zde budou mít také vztahy jednotlivých NNO se zástupci místních samospráv. Legislativní a finanční podmínky Jak již bylo uvedeno, legislativní úprava zásadně ovlivňuje činnost neziskových organizací, přičemž tento faktor má stejný dopad v podstatě na všechny neziskové organizace, neboť stanovuje obdobné podmínky pro jejich fungování (viz kapitola 1.3). S legislativou velmi úzce souvisí dostupnost finančních zdrojů pro NNO. Neziskové organizace v ČR mají možnost žádat o dotace z národních veřejných zdrojů (dotace obcí, krajů, státu), a v současnosti jsou významným zdrojem také veřejné finance zahraniční, zejména Strukturální fondy EU. Další zdroje pak představují české i zahraniční nadace, dárcovství a sponzoring (individuální či firemní). Platí však, že žádný z těchto zdrojů není nárokový. Dostupnost finančních zdrojů pak přirozeně závisí také na zaměření dané organizace, resp. její cílové skupiny, stejně jako na vládních prioritách v dané oblasti. Veřejné mínění a postoj vlády Tento faktor se projevuje jak v možnostech dárcovství (firemního či individuálního), tak ve spolupráci různých institucí, které mají vliv na činnost NNO (místní samosprávy, úřady, atd.) Přitom lze říci, veřejné mínění je významně ovlivňováno postojem vlády k neziskovým subjektům a naopak, veřejné mínění zpětně ovlivňuje postoj vlády vůči neziskovému sektoru či vládní priority v oblastech, jimiž se NNO zabývají. Zároveň tento faktor může do značné míry ovlivňovat nabídku pracovních sil do neziskového sektoru. Pokud je veřejné mínění v souvislosti s neziskovým sektorem spíše negativní, budou mít tyto organizace pravděpodobně k dispozici méně uchazečů o zaměstnání. Povaha cílové skupiny Neziskové organizace s veřejně prospěšným zaměřením svou činnost vždy zaměřují na určitou cílovou skupinu - „klientelu“. Za významný faktor můžeme tedy považovat charakter této cílové skupiny, resp. to, jaký postoj k ní zaujímá veřejnost, včetně institucí státní správy a samosprávy. Lze tvrdit, že v případě, že klienti určité neziskové situace jsou veřejností považováni za „potřebné“ (typicky u humanitárně zaměřených organizací), má tato organizace obecně lepší možnosti pro získání finančních prostředků. Tento faktor tedy do značné míry souvisí s veřejným míněním. Charakter cílové skupiny však také významným způsobem určuje požadavky na pracovníky NNO. Konkurence Vzhledem k tomu, že neziskové organizace jsou svou povahou soukromé a nezávislé, avšak z velké části závislé na vnějších finančních zdrojích, na jejich činnost lze do jisté míry nahlížet jako na „soutěž“ o finanční prostředky z veřejných i soukromých zdrojů. Důležitým vnějším faktorem je proto také konkurence v podobě jiných neziskových se stejným zaměřením (na stejnou cílovou skupinu či s obdobným charakterem poskytovaných služeb). Přestože častým jevem je jistě vzájemná spolupráce mezi různými neziskovými subjekty, v případech působení více obdobných neziskových organizací zřejmě dochází i k určité formě soupeření. V takové situaci pak organizace může do jisté míry soupeřit také o potřebné lidské zdroje.

24

3.2 Faktory vnitřního prostředí Strategie organizace Za důležitý vnitřní faktor lze v případě neziskových organizací považovat také úroveň plánování stěžejních procesů v organizaci a existence strategie organizace (či plánu rozvoje organizace), ať již v psané či nepsané podobě. Tento fakt do značné míry ovlivňuje schopnost manažerů řídit jednotlivé a často různorodé a náročné procesy v organizaci, v případě, že strategie je v organizaci známa a rozšířena. V souvislosti s oblastí řízení lidských zdrojů, na kterou se tato práce především zaměřuje, pak má samozřejmě význam také existence a podoba personální strategie. Historie organizace Je patrné, že stejně jako u ziskových organizací sehrává u organizací neziskových roli jejich historie. Čím déle organizace funguje a uplatňuje své poslání, tím profesionálnější procesy se patrně uplatňují v této organizaci. Dlouhodobá činnost neziskové organizace má také vliv na její prestiž na veřejnosti a zvyšuje pravděpodobnost získání financí jak od soukromých sponzorů, tak z veřejných zdrojů (v rámci žádostí o grant zejm. z fondů EU organizace dokládají historii činnosti a předchozí zkušenosti v dané oblasti). Velikost a organizační struktura Struktura organizace coby „mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace s cílem efektivního dosahování stanovených cílů“ (Plamínek a kol., 1996: 46), je dalším podstatným činitelem, který ovlivňuje procesy v neziskové organizaci, přičemž se významně pojí s kulturou organizace. Lze říci, že čím je organizace větší a její struktura složitější, tím problematičtější bude uplatňování procesů řízení, a zejména pak řízení zaměstnanců (či jiných pracovníků). V případě NNO se navíc projevuje poměrně velká heterogenita lidských zdrojů, přičemž značným specifikem u těchto organizací je zaměstnávání dobrovolníků. Lidské zdroje - znalosti, dovednosti a potřebná kvalifikace Zaměstnanci představují bezesporu klíčový zdroj pro každou organizaci a zároveň faktor, který zásadně ovlivňuje její úspěšnost při dosahování cílů. K tomu, aby organizace byla výkonná a efektivní, je nezbytné, aby měla k dispozici kvalifikovaný personál, schopný vykonávat jednotlivé činnosti spojené s poskytováním veřejně prospěšných služeb. Nezbytná kvalifikace pracovníků v přímé péči v NNO poskytujících sociální služby je navíc od ledna 2007 vyžadována také zákonem. K zajištění účinného a efektivního fungování neziskové organizace je ovšem nezbytné mít také kvalitní manažerské pracovníky, schopné zajistit řídící procesy organizace. Ačkoliv se v poslední době hovoří především o potřebě kvalifikovaných „operačních“ pracovníků, úroveň managementu má pro neziskovou organizaci nesporně stejný, ne-li větší význam. V podmínkách vnějších faktorů je totiž v neziskové organizaci vedle přímého poskytování veřejně prospěšných služeb (tzn. plnění primárního cíle) třeba zajistit řadu dalších procesů, náročných na schopnosti vedoucích pracovníků – zejm. fundraisingové aktivity (zajišťování finančních zdrojů), PR aktivity (propagace organizace na veřejnosti – informování veřejnosti o činnosti a výsledcích), navazování spolupráce s jinými organizacemi, jednání s úřady, apod.14 14

Neziskové organizace do propagace a veřejného působení „nutí“ jednak zmiňované konkurenční prostředí, jednak pravidla některých dotačních programů (zejména ze zdrojů ESF).

25

Charakter vykonávaných činností Na výkonnost pracovníků v organizaci má značný vliv také charakter vykonávané práce, a to nejen z hlediska náročnosti vykonávaných činností, ale zejména z hlediska možnosti autonomního rozhodování pracovníků a jejich podílení se na řízení organizace. V případě veřejně prospěšných neziskových organizací jsou vykonávané činnosti často náročné, vzhledem k tomu, že se jedná především o práci s lidmi, navíc často s problémovými klienty. Také manažeři pravděpodobně pracují ve stresujících podmínkách, v důsledku vykonávání řady náročných procesů (viz výše). Obecně pracovníci NNO působí v podmínkách nejistoty (v souvislosti s nejistotou finančních zdrojů či zajištění pracovního místa). U pracovníků neziskových organizací je v důsledku toho častý výskyt syndromu „vyhoření“. Na druhou stranu však je práce v NNO poměrně různorodá a autonomní, což může naopak zvyšovat motivaci pracovníků a jejich pracovní uspokojení. Kultura organizace, komunikace a týmová spolupráce Kultura organizace představuje bezesporu klíčový faktor, ovlivňující veškeré procesy v organizaci. Organizační kultura dle definice zahrnuje „společně sdílené hodnoty a ideje, které členové organizace na základě společných zkušeností rozvinuli ve snaze řešit problémy vnitřní integrace a přizpůsobení se vnějšímu prostředí (Bedrnová, Nový, a kol., 1998:522, dle Schein, 1984, Nový, 1996). Kultura organizace úzce souvisí s jednotlivými personálními procesy i s celou koncepcí řízení lidí tím, že určuje základní cíle, zásady, formy a metody personálního řízení, a zároveň stanovuje kritéria a metody jeho uplatňování (Bedrnová, Nového a kol.,1998). Konkrétní personální činnosti (v nichž se projevuje přístup vedení k pracovníkům organizace) pak mají také zpětný vliv na tvorbu, upevňování či změnu existující kultury. V případě organizací veřejně prospěšného charakteru má organizační kultura zcela zásadní význam. Především se zde zřejmě často uplatňuje kultura založená na vzájemné důvěře pracovníků, a velký význam zde má týmová práce, vzájemná komunikace a výměna informací – vzhledem k náročnosti podmínek jak vnějších, tak vnitřních (zejm. charakteru činností). Silná organizační kultura může proto v situaci, kdy v organizaci nejsou stanovena psaná pravidla pro jednotlivé procesy a činnosti, zajistit dodržování i implicitní politiky.15 Ostatní zdroje organizace Na fungování neziskových organizací má významný vliv vedle lidských zdrojů také dostupnost dalších zdrojů – tj. materiálních (vybavení organizace, technologie, atd.), informačních a zejména finančních zdrojů. Dostupnost těchto zdrojů přímo souvisí s vymezenými vnějšími podmínkami, proto se jimi zde již nezabýváme.

15

Vzhledem k tomu, že kultura organizace představuje poměrně široký fenomén, není v této práci sledována samostatně. Autorka si však uvědomuje, že kultura NNO se projevuje ve zkoumaných oblastech jako je deklarovaný způsob komunikace v organizaci, deklarované cíle a kritéria v oblasti řízení lidských zdrojů, či konkrétní podoba jednotlivých personálních činností (viz dále).

26

3.3 Souvislosti mezi vnějšími a vnitřními faktory Jak vyplývá z předchozího textu, faktory ovlivňující fungování neziskových organizací a jejich řízení je třeba chápat jako celek vzájemně propojených a navzájem se ovlivňujících součástí. Přitom je patrná souvislost jak v rámci jednotlivých dimenzí faktorů (vnějších a vnitřních), tak mezi nimi. Právě odhalení vztahů mezi vnějšími a vnitřními faktory NNO je stěžejní pro zodpovězení výzkumné otázky této diplomové práce – tedy toho, jak se vnitřní a vnější faktory promítají do uplatňovaného řízení lidských zdrojů. Co se týká vnějších podmínek, je zjevné, že zásadní vliv má legislativa v souvislosti s celkovým uspořádáním vládního systému, která dále ovlivňuje způsob financování NNO a tedy i dostupnost finančních zdrojů. Do legislativy a uplatňovaného systému vládnutí a financování se nicméně promítá také postoj vlády vůči NNO, který úzce souvisí s veřejným míněním. Cílová skupina pak může do jisté míry určovat, v jak přísném konkurenčním prostředí se organizace nachází. Postoj veřejnosti a organizací státní správy a samosprávy nicméně zpětně ovlivňuje také faktická činnost organizace a její výsledky. V případě vnitřních faktorů lze za zásadní zcela jistě považovat kulturu organizace, která je úzce provázaná se strategií i organizační strukturou (viz např. Handy, 1993). Jak vyplývá z teorií řízení organizací, kultura organizace přispívá k formulaci organizační strategie, která zpětně určuje pravidla této kultury („normy“). Strategie, stejně jako kultura pak předurčuje organizační strukturu (kultura organizace se podílí zejm. na vytváření neformální struktury vztahů mezi pracovníky). Tyto vzájemně provázané faktory jsou ovlivňovány vnějšími podmínkami (faktory), ale také např. historií organizace a její velikostí (s růstem organizace se pojí změna organizační struktury, strategie a nevyhnutelně také kultury). Zároveň kultura, strategie a struktura mají vliv na další vnitřní faktory, jimiž jsou znovu zpětně ovlivňovány – především znalosti a dovednosti pracovníků (a zejména manažerů) ale i jejich motivace a ztotožnění s posláním organizace.

3.4 Shrnutí Neziskové organizace, stejně jako všechny ostatní organizace, existují v prostředí vnějších a vnitřních podmínek – faktorů, ovlivňujících jejich činnost. Jednotlivé faktory spolu úzce souvisejí a vytvářejí jedinečnou situaci, v níž se ta která organizace nachází. Z teorií řízení organizací vyplývá, že personální strategie manažerů NNO (a tedy i proces řízení lidských zdrojů) se utváří na základě specifického kontextu vnějších podmínek (faktorů) organizace, přičemž se zároveň úzce pojí s kulturou a strukturou organizace, ale je ovlivňována také dalšími vnitřními faktory organizace. Práce se tedy dále zabývá otázkou, které faktory ve vnějším prostředí nejvíce ovlivňují personální strategii a také, které vnitřní faktory se na ní nejvýznamnější podílejí. Přitom je brána v potaz komplexnost a vzájemná provázanost těchto faktorů.

27

4 Metodologie Na základě teoretického vymezení systému fungování neziskových organizací v ČR, specifik jejich řízení a podmínek ovlivňujících jejich fungování byly stanoveny následující hypotézy: H1: Hypotéza o strategii „zvládání nejistoty“ - specifické podmínky, v nichž se české neziskové organizace nacházejí, způsobují nejistotu finančních zdrojů. Předpokládáme, že manažeři NNO v reakci na ně vytvářejí určité strategie zaměřené na zvládání těchto podmínek. Tyto strategie mají patrně nepsanou formu, vzhledem k proměnlivým podmínkám NNO a zřejmě se významným způsobem týkají oblasti řízení lidských zdrojů (prolínají se s personální strategií). H2: Hypotéza o stylu řízení lidských zdrojů v NNO – vnější podmínky určují také uplatňovaný styl řízení lidí v NNO. Tyto organizace fungují na základě časově omezených projektů a vnějších pravidel. Očekáváme tedy, že se zde uplatňuje především „úkolově-orientované“ řízení, zaměřené na splnění podmínek projektů (resp. poskytovatelů grantu). Je však možné, že některým NNO dovolují jejich podmínky uplatňovat i jiné formy řízení. Zároveň lze očekávat, že se bude lišit od klasického pojetí a bude odrážet tyto podmínky, stejně jako personální strategii manažerů. Výzkum se tedy zaměřuje na odhalení strategií manažerů NNO v oblasti lidských zdrojů a faktorů, které je nejzásadněji ovlivňují. Inspiruje se dostupnými informacemi o stavu neziskového sektoru v ČR (které jsou zmiňovány v teoretické části) a snaží se nalézt hlubší souvislosti pomocí případové studie ve vybraných neziskových organizacích. Tím chce přispět k poznání úrovně řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích a faktorů, které tuto oblast významně ovlivňují.

4.1 Výzkumné otázky Diplomová práce se zabývá výzkumnou otázkou: „Jaké personální strategie uplatňují manažeři vybraných NNO s ohledem na vnější a vnitřní podmínky organizace a jak se tyto strategie a podmínky promítají do uplatňovaných personálních činností?“ Cílem je u vybraných neziskových organizací odhalit, jak manažeři NNO vnímají podmínky fungování organizace (vymezené v kapitole 3) a jaké strategie volí ke zvládání těchto podmínek, daných zejm. legislativou. Přitom nás zajímá především personální strategie (ačkoliv se v ní pochopitelně promítá i celková strategie organizace). Termín personální strategie pro účely této práce zahrnuje následující oblasti: - cíle v oblasti lidských zdrojů – rozvojové záměry týkající se personální oblasti; - kritéria a význam stěžejních personálních činností – nábor a výběr zaměstnanců, vzdělávání, hodnocení, motivace a odměňování pracovníků. Dále se výzkum zaměřuje na to, jaké konkrétní personální činnosti se v daných NNO uplatňují, zda jsou v souladu se zjištěnou strategií, případně čím jsou odlišné a jak se v nich projevuje styl řízení. Diplomová práce se tedy zaměřuje na tři roviny:

28

1. Vnímání podmínek neziskové organizace jejími manažery a identifikace celkové strategie organizace; 2. Uplatňovaná personální strategie v dané NNO; 3. Konkrétní podoba personálních činností v dané NNO. Z porovnání těchto tří rovin má vyplynout, zda existuje konzistence mezi obecnou strategií, personální strategií a konkrétními personálními činnostmi, případně v čem dochází k inkonsistenci. Za účelem ověření výše uvedených hypotéz byly zvoleny tři dílčí výzkumné otázky: 1. Jak vnímají manažeři vybraných NNO vnější a vnitřní podmínky fungování organizace a jakou strategii volí k jejich zvládání? - Jak vedoucí pracovníci NNO hodnotí vnější a vnitřní podmínky organizace? (vymezené v kapitole 3) - Vnímají tyto podmínky jako náročné pro fungování organizace? - Které faktory (vnější nebo vnitřní) považují za stěžejní pro fungování neziskové organizace? Jak reagují na dané podmínky? 2. Jakou personální strategii volí manažeři vybraných NNO? - Jaké jsou cíle v oblasti lidských zdrojů v organizaci? (Naplnění zákona? Snaha motivovat? Snaha odvádět kvalitní práci – pomoci klientům? Snaha zajistit fungování organizace, dosáhnout celkovou strategii?) - Jaká kritéria jsou uplatňována při náboru a výběru pracovníků? - Jaký význam mají stěžejní personální činnosti pro management? (vzdělávání, hodnocení, motivace a odměňování, komunikace a vztahy) 3. Jaká je konkrétní podoba personálních činností ve vybraných NNO? - Kdo rozhoduje o lidských zdrojích v organizaci? (zodpovědnost za ŘLZ) - Jaká je forma personální politiky – explicitní (stanoveny směrnice a zodpovědná osoba) nebo implicitní? - Jakou podobu mají uplatňované personální činnosti? (v čem se liší od klasického pojetí?) Je třeba si uvědomit, že obecná strategie a personální strategie jsou rozlišeny pouze analyticky – ve skutečnosti se tyto fenomény do značné míry překrývají (což se projeví zejm. v interpretaci dat).

4.2 Výzkumná strategie Za účelem zodpovězení výzkumných otázek byla provedena případová studie ve dvou konkrétních neziskových organizacích, pomocí kvalitativní výzkumné strategie (exploratorní). Výzkum využívá předem vymezené schéma faktorů a jejich vlivu na procesy v rámci NNO, přičemž si ale ve výpovědích respondentů všímá i případných dalších významných vztahů. Vzhledem k předchozímu stanovení hypotéz autorka použila teoreticky zaměřený výběr případů s ohledem na jejich vlastnosti – tak, aby

29

bylo možné hypotézy ověřit. Autorka se tak řídila také „strategiemi replikace“ Yina16 (Hendl, 2005: 153), které jsou charakterizovány následovně: 1. volba případů tak, aby se shodoval kontext, podmínky i charakteristiky případů; 2. volba případů s odlišnými charakteristikami, přičemž lze na základě teoretického zdůvodnění očekávat rozdíly mezi těmito případy. Jednotkami zkoumání byly tedy zvoleny dvě neziskové organizace tak, aby se shodovaly jejich vnější podmínky a zásadní charakteristiky. Organizace tedy zejména působí v oblasti sociálních služeb, a jsou tak ovlivňovány stejnými legislativními a finančními podmínkami (nestabilita finančních zdrojů, nejistota pracovních pozic, povinnosti vyplývající ze zákona o sociálních službách, atd.). Zároveň se však vybrané organizace v určitých ohledech liší – tak, aby bylo možné ověřit navržené hypotézy a zejména vystihnout vliv různých faktorů. 1. Především se liší cílová skupina těchto organizací – první NNO se zaměřuje na Romy, zatímco druhá na zdravotně hendikepované děti a jejich rodiny. Přitom vycházíme z předpokladu, že cílová skupina postižených dětí je veřejností chápána jako „oprávněná“ k pomoci, na rozdíl od skupiny romských obyvatel, což významně ovlivňuje možnost organizace získat finanční prostředky (zejm. prostřednictvím dárcovství či sponzoringu). 2. Zkoumané organizace se dále liší ve velikosti a struktuře – zatímco první organizace je nadregionální organizací s působištěm ve 4 krajích a celkovým počtem víc jak 80 zaměstnanců, druhá organizace působí v regionu jednoho kraje (přičemž je samostatnou pobočkou taktéž nadregionální organizace) a zaměstnává 7 pracovníků. Předpokladem je, že s růstem organizace se stává její řízení obtížnější a náročnější na kvalitu lidských zdrojů. 3. V neposlední řadě se tyto organizace liší v míře „standardizace činností“. Zatímco první organizace v době výzkumu teprve zaváděla zákonem stanovená psaná pravidla (standardy kvality sociálních služeb), týkající se mj. personální oblasti, druhá organizace již má tato pravidla dlouhodobě zavedena. Předpokladem je, že psaná pravidla v personální oblasti pomáhají manažerům lépe zvládat podmínky organizace. Práce tedy srovnává situaci dvou zavedených nadregionálních organizací, přičemž se však zaměřuje jednou na ústřední organizaci (jejíž činnost spočívá v řízení regionálních pracovišť), podruhé na samostatnou pobočku nadregionální organizace. Podstatné shody a odlišnosti případů shrnuje Tabulka č. 1. Jako jednotky zjišťování byli zvoleni manažeři, kteří rozhodují o lidských zdrojích v daných organizacích. V případě romské NNO byly zachyceny dvě úrovně managementu: rozhovor s „top-manažerem“ a koordinátorkou v centrálním pracovišti v Brně. Manažer má v organizaci roli vedoucího koordinátora všech aktivit, významnou měrou se podílí (spolu s výkonnou ředitelkou) na rozhodování o budoucích aktivitách, financování, koncepci organizace atd., v neposlední řadě i o lidských zdrojích v organizaci. Přímo mu tedy podléhá střední managament v ústředí – tzn. koordinátoři a fundraiser – a vedoucí jednotlivých regionálních pracovišť. Kromě toho byl proveden rozhovor se zástupkyní „středního managementu“ (koordinátorkou terénní sociální práce) z téhož pracoviště, jíž podléhají terénní sociální pracovníci, zaměstnaní v rámci konkrétního projektu. Oba manažeři působí v organizaci dlouhodobě (víc jak pět let). V případě druhé organizace manažerskou činnost vykonávají pouze dva pracovníci 16

Yin používá tzv. strategie replikace pro účely mnohopřípadových studií. Jak uvádí Hendl (2005: 153), tyto strategie se vzájemně nevylučují a výběr jednotek je prováděn až na základě dosavadních interpretací (tzn. Poté, co již je navržena určitá hypotéza).

30

– vedoucí pobočky a koordinátor účetnictví a financování, který však nerozhoduje o lidských zdrojích v organizaci. Vzhledem k tomu, že práce má za cíl rozkrýt strategie manažerů NNO v oblasti lidských zdrojů byl v této organizaci proveden rozhovor pouze s vedoucí manažerkou (vedoucí pobočky). Manažerka pracuje na vedoucí pozici od roku 2005, nejprve na pozici zástupkyně vedoucí, posléze jako vedoucí pobočky a zároveň pracovník přímé péče. Vedoucí má v kompetenci vést středisko po finanční a provozní stránce, tzn. zajištění jednotlivých procesů, zodpovědnost za realizované aktivity, má pravomoc rozhodovat o podaných projektech, či případném rozšíření aktivit nebo cílové skupiny. Podrobnější charakteristika zkoumaných organizací je uvedena v Příloze 1.

Tabulka 1 – Charakteristiky vybraných NNO Shodné faktory Vnější faktory Legislativní a finanční podmínky

X

Cílová skupina a související veřejné mínění

Vnitřní faktory Historie organizace

Odlišné faktory

X

X

Velikost a organizační struktura

X

Objem finančních zdrojů

X

Charakter činností

Existence psaných pravidel (SQSS)

X

X

Zdůvodnění

Obě organizace působí v oblasti soc. služeb, s pracovištěm v Brně, a jsou ovlivňovány shodně legislativou, určující podmínky jejich fungování a zejm. pak financování. NNO A se zaměřuje na podporu romské integrace, NNO B na podporu rodin se zdravotně handicapovaným dítětem. Předpokladem je, že handicapované děti jsou v očích veřejnosti chápány jako „potřebnější“. Obě organizace fungují dlouhodobě, mají zkušenosti v oboru svého působení a lze je považovat za stabilní organizace. Zatímco NNO A je ústřední organizací nadregionální organizace (13 poboček) s celkovým počtem 86 pracovníků, NNO B je malá organizace zaměstnávající 7 pracovníků. NNO A měla v roce 2006 roční obrat cca 6 mil. Kč, zatímco NNO B hospodařila s objemem cca 2,3 mil. Kč. Obě NNO působí v oblasti soc.služeb, využívají práci terénních soc. pracovníků a zároveň mají zavedeny manažerské pozice. U organizace B existuje celo-organizační strategie a jsou zde zavedeny SQSS, zatímco v organizaci A se tato pravidla teprve zavádějí.

Výzkum se uskutečnil v období květen – červen 2007. Byla použita metoda kvalitativního dotazování, přičemž technikou byl polostrukturovaný rozhovor (s návodem). Rozhovor zahrnoval témata obsažená v dílčích výzkumných otázkách – tzn. vnímání podmínek organizace, cíle a strategie v oblasti lidských zdrojů a uplatňované procesy personálního řízení. Celý rozhovor byl zaznamenán na diktafon, před jeho zahájením byl dotazovaný obeznámen s obecným účelem výzkumu, a byl získán jeho informovaný souhlas. Díky předchozímu navázání spolupráce s manažery těchto

31

organizací byla zajištěna potřebná důvěra mezi autorkou a dotazovanými, čímž bylo možné při rozhovoru získat hlubší, interní informace. Kromě dotazování byly informace získány prostřednictvím studia relevantních dokumentů organizací – zejm. standardů kvality sociálních služeb (SQSS)17, stanov a dále výročních zpráv. Tyto dokumenty sloužily autorce jako zdroje „objektivních“ informací o zkoumaných organizacích. Prostřednictvím stanov a výročních zpráv byly zjišťovány zejména deklarované poslání a cíle každé organizace, charakter a množství vykonávaných aktivit, roční obrat, apod. Standardy kvality (SQSS) pak sloužily jako zdroj pro posouzení, jakým způsobem jsou v dané NNO písemně upraveny konkrétní personální činnosti a procesy (spíše jako konfrontace se zjištěnými informacemi z rozhovorů – autorka si je vědoma, že písemně deklarované postupy nemusejí odrážet realitu). Pro zajištění anonymity jsou zkoumané organizace v textu pojmenovány označením „NNO A“ a „NNO B“, případně „romská organizace“ a „organizace zaměřená na hendikepované děti“. Autorka si je vědoma omezení takto zvoleného výběru výzkumných jednotek. Předně lze práci vytknout především zaměření pouze na strategie a názory manažerů NNO, aniž by zkoumala hledisko řadových pracovníků – nelze tak zjistit, nakolik jsou cíle v oblasti lidských zdrojů naplňovány, nakolik jsou personální činnosti účinné a pro organizaci vhodné. Toto si však práce za cíl nekladla. Zároveň výzkum nereflektuje práci s dobrovolníky – vzhledem k tomu, že NNO A dobrovolnickou službu nevyužívá vůbec, druhá organizace ve velmi omezené míře. Toto lze chápat za nedostatek především proto, že dobrovolnická práce je součástí činností víc jak 80% NNO (výzkum ESF, 2007). Práce však naopak využívá již v minulosti navázaných vztahů s dotazovanými manažery, díky čemuž měla autorka přístup i k neveřejným interním dokumentům (SQSS v případě NNO B) i důležitým informacím. Diplomová práce také přináší hlubší pohled na problematiku organizací současného neziskového sektoru v ČR v oblasti řízení lidských zdrojů z pohledu jejich vedoucích pracovníků, tedy „odborníků z praxe“. Přitom reflektuje také vnější a vnitřní podmínky neziskových organizací, které jsou považovány těmito odborníky za významné faktory ovlivňující fungování NNO. Vzhledem k tomu, že se jedná o kvalitativní výzkum, který se opírá pouze o výpovědi manažerů, je třeba si uvědomit riziko nízké validity výzkumu. Za účelem zajištění „triangulace dat“ (Hendl, 2005) proto diplomová práce čerpá také ze sekundární analýzy dostupných dat týkajících se řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích, s nimiž jsou zjištěné výsledky konfrontovány. Kvůli nedostatku těchto zdrojů čerpala autorka z výsledků dvou výzkumů. První z nich je výzkumná zpráva VŠE v Praze (Václavková, a kol., 2007) z výzkumu „Specifika řízení lidských zdrojů v malých a středních podnicích a neziskových organizacích“ který probíhal od června 2005 do září 2006 formou dotazníkového šetření. Výzkumu se zúčastnilo 48 neziskových organizací, přičemž struktura vzorku zahrnovala především „mikroorganizace“ (do 9 zaměstnanců), které tvořily 56% 17

Standardy kvality sociálních služeb (SQSS) představují poměrně důležitý dokument pro neziskové organizace působící v oblasti sociálních služeb, jež mají s účinností nového zákona o sociálních službách (108/2006 Sb.) povinnost tyto Standardy vypracovat a dodržovat (jako jednu z podmínek nároku na státní i krajské dotace). SQSS slouží jako měřítka kvality procesů a metod uplatňovaných v NNO. Zahrnují celkem 14 standardů ve třech oblastech: 1. způsob poskytování služeb a jednání s klienty (procedurální standardy), 2. personální zajištění služeb (personální standardy) a 3. podmínky poskytování služeb (provozní standardy).

32

z celkového počtu, dále byly rovnoměrně zastoupeny malé organizace (10-49 zaměstnanců) v poměru 22% a střední organizace (50-249). Velké organizace (nad 250 zaměstnanců) tvořily 2% (zastoupena jedna organizace). Převažující oblastí působení byly sociální služby (71%), dále s velkým odstupem vzdělání a výzkum, mezinárodní, ochrana práv a zájmů, zdraví, aj. Z regionálního hlediska nebyly organizace zastoupeny rovnoměrně – téměř 42% respondentů sídlilo v Praze, významný počet organizací byl ze Středočeského kraje. Dále se empirická část opírá o výsledky výzkumu zaměřeného na personální řízení v NNO realizovaného v rámci projektu o.s. Spiralis. Výzkum realizovala společnost Sanek, s.r.o. v roce 2007 formou dotazníkového šetření na vzorku 78 neziskových organizací se sídlem v Praze, jejichž zastoupení s ohledem na právní formu korespondovalo s rozložením právních forem NNO v ČR. Převažujícím zaměřením zkoumaných organizací byla oblast sociální a zdravotní a dále oblast práce s dětmi. Tyto sekundární zdroje mohou být užitečné především tím, že přinášejí informace o větším počtu neziskových organizací. Jistý problém zde představuje fakt, že výzkumy vycházejí především z šetření organizací na území Prahy (příp. Středočeského kraje), ačkoliv tento region se v mnoha ohledech výrazně odlišuje od ostatních regionů v ČR. Jelikož nemáme k dispozici podrobnější informace o způsobu volby výzkumné strategie a výzkumných otázek, nelze kontrolovat, do jaké míry je zde zajištěna validita a reliabilita dat – zejména s ohledem na zmíněná specifika neziskových organizací, která je třeba brát v potaz. Nicméně, vzhledem k tomu, že v současné chvíli nejsou dostupné jiné zdroje dat, spokojujeme se zde s výsledky zmíněných šetření.

33

5 Výsledky výzkumu V této kapitole jsou prezentována a interpretována data získaná k jednotlivým dílčím výzkumným otázkám, která jsou podkladem pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky. Text je strukturován do podkapitol podle jednotlivých dílčích výzkumných otázek, přičemž každá podkapitola se postupně zabývá oběma zkoumanými NNO a v závěrečném shrnutí konfrontuje zjištění s výsledky sekundární analýzy dalších výzkumů (viz Metodologie).

5.1 Jak vnímají manažeři vybraných NNO vnější a vnitřní podmínky fungování organizace a jakou strategii volí k jejich zvládání? Data k zodpovězení otázky byla získávána prostřednictvím cílených otázek na zhodnocení vnějších a vnitřních podmínek fungování. Zároveň vnímání těchto podmínek manažery vyplynulo částečně z rozhovoru. V rámci této dimenze bylo zjišťováno také to, zda má organizace vypracovánu celkovou strategii a jaký význam je jí přikládán.

5.1.1 Vnímání podmínek organizace manažery NNO A Vnější podmínky Z výpovědí obou manažerů je patrné, že přikládají podstatně větší význam vnějším podmínkám organizace a jejich vlivu na fungování a dosahování cílů. To se projevovalo i v průběhu rozhovoru na jiná témata. Ze strany vedoucího manažera bylo jako podstatné vnější ohrožení vnímáno legislativní vymezení činnosti neziskových organizací, spojené s omezenými finančními zdroji a finanční nejistotou (ve srovnání se státními či příspěvkovými organizacemi, u nichž je alespoň část finančních zdrojů garantována). Zároveň vnímal jako podstatnou „vnější slabinu“ povahu cílové skupiny – Romů - z hlediska neoblíbenosti u veřejnosti. V souvislosti s tím považoval za obtížné pro organizaci získat finanční prostředky ze strany individuálních dárců či sponzorů. Organizace navíc podle manažera působí v lokalitě, spolu s dalšími nejméně dvěma zavedenými a již profesionalizovanými romskými NNO, které jsou schopny „přetáhnout“ si schopné zaměstnance. Manažer si tedy uvědomuje riziko konkurence. Příležitost pak spatřoval v současné medializaci romské problematiky (a účasti strany Zelených ve vládě, která se tímto tématem zabývá), a také v možnosti spojení velkých „nevládek“, které umožní prosadit podstatné změny v legislativě (např. vytvoření „garančního fondu“ na předfinancování projektů z EU). Koordinátorka zjevně vycházela z praktických zkušeností s poskytováním terénní sociální práce. Za významný činitel pro danou NNO považuje zejména nepříznivý postoj místních samospráv (městských částí Brna) k řešení problematiky Romů, chybějící spolupráci úřadů s neziskovými organizacemi i celkovou nekoncepčnost řešení romské problematiky. Za ohrožení označila také postoj veřejného mínění, a bylo

34

patrné, že tato vnější ohrožení vnímá jako zásadní faktor pro fungování dané neziskové organizace. „(organizace) může být jakákoliv, ale když nemá na koho by se obrátila, tak nemůže vůbec fungovat! Ty nemůžeš působit ve městě, kde je proti tobě celý město, včetně veřejného mínění!“ Příležitost naopak koordinátorka spatřovala v novém zákoně o sociálních službách. Především pozitivně hodnotila již zmíněnou povinnost zajistit určitou minimální úroveň vzdělání všech zaměstnanců v sociálních službách. Patrně v tomto viděla šanci pro vyřešení dosavadního problému, kdy do organizace byli přijímáni převážně nekvalifikovaní romští uchazeči, kteří nebyli schopni plnit požadované činnosti. Zároveň v souvislosti s novou legislativou hodnotila pozitivně zavedení komunitního plánování sociálních služeb na lokální úrovni, díky němuž může vzniknout jednotná koncepce (pro město Brno), kterou budou jednotlivé radnice (v současnosti nespolupracující) muset dodržovat. Vnitřní podmínky Co se týká vnitřních podmínek organizace, za stěžejní silné stránky označil vedoucí manažer zejména velikost organizace, její zavedenou tradici (a to i v jednotlivých pobočkách), a autoritu zakladatele. Naproti tomu však uznal, že zaměstnanci organizace nemají dostatečnou kvalifikaci, a to zejména pracovníci v přímé péči, ale i manažeři v ústřední organizaci. „Ta úroveň toho našeho týmu …je to takový kompromis mezi tím, že máme ideu, ideál, že chceme být především romská organizace a mezi tím, co jsme schopni nebo jak kvalitní zaměstnance i ty romské jsme schopni sehnat… a samozřejmě se to netýká jenom romských, týká se to všech, tady máme určitě ještě co dělat“ Velký nedostatek organizace dále spatřoval v chybějící strategii organizace a nedostatečném plánování jednotlivých aktivit. Z rozhovoru dále vyplynulo, že manažer cítí velkou potřebu profesionalizace týmu a lepší nastavení dělby práce (struktury organizace). Koordinátorka označila za hlavní vnitřní faktory velikost organizace a její nadregionální působnost, které podle jejích slov představují pro organizaci jak silnou, tak slabou stránku. Tyto faktory podle ní na jedné straně zajišťují výhodné postavení před menšími neziskovými organizacemi, nicméně na druhé straně způsobují vysoké nároky na řízení a plánování v organizaci. „Na druhé straně je to naše nejslabší stránka! Protože jsme rozporcovaní, úplně šíleně, bez nějaké koncepce, kde by co mělo vzniknout. My to fakt řešíme, že tam je problém, tam se zřídí pobočka“. Z hodnocení podmínek organizace je patrné, že velký problém zde představují právě nároky na řízení organizace, jimž neodpovídá kvalita lidských zdrojů v této organizaci. Přesto oba manažeři pociťují jako významnější vnější faktory, mimo vliv pracovníků organizace. Existence a význam strategie organizace Organizace nemá vypracován strategický plán organizace. Existuje zde „Strategická koncepce na období do roku 2009“, jedná se však spíše o pracovní materiál, který vznikl víceméně účelově (z důvodu snahy splnit kritéria úspěšnosti při předkládání projektu). Nicméně, vypracování strategického plánu rozvoje organizace považuje vedoucí manažer za velmi důležité pro fungování organizace. Z celého rozhovoru bylo patrné, že zavedení strategie je významné zejména z hlediska vhodného nastavení struktury a množství činností v organizaci. „Z dosavadních zkušeností vyplývá, že je dobré, když si to ta organizace udělá (strategii), protože ten vývoj pak není nahodilý. …Jakože vytyčit si tu strategii je dobré i co se týče nějakého limitu poboček, který bychom měli mít..“.

35

Z rozhovoru dále vyplynulo, že manažer vidí velký význam strategie i pro pracovní tým, který při lepší dělbě práce může mít více času např. i pro společné mimopracovní činnosti, a zároveň pro to, aby nezisková organizace byla schopna získat potřebné a kvalitní lidské zdroje. Díky stabilizaci činností a finančních zdrojů je podle něj organizace schopna nabídnout lepší platové podmínky a pocit jistoty pracovníkům. Koordinátorka nepřikládala takový význam vytvoření strategie organizace, nicméně obdobně za hlavní problém označila nekoncepčnost, „rozporcovanost“ organizace, nejasné vymezení rolí a několikrát vyslovila potřebu činnosti v organizaci plánovat. Je tedy patrné, že strategické plánování činností v organizaci považuje také za důležité. 5.1.2 Vnímání podmínek organizace manažerkou NNO B Vnější podmínky Manažerka organizace B neshledávala vliv vnějších faktorů za tak zásadní, novou legislativu hodnotila spíše pozitivně v souvislosti s povinností vzdělání pracovníků v sociálních službách. Přesto vyslovila určité obavy z finanční nestability, vyplývající z této nové legislativy (nedořešení otázky financování služeb poskytovaných danou neziskovou organizací). Manažerka rovněž vnímala fungování neziskových organizací jako náročné z hlediska administrativy a zároveň nejistotu plynoucí z „nezaručenosti“ finančních zdrojů. Za omezující faktor považovala také přílišnou složitost projektů – žádostí o dotace, a to zejména z fondů EU. Na druhé straně manažerka spatřovala za poměrně významné grantové příležitosti pro neziskové organizace z fondů EU, ačkoliv těmto příležitostem zároveň podle ní odpovídají vysoké časové nároky. Jako příležitost hodnotila také zapojení do procesu komunitního plánování sociálních služeb, přičemž důvodem pro ni byla možnost reagovat na skutečné potřeby klientů. Zároveň však v tomto novém způsobu plánování a financování sociálních služeb viděla i jisté ohrožení: v případě, že se nezisková organizace (poskytující sociální služby) do tohoto procesu nezapojí, může mít omezenu či dokonce znemožněnu šanci na získání financí na své služby. V souvislosti s tím označila za významný vnější faktor možnou konkurenci ostatních neziskových organizací působících ve stejném oboru a s tím spojenou nutnost zajistit propagaci a publicitu organizace. „Určitě je nutné, aby ta nezisková organizace o sobě dávala všemožnými způsoby vědět že existuje… ne jen pro ty dárce těch potenciálních dotací, ale je třeba hodně to dávat najevo klientům. Pokud o nás budou vědět, tak budeme tu službu provozovat… Snažíme se zapojovat všemožně do různých plánování, do různých komunálních plánů,… aby ten stát viděl, že tady je nějaká služba, která je třeba nezisková, ale v tom daném místě, v tom regionu může obrovsky pomoct, že třeba jiný poskytovatel tam není“. Obdobně jako manažer romské organizace vnímala tato vedoucí pracovnice postavení neziskových organizací jako „nerovné“ vůči státním organizacím, a v souvislosti s tím považuje za nutné pro neziskovou organizaci zviditelnit se a dát o sobě vědět. Přitom jako významný zdroj vlastní „konkurenční výhody“ označila povahu cílové skupiny – tzn. zdravotně postižených dětí a jejich rodin – která veřejnost „oslovuje“ a organizace tak má menší problémy se získáváním financí. Se zajištěním vhodných zaměstnanců neměla manažerka větší problém. Podle ní je dostatek zájemců o zaměstnání, problémem však bývá nedostatečná kvalifikace velké části těchto uchazečů. O práci se zde tedy patrně uchází mnohem více málo kvalifikovaných lidí, přičemž ti kvalifikovanější směřují spíše do ziskové sféry (případně do zcela jiného odvětví).

36

Vnitřní podmínky Při hodnocení vnitřních podmínek manažerka označila za nejdůležitější silnou stránku kvalitní pracovní tým, ochotný pracovat a zároveň schopný získat finance na plánované aktivity. Také klima ve zkoumané organizaci bylo zhodnoceno velmi pozitivně – je zde vytvořen dobrý tým, přátelské prostředí a neformální vztahy. Jedná se ryze o ženský kolektiv, v čemž manažerka shledávala spíše negativum. Podle ní je v daném kolektivu problematické řešení vzniklých meziosobních konfliktů, které se tak řeší „bouřlivěji“ než v kolektivu, kde jsou zastoupeny ženy i muži. Co se týká rezerv, manažerka viděla potřebu získat více zpětné vazby od klientů tak, aby bylo možné služby zaměřit na jejich skutečné potřeby. Za vnitřní nedostatek označila také nedostatečné hodnocení a motivaci zaměstnanců (což si zřejmě uvědomila během rozhovoru). V neposlední řadě pak zmínila nedostatečnou medializaci a propagaci organizace tak, aby byla schopna obstát v konkurenci ostatních neziskových subjektů. Existence a význam strategie organizace V organizaci je vytvářena strategie na úrovni celoorganizační, v podobě plánu rozvoje na období jednoho roku, s důrazem na určité téma (v letošním roce jsou tímto tématem standardy kvality sociálních služeb). Strategii považuje dotazovaná manažerka za důležitou především pro zajištění ztotožnění se všech zaměstnanců v organizaci s jednotným cílem či posláním. „..Potřebujeme vědět, proč tady jsme, že platí cíl, co děláme, že ho chceme dělat, v čem se chceme rozvíjet“. Lze usoudit, že příčinou je poměrně náročný charakter vykonávané práce (práce s rodinou se zdravotně postiženým dítětem), kde hrozí „vyhoření“ pracovníků, a je proto třeba se utvrzovat ve společných cílech.

5.1.3 Shrnutí: Jak manažeři NNO hodnotí podmínky organizace a jakou strategii volí k jejich zvládání? Z výpovědí vedoucích pracovníků neziskových organizací vyplývá, že vnímání podmínek jejich fungování se vesměs shoduje, a to v následujících faktorech: manažeři obou organizací vnímali postavení neziskových organizací v ČR jako nerovné vůči státním (či příspěvkovým) organizacím, a to v souvislosti s finanční nestabilitou spojenou se způsobem financování „neziskovek“. Zároveň se ukázalo, že manažeři obou NNO si uvědomují potřebu zviditelnit se a prosadit na trhu jiných neziskových organizací, s cílem získat potřebné finanční prostředky. Zjevně tedy vnímají riziko konkurence a projevuje se u nich jistá „podnikavost“. U romské NNO lze přitom identifikovat strategii zaměřenou na zajištění stabilních finančních zdrojů – zajištěním stabilizace a profesionalizace organizace, zejm. pak zajištěním kvalitního fundraisingu (shánění finančních zdrojů). Přitom je patrná snaha zviditelnit se politicky, spojením s jinými významnými NNO a prosazením změny v legislativě, ale manažeři usilují také o zajištění profesionalizace organizace. Strategií u organizace B je naopak zajištění poskytování kvalitních služeb v souladu s vymezenými cíli a posláním organizace. Manažerka tak odmítá přizpůsobování cílů a aktivit projektů cílům poskytovatelů grantů. Na rozdíl od organizace A vidí cestu zviditelnění se na „lokálním trhu“ sociálních služeb a prosazení se zejména prostřednictvím zajištění kvality poskytovaných služeb. Je zřejmé, že stěžejní roli zde hraje odlišná povaha cílové skupiny těchto organizací. Romská organizace má možnost čerpat finanční zdroje z řady grantových

37

programů jak z národních zdrojů, tak také ze zdrojů EU (vzhledem k tomu, že romská integrace v současnosti představuje „veřejné téma“). Na druhou stranu však čelí negativnímu postoji veřejnosti k romské menšině a tedy velmi omezeným možnostem získat finance od sponzorů či dárců. Organizace zaměřená na zdravotně postižené děti má omezenější rozsah možných finančních zdrojů v podobě grantových programů, nicméně lze říci, že tato cílová skupina je u české veřejnosti považována mnohem více za potřebnou a tato NNO tak má větší šanci v rámci sponzoringu a dárcovství. Vlivný faktor však představují také vnitřní podmínky organizací, zejména velikost organizace spojená s náročností manažerské práce, a zároveň schopnosti manažerů tyto požadavky na řízení organizace zvládnout. Srovnání hodnocení podmínek fungování jednotlivých organizací jejich manažery (z hlediska toho, co považují za ohrožení nebo příležitost ve vnějším prostředí, či co považují za silnou, resp. slabou stránku ve vnitřním prostředí organizace) poskytuje Tabulka č. 2.

Tabulka 2 – Faktory vnějšího a vnitřního prostředí zkoumaných organizací z pohledu jejich manažerů Strenghts (silné stránky)

Weaknesses (slabé stránky)

NNO A Historie a velikost Tým a vztahy

NNO A Velikost Kvalita pracovníků Existence strategie SQSS Charakter činností Tým a vztahy

NNO B Kvalita pracovníků Tým a vztahy Existence strategie SQSS

Opportunities (příležitosti)

Threats (ohrožení)

NNO A Legislativa Financování (Fondy EU)

NNO A Legislativa a finanční podmínky Cílová skupina Postoj veřejnosti Postoj místních samospráv Konkurence

NNO B Legislativa a financování Cílová skupina a postoj veřejnosti

NNO B Historie Charakter činností

NNO B Legislativa a finanční podmínky Konkurence

Další výzkumy (Zpráva o stavu NNO, 2006) potvrzují, že získávání finančních prostředků je pro NNO poměrně administrativně náročné, a nelze příliš spatřovat vstřícnost státu vůči těmto organizacím. Veřejnost uznává legitimitu neziskových organizací – především však těch, které jsou „vidět“ (např. pořádají veřejné sbírky). Co se týká spolupráce NNO s dalšími subjekty, v případě státu partnerství dosud vázne, kdežto na místní úrovni již NNO začínají být chápany jako rovnocenný partner (např. v procesu komunitního plánování). Partnerství mezi jednotlivými neziskovými organizacemi zatím vznikají spíše formálně – tak aby byly naplněny požadavky programů EU. 38

Výzkumy také potvrzují, že pracovníci NNO si uvědomují potřebu zajištění marketingu tak, aby reagovali na skutečné potřeby společnosti, nikoliv jen na priority vyhlašované veřejnou správou či Evropskou komisí. Kvalita marketingových dovedností (tzn. zjišťování poptávky, kalkulace nákladů a jejich návratnosti) je však velmi nevyrovnaná. Neziskové organizace vnímají také potřebu posílení PR aktivit pro udržení svého fungování, nicméně pro systematické PR činnosti nemají většinou dostatek zdrojů – finančních ani lidských. Z výzkumů také vyplývá, že v neziskových organizacích obecně chybí pracovníci s odpovídajícími manažerskými dovednostmi. Je tedy patrné, že podmínky NNO nutí věnovat podstatnou část svých aktivit na získávání finančních zdrojů, přičemž lze hovořit o pociťování „konkurenčního boje o finanční prostředky“ zástupci NNO. Způsob získávání finančních zdrojů se však patrně liší – zatímco např. romská organizace spoléhá na grantové programy, malá organizace zaměřená na pomoc zdravotně hendikepovaným vidí podstatné možnosti právě v kvalitních PR aktivitách.

5.2 Jakou personální strategii volí manažeři vybraných NNO? K zodpovězení výzkumné otázky sloužily témata či okruhy otázek vymezené v metodologické části, přičemž z velké části bylo třeba odpovědi získat „nepřímo“, tzn. v průběhu rozhovoru. Personální strategie je tedy mapována prostřednictvím cílů ŘLZ a kritérií/významu stěžejních personálních činností.

5.2.1 Personální strategie v NNO A Z výpovědí manažerů lze soudit, že v dané organizaci převažuje strategie zaměřená především na zajištění finančních zdrojů a potřebných procesů organizace. Zároveň je patrná snaha udržet si stávající personál zajištěním kontinuálního zaměstnání v rámci různých projektů, což je patrně dosti obtížné. Cíle personálního řízení Z výpovědí manažerů vyplývá, že práce s lidskými zdroji v romské neziskové organizaci se odvíjí od obecné strategie organizace, vymezené v předchozí kapitole, tzn. od potřeby zajištění finanční stability a stability pracovních míst zaměstnanců a spolupracovníků. Zároveň se v současnosti do cílů v oblasti lidských zdrojů významně promítají nové legislativní podmínky (Zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních službách), ukládající neziskovým organizacím v oblasti sociálních služeb zejm. zajištění určité úrovně kvalifikace pracovníků, vypracování psaných pravidel mj. pro personální oblast (personální standardy kvality sociálních služeb), apod. Na významu tak zde nabývá především vzdělání zaměstnanců, přičemž důraz je kladen na pracovníky v manažerských pozicích. Zdá se tedy, že v cílech personálního řízení (stejně jako v obecné strategii) se příliš neprojevuje poslání organizace. Kritéria pro výběr nových zaměstnanců Při výběru nových zaměstnanců se ukázalo být stěžejním kritérium příslušnosti k romskému etniku. V této otázce se shodli oba manažeři, přičemž upřednostňování 39

Romů před „bílými“ bylo zdůvodněno především tím, že romského pracovníka klienti „berou“, jsou více ochotni s ním komunikovat a spolupracovat. Druhým stěžejním kritériem pak oba manažeři označili praxi v práci s klienty, zkušenosti – zejména proto, aby pracovník byl schopen činnost vykonávat. Kritérium úrovně vzdělání pracovníka však bylo sporné: zatímco koordinátorka považovala za nezbytné alespoň středoškolské vzdělání (přičemž by kritérium vzdělání upřednostnila před kritériem „romství“), vedoucí manažer naopak preferoval romskou národnost pracovníků (ve spojení s praxí) před vzděláním. S platností nového zákona o sociálních službách se však organizace bude řídit povinností povinné úrovně dosaženého vzdělání všech zaměstnanců, což koordinátorka hodnotila jako pozitivní fakt, zatímco vedoucí manažer shledával tuto podmínku spíše problematickou pro zajištění lidských zdrojů a diskriminující vůči Romům. Je zřejmé, že důrazem na „romství“ pracovníků se organizace snaží kromě praktických důvodů (snazší a účinnější práce s klienty) udržet také status „romské organizace“. Důvodem však mohou být i časté konflikty mezi romskými a neromskými pracovníky, jak je uvedeno níže (Význam pracovních vztahů…). Význam vzdělávání Z rozhovorů bylo patrné, že oba manažeři si uvědomují význam průběžného vzdělávání zaměstnanců pro úspěšné fungování organizace. Ačkoliv v souvislosti s novým zákonem vyvstává v organizaci potřeba zajištění povinné úrovně vzdělanosti pracovníků v přímé péči (kteří zde ve velké většině tuto úroveň nesplňují), z výpovědi vedoucího manažera bylo patrné, že mnohem větší význam přikládá vzdělávání pracovníků managementu, zejména fundraisera. V případě managementu v ústředí organizace se vedoucí manažer alespoň spokojuje s tím, že se jedná veskrze o vysokoškolské studenty (kteří VŠ zatím nedokončili), a předpokládá, že v rámci studia (sociální práce, pedagogiky či práv) získávají dostatečné znalosti. Koordinátorka taktéž projevila výraznou potřebu posílení odborných schopností managementu v ústředí organizace, nicméně podle ní není prozatím časový prostor ani „vůle“ pro toto vzdělávání. Zdá se tedy, že manažeři se příliš nezabývají otázkou kvality poskytovaných služeb pracovníky v přímé péči, zejména pak v regionálních pracovištích. U těchto pracovníků zajištění vzdělávání zřejmě vyplývá především ze zákonné povinnosti. Respektive, zajištění kvalitních řídících procesů a procesů získávání financí je zde důležitější, než zajištění kvality služeb poskytovaných klientům. Význam hodnocení Vedoucí koordinátor si je vědom toho, že hodnocení zaměstnanců není dostatečné, zejména ze strany koordinátorů a to především z časových důvodů. Hodnocení však zjevně chápe spíše represivně, než motivačně či stimulačně. „Měla by se posílit funkce kontrolní a korekturní ze strany těch koordinátorů.. ale bohužel za sebe musím říct, že to nedávám, protože jsem zahrnutej jinýma věcma… ale teď jde o to tu práci si nějak racionálně a rozumně rozdělit tak, aby to fungovalo a aby tam bylo i dost prostoru na tu korekci a kontrolu a zpětnou vazbu.“ Tento důraz na kontrolu zřejmě souvisí s povinností dodržovat a vykazovat veškeré činnosti v rámci projektů. To potvrdil i rozhovor s koordinátorkou, při němž se ukázalo, že při hodnocení je důležité především dodržení grantových pravidel, ne kvalita práce. „Všichni to víme [že někteří zaměstnanci falšují výkazy, pozn. autorky], ale nic se nedělá, řekne se jo, hlavně že máme výkaz!“.

40

Význam motivace a odměňování Oba manažeři se shodli v tom, že získání a zejména pak udržení potřebných lidských zdrojů pro organizaci je problém. Za důvod přitom byla označena jak preference romských zaměstnanců (kteří z velké části nedosahují potřebného vzdělání a pokud ano, nejsou ochotni pracovat za nabízenou mzdu), tak konkurence v oblasti romské integrace. V názoru na to, jak si lze udržet potřebné zaměstnance, se oba manažeři jednoznačně shodli – nedůležitější je podle nich finanční motivace, kterou však organizace nedokáže poskytovat. Vedoucí manažer dále chápal motivaci jako loajalitu zaměstnanců, kterou však považoval spíše za záležitost zaměstnanců, na kterou vedení nemá vliv. Zároveň přiznával, že zaměstnanci organizace z větší části loajální nejsou. „..Taková ta loajalita zaměstnanců s organizací je něco, co není nijak naočkovatelné nebo nějak neřiditelné, prostě to ten člověk má nebo nemá. Máme spoustu zaměstnanců, ale těch, co jsou nějak loajální, je spíš menší část.“ Koordinátorka vedle finančního ohodnocení spojeného i s případnými zaměstnaneckými výhodami (např. příspěvky na stravné) považovala za důležitou pozitivní motivaci pracovníků ze strany vedení, ve formě slovního ohodnocení a pochvaly za úspěšnost, a tuto pozitivní motivaci sama podle svých slov v organizaci postrádala. Zároveň však byla přesvědčena, že na pracovníky v pobočkách by jiná než finanční forma motivace neměla účinek. Význam komunikace a pracovních vztahů Ukázalo se, že pracovní tým a vztahy mezi zaměstnanci jsou oběma manažery považovány za velmi významné, ovšem v rámci centrálního pracoviště, ne už tolik vztahy s pracovníky regionálních poboček. Oba manažeři si uvědomují, že je třeba zintenzivnit nejen komunikaci v rámci ústřední pobočky (pro výměnu informací i udržení vzájemných vztahů), ale také osobní komunikaci se zaměstnanci poměrně vzdálených regionálních pracovišť. Zde je však komunikace vnímána jako potřebná zejména za účelem vysvětlení náplně práce, dohledu a kontroly. Nicméně, role osobních návštěv v pobočkách byla svěřena pouze vedoucímu manažerovi, koordinátoři nepociťují potřebu pobočky navštěvovat. Je patrné, že vedle obecně vnímaného důrazu na meziosobní vztahy v NNO se zde promítá také problematika vztahů mezi romskými a neromskými pracovníky v ústředí organizace, a zejména pak vztahy mezi ústředím (kde převažují „neromové“) a jednotlivými regionálními pobočkami (kde jsou v drtivé většině zaměstnáni romští pracovníci). Jako velmi potřebné pro budování pracovního týmu a vztahů mezi pracovníky shledával vedoucí manažer odborné supervize, které byly v ústřední organizaci nedávno zavedeny v rámci jednoho z projektů. „..ty supervize pro mě se ukázaly jako důležité, protože se tam probírají ty věci nevyřčené, nebo které zapadají v běžném provozu, ale jsou důležité pro komunikaci třeba nebo pro takovou tu harmonii v tom týmu, v kterým tak jako bobtnají třeba nějaké problémy nebo konflikty“.

5.2.2 Personální strategie v NNO B U organizace zaměřené na zdravotně postižené děti je opět patrný mnohem silnější důraz na kvalitu lidských zdrojů, jejich motivaci i ztotožnění se s posláním a cíli organizace.

41

Cíle personálního řízení Z výpovědí manažerky organizace je patrné, že procesy řízení lidských zdrojů jsou prostředkem zejm. pro zajištění kvalitních a vzdělaných pracovníků a v souvislosti s tím pro poskytování kvalitních služeb klientům. Cíle personálního řízení tedy vycházejí z celkových cílů a poslání organizace, jako i z obecné strategie organizace. Kritéria získávání nových zaměstnanců V celé organizaci je stanoven jednotný systém kritérií pro výběr nových pracovníků, odlišný pro různé pracovní pozice. Kritéria se týkají vzdělání, potřebných znalostí a dovedností i osobnostních charakteristik. Vedoucí organizace zároveň zohledňuje i vlastní kritéria, kterým přikládá význam, přičemž stěžejní je pro ni schopnost zaměstnance pracovat v týmu a „zapadnout“ do kultury na pracovišti. Manažerka si je vědoma toho, že nelze sehnat již kvalifikované pracovníky (služba je poměrně nová). O to vyšší požadavky má na schopnosti uchazečů, mj. na schopnost „prodat se“ ale také ustát náročnost povolání. „Kolikrát jsem opravdu litovala, že jsem jim nedala šanci, ale já jsem se bála, že tohleto jsou lidi, kteří když zvednou telefon tak něho nebudou umět něco říct! Nebo při nějakém stresu, který vždycky při té práci vznikne a jsou tu situace které je potřeba řešit, tak že to neustojí a že třeba se zhroutí.“ Význam vzdělávání Co se týká filozofie při vzdělávání pracovníků, vycházela vedoucí pobočky ze systému vzdělávání uplatňovaného v celé organizaci, přičemž cílem je zajištění kvalitních pracovníků. Tento systém je poměrně komplexní a věnuje velkou péči zaškolení nového pracovníka, ale zároveň průběžnému zajištění potřebných znalostí a schopností všech pracovníků. Je zjevné, že organizace klade velký důraz na vzdělávání zaměstnanců tak, aby byla zajištěna dostatečná kvalita poskytovaných služeb (v souladu se standardy sociálních služeb). Kromě toho vidí vedoucí pobočky v systému vzdělávání také dosti významný prvek pro motivaci a stabilizaci zaměstnanců, jak je uvedeno výše. „Myslím, že máme dobře vypracovaný systém vzdělávání. Že zaměstnanci, jednak mají nárok na nějaké vzdělávací dny… ta naše organizace jim ten kurz platí. Těch kurzů je spousta, jak už jsem říkala, některé jsou povinné, ale je tady další spousta kurzů, které pokud oni mají zájem a jde to k té jejich specializaci, tak není problém, aby se na ty kurzy dostali. Takže to si myslím, že je určitě táhne, že je motivuje a hodně lidí o to má zájem, protože si uvědomuje, že prostě dneska to vzdělávání je už pro všechny nějakým způsobem povinné a že musí na sobě pracovat a ty informace si pořád nějak zdokonalovat.“ Je tedy patrné, že manažerka považuje proces kontinuálního učení za nezbytný pro úspěšné fungování v moderní společnosti. Význam hodnocení V rámci tématu hodnocení bylo patrné, že v hodnocení a zpětné vazbě manažerka vidí smysl a užitečnost. Hlavním smyslem hodnocení je pro ni kontrola výsledků realizovaných aktivit. Manažerka zároveň zdůrazňovala význam hodnocení poskytovaných služeb ze strany klientů – za účelem zjišťování aktuálních potřeb klientů a přizpůsobení aktivit organizace těmto potřebám. Úroveň hodnocení v organizaci přitom považovala za nedostatečnou - vyjádřila potřebu více získávat zpětnou vazbu od klientů a také více vyhodnocovat realizované aktivity.

42

Význam motivace a odměňování Při otázce na to, jak lze v neziskové organizaci motivovat zaměstnance, opět na prvním místě zaznělo finanční ohodnocení. Manažerka dle svých slov považuje finanční motivaci za důležitou a snaží se také v rámci možností zaměstnance finančně motivovat (např. za nadstandardní výkon). Kromě finanční motivace (kterou podle jejího mínění nemůže v dostatečné míře uspokojit) pak viděla motivační prvek v možnosti pracovníků vzdělávat se, relativně volné pracovní době a vysoké autonomii pracovníků při organizování a řízení vlastní práce. V neposlední řadě shledávala za motivační prvek kvalitní tým a přátelské vztahy na pracovišti. „Ta práce je hodně svobodná, ..a myslím, že toho pracovníka tady může ještě držet to, že ten tým, v současné chvíli jak tady je, je opravdu hodně, hodně dobrý, že funguje. Že tady ty vztahy jsou prostě přátelské, není tady takový úplně formální kolektiv, že to přispívá k tomu, že tomu člověku se tady dobře pracuje.“ Manažerka si zjevně uvědomuje rizika vysoké fluktuace zaměstnanců, především v souvislosti s psychicky náročnou prací s cílovou skupinou zdravotně postižených dětí. Význam komunikace a pracovních vztahů V zajištění dobrých vztahů shledávala manažerka nástroj pro motivaci pracovníků a eliminaci osobních problémů, ke kterým v dané organizaci patrně nevyhnutelně dochází. Za tímto účelem měla v minulosti snahu zavést společné supervize (nicméně se nesetkaly se souhlasem zaměstnankyň). Vedoucí se podle svých slov proto snaží alespoň naslouchat a sledovat, zda pracovnice nemají problémy a vycházet jim pokud možno vstříc. Úroveň komunikace přitom zhodnotila jako velmi intenzivní, kdy podle ní již není možné vstřebávat další informace (zřejmě v osobní rovině). Zároveň však uznala, že není příliš mnoho příležitostí k tomu, aby se s pracovnicemi viděla. „Hodně času v práci taky fyzicky nejsem. My se tady opravdu tak střídáme, že já se s některými vidím tak jednou, dvakrát do týdne, tak je to těžké“.

5.2.3 Shrnutí: Personální strategie manažerů vybraných NNO Z uvedeného vyplývá, že manažeři obou zkoumaných neziskových organizací při strategiích v oblasti personálních zdrojů do značné míry vycházejí z obecné strategie, vyplývající z vnímaných podmínek organizace. Romská organizace uplatňuje strategii, kterou lze nazvat jako „strategie fungování“, vyznačující se orientací na zajištění finančních zdrojů a na stabilizaci a profesionalizaci organizace. Zároveň je zde velká snaha udržet si stávající zaměstnance – jejich obsazováním na pozice v rámci projektů (i za cenu problematického vyúčtování projektů v případě, kdy jedna pozice je zajišťována dvěma pracovníky na částečný úvazek, apod.). Do popředí zájmu se dostává také zajištění vzdělávání řadových pracovníků, přičemž důvodem jsou zejména povinnosti vyplývající z nové legislativy (kde určitá úroveň vzdělání poskytovatelů sociálních služeb je nezbytnou podmínkou pro nárok na dotace z národních zdrojů). Nástrojem pro zvládání podmínek fungování je zde tedy zajištění potřebných vzdělávacích kurzů pro stávající romské pracovníky tak, aby si organizace udržela status romské organizace a zároveň splnila zákonné požadavky. Zároveň je zde plánováno školení manažerů – především v souvislosti se SQSS, ale i v oblasti fundraisingu. Naproti tomu, ve druhé organizaci můžeme vysledovat strategii orientovanou na „kvalitu poskytovaných služeb“. Manažerka organizace se tolik nezaměřuje na zajištění finančních prostředků (ačkoliv tato činnost bezpochyby je považována za důležitou), jako na udržení týmu a zajištění kvalitních služeb v souladu s posláním a cíli

43

organizace. Nástrojem je přitom zejména zajištění vzdělávání zaměstnanců a jejich ztotožnění s celkovým posláním a cíli organizace a hodnocení aktivit ze strany klientů. Zároveň se jedná o malou organizaci s malým počtem zaměstnanců, která patrně neklade takové nároky na řídící procesy. Zjištěná data k otázce strategie lidských zdrojů jsou stručně shrnuta v Tabulce č. 3. Zhodnotíme-li další zdroje dat, vyplývá z nich, že personální strategie je manažery NNO vnímána jako významná a důležitá, přičemž polovina zkoumaných organizací má tuto strategii zpracovanou v psané podobě. Přitom je v deklarovaných cílech řízení lidských zdrojů v NNO hlavní důraz kladen na „přežití organizace“, nicméně významnou prioritu představuje také motivace pracovníků a jejich rozvoj. Mezi výsledky zkoumání v rámci diplomové práce a výsledky dalších výzkumů se tedy vyskytují rozdíly, zejména v podobě strategie (psaná vs. nepsaná). Tyto rozdíly mohou být způsobeny především výběrem vzorku NNO – v případě výzkumu pro Spiralis se např. jedná o pražské NNO, kde je patrně vyšší úroveň profesionalizace těchto organizací. Přesto však se v těchto výsledcích projevila prvotní motivace NNO k zajištění fungování, což naopak není patrné ze zkoumání neziskové organizace B. Na výsledky mají tedy patrně vliv další faktory jako je velikost organizace, povaha cílové skupiny, apod., které však tyto výzkumy bohužel nereflektovaly. Tabulka 3 – Personální strategie manažerů vybraných NNO NNO A Naplnění projektů, zákona o SS, SQSS, status „romské organizace“. „Romství", praxe, vzdělání, „týmovost".

NNO B Naplnění projektů, zajištění vztahů, kvalita služeb. „Týmová role“, vzdělání, znalosti a dovednosti, charakter (odolnost).

Význam vzdělávání

Význam především pro řídící pracovníky a fundraisera, s novým zákonem také pro řadové pracovníky.

Význam hodnocení

Formálně, za účelem naplnění požadavků grantových programů, hodnocení pracovníků především ve smyslu kontroly. Finanční motivace (nelze naplnit), dále vztahy na pracovišti.

Význam pro pracovníky na všech úrovních, vzdělávání vychází ze SQSS je částečně propojeno se systémem odměňování. Formálně pro potřeby projektů, požadavek na kvalitnější systém hodnocení, i ze strany klientů důležité pro kvalitu služeb. Finanční motivace (lze jen do určité míry), možnost osobního rozvoje, autonomie. Významné pro tým, fungování organizace, sdílení cílů a poslání organizace.

Cíle a východiska ŘLZ Kritéria získávání pracovníků

Význam motivace a odměňování Význam komunikace a pracovních vztahů

Významné pro tým, udržení pracovníků, kontrolu pracovníků v pobočkách.

5.3 Jaké personální činnosti se uplatňují ve vybraných neziskových organizacích? Vedle strategie pro zajištění potřebných zaměstnanců se výzkum zaměřoval také na konkrétní podobu personálních činností, k posouzení toho, do jaké míry odrážejí zjištěnou strategii. Stanovení konkrétních otázek vycházelo z klasického pojetí

44

personálních činností v rámci řízení lidských zdrojů, přičemž se autorka snažila zároveň mapovat případné jiné postupy při uplatňování personální politiky (které eventuelně vyplývaly během rozhovoru). Ukázalo se například, že velký význam v NNO představuje tým a zajištění dobrých pracovních vztahů.

5.3.1 Personální činnosti v neziskové organizaci A Významné zásady ŘLZ V souladu s očekáváním je v dané organizaci potřeba nových zaměstnanců identifikována ad hoc podle potřeby obsadit pozice v rámci projektů. Při psaní projektů se však počítá se zajištěním pozic pro všechny stávající pracovníky. Při získávání pracovníků se zde vychází přednostně z vnitřních personálních zdrojů organizace – snahou je přirozeně udržet stávající pracovníky a zajistit jim kontinuální zaměstnání (vzhledem k tomu, že pracovníci jsou placeni výhradně z projektů na časově omezenou dobu). Co se týká rozhodování ve stěžejních otázkách týkajících se pracovníků, v dané organizaci rozhoduje téměř výhradně nejvyšší vedení (dotazovaný manažer spolu s finanční ředitelkou), zatímco koordinátorům je svěřena jen nízká míra spolurozhodování (v některých případech se účastní výběrových řízení, či mají na starosti zaškolení pracovníků, nicméně v případě hodnocení, odměn apod. rozhoduje pouze vedení). Nábor a výběr zaměstnanců V případě, že je třeba vytvořit nové pracovní pozice, uplatňují se v romské organizaci různé metody v závislosti na tom, o jakou pozici či místo pracoviště se jedná. Při obsazování pozice terénních sociálních pracovníků či jiných pracovníků v přímé péči se používá zejména metody „doporučení“ – od stávajících zaměstnanců, klientů, či jiných neziskových organizací. Organizace využívá také uchazeče o zaměstnání registrované na úřadech práce. V případě regionálních poboček je přitom ponecháno na vedoucích těchto pracovišť, aby si vhodné pracovníky našli. Po tomto „předvýběru“ poté následuje výběrové řízení, kterého se účastní vedoucí manažer s ředitelkou, zřídka také příslušný koordinátor, a na základě něho je podle výše zmíněných kritérií vybrán nový pracovník. Při obsazování manažerských pozic v ústředí, zejména pak pozice fundraisera, se přistupuje k inzerovanému výběrovému řízení, případně se vychází i z životopisů získaných v minulosti. Je třeba říci, že získávání pracovníků v dané organizaci má vcelku specifický charakter, což zjevně souvisí se zaměřením organizace i povahou cílové skupiny. Do výběru vhodných pracovníků se promítá potřeba obsadit pozici Romem, zřejmě nezbytnou je však právě metoda „po známosti“, neboť v romské komunitě často jednotlivé rodiny či skupiny rodin soupeří. Proto jsou noví spolupracovníci často rodinní příslušníci stávajících (což může mít vliv na účinnost působení v dané lokalitě). Výběr je proto výrazně omezen a často dochází k tomu, že se „rezignuje“ na výběrová kritéria (také z časových důvodů, neboť výběrové řízení většinou probíhá na poslední chvíli). Zarážející je, že poměrně malou roli při získávání pracovníků mají koordinátoři, kteří následně zodpovídají za práci a výsledky těchto pracovníků. Zdá se, že je zde podceněna role těchto přímých nadřízených, kteří na základě zkušeností mají přesnou představu o tom, jaká kritéria mají pracovníci splňovat, nicméně jejich participace na výběrových řízeních dosud nebyla pravidlem (i z rozhovoru s koordinátorkou bylo patrné, že má dosti omezené pravomoci při výběru nových pracovníků a není spokojená

45

se svými podřízenými). Vedení organizace si patrně neuvědomuje významu participace pracovníků na důležitých procesech organizace. Zároveň zde poměrně velký problém představují omezené časové možnosti pracovníků, které jim nedovolují účastnit se např. výběrových řízení. Problémem je zde tedy patrně špatně nastavená organizační struktura. V souvislosti se zavedením standardů sociálních služeb má však být již role koordinátorů posílena. Zaškolování a adaptace nových pracovníků Z rozhovorů je zřejmé, že zaškolování nových zaměstnanců v této neziskové organizaci zatím nebylo formálně upraveno. Noví zaměstnanci jsou v úvodu seznámeni s pracovně-právními záležitostmi (ředitelkou), a v záležitostech týkajících se samotného výkonu práce se jich „ujímá“ nejčastěji právě vedoucí manažer. Co se týká pozice v rámci konkrétního projektu, jsou zaměstnanci se svou rolí seznamováni v rámci úvodního setkání, kterého se účastní všichni zaměstnanci zapojení do projektu. Se zavedením standardů kvality sociálních služeb však již má být ošetřeno zaškolování zaměstnanců a roli zde přitom budou sehrávat právě jednotliví koordinátoři. Vedoucí manažer zmínil snahu o to, aby se noví pracovníci - manažeři, a zejména pak fundraiser - seznámili se všemi regionálními pobočkami organizace tak, aby měli představu o probíhajících aktivitách. Prozatím se mu však tento „ideál“ nepodařilo splnit, údajně zejména z časových důvodů. Vzdělávání Organizace dlouhodobě zohledňuje potřebu průběžného vzdělávání pracovníků v přímé péči. Každoročně jsou v projektech vyčleňovány finance na jejich školení v oblasti sociální legislativy, práce s klientem, atd., přičemž zaměstnanci mají toto školení povinné. Nemají však v podstatě příležitost podstoupit dobrovolně případně jiný vzdělávací kurz. Co se týká koordinátorů v ústředí, zde se spoléhá na jejich vysokoškolské vzdělání a možnost vzdělávání není nijak ošetřena. V ústřední organizaci byla kolektivně shledána potřeba posílení jazykových, počítačových, případně dalších odborných znalostí, nicméně na toto školení se organizaci nepodařilo získat finance (projekt na vzdělávání pracovníků nebyl podpořen). Pracovníci celé organizace měli možnost (z počátku povinnost) podstoupit také školení týkající se standardů kvality sociálních služeb, v rámci něhož byly tyto standardy v organizaci rovněž zaváděny coby písemné směrnice (z důvodu zákonné povinnosti). Nicméně z časových důvodů toto školení podstoupili pouze koordinátoři z ústřední organizace tak, aby byly v termínu standardy vytvořeny. Jak je uvedeno v předchozí kapitole, s platností nového zákona nicméně organizaci vzniká potřeba zajistit nezbytnou úroveň vzdělanosti všech pracovníků, což je ovšem v případě stávajících romských zaměstnanců problematické (většina z nich má dokončeno pouze základní vzdělání). Vedení organizace se proto v nejbližší době chce zaměřit především na zajištění vzdělávacích kurzů pro tyto pracovníky tak, aby organizace měla nárok na čerpání finančních prostředků z dotací na poskytování sociálních služeb. Hodnocení V organizaci se uplatňuje víceméně účelové hodnocení, v souladu s povinnostmi vyplývajícími z realizovaných projektů (v rámci každého projektu je nutné provádět mj. také hodnocení zrealizovaných aktivit, vzhledem k tomu, zda organizace plní plán a stanovené cíle). Toto hodnocení probíhá nejčastěji prostřednictvím kontroly dokumentace zaměstnanců (pracovníci odevzdávají výkazy práce, terénní deníky, atd.).

46

Vedení kromě toho hodnotí úroveň spolupráce zástupců jednotlivých poboček při plnění aktivit projektů a zejména při dodržování formálních pravidel, vyúčtování projektů, apod. Je zřejmé, že hodnocení zaměstnanců v souvislosti s jejich osobním výkonem a dosaženými výsledky v dané NNO chybí. Chybí zde rovněž osobní komunikace se zaměstnanci regionálních pracovišť, hodnocení probíhá pouze na základě vykazování povinných dokumentů a ochoty spolupracovat při vyúčtovávání projektů. Zároveň z rozhovoru s koordinátorkou vyplynulo, že ani koordinátoři zde nejsou dostatečně hodnoceni vedením a „postrádají nad sebou bič“. Motivace a odměňování Na otázku: „jak zaměstnance motivujete?“ zazněla od vedoucího manažera snaha o vstřícnost k zaměstnancům, jistota a slušnost, udržení příznivého klimatu. Kromě toho viděl možnost motivace v neformálních setkáváních zaměstnanců (a stmelování týmu), která jsou však spíše výjimkou. Za motivační prvek byla označena také osobnost zakladatele organizace. Koordinátorka byla v této otázce poměrně skeptická – neshledávala v organizaci motivační prvky. Sama se podle svých slov snaží zaměstnance chválit, nicméně neshledávala za důležitou např. intenzivnější či osobní komunikaci se zástupci poboček (zde se ovšem zřejmě projevuje problém meziosobních konfliktů, viz níže). V organizaci tedy zjevně nejsou zavedena motivační opatření pro stabilizaci pracovníků (ačkoliv cílem je jejich udržení v organizaci). V organizaci se nicméně částečně podařilo zavést „fond odměn“ v rámci jednoho z projektů, týkající se několika poboček v Olomouckém kraji. Odměny se stanovují na základě hodnocení, přičemž je navrhují vedoucí poboček a schvaluje vedení. V ostatních pracovištích, stejně jako v ústředí však systém odměňování neexistuje, a to z finančních důvodů (odměny zaměstnancům nepatří v rámci projektů mezi uznatelné výdaje). Komunikace a zajištění pracovních vztahů Oba manažeři zhodnotili pracovní vztahy jako dobré, nicméně jako poměrně závažný problém se zde projevuje konflikt mezi romskými a neromskými pracovníky organizace. Na pracovišti dochází opakovaně ke sporům a jak vyplynulo z rozhovorů, problematické jsou zejména vztahy mezi pracovníky regionálních pracovišť (jimiž jsou převážně Romové) a pracovníky ústředí, kde převažují „neromové“. Příčinou je zřejmě málo intenzivní komunikace mezi centrem a pobočkami a jistý „centralismus“, projevující se nízkou úrovní zapojení jednotlivých pracovníků do spolurozhodování v organizaci. Ústředí komunikuje s pracovníky zejména telefonicky či emailem, a to převážně z důvodu potřeby vykázání pracovní dokumentace apod. Osobně jednotlivé pobočky navštěvuje v podstatě jen vedoucí manažer, průměrně jednou měsíčně (ne však všechny lokality). Vedení se se zaměstnanci dále pravidelně setkává na povinných školeních a s vedoucími poboček na pravidelných zasedáních správní rady (tu tvoří právě zástupci těchto poboček) a občasných poradách. Co se týká komunikace mezi pracovníky v rámci ústřední organizace, v nedávné době zde byly zavedeny pravidelné týdenní porady, kde se řeší organizační záležitosti, pracovní úkoly, atd. Oba manažeři tyto porady hodnotili jako účinné pro výměnu informací, nicméně z rozhovoru s koordinátorkou bylo patrné, že komunikace zde neprobíhá efektivně a koordinátoři nedisponují všemi potřebnými informacemi (např. ohledně finančních toků projektů).

47

Nástrojem pro udržení pracovních vztahů jsou v dané organizaci odborné supervize. Všichni pracovníci centra (tj. vedení, koordinátoři i terénní sociální pracovníci) se pravidelně účastní společné supervize vedené extrémním odborníkem, zaměřené na podporu vzájemných vztahů a řešení meziosobních konfliktů. Pracovníci regionálních pracovišť však supervize zajištěny nemají (vzhledem k tomu, že na tuto aktivitu organizace nezískala finanční prostředky).

5.3.2 Personální činnosti v neziskové organizaci B Významné zásady ŘLZ V této neziskové organizaci vzniká potřeba lidských zdrojů obdobně jako u organizace A – buď na základě nutnosti obsadit pozice v rámci projektu, nebo při onemocnění či odchodu na mateřskou dovolenou některé z pracovnic. Vedoucí pracovnice přitom podle svých slov plánuje lidské zdroje zhruba v horizontu jednoho roku. Pravomoci spojené s personálním řízením jsou v této organizaci svěřeny vedoucí manažerce zkoumané organizace. Ačkoliv formálně rozhoduje o konečném výběru zaměstnanců ředitelka celé organizace, v praxi je vedoucí zkoumané pobočky ponecháno „poslední slovo“ při výběrovém řízení. Jednotlivé personální činnosti se řídí do značné míry zavedenými celoorganizačními pravidly, nicméně se do konkrétní uplatňované podoby promítají samozřejmě i postoje a filozofie této manažerky. Nábor a výběr pracovníků Vzhledem k tomu, že ve zkoumaném pracovišti je omezený počet zaměstnanců, při výběru nových pracovníků se vedoucí zaměřuje pouze na vnější zdroje, přičemž uplatňuje poměrně profesionální přístup. V případě potřeby získání nových pracovníků vypisuje inzerát, který je umístěn na internetu (web-stránky organizace, portál neziskovky.cz), dále v místních informačních materiálech (často noviny městských částí Brna), dále na úřadech práce a také na sociálně zaměřených vysokých a vyšších odborných školách. Poté následuje dvoukolové výběrové řízení. V prvním kole provede vedoucí individuální pohovor s uchazeči, ve druhém kole, do něhož postoupí vybraní uchazeči, je již sestavena výběrová komise, které se kromě vedoucí účastní také ředitelka organizace a odborný pracovník (metodik kvality služby). Toto druhé kolo bylo dle slov manažerky při posledním výběrovém řízení obohaceno o prvky obdobné metodě assessment center – jednotliví účastníci měli společně řešit zadaný problém, z čehož bylo možné vypozorovat, jakou roli kdo zastává v týmu. Manažerka tedy mj. sledovala, jaké týmové role uchazeči zastávají, a na základě tohoto kritéria se také rozhodla. Zaškolování a adaptace nových pracovníků V organizaci B je zaveden komplexní systém zaškolování nových pracovníků, který zároveň představuje významnou investici do nových zaměstnanců, což potvrdila i vedoucí. „Ze začátku ta investice je strašně velká, ty tři měsíce intenzivně hodně, dalšího půl roku nějaká pomoc opravdu při práci s těmi rodinami a povinnost toho nového zaměstnance absolvovat nějaké vzdělávací kurzy, které zase máme dány tou naší organizací, že je musí splnit, pokud je nemá, než k nám přijde. Takže ta investice je velká, no…o to víc vás potom mrzí, když třeba po roce ten člověk odejde“. První tři měsíce má tedy pracovník v přímé péči v rámci zkušební doby stanoven přesný harmonogram vzdělávání, zahrnující konkrétní informace, které je třeba získat. Jedná se přitom jak o teoretické poznatky, tak poznatky z praxe. Přitom je pod vedením některého ze stávajících pracovníků, který ho zaškoluje. Následující půlrok tento

48

zaměstnanec pracuje pod dohledem zkušenějšího kolegy a až po roce praxe může samostatně působit. Fáze zaškolování se přitom soustředí jak na získání potřebných znalostí a dovedností, tak na ztotožnění se s posláním a cíli organizace. Lze tedy soudit, že tato fáze významně přispívá k zajištění loajality pracovníků a ztotožnění se s jejími cíli. Vzdělávání Systém následného vzdělávání pracovníků vychází ze zavedených standardů kvality služby. Zaměstnanci absolvují jednak povinné kurzy, zajišťující průběžné doplňování potřebných znalostí a dovedností, jednak kurzy volitelné. Pracovníci mají možnost zvolit si v podstatě jakýkoliv vzdělávací kurz, který přispívá k výkonu kvalitnějších služeb. Zároveň mají povinnost z absolvovaného školení vypracovat písemný výstup, což má dvojí efekt: jednak zabraňuje tomu, aby se pracovníci účastnili školení „zbytečně“, jednak je tento výstup zdrojem informací pro další zaměstnance, kteří se kurzu neúčastnili, má tak přínos pro celý tým. Ke zvyšování znalostí pracovníků a kvality jimi poskytovaných služeb dále přispívají také pravidelné odborné porady, na nichž se účastní terénní sociální pracovníci ze všech pracovišť organizace. Tyto porady jsou zaměřené na výměnu zkušeností i řešení problémů z praxe. Na základě zjištěných informací lze tedy říci, že v dané organizaci je velmi efektivně nakládáno se získáváním nových informací a vzdělávání zde má významnou roli jak pro vedoucí, tak pro samotné pracovníky. Hodnocení V organizaci není sytém hodnocení formálně ustaven, nicméně hodnocení zaměstnanců a jejich práce probíhá obdobně jako ve druhé zkoumané organizaci v rámci jednotlivých projektů. Vedoucí pracoviště dle svých slov sleduje práci zaměstnanců v terénu, dále hodnotí plnění aktivit na základě výstupů z dokumentace a výstupů ze vzdělávacích kurzů. Vždy po dvou letech pak v rodinách klientů probíhá šetření za účelem zjištění spokojenosti s nabízenými službami a případnému přizpůsobení zjištěným přáním a potřebám. Kromě hodnocení práce zde tedy probíhá i zjišťování potřeb klientů a snaha poskytovat kvalitní služby. Motivace a odměňování V organizaci je nastaven systém odměňování na základě délky zaměstnání a na základě splnění vzdělávacích kurzů. Tento systém je stanoven celoorganizačně (v rámci zavedených standardů kvality sociálních služeb). V případě, že je to možné, manažerka poskytuje finanční odměny pracovníkům za nadstandardní práci. Manažerka nicméně uvedla, že pro finanční odměny není příliš prostor, proto má snahu motivovat alespoň možností vzdělávání či udržováním kvalitních pracovních vztahů (mj. prostřednictvím odborných supervizí). Komunikace a zajištění pracovních vztahů Podle manažerky probíhá na pracovišti vcelku intenzivní výměna informací, přičemž vztahy jsou zde převážně neformální. Příležitostí pro vzájemné setkání zaměstnanců však není mnoho. Na pracovišti jsou zavedeny pravidelné provozní porady dvakrát za měsíc. Zde se řeší všechny organizační záležitosti, problémy související s provozem, atd. Pracovníci přímé péče se kromě toho každé dva měsíce pravidelně setkávají se zaměstnanci ostatních poboček na odborných poradách (viz Vzdělávání).

49

Pracovníci mají možnost využívat také supervize, po vzájemné dohodě se však nejedná o společné supervize, ale o supervize individuální. Supervize zde tedy neplní roli „stmelování kolektivu“, ale fungují spíše jako psychologická podpora pracovníků v přímé péči.

5.3.3 Shrnutí: Podoba personálních činností ve vybraných NNO Mezi personálními činnostmi ve zkoumaných neziskových organizacích je možné vysledovat „klasické metody“, uplatňované v podnicích, jako je nábor a výběr, zaškolování a vzdělávání. V obou organizacích se uplatňuje také hodnocení, nicméně zde vychází především z povinností vůči donátorům (povinnost hodnotit a vykázat činnosti, na něž byly získány finance v rámci podpořeného projektu). Smyslem hodnocení tedy není zajištění efektivity činnosti organizace a kvality poskytovaných služeb (ačkoliv manažerka organizace B k tomuto dle svých slov směřuje). Systém odměňování je pak zaveden jen ve velmi omezené míře a to zejména kvůli nedostatku finančních prostředků. Velký význam v obou organizacích má motivace pracovníků a ještě více zajištění fungujícího pracovního týmu. Patrně je důvodem povaha činností v neziskových organizacích, při nichž hrozí „vyhoření“ pracovníků. Zároveň se v NNO klade důraz na zajištění prostředí důvěry. V žádné z obou zkoumaných neziskových organizací však není vytvořen systém bonusů či finanční motivace (vzhledem k nedostatku finančních zdrojů), ačkoliv je to považováno za velmi důležité pro udržení kvalitních pracovníků. Snaha motivovat pracovníky se projevuje v obou organizacích zejména prostřednictvím udržování přátelských vztahů na pracovišti a vstřícností vůči zaměstnancům. V organizaci B je motivačním prvkem zároveň možnost vzdělávání a volná pracovní doba. V obou případech je pak za velmi významnou považována společná supervize, kde je možné pod odborným dohledem řešit meziosobní problémy. Ukázalo se, že stěžejní roli v NNO patrně hraje koordinace jednotlivých činností spojená se sdílením informací, a to především v případě nadregionální romské organizace. Přitom v této organizaci je právě výměna informací zřejmě podceněna, a to zejména z centrální organizace směrem k pobočkám, kde komunikace probíhá především prostřednictvím emailové pošty či telefonicky. V rámci ústřední organizace se však pravidelně konají porady, které slouží právě k výměně zejm. provozních informací. Specifickou činností je pak proces kontinuálního zajišťování finančních prostředků a v souvislosti s tím plánování lidských zdrojů „ad hoc“, které se uplatňuje v obou organizacích. Přitom je snaha zajistit kontinuitu zaměstnávání stávajících pracovníků, což se u romské organizace ukazuje být poměrně komplikované (podílení se některých pracovníků na různých projektech, nestrukturovanost činností). Jak vyplývá i z ostatních výzkumů (ESF, výzkum pro Spiralis), zmíněné personální činnosti představují součást řízení ve většině neziskových organizací v ČR. V případě získávání pracovníků jsou nejčastější metodou osobní kontakty a doporučení vlastních pracovníků a spolupracovníků, dále vlastní zdroje organizace a samostatné zaslání životopisu. NNO dále využívají inzerci na speciálních internetových portálech (neziskovky.cz, ecn.cz), či na vlastních stránkách, ve specializovaných časopisech a také prostřednictvím spolupráce se školami, či úřady práce, dále také prostřednictvím dní otevřených dveří, letáků, apod. Při výběru pracovníků se pak nejčastěji uplatňuje výběrový pohovor spolu se studiem životopisu (76%), významné jsou ale i reference (54%). Odborné testy byly využívány v 19% zkoumaných případů, psychologické testy

50

v 9% a assesment centra ve 2% případů. Výzkum však uvádí, že výběry zaměstnanců jsou většinou prováděny subjektivně, intuitivně. Přesto lze říci, že při náboru a výběru zaměstnanců NNO uplatňují klasické metody ŘLZ, přičemž využívají řadů různých metod. Co se týká vzdělávání, z výzkumů je patrné, že většina neziskových organizací si uvědomuje jeho význam. Nejčastější formou je formální vzdělávání (školení, semináře, konference – 46% NNO), dále vzdělávání v průběhu řešení pracovních úkolů (34%) a samostudium (25%). Zajištění vzdělávání se přitom řídí aktuálními potřebami pracovníků. Mezi nejčastější oblasti vzdělávání patří projektové řízení, fundraising a management. Je tedy patrné, že procesy spojené s řízením NNO jsou vnímány jako problematické, vyžadující zvyšování odbornosti. V případě hodnocení se údaje poněkud liší. V případě výzkumu pro o.s. Spiralis zhruba polovina organizací má zaveden pravidelný systém hodnocení, který však nemá psanou formu. Dále se často uplatňuje nahodilé hodnocení ale také hodnocení formou formulářů a dokonce i hodnocení ze strany klientů. Z výzkumů ESF však vyplývá, že hodnocení se uplatňuje ve většině neziskových organizací (90%), a to převážně neformálním způsobem přímým nadřízeným. Rozdíly ve výsledcích mohou být způsobeny způsobem dotazování – je zřejmé, že většina NNO určitý způsob hodnocení vykonává (vzhledem k tomu, že je to povinná součást většiny projektů), výzkum VŠE však patrně neodlišil různé formy hodnocení. Co se týká motivace, zajímavým zjištěním je fakt, že většina NNO v rámci výzkumu pro o.s. Spiralis uvedla jako hlavní motivátor ztotožnění s posláním a cíli organizace (přes 30%), přičemž následovala možnost vzdělání a rozvoje (14%), týmová spolupráce (14%), image a prestiž organizace (13%) ale i možnost zvyšování platů (10%). Ačkoliv tedy většina NNO zřejmě spoléhá na možnost nefinanční motivace, existuje zde i prostor pro finanční odměny. Podle výzkumu ESF většina NNO (90%) nabízí svým zaměstnancům určitou formu zaměstnaneckých výhod (vzhledem k tomu, že nemají možnost finanční motivace), a to nejčastěji formou účasti na akcích pořádaných organizací, dovolenou navíc či příspěvky na stravování. NNO dále vidí motivační prvky nejčastěji v zajímavé práci, možnosti seberealizace pracovníků, osobním přístupu vedení a v příjemném pracovním prostředí. Obecně lze tedy shrnout, že manažeři NNO si uvědomují význam motivace pracovníků, přičemž nástroje pro zajištění motivace mají především nefinanční charakter a jejich konkrétní podoba se liší, patrně v závislosti na charakteru činností v jednotlivých organizacích, dostupnosti finančních zdrojů, či schopnostech manažerů. Oblast komunikace a zajištění pracovních vztahů bohužel není v ostatních výzkumech zohledněna, ačkoliv pro fungování NNO mají nesporně velký význam.

51

5.4. Shrnutí – výsledky zkoumání vybraných NNO Výzkum ukázal, že manažeři obou NNO vytvářejí určité strategie, které se liší v závislosti na vnějších ale i vnitřních podmínkách organizace. V romské organizaci se uplatňuje strategie zaměřená na zajištění fungování organizace. Důraz je kladen na získávání financí z fondů EU a s tím související vzdělávání manažerů (zejm. v ústřední organizaci), nastavení procesů v podobě zavedení psaných pravidel. V organizaci zaměřené na zdravotně hendikepované děti se uplatňuje strategie zaměřená na zajištění kvality služeb, což je zjevně dáno podstatně odlišnými podmínkami organizace. Jako stěžejní vnější faktory ovlivňující personální strategii neziskových organizací se vedle legislativy a způsobu financování neziskových organizací ukázala být cílová skupina a s ní související postoj veřejnosti i státních a samosprávných institucí. Způsob financování NNO – především prostřednictvím nezaručených grantů a dotací – významně ovlivňuje veškerou činnost v NNO a nutí manažery věnovat podstatnou část aktivit právě na získávání financí. V situaci, kdy cílová skupina spadá do vládních priorit, má NNO větší šance získat finance prostřednictvím soutěže o dotace a manažeři této organizace se soustředí na získávání prostředků touto cestou. Je patrné, že pokud cílová skupina je považována za „potřebnou“ mezi veřejností, jsou si manažeři vědomi příležitosti pro alternativní způsoby získávání financí (dárcovstvím, benefičními akcemi, apod.). Narůstá však také role konkurence - v konkurenčním prostředí jsou manažeři mnohem více motivováni k tomu, aby organizace byla ve své činnosti úspěšná. To, jakým způsobem se organizace snaží uspět „ v konkurenčním boji“ pak opět závisí na zmíněných vnějších podmínkách, ale také na faktorech vnitřních. Zdá se, že důležitou roli zde hraje velikost a historie organizace. S růstem organizace se zjevně strategie a cíle organizace přesouvají do roviny procesní. Zásadní význam však mají patrně schopnosti manažerů – nejsou-li schopní proces řízení v organizaci zajistit, je zřejmé, že udržení fungování organizace bude na prvním místě i v menší organizaci. Navíc se ukázalo, že poměrně velký význam má také fakt, zda má organizace zavedeny a dodržovány psané postupy pro jednotlivé oblasti činností (SQSS). Co se týká konkrétní podoby personálních činností v NNO, lze říci, že se do nich významně promítají zmíněné faktory i strategie každé organizace. Srovnáme-li vnímání podmínek NNO jejich manažery (viz Tabulka 4), je patrné, že tito manažeři vnímají vnější podmínky obdobně, přesto se dle jejich výpovědí daří některým lépe zajišťovat lidské zdroje a procesy v organizaci. Klíčové pro faktickou podobu řízení lidských zdrojů v NNO jsou proto patrně vnitřní zdroje – především pak schopnosti, ale i kompetence manažerů, a jistě také kultura každé organizace (kterou se však tato práce zabývala pouze okrajově). Nicméně je třeba mít na paměti, že jednotlivé faktory vzájemně provázány a je obtížné jednoznačně určit, který z faktorů má stěžejní vliv na tvorbu personální strategie. Souhrnné schéma k poznatkům k jednotlivým zkoumaným dimenzím je uvedeno v Tabulce 4.

52

Tabulka 4 – Srovnání zkoumaných neziskových organizací z hlediska podmínek, personální strategie a personálních činností 1. Vnímání podmínek NNO

NNO A

NNO B

T OiT TT i O T T

--OiT OiT O T

WW S S WW W S i W (multikulturalita) Velký význam pro nastavení struktury činností a dělbu práce, profesionalizaci stabilizaci finančních zdrojů

S SiW --S W S Význam pro ztotožnění s posláním a cíli – kvalitu služeb

2. Personální strategie

NNO A

NNO B

Cíle a východiska ŘLZ

Naplnění projektů, zákona o SS, Naplnění projektů, zajištění SQSS, status „romské organizace“. vztahů, kvalita služeb. praxe, vzdělání, „Týmová role“, vzdělání, znalosti „Romství", „týmovost". a dovednosti, charakter (odolnost).

Vnější podmínky Systém vládnutí Legislativa Financování NNO Cíl. Skupina a Veřejné mínění Konkurence Vnitřní podmínky Strategie organizace Historie organizace Velikost a struktura Kvalita lidských zdrojů Charakter vykonávaných činností Kultura – Komunikace a vztahy Celková strategie organizace

Kritéria získávání pracovníků

Význam především pro řídící Význam pro pracovníky na všech pracovníky a fundraisera, s novým úrovních, vzdělávání vychází ze zákonem také pro řadové SQSS je částečně propojeno se pracovníky. systémem odměňování. Formálně, za účelem naplnění Formálně pro potřeby projektů, Význam hodnocení požadavků grantových programů, požadavek na kvalitnější systém hodnocení pracovníků především hodnocení, i ze strany klientů ve smyslu kontroly. důležité pro kvalitu služeb. Význam motivace a odměňování Finanční motivace (nelze naplnit), Finanční motivace (lze jen do dále vztahy na pracovišti. určité míry), možnost osobního rozvoje, autonomie. Významné pro tým, udržení Významné pro tým, fungování Význam komunikace a pracovníků, kontrolu pracovníků organizace, sdílení cílů a poslání pracovních vztahů v pobočkách. organizace. Význam vzdělávání

3. Personální činnosti

NNO A

Významné zásady ŘLZ

Rozhoduje pouze nejvyšší vedení, Rozhoduje manažerka (pověřena plánuje ad hoc. ředitelkou organizace), plánuje ad hoc. Vnější zdroje, inzerce, dvoukolové Metoda „doporučení“, vnitřní zdroje organizace, výběrové řízení, výběrové řízení. malá participace koordinátorů. U řadových zaměstnanců pouze Povinné i nepovinné kurzy – hrazené, odborné porady, vychází „povinné“ školení v oborových znalostech, u manažerů vítáno, ale ze SQSS. nebyly získány finance. Počítá se zajištěním kurzů pro doplnění kvalifikace pracovníků (vychází ze zákona). Hodnocení formální (pro V terénu, formálně do projektů,

Nábor a výběr

Vzdělávání

Hodnocení

NNO B

53

projekty), chápáno jako kontrola, také zpětná vazba od klientů. chybí osobní přístup. Neformální vztahy, vstřícnost vůči Finančně, vzdělávání, autonomie, Motivace a odměňování zaměstnancům, odměňování není flexibilní pracovní doba. motivační. Vztahy v ústředí neformální, Málo příležitostí k setkání – Komunikace a zajištění Konflikt romové vs. „neromové“, porady, intenzivní výměna info, pracovních vztahů „centralismus“, malá participace vztahy neformální. Nástrojem poboček, nedostatečná osobní porady, supervize pouze komunikace. Nástrojem porady a individuální. supervize v ústředí. Vysvětlivky: O=příležitost, T=ohrožení, S=silná stránka, W=slabá stránka. Pokud byl některý faktor velmi zdůrazněn, je označen dvěma písmeny (např. WW).

54

6 Závěr Diplomová práce se zabývala výzkumnou otázkou: „Jaké personální strategie uplatňují manažeři NNO s ohledem na vnější a vnitřní podmínky jejich fungování a jak se tyto strategie a podmínky promítají do uplatňovaných personálních činností?“ Výzkum potvrdil hypotézu o vytváření „strategií zvládání nejistoty“ manažery NNO. Ukázalo se, že manažeři NNO vytvářejí určité strategie na základě vyhodnocení především vnějších podmínek organizace, přičemž tyto strategie se týkají v mnoha ohledech zajištění finančních prostředků a v souvislosti s tím i lidských zdrojů. Práce přitom dospěla k zajímavému zjištění, že tito manažeři do jisté míry používají obdobné „strategie pro přežití“ jako podnikatelské subjekty – uvědomují si konkurenci, nutnost zviditelnit se na „trhu sociálních služeb“, zapojit se do místních procesů plánování, zlepšovat služby, a zejména pak nutnost investovat do vlastních pracovníků především do manažerských znalostí a dovedností. Na rozdíl od podniků však jsou neziskové organizace do značné míry ovlivňovány státem a zákonem danými podmínkami, v důsledku čehož je pro ně zřejmě dosti obtížné zajistit kvalitní lidské zdroje a tyto zdroje si také udržet. Zjevný problém zde představuje především nesoulad mezi zvyšující se náročností manažerské práce vyžadující celou řadu odborných dovedností a činností (nábory, zaškolování, řízení projektů, zpracování projektů, prezentace organizace, finanční řízení, účetnictví, apod.), a mezi dovednostmi pracovníků, kteří tyto činnosti zastávají. V případě hypotézy o řídícím stylu v NNO se ukázalo, že uplatňovaný styl řízení v organizaci vychází ze specifických podmínek každé organizace. Přitom lze pozorovat, že s růstem organizace a rozšiřováním jejich činností se přesouvá pozornost manažerů právě na „úkol“ (realizaci projektů a jejich správné vyúčtování, včetně dodržování postupů pro administrativu, atd.) – v souvislosti s nutností zajistit finanční prostředky na provoz veškerých činností. Těmto organizacím tak hrozí byrokratizace a posunutí primárního cíle na udržení fungování organizace. V případě malé organizace však z výzkumu vyplynulo, že je zde prostor pro udržení „kultury učení“ zajištění rozvoje pracovníků a také pro alternativní zdroje financí. Zásadní roli zde tedy patrně hrají taktéž schopnosti manažerů. Způsob řízení lidských zdrojů v NNO tedy závisí do značné míry na vnitřních kapacitách té které organizace. Kromě uvedených zjištění se ukázalo, že vlivem nesnadných a proměnlivých podmínek mají manažeři neziskových organizací patrně velké předpoklady pro úspěšné fungování v postmoderní společnosti – „společnosti znalostí“ v pojetí Druckera. Pracovníci NNO jsou flexibilní, podnikaví a ochotní nalézat kreativní řešení při tvorbě nových projektů a řešení vzniklých problémů, jsou ochotní se vzdělávat a splňují tak předpoklady „znalostních pracovníků“. Manažeři NNO jsou si navíc vědomi nutnosti zajistit vzdělávání svých pracovníků na všech úrovních, a ve většině se snaží proces vzdělávání a sdílení informací také zajistit. Současné podmínky však řadě organizací zřejmě zatím nedovolují plně tuto kreativitu realizovat, zejména v důsledku jejich „svázanosti“ vnějšími pravidly, které je třeba v rámci jednotlivých projektů naplnit, a přetrvávající závislosti na veřejných zdrojích financí. Lze tak hovořit o „spoutané kreativitě“. Opět však nelze pominout vliv kvality pracovníků na úspěšné fungování NNO. Nicméně je zjevné, že postupně se neziskovým organizacím nabízejí možnosti ke zvýšení profesionalizace jejich činností a k rozvoji pracovníků prostřednictvím

55

nejrůznějších typů vzdělávacích kurzů (mj. prostřednictvím grantových programů EU) a tedy i k posílení schopností získávat finanční prostředky alternativními způsoby (např. využitím PR aktivit, zahájením podnikání, apod.). Zároveň se postupně do centra pozornosti dostává také zajištění řízení lidských zdrojů v neziskových subjektech – ať už v rámci zmiňovaných standardů kvality sociálních služeb, či nových dotačních programů EU18. Zdá se tedy, že význam neziskových organizací zajišťujících veřejné služby postupně začíná být doceněn. V situaci narůstajícího počtu neziskových subjektů v českém prostředí a zvyšování konkurence a soutěže o veřejné prostředky pak zřejmě uspějí právě ty organizace, jejichž manažeři vezmou za své tyto příležitosti k profesionalizaci a rozvoji pracovníků a zároveň využijí potenciálu „podnikavosti a kreativity“ k úspěšnému fungování a plnění své role ve společnosti.

18

Mezi podporovanými aktivitami v rámci programů financovaných z Evropského sociálního fondu (zejm. program Lidské zdroje a zaměstnanost) je mj. podpora efektivního řízení v NNO, vzdělávání pracovníků NNO (především poskytujících sociální služby) v nejrůznějších oblastech souvisejících s managementem a řízením lidských zdrojů, apod.

56

Přílohy Příloha 1 Charakteristika zkoumaných NNO Organizace A Organizace A je nadregionální nevládní organizací zaměřenou na řešení romské integrace. Sídlo organizace se nachází v Brně, v lokalitě s vysokou koncentrací romských obyvatel. Mimo to organizace již od počátku působí také v regionálních pracovištích, v současné době se jedná o třináct měst na území Moravskoslezského, Jihomoravského, Olomouckého a Zlínského kraje. Organizace byla založena v roce 1991 jako občanské sdružení, s cílem podpořit řešení romské problematiky ve spolupráci s místními samosprávami. Od roku 2003 organizace působí jako obecně prospěšná společnost. Deklarovaným posláním organizace je „přispívat ke snižování sociálního vyloučení lidí v akutní nepříznivé sociální situaci, a to zejména Romů na území Moravy; přispívat k integraci Romů do společnosti v různých oblastech života; podporovat romskou emancipaci a přispívat k dialogu na všech úrovních společnosti“ (Standardy kvality soc. služeb, 2007). Svého poslání organizace dosahuje prostřednictvím terénní práce a poradenství, a to v oblastech bytové situace, zaměstnanosti, vzdělání, rasové diskriminace a orientace v právech a povinnostech klientů. Ve stanovách je navíc zdůrazněna spolupráce se státními a samosprávnými institucemi i dalšími neziskovými organizacemi. V současnosti tato NNO realizuje aktivity v rámci osmi projektů, v rámci dalších dvou pak participuje jako partner. Přitom tři ze zmiňovaných projektů jsou financovány z fondů EU. Roční obrat v roce 2006 činil cca 6 milionů Kč. Organizace je zapojena do procesu komunitního plánování sociálních služeb v Brně a od června 2007 má vypracovány Standardy kvality sociálních služeb (v souvislostí s povinností registrace na MPSV). Organizace má hierarchickou strukturu, tvořenou ústřední organizací v Brně a jednotlivými regionálními pobočkami. V rámci ústředí lze rozlišit dvě úrovně managementu a pracovníky přímé péče. Na úrovni „top-managementu“ zde působí výkonná ředitelka a vedoucí koordinátor, v rámci „středního-managementu“ pak koordinátoři jednotlivých aktivit a projektů – celkem tři osoby. Koordinátoři zodpovídají za činnost řadových pracovníků, v Brně i v regionálních pracovištích. V ústředí dále funguje fundraiser, který má na starosti vyhledávání finančních zdrojů a psaní projektových žádostí. Tento pracovník podléhá přímo vedení. Mimo to organizace zaměstnává podpůrný personál (administrativní pracovník, IT-pracovník, údržba). Celkem má organizace 35 zaměstnanců na HPP a 51 pracovníků na DPP. Počet pracovníků v ústřední organizaci činí celkem 20 pracovníků - 9 na HPP a 11 na DPP.

Organizace B Organizace B je jednou ze sedmi regionálních poboček občanského sdružení, které vzniklo v roce 1997. Posláním organizace je poskytování odborných služeb, podpory a pomoci rodinám, ve kterých se narodilo dítě se zrakovým či s kombinovaným postižením. Dlouhodobými cíli jsou sociální integrace rodin resp. klientů v jejich přirozeném prostředí a minimalizace negativních důsledků postižení na vývoj dítěte a situaci rodiny (Výroční zpráva za rok 2006).

57

Zkoumaná brněnská pobočka poskytuje sociální služby již od roku 1990, původně jako součást zastřešující organizace se sídlem v Praze, od ledna 2007 jako samostatné pracoviště (s vlastním IČO). Mezi hlavní aktivity organizace patří poskytování terénní sociální práce – rané péče – přímo v rodinách klientských rodin. Organizace kromě toho pořádá vzdělávací a osvětové akce pro veřejnost i studenty VOŠ a VŠ a vydává odborný časopis. Organizace je zapojena do komunitního plánování soc. služeb v Brně, od roku 2005 má zavedeny standardy kvality sociálních služeb. Obrat této pobočky činil v roce cca 2,3 mil. Kč. Ve zkoumané organizaci pracuje celkem 7 zaměstnanců. Strukturu tvoří vedoucí organizace, jíž podléhá koordinátor provozu a pět pracovníků přímé péče (terénních sociálních pracovníků). Dále s organizací spolupracuje tzv. metodik služby, který je přímo podřízený ústředí organizace v Praze a zajišťuje odborný dohled nad kvalitou služby ve zkoumané brněnské pobočce. Do organizační struktury lze dále zařadit podpůrný personál (úklid, správa počítačů, atd.).

58

Příloha 2 Návod k rozhovorům Vztah ke konceptům

- Typ organizace – organizační struktura, vztahy autority - charakter pracovníků

- existence strategie organizace – zda je formulovaná + její význam pro vedení

Okruhy otázek při rozhovoru I. Charakteristika + činnost organizace 1. zaměření organizace, historie, cílová skupina, aktivity, pracoviště, vybavení (mít předem nastudované!) 2. Struktura organizace – pracovní pozice, počet zaměstnanců, kvalifikace? Dobrovolníci, vztahy podřízenosti, míra autonomie podřízených, kontrola? 3. Poslání + cíle - jsou zveřejněny? Známy pracovníkům? 4. Strategické plánování a řízení – existuje psaná strategie? - ano – jaká? - Ne – nepsaná – vize, cíle do budoucna. - Jak je chápán význam strategie? - Jsou se strategií obeznámeni pracovníci?

- existence personální strategie – je formulovaná + jaký je její význam?

- filozofie v oblasti zajištění LZ (zda věnují péči zaměstnancům, vidí důležitost v jejich motivaci)

- personální politika – pravidla, zodpovědnost - Charakter personálních činností

II. Řízení lidských zdrojů 1. Personální strategie – existuje psaná x nepsaná? - Na základě čeho vzniká potřeba nových pracovníků? (projekt x strategie?) 2. Personální politika - Kdo zajišťuje personální řízení? (rozhoduje o počtu, struktuře, odměňování, atd.) - Existují pravidla, personální směrnice? - Jaká jsou kritéria při výběru pracovníků? Jak probíhá nábor a výběr? - Je problém zajistit potřebné a vhodné pracovníky? - jak si může NNO získat a udržet potřebné pracovníky? Může je nějak motivovat? - probíhá hodnocení? Je prostor pro odměňování na základě hodnocení? - zajišťuje organizace vzdělávání pracovníků? – řadových i manažerů? Od čeho se odvíjí? (povinnost ze zákona? Snaha zajistit kvalitní personál?) 59

- Motivace - Co dělají pro udržení si zaměstnanců (pracovní vztahy? Ocenění?autonomie? pracovní doba?výhody? Supervize) – vnímají to jako důležité? Je snaha motivovat? (uvědomují si potenciál NNO k poskytování vnitřních odměn? Využívají toho?) -

Zhodnocení pracovních vztahů, „klimatu“ organizace Co může přispět ke zlepšení?

III. Reflexe vnějších a vnitřních podmínek organizace - vnímání podmínek a jejich vlivu na dosahování výsledků organizace

1. zhodnocení vnějších podmínek – v čem ohrožení, v čem příležitost? (legislativa vlády, dotace, granty EU, povědomí o NNO, dárci, trh práce – dostupnost potřebných LZ, konkurence, cílová skupina) 2. zhodnocení vnitřních podmínek/kapacity organizace – silné stránky, slabé stránky? - kvalita pracovníků, schopnosti, znalosti, motivace, loajalita, ztotožnění s cíli - řídící schopnosti - vybavení, pracovní podmínky, IT - kultura – vztahy, atmosféra, autonomie, úroveň komunikace - povaha práce – psychicky náročné - zkušenosti, historie

- Do jaké míry se snaží využít vnitřní zdroje k překonání vnějších omezení, do jaké míry rezignují?

3. Úspěšnost organizace v dosahování cílů - daří se dosahovat cíle, poslání? - Co by změnili, aby mohli lépe fungovat? – Ideální stav

60

Anotace Diplomová práce se zabývá řízením lidských zdrojů v neziskových organizacích z pohledu jejich manažerů. Práce se snaží se vysledovat, které podmínky ve vnějším a vnitřním prostředí NNO nejzásadněji ovlivňují tvorbu personální strategie a konkrétní podobu řízení lidských zdrojů v těchto organizacích. Za účelem zodpovězení výzkumných otázek je použita kvalitativní výzkumná metoda případové studie ve dvou NNO působících v oblasti sociálních služeb. Výzkum se přitom zaměřuje na to, jak manažeři vnímají podmínky fungování NNO, jaké strategie volí ke zvládání těchto podmínek a jak se tyto strategie projevují v konkrétních personálních činnostech. Diplomová práce dochází k závěru, že manažeři NNO vytvářejí různé strategie „pro přežití“ (zajištění finančních prostředků), závislé na vnímání především vnějších podmínek, jako je financování NNO a postoj státu a veřejnosti v souvislosti s cílovou skupinou organizace. Konečnou podobu ŘLZ však patrně více ovlivňují vnitřní podmínky, a to zejména manažerské schopnosti, ale také velikost organizace či existence psaných pravidel pro personální oblast. Diplomová práce obsahuje 20 405 slov (základní text bez tabulek a poznámek).

Summary The thesis is concerned with a human resource management in non-governmental organizations from the point of view of their managers. The thesis tries to find which factors in external and internal environment of NGO fundamentally influence personal strategy and particular shape of human resource management in these organizations. In order to answer the research question a qualitative research method is used in form of a case study in two NGOs from field of social services. The research focuses on how managers perceive living conditions of their NGO, what kind of strategies do they take to deal with these conditions and how these strategies and conditions manifest in particular personal activities. The thesis finds out that managers of NGOs create different strategies “for survival” (ensuring financial resources), depending on perceiving above all external conditions, like funding of NGOs and attitude of government and public meaning in connection with a target group of the NGO. However, the final figure of HRM is probably most influenced by internal factors, especially managers’ skills, but also organization size and existence of written rules in personal field.

61

Literatura 1. Armstrong, M. 1999. Personální management. Grada Publishing: Praha. 2. Armstrong, M. 1999a. Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing: Praha. 3. Bedrnová, E., Nový, I. 1998. Psychologie a sociologie řízení. Management press, Praha. 4. Drucker P.F. 2004. Fungující společnost. Management Press. Praha. 5. Drucker P.F. 1994. Řízení neziskových organizací – praxe a principy. Management Press: Praha. 6. Drucker, P.F. 1998. Řízení v době velkých změn. Management Press: Praha. 7. Duben, R. 1996. Neziskový sektor v ekonomice a společnosti. Codex Bohemia: Praha. 8. Fiala, J., Valentová, A. 1996. Neziskový sektor. Jihočeská univerzita: České Budějovice. 9. Frič, P. 1998. Aktivity a potřeby neziskového sektoru. Agnes: Praha. 10. Frič, P., Goulli, R. a kol. 2001. Neziskový sektor v ČR. Eurolex Bohemia: Praha. 11. Frič, P. 1999. Výsledky mezinárodního srovnávacího výzkumu. In: Obecné otázky neziskového sektoru (Sborník). AGNES: Praha. 12. Handy, C. 1993. Understanding Organisations. Penguin. 13. Hendl, J. 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Portál: Praha. 14. Konečný, P. 2007. „Personální řízení v NNO“. (výsledky výzkumu v rámci projektu o.s. Spiralis – interní zdroj.) 15. Koubek, Josef. 2005. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Management Press: Praha. 16. Kleibl, Dvořáková, Šubrt. 2001. Řízení lidských zdrojů. C.H.Beck. Praha. 17. Livian, Y.F., Pražská, L. 1997. Řízení lidských zdrojů. Národní vzdělávací fond: Praha. 18. Morgan, G. 1997. Images of Organization. London: Sage. 19. Plamínek, J. et al. 1996. Řízení neziskových organizací. Nadace Lotos: Praha. 20. Potůček, M. 1997. Nejen trh. Role trhu, státu a občanského sektoru v proměnách české společnosti. SLON: Praha.

62

21. Raiser, M., Haerpfer, Ch., Nowotny, T., Wallace, C. „Social Capital in Transition: A First Look at the Evidence“. Sociologický časopis, 2002, Vol. 38, No. 6, 693-720. 22. Rektořík, J. 2001. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Ekopress: Praha. 23. Salomon, L. M., a kol. 1999. Nástup neziskového sektoru (mezinárodní srovnání). Agnes: Praha. 24. Sedláčková, H. 2000. Strategická analýza. C. H. Beck: Praha. 25. Tichá, I. 1995. Učící se organizace. Alfa Publishing: Praha.

Internetové zdroje 26. Centrum pro výzkum neziskového sektoru (CVNS). Rozbor financování nestátních neziskových organizací z vybraných veřejných rozpočtů v roce 2005. (online). http://www.e-cvns.cz/?stranka=publikace&podstranka=3_analyzy_a_studie 27. Frič, Pavol. 2005. Nesnadné partnerství státu a občanského sektoru. (online). http://www.nosz.cz/cze/nesnadne_partners/ 28. Potůček, M. Koncept strategického vládnutí a možnosti jeho uplatnění v analýze české veřejné politiky. (online).

http://www.cspv.cz/dokumenty/kongres2006/HP%2021/Martin%20Potucek.pdf 29. Prouzová, Z. 2007. Podíl a význam neziskových organizací na pracovním trhu s veřejnými službami a trhu poskytovatelů veřejných služeb. (online). http://www.e-cvns.cz/soubory/Prouzova_Zuzana_Contribution_VSE_070907.pdf

30. Rakušanová, P. 2006. Třetí sektor a organizovaná občanská participace v České republice. (online). http://www.cspv.cz/dokumenty/kongres2006/HP%2025/Petra%20Rakusanova.pdf 31. Rozbor financování nestátních neziskových organizací z vybraných veřejných rozpočtů v roce 2005. Rada vlády pro NNO. (online). http://www.e-cvns.cz/soubory/Rozbor_metody_problemy_reseni.pdf

63

32. Skovajsa, M. Demokracie, občanská kultura a sociální kapitál. Fakulta humanitních studií UK v Praze. (online). http://www.fhs.cuni.cz/kos/kestazeni/ttexty/skovajsa_obcanska_kultura_a_socialni_ kapital.doc 33. Současný stav fundraisingu v neziskových organizacích. 2003. Spiralis. (online). http://www.neziskovky.cz/Files/Soubory/neziskovy_sektor_CR/vyzkum_FR_Spiral is.pdf 34. Statistika počtu NNO v letech 1990 – 2006. (online). http://neziskovky.cz/_dataPublic/attachments/99934ad5d9b4ae8a6a26599c054ecc2 9/stat_NNO_tabulka_1990_2007.pdf 35. Václavková, L. et al. 2007. Výsledky výzkumu neziskových organizací (výzkumná zpráva). VŠE v Praze, Fakulta podnikohospodářská. (online). http://lucie.vaclavkova.com/vyzkum/Vysledky_neziskovky.pdf 36. Výzkumná zpráva Spiralis. 2003. (online). http://www.neziskovky.cz/ 36. Zpráva o stavu neziskového sektoru v České republice v roce 2006. ICN. (online). http://www.neziskovky.cz/Files/Soubory/neziskovy_sektor_CR/Zprava_o_stavu_N S_2006_final_cze.pdf

64

Rejstřík „kontingenční teorie“, 14, 19 „New Public Governance“, 8 „společnost znalostí“, 15 „teorie heterogenity“, 10 „teorie vzájemné závislosti“, 10 Armstrong, 17, 19 Bedrnová, 26 Drucker, 15, 22, 55 Duben, 9, 16, 18, 20, 21 Faktory vnějšího prostředí, 23 Faktory vnitřního prostředí, 25 Fiala, 16 Frič, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 23 Goulli, 7, 8, 9, 11, 12, 23 Handy, 27 Hendl, 30, 32 Kleibl, 19 Koubek, 17, 18, 19, 20, 21 Kultura organizace, 11, 15, 19, 22, 25, 26, 27, 53 Livian, 17 Maslowova teorie potřeb, 17 matrixová struktura, 15 Morgan, 14, 15 Nový, 26 personální činnosti, 6, 18, 19, 20, 22, 26, 28, 29, 32, 44, 45, 48, 50, 53 personální politika, 19, 20, 29, 44, 59

personální strategie, 5, 19, 22, 28, 29, 39, 41, 43, 44, 53, 55, 59 Plamínek, 16, 22, 23, 25 Potůček, 7, 8, 9, 10 Pražská, 17 projektové řízení, 20, 28, 51 Prouzová, 9, 12 Raiser, 11 Rakušanová, 8, 9, 11, 13 Rektořík, 7, 9, 10, 16, 23 role NNO, 9, 11, 13 řízení lidských zdrojů, 5, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 26, 28, 29, 32, 42, 44, 45, 48, 51, 53, 59 Řízení neziskových organizací, 14, 22 Salomon, 7, 8, 9, 10 Sedláčková, 23 Schein, 26 Skovajsa, 8, 9, sociální kapitál, 8, 9, strategické plánování a řízení, 16 systémové pojetí organizací, 14, 23 Tichá, 15 úkolově-orientovaná kultura, 15 Václavková, 32 Valentová, 16 Vosečková, 23

65

Stať Personální strategie manažerů neziskových organizací Úvod Tato stať hledá odpověď na otázku: „Jaké personální strategie uplatňují manažeři neziskových organizací s ohledem na podmínky jejich fungování a jak se tyto strategie a podmínky projevují do konkrétní podoby řízení lidských zdrojů v organizaci“. Stať má upozornit na to, že organizace neziskového sektoru v České republice, které v demokratické společnosti bezesporu plní nezastupitelné role, vlivem nepříznivých historických událostí dosud nemají snadné podmínky pro své fungování, naplňování cílů a poslání a v neposlední řadě pro řízení organizace a zajišťování potřebných lidských zdrojů - nejdůležitějšího zdroje každé organizace. Nesnadné podmínky souvisejí zejména s náročným a nejistým způsobem zajišťování finančních prostředků (prostřednictvím projektových žádostí), ale také s ne příliš vstřícným postojem veřejného mínění vůči těmto organizacím. V současnosti však můžeme vysledovat také příležitosti pro zlepšení podmínek neziskových organizací, zejména v podobě finančních prostředků ze Strukturálních fondů EU, existence vzdělávacích programů pro pracovníky NNO nebo i změně legislativy pro organizace poskytující sociální služby. Poznatky prezentované v této stati proto mají sloužit k nastínění toho, zda a do jaké míry podmínky, ve kterých se české neziskové organizace nacházejí, jim umožňují zajistit jejich fungování a potřebné lidské zdroje. Výsledy zkoumání tak mohou poskytnout nové poznatky o řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích, o faktorech, které jej ovlivňují i o jeho charakteristikách. Je zřejmé, že problematika řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích dosud není podrobně prozkoumána vzhledem k tomu, že se do pozornosti výzkumníků dostává až v posledních letech. Stať tedy může být podkladem pro další výzkumy v této oblasti. K tomu, aby bylo účelu stati dosaženo, budou prezentovány zejména poznatky o vnímání vnějších a vnitřních podmínek NNO jejich manažery, uplatňovaných strategiích reagujících na tyto podmínky a o konkrétní podobě personálních činností uplatňovaných v jednotlivých NNO. K zodpovězení výše uvedené otázky je třeba vymezit následující pojmy: nestátní neziskové organizace (NNO), podmínky ovlivňující fungování NNO, řízení NNO, řízení lidských zdrojů v NNO, personální strategie, personální činnosti.

1. Vymezení pojmů Existence neziskových organizací (či nestátních neziskových organizací – NNO) ve společnosti je tradičně spojována s uplatňováním demokratických principů ve společnosti a se svobodou sdružování občanů. Organizace a spolky založené na dobrovolném sdružování jsou nejčastěji chápány jako „třetí“ sektor ve společnosti,

66

doplňující činnost státních organizací (spravovaných a financovaných státem) a soukromých podniků, jejichž zisk se rozděluje mezi vlastníky. Pro jednotné vymezení pojmu je nejčastěji používána definice L. M. Salomona, podle něhož lze neziskové organizace vymezit pomocí následujících hlavních charakteristik: 1. jsou organizacemi – tzn. že mají institucionální charakter; 2. jsou soukromé - tedy institucionálně odděleny od státu, 3. mají neziskový charakter - neslouží primárně k dosahování zisku, čímž se odlišují od soukromých podnikatelských organizací, případný zisk se nerozděluje mezi vlastníky, ale je použit k dosažení cílů organizace; 4. jsou autonomní – tzn. že samostatně rozhodují o svých vlastních záležitostech; 5. jsou dobrovolné – členství v nich není vyžadováno zákonem a získávají do jisté míry dobrovolnou podporu jak v podobě financí, tak dobrovolnické práce (Salomon, 1999: 7, také Potůček, 1997:53-54, Frič a Goulli, 2001:11). Toto široké vymezení neziskových organizací v České republice zahrnuje občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, příspěvkové organizace a organizační složky státu, krajů či obcí, církve a církevní organizace, odbory, politické strany a hnutí, profesní komory, nadace a nadační fondy. Ačkoliv v českém prostředí jsou zakotveny kořeny dobrovolnictví již od 30. let 20. století, vlivem nepříznivých společenských a politických událostí zejm. v období vlády komunistické strany, ale i nevstřícného postoje prvních vlád po roce 1989, se české neziskové organizace (NNO) dosud nacházejí ve specifických podmínkách, které významně ovlivňují jejich fungování. Při vymezení podmínek fungování neziskových organizací v ČR vycházíme z poznatků autorů, zabývajících se vývojem neziskového sektoru v ČR (Potůček 1997, Frič 1998, 2005, Frič a Goulli 2001, Rakušanová 2006, Duben 1996), fungováním a řízením NNO (Rektořík a kol. 2001, Plamínek a kol. 1997, Vosečková 2006) i z dostupných statistických dat (Zpráva o stavu neziskového sektoru v ČR v roce 2006, aj.). Podmínky, které nejzásadněji ovlivňují fungování a řízení NNO lze rozlišit na vnější a vnitřní. Mezi vnější podmínky fungování NNO lze zahrnout: 1. legislativní podmínky – zákonná úprava jednotlivých typů NNO; 2. finanční zdroje - způsob financování NNO a dostupnost finančních zdrojů; 3. postoj veřejnosti (veřejné mínění vůči NNO); 4. cílová skupina („klientela“) – souvisí s veřejným míněním (zda ji považuje za „potřebnou), ale i např. s náročností vykonávané práce; 5. konkurence – konkurenční prostředí NNO s obdobným zaměřením či cílovou skupinou. Vnitřní podmínky fungování NNO pak zahrnují: 1. strategie organizace – úroveň plánování v organizaci a existence cílů organizace; 2. historie a velikost organizace; 3. kvalita lidských zdrojů v organizaci – úroveň znalostí, dovedností a kvalifikace řadových pracovníků i manažerů; 4. charakter vykonávaných činností – náročnost a specifika realizovaných aktivit; 5. kultura organizace, komunikace a týmová spolupráce – ovlivňuje veškeré procesy v organizaci. Při vymezení řízení neziskových organizací vycházíme ze systémového pojetí řízení organizací, které organizace chápe jako otevřené systémy, které jsou ovlivňovány vnějším prostředím a zároveň toto prostředí zpětně ovlivňují svým jednáním. Podle tzv. „kontingenční teorie“ Burnse a Stalkera (Morgan, 1997) se organizace, aby byla úspěšná, musí adaptovat na vnější podmínky svého fungování, přičemž různým typům prostředí odpovídá různý typ organizační struktury a kultury. U NNO tak vzhledem k jejich podmínkám předpokládáme „matrixovou strukturu“, kombinující prvky jak byrokratické struktury, tak projektového řízení (v souvislosti s tím, že prostředí NNO je spíše nestabilní a nutí je k flexibilním formám organizační struktury, na druhou stranu

67

však část činností, byť realizovaná v rámci časově omezených projektů, je zde formalizovaná). Řízení organizace pak v sobě mj. zahrnuje proces řízení lidských zdrojů. Koncept řízení lidských zdrojů v NNO lze na základě autorů zabývajících se ŘLZ v podnicích (Armstrong 1999, Koubek 2005, Livian a Pražská 2001) i ŘLZ v neziskových organizacích (Duben 1996) vymezit jako „přístup k řízení lidí v organizaci, jehož cílem je jednak dosažení optimálních výsledků činnosti organizace v souladu s jejími cíli a posláním a v souladu s podmínkami organizace, jednak uspokojení potřeb a zájmů lidí v organizaci“. V těchto organizacích lze funkci řízení lidských zdrojů vidět především v zajištění samotného fungování organizace a dosahování jejích veřejně prospěšných cílů, v neposlední řadě však také pro utváření a udržování vztahů na pracovišti a zajišťování potřeb jednotlivců. Přístup manažerů k řízení lidských zdrojů lze vysledovat v uplatňované personální strategii, kterou můžeme definovat jako strategii určující základní cíle v oblasti formování lidských zdrojů organizace, z hlediska jejich struktury i kvality, a způsoby dosažení těchto cílů (viz např. Kleinů a kol., 2001: 15, Koubek, 2005: 22). V případě neziskových organizací lze očekávat, že se zde bude nejčastěji uplatňovat určitá forma spíše „implicitní“ personální strategie, tzn. stanovení určitých cílů či záměrů v oblasti zajištění personálních zdrojů, které nejsou písemně stanoveny a schváleny, nicméně manažeři jsou s těmito cíli ztotožněni a směřují k nim činnosti v oblasti personální práce. Konkrétním projevem řízení lidských zdrojů v organizaci jsou pak personální činnosti. Podle klasického vymezení lze základní personální činnosti definovat jako1.Vytváření a analýza pracovních míst; 2.personální plánování; 3.získávání a výběr pracovníků; 4.přijímání a orientace pracovníků; 5.hodnocení pracovníků; 6.rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků; 7.vzdělávání a rozvoj pracovníků; 8.odměňování pracovníků; 9. pracovní vztahy; 10. péče o pracovníky. Vzhledem ke specifickým podmínkám neziskových organizací vymezených výše lze očekávat, že konkrétní podoba personálních činností v NNO bude odlišná od klasického pojetí. Na základě teoretického vymezení systému fungování neziskových organizací v ČR, specifik jejich řízení a podmínek ovlivňujících jejich fungování byly stanoveny následující hypotézy: H1: Hypotéza o strategii „zvládání nejistoty“ - specifické podmínky, v nichž se české neziskové organizace nacházejí, způsobují nejistotu finančních zdrojů. Předpokládáme, že manažeři NNO v reakci na tyto podmínky vytvářejí určité strategie zaměřené na zvládání těchto podmínek. Tyto strategie mají patrně nepsanou formu, vzhledem k proměnlivým podmínkám NNO a zřejmě se významným způsobem týkají oblasti řízení lidských zdrojů (prolínají se s personální strategií). H2: Hypotéza o stylu řízení lidských zdrojů v NNO – vnější podmínky určují také uplatňovaný styl ŘLZ v NNO. Tyto organizace fungují na základě časově omezených projektů a vnějších pravidel. Očekáváme tedy, že se zde uplatňuje především „úkolověorientované“ projektové řízení, zaměřené na splnění podmínek projektů (resp. poskytovatelů grantu). Je však možné, že některým NNO dovolují jejich podmínky uplatňovat i jiné formy řízení. Zároveň lze očekávat, že se bude lišit od klasického pojetí a bude odrážet tyto podmínky, stejně jako personální strategii manažerů. Za účelem ověření uvedených hypotéz byly zvoleny tři dílčí výzkumné otázky: 4. Jak vnímají manažeři vybraných NNO vnější a vnitřní podmínky fungování organizace a jakou strategii volí k jejich zvládání?

68

-

Jak vedoucí pracovníci NNO hodnotí vnější a vnitřní podmínky organizace? Vnímají tyto podmínky jako náročné pro fungování organizace? Které faktory (podmínky) považují za stěžejní pro fungování neziskové organizace? Jak reagují na dané podmínky? 5. Jakou personální strategii volí manažeři vybraných NNO? - Jaké jsou cíle v oblasti lidských zdrojů v organizaci? (Naplnění zákona? Snaha motivovat? Snaha odvádět kvalitní práci – pomoci klientům? Snaha zajistit fungování organizace, dosáhnout celkovou strategii?) - Jaká kritéria jsou uplatňována při náboru a výběru pracovníků? - Jaký význam mají stěžejní personální činnosti pro management? (vzdělávání, hodnocení, motivace a odměňování, komunikace a vztahy) 6. Jaká je konkrétní podoba personálních činností ve vybraných NNO? - Kdo rozhoduje o lidských zdrojích v organizaci? (zodpovědnost za ŘLZ) - Jaká je forma personální politiky – explicitní (stanoveny směrnice a zodpovědná osoba) nebo implicitní? - Jakou podobu mají uplatňované personální činnosti? (v čem se liší od klasického pojetí?) Je třeba si uvědomit, že obecná strategie a personální strategie jsou rozlišeny pouze analyticky – ve skutečnosti se tyto fenomény do značné míry překrývají (což se projeví zejm. v interpretaci dat). Fenoménem řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích se dosud nezabývalo mnoho autorů. K dispozici jsou dva výzkumy zaměřené na téma personálního řízení v neziskových organizacích - výzkum NNO provedený VŠE v Praze (2007)19 a dále výzkum „Personální řízení v NNO“ v rámci projektu organizace Spiralis20. S výsledky těchto výzkumů byly konfrontovány poznatky zjištěné v rámci tohoto výzkumu (viz kapitola 3).

2. Způsob zjišťování poznatků Za účelem zodpovězení výzkumných otázek byla použita kvalitativní výzkumná strategie pomocí případové studie. Převažující metodou výzkumu je kvalitativní dotazování (polostrukturovaný rozhovor s návodem), doplněné o obsahovou analýzu dokumentů zkoumaných organizací a sekundární analýzu výsledků jiných výzkumů. Výzkumnou jednotku tvoří deklarované personální strategie manažerů dvou vybraných NNO, působících v oblasti sociálních služeb, se sídlem v Brně. Jednotka byla vybrána tak, aby bylo možné zachytit postoje současných manažerů NNO k řízení lidských zdrojů v organizaci a zároveň jejich vnímání vnějších a vnitřních podmínek organizace. Zároveň byly výzkumné jednotky zvoleny tak, aby se shodovaly jejich vnější podmínky a zásadní charakteristiky. Organizace tedy zejména působí v oblasti sociálních služeb, a jsou tak ovlivňovány stejnými legislativními podmínkami a nesnadnými podmínkami finančními (nestabilita finančních zdrojů, nejistota pracovních pozic, povinnosti vyplývající ze zákona o sociálních službách, atd.).Zároveň 19

„Výsledky výzkumu neziskových organizací“ – výzkumná zpráva pracovníků VŠE v Praze, Fakulty podnikohospodářské, z roku 2007 (Václavková, a kol., 2007). 20 Výzkum zaměřený na personální řízení v NNO byl proveden v rámci mezinárodního workshopu v Praze „Cesta ke skrytému bohatství neziskové organizace, Rozvoj lidských zdrojů“ 4.-5.10. 2007, autor: Petr Konečný pro Spiralis,o.s.

69

se však vybrané organizace v určitých ohledech liší – tak, aby bylo možné ověřit navržené hypotézy a zejména vystihnout vliv různých faktorů. Rozlišujícími faktory jsou cílová skupina, velikost a organizační struktura a „standardizace činností“ (viz tabulka 1). Podrobnější informace o zkoumaných organizacích jsou uvedeny v Příloze č. 1. Jednotky zjišťování představují manažeři těchto neziskových organizací, kteří v dané organizaci rozhodují o lidských zdrojích, dále dokumenty organizací, a výzkumné zprávy z ostatních výzkumů. Pro zajištění anonymity jsou zkoumané organizace v textu pojmenovány označením „NNO A“ a „NNO B“, případně „romská organizace“ a „organizace zaměřená na hendikepované děti“.

Tabulka 1 – Charakteristiky vybraných NNO Shodné faktory

Odlišné faktory

Zdůvodnění

Vnější faktory Legislativní a finanční podmínky

X

Cílová skupina a související veřejné mínění

X

Obě organizace působí v oblasti soc. služeb, s pracovištěm v Brně, a jsou ovlivňovány shodně legislativou, určující podmínky jejich fungování a zejm. pak financování. NNO A se zaměřuje na podporu romské integrace, NNO B na podporu rodin se zdravotně handicapovaným dítětem. Předpokladem je, že handicapované děti jsou v očích veřejnosti chápány jako „potřebnější“.

Vnitřní faktory Historie organizace

X

Velikost a organizační struktura

X

Objem finančních zdrojů

X

Charakter činností

Existence psaných pravidel (SQSS)

X

X

Obě organizace fungují dlouhodobě, mají zkušenosti v oboru svého působení a lze je považovat za stabilní organizace. Zatímco NNO A je ústřední organizací nadregionální organizace (13 poboček) s celkovým počtem 87 pracovníků, NNO B je malá organizace zaměstnávající 7 pracovníků. NNO A měla v roce 2006 roční obrat cca 6 mil. Kč, zatímco NNO B hospodařila s objemem cca 2,3 mil. Kč. Obě NNO působí v oblasti soc.služeb, využívají práci terénních soc. pracovníků a zároveň mají zavedeny manažerské pozice. U organizace B existuje celo-organizační strategie a jsou zde zavedeny SQSS, zatímco v organizaci A se tato pravidla teprve zavádějí.

3. Poznatky a interpretace dat V této kapitole jsou prezentována a interpretována data získaná k jednotlivým dílčím výzkumným otázkám, která jsou podkladem pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky.

70

Text je strukturován do podkapitol podle jednotlivých dílčích výzkumných otázek. Souhrnná tabulka obsahující zjištěná data k jednotlivým výzkumným otázkám je uvedena v Příloze č. 3. Jak vnímají manažeři NNO vnější a vnitřní podmínky fungování organizace a jakou strategii volí k jejich zvládání? Data k zodpovězení otázky byla získávána prostřednictvím cílených otázek na zhodnocení vnějších a vnitřních podmínek fungování. Zároveň vnímání těchto podmínek manažery vyplynulo částečně z rozhovoru. V rámci této dimenze bylo zjišťováno také to, zda má organizace vypracovánu celkovou strategii a jaký význam je jí přikládán. Z výpovědí vedoucích pracovníků neziskových organizací vyplývá, že vnímání podmínek jejich fungování se vesměs shoduje, a to v následujících faktorech: manažeři obou organizací vnímali postavení neziskových organizací v ČR jako nerovné vůči státním (či příspěvkovým) organizacím, a to v souvislosti s finanční nestabilitou spojenou se způsobem financování „neziskovek“. Zároveň se ukázalo, že manažeři obou NNO si uvědomují potřebu zviditelnit se a prosadit na trhu jiných neziskových organizací, s cílem získat potřebné finanční prostředky. Zjevně tedy vnímají riziko konkurence a projevuje se u nich jistá „podnikavost“. U romské NNO lze přitom identifikovat strategii zaměřenou na zajištění stabilních finančních zdrojů – zajištěním stabilizace a profesionalizace organizace, zejm. pak zajištěním kvalitního fundraisingu (shánění finančních zdrojů). Přitom je patrná snaha zviditelnit se politicky, spojením s jinými významnými NNO a prosazením změny v legislativě, ale manažeři usilují také o zajištění profesionalizace organizace. Strategií u organizace B je naopak zajištění poskytování kvalitních služeb v souladu s vymezenými cíli a posláním organizace. Manažerka tak odmítá přizpůsobování cílů a aktivit projektů cílům poskytovatelů grantů. Na rozdíl od organizace A vidí cestu zviditelnění se na „lokálním trhu“ sociálních služeb a prosazení se zejména prostřednictvím zajištění kvality poskytovaných služeb. Je zřejmé, že stěžejní roli zde hraje odlišná povaha cílové skupiny těchto organizací. Romská organizace má možnost čerpat finanční zdroje z řady grantových programů jak z národních zdrojů, tak také ze zdrojů EU (vzhledem k tomu, že romská integrace v současnosti představuje „veřejné téma“). Na druhou stranu však čelí negativnímu postoji veřejnosti k romské menšině a tedy velmi omezeným možnostem získat finance od sponzorů či dárců. Organizace zaměřená na zdravotně postižené děti má omezenější rozsah možných finančních zdrojů v podobě grantových programů, nicméně lze říci, že tato cílová skupina je u české veřejnosti považována mnohem více za potřebnou a tato NNO tak má větší šanci v rámci sponzoringu a dárcovství. Vlivný faktor však představují také vnitřní podmínky organizací, zejména velikost organizace spojená s náročností manažerské práce, a zároveň schopnosti manažerů tyto požadavky na řízení organizace zvládnout. Srovnání hodnocení podmínek fungování jednotlivých organizací jejich manažery (z hlediska toho, co považují za ohrožení nebo příležitost ve vnějším prostředí, či co považují za silnou, resp. slabou stránku ve vnitřním prostředí organizace) poskytuje Tabulka č. 2.

71

Tabulka 2 – Faktory vnějšího a vnitřního prostředí zkoumaných organizací z pohledu jejich manažerů Strenghts (silné stránky)

Weaknesses (slabé stránky)

NNO A Historie a velikost Tým a vztahy

NNO A Velikost Kvalita pracovníků Existence strategie SQSS Charakter činností Tým a vztahy

NNO B Kvalita pracovníků Tým a vztahy Existence strategie SQSS

Opportunities (příležitosti)

Threats (ohrožení)

NNO A Legislativa Financování (Fondy EU)

NNO A Legislativa a finanční podmínky Cílová skupina Postoj veřejnosti Postoj místních samospráv Konkurence

NNO B Legislativa a financování Cílová skupina a postoj veřejnosti

NNO B Historie Charakter činností

NNO B Legislativa a finanční podmínky Konkurence

Další výzkumy (Zpráva o stavu NNO, 2006) potvrzují, že získávání finančních prostředků je pro NNO poměrně administrativně náročné, a nelze příliš spatřovat vstřícnost státu vůči těmto organizacím. Veřejnost uznává legitimitu neziskových organizací – především však těch, které jsou „vidět“ (např. pořádají veřejné sbírky). Co se týká spolupráce NNO s dalšími subjekty, v případě státu partnerství dosud vázne, kdežto na místní úrovni již NNO začínají být chápany jako rovnocenný partner (např. v procesu komunitního plánování). Partnerství mezi jednotlivými neziskovými organizacemi zatím vznikají spíše formálně – tak aby byly naplněny požadavky programů EU. Výzkumy také potvrzují, že pracovníci NNO si uvědomují potřebu zajištění marketingu tak, aby reagovali na skutečné potřeby společnosti, nikoliv jen na priority vyhlašované veřejnou správou či Evropskou komisí. Kvalita marketingových dovedností (tzn. zjišťování poptávky, kalkulace nákladů a jejich návratnosti) je však velmi nevyrovnaná. Neziskové organizace vnímají také potřebu posílení PR aktivit pro udržení svého fungování, nicméně pro systematické PR činnosti nemají většinou dostatek zdrojů – finančních ani lidských. Z výzkumů také vyplývá, že v neziskových organizacích obecně chybí pracovníci s odpovídajícími manažerskými dovednostmi. Je tedy patrné, že podmínky NNO nutí věnovat podstatnou část svých aktivit na získávání finančních zdrojů, přičemž lze hovořit o pociťování „konkurenčního boje o finanční prostředky“ zástupci NNO. Způsob získávání finančních zdrojů se však patrně liší – zatímco např. romská organizace spoléhá na grantové programy, malá organizace zaměřená na pomoc zdravotně hendikepovaným vidí podstatné možnosti právě v kvalitních PR aktivitách.

72

Jakou personální strategii uplatňují manažeři NNO? K zodpovězení výzkumné otázky sloužily témata či okruhy otázek vymezené v metodologické části, přičemž z velké části bylo třeba odpovědi získat „nepřímo“, tzn. v průběhu rozhovoru. Personální strategie je tedy mapována prostřednictvím cílů ŘLZ a kritérií/významu stěžejních personálních činností. Z uvedeného vyplývá, že manažeři obou zkoumaných neziskových organizací při strategiích v oblasti personálních zdrojů do značné míry vycházejí z obecné strategie, vyplývající z vnímaných podmínek organizace. Romská organizace uplatňuje strategii, kterou lze nazvat jako „strategie fungování“, vyznačující se orientací na zajištění finančních zdrojů a na stabilizaci a profesionalizaci organizace. Zároveň je zde velká snaha udržet si stávající zaměstnance – jejich obsazováním na pozice v rámci projektů (i za cenu problematického vyúčtování projektů v případě, kdy jedna pozice je zajišťována dvěma pracovníky na částečný úvazek, apod.). Do popředí zájmu se dostává také zajištění vzdělávání řadových pracovníků, přičemž důvodem jsou zejména povinnosti vyplývající z nové legislativy (kde určitá úroveň vzdělání poskytovatelů sociálních služeb je nezbytnou podmínkou pro nárok na dotace z národních zdrojů). Nástrojem pro zvládání podmínek fungování je zde tedy zajištění potřebných vzdělávacích kurzů pro stávající romské pracovníky tak, aby si organizace udržela status romské organizace a zároveň splnila zákonné požadavky. Zároveň je zde plánováno školení manažerů – především v souvislosti se SQSS, ale i v oblasti fundraisingu. Naproti tomu, ve druhé organizaci můžeme vysledovat strategii orientovanou na „kvalitu poskytovaných služeb“. Manažerka organizace se tolik nezaměřuje na zajištění finančních prostředků (ačkoliv tato činnost bezpochyby je považována za důležitou), jako na udržení týmu a zajištění kvalitních služeb v souladu s posláním a cíli organizace. Nástrojem je přitom zejména zajištění vzdělávání zaměstnanců a jejich ztotožnění s celkovým posláním a cíli organizace a hodnocení aktivit ze strany klientů. Zároveň se jedná o malou organizaci s malým počtem zaměstnanců, která patrně neklade takové nároky na řídící procesy. Zjištěná data k otázce strategie lidských zdrojů jsou stručně shrnuta v Tabulce č. 3. Zhodnotíme-li další zdroje dat, vyplývá z nich, že personální strategie je manažery NNO vnímána jako významná a důležitá, přičemž polovina zkoumaných organizací má tuto strategii zpracovanou v psané podobě. Přitom je v deklarovaných cílech řízení lidských zdrojů v NNO hlavní důraz kladen na „přežití organizace“, nicméně významnou prioritu představuje také motivace pracovníků a jejich rozvoj. Mezi výsledky zkoumání v rámci diplomové práce a výsledky dalších výzkumů se tedy vyskytují rozdíly, zejména v podobě strategie (psaná vs. nepsaná). Tyto rozdíly mohou být způsobeny především výběrem vzorku NNO – v případě výzkumu pro Spiralis se např. jedná o pražské NNO, kde je patrně vyšší úroveň profesionalizace těchto organizací. Přesto však se v těchto výsledcích projevila prvotní motivace NNO k zajištění fungování, což naopak není patrné ze zkoumání neziskové organizace B. Na výsledky mají tedy patrně vliv další faktory jako je velikost organizace, povaha cílové skupiny, apod., které však tyto výzkumy bohužel nereflektovaly.

73

Tabulka 3 – Personální strategie manažerů vybraných NNO NNO A Naplnění projektů, zákona o SS, SQSS, status „romské organizace“. „Romství", praxe, vzdělání, „týmovost".

NNO B Naplnění projektů, zajištění vztahů, kvalita služeb. „Týmová role“, vzdělání, znalosti a dovednosti, charakter (odolnost).

Význam vzdělávání

Význam především pro řídící pracovníky a fundraisera, s novým zákonem také pro řadové pracovníky.

Význam hodnocení

Formálně, za účelem naplnění požadavků grantových programů, hodnocení pracovníků především ve smyslu kontroly. Finanční motivace (nelze naplnit), dále vztahy na pracovišti.

Význam pro pracovníky na všech úrovních, vzdělávání vychází ze SQSS je částečně propojeno se systémem odměňování. Formálně pro potřeby projektů, požadavek na kvalitnější systém hodnocení, i ze strany klientů důležité pro kvalitu služeb. Finanční motivace (lze jen do určité míry), možnost osobního rozvoje, autonomie. Významné pro tým, fungování organizace, sdílení cílů a poslání organizace.

Cíle a východiska ŘLZ Kritéria získávání pracovníků

Význam motivace a odměňování Význam komunikace a pracovních vztahů

Významné pro tým, udržení pracovníků, kontrolu pracovníků v pobočkách.

Jaké personální činnosti se uplatňují ve vybraných NNO? Vedle strategie pro zajištění potřebných zaměstnanců se výzkum zaměřoval také na konkrétní podobu personálních činností, k posouzení toho, do jaké míry odrážejí zjištěnou strategii. Stanovení konkrétních otázek vycházelo z klasického pojetí personálních činností v rámci řízení lidských zdrojů, přičemž se autorka snažila zároveň mapovat případné jiné postupy při uplatňování personální politiky (které eventuelně vyplývaly během rozhovoru). Ukázalo se například, že velký význam v NNO představuje tým a zajištění dobrých pracovních vztahů. Mezi personálními činnostmi ve zkoumaných neziskových organizacích je možné vysledovat „klasické metody“, uplatňované v podnicích, jako je nábor a výběr, zaškolování a vzdělávání. V obou organizacích se uplatňuje také hodnocení, nicméně zde vychází především z povinností vůči donátorům (povinnost hodnotit a vykázat činnosti, na něž byly získány finance v rámci podpořeného projektu). Smyslem hodnocení tedy není zajištění efektivity činnosti organizace a kvality poskytovaných služeb (ačkoliv manažerka organizace B k tomuto dle svých slov směřuje). Systém odměňování je pak zaveden jen ve velmi omezené míře a to zejména kvůli nedostatku finančních prostředků. Velký význam v obou organizacích má motivace pracovníků a ještě více zajištění fungujícího pracovního týmu. Patrně je důvodem povaha činností v neziskových organizacích, při nichž hrozí „vyhoření“ pracovníků. Zároveň se v NNO klade důraz na zajištění prostředí důvěry. V žádné z obou zkoumaných neziskových organizací však není vytvořen systém bonusů či finanční motivace (vzhledem k nedostatku finančních zdrojů), ačkoliv je to považováno za velmi důležité pro udržení kvalitních pracovníků. Snaha motivovat pracovníky se projevuje v obou organizacích zejména prostřednictvím udržování přátelských vztahů na pracovišti a vstřícností vůči zaměstnancům. V organizaci B je motivačním prvkem zároveň možnost vzdělávání a volná pracovní

74

doba. V obou případech je pak za velmi významnou považována společná supervize, kde je možné pod odborným dohledem řešit meziosobní problémy. Ukázalo se, že stěžejní roli v NNO patrně hraje koordinace jednotlivých činností spojená se sdílením informací, a to především v případě nadregionální romské organizace. Přitom v této organizaci je právě výměna informací zřejmě podceněna, a to zejména z centrální organizace směrem k pobočkám, kde komunikace probíhá především prostřednictvím emailové pošty či telefonicky. V rámci ústřední organizace se však pravidelně konají porady, které slouží právě k výměně zejm. provozních informací. Specifickou činností je pak proces kontinuálního zajišťování finančních prostředků a v souvislosti s tím plánování lidských zdrojů „ad hoc“, které se uplatňuje v obou organizacích. Přitom je snaha zajistit kontinuitu zaměstnávání stávajících pracovníků, což se u romské organizace ukazuje být poměrně komplikované (podílení se některých pracovníků na různých projektech, nestrukturovanost činností). Jak vyplývá i z ostatních výzkumů (ESF, výzkum pro Spiralis), zmíněné personální činnosti představují součást řízení ve většině neziskových organizací v ČR. V případě získávání pracovníků jsou nejčastější metodou osobní kontakty a doporučení vlastních pracovníků a spolupracovníků, dále vlastní zdroje organizace a samostatné zaslání životopisu. NNO dále využívají inzerci na speciálních internetových portálech (neziskovky.cz, ecn.cz), či na vlastních stránkách, ve specializovaných časopisech a také prostřednictvím spolupráce se školami, či úřady práce, dále také prostřednictvím dní otevřených dveří, letáků, apod. Při výběru pracovníků se pak nejčastěji uplatňuje výběrový pohovor spolu se studiem životopisu (76%), významné jsou ale i reference (54%). Odborné testy byly využívány v 19% zkoumaných případů, psychologické testy v 9% a assesment centra ve 2% případů. Výzkum však uvádí, že výběry zaměstnanců jsou většinou prováděny subjektivně, intuitivně. Přesto lze říci, že při náboru a výběru zaměstnanců NNO uplatňují klasické metody ŘLZ, přičemž využívají řadů různých metod. Co se týká vzdělávání, z výzkumů je patrné, že většina neziskových organizací si uvědomuje jeho význam. Nejčastější formou je formální vzdělávání (školení, semináře, konference – 46% NNO), dále vzdělávání v průběhu řešení pracovních úkolů (34%) a samostudium (25%). Zajištění vzdělávání se přitom řídí aktuálními potřebami pracovníků. Mezi nejčastější oblasti vzdělávání patří projektové řízení, fundraising a management. Je tedy patrné, že procesy spojené s řízením NNO jsou vnímány jako problematické, vyžadující zvyšování odbornosti. V případě hodnocení se údaje poněkud liší. V případě výzkumu pro o.s. Spiralis zhruba polovina organizací má zaveden pravidelný systém hodnocení, který však nemá psanou formu. Dále se často uplatňuje nahodilé hodnocení ale také hodnocení formou formulářů a dokonce i hodnocení ze strany klientů. Z výzkumů ESF však vyplývá, že hodnocení se uplatňuje ve většině neziskových organizací (90%), a to převážně neformálním způsobem přímým nadřízeným. Rozdíly ve výsledcích mohou být způsobeny způsobem dotazování – je zřejmé, že většina NNO určitý způsob hodnocení vykonává (vzhledem k tomu, že je to povinná součást většiny projektů), výzkum VŠE však patrně neodlišil různé formy hodnocení. Co se týká motivace, zajímavým zjištěním je fakt, že většina NNO v rámci výzkumu pro o.s. Spiralis uvedla jako hlavní motivátor ztotožnění s posláním a cíli organizace (přes 30%), přičemž následovala možnost vzdělání a rozvoje (14%), týmová spolupráce (14%), image a prestiž organizace (13%) ale i možnost zvyšování platů (10%). Ačkoliv tedy většina NNO zřejmě spoléhá na možnost nefinanční motivace,

75

existuje zde i prostor pro finanční odměny. Podle výzkumu ESF většina NNO (90%) nabízí svým zaměstnancům určitou formu zaměstnaneckých výhod (vzhledem k tomu, že nemají možnost finanční motivace), a to nejčastěji formou účasti na akcích pořádaných organizací, dovolenou navíc či příspěvky na stravování. NNO dále vidí motivační prvky nejčastěji v zajímavé práci, možnosti seberealizace pracovníků, osobním přístupu vedení a v příjemném pracovním prostředí. Obecně lze tedy shrnout, že manažeři NNO si uvědomují význam motivace pracovníků, přičemž nástroje pro zajištění motivace mají především nefinanční charakter a jejich konkrétní podoba se liší, patrně v závislosti na charakteru činností v jednotlivých organizacích, dostupnosti finančních zdrojů, či schopnostech manažerů. Oblast komunikace a zajištění pracovních vztahů bohužel není v ostatních výzkumech zohledněna, ačkoliv pro fungování NNO mají nesporně velký význam.

4. Závěr – Personální strategie manažerů neziskových organizací Stať se zabývala výzkumnou otázkou: „Jaké personální strategie uplatňují manažeři NNO s ohledem na vnější a vnitřní podmínky jejich fungování a jak se tyto strategie a podmínky promítají do uplatňovaných personálních činností?“ Výzkum potvrdil hypotézu o vytváření „strategií zvládání nejistoty“ manažery NNO. Ukázalo se, že manažeři NNO vytvářejí určité strategie na základě vyhodnocení především vnějších podmínek organizace, přičemž tyto strategie se týkají v mnoha ohledech zajištění finančních prostředků a v souvislosti s tím i lidských zdrojů. Práce přitom dospěla k zajímavému zjištění, že tito manažeři do jisté míry používají obdobné „strategie pro přežití“ jako podnikatelské subjekty – uvědomují si konkurenci, nutnost zviditelnit se na „trhu sociálních služeb“, zapojit se do místních procesů plánování, zlepšovat služby, a zejména pak nutnost investovat do vlastních pracovníků především do manažerských znalostí a dovedností. Na rozdíl od podniků však jsou neziskové organizace do značné míry ovlivňovány státem a zákonem danými podmínkami, v důsledku čehož je pro ně zřejmě dosti obtížné zajistit kvalitní lidské zdroje a tyto zdroje si také udržet. Zjevný problém zde představuje především nesoulad mezi zvyšující se náročností manažerské práce vyžadující celou řadu odborných dovedností a činností (nábory, zaškolování, řízení projektů, zpracování projektů, prezentace organizace, finanční řízení, účetnictví, apod.), a mezi dovednostmi pracovníků, kteří tyto činnosti zastávají. V případě hypotézy o řídícím stylu v NNO se ukázalo, že uplatňovaný styl řízení v organizaci vychází ze specifických podmínek každé organizace. Přitom lze pozorovat, že s růstem organizace a rozšiřováním jejich činností se přesouvá pozornost manažerů právě na „úkol“ (realizaci projektů a jejich správné vyúčtování, včetně dodržování postupů pro administrativu, atd.) – v souvislosti s nutností zajistit finanční prostředky na provoz veškerých činností. Těmto organizacím tak hrozí byrokratizace a posunutí primárního cíle na udržení fungování organizace. V případě malé organizace však z výzkumu vyplynulo, že je zde prostor pro udržení „kultury učení“ zajištění rozvoje pracovníků a také pro alternativní zdroje financí. Zásadní roli zde tedy patrně hrají taktéž schopnosti manažerů. Způsob řízení lidských zdrojů v NNO tedy závisí do značné míry na vnitřních kapacitách té které organizace. Kromě uvedených zjištění se ukázalo, že vlivem nesnadných a proměnlivých podmínek mají manažeři neziskových organizací patrně velké předpoklady pro úspěšné

76

fungování v postmoderní společnosti – „společnosti znalostí“ v pojetí Druckera. Pracovníci NNO jsou flexibilní, podnikaví a ochotní nalézat kreativní řešení při tvorbě nových projektů a řešení vzniklých problémů, jsou ochotní se vzdělávat a splňují tak předpoklady „znalostních pracovníků“. Manažeři NNO jsou si navíc vědomi nutnosti zajistit vzdělávání svých pracovníků na všech úrovních, a ve většině se snaží proces vzdělávání a sdílení informací také zajistit. Současné podmínky však řadě organizací zřejmě zatím nedovolují plně tuto kreativitu realizovat, zejména v důsledku jejich „svázanosti“ vnějšími pravidly, které je třeba v rámci jednotlivých projektů naplnit, a přetrvávající závislosti na veřejných zdrojích financí. Lze tak hovořit o „spoutané kreativitě“. Opět však nelze pominout vliv kvality pracovníků na úspěšné fungování NNO. Nicméně je zjevné, že postupně se neziskovým organizacím nabízejí možnosti ke zvýšení profesionalizace jejich činností a k rozvoji pracovníků prostřednictvím nejrůznějších typů vzdělávacích kurzů (mj. prostřednictvím grantových programů EU) a tedy i k posílení schopností získávat finanční prostředky alternativními způsoby (např. využitím PR aktivit, zahájením podnikání, apod.). Zároveň se postupně do centra pozornosti dostává také zajištění řízení lidských zdrojů v neziskových subjektech – ať už v rámci zmiňovaných standardů kvality sociálních služeb, či nových dotačních programů EU21. Zdá se tedy, že význam neziskových organizací zajišťujících veřejné služby postupně začíná být doceněn. V situaci narůstajícího počtu neziskových subjektů v českém prostředí a zvyšování konkurence a soutěže o veřejné prostředky pak zřejmě uspějí právě ty organizace, jejichž manažeři vezmou za své tyto příležitosti k profesionalizaci a rozvoji pracovníků a zároveň využijí potenciálu „podnikavosti a kreativity“ k úspěšnému fungování a plnění své role ve společnosti.

21

Mezi podporovanými aktivitami v rámci programů financovaných z Evropského sociálního fondu (zejm. program Lidské zdroje a zaměstnanost) je mj. podpora efektivního řízení v NNO, vzdělávání pracovníků NNO (především poskytujících sociální služby) v nejrůznějších oblastech souvisejících s managementem a řízením lidských zdrojů, apod.

77