PERSONÁLNÍ MINIMUM. VÝSTUP Z PROJEKTU Aktivita č. 2 - Zlepšení personálního řízení na MěÚ. Název projektu:

M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek

Název projektu: Otevřený úřad – efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141

PERSONÁLNÍ MINIMUM VÝSTUP Z PROJEKTU Aktivita č. 2 - Zlepšení personálního řízení na MěÚ

2 / 49

OBSAH CÍL

____________________________________________________________________________ 3

1.

VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ _______________________________________________________ 3

2.

3.

4.

1.1

POŽADAVKY NA PRACOVNÍ MÍSTO _______________________________________ 3

1.2

CÍL VÝBĚRU ___________________________________________________________ 3

1.3

POSTUP VÝBĚRU ______________________________________________________ 4

1.4

POŽADAVKY NA UCHAZEČE _____________________________________________ 4

1.5

MÍSTA ZVEŘEJNĚNÍ VOLNÉHO PRACOVNÍHO MÍSTA ________________________ 5

1.6

MÍSTA, KDE UCHAZEČE HLEDÁME-ZDROJE ________________________________ 6

1.7

VÝBĚR KANDIDÁTA- POSTUP ____________________________________________ 6

1.8

JAK UKONČIT VÝBĚR __________________________________________________ 15

1.9

SHRNUTÍ – CELKOVÝ PROCES VÝBĚRU __________________________________ 17

ADAPTACE NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ __________________________________________ 18 2.1

METODIKA ADAPTACE _________________________________________________ 18

2.2

SEZNAM KROKŮ (ADAPTAČNÍ PLÁN) _____________________________________ 18

VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ _________________________________________________ 21 3.1

VSTUPNÍ PODKLADY ___________________________________________________ 21

3.2

KONCEPCE VZDĚLÁVÁNÍ _______________________________________________ 21

3.3

OBSAH ROZVOJOVÝCH POTŘEB A TVORBA PLÁNU ________________________ 22

3.4

TECHNIKY ROZVOJE ___________________________________________________ 23

3.5

PYRAMIDA NÁKLADŮ NA VZDĚLÁVÁNÍ ___________________________________ 25

3.6

KONKRÉTNÍ PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ _________________________________________ 27

VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ ______________________________________________________ 29 4.1

5.

6.

7.

VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ JAKO DISCIPLÍNA ________________________________ 29

HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ _________________________________________________ 30 5.1

HODNOCENÍ CÍLŮ _____________________________________________________ 31

5.2

HODNOCENÍ KOMPETENCÍ (SCHOPNOSTÍ A DOVEDNOSTI K NAPLNĚNÍ CÍLŮ)__ 32

MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ ___________________________________________________ 34 6.1

FINANČNÍ MOTIVACE __________________________________________________ 35

6.2

NEFINANČNÍ MOTIVACE ________________________________________________ 36

DOPORUČENÉ VZORY FORMULÁŘŮ NA PODPORU PRÁCE S PERSONÁLNÍMI NÁSTROJI38 7.1

HODNOTÍCÍ FORMULÁŘE _______________________________________________ 46

Otevřený úřad - efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný 4044_duben 2012 © M.C.TRITON, spol. s r.o.

3 / 49

CÍL Cílem „Personálního minima“ je plně zapojit do personálního řízení MěÚ Slaný všechny vedoucí zaměstnance. Současně je praktickým záměrem provést vedoucí zaměstnance potřebnými kroky při vedení podřízených a posloužit jako průvodce vedoucího zaměstnance na MěÚ Slaný v oblasti personalistiky Smyslem je ujednotit postupy a zjednodušit procesy tak, aby postupy byly efektivní a nezahlcovaly nadbytečně odborný výkon vedoucích zaměstnanců. Příručka obsahuje postupy k základním nástrojům řízení lidských zdrojů – náboru a výběru zaměstnanců, adaptaci nových zaměstnanců, vzdělávání a vedení zaměstnanců.

1. VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ 1.1

POŽADAVKY NA PRACOVNÍ MÍSTO Pracovní místo vychází ze systemizace schválené Radou Systemizace funkčních míst a je v

souladu s Organizačním řádem MěÚ Slaný. Na základě potřeby obsazení místa se vyhlašuje výběrové řízení Součástí vyhlášeného výběrového řízení je specifikace dalších požadavků.

1.2

CÍL VÝBĚRU Nábor a výběr je základem pro vybudování kvalitního a úspěšného týmu. Nábor a výběr začíná již zadáním požadavků. Vždy musíme předem vědět, koho hledáme, jaké má mít charakteristiky profesní, osobnostní, koho potřebujeme z hlediska odbornosti, skladby týmu, jaké má předchozí zkušenosti. Pomůckou pro rozhodování koho potřebujeme je také Kompetenční model.


4 / 49

1.3

POSTUP VÝBĚRU ROZHODNEME A VYBRANÉMU KANDIDÁTOVI NABÍDNEME MÍSTO Vyhodnotíme výsledky

Provedeme 2.kolo výběrového řízení Provedeme 1. Kolo výběrového řízení

Zvolíme strategii náboru Určíme požadavky na klíčové schopnosti a

prac ožadavky dovednosti pracovního ovního místa

p

místa

1.4

POŽADAVKY NA UCHAZEČE Standardně se současně doporučuje specifikovat znalosti, dovednosti, přístupy tj. osobnostní charakteristiky, uchazeče, které komise bude sledovat a posuzovat. Pro tento účel je používán Kompetenční model Kompetenční model

je

soubor

požadovaných

dovedností a

schopností

definovaných

v jednotlivých kritériích, vymezených slovní formulací a hodnotící škálou. Využití Kompetenčního modelu pomáhá konkretizaci kritérií a zpřesnění hodnocení uchazeče a správnost volby. V následujícím uvádíme přehled obecných požadavků na uchazeče, na které je žádoucí brát v úvahu: Vzdělání, znalosti, dovednosti, postoje a přístupy, osobnost Na základě popisu pracovní činnosti se formulují podmínky a požadované činnosti k uchazeči.


5 / 49 Požadavky na uchazeče Potřebné znalosti Požadované dovednosti Požadované postoje a přístupy Osobnost (kritéria podporující typ pracovní činnosti) Podle obsazované pracovní pozice doporučujeme specifikovat požadované schopnosti s využitím kompetenčního modelu: Typ pracovní činnosti

Klíčové schopnosti a dovednosti (viz Kompetenční model)

1.5

MÍSTA ZVEŘEJNĚNÍ VOLNÉHO PRACOVNÍHO MÍSTA

Místa zveřejnění volného pracovního místa

na Úřední desce www.valasskemezi

MÍSTA ZVEŘEJNĚNÍ

rici.cz Dle konkrétní Dle konkrétní pozice na úřad práce Co by měla inzerce/oznámení obsahovat: Kdo jsme? -název organizace

pozice v místním tisku ve Zpravodaji v regionálním

tisku Koho hledáme? - název pozice, na kterou bychom rádi našli vhodného kandidáta Co očekáváme? - popis toho co by měl kandidát splňovat Co nabízíme? - zázemí v organizaci, stabilitu. Jak je to organizované? - co, kdy a kam, resp. komu zaslat Odkaz na bližší informace


6 / 49

1.6

MÍSTA, KDE UCHAZEČE HLEDÁME-ZDROJE

Uvnitř úřadu Reference a znalost konkrétních osob-

ZDROJE

přizvat je do výběrového řízení Mezi lidmi, kteří pracovali ve veřejné správě v jiných městech Mezi ženami na mateřské dovolené

Uvnitř

MěÚ

Mezi bývalými zaměstnanci

zdroje,

vyhlásit

Mezi absolventy stáží a praxí na MěÚ.

pozice nebo přímo oslovit

–

interní otevření

Na školách Na Úřadu práce

1.7

VÝBĚR KANDIDÁTA- POSTUP Postup při výběru nového zaměstnance je rozdílný podle funkčního zařazení. Obecně platí, že čím vyšší je pozice, tím je postup náročnější a je třeba co nejpřesněji definovat kritéria. Pro ujasnění, která kritéria jsou nejvhodnější, je dobré si položit otázku: „KOHO HLEDÁME?“. K této otázce je vhodné si zapsat několik hlavních myšlenek, „ jaký by měl být člověk, kterého úřad potřebuje, k tomu je nutné znát kolektiv zaměstnanců, do kterého má být zařazen stejně jako popis pracovního místa (zkušený úředník, týmový hráč, vstřícný, ochotný spolupracovat, atp.) Současně je vhodné si zapsat, „koho v žádném případě nechcete“ (např. sólista, “buldozer“, arogantní, všeználek,ap). Doplnění kritérií doporučujeme podle Kompetenčního modelu.

Výběr nového zaměstnance se uskutečňuje zpravidla ve 2 kolech: Otevřený úřad - efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný 4044_duben 2012 © M.C.TRITON, spol. s r.o.

7 / 49 V 1. kole komise výběrového řízení, dle seznamu uchazečů posoudí jednotlivé přihlášky, včetně přiložených dokladů (životopis, doklad o požadovaném vzdělání, výpis z rejstříku trestů, osvědčení, apod.) Vybrané uchazeče doporučí tajemníkovi MěÚ k pozvání do 2. kola. Vedoucí výběrové komise zajistí zaslání pozvánek do 2. kola vybraným uchazečům, případně je vyzve k doplnění chybějících dokladů. 2. kolo výběrového řízení Probíhá formou pohovoru, který může být rozšířen o písemný test osvědčující požadované znalosti. V případě, že jsou rozdílná stanoviska nebo se rozhoduje mezi dvěma a více zajímavými kandidáty, uskuteční se další kolo výběrového řízení. Komise stanoví pořadí jednotlivých uchazečů a doporučí tajemníkovi MěÚ k přijetí do pracovního poměru (formulář 6.2), přičemž konečné a rozhodující slovo má tajemník MěÚ. Vedoucí výběrové komise po dohodě s tajemníkem MěÚ telefonicky vyrozumí vybraného uchazeče a pozve ho k ústnímu jednání ohledně nástupu do pracovního poměru. Písemně odešle výsledky výběrového řízení všem uchazečům a nevybraným vrátí zaslané doklady. Posouzení kandidátů – profesní životopis V 1. kole výběrového řízení probíhá třídění uchazečů na základě posouzení zaslaných dokladů K životopisu uvádíme body, kterých doporučujeme všímat si zejména: Návrh formuláře: Přehled uchazečů výběrového řízení Jméno

Adresa

Č.j.

Postup do 2. kola

Poznámky

1. 2. 3. Posléze se uskuteční 2. kolo výběrových pohovorů, který je většinou provázen písemným testem. Návrh formuláře: Uchazeči v 2. kole výběrového řízení (současně se vyhotovuje zápis z řízení) Jméno

Adresa

Test

Poznámky z ústního pohovoru

1. Otevřený úřad - efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný 4044_duben 2012 © M.C.TRITON, spol. s r.o.

Návrh pořadí

8 / 49 2. 3.

1.7.1

Posouzení kandidátů – profesní životopis První třídění uchazečů probíhá obvykle na základě hodnocení zaslaných dokladů. Pak následuje 1. kolo výběrových rozhovorů. K životopisu uvádíme body, kterých doporučujeme všímat si zejména:

ŽIVOTOPIS - INFORMACE O UCHAZEČI základní osobní údaje o kandidátovi dosažené vzdělání pracovní zkušenosti (seřazeno sestupně) informace o ostatních dovednostech jazykové vybavení, znalosti informačních technologií a programů, řízení vozidel Jak vypadají „zajímavá místa“ v životopisu? mezera v časové historii uchazeče, poslední uváděná pracovní pozice pracovní pozice uchazeče, která nebo které se nejvíce přibližují naší obsazované pozici -zde se můžeme dozvědět mnoho o reálné zkušenosti a dovednosti kandidáta krátkodobé pracovní poměry v životopisu- na místě je vždy se zeptat proč tyto krátké zaměstnání existovaly a jaké byly důvody odchodů), zajímavosti v životopisu např. dlouhodobá zahraniční stáž, výjimečný koníček a podobně (mohou odhalit zajímavé rysy kandidáta

PROČ SE VÝBĚREM ZAJÍMAVÝCH MÍST ZABÝVAT?  Zajímavá místa v životopisu nám umožní diskutovat s kandidátem do hloubky a hodně konkrétně o jeho zkušenostech.  Tato technika nám také umožňuje odstranit jednu z největších chyb, kterých se dopouštějí členové výběrové komise – mělký záběr rozhovoru a klouzání po povrchu. Tímto způsobem sice dokážeme proběhnout v rychlém tempu celý životopis, ale o kandidátovi se toho moc nedozvíme.


9 / 49 Výběrový pohovor

1.7.2

Výběrový rozhovor umožňuje první osobní kontakt s uchazečem o zaměstnání. I v případě, že jde o uchazeče z vnitřních zdrojů, jde o první osobní jednání s ním ve struktuře a s hledisky (kritérii), které představí uchazeče z nového úhlu pohledu.

JAKÝCH PRAVIDEL SE DRŽET Zajistěte si účast všech potřebných členů komise, zejména vedoucího odboru, u něhož se místo obsazuje Domluvte se dopředu na kritériích a případně na jejich známkování (škále) Využijte kompetenčního modelu pro výběr kritérií Vždy si představte „ KOHO HLEDÁTE? - co musí splňovat, co by měl znát, jakého ho chcete mít, aby zapadl do kolektivu Vymezte si dostatek času a zvolte vhodné prostředí. Seznamte se s personálními údaji/dokumenty uchazeče a dobře si pročtěte životopis. Naplánujte pořadí uchazečů a časový harmonogram. DOPORUČENÁ STRUKTURA VÝBĚROVÉHO POHOVORU Uvítání a představení. Ujištění se o situaci, je-li vše v pořádku („ nechat ho vydýchat“ a zklidnit). Lze použít otázky, kterými se projeví zájem o něho:“Jaká byla cesta?“,„Našel jste nás hned?“,“ V klidu se připravte, nepotřebujete.?.“ 1. Zjišťovací otázky prověřování odborných znalostí ujištění, že jde o stejné pracovní místo z hlediska obou stran reálné motivy (budoucnost) situace, potřeby (současnost) co si myslí o svém přínosu pro úřad v dané funkci proč zrovna on by měl být vybrán - jaké má pro funkci přednosti 2. Informace o budoucí pozici časová náročnost, zda má představu, co to obnáší co se po něm bude chtít jak je schopný/ochotný pracovat přesčas v případě potřeby


10 / 49 jakou má zvláštní znalost nebo způsobilost jakou má představu o příjmu, kariéře 3. Ověřit si, zda došlo k souladu představ s realitou Klást otázky -

rozuměl jste všemu?

-

chcete se na něco zeptat?

-

vyhovuje to vašim představám?

4. Upřesnit si další postup - provést shrnutí a domluvit se co se bude dít dál shrnout, co se řeklo domluvit se na úkolech (co přinést, zpracovat) domluvit si další schůzku, například pro upřesnění některé nejasnosti 5. Rozloučení a sdělení o termínu stanoviska / rozhodnutí

JAKÉ KLÁST OTÁZKY Abychom se dozvěděli potřebné informace, klademe otevřené otázky. Jsou to takové otázky, na které nelze jen odpovědět ANO/NE, ptáme se způsobem: jaký, který, kolik, proč, co si myslíte, jak vidíte., co navrhujete? Na uzavřené otázky vám může kandidát odpovědět jen ANO/NE. např.:Pracoval jste již v tomto oboru?. Na otevřené otázky nelze říct jen ANO/NE, vede k rozvinuté odpovědi

OTÁZKY PRO INSPIRACI Otázky na vzdělání: Proč jste zvolil studium právě tohoto oboru? Věnoval jste se nějakým pracovním aktivitám v průběhu Vašeho studia? Co vám tyto aktivity přinesly? Jaké jsou Vaše další zájmy? Otázky na pracovní zkušenosti, karieru: Jaká organizace práce Vám vyhovuje? Pracujete raději v týmu nebo sám? Proč právě sám/v týmu? Otevřený úřad - efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný 4044_duben 2012 © M.C.TRITON, spol. s r.o.

11 / 49 V čem spočívají Vaše přednosti, na čem stavíte? Jakých úspěchů si nejvíce vážíte z předcházejících zaměstnání? Myslíte si, že máte schopnosti vést druhé? Uveďte příklady. Jak si představujete svého nadřízeného? Potkal jste někdy takového člověka ve své praxi? Co Vám nejvíce vadilo na předcházejícím pracovišti? Otázky na profesní přístupy: Jaký charakter práce Vám nejvíce vyhovuje? Jak přistupujete k řešení problémů? S jakými lidmi se Vám nejlépe spolupracuje a naopak? Otázky na osobní zájmy, postoje, cíle: Čemu připisujete Vaše dosavadní úspěchy? Co očekáváte od nového místa? Jaké máte cíle do budoucna? Je Vaše představa o své kariéře spjata spíše s penězi/postavením/osobním uspokojením? Co považujete za své silné/slabé stránky? Jak rozvíjíte silných stránky a odstraňujete slabé? Nepřímé otázky na zjištění motivu: Co vás na té práci baví? Máte představu o adekvátním ohodnocení? Čeho si ceníte na lidech? Co Vám vyhovuje v práci? Jste v současném zaměstnání spokojen? Co Vám v práci nevyhovuje? Jaké máte představy do budoucna z hlediska bydlení?


12 / 49

ČEHO SI VŠÍMAT PŘI POHOVORU ČEHO SI VŠÍMAT

SPRÁVNĚ

NESPRÁVNĚ

Sladěná s obsahem sdělovaného

Protikladná sdělení zpochybňuje obsah řečeného.

podtrhuje verbální sdělení.

Kladné sdělení provázené ironickým úsměvem. Vyjádření hněvu provázené bázlivým úsměvem.

MIMIKA

Vyjádření náklonnosti a současně chybí úsměv a uvolněná tvář.

OČI

Pohled do očí při oslovení,

Řídký kontakt - nejistota v obsahu sdělení, strach

pravidelně přerušovaný a uvolněný

z partnera, pocit viny, pohrdání.Stálý pohled do očí,

oční kontakt podtrhuje vážnost

zírání-projev agrese, převahy nebo úzkosti.

obsahu a jeho určení partnerovi. Sladěná s obsahem a slovním GESTA RUKOU

Přehnaně nápadné pohyby znamenají nervozitu,

projevem, přiměřená četnost, rozsah napětí, nejistotu, narušují soustředění partnera na a tempo vzbuzuje přesvědčivost,

obsah sdělení.

klidné sebevědomí, promyšlenost obsahu. Uvolněně vzpřímené držení hlavy

Hlava příliš vysoko znamená panovačný, nadhled,

znamená otevřené, upřímné,

odstup.

přiměřeně sebejisté jednání a pocit

Hlava příliš skloněná znamená nejistotu, pocit viny,

bezpečí.

podřízenost, pocit ohrožení, nechuť komunikovat otevřeně.

POSTOJ, DRŽENÍ TĚLA

Sklon trupu mírně dopředu znamená Mírný záklon těla znamená oddálení, rezervovanost, přiblížení, zájem o partnera, dobrý

nedůvěru, nechuť k partnerovi či obsahu sdělení,

pocit z rozhovoru, koncentraci na

váhání.

partnera a obsah jeho sdělení.

Přílišný předklon těla může znamenat nátlak, velký důraz, útok, snahu o konfrontaci nebo netrpělivost.

Respektování osobního prostoru

Nerespektování potřeby partnera po odstupu či

ODSTUP,

partnera podporuje uvolněný pocit

blízkosti partnera zneklidňuje, působí odtažitě nebo

BLÍZKOST

bezpečí, svobody, koncentrace na

vlezle až agresivně.

partnera a sdělení.


13 / 49 ČEHO SI

SPRÁVNĚ

VŠÍMAT

HLAS

NESPRÁVNĚ

Přiměřené výškové rozdíly, určitost,

Monotónnost či teatrálnost, nevýraznost, chvění malé

měkkost a současně pevnost,

či přehnané důrazy, špatná slyšitelnost znamená

správné důrazy, dobrá slyšitelnost,

lhostejnost či přehnané sebeprosazení, špatný kontakt

přiměřená intenzita vyvolává

s partnerem a jeho sdělením, nejistota

příjemný pocit z kontaktu s partnerem, emoce jsou v souladu s obsahem

NAČASOVÁNÍ ODPOVĚDI

Přirozené prodlevy k promyšlené,

Dlouhý odklad odpovědi vyvolává nejistotu, napětí,

upřímné odpovědi znamenají

obranu.

otevřenost, sebejistotu.

Žádná odpověď jako pasivní forma agrese

Včasná odpověď na negativní projev („trucování“). znamená asertivní postoj.

Skákání do řeči jako aktivní forma agrese (vytlačování

Žádná odpověď jako asertivní

partnera z dialogu). Odpověď za každou cenu jako

vyjádření tehdy, jsou-li slova

vyhovění požadavku „slušnosti“, bezbrannost vůči

nadbytečná.

manipulaci, neschopnost vůči agresivnímu či obtěžujícímu partnerovi.

FORMA SDĚLENÍ

Stručnost, jasnost, upřímnost,

Zastírání pocitů, které ve mně partner vyvolal, dlouhé

spontaneita, emoční přiměřenost je

mlhavé opisy vlastního obsahu.

pravdivou, přiměřeně sebejistou

Nejasné gramatické vyjádření znamená neochotu

informací o momentálním pocitu.

apelovat na druhého, nést důsledky svých pocitů,

Jasné gramatické vyjádření:

přání, názorů, obava z odmítnutí.

KDO sděluje, CO sděluje KOMU sděluje

JAK POHOVOR VYHODNOTIT Během celého pohovoru sledujeme, jak člověk působí: pozitivita, vstřícnost, příjemné vystupování, dovede se nadchnout pro něco, o čem se rozpovídá umí naslouchat a vnímá, co říkají druzí schopnost zareagovat na překvapivou otázku nebo situaci, Otevřený úřad - efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný 4044_duben 2012 © M.C.TRITON, spol. s r.o.

14 / 49 u nervózního člověka - toto vnímat zejména ve chvílích, kdy se uklidní a rozhovoří o něčem, co ho zaujalo (na chvíli zapomene na nervozitu). Soustředíme se na motivaci, kterou má uchazeč pro to, aby zde pracoval: proč chce pracovat, jaký vyjadřuje zájem, jak o práci „bojuje“, jaký postoj zaujímá (musím být někde zaměstnán X chci někde dělat dobrou práci), jak se staví k nepříjemným rysům práce (samozřejmost X nutné zlo). Snažíme se poznat/rozumět jeho osobnosti a postojům: přístup k lidem kolem sebe (konfliktnost X nekonfliktnost), vyhraněné postoje k některým skupinám lidí, které by mohly způsobovat problémy vůči kolegům nebo zákazníkům, schopnost řešit problémové situace, nedramatizuje věci, ale není ani laxní Zjišťujeme si jeho znalosti a dovednosti: schopnost komunikovat, srozumitelně vysvětlovat, reagovat na potřeby zákazníků, snažíme se odhadnout, kolik věcí se uchazeč bude muset naučit, aby byl schopen vykonávat práci. Zjišťujeme si předchozí zaměstnání a soustředíme se na: zodpovědnost, tu poznáme nejvíce z toho, -

jak daný člověk ošetřuje odchod z předchozího zaměstnání,

-

jak o něm otevřeně komunikuje,

-

jestli odchází „v dobrém“ nebo „špatném“,

-

jaký důvod uvádí apod.,

odhad pracovních návyků, které si uchazeč s sebou nese rychlost, pracovní tempo, síla provozu, zodpovědnost v plnění povinností, způsob kontrolování nadřízeným, v tomto ohledu je pro nás důležitý zejména rozdíl mezi nároky u nás a v předchozích zaměstnáních. Otevřený úřad - efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný 4044_duben 2012 © M.C.TRITON, spol. s r.o.

15 / 49 schopnost setrvat delší dobu u jedné práce (vyvarovat se fluktuantů, kteří nevědí, co chtějí, nemohou najít, co by je bavilo) Využití Kompetenčního modelu a požadavků na pozici: Při posuzování kandidáta se jako podpora využije Kompetenční model. Sledujeme jak jeho chování a prezentované zkušenosti jsou v souladu s požadavky na obsazovanou funkci

1.8

JAK UKONČIT VÝBĚR Po skončení výběrových pohovorů a jejich vyhodnocení je závěrečným krokem celého procesu

výběru oznámení výsledků výběrového řízení účastníkům. Důležité je dát zprávu o výsledku výběrového řízení všem kandidátům. Rozdělení účastníků výběrového řízení: Neúspěšným uchazečům se odešle písemné sdělení a vrátí doklady jimi přiložené k přihlášce Nejvhodnější formou pro sdělení dosaženého úspěchu ve výběrovém řízení je forma osobní schůzky spíše než písemné sdělení. Další formy. Výběrové řízení s úspěšným uchazečem končí podpisem pracovní smlouvy. ÚSPĚŠNÍ

Telefonní hovor

Osobní schůzka Písemné sdělení


16 / 49 SHRNUTÍ ZÁSAD PRO NÁBOR A VÝBĚR

1.8.1 Zkoumejte

osloveného

z hlediska

vydefinovaných

kritérií

pro

výběr

pracovníků

(komunikativní, pozitivně naladěný k lidem a k životu, zákaznicky orientovaný…) Více naslouchejte, méně mluvte, používejte techniky aktivního naslouchání. Používejte přiměřeně často a přesvědčivě oceňující a pozitivní komentáře. Klaďte otevřené otázky, vyhněte se pokud možno sugestivním a uzavřeným otázkám. Pozorujte neverbální projevy osloveného, snažte se s nimi sladit ve svých neverbálních projevech. Snažte se být v rozhovoru přirozený/á a uvolněný/á – oslovený/á se také snáze otevře a uvolní. Dodržujte svoje individuální cíle a myslete na ně. Nevybírejte „supermany“.


17 / 49

SHRNUTÍ – CELKOVÝ PROCES VÝBĚRU

1.9

Zdůvodnění a schválení prac. místa

Požadavek na výběr

Upřesnění požadavku - schůzka HR (nebo odpovědného prac.) + manažer 1.

Popis pracovní pozice, profil kandidáta/zaměstnance, kompetenční model + doplňující požadavky

2.

Určení strategie náboru ( metody náboru, časový plán)

3.

Druh pracovního poměru (náhrada za odchod, zástup za MD a RD, zdvojená Prac. Pozice, nová PP Zahájení výběru-vyhlášení VŘ/ Resp. nové výběrové řízení

Zamítnutí nevhodných CV

1.kolo,posouzení zájemců

Pozvání vybraných uchazečů Neúspěšný uchazeč v 2.kole

2.kolo- výběr dle zvolené strategie

Je vybrán uchazeč

Není vybrán žádný uchazeč

Odpověď zamítnutým uchazečům a odeslání

Nabídka vybranému uchazeči

dokladů

Kandidát nabídku nepřijal

Přijat/a

Administrativa

P O

Adaptace

N Konec adaptace, ZV

Á

zaměstnanci

S T

Úspěšná Neúspěšná

U P

Pokračování PP, ukončení náboru

Ukončení PP

U


18 / 49

2. ADAPTACE NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ (postup adaptace nového zaměstnance je podrobně uvedena v samostatné metodice, v tomto personálním minimu předkládáme pouze seznam nezbytných kroků (tzv.check-list)

2.1

METODIKA ADAPTACE Cílem adaptace je, aby nový nebo přeřazený zaměstnanec pochopil a akceptoval svou novou

roli a samostatně vykonával pracovní úkoly na daném pracovním místě co nejdříve po svém nástupu do úřadu - dobře a účinně. Metodika pro adaptaci nových zaměstnanců na Městském úřadu Slaný, včetně check listu, jako pomůcky standardizovaný postup, je uvedena v samostatném materiálu. V tomto Personálním minimu pro připomenutí předkládáme pouze již uváděný seznam kroků pro adaptaci:

SEZNAM KROKŮ (ADAPTAČNÍ PLÁN)

2.2

Adaptační plán má podobu seznamu kroků, podle kterého postupuje nový zaměstnanec a jeho přímý nadřízený. .

ADAPTAČNÍ PLÁN Základní údaje Jméno a příjmení zaměstnance: Pozice:

Odbor:

Jméno nadřízeného:

Jméno garanta:

Datum nástupu:

Kontakt na garanta:


19 / 49 Kdo provede

Popis činnosti

(realizátor)

Přivítání pracovníka Ověření

úplnosti

Personalista nástupní

dokumentace

(podepsaná

Datum Den

pracovní

nástupu:

smlouva, platový výměr, doklad o vzdělání, výpis rejstříku trestů, zápočtový list + předešlá praxe, popř. potvrzení úřadu práce, průkaz zdravotní pojišťovny, potvrzení o vstupní lékařské prohlídce (od zdravotnického zařízení zabezpečujícího pro ČPI závodní preventivní péči), dohoda o bezhotovostním zasílání platu, Seznámení s provozními systémy (docházka, limity telefony, cestovné,

Personalista/mzdová

stravné apod.)

účetní

Proškolení BOZP a PO

Personalista

Den nástupu:

Seznámení s pracovištěm, představení kolegů,

Personalista

Upozornění na bezpečnostní rizika (BOZP na pracovišti)

vedoucí nebo

nebo

pracovník jiný

Den nástupu:

určený

zam.: Vstupní rozhovor, seznámení s popisem pracovní činnosti, zadání

vedoucí pracovník:

konkrétních cílů, úkolů a termínů pro zkušební dobu a seznámí s

nástupu:

očekáváními pro tuto dobu. Předání programu/harmonogramu adaptace.

vedoucí pracovník

Konkrétní rozsah a forma harmonogramu adaptace je v kompetenci vedoucího pracovníka. (doporučuje se zadat 3 konkrétní měřitelné úkoly, které se na závěr adaptace vyhodnotí) Seznámení s organizační strukturou MěÚ

Personalista/vedoucí pracovník

Seznámení s klíčovými procesy společnosti

vedoucí pracovník

Seznámení s interní kulturou úřadu (zvyklosti na MěÚ)

vedoucí pracovník

Setkání se zaměstnanci ve spolupracujících pracovních pozicích

vedoucí pracovník

(pokud ano, vedoucí pracovník určí vhodné spolupracující pozice). Zaškolení do IT systémů

vedoucí pracovník

Studium zákonných a interních norem (obecné směrnice a lokální

vedoucí

normy)

nebo

pracovník jiný

určený

zam. Vstupní školení

personalista

Další odborné školení dle potřeb funkce

vedoucí pracovník

Seznámení s možnostmi vzdělávání

personalista

Setkání s vedoucím pracovníkem, dílčí vyhodnocení adaptace po cca

vedoucí pracovník

3 týdnech. Setkání s vedoucím pracovníkem, dílčí vyhodnocení adaptace po cca

vedoucí pracovník

6 týdnech.


Den

Podpis realizátora

20 / 49 Kdo provede

Popis činnosti Závěrečné

vyhodnocení

adaptace

(nejpozději

(realizátor) 2

týdny

před

vedoucí pracovník

ukončením adaptace) - vyhodnocení naplnění stanovených cílů a úkolů, ZV zaměstnanci o průběhu adaptace. Hodnotící rozhovor (pokud zaměstnanec pokračuje na své pozici, je

vedoucí pracovník

vhodné provést zároveň hodnotící rozhovor a stanovit si Individuální rozvojový plán na další období, případně si stanovit termín pro tento hodnotící rozhovor) Další kroky Dohodnuté úkoly


Datum

Podpis realizátora

21 / 49

3. VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 3.1

VSTUPNÍ PODKLADY

a) Cílem vzdělávacích aktivit je zlepšování účinnosti při vedení lidí a zvyšování účinnosti a zacílení práce zaměstnanců. b) Vzdělávání podporuje zvyšování kvalifikace a dovedností, motivuje zaměstnance k hledání lepších metod práce a lepší úrovně vedení ze strany vedoucích pracovníků. c) Tím lze dosahovat vyšší úspěšnosti jednotlivých zaměstnanců, pracovních skupin a v důsledku celého MěÚ.

VÝCHOZÍ PŘEDPOKLADY

3.1.1

a) rozvoj respektuje, aplikuje a dodržuje zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků b) rozvoj MěÚ je úzce spojen s rozvojem zaměstnanců c) rozvoj podporuje motivaci zaměstnanců

3.2

KONCEPCE VZDĚLÁVÁNÍ

Koncepce představuje základní rámec pro rozvoj zaměstnanců na úřadu:  legislativní normy, podle kterých se uskutečňuje vzdělávání zaměstnanců úřadu  pro státní a veřejnou správu,  kategorie vzdělávacích aktivit (obligatorní a fakultativní)  skupiny vzdělávaných zaměstnanců na úřadu, metodu zjišťování potřeb  klíč pro definování obsahu vzdělávacích potřeb,  vzor pro sestavení plánu vzdělávání a stanovení školících programů,  postup pro stanovení odpovídajících nákladů na školení  a zásady ověřování znalostí evidence absolvovaných školení Koncepce je podkladem pro plánování aktivit a finančního rozpočtu pro rozvoj zaměstnanců v příslušném období.


22 / 49 Koncepce vzdělávání (školení a tréninků) představuje osnovu, která reflektuje závazné legislativní normy a klade důraz na: Aplikaci a dodržování zákona  č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o úřednících),  zákona č. 262/2006 Sb.,  zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákoník práce),  případně dalších speciálních právních norem. Odbornost související s výkonem správních činností. Znalost a rozbor vzdělávacích potřeb zaměstnanců - je třeba vycházet z analýzy reálných vzdělávacích potřeb jednotlivých zaměstnanců. Pro zjišťování vzdělávacích potřeb slouží klíčové kompetence jednotlivých vedoucích zaměstnanců (kompetenční model). Dalším důležitým podkladem od letošního roku bude využití systému hodnocení zaměstnanců. Rozvoj řízení lidských zdrojů (formování osobnosti vedoucího zaměstnance a rozvoj manažerských dovedností - výběr zaměstnanců, sestavování a vedení zaměstnanců s využitím individuálních schopností každého zaměstnance, hodnocení zaměstnanců, umění motivovat, týmová spolupráce).

OBSAH ROZVOJOVÝCH POTŘEB A TVORBA PLÁNU

3.3

Plány vzdělávání a obsah rozvojových potřeb vyplývají z hodnocení zaměstnanců a z jejich profesní potřeby.

PROFESNÍ POTŘEBY Vyplývají z následujících požadavků:  ze Zkoušky zvláštní odborné způsobilosti za účelem oprávnění provádět správní činnosti,  z důvodů potřeby znalostí nových legislativních změn  z iniciativy zaměstnance a jeho zájmu o rozšíření kvalifikace a vlastních znalostí v oboru

VÝSTUPY Z HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE Jde o potřeby vyplývající z osobního hodnocení a formulované do individuálního rozvojového plánu Školení a rozvojové potřeby se seskupují od jednotlivých zaměstnanců do bloků, na základě kterých se vytvoří skupinové vzdělávací programy. Otevřený úřad - efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný 4044_duben 2012 © M.C.TRITON, spol. s r.o.

23 / 49 Postup k realizaci vzdělávacích aktivit:  Zaměstnanec požádá svého nadřízeného o účast na školení nebo kurzu, který potřebuje k výkonu své práce, např. změna legislativy, změna účetních postupů, novinky v oboru.  Účast podléhá schválení tajemníkem  Vedoucí odboru nebo personalista zabezpečí podání přihlášky.  Tajemník/personalista zajistí archivaci osvědčení a sledování čerpaných nákladů.

3.3.1

SKUPINY A KATEGORIE ROZVOJE

SKUPINY Z hlediska zaměření rozvoje lze rozlišit 3 hlavní skupiny: Vedoucí zaměstnanci (tajemník, vedoucí odborů, vedoucí oddělení) Úředníci Ostatní zaměstnanci V každé skupině je dobré vyhledat a vzdělávat zaměstnance pro zajištění specifických znalostí k řešení budoucích úkolů úřadu a sledovat cíle pro nástupnictví a zastupitelnost

KATEGORIE 1. Vstupní vzdělávání 2. Průběžné vzdělávání 3. Zvláštní odborná způsobilost (ZOZ) 4. Vzdělávání vedoucích zaměstnanců 5. Další rozšiřující odborné vzdělávání 6. Rozvojové vzdělávání ostatních zaměstnanců 7. Ostatní vzdělávání

3.4

TECHNIKY ROZVOJE V následující části uvádíme příklady pro způsoby rozvoje zaměstnanců, které je možné použít při

projednávání individuálního rozvojového plánu v průběhu hodnotícího rozhovoru.


24 / 49 Samostatné

3.4.1

PRACOVNÍ SETKÁNÍ

A)

Pravidelné schůzky skupiny vedoucích odborů – diskuse o reálných problémech, které úřad řeší. Vedoucí se s tajemníkem domluví na tématu, které potřebuje úřad řešit a společně se nad ním buď ě schází a snaží se najít klíč k vlastnímu zlepšení, vyměnit si inspiraci, podělit se o zkušenosti.

B)

E-LEARNING

Získám e-learningovou aplikaci na dané téma a sám si ho procvičuji na počítači případně podle návodu i v praxi.

C)

PŘEDNÁŠKA

Zúčastním se přednášky na téma, které souvisí s mojí rozvojovou potřebou.

D)

SAMOSTUDIUM

Nejčastěji realizované formou studia literatury či poslechem audio kazet k vybrané problematice.

E)

TUTORSTVÍ

Péče o kolegu, který sám potřebuje rozvoj. Já si vyberu méně zkušeného kolegu a nabídnu mu pomoc v jeho rozvoji formou tutorství. Tím, jak se o něho starám a pomáhám mu v jeho rozvoji, rozvíjím současně velmi efektivně i sebe. Tutorství zpravidla trvá určitou periodu, nejčastěji v řádu měsíců.

Společně s nadřízeným

3.4.2 F)

ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÝCH STUDIÍ, PROJEKTŮ

Získám k dané problematice případové studie (popis určité situace buď s řešením či bez) a pak následně následuje diskuse řešení s lektorem, nadřízeným, kolegou. Rozbor běžících či ukončených projektů. Rozebíráme, co a jak jsme řešili.

G)

MENTORING

Více či méně pravidelné diskuse s jiným, zkušenějším manažerem (nejlépe v hierarchii na stejné úrovni jako můj přímý nadřízený). Mentor je určen po diskusi s přímým nadřízeným (na základě odborné a manažerské způsobilosti a osobnosti manažera – zdaleka ne všichni manažeři jsou schopni sehrát roli mentora) a mentorství trvá předem domluvenou časovou periodu, nejčastěji v řádu měsíců.


25 / 49 H)

PROJEKT

Reálné zadání s jasně definovaným efektem, začátkem a koncem. Zadání projektu vznikne v diskusi s manažerem a je odvozeno od reálné pracovní situace a od rozvojové potřeby manažera. Současně se tak v projektu řeší reálný pracovní problém a dochází k rozvoji manažera.

I)

SPECIFICKÉ ZADÁNÍ, ÚKOL

Zadání na konkrétní rozvojovou potřebu, nemusí nutně mít odraz v praktické realizaci. Řeším jasné zadání, které je však dominantně odvozeno od mé rozvojové potřeby a může jít o řešení do šuplíku.

J)

KONFERENCE

Jednotliví odborníci přednáší a diskutuje se o stanoveném tématu. Přínos – zkušenosti z jiných úřadů

RIZIKA PODCENĚNÍ NÁSTROJŮ NEFINANČNÍ MOTIVACE

3.4.3

Nepoužívání nefinanční motivace: Odchod zaměstnanců z úřadu, nárůst nákladů při adaptaci a proškolení nových zaměstnanců. Přehlížení chyb, špatných pracovních postojů podřízeného: Negativní dopad do celého týmu, snížení výkonu . Pozdní použití ústního pokárání: Možnost vzniku opozičního postoje káraného zaměstnance, odchod zaměstnance.

3.5

PYRAMIDA NÁKLADŮ NA VZDĚLÁVÁNÍ Podle počtu zaměstnanců zařazených do konkrétního programu kurzy, školení / tréninků

a jednotkové ceny lze vytvořit předpoklad celkového ročního nákladu. Příkladem níže uváděné pyramidy lze jednoduchým způsobem vytvořit základní obrysy vzdělávacího plánu a ročního rozpočtu do zobrazení takto: a) Uvedou se stupně resp. segmenty zaměstnanců (segmenty podle pracovní role), b) počty zaměstnanců v jednotlivých segmentech, c) dotace počtu dní v rozlišení povinná a nepovinná školení d) orientační finanční limity pro jednotlivé segmenty nebo funkce úředníků a jednoho zaměstnance


26 / 49 e) vynásobením je pak možné odvodit potřebný objem prostředků a konkretizovat do plánu školení Ukázka pyramidy pro stanovení nákladů na vzdělávání Počet lidí

Počet dní

Náklady

Tajemník

Vedoucí zaměstnanci/ úředníci

Řadový zaměstnanci/úředníci

Náklady celkem


27 / 49

3.6

PODKLAD PRO PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ Předkládáme rámec pro sestavení konkrétního plánu vzdělávání

Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka ve smyslu ustanovení § 19, § 20, § 21 a násl. r. č. 312/ 2002 Sb. (VZOR)

Jméno, příjmení Druh práce

Osobní číslo zaměstnance

Dosažené vzdělání k ………….

Vzdělávací aktivita

Forma vzdělávání

Termín plnění

Nejvyšší dosažené vzdělání Ostatní vzdělávání


Poznámky

28 / 49

Podklad pro plán dalšího vzdělávání a prohlubování kvalifikace

Vzdělávací aktivita

Forma vzdělávání

Plánovaný termín /termín plnění

Vyhodnocení a poznámky

Vstupní vzdělávání Průběžné vzdělávání Zvláštní odborná způsobilost Vzdělávání vedoucích úředníků Ostatní vzdělávání

Schválen dne

Seznámen dne

Podpis

Podpis

zaměstnance

vedoucího

Podpis tajemníka MěÚ

odboru

Stejně tak se doporučuje vytvořit souhrnný Plán vzdělávání zaměstnanců pro příslušný rok


29 / 49

4. VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ 4.1

VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ JAKO DISCIPLÍNA Vedení zaměstnanců je disciplína obsahující oblasti řízení k uskutečňování rolí a úkolů (management, organizování a podpora), oblasti hodnocení výkonu a chování zaměstnanců oblasti vzdělávání a rozvoje oblasti finanční a nefinanční motivace zaměstnanců Vedení zaměstnanců je disciplína, která používá celou škálu nástrojů. Patří mezi ně:

a) pravidla pro výkon státní správy a samosprávy, odvozená od právních norem (zákonů) b) interní řídící akty, tj. dokumenty, kterými se upravuje vnitřní pravidla umožňující plnit roli úřadu (organizační řád, pracovní řád a další závazné dokumenty) c) mzdové zařazení a ohodnocení osobním ohodnocením d) další složky finanční motivace e) osobní hodnocení zaměstnanců f)

nefinanční motivace

ŘÍDÍCÍ AKTY - formální nástroje k vedení zaměstnanců

4.1.1

SMĚRNICE Základním řídícím nástrojem v MěÚ Slaný jsou platné vnitřní směrnice - Pracovní řád, Organizační řád. Pomocí těchto vnitřních předpisů se určuje organizační rozčlenění MěÚ, odpovědnosti, povinnosti a práva jednotlivých odborů. Pomocí vnitřních předpisů se rovněž stanovují závazné standardní postupy výkonu jednotlivých činností pro celou organizaci. Platné vnitřní předpisy jsou k dispozici u tajemníka MěÚ.

PORADA Při správném užití nejvíce užívaný způsob pro přenos informací, zadání úkolů a jejich kontrolu. Je nejúčinnějším manažerským nástrojem řízení vlastní skupiny.


30 / 49 Porada slouží ke kontrole minulých úkolů, zadání nových úkolů, přenesení informací zaměstnancům respektive opačným směrem a k rozhodnutí operativních záležitostí a dotazů podřízených. Pokud se v průběhu porady objeví rozsáhlejší téma zajímající pouze některé účastníky porady, je vhodnější toto téma řešit na samostatné schůzce v jiném termínu. Ambicí porady by nikdy neměla být snaha řešit rozsáhlejší zadání.

PŘÍKAZ Při řešení operativních nebo okamžitých úkolů, u nichž se obvykle nejedná o alternativy, je nejúčinnějším řídícím nástrojem přímý příkaz, a to buď v podobě ústního sdělení, nebo i písemného zadání. Povinností vedoucího pracovníka je zadání specifikovat co nejjasněji a nejpřesněji, předat zaměstnanci všechny potřebné informace, stanovit termín plnění a způsob a formu předání výstupu úkolu.

POPIS PRACOVNÍ ČINNOSTI Vypracování písemného popisu pracovní činnosti je jednostranný úkon činěný přímým nadřízeným, kterým může zaměstnavatel (vedoucí úředník) uložit zaměstnanci plnění specifických, pravidelně se opakujících úkolů. Ukládané úkoly musí odpovídat pracovnímu zařazení uvedeného v pracovní smlouvě zaměstnance nebo jmenováním.

POVĚŘENÍ K VÝKONU Pověření k výkonu vyžaduje písemnou formu. Pověření vykonávat určitou činnost se realizuje delegováním určitých pravomocí přímého nadřízeného podřízenému zaměstnanci.

5. HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Hodnocení zaměstnanců je součástí vedení ze strany přímého nadřízeného. Podrobná metodika hodnocení zaměstnanců včetně vazby na systém odměňování a rozvoj je v samostatném materiálu. V tomto Personálním minimu uvádíme základní principy hodnocení zaměstnanců:


31 / 49 Základem systému hodnocení je, že každý zaměstnanec úřadu přispívá ke správnému chodu svého odboru a tím také celého úřadu, a to následujícími způsoby: 

Dosahuje individuálních cílů a tím i přispívá k plnění skupinových cílů (oddělení, odboru, celého úřadu)



Rozvíjí své kompetence tj. způsobilosti vykonávat dobře svoji práci a kolegiálně vůči spolupracovníkům



Posiluje své znalosti, dovednosti, kultivuje své chování a přístupy Při hodnocení zaměstnance je žádoucí nejen naplnění definovaných cílů, ale také způsob, jakým

zaměstnanec cílů dosahoval a bude dosahovat.

Ucelený systém hodnocení obsahuje hodnocení cílů a hodnocení kompetencí. 

Hodnocení je postaveno na dvou hlavních hlediscích, které mají na sebe při dosahování výkonu zaměstnance úzkou vazbu, avšak odlišný charakter.

5.1

HODNOCENÍ CÍLŮ Při hodnocení cílů pracujeme s definovanými cíli úřadu, přitom uplatňuje princip kaskády, kdy

cíle nižších složek jsou podřízeny cílům složek vyšších Prvním souborem v uceleném systému hodnocení jsou výkonové cíle, tzv. tvrdá data nazývaná také klíčové parametry výkonu Tvrdá data jsou podle funkčního stupně zařazení zaměstnanců nejčastěji stanovena do tří úrovní 1. v úrovni celoúřadové za účelem vyjádření sounáležitosti zaměstnance s výsledky celého úřadu 2. v úrovni útvarové (odboru, oddělení) pro vyjádření sounáležitosti s výsledky spolupracovníků v útvaru, jako vyjádření podílu respektive vlivu zaměstnance na výsledku vlastního útvaru


32 / 49 3. a konečně v úrovni individuální, která jsou bezprostředním výsledkem činnosti konkrétního zaměstnance. Hodnocení cílů (tzv. tvrdých ukazatelů) zahrnuje) hodnocení cíle individuálního, vztahujícího se k výsledkům práce každého jednotlivého zaměstnance hodnocení cíle týmového (skupinového), na výsledku se podílí několik spolupracujících zaměstnanců. Škála pro hodnocení výkonových cílů v Městském úřadu Slaný

Kategorie hodnocení

Popis – obecná formulace

Body

Optimální úroveň

3

Přijatelná úroveň

2

Požadovaná hodnota cílů plně dosahuje požadovaných parametrů. Hodnota splnění cílů mírně nedosahuje požadovaných parametrů.

Nepřijatelná úroveň

1

Hodnota splnění cílů nedosahuje požadovaných parametrů.

Výkonové cíle na Městském úřadu Slaný Přehled skupinových cílů (odborů i celého úřadu) a cílů individuálních nastavených na následující hodnotící období vedoucím odborů je v samostatném souboru Souhrn nastavených výkonových cílů Městský úřad Slaný

5.2 HODNOCENÍ K NAPLNĚNÍ CÍLŮ)

KOMPETENCÍ

(SCHOPNOSTÍ

A

DOVEDNOSTI

s požadovanými pracovními schopnostmi, dovednostmi a chováním (kompetencemi), které vede k úspěšnému naplňování cílů a spolupráci napříč firmou. Nástrojem pro hodnocení těchto vlastností (způsobilostí) je kompetenční model Kompetenční model je pro hodnotitele vodítkem pro posouzení chování a způsobilostí zaměstnanců a vychází z etického kodexu a hodnot úřadu. Kompetenční model je kombinací celoúřadových hodnot, popisu projevů a požadavků žádoucího chování pro jednotlivé pracovní pozice nebo skupiny zaměstnanců. Kompetenční model zahrnuje měřítka chování zaměstnanců, včetně podrobného popisu projevů. Otevřený úřad - efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný 4044_duben 2012 © M.C.TRITON, spol. s r.o.

33 / 49 Definované projevy podle firemních hodnot odrážejí bližší představu o požadovaném chování a o kompetencích (způsobilostech). Hodnotící škála je odstupňována číselnou škálou, každý stupeň je formulován slovně. Jednotlivé kompetence jsou v kompetenčním modelu popsány pomocí projevů vyjadřujících skutečné projevy chování ve vazbě na tyto hodnoty a podporují dosahování cílů. Skutečné projevy hodnoceného zaměstnance jsou porovnávány s kompetenčním modelem. Škála pro hodnocení kompetencí podle Kompetenčního modelu v Městském úřadu Slaný


Popis stupně hodnocení Chování zaměstnance je příkladné. V mnoha projevech soustavně

A Převyšuje požadavky

převyšuje požadovanou úroveň na pozici. Přístup a jednání zaměstnance odpovídá požadované úrovni ve

A Splňuje požadavky

většině projevů.

B Potřebuje zlepšení

V některých projevech nedosahuje požadovanou úroveň na pozici. Ve více projevech nedosahuje požadovanou úroveň na pozici.

C Nedosahuje požadavků Chování zaměstnance neodpovídá nárokům. Kompetenční model se stanovenými kompetencemi pro pozice vedoucích odborů je uveden v samostatné Metodice pro hodnocení chování (kompetencí) zaměstnanců.

5.2.1

Vazba na odměnu, rozvoj a kariéru Dosahuje-li hodnocený zaměstnanec pravidelně a dlouhodobě nadprůměrných hodnot kompetencí, je vnímán jako perspektivní a je mu ze strany nadřízeného věnována zvláštní péče, zejména v oblasti rozvoje. Na základě výsledků hodnocení je možné posoudit připravenost pro nástupnictví nebo zastupování ve vlastním útvaru nebo i obsazení vedoucí funkce v jiném útvaru. Vždy je třeba mít na paměti, že jeho příprava mu poskytuje příležitost. Současně jsou rozvoj a perspektiva významnými motivačními činiteli. Úřad si tak připravuje interní zdroje vedoucích zaměstnanců a zajišťuje si zastupitelnost.


34 / 49 Vazba na odměňování

5.2.2

Výsledek hodnocení má standardně vliv na odměny (čtvrtletní odměny), nikoli na osobní ohodnocení nebo na pevnou složku mzdy. Hodnocení cílů se uskuteční 4x ročně (kalendářní čtvrtletí), hodnocení chování 1x ročně současně s celkovým ročním vyhodnocením cílů Shrnující hodnotící rozhovor s hodnocením chování se uskutečňuje 1x ročně Hodnocení výkonových cílů 4x ročně Hodnocení výkonu (plnění cílů, úkolů) je vázáno na tzv. čtvrtletní odměny  provádí se 4x ročně.  výsledek hodnocení se tedy promítne do čtvrtletních odměn.  odměny jsou vypláceny po čtvrtletích podle dílčích výsledků plněných cílů.  tyto odměny jsou vypočítány na základě vyplněné aplikace v nastaveném algoritmu pouze za cíle bez hodnocení chování (dle kompetenčního modelu) Hodnocení chování 1x ročně současně se 4. hodnocením cílů  Hodnocení chování se uskuteční na konci ročního cyklu současně s výsledným hodnocením cílů.  Chování se hodnotí 1x ročně.  Výsledek hodnocení zahrnuje výsledné vyhodnocení cílů i hodnocení chování dle kompetenčního modelu. Odměna se stanoví dle algoritmu z příslušného podílu příslibu celkové roční na poslední čtvrtletí.

6. MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ Motivace je forma vedení zaměstnanců tak, aby byl pozitivně a konstruktivně ovlivňován pracovní výkon a zájem zaměstnanců o práci, zvyšování jejich odbornosti, zlepšování účinnosti výsledků jejich práce a vytváření dobrých pracovních vztahů, které přispívají k součinnosti i spokojenosti zaměstnanců a v důsledku uspokojování potřeb státní správy a samosprávy občanů. Motivace je personální nástroj: spojuje výkon s různými formami finančního i nefinančního odměňování, zvyšuje kvalifikaci zaměstnanců zájmem o rozvoj usnadní nábor a výběr nových kvalitních zaměstnanců, Otevřený úřad - efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný 4044_duben 2012 © M.C.TRITON, spol. s r.o.

35 / 49 přispěje k vnitřnímu přesvědčení zaměstnanců, které vede ke zdokonalování svých schopností Je-li systém motivace, zejména odměňování a rozvoj zaměstnance, propojen se systémem hodnocení, je hodnocení zaměstnanců o to účinnější Hodnocení podle cílů stanovuje samostatná Metodika podle stanovování a hodnocení cílů, která uvádí také vazby mezi hodnocením cílů a odměňováním, stejně jako. hodnocení chování Hodnocení chování popisuje samostatná Metodika pro hodnocení chování (kompetencí) se stanovenými kompetencemi vedoucích odborů.

6.1

FINANČNÍ MOTIVACE Rámec finanční motivace je definován platnými právními předpisy. Složky finanční motivace uplatňované na MěÚ Slaný: -

Základní plat

-

Osobní ohodnocení

-

Odměny

-

Zvláštní příplatky

-

Příplatky za vedení

Finanční odměna dle výsledků osobního hodnocení Je provázána s osobním hodnocením zaměstnance uvedeném v Metodice hodnocení. Pro potřeby hodnocení zaměstnanců je zpracována IT aplikace hodnocení. Základní pravidla pro vyplacení odměny na základě výsledků hodnocení jsou:  Výsledná část odměny na konci ročního období je závislá na celkovém hodnocení všech cílů a současně je korigována výsledkem hodnocení chování.  Výsledná odměna se vyplácí na konci 4. čtvrtletí hodnoceného období 12 měsíců.  Tajemník má oprávnění ke korekci vzhledem k disponibilním mzdovým prostředkům a vyhodnocení dopadu splněných cílů.


36 / 49

6.2

NEFINANČNÍ MOTIVACE Nefinanční motivace je doplňkovou součástí motivačních nástrojů. V následující části uvádíme

používané techniky. Nefinanční odměna dle výsledků osobního hodnocení Po hodnocení může následovat (vedle finanční motivace) také motivace nefinanční Níže uvádíme přehled finanční motivace a nástroje pro nefinanční motivaci Součástí motivace je i organizování a poskytování zaměstnaneckých výhod (stravování, aktivity volného času, kulturní akce, služby poskytované zaměstnancům a jejich rodinným příslušníkům apod.).

Techniky nefinanční motivace

6.2.1 Ústní pochvala

Účinný motivační nástroj. - pochvala může mít různé podoby: individuální pochvala, pochvala před ostatními zaměstnanci, písemná pochvala např. v podobě písemného poděkování.

Vyhledání nové příležitosti pro zaměstnance Vhodná pro zaměstnance, kteří zvládají bezproblémově svoji rutinní náplň. Obvykle se jedná o nadstandardní úkol, nové zadání, které představuje pro zaměstnance nový impuls. Může se jednat např. o zařazení zaměstnance do řešení projektu, o účast v projektovém týmu

Nabídnutí nové rozvojové příležitosti zaměstnanci Vhodná pro zaměstnance, kteří zvládají bezproblémově svoji rutinní náplň. Může se jednat např. o vyslání na pracovní cestu do regionů, na konzultace do jiného úřadu.

Cílené vyslechnutí názoru zaměstnance na řešení problému Upevňuje v zaměstnanci pocit důležitého článku týmu. Často je navržené řešení výraznou pomocí při řešení problému.

Delegování některé z povinností vedoucího na zaměstnance Motivace pro zaměstnance kombinovaná s výhodou úspory času přímého nadřízeného manažera.

Ústní výtka – pokárání umožňuje uvedení pracovního chování do žádoucího stavu. Při včasném použití nemusí být zaměstnancem vnímáno negativně, ale jako pomoc.


37 / 49

ODPOVĚDNOSTI VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ ÚŘADU V HLAVNÍCH PERSONÁLNÍCH NÁSTROJÍCH PERSONÁLNÍ NÁSTROJ Výběr zaměstnance

KDO ZA NĚJ ODPOVÍDÁ

SPOLUPRACUJE

Tajemník

Tajemník/Personalista a příslušný ved, odboru

Přijetí nového zaměstnance

Tajemník

Tajemník/Personalista

Vytvoření adaptačního programu

Vedoucí odboru

Tajemník/personalista

Vyřízení personální administrativy

Personalista

Personalista

Úvodní proškolení BOZP a PO

Vedoucí odboru

Bezpečnostní technik

Úvodní seznámení s úřadem


Vedoucí odboru

Realizace vstupního vzdělávání

Tajemník

Vedoucí odboru

Realizace adaptačního programu

Vedoucí odboru,


Vyhodnocení adaptačního

Vedoucí odboru

Tajemník

Hodnocení zaměstnanců

Vedoucí odboru

Tajemník

Průběžné vzdělávání zaměstnanců

Vedoucí odboru

Tajemník

Motivace zaměstnanců

Tajemník, vedoucí odboru

Personalista

Vedení zaměstnanců

Vedoucí odboru, tajemník

programu


38 / 49

7. DOPORUČENÉ VZORY FORMULÁŘŮ NA PODPORU PRÁCE S PERSONÁLNÍMI NÁSTROJI 1. Přehled uchazečů výběrového řízení 2. Uchazeči v 2. kole výběrového řízení 3. Adaptační plán (seznam kroků) 4. Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka 5. Hodnotící formuláře


39 / 49 Požadavky na uchazeče Potřebné znalosti Požadované dovednosti Požadované postoje a přístupy Osobnost (kritéria podporující typ pracovní činnosti)

Typ pracovní činnosti

Klíčové schopnosti a dovednosti (viz Kompetenční model)

Návrh formuláře: Přehled uchazečů výběrového řízení Jméno

Adresa

Č.j.

Poznámky

Postup do 2. kola

1. 2. 3. Návrh formuláře: Uchazeči v 2. kole výběrového řízení Jméno

Adresa

Test

Poznámky

z

ústního Návrh pořadí

pohovoru

1. 2. 3.


40 / 49

ADAPTAČNÍ PLÁN Základní údaje Jméno a příjmení zaměstnance: Pozice:

Odbor:

Jméno nadřízeného:

Jméno garanta:

Datum nástupu:

Kontakt na garanta: Kdo provede

Popis činnosti

(realizátor)

Přivítání pracovníka Ověření

úplnosti

Datum

Personalista nástupní

dokumentace

(podepsaná

Den

pracovní

nástupu:

smlouva, platový výměr, doklad o vzdělání, výpis rejstříku trestů, zápočtový list + předešlá praxe, popř. potvrzení úřadu práce, průkaz zdravotní pojišťovny, potvrzení o vstupní lékařské prohlídce (od zdravotnického zařízení zabezpečujícího pro ČPI závodní preventivní péči), dohoda o bezhotovostním zasílání platu, Seznámení s provozními systémy (docházka, limity telefony, cestovné,

Personalista/mzdová

stravné apod.)

účetní

Proškolení BOZP a PO

Personalista

Den nástupu:

Seznámení s pracovištěm, představení kolegů,

Personalista

Upozornění na bezpečnostní rizika (BOZP na pracovišti)

vedoucí

nebo pracovník

Den nástupu:

nebo jiný určený zam.: Vstupní rozhovor, seznámení s popisem pracovní činnosti, zadání

vedoucí pracovník:

konkrétních cílů, úkolů a termínů pro zkušební dobu a seznámí s

nástupu:

očekáváními pro tuto dobu. Předání programu/harmonogramu adaptace.

vedoucí pracovník

Konkrétní rozsah a forma harmonogramu adaptace je v kompetenci vedoucího pracovníka. (doporučuje se zadat 3 konkrétní měřitelné úkoly, které se na závěr adaptace vyhodnotí) Seznámení s organizační strukturou MěÚ

Personalista/vedoucí pracovník

Seznámení s klíčovými procesy společnosti

vedoucí pracovník

Seznámení s firemní kulturou (zvyklosti na MěÚ…)

vedoucí pracovník

Setkání se zaměstnanci ve spolupracujících pracovních pozicích

vedoucí pracovník


Den

Podpis realizátora

41 / 49 Kdo provede

Popis činnosti

(realizátor)

(pokud ano, vedoucí pracovník určí vhodné spolupracující pozice). Zaškolení do IT systémů

vedoucí pracovník

Studium zákonných a interních norem (obecné směrnice a lokální

vedoucí

normy)

nebo jiný určený zam.

Vstupní školení

personalista

Další odborné školení dle potřeb funkce

vedoucí pracovník

Seznámení s možnostmi vzdělávání

personalista

Setkání s vedoucím pracovníkem, dílčí vyhodnocení adaptace po cca

vedoucí pracovník

pracovník

3 týdnech. Setkání s vedoucím pracovníkem, dílčí vyhodnocení adaptace po cca

vedoucí pracovník

6 týdnech. Závěrečné

vyhodnocení

adaptace

(nejpozději

2

týdny

před

vedoucí pracovník

ukončením adaptace) - vyhodnocení naplnění stanovených cílů a úkolů, ZV zaměstnanci o průběhu adaptace. Hodnotící rozhovor (pokud zaměstnanec pokračuje na své pozici, je

vedoucí pracovník

vhodné provést zároveň hodnotící rozhovor a stanovit si Individuální rozvojový plán na další období, případně si stanovit termín pro tento hodnotící rozhovor) Další kroky Dohodnuté úkoly


Datum

Podpis realizátora

42 / 49 Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka ve smyslu ustanovení § 19, § 20, § 21 a násl. r. č. 312/ 2002 Sb. (VZOR)

Plán vzdělávání Jméno a příjmení Dosažené vzdělání Zaměstnán od Pracovní zařazení

Vstupní vzdělávání Termín akce

Počet dnů

Školící zařízení / akreditace

Číslo osvědčení

Zvláštní odborná způsobilost Termín akce

Počet dnů

Školící zařízení akreditace

Obor

/ Číslo osvědčení

Poznámky

Vzdělávání vedoucích úředníků a vedoucích úřadů Obecná část





Počet dnů školení Obhajoba práce

Termín

Téma

Poznámky

Zvláštní část Počet dnů školení Obhajoba práce

Termín

Téma

Výstup z hodnocení kompetencí zaměstnance podle Kompetenčního modelu


43 / 49

Hodnocené kompetence

Stupeň Rozvojová potřeba

Aktivita /školení

1 .

Odbornost

2 .

Schopnost komunikovat

3 .

Schopnost řídit a vést

4 .

Přístup ke změně

5 .

Specifická kompetence odboru

6 .

Specifická kompetence odboru


44 / 49 Průběžné vzdělávání odborná profesní školení - novely legislativy v samosprávě a státní správě, sociologické studie, SW aplikace, rozvojové tréninky dovedností a schopností - komunikační, prezentační, vedení lidí, stresová odolnost, jednání a vyjednávání) přednášky a semináře k získání nadhledu v oblasti profese nebo ve vedení lidí konzultace na úřadech stejného nebo vyššího stupně e-learning dle tématu

Průběžné vzdělávání Termín akce

Počet dnů

Téma

Školící zařízení / Číslo akreditace osvědčení

Vysvětlivky: do Poznámky uvést případné problémy při skládání zkoušky ZOZ nebo připomínky z jiných školené a kurzů


45 / 49 Přehled o dosaženém vzdělání vedoucího zaměstnance

Dosažené vzdělání Střední vzdělání všeobecné Střední vzdělání odborné (obor) Vyšší odborné vzdělání Vysokoškolské vzdělání bakalářské Vysokoškolské vzdělání magisterské Vysokoškolské vzdělání doktorandské Postgraduální – vědecké Další profesní kurzy Uznané vzdělání dle MV č.511/2002 Sb. Uznané vzdělání dle §34 zák. č. 312/2002 Sb. Případné další


46 / 49

7.1

HODNOTÍCÍ FORMULÁŘE Formulář Hodnocení cílů (vzor) Formulář Kompetence pro vedoucí zaměstnance (vzor)

Hodnotící formuláře s IT aplikací pro hodnocení zaměstnanců jsou součástí samostatného manuálu.


47 / 49

HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ – HODNOCENÍ CÍLŮ Jméno:

Pozice:

Příjmení:

Hodnotící období (M/R):

Odbor:

Nadřízený/hodnotitel:

1.

HODNOCENÍ MINULÉHO OBDOBÍ


Hodnotící škála Úroveň

Popis

Optimální úroveň

Zaměstnanec splnil cíl dle zadání

3

Přijatelná úroveň

Zaměstnanec splnil cíl s výhradami. Nedosáhl požadovaného výsledku

2

Nepřijatelná úroveň

Zaměstnanec nesplnil cíl (méně než 70%)

1

Popis cíle

Hodnocení

Individuální cíle Cíl č.1 Cíl č.2 Cíl č.3 Týmové cíle Cíl č.1 Cíl č.2

2.

STANOVENÍ CÍLŮ PRO BUDOUCÍ OBDOBÍ Popis cíle

Termín

Individuální cíle Cíl č.1 Cíl č.2 Cíl č.3 Týmové cíle Cíl č.1 Cíl č.2

Datum:

Podpis hodnotitele:

Podpis hodnoceného:


48 / 49

HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ – HODNOCENÍ KOMPETENCÍ Přednostně je používán formulář IT aplikace hodnocení. Tento formulář se použije v případě, že hodnocení zaměstnance neproběhne pomocí IT aplikace

Jméno:

Pozice:

Příjmení:


Odbor:


Hodnotící škála Kategorie hodnocení

Popis stupně hodnocení Pracovní chování a jednání zaměstnance je příkladné.

Převyšuje požadavky

A+

Soustavně převyšuje požadovanou úroveň ve většině projevů. Pracovní chování a jednání zaměstnance odpovídá

Splňuje požadavky

A

požadované úrovni, v některých projevech ji může i převyšovat. Pracovní chování a jednání zaměstnance odpovídá

Potřebuje zlepšení

B

požadované úrovni s výhradami v některých projevech. Pracovní chování a jednání zaměstnance neodpovídá

Nedosahuje požadavků požadované úrovni ve většině projevů.

C

Jednotlivé kompetence

. . . . . .

Hodnocení

Příklady z praxe

Rozvojová potřeba

1 Odbornost 2 Schopnost komunikovat 3 Schopnost řídit a vést 4 ke změně Přístup 5 Specifická kompetence odboru 6 Specifická kompetence odboru

Celkové hodnocení

Datum:

Podpis hodnotitele:

Splňuje / Nesplňuje požadavky

Podpis hodnoceného:


49 / 49

FORMULÁŘ – VYHODNOCENÍ HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU Jméno:

Pozice:

Příjmení:


Odbor:


ROZVOJ NA NÁLEDUJÍCÍ ROK – Individuální rozvojový plán

Oblast rozvoje / cíl

Způsob dosažení cíle

Splněno /nesplněno

CELKOVÝ ZÁVĚR HODNOCENÍ

Datum:

Podpis hodnotitele:

Podpis hodnoceného


PERSONÁLNÍ MINIMUM. VÝSTUP Z PROJEKTU Aktivita č. 2 - Zlepšení personálního řízení na MěÚ. Název projektu:

Recommend Documents