perfecte bandbreedte

Lean Six Sigma in Telecom

perfecte bandbreedte voor bedrijfs- en klantprocessen

Your business technologists. Powering progress


Perfecte bandbreedte voor bedrijfs- en klantprocessen Inhoudsopgave

Lean Six Sigma

3

Het stappenplan

5

Hoe goed wil ik zijn?

7

Lean Management

9

Lean en Six Sigma

11

eTOM procesmodel

13

Waarom Atos Consulting?

14

Ons voorstel

15


2

Lean Six Sigma Wat is het? Herkent u dit? Alle telecomproviders worstelen met de uitdaging van deze tijd: kostenreductie. Nadat het laaghangend fruit is geplukt, is de volgende stap moeilijk te bepalen. Waar komen de kosten vandaan en hoe kunnen wij die onder controle krijgen? Daarnaast zijn er de snelle technologische ontwikkelingen waardoor producten en diensten steeds complexer worden. Minder personeel, minder ondersteuning, maar wel betere dienstverlening bieden. Klanten worden steeds mondiger en vragen om steeds meer maatwerk, want wie is er niet uniek? De uitdagingen in de telecommarkt lijken tegenstrijdig, maar volgens ons sluiten ze mooi op elkaar aan. In de dynamische telecommarkt word je constant gedwongen om na te denken wat waarde is voor de klant en hoe je dat als bedrijf kan realiseren. Waar vraagt de klant om? Wat heeft de klant nou echt nodig? En wanneer bevelen ze jou aan? Onze ervaring bij verschillende telecombedrijven laat zien dat wij succesvol zijn om deze uitdagingen aan te pakken. Wat is onze sleutel tot succes?

3

Lean Six Sigma speelt een centrale rol in onze aanpak

Wat kan Lean Six Sigma voor u betekenen?

In al onze projecten is het doel om duurzame prestatieverbeteringen te realiseren voor en met onze klanten. Lean Six Sigma zorgt voor gekwantificeerde en op feiten gebaseerde verbeteringen, die vanuit deze aanpak geborgd worden in de organisatie.

Lean Six Sigma zorgt voor het identificeren van klantwaarde en het minimaliseren van verspilling. Het resultaat is een stabiel, efficiënt en klantgericht proces. De aanpak begint bij het definiëren van heldere verbeteringen en leidt tot de implementatie daarvan. Lean Six Sigma helpt bij:

De essentie van Lean is het voorkomen van verspilling. Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt voor de klant. Denk hierbij aan wachttijden, correcties en onnodige overdrachtsmomenten. Door alle waarde toevoegende activiteiten en noodzakelijke activiteiten te identificeren, kan een efficiënt en klantgericht proces worden ontworpen. Six Sigma helpt u om controle te krijgen over uw processen en daardoor continu te verbeteren. Door middel van onze bewezen aanpak en een helder stappenplan, worden de factoren die het proces beïnvloeden in kaart gebracht. Deze inzichten helpen om een stabiel en voorspelbaar proces te ontwerpen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van veel instrumenten, zoals statistische toetsen, pilots en experimenten.

`` Naast gezond verstand ook statistische ondersteuning van argumenten om goede beslissingen te kunnen nemen. `` Inzicht in de afhankelijke factoren van het proces. `` Achterhalen van de grondoorzaken van de grootste verstoorders van het proces. `` Verbeteren van de voorspelbaarheid van uw processen. `` Borgen van geïmplementeerde veranderingen. In deze brochure wordt Lean Six Sigma toegelicht door een theoretische achtergrond te combineren met onze praktijkervaring.



4

Het stappenplan DMAIC

Op pagina zeven lichten wij de naamgeving Six Sigma toe, die het ambitieniveau van de methode symboliseert. Maar aangezien u zelf bepaalt hoe hoog de lat ligt, is het belangrijker dat u op dat niveau komt én blijft. Immers, de wereld staat niet stil en de laatste jaren al helemaal niet voor telecombedrijven. Het stappenplan van Six Sigma helpt u daarbij; het zorgt er niet alleen voor dat u uw processen onder controle krijgt, maar ook houdt. Met de Six Sigma aanpak bent u in staat om veranderingen in de uitkomsten (prestaties) én oorzaken tijdig te signaleren en bij te sturen.

Figuur 1: Six Sigma, de stappen

De Six Sigma aanpak kent vijf stappen die samen de afkorting DMAIC vormen: `` Define: probleem definiëren, scope bepalen, klantwensen en (input/ output) variabelen vaststellen. `` Measure: proces begrijpen, meetsysteem valideren en meten. `` Analyse: analyseren van data, verspilling identificeren, hypothesen testen. `` Improve: doorvoeren verbeteringen, uitvoeren van pilots en bewijzen resultaat. `` Control: monitoren en borgen van prestaties, ook als de omstandigheden wijzigen. Als wij deze vijf stappen toepassen op een specifiek probleem (of ‘uitdaging’), dan verloopt het proces van probleem naar werkende oplossing als volgt: in de ‘Define’ fase leggen wij vast wat ons vermoeden is van het probleem. In de ‘Measure’ fase tonen wij het probleem aan. In de ‘Analyse’ fase verkennen wij mogelijke oplossingen. Wij proberen vast te stellen welke factoren van invloed zijn op het probleem en komen zo tot een selectie van maatregelen. In de ‘Improve’ fase voeren wij deze verbetermaatregelen door en tonen wij aan wat het effect is van deze oplossingen. De aantoonbaar werkende oplossingen worden definitief doorgevoerd en in de organisatie geborgd: een nieuwe stabiele situatie. Dit gebeurt in de ‘Control’ fase. Vanuit deze stabiele situatie kan weer een nieuw probleem of een nieuwe uitdaging worden gedefinieerd; DMAIC is immers een cyclisch proces!

Figuur 2: Simpele stappen

5


Praktijkervaring Six Sigma

Een stabiel leveringsproces en tevreden klanten Eind 2013 werd Atos Consulting gevraagd om een grote nationale speler op het gebied van telecommunicatie te helpen. Ze hadden een jaar eerder maanden lang hard gewerkt aan de ontwikkeling van een nieuwe en bijna volledig automatiseerde “leverstraat” (het proces van bestelling tot en met aansluiting) om zo een MKB telecom & ICT pakket te kunnen leveren. De vraag naar het product was niet het probleem, maar de levering haperde. Meer dan de helft van alle bestellingen gingen niet in één keer goed door deze “leverstraat”. Met als gevolg dat de klanten niet, of te laat, kregen wat ze hadden besteld. Dit leidde tot veel klachten waardoor de klanttevredenheid aanzienlijk daalde en de werkdruk bij de klantenservice steeg. Verder moest er - om de leverstraat draaiende te houden - veel en vaak handmatig ingegrepen worden. Dit was tijdrovend en tevens erg foutgevoelig.

Define

Improve

Het doel van deze fase is een SMART gedefinieerde doelstelling. In dit geval was de doelstelling: “Het reduceren van het aantal uitvallen van bestellingen met 20 procent binnen acht weken”.

Uit het meetonderzoek bleek dat er vaak onterecht handmatig door medewerkers werd ingegrepen in het geautomatiseerde proces. Dit had te maken met de geschiedenis van de vorige leverstraat waar dit zeer gebruikelijk was. Het interveniëren was in veel gevallen onnodig en bleek zelfs de aanleiding van een uitval. Juist door handmatig dingen aan te passen liep de leverstraat vast. Training van de desbetreffende afdeling wierp direct zijn vruchten af. Verder bleek dat het ordersysteem onnodig ingewikkeld en erg foutgevoelig was, waardoor medewerkers snel fouten konden maken zonder dit te weten. Want de gemaakte fouten leidden pas later in het proces tot uitval van de bestelling. Door middel van een aantal eenvoudige IT-aanpassingen werd het voor de medewerkers veel makkelijker om een bestelling te plaatsen en werd de foutgevoeligheid sterk verminderd. Dit alles leidde binnen twee maanden tot een reductie van 17 procent minder uitval.

Measure In deze fase wordt gekeken of en hoe er gemeten wordt en vindt tevens de nulmeting plaats (startpunt). Na meetonderzoek werd duidelijk dat er nog meer (verborgen) uitval plaatsvond en het aantal orders dat opnieuw moest worden ingelegd daardoor nog groter bleek te zijn dan verwacht. Hierdoor hebben wij de verwachtingen aan moeten passen: van 20 naar 15 procent beoogde reductie. Dit is een goed voorbeeld van “meten is weten”, want zonder gedegen meetonderzoek was deze verborgen uitval niet aan het licht gekomen. Vervolgens heeft er een heldere nulmeting plaatsgevonden waar alle partijen het over eens waren.

Analyze In deze fase wordt de gemeten data geanalyseerd. In dit geval moest er duidelijkheid komen over de oorzaken van de uitval. Met behulp van verscheidene statistische testen werd goed duidelijk op welke twee gebieden de uitval het hoogste was en tevens welke opeenvolgende handelingen in het proces vaak uitval tot gevolg hadden.


Control Door een control plan op te zetten, frequent metingen te doen en te rapporteren, werd en blijft de prestatie van het (nieuwe) proces goed zichtbaar. Afwijkingen en schommelingen zijn direct zichtbaar en er kan direct op geacteerd worden. Verder kan deze data weer aanleiding geven om verder te blijven verbeteren.

6

Hoe goed wil ik zijn? De betekenis van Six Sigma Tabel 1: Sigma niveaus in de praktijk

De naam Six Sigma duidt op het ambitieniveau. Voor de liefhebbers wordt dit onderaan deze pagina verder toegelicht. Feitelijk betekent het dat je op 1 miljoen producten of beslissingen maximaal 3,4 fouten maakt. Deze ambitie vraagt in onze ogen wel een belangrijke gebruiksaanwijzing. Allereerst beslist u zelf hoe hoog u de lat legt; niet alle processen vragen om een even hoog kwaliteitsniveau. En bovendien kost extra kwaliteit vaak extra geld en de kosten van dat laatste procentje

Voor de liefhebbers!

verbetering zijn vaak het hoogst (de wet van afnemend nut). Ten tweede is het belangrijk dat u de definitie van een fout scherp voor ogen heeft: wat is fout en wat is acceptabel of niet? Zo zitten luchtvaartmaatschappijen ruimschoots op six sigma niveau als het gaat om veilige landingen. Maar hoe vaak rammelt er wel niet een tafeltje of is een koptelefoon defect? Hetzelfde geldt voor u als telecombedrijf: is een –d of –dt fout in een wensomschrijving net zo erg als een foutief aansluitadres?

Grafiek 1: Leveren binnen of buiten de specificatie?

Six Sigma richt zich op het terugdringen van het aantal producten of diensten dat buiten de afgesproken normen (specificaties) wordt geleverd: te laat, te duur, niet de gewenste kwaliteit. Daarbij gaat het niet alleen om gemiddeld goed presteren, maar vooral om te zorgen voor zo min mogelijk uitschieters ten opzichte van het gemiddelde en buiten de specificatiegrenzen. De statistische term hiervoor is variatie, ook wel sigma genoemd. Bij een proces op 6 sigma niveau vallen slechts 3,4 per miljoen producten of diensten buiten de specificaties zoals afgesproken met uw klanten.

7


Praktijkervaring Lean management

Het ontwerpen en implementeren van efficiënte en klantgerichte processen Bij een grote internationale telecomprovider is begin 2014 een nieuw product voor de zakelijke markt geïntroduceerd. Dit product biedt de klant de mogelijkheid om verschillende telecommunicatie en ICT diensten in één pakket af te nemen. Belangrijk is de klantbelofte: één product, dus ook één aanspreekpunt, één factuur, één klantingang. Met de introductie van dit nieuwe product, was het noodzakelijk om integrale serviceprocessen te ontwerpen in samenwerking met alle ketenpartijen.

Aanpak Het project is gestart bij het formuleren van een visie. Vanuit een eenduidig afgestemd beeld kan er met alle partijen gewerkt worden aan hetzelfde doel. Vervolgens is gekeken hoe de huidige processen lopen. Aangezien het een nieuw product betreft, is er beperkte informatie beschikbaar over de huidige stand van zaken. De visie, bevindingen vanuit de huidige situatie en de klantbeloften die zijn gedaan, zijn gecombineerd in ontwerpcriteria voor de gewenste processen. Na het uitwerken en afstemmen van deze processen, hebben wij samen met de opdrachtgever de gewenste processen succesvol geïmplementeerd. In de hele aanpak hebben wij gebruik gemaakt van de Lean methodiek. Continu is de vraag gesteld of iets waarde toevoegt voor de klant, wat de rol van een activiteit in het proces moet zijn, hoe de afzonderlijke activiteiten op elkaar afgestemd moeten worden en hoe het proces zelf continu verbeterd kan worden. Hieronder wordt kort ingegaan op de verschillende activiteiten per fase.


Visie bepalen

Resultaat

Samen met de klant is gekeken naar de visie voor dit project. Door ons te verplaatsen in de klant en ook daadwerkelijk informatie vanuit klanten te verzamelen, is bepaald wat de vereisten van de processen moeten zijn. Eén product, met één aanspreekpunt in eenvoudige processen verwerkt.

Het traject heeft zes maanden geduurd. Na het project is men doorgegaan met continu verbeteren wat tot op de dag van vandaag plaatsvindt. Het resultaat is dat er serviceprocessen van de grond af aan zijn opgebouwd en geïmplementeerd. Het oplossend vermogen van de afdeling was rond de 10% toen het project begon. Na het verbetertraject lag dit rond de 70%. Dit betekent dat de klant, binnen een half jaar tijd, in 60% van de gevallen nu direct en goed geholpen kan worden aan de voorkant van het ingerichte proces en tegelijkertijd wordt er aan de klantbeloften voldaan. Heldere processen en een hoger oplossend vermogen komen terug in een hogere klanttevredenheid en betere prestaties. In het project hebben de Lean principes een hoofdrol gespeeld en dit heeft geleidt tot efficiënte en klantgerichte serviceprocessen.

Analyse van de huidige situatie De huidige processen zijn geanalyseerd om te kijken welke activiteiten waarde toevoegen, welke noodzakelijk zijn en wat verspilling is. Door de activiteiten helder en duidelijk te clusteren, kan dit meegenomen worden in de ontwerpcriteria voor de gewenste processen. Welke onderdelen zijn noodzakelijk in het proces en welke vormen van verspilling moeten worden verbannen? Ontwerp van de gewenste situatie In deze stap is gekeken naar alle waarde toevoegende en noodzakelijke activiteiten. Hoe kunnen wij het proces zo inrichten, dat wij deze activiteiten zo goed mogelijk op elkaar af kunnen stemmen in een eenvoudig en flexibel proces? Op basis van ontwerpcriteria zijn de gewenste processen uitgewerkt en afgestemd met de betrokken partijen.

Implementatie Door een helder verbetertraject zijn alle serviceprocessen binnen een half jaar geïmplementeerd. Hiervoor is gebruik gemaakt van een plateauplanning, waardoor de overgang gefaseerd is verlopen. Er is begonnen met de meest noodzakelijke stappen, namelijk de vragen van de klant kunnen beantwoorden, en afgesloten met onderwerpen als continu verbeteren. Na implementatie wordt continu gewerkt aan het perfectioneren van de ontworpen en geïmplementeerde serviceprocessen.

8

Lean Management Waar gaat het ook al weer om? De essentie van Lean is het voorkomen van verspilling in een organisatie. “Verspilling” is alles wat geen waarde toevoegt voor klanten en andere belanghebbenden van de organisatie. Lean Management heeft drie doelstellingen: het leveren van producten en diensten van een optimale kwaliteit, op het juiste moment en tegen zo laag mogelijke kosten. Het moet beter, sneller én goedkoper. Het gaat altijd om de samenhang van deze drie, maar de aanleiding kan verschillen: nu telecombedrijven snel ontwikkelen in een dynamisch markt met veel concurrentie, ligt de focus vaak op kostenbesparingen. Maar dat blijkt prima te combineren met het verbeteren van de dienstverlening. Immers, wij verwijderen de verspilling uit het proces! In tegenstelling tot Six Sigma heeft Lean Management geen standaard stappenplan. Wel worden steeds dezelfde vijf principes gehanteerd, te zien in Figuur 4. Deze principes zijn niet zozeer volgordelijk, maar eerder cumulatief. Het eerste principe geeft aan dat je moet weten waarvoor je als organisatie bestaat. Wat vragen klanten en andere belanghebbenden van ons? Analyse van de activiteiten van de organisatie levert een beeld op van wat in de ogen van de belanghebbenden waarde toevoegt en wat verspilling is. Lean Management onderscheidt acht vormen van verspilling.

Figuur 3: Voorbeelden van verspilling

Overbewerking Meer handelingen uitvoeren dan nodig is om de klant te helpen Talent Kennis en kunde van de medewerkers niet optimaal benutten

Vervoer Onnodig verplaatsen van mensen en middelen

Beweging Onnodige beweging van mensen en middelen door een slecht ingerichte werkplek

Voorraad Opslag van orders en producten door te vroege levering

Correctie Herstellen van orders omdat die niet in één keer goed zijn ingevoerd

Wachten Oponthoud in de keten waardoor bestellingen stil komen te staan Herbewerking Dezelfde taak op meerdere momenten opnieuw uitvoeren

Figuur 4: De vijf lean principes

De waarde toevoegende activiteiten moeten elkaar vloeiend opvolgen om ook op het gewenste moment te kunnen leveren. Vraaggestuurd leveren betekent het juiste product of de juiste dienst, op het juiste moment tegen acceptabele (maatschappelijke) kosten. Het streven naar perfectie is de drijvende kracht achter alle principes, maar vraagt ook apart de aandacht om praktische invulling te krijgen: hoe geef je praktische invulling aan voortdurend verbeteren door alle medewerkers?

9


Praktijkervaring Lean en Six Sigma

Analyse van klantcontact: wat leren wij van een andere sector?

Centraal Beheer Achmea wil hoge volumes van ongewenste inkomende telefoon gesprekken in het Klant Contact Centrum (KCC) terugbrengen. Anderzijds wil ze de klanttevredenheid over deze gesprekken graag verhogen. Dit moet gepaard gaan met een kostenreductie, maar dat is geen doel op zich. Centraal Beheer Achmea kiest met Atos Consulting voor een gecombineerde Lean en Six Sigma aanpak: de “waste killer”, een feitengedreven analyse in combinatie met Lean methodieken voor het definiëren en doorvoeren van verbetermaatregelen.

Measure

Control

Nadat de KPI’s zijn omschreven en is afgesproken hoe deze gemeten kunnen worden, is een datamodel opgesteld. Kortom: “Welke data wil je verzamelen om uitspraken te kunnen doen over verspilling en waarde toevoegende call reasons?” Er zijn vier verschillende gesprekslogmethoden gebruikt. Atos Consulting combineert de data en verrijkt deze.

Op het moment van schrijven is Centraal Beheer Achmea bezig met het gefaseerd uitvoeren van de bovenstaande verbeteracties. Daarbij heeft Atos Consulting de eerste implementatiefase succesvol afgerond met een team van zowel Centraal Beheer medewerkers als Atos Consulting medewerkers. Nu is de voorbereidingsfase van Implementatiefase II in volle gang. Atos Consulting ondersteunt hierbij de medewerkers van Centraal Beheer Achmea zodat zij deze volgende fase zelfstandig kunnen uitvoeren. Het grote voordeel van deze aanpak is dat Centraal Beheer Achmea in de toekomst het proces zelf kan blijven monitoren en verbeteren.

Analyse Er zijn in totaal 606 call reasons. Een groot aantal call reasons wordt door Atos Consulting aangemerkt als verspilling en zijn dus reden voor het benoemen van verbeteracties.

Improve

Define Als eerste worden de Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s) (opnieuw) gedefinieerd. Deze zijn voor het KCC namelijk nog niet allemaal aanwezig. Op basis van de KPI’s wordt vastgesteld welke call reasons gesprekken vertegenwoordigen die waarde toevoegen voor de eindklant en Centraal Beheer Achmea.

Uit de data-analyse formuleert het Atos Consulting team vier hoofdoplossingen: 1) Service verhogen, 2) Fouten voorkomen, 3) Beter sturen en 4) Kwaliteit verhogen. Er worden verbetermaatregelen benoemd om dit te bereiken. Deze verbetermaatregelen voorkomen verspillende telefoongesprekken. De verbeteracties verminderen in potentie tot 250.000 inkomende telefoongesprekken (32% van het totaal).

Figuur 5: “Call reasons” ingedeeld naar rapportcijfer voor toegevoegde waarde

Call reasons #606


De top 25% die veel beter scoort in vergelijking met de gemiddelde score

≥9

De middelste 25% die beter scoort in vergelijking met de gemiddelde score

> 9 en > 6

Is slechter of gelijk aan de gemiddelde score

≤6

“Als klanten ‘Even Apeldoorn bellen’ zijn het ook écht de telefoontjes waarin wij toegevoegde waarde kunnen bieden. Dat is goed voor de klant en dus voor Achmea”. Bart Rabou, Manager Staf Verkoop Centraal Beheer Achmea

10

Lean en Six Sigma Een krachtige combinatie Lean Management is een tijdloos gedachtengoed. Six Sigma is dan ook geen vervanger, maar vormt hiermee een logische en ijzersterke combinatie. Beide zijn gericht op het voorkomen van verspilling en het borgen van continue verbetering. Ze worden dan ook vaak in één adem genoemd: Lean Six Sigma. Het verschil is dat Lean meer gebaseerd is op gezond verstand en praktijkervaring. Als het waarschijnlijk is dat het probleem en de oplossing zijn gevonden, dan starten wij met de verbeterslag. In een Lean cultuur is het vanzelfsprekend om verbeteracties op te pakken en de verbeteringen te borgen. Echter soms zijn onomstotelijke bewijzen nodig om besluitvormers en medewerkers over de streep te trekken. Hier kan juist een Six Sigma analyse bij helpen.

Six Sigma biedt toegevoegde waarde als veel variabelen de uitkomst beïnvloeden en/of als een grote investering vereist is om het probleem op te lossen: weten wij zeker dat wij het echte probleem hebben gevonden en dat de oplossing zichzelf terugverdient? Een bijkomend voordeel van Six Sigma is dat het een concreet stappenplan inclusief rolverdeling aanreikt. En daar waar Lean Management echt streeft naar continue verbetering ‘in de genen’ van een organisatie en dus alle lagen en medewerkers, is Six Sigma vaak voorbehouden aan een aantal experts. De toepassing vereist namelijk specifieke kennis en vaardigheden en is daarom het werk van uw specialisten (de zogenaamde ‘Green en Black Belts’).

Figuur 6: Lean en Six Sigma, overeenkomst en verschillen.

11


Praktijkervaring eTOM procesmodel

Het gebruik van het eTOM procesmodel in onze klantopdrachten Het eTOM procesmodel zien wij als een belangrijk referentiemodel dat de verschillende domeinen, processen en afhankelijkheden weergeeft. Onze consultants gebruiken het eTOM model bij projecten in de telecommarkt als belangrijk hulpmiddel én uitgangspunt bij proces (her)ontwerp en implementatie. Door onze kennis van dit model, begrijpen wij de context van het proces en de samenhang met andere processen en/of bedrijfsonderdelen. Dit maakt dat wij een integrale blik hebben en voor succes zorgen, omdat een proces nooit op zichzelf staat.


Atos Consulting heeft veel interessante projecten uitgevoerd bij vrijwel alle grote telecomproviders in Nederland en een aantal daarbuiten. Dit maakt dat wij de markt erg goed kennen, mee kunnen praten over de ontwikkelingen en best practices kunnen meenemen. In al onze procesklussen hebben de inzichten uit het eTOM procesmodel geholpen bij het selecteren, analyseren en implementeren van de gewenste processen.

Onze proces opdrachten zijn uitgevoerd op verschillende niveaus in de klantorganisatie. Wij hebben projecten uitgevoerd van CXO office tot de eerstelijns klantenservice; van de optimalisatie en rationalisatie van een IT-landschap tot het ontwerpen en implementeren van een efficiënt en effectief klantinteractieproces. Dit laat zien dat wij over afdelingsgrenzen heen kijken om samen met onze opdrachtgever de maximale prestatieverbetering te realiseren.

12

eTOM procesmodel

Een stevig fundament voor procesverbetering eTOM procesmodel Het eTOM procesmodel is een standaard voor de telecommarkt, opgesteld en bijgehouden door het ‘TM forum’. Deze organisatie bestaat uit leden afkomstig van verschillende toonaangevende service providers over de hele wereld. Dit referentiemodel geeft een raamwerk voor service providers in de telecombranche. Het beschrijft de belangrijkste elementen van de bedrijfsprocessen en hun onderlinge samenhang. Dit raamwerk is opgesteld op basis van praktijkervaringen en bedoeld als ‘Best Practice’ voor de telecommarkt. Het laat een totaalbeeld zien van kritische bedrijfsprocessen die een telecombedrijf moet inrichten. Vanuit het eTOM model kunnen de gewenste processen geïdentificeerd en geprioriteerd worden. Daarnaast helpt het om onderlinge afhankelijkheden tussen processen te identificeren en te begrijpen. Het eTOM procesmodel is een blauwdruk voor het standaardiseren en categoriseren van bedrijfsprocessen en helpt bij het bepalen van een startpunt en/of focus in verbetertrajecten. Hierdoor wordt de context en afhankelijkheid van de processen zichtbaar, waardoor het proces als onderdeel van het geheel verbeterd kan worden. Een proces is tenslotte geen autonome entiteit. De blauwdruk beschrijft drie hoofdcategorieën: ‘Strategy, Infrastructure and Product’, ‘Operations’ en ‘Enterprise Management’. Binnen deze categorieën is er een volgende decompositie in ‘level 1’ processen. Dit zijn de primaire processen binnen een telecombedrijf. Vervolgens zijn de ‘level 2’ processen als een soort matrix weergegeven. Deze processen kunnen gezien worden als secundaire processen die hun afhankelijkheid laten zien op de verschillende ‘level 1’ processen.

Figuur 7: eTOM procesmodel. Strategy, Infrastructure & Product Strategy & Commit

Infrastructure Lifecycle Management

Operations Operations Support & Readiness

Product Lifecycle Management

Fulfillment

Assurance

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service Development & Management

Service Management & Operations

Resource Development & Management (Application, Computing and Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing and Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

Billing & Revenue Management

Enterprise Management Strategic & Enterprise Planning

Enterprise Risk Management

Financial & Asset Management

Enterprise Effectiveness Management

Stakeholder & External Relations Management

Knowledge & Research Management

Human Resources Management

Lean Six Sigma en eTOM De combinatie van Lean Six Sigma vakkennis en eTOM marktkennis helpt in het optimaal verbeteren van bedrijfsprocessen in de telecommarkt. Het eTOM model helpt allereerst om te begrijpen welke processen cruciaal zijn en wat hun onderlinge samenhang is. Daarnaast geeft het een indicatie voor welke doelstellingen en/of problemen er een verbetering gezocht moet worden in welke proces.

Lean Six Sigma helpt vervolgens om de geïdentificeerde en vastgestelde processen verder te onderzoeken. Door middel van de Lean Six Sigma methodiek zal gewerkt worden naar een optimaal proces met minimale verspilling, minimale variabiliteit, maximale voorspelbaarheid en uiteindelijk een geoptimaliseerde klantwaarde.

Let wel, het model geeft een typische weergave van een telecomprovider. Per situatie is het afhankelijk welke processen belangrijk zijn en wat hun onderlinge samenhang is. Het is een stevig fundament wat in de praktijk per situatie apart geanalyseerd en toegepast kan worden.

13


Waarom Atos Consulting? Onze kennis en ervaring Onze kennis en ervaring

Onze aanpak

Wat Atos Consulting in de telecommarkt succesvol maakt, is de krachtige combinatie van Lean Six Sigma vakkennis en telecom marktkennis. Onze kwaliteit om processen te verbeteren wordt versterkt door een stevig fundament van marktkennis: eTOM. Door deze kennis kunnen wij niet alleen helpen om te verbeteren, maar ook ‘Best Practices’ en onze ervaring in de telecommarkt meenemen. Wij doen niet alleen een trucje, wij weten ook waar wij het over hebben. Voorbeelden van projecten en gerealiseerde successen kunt u terugvinden op voorgaande pagina’s.

Onze succesformule bestaat uit twee onderdelen: wij werken sámen met de klant aan het ontwerpen en implementeren van duurzame verbeteringen én dit doen wij op een integrale manier.

Atos Consulting biedt een unieke combinatie van kennis, ervaring en aanpak. Wij beschikken over tientallen gecertificeerde adviseurs en hebben jarenlange ervaring met het verbeteren van processen bij verschillende nationale en internationale telecom bedrijven. En als onderdeel van een wereldwijd IT bedrijf weten wij hoe wij data kunnen ontsluiten. Wij kunnen zelf Lean Six Sigma trajecten begeleiden, maar ook uw medewerkers opleiden en begeleiden. Typerend voor onze aanpak is de overdracht van onze kennis en ervaring, het meenemen van uw medewerkers in de (cultuur)verandering en het implementeren van de verbeteringen.


Samen verbeteren Onze aanpak kenmerkt zich door dat wij in het hele traject sámen met de klant de verbeteringen ontwerpen en implementeren. Hierdoor zijn de verbeteringen ook blijvend nadat het project is afgerond. Het uitgangspunt van onze dienstverlening is niet het opleveren van producten, maar ervoor zorgen dat onze klanten er aan het einde van de opdracht sterker uitkomen. De focus ligt op het lerend vermogen zodat de klant het zelf kan. Hierbij verschuift onze rol van uitvoerend naar begeleidend naar coachend. Dit noemen wij onze drietrapsraket: 1. Voordoen

2. Meedoen

Een integrale aanpak Bij het ontwerpen en succesvol implementeren van processen is het van belang dat uw organisatie in balans is. Om dit te realiseren, maken wij gebruik van ons klaverbladmodel. Het klaverblad is een organisatie analysemodel dat vier aspecten bevat die samen de prestaties van uw organisatie bepalen: ‘Management & Organisatie’, ‘Mensen & Cultuur’, ‘Processen’ en ‘IT & Infrastructuur’. Door al deze organisatieaspecten en hun onderlinge samenhang te benaderen, zorgen wij voor evenwichtige en duurzame verbeteringen.

3. Zelf doen

14

Ons voorstel Een gratis analyse Wij geloven in de mogelijkheden die Lean Six Sigma u te bieden heeft. Daarom bieden wij u ter kennismaking een analyse van een databestand aan tegen een gereduceerd tarief. Deze analyse is zelfs gratis, indien u hier een verbeteropdracht op laat volgen. Omdat wij overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van onze aanpak zijn wij ook bereid om resultaatafspraken te maken: ‘no cure no pay’.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Bezoek ook www.atosconsulting.nl > Our portfolio > Business Process Management

Bart van den Broek Partner Business Process Management 06 53 337 438

15


Over Atos Consulting Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business- en IT-consultancy organisatie met wereldwijd meer dan 2.500 gedreven professionals. Atos Consulting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control. Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRM en IT. Indien nodig biedt Atos Consulting ook interim management of neemt zij processen over. Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werkt nauw samen - voor en mét klanten. Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos, toonaangevend in digitale services en heeft een jaaromzet van 11 miljard euro. Het bedrijf biedt werk aan 93.000 collega’s in 72 landen. Wereldwijd levert Atos aan haar klanten IT-services in vier domeinen: Consulting & Systeemintegratie, Managed Operations & BPO, Cloud Operations, Big Data & Beveiligingsoplossingen en transactiediensten via Worldline, de Europese leider in de markt voor betaaloplossingen en transactiediensten. Met haar diepgaande technologische expertise en kennis van industriële sectoren ondersteunt zij klanten in de volgende marktsectoren: Defensie, Gezondheidszorg, Manufacturing, Media, Nutsvoorzieningen, Publieke Sector, Retail, Telecom en Transport. Atos focust op het aanbieden van zakelijke technologie die klanten vooruit helpt en in staat stelt hun onderneming van de toekomst te creëren. Atos is de wereldwijde IT-partner voor de Olympische Spelen en Paralympische Spelen en staat genoteerd aan de Euronext Paris market. Atos opereert onder de namen Atos, Atos Consulting, Atos Worldgrid, Bull, Canopy en Worldline.

Voor meer informatie: Neem contact op met [email protected]

atosconsulting.nl

Atos, the Atos logo, Atos Consulting, Atos Worldgrid, Worldline, BlueKiwi, Bull, Canopy the Open Cloud Company, Yunano, Zero Email, Zero Email Certified and The Zero Email Company are registered trademarks of the Atos group. August 2015 © 2015 Atos

perfecte bandbreedte

Recommend Documents