Perencanaan Sumber Daya

MODUL PERKULIAHAN

Perencanaan Sumber Daya Managing an ERP Project

Fakultas

Program Studi

Tatap Muka

Kode MK

Disusun Oleh

Program Pascasarjana

Magister Teknik Industri

12

Resource Planning

Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT., Dr.

Abstract -

-

What research shows about ERP project implementation success. Causes of information systems project failures Risk factors in information systems projects Risks in implementing an ERP system Managing large-scale ERP projects Project related factors

Kompetensi -

-

Recognize the importance of project management and control in minimizing the risk factors associated with implementing ERP systems. Understand the process of organizational change and its application to enterprise system development, implementation and operations.

Proyek ERP memerlukan biaya investasi tinggi dan untuk beberapa kasus merupakan investasi tertinggi diantara proyek lainnya. Besar dan kompleksnya proyek menyebabkan proyek ERP beresiko tinggi. Contoh cerita peperangan dalam mengimplementasikan ERP dapat dilihat pada Tabel 1 di bawah ini. Tabel 1. War stories Project FoxMeyer Corporation SAP ERP System W.W.Grainger, Inc. SAP ERP System

Hershey Foods Corp. IBM-led installation & integration of SAP, Manugistic Group Inc., & Siebel Systems, Inc. software Tri Valley Growers Oracle ERP & application integration

Universal Oil Products LLC ERP with Andersen Consulting

Kejadian Distributor obat FoxMeyer mengklaim bahwa instalasi ERP yang ceroboh pada tahun 1996 mengakibatkan kebangkrutan Grainger menghabiskan $9 juta untuk software SAP dan pelayanannya pada tahun 1998 dan 1999, selama enam bulan terburuk, Grainger kehilangan $19 juta pada penjualan dan $23 milyar keuntungannya Pada hari Helloween dan hari natal di tahun 1999, Hershey ditekan oleh pengeluaran $112 juta untuk system ERP pada beberapa bulan, penjualan menurun 12% selama empat bulan penerapan system ERP. Perusahaan pertanian, Tri Valley membeli $6 juta software ERP dari Oracle pada tahun 1996. Tri valley menghentikan penggunaan dan pembayaran ke Oracle. Oracle menolak semua klaim. Kasus ini selesai pada Januari 2002. Setelah tahun 1991 Andersen memutuskan untuk tidak menggunakan system ERP untuk Universal Oil. Teknik industri meneriakkan penipuan, kelalaian, dan pengabaian perkara hukum $100 juta pada tahun 1995.

What Research Show About ERP Project Implementation Succes Penelitian yang dilakukan Marbert, Soni & Venkataramanan (2001), terhadap implementasi system ERP, menggambarkan pengalaman implementasi dari beberapa perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk menentukan keuntungan bisnis dari ERP dan menentukan factor-faktor yang berpengaruh terhadap pengalaman penerapan ERP dan keuntungannya. Sampel yang diteliti adalah perusahaan besar dengan pendapatan lebih dari $5 milyar dengan lebih dari 20.000 tenaga kerja, hingga perusahaan yang lebih kecil dengan pendapatan kurang dari $500 juta pertahun dengan tenaga kerja kurang dari 20.000 orang. Penggunaan SAP/R3 paling banyak dilaporkan, yaitu 65,3 %, kemudian J.D.Edwards 12,9% dan Oracle 8,9%.

2014

2

Resource Planning Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT., Dr.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id

Keseluruhan data menunjukkan bahwa perusahaan merasa pencapaian yang sesuai target bisnisnya sebanyak 65%. Perusahaan yang mengimplemantasikan ERP di bawah anggaran atau sesuai anggaran mencapai 11% dibandingkan yang melebihi anggaran. Meskipun data mengidentifikasikan 70% perusahaan merasa berhasil dalam proyek ERP, kebanyakan perusahaan (55,5%) menunjukkan bahwa biaya implementasi ERP melebihi perkiraan anggaran rata2 60,6%. Dengan hasil penelitian terendah 10% hingga 200% (Marbel et al., 2001). Beberapa faktor mempengaruhi biaya implementasi menjadi di bawah atau di atas anggaran. Pertama, perusahaan yang di bawah atau sama dengan anggaran, modifikasinya lebih sedikit dari di atas anggaran. Modifikasi meningkatkan 50% waktu proyek. Selain itu, perusahaan yang di bawah atau sama dengan anggaran memiliki wewenang yang lebih besar dan komunikasi yang lebioh efektif. Akhirnya, perusahaan yang di bawah atau sama dengan anggaran, lebih baik dalam mengelola implementasi ERP dan bisnisnya. Hal tersebut memungkinkan mereka mendapatkan pendapatan tambahan untuk menutupi biaya implementasi ERP (Marbert et al., 2001). Secara umum, proyek system ERP memberikan beberapa pertanyaan, yaitu: 1. Apa tantangan teknologi (hardware, software, dan networking) yang ditemui dalam implementasi system informasi manajemen perusahaan? 2. Apa tantangan organisasi (pengaruhnya terhadap proses bisnis) yang dibahas? 3. Apa tantangan pekerja (mis perekrutan, pelatihan, pelathihan kembali) yang ditemui? 4. Apa tantangan yang berhubungan dengan ukuran dan ruang lingkup proyek? 5. Apa strategi untuk meminimalisir resiko yang berhubungan dengan teknologi, organisasi, pekerja dan ukuran/ruang lingkup?

Causes of Information Systems Project Failure Banyak tulisan tentang penyebab kegagalan proyek system ERP. Teknik dan metode yang buruk adalah salah satu penyebabnya, dimana ini merupakan isu yang lebih kecil dibandingkan kegagalan komunikasi dan ketidakefektifan kepemimpinan. Robert Block menganalisis, ada 12 kategori yang menyebabkan kegagalan system. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2 di bawah ini.

2014

3



Tabel 2. Penyebab kegagalan sistem

Secara ringkas, kriteria keberhasilan proyek adalah: tepat waktu, sesuai anggaran, handal, dapat dirawat, memenuhi tujuan dan kebutuhan para user. Manajer yang berhasil adalah yang memulai mengevaluasi proyek.

Mereka mengevaluasi aturan, pemaion, tujuan,

hambatan, tanggung jawab dan wewenang manajer dan kelayakan keberhasilan (Block, 1983).

Risk Factors in Information Systems Projects Penelitian tentang factor resiko dalam proyek system informasi diantaranya adalah factor organisasi, kumpulan keahlian, dukungan management, desain software, keterlibatan pengguna, perencanaan teknologi, manajemen proyek dan peningkatan proyek. Beberapa factor resiko berhubungan dengan factor organisasi, termasuk luasnya perubahan yang diinginkan, sumberdaya yang memadai, dan besarnya kehilangan potensi (Barki, Rivard & Talbot, 1993). Manajer proyek mungkin harus menangani issue di luar kendali mereka, seperti perubahan ukuran/ruang lingkup dan tujuan juga konflik antara pengguna

2014

4



yang berbeda separtemen. (Keil et al., 1998). Kurangnya pengembangan tenaga ahli, kurangnya pengetahuan spesifik tentang aplikasi, dan kurangnya pengalaman pengguna menyumbang resiko proyek ( Barki et al., 1993; Ewusi-Mensah, 1997). Kurangnya komitmen manajemer senior (Keil at al., 1998), dan kurangnya kesepakatan tujuan proyek (Ewusi-Mensah, 1997) menyebabkan waktu/biaya meningkat. Kebutuhan yang salah paham dan kebutuhan berubah secara terus menerus menyebabkan resiko proyek. Kekurangan metode yang efektif dan perkiraan yang buruk menyebabkan waktu dan biaya meningkat (Keil et al., 1998). Faktor resiko software adalah pengembangan fungsi yang salah, pengembangan user interface yang salah, kurangnya komponen eksternal, kurangnya kemampuan tugas eksternal (Boehm, 1991). Kurangnya komitmen user, komunikasi user yang tidak efektif, dan konflik antar user yang berbeda departemen adalah sumber-sumber resiko (Keil et al., 1998).

Kurangnya

pengalaman teknis dan kurangnya insfrastruktur teknologi dalam mendukung kebutuhan proyek mengakibatkan peningkatan biaya dan waktu penyeksaian proyek (Ewusi-Mensah, 1997). Kebaruan teknologi (mis kebutuhan hardware baru dan software), ukuran aplikasi (mis ukuran proyek, jumlah pengguna, keberagaman tim), kompleksitas aplikasi (mis kompleksitas teknis, hubungan legalitas system) dan kegagalan kesesuaian teknologi dengan spesifikasi kebutuhan proyek (Barki et al., 1991). Ukuran resiko proyek didasarkan atas ukuran proyek, pengalaman teknologi, dan struktur proyek (McFarlan, 1981), dan manajer perlu mengendalikan resiko tersebut.

Pada

manajemen proyek dan pengendalian kegagalan: Perencanaan dan penelusuran yang tidak memadai menyebabkan penjadwalan dan anggaran tidak realistik sehingga proyek gagal (Boehm, 1991). Pada proyek Information Technology (IT) ada kecenderungan untuk mengabaikan masalah-masalah dan tidak mengetahuinya dalam jangka waktu yang lama. Ketika proyek menemui kesulitan, ada kecenderungan untuk meningkatkan proyek karena norma social (mis kebutuhan untuk menyelematkan diri) dan menutupi kekurangan sumberdaya. Hal tersebut menyebabkan resiko kegagalan menjadi semakin besar (Keil & Montealegre, 2000). Manajer harus memahami dan menjalankan strategi untuk meminimalisisr resiko kegagalan proyek.

Jika

manajer

memahami

kondisi

alami

dan

besarnya

resiko

dalam

mengimplementasi ERP, mereka meminimalisir resiko dengan manejemen proyek dan strategi pengendalian.

2014

5



Risk in Implementing an ERP System Resiko Teknologi Implementasi system ERP memiliki tantangan dan resiko yang unik. Resiko ini melibatkan teknologi, organisasi, people, dan ukuran proyek. seberapa konsisten teknologi baru

Resiko teknologi tergantung pada

sesuai dengan infrastruktur dan system operasi

perusahaan (lihat Tabel 3). Ketika organisasi mengenalkan teknologi yang tidak konsisten dengan database saat ini, system operasi dan jaringan managemen yang dimiliki, maka resiko semakin besar. Resiko Organisasi Resiko yang kedua adalah factor organisasi. Ketika proses bisnis di desain ulang agar sesuai dengan paket system, mengakibatkan peningkatan resiko waktu dan biaya investasi (lihat Tabel 3). Proses customization mengakibatkan resiko tambahan, jika tidak meningkatkan biaya proyek. Faktor People Resiko yang ketiga adalah sumberdaya manusia (lihat Tabel 3). Jika professional IT familiar dengan aplikasi dan modulnya, maka maka implementasi system ERP akan efektif. Bagaimanapun, jika keahlian staff IT tidak sesuai dengan aplikasi spesifik dan modulnya, maka organisasi harus mengeluarkan biaya yang signifikan untuk menyewa konsultan eksternal. Ukuran Proyek Resiko yang keempat adalah ukuran proyek. Proyek ERP dapat merupakan investasi yang terbesar yang pernah dilakukan organisasi. Penurunan ukuran proyek, seperti waktu, komitmen staf, anggaran, ruang lingkup akan mempengaruhi tingkat resiko dan perhatian akuntabilitas dari pengguna dan manjer senior.

2014

6



Tabel 3. Resiko implementasi ERP Resiko lebih rendah

Resiko lebih tinggi

Kesesuaian dengan keahlian teknologi organisasi Kesesuain teknologi

Sistem sesuai dengan infrastruktur teknologi yang dimiliki

Kesuaian dengan keahlian teknologi

Kebutuhan teknis sesuai dengan keahlian teknologi yang dimiliki

Implementasi system memerlukan perubahan besar pada infrastruktur teknologi Kebutuhan teknis tidak sesuai dengan technological know-how

Redesian proses bisnis secara ekstensif agar sesuai dengan paket sistem Ruang lingkup proyek mempengaruhi 0-25% proses bisnis

Customization secara ekstensif agar sesuai dengan proses bisnis yang dimiliki Ruang lingkup proyek mempengaruhi 50100%proses bisnis

Staff IT memiliki pengetahuan spesifik tentang aplikasi dan modulnya Pengguna terlibat penuh dalam proyek

Staff IT kurang memiliki pengetahuan

Faktor organisasi Redesain proses bisnis

Ruang lingkuip proses bisnis Faktor people Pengetahuan staff IT

Pengetahuan pengguna

Pengguna kurang terlibat dalam proyek

Managing Large Scale ERP Projects Proyek berskala besar melibatkan paket software adalah proyek MRP dan proyek ERP. Implementasi paket berbeda dengan implementasi custom, dimana pengguna dapat mencustom program sesuai dengan kebutuhan dan pengguna tidak bergantung pada vendor untuk meng-up date system (Lucas et al., 1988). Variabel yang berhubungan dengan keberhasilan implementasi paket adalah besarnya partisipasi vendor, tingginya penyesuaian kapabilitas user oleh vendor, dan perhatian yang tinggi tentang keahlian pengguna oleh manajer MIS. Berdasarkan pengealaman dalam implementasi MRP dan ERP, menunjukkan bahwa komitmen top manajemen dan pelatihan yang cukup adalah critical success factor (CSF) implementasi (Duchessi et al., 1989). Kekurangan pelatihan mengakibatkan kesulitan dalam implementasi MRP (Ang etal., 1994). Berikut adalah ringkasan faktor resiko dalam proyek ERP (Tabel 4). 2014

7



Tabel 4. Ringkasan factor resiko Kategori resiko Kesesuaian organisasi

Faktor resiko - Kegagalan redesain proses bisnis - Kegagalan memenuhi desain system dengan dukungan data terintegrasi Keahlian - Pelatihan dan penambahan keahlian yang tidak cukup - Keahlian internal tidak cukup - Kurangnya analis bisnis - Kegagalan mengefektifkan keahlian eksternal dan internal - Keurangnya kemampuan untuk merekrut dan melatih kembali pengembang system ERP Strategi manajemen - Kurangnya dukungan manajemen senior - Kurang tepatnya struktur dan manajemen pengendalian - Kurangnya champion - Komunikasi yang tidak efektif Desain software - Kegagalan mengikuti standar spesifikasi dengan pendukung software - Kurang terintegrasi Keterlibatan pengguna - Pelatihan end-user tidak mencukupi dan pelatihan - Komunikasi yang tidak efektif - Kurangnya komitmen terhadap pengelolaan dan aktifitas proyek - Kurang tekanan untuk pelaporan Perencanaan & - Kurang mampu menghindari kendala teknologi pengintegrasian - Mencoba membangun jembatan dengan aplikasi legal teknologi

Pengelolaan Faktor Resiko pada Proyek ERP Strategi untuk mengendalikan factor resiko proyek ERP adalah komitmen manajemen dalam redesain proses bisnis, memperoleh analis bisnis yang memiliki pengetahuan spesifik tentang aplikasi dan modul, memperoleh dukungan top management, dan berkomitmen menggunakan vendor. Selain itu, keahlian teknis diperlukan dalam perencanaan dan pengendalian implementasi dan upgrades (Sumner, 2002). Hubungan Antara Keberhasilan dan Kegagalan Proyek ERP Berdasarkan beberapa penelitian, maka diketahui factor-faktor yang menyebabkan keberhasilan dan kegagalan proyek ERP.

Faktor tersebut adalah customization,

penggunaan konsultasn, supplier relationship management, Change management, dan penggunaan ukuran bisnis. Faktor yang berhubungan dengan keberhasilan dan kegagalan adalah cara pembagian proyek, kepemimpinan proyek, tujuan peoyek, aturan cahampion proyek, dan fleksibilitas jadwal proyek. Faktor lainnya adalah kebutuhan pelaporan manajemen, pelatihan pengguna dan tantangan teknologi.

2014

8



Project Related Factors Project Divison Hubungan antara keberhasilan dan kegagalan proyek ERP menunjukkan bawa ide yang baik harus di bagi menjadi proyek yang lebih kecil da nada pencapaian bisnis yang terukur dari setiap proyek (Motwani et al., 2000). Project Leadership Kepemimpinan proyek adalah issue terpenting dan pemimpin harus memiliki track record yang terbukti baik (Brown & Vessey, 2003). Dari salah satu pelajaran implementasi proyek ERP, Pemimpin proyek yang kuat akan mengendalikan proyek on track walaupun ada kebutuhan perubahan dari perencanaan (Scot & Vessey, 2002).

Project Focus Fokus lebih banyak pada teknologi bukan pada keuntungan bisnis. Berfokus pada kebutuhan teknologi dari pengguna merupakan strategi keberhasilan implementasi ERP (Willocks & Sykes, 2000). Project Champion Project champion sangat penting (Willocks & Sykes, 2000),. Tim proyek memrlukan wewenang utntuk memutuskan fungsinya (Brown & Vessey, 2003). Project Schedule Beberapa kelemahan penjadwalan disebabkan karena akan munculnya issue yang tidak terduga pada proyek ERP. Pada kebanyakan proyek yang berhasil, manajer menentukan perencanaan dan mengukur pencapaian (Scott & Vessey, 2002). Additional Factors 1. User training Organisasi harus mau investasi untuk pelatihan pengguna karena aka nada perubahan pekerjaan. Pelatihan pengguna berfokus pada proses bisnis bukan hanya pelatihan teknis penggunaan software (Willcocks & Sykes, 2000).

2014

9



2. Management reporting requirements Beberapa organisasi tidak memperdulikan kebutuhan pelaporan. Hal ini karena system ERP tidak selalu memiliki pertanyaan yang efektif dan alat pelaporan (Ross eta al., 2003). 3. Technological challenges Tantangan teknologi merupakan hal yang kompleks. Agar implementasi ERP berhasil,

perusahaan

harus

mengenali

kompleksitas

konversi

data

dan

pengembagan interface (Scott&Vessey, 2002).

Ringkasan factor-for yang menyebabkan keberhasilan dan kegagalan proyek ERP dapat dilihat pada Tabel 5 di bawah ini.

Tabel 5. Faktor yang menyebabkan keberhasilan dan kegagalan proyek ERP

2014

10



Two Projects: FoxMeyer VS Dow Chemical FoxMeyer VS Dow Chemical 1. FoxMeyer -

Proyek melebihi anggaran karena adanya klien baru

-

Penerapan dua sistem baru pada saat yang sama

-

Masalah teknis dengan perangkat lunak ERP

-

Tidak ada komunikasi yang terbuka

-

Harapan yang tidak realistis terhadap ROI

2. Dow -

Punya masalah pelaksanaan proyek

-

Dow memiliki kepemimpinan yang kuat dan proyek champion

-

Apakah mampu menyesuaikan ruang lingkup dan pengendalian

-

Adanya komunikasi yang terbuka

Summary Sejumlah faktor yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu proyek sistem ERP adalah: -

Metode operasional dan teknik

-

Gaya manajemen bisnis

-

Kepemimpinan dan komunikasi

Faktor risiko yang mempengaruhi proyek harus dipertimbangkan -

Faktor organisasi,

dukungan

manajemen,

desain

perangkat

lunak,

tingkat

keterlibatan pengguna, dan ruang lingkup dan ukuran proyek itu sendiri -

Resiko implementasi bagi teknologi, organisasi, dan sumber daya manusia

Faktor keberhasilan proyek ERP -

Pertimbangan kustomisasi, penggunaan konsultan eksternal, manajemen hubungan pemasok, menetapkan metrik, dan manajemen perubahan

-

Perhatian terhadap hal yang berhubungan dengan proyek

-

Perubahan teknologi, pelatihan pengguna, dan persyaratan manajemen

Reference Sumner, M. (2005). Enterprise Resource Planning. Ch.8. 1 st Ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

2014

11



Perencanaan Sumber Daya

Recommend Documents