PROSES PERENCANAAN KEUANGAN PERUSAHAAN Dwi Martani
1
Perencanaan dan Pengendalian
Perencanaan sebagai bagian dari kegiatan manajemen Manajemen adalah proses mendefinisikan tujuan dan menerapkan kegiatankegiatan-kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan Proses manajemen adalah kegiatan yang saling berhubungan yang dilakukan oleh manajemen : perencanaan, pengorganisasian, penempatan sumber daya manusia, kepemimpinan/pengarahan dan pengendalian 2
Perencanaan dan Pengendalian
Pengembangan dan aplikasi dari tujuan jangka panjang perusahaan Spesifikasi sasaransasaran-sasaran perusahaan Pengembangan strategi perencanaan laba jangka panjang Perencanaan jangka pendek dengan perincian pendelegasian pada divisi yang bertanggung jawab Pembuatan sistem pelaporan kinerja periodik dan uraian mengenai pertanggung jawabannya Pengembangan prosedur tindak lanjut atau follow up 3
Teori Perencanaan dan Pengendalian
Masa depan perusahaan dapat dirubah, sehingga dapat direncanakan dan dikendalikan Manajemen yang baik dapat membuat rencana realistis untuk mencapai tujuan perusahaan Manajemen dapat merubah variabel yang dapat dikendalikan dan merencanakan variabel yang tidak dapat dikendalikan Mutu keputusan manajemen ditentukan oleh kompetensi manajemen Keputusan aktif : manajemen memperkirakan kejadian yang akan terjadi di masa datang dan merencanakannya 4
Jenis Perencanaan
Rencana Strategis
Jangka panjang Difokuskan pada tujuan perusahaan dan secara keseluruhan mempengaruhi seluruh fungsi manajemen, dan melibatkan konsekuensi menyeluruh dan jangka panjang
Rencana Taktis / operasional
Jangka pendek / menengah Merumuskan tujuan untuk mengembangkan program, kebijakan, kinerja yang diharapkan, melibatkan jangka pendek dan menengah, difokuskan pada tingkatan yang telah diberi wewenang dan tanggung jawab, menyediakan informasi untuk laporan prestasi kerja 5
Konsep dalam Perencanaan dan Pengendalian
Proses manajemen
Strategis
Komitmen manajerial
Taktis
Struktur organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban
Proses perencanaan
Prinsip management by exception
Proses pengendalian
Manajemen perilaku
Koordinasi dan komunikasi 6
Tahapan perencanaan dan pengendalian
Kenali dan evaluasi variabel eksternal yang relevan Tinjau tujuan perusahaan Buat sasaran khusus perusahaan Tentukan strategi yang akan digunakan untuk mencapai sasarang yang ditetapkan Jelaskan dasar perencanaan pada manajer pelaksana Buat rencana untuk mencapai tujuan perusahaan yang konsisten dengan sasaran dan strategi perusahaan
Rencana strategis jangka panjang Rencana taktis jangka pendek Rencana operasional
Pelaksanaan rencana yang telah dibuat Laporan kinerja Umpan balik atas kinerja yang diterima dan lakukan perbaikan sesegera mungkin jika terjadi penyimpangan 7
Komponen Perencanaan Perusahaan
Rencana substantif
Tujuan umum perusahaan Sasaran--sasaran khusus perusahaan Sasaran Strategi--strategi perusahaan Strategi Instruksi perencanaan manajemen eksekutif (Landasan perencanaan
Rencana Keuangan
Strategi jangka panjang
Penjualan, harga pokok penjualan dan proyeksi laba Penambahan investasi Arus kas dan pembiayaan Persyaratan personel 8
Komponen Perencanaan Perusahaan
Rencana taktis jangka pendek
Perencanaan operasi
Rancana penjualan Rencana produksi Rencana biaya administrasi Rencana biaya penjualan Rencana biaya khusus (penelitian dan pengembangan, promosi, periklanan)
Rencana posisi keuangan (Neraca) Rencana arus kas
Anggaran biaya variabel Data pelengkap Laporan kinerja Umpan balik dan tindakan perbaikan serta pembuatan rencana baru pada periode berikutnya dengan mengacu pada rencana dan kinerja sebelumnya 9
Pengertian A company’s formal expression of the plans and objectives of management, stated in terms of management’s ideas about expectations for all the operational activities in a specified period. (Robert Rachlin, Total Business Budgeting, 1999)
A formal statement of a company’s expectations regarding sales, expenses, volume, and other relevant financial and statistical items for a future period of time. (Rasmussen & Eichorn: Budgeting:Technology, Trend, Software Selection, Implementation, 2000)
Quantitative expression of a proposed plan of action by management for a future time period and is an aid to the coordination and implementation of the plan. (Horngren, Foster, Datar : Cost Accounting, 2002) 10
Pengertian
Pernyataan, penyajian, atau ekspresi dari rencana (plan (plan)) Disajikan secara formal, kuantitatif Masa yang akan datang, pada periode tertentu + Umumnya untuk jangka waktu 12 bulan ke depan
Sejalan dengan strategi dan goal perusahaan Merupakan aktivitas taktis dari perencanaan strategis Merupakan acuan manajemen dalam melaksanakan operasi
Bagaimana dengan rencana non-kuantitatif? HRD Manager
11
Istilah Terkait
Rencana jangka pendek / anggaran operasional / anggaran Biasanya berisi prediksi kuantitatif terhadap penjualan, penggunaan sumber daya, arus kas, laba rugi, neraca, dan lain sebagainya, untuk periode satu tahun ke depan. (istilah “anggaran “anggaran”mengacu ”mengacu pada pengertian ini.
Rencana jangka panjang (RJP) / corporate plan / rencana strategis Mencakup waktu 33-5 tahunan, berupa prediksi arus kas, laba rugi, neraca, dan rencana investasi jangka panjang.
Anggaran modal / Capital budget Estimasi kebutuhan dana dan hasil dari suatu investasi yang berefek jangka panjang atau proyek yang akan dilakukan
Business plan Estimasi kondisi keuangan perusahaan untuk jangka panjang yang akan datang, yang menunjukkan kebutuhan investasi, estimasi aktivitas perusahaan secara umum (pendapatan dan kebutuhan sumber daya daya), arus kas, dan rencana strategis jangka panjang lainnya, dengan berbagai asumsi dan pengaruh lingkungan mikro maupun makro 12
Output / Hasil
Anggaran Penjualan (pendapatan) Volume penjualan, harga perper-unit, dan total pendapatan tiap produk
Anggaran Biaya Biaya bahan baku, tenaga kerja, overhead, beban operasional lain
Laporan Arus Kas Proforma Laporan Laba Rugi Proforma Laporan komparatif untuk nilai budget dan aktual
Neraca Proforma Laporan komparatif untuk nilai budget dan aktual
Laporan keuangan lainnya Laporan keuangan komparatif untuk nilai budget dan aktual
13
Fungsi Anggaran
Alat pengendalian Mengontrol kegiatan operasional agar tetap pada jalurnya
Managerial instruction Alat komunikasi antara pimpinan dan subordinatnya
Alat analisis yang tepat waktu Dapat segera digunakan untuk mengevaluasi pencapaian
Prediksi performance Memperkirakan kinerja perusahaan di periode yang akan datang
Alokasi sumber daya Memperhitungkan penggunakan sumber daya dengan terencana
Konsensus dan dukungan Kesepakatan semua pihak dan saling mendukung serta komitmen karena merupakan hasil keputusan bersama 14
Anggaran: Dulu dan Sekarang dulu
sekarang:
• Simple, hanya menunjukkan estimasi pendapatan dan biaya periode yang akan datang
• Lebih kompleks, berupa estimasi, terdapat peningkatan estimasi operasi dan kebutuhan sumber daya secara lebih akurat
• Melibatkan sedikit staf • Hanya memakai spreadsheet dan cenderung manual
• Melibatkan banyak staf dan aktivitas • Lebih komputerized dengan software yang berkembang
15
Pengaruh
•Visi dan misi •Rendcana strategis •Goal & objective •Target jagka pendek
Plan & Objectives
•Modal •Tenaga kerja •Bahan baku •Alat produksi •tekniologi
Arus kas
•Ketersediaan kas •Likuiditas •Pengaruh terhadap Arus kas masuk
Konsumen (penjualan) ANGGARAN
Sumber daya
•Makro •Pesaing •Regulasi •industri
•Pelanggan lama •Konsumen potensial •Daya beli •Pangsa pasar
Lingkungan
Shareholders’ value
16
Siklus Perencanaan Lingkungan internal dan eksternal Trend industri
Rencanaan Strategis Perusahaan Misi Karakteristik industri Kesempatan SWOT Key success factors
Rencana strategis Unit Usaha Prioritas Tujuan Asumsi Potensi objective
Sumber daya
earnings
Kondisi keuangan
Rencana unit operasi
Anggaran unit operasi
Anggaran Perusahaan total
Ketersediaan sumber daya Jadual Aktivitas spesifik
Laba Beban Laporan administrasi
Earning Neraca Pengukuran Pengendalian
Arus kas dan shareholders’ equity 17
Proses: Pendekatan
Top--down: Top ditentukan oleh manajer level atas, melibatkan sedikit individu level operasional.
Bottom– Bottom –up: anggaran dibuat dari level operasional baru kemudian dibawa ke level korporat. Manajemen puncak bertugas mengkoordinasi proses penyusunan anggaran dan memberikan persetujuan akhir.
Kombinasi toptop-down / bottombottom-up: terdapat kolaborasi antara manajer level puncak dan operasional. Di sini harus terdapat penentuan peran dengan baik agar tidak terjadi ketidakseimbangan dan disfunctional behavior. behavior. 18
Proses: TopTop-Down 2 variasi: Manajemen puncak membuat anggaran detail dan menyerahkan pada level operasional untuk dilaksanakan. Manajemen puncak membuat target yang harus dicapai, dan menyerahkan pada manajemen level menengah untuk menyusun anggaran yang sesuai untuk mencapai target yang ditetapkan
Kelebihan:
Kekurangan:
•Administrasi mudah dan cepat •Sejalan dengan tujuan perusahaan •Keseimbangan semua bagian
•Kurang memotivasi karyawan •Informasi kurang detil
Cocok untuk perusahaan yang kecil, tersentralisasi, homogen, manajemen level menengah tidak punya pengetahuan yang cukup tentang anggaran
19
Proses: BottomBottom-Up Kelebihan: Keterlibatan dan motivasi karyawan Mendorong komunikasi antar bagian Anggaran lebih akurat dan analisis varian lebih relevan
Kekurangan: Memakan waktu Informasi kurang akurat
Digunakan bila: • Manajemen level bawah lebih tahu data detil dan punya kemampuan menyusun anggaran • Terdapat komunikasi yang baik antar bagian • Budget tiap bagian mudah dikonsolidasikan 20
Proses: TopTop-Down/BottomDown/Bottom-Up Dianggap sebagai pendekatan yang paling baik dan dapat menutupi kekurangan kedua metode sebelumnya. Kelebihan: •Informasi dari atas dan operasional •Merupakan kolaborasi semua level Warning: Harus dimanage dengan hati-hati, terlalu banyak atau terlalu sedikit direction akan menyebabkan tujuan kombinasi pendekatan tidak akan tercapai. Haru mempertimbangkan faktor motivasi karyawan, penerimaan, pengendalian, dan administrasi yang menguntungkan semua pihak. 21
Metode Penyusunan
Tahun sebelumnya Anggaran dibuat berdasarkan pencapaian tahun sebelumnya Zero--based budgeting Zero Dibuat tanpa mengacu pada angka manapun
Percentage of sales (commonsize budget) Estimasi laba rugi dibuat dalam nilai persentase dari penjualan
Rolling forecasts: perbaikan dan penyempurnaan Balanced scorecard Benchmarking Dibuat dengan membandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis
Activity-basedActivitybased-costing Beyond budgeting Anggaran disesuaikan terus sesuai dengan hasil 22
Anggaran vs. Level Aktivitas Anggaran statis: Anggaran yang dibuat atas suatu tingkat aktivitas tertentu.
Anggaran fleksible: Anggaran yang disesuaikan dengan tingkat aktivitas tertentu, sehingga kita dapat menggunakan anggaran sesuai dengan tingkat aktivitas operasional pada suatu periode.
23
Peramalan dan Perencanaan Peramalan dan perencanaan merupakan aktivitas yang hampir sama. Peramalan bersifat lebih umum dan global Perencanaan bersifat lebih detail dan konkret tentang apa yang akan dilakukan Output dari peramalan akan dijadikan dasar dalam membuat perencanaan yang lebih detail
24
Peramalan Kegiatan untuk memperkirakan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang pada saat sekarang Harus mengetahui data masa lalu dan kondisi yang terjadi di masa lalu Di masa datang kondisi yang akan terjadi belum tentu sama dengan kondisi yang ada di masa lalu
25
Jenis Peramalan
Penyusun
Sifat
Peramalan subyektif : didasarkan atas dasar feeling / perasaan yang menyusun Peramalan obyektif : didasarkan data dan informasi yang ada dengan menggunakan teknik tertentu Kualitatif : didasarkan data kualitatif Kuantitatif : didasarkan data kuantitatif
Jangka waktu
Jangka pendek Jangka panjang 26
Langkah – langkah peramalan
Mengumpulkan data : data dapat diperoleh dari hasil survey, maupun data historis yang tersedia Mengolah data Menentukan metode peramalan : dapat menggunakan beberapa peralatan statistik seperti regresi, analisis trend Memproyeksi data : kondisi di masa mendatang Menentukan rencana
27
Peramalan / Estimasi Sumber penyusunan estimasi:
Laporan keuangan Neraca memiliki nilai prediksi lebih baik daripada laporan laba rugi
Kondisi konsumen dan pasar secara umum, kondisi budaya/tradisi Kondisi makroekonomi Regulasi Target jangka pendek secara spesifik Analisis sensitivitas 28
Perencanaan
Proses mengembangkan tujuan perusahaan dan memilih kegiatan yang akan dilakukan di masa mendatang untuk mencapai tujuan :
Penentuan tujuan perusahaan Pengembangan kondisi lingkungan Pemilihan tindakan yang dilakukan Penentuan langkah untuk menterjemahkan rencana menjadi kegiatan Melakukan perencanaan kembali untuk memperbaikan kekurangan yang terjadi
Proses perencanaan merupakan hal yang penting dalam proses manajemen, karena tanpa perencanaan perusahaan tidak akan berjalan menuju tujuan. Perencanaan terkait dengan kegiatan pengendalian 29
Perencanaan
Perencanaan dilakukan dengan memperhatikan : Data-data historis dan kondisi pada saat data Datahistoris tersebut terjadi Kondisi saat ini yang dihadapi perusahaan : kapasitas produksi, kemampuan karyawan Asumsi Asumsi--asumsi mengenai kondisi yang akan terjadi Kondisi pasar, perekonomian, keamanan, politik dan sosial budaya
30
Anggaran operasi
Memperhatikan tujuan, sasaran, strategi perusahaan Mengacu pada tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan Memperhatikan kondisi yang ada pada saat rencana dibuat dan prediksi tentang kondisi yang akan datang. Memperhatikan kapasitas produksi, kemampuan pendanaan perusahaan, kemampuan sumber daya manusia Memperhatikan perilaku biaya dan rumusrumus-rumus biaya yang dimiliki oleh perusahaan 31
Anggaran jangka panjang
Didasarkan pada asumsi jangka panjang (baik kondisi internal maupun kondisi eksternal) Terdapat rencana pendukung yang berisi angkaangkaangka rincian dari setiap item biaya. Dapat direvisi jika asumsiasumsi-asumsi yang digunakan untuk menyusun anggaran jauh berbeda dengan apa yang terjadi
32
Anggaran jangka panjang PT. INTAN Rencana Jangka panjang AKTUAL 20X0 Penjualan
PROYEKSI
20X1
20X2
20X3
20X4
20X5
20X6
20X7
5.691
5.963
6.100
7.000
7.400
8.000
8.800
9.500
-3.700
-3.870
-3.940
-4.650
-4.880
-5.350
-5.890
-6.360
1.991
2.093
2.160
2.350
2.520
2.650
2.910
3.140
-1.100
-1.160
-1.310
-1.400
-1.430
-1.470
-1.580
-1.680
15
-10
20
50
30
16
15
20
906
923
870
1.000
1.120
1.196
1.345
1.480
-270
-325
-260
-490
-540
-590
-650
-700
636
598
610
510
580
606
695
780
Profit margin
0,11
0,10
0,10
0,07
0,08
0,08
0,08
0,08
Trend penjualan
0,93
0,98
1,00
1,15
1,21
1,31
1,44
1,56
Biaya variabel Margin Kontribusi Biaya tetap Biaya / pendapatan lain-lain Laba sebelum pajak Pajak Pendapatan bersih Rasi-rasio
33
Anggaran Operasional
Estimasi permintaan
Anggaran pendapatan
Estimasi Laba Rugi
Anggaran produksi
Anggaran biaya
Estimasi Neraca
Kebutuhan faktor pendukung
Anggaran investasi
Estimasi Arus kas
Master budget ! 34
Anggaran operasi Anggaran penjualan
Anggaran beban penjualan
Anggaran produksi
Anggaran biaya administrasi
Anggaran bahan langsung
Anggaran pendapatan dan biaya lain--lain lain
Anggaran pembelian
Anggaran laba rugi
Anggaran biaya tenaga kerja langsung
Anggaran laba ditahan
Anggaran jasa gedung / service
Anggaran tambahan investasi
Anggaran overhead
Anggaran arus kas
Anggaran persediaan awal dan akhir
Anggaran Neraca
Anggaran HPP 35
Anggaran penjualan
Memperhatikan anggaran jangka panjang Kaitan anggaran penjualan :
Anggaran produksi Anggaran biaya penjualan Rencana promosi
Apakah asumsi dalam anggaran jangka panjang dipenuhi Data yang diperlukan
Target Area penjualan Produk yang dijual Harga jual produk 36
Anggaran Pendapatan
Prediksi jumlah konsumen: – Efek promosi – Pangsa pasar (pesaing) – Perkembangan selera konsumen – Penetrasi pasar – Pesaing baru (termasuk lisensi, dll) Pendapatan dan dayabeli konsumen terhadap produk – Inflasi – Kebutuhan hidup (primer, pendidikan, kesehatan) Perubahan harga – Perubahan harga produk – Perubahan harga produk substitusi dan komplementer – Efek nilai tukar 37
Anggaran produksi
Didasarkan anggaran penjualan Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Memperhatikan persediaan awal produk awal dan persediaan akhir produk yang ditargetkan Jumlah persediaan ditentukan pada keputusan manajemen mengenai :
Kecukupan persediaan untuk mengantisipasi kemungkinan penjualan di luar rencana Level safety stock Jangka waktu proses produksi 38
Anggaran Biaya
Biaya = Harga Perolehan x Pemakaian Biaya tetap
: tidak berfluktuasi dengan terhadap perubahan aktivitas * sulit dikontrol Biaya variable : berubah sesuai dengan perubahan aktivitas * dapat dikontrol Biaya semivariable: terdiri dari biaya variable dan biaya tetap * dapat dikontrol sampai pada jumlah tertentu
39
Anggaran Biaya Biaya
Tetap:
Tingkat
produksi vs. Kapasitas Aktivitas produksi: jangka panjang atau sesaat? Alternatif pengadaan sumber daya: beli, sewa, inin-house, outsourcing, karyawan tetap, kontrak/harian? Idle sources: dimanfaatkan atau idle? 40
Anggaran Biaya
Biaya Variable
Pemakaian per unit Efisiensi, mungkinkah? Efisiensi pemakaian per unit Efisiensi dari sisa scrapt Efisiensi biaya per unit Perubahan harga: jangka pendek dan jangka panjang Negosiasi harga Kualitas sumber daya 41
Estimasi Biaya
Estimasi biaya adalah biaya yang diprediksi untuk satu tingkat aktivitas atau output tertentu di masa datang. Estimasi biaya didasarkan pada :
Biaya yang terjadi pada periode sebelumnya Proyeksi peningkatan biaya di masa mendatang Aktivitas yang digunakan sebagai dasar untuk menghitung estimasi biaya
Setiap biaya memiliki karakteristik yang berbeda sehingga dasar untuk menghitung estimasi biaya dapat berbeda untuk satu biaya dengan biaya lain. 42
Estimasi Biaya – ilustrasi
Biaya material untuk produksi meja :
Berapa harga kayu periode yang lalu Ada tidak peningkatan harga kayu Spesifikasi produk berapa jumlah kayu yang diperlukan untuk produksi tiap unit meja Bagaimana perilaku biaya material terhadap unit meja Apakah terdapat perubahan spesifikasi produk yang berakibat perubahan jumlah material atau kualitas material yang digunakan Apakah terdapat perubahan proses produksi yang mengakibatkan perubahan kualitas dan kuantitas material yang digunakan Estimasi pembelian material = (kebutuhan material tiap produk x unit meja yang diproduksi x harga beli material per unit) + persediaan akhir inventory dan persediaan awal inventory. 43
Estimasi Biaya – ilustrasi
Biaya peralatan
Peralatan apa yang digunakan untuk produksi Apakah perlu ada penggantian dan penambahan peralatan baru Biaya yang dibebankan adalah biaya depresiasi (metode, masa manfaat) Bagaimana perilaku biaya material terhadap unit meja : biaya peralatan tidak dipengaruhi jumlah unit meja yang diproduksi kecuali jika melampaui range tertentu Biaya depresiasi = peralatan / masa manfaat Biaya peralatan per unit = total biaya depresiasi peralatan dibagi unit level produksi yang dianggarkan 44
Anggaran bahan langsung
Didasarkan pada anggaran produksi Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran pembelian bahan baku Data yang diperlukan :
Departemen apa saja yang ada untuk menyelesaikan suatu produk dan bahan langsung apa yang ditambahkan di masingmasing-masing departemen Jenis bahan langsung yang diperlukan untuk setiap produk Standar jumlah bahan langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap produk 45
Anggaran pembelian bahan langsung
Didasarkan pada anggaran penggunaan bahan langsung Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Data yang diperlukan :
Harga beli bahan baku Tingkat persediaan awal Target persediaan akhir
46
Anggaran tenaga kerja langsung
Didasarkan pada anggaran produksi Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Data yang diperlukan :
Departemen apa saja yang ada untuk menyelesaikan suatu produk Tenaga kerja langsung yang dibutuhkan di masingmasingmasing departemen untuk tiap produk Standar biaya tenaga kerja langsung untuk tiap produk Rate / tarif tenaga kerja langsung 47
Anggaran jasa gedung
Didasarkan pada anggaran produksi (apakah level produksi masih dalam relevan range atau tidak) Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Sebagian besar merupakan biaya tetap sehingga tidak dipengaruhi jumlah produksi Untuk biaya peralatan dan gedung berupa depresiasi sehingga bukan merupakan cash outflow Data yang diperlukan :
Biaya periode sebelumnya Proyeksi penambahan biaya baik untuk perbaikan maupun untuk pengadaan peralatan baru Dasar alokasi jasa gedung untuk biaya apa saja 48
Anggaran overhead
Didasarkan pada anggaran produksi dan biaya fasilitas lainnya Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Data yang diperlukan :
Departemen apa saja yang ada dalam perusahaan tersebut (termasuk departemen jasa) Aktivitas apa saja yang menimbulkan biaya overhead Standar jumlah overhead yang diperlukan untuk masing--masing departemen masing Alokasi overhead dari departemen atau biaya lain 49
Anggaran persediaan akhir
Didasarkan pada anggaran persediaan akhir untuk bahan baku, barang dalam proses dan persediaan barang jadi Data yang diperlukan :
Persediaan akhir untuk masingmasing-masing jenis persediaan Departemen mana saja yang memiliki persediaan akhir dan penyelesaian di masingmasing-masing departemen Standar biaya produksi, bahan langsung 50
Anggaran harga pokok penjualan
Ringkasan dari anggaran produksi dengan memperhatikan tingkat persediaan akhir Data yang diperlukan :
Data yang telah dihitung dalam anggaran produksi, anggaran bahan langsung, anggaran overhead dan anggaran tenaga langsung Keakuratan datanya dipengaruhi data dalam anggaran yang lain.
51
Anggaran laba rugi
Ringkasan anggaran harga pokok penjualan ditambah dengan anggaran biaya administrasi dan penjualan serta anggaran pendapatan dan beban lainlain-lain Anggaran beban penjualan dan administrasi didasarkan pada tingkat penjualan dan kegiatan operasional perusahaan Anggaran pendapatan dan beban lainlain-lain tergantung dari rencana pendanaan perusahaan 52
Anggaran modal kerja
Didasarkan pada kebutuhan tiap item current asset yang dibutuhkan untuk mendukung penjualan.
Anggaran utang jangka pendek kerjasama dengan pihak suplier Anggaran piutang dipengaruhi dengan kerjasama dengan pelanggan Anggaran persediaan didasarkan pada anggaran operasi Anggaran kas dipengaruhi kebutuhan perusahaan 53
Anggaran aktiva tetap
Didasarkan pada rencana perusahaan jangka panjang peningkatan kapasitas produksi Didasarkan pada anggaran modal : capital budgeting Capital budgeting akan mempengaruhi anggaran aktiva tetap, sumber pendanaan perusahaan dan anggaran beban lainlain-lain
54
Anggaran Investasi
Jenis investasi
Gedung, infrastruktur, peralatan Sumber daya manusia: level puncak, menengah, operasional
Jumlah investasi
Jenis investasi Kualitas* Kapasitas Harga Alternatif pengadaan: beli, buat sendiri, tunai, kredit
55
Anggaran Investasi
Cash Flow di masa mendatang
Penerimaan kas Pengeluaran kas
Required rate of return project Alat evaluasi
Payback perio IRR Net Present Value
56
Anggaran Modal (Capital Budget) Budget) Estimasi Arus kas
Investasi proyek
Capital Budget
•Keterbatasan dana •Perkembangan ekonomi •Estimasi konsumen •Estimasi pangsa pasar •Discount factor!
VALUATION
Estimasi Laba rugi Payback Period ROI, Profitabilitas 57
Anggaran Modal (Capital (Capital Budget)) Budget
DISCOUNTED CASH FLOW Investasi jangak pendek Investasi jangka panjang Pendanaan
Alternatif pendanaan Biaya (return) pendanaan
Target ROI Payback period (berapa lama dana investasi dapat kembali) Arus Kas jangka panjang Laporan Keuangan jangka panjang 58
Anggaran kas
Detail anggaran keuangan Dapat dibuat dalam jangka waktu yang relatif pendek (triwulanan, bulanan, mingguan) Dipengaruhi oleh arus kas yang masuk dan keluar untuk tiap periode Keputusan yang diambil : pendanaan jika terjadi kekurangan kas dan investasi jika terjadi kelebihan kas
59
Mengapa Anggaran Gagal? Kurangnya dukungan semua unsur terkait Kurangnya monitor Pertimbangan yang dipakai kurang tepat Kurangnya pemahaman terhadap peran anggaran
Jangan lupa menggunakan analisis sensitivitas dalam menyusun anggaran 60
