PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN PENGEMBANGAN METODE TOTAL PERFORMANCE SCORECARD (STUDI KASUS : PT VUB )

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi V Program Studi MMT-ITS, Surabaya 3 Pebruari 2007

PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN PENGEMBANGAN METODE TOTAL PERFORMANCE SCORECARD (STUDI KASUS : PT VUB ) Nyoman Ayu Sugiantini*, Dr. Ir. Moses L. Singgih, M. Reg. Sc ** *Mahasiswa Magister Managemen Teknologi, **Staf Pengajar Magister Manajemen Teknologi Program Pascasarjana Institut Sepuluh Nopember Surabaya Email: www. [email protected]

ABSTRAK Karena keterbatasan sistem pengukuran kinerja tradisional maka perusahaan harus memiliki pengukuran baru yang lebih berfokus pada pelanggan, mengikuti perubahan pada metode-metode manajemen dan ukuran-ukuran yang dapat memandu orang-orang pada arah yang tepat. Oleh karena itu PT VUB merancang sistem pengukuran kinerja dengan mengkombinasikan 3 metode yaitu Total Performance Scorecard (TPS) dengan Performance Scorecard (PSC) dan menggunakan Quality Function Deployment (QFD) berdasarkan Malcolm Baldridge Criteria untuk mengetahui inisiatif strategi agar tercapai target ukuran dari kategori Pengembangan Total Performance Scorecard yang mengindikasikan bagaimana pelanggan dan pasar baru dapat diidentifikasikan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan maka diperoleh indeks total pencapaian pengukuran kinerja dengan Metode Pengembangan Total Performance Scorecard untuk Cabang Non-BSP yaitu Indeks pencapaian Perspektif Keuangan sebesar 1.1720, Perspektif Pelanggan sebesar 1.7187, Perspektif Proses Bisnis Internal sebesar 0.5055, Perspektif Sistem Informasi sebesar 0.0725 dan Perspektif Tenaga Kerja sebesar 0.1560. Kinerja keseluruhan periode 2005 adalah 3.6246 dari total pencapaian 10. Dengan skor kinerja adalah 4 berarti kinerja yang dicapai diatas target rata-rata (cukup baik). Sedangkan Bagian Area Beton Pracetak yaitu Indeks pencapaian Perspektif Keuangan sebesar 1.5283, Perspektif Pelanggan sebesar 1.4835, Perspektif Proses Bisnis Internal sebesar 0.6451, Perspektif Sistem Informasi sebesar 0.1300 dan Perspektif Tenaga Kerja sebesar 0.3031. Kinerja keseluruhan periode 2005 adalah 4.0901 dari total pencapaian 10. Skor kinerja adalah 4 yang berarti kinerja yang dicapai diatas rata-rata (cukup baik). Langkah-langkah tindakan Kepala Cabang Non-BSP yang menjadi prioritas perhatian berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria yang mempengaruhi ukuran pada key result area adalah Perencanaan strategis sebesar 0.2664, Manajemen pengetahuan, analisis dan pengukuran sebesar 0.2393, Hasil-hasil sebesar 0.2164, Fokus pelanggan dan pasar sebesar 0.1165, Manajemen proses sebesar 0.1051, Fokus sumber daya manusia sebesar 0.0760 dan Kepemimpinan sebesar 0.0131. Tahap menghubungkan Organisasi Balance Scorecard (OBSC) dengan Personal Balance Scorecard (PBSC) pada level operasional diperoleh Rancangan Rencana Kinerja Perorangan dan Kompetensi Berorientasi Pekerjaan untuk Kepala Regu Desain, PPC, Jaminan Mutu, Pengawas Lapangan (QC) dan Kepala Regu Pemasaran dan Penagihan. Kedua kepala regu ini dipilih karena mereka merupakan karyawan garis depan Kata kunci: Total Performance Scorecard (TPS), Performance Scorecard (PSC), Quality Function Deployment (QFD), Malcolm Baldridge Criteria, Pengembangan Total Performance Scorecard, Organizational Balance Scorecard (OBSC) dan Personal Balance Scorecard (PBSC)


PENDAHULUAN Perubahan lingkungan bisnis yang semakin pesat, kompetisi yang semakin meningkat, sehingga organisasi perlu mengadakan perubahan dan perbaikan didalam manajemennya. Pengukuran kinerja pada PT VUB hanya berdasarkan ukuran finansial sehingga tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi nilai pelanggan, tenaga kerja, pemasok, teknologi dan inovasi. Adanya asumsi bahwa perbaikan dan perubahan organisasi tergantung pada analisis internal dan eksternal, gambaran proses bisnis, persiapan program pengukuran, pengkajian ulang hasil yang diukur dan diagnosis budaya organisasi. Akan tetapi lama-kelamaan terbukti bahwa pendekatan itu tidak lagi memuaskan karena perbaikan hanya bersifat sementara dan prosesnya hanya analitis selain itu adanya perkembangan proses perubahan organisasi dari perbaikan kualitas menjadi manajemen perbaikan dan perubahan. Ditambah lagi kelemahan dari konsep pengukuran kinerja tradisional (Kaplan dan Norton, 1996, 2000; Harrington, 1995 dan Oakland, 1995) yang belum mempertimbangkan pentingnya merumuskan ambisi (visi, misi, peran kunci) pribadi dan menyeimbangkannya dengan perilaku pribadi dan serta ambisi (visi, misi, peran kunci) organisasi untuk mencapai pengembangan organisasi dan strategi permanen. Tujuan penelitian adalah (1) Merancang sistem pengukuran kinerja dan indeks pencapaian key result area pada Cabang Non-BSP dan Bagian Area BPC, (2) Membandingkan kinerja keseluruhan yang ingin dicapai dengan yang terealisasi, (3) Mencari tindakan-tindakan strategis untuk mencapai target bisnis dari unit bisnis, (4) Mengetahui bentuk profil kompetensi karyawan untuk mendukung pencapaian target-target perusahaan. Dalam pembahasan masalah digunakan batasan sebagai berikut: (1) Memanfaatkan data dan kondisi perusahaan sampai penelitian selesai dilaksanakan, (2) Fokus penelitian adalah Cabang Non-BPC, (3) Penelitian ini hanya mencari rumusan PBSC sampai level operasional (untuk jabatan yaitu Kepala Cabang Non-BSP, Kepala Bagian Area BPC, Kepala Regu Desain, PPC, Jaminan Mutu dan Pengawas Lapangan dan Kepala Regu Pemasaran dan Penagihan), (4) Penelitian mencari hubungan antara PBSC dengan OBSC pada level operasional yaitu pada jabatan Kepala Regu Desain, PPC, Jaminan mutu dan Pengawas lapangan dan Kepala Regu Pemasaran dan Penagihan, (5) Merancang kompetensi berorientasi pekerjaan untuk Bidang Area BPC sampai level kepala regu, (6) Penelitian ini dilakukan sampai tahap ke-2 TPS yaitu Komunikasi dan Menghubungkan (Communicating and Linking), (7) Rancangan kinerja perorangan tidak disertai dengan nilai target, (8) Tindak lanjut atas perbaikan hasil rancangan kinerja dilakukan hanya untuk Cabang Non-BSP, (9) Untuk tahap selanjutnya, peneliti hanya membantu membuat perancangan evaluasi Pengembangan Total Performance Scorecard tetapi tidak melakukan evaluasi scorecard karena keterbatasan waktu penelitian METODA Pengembangan Metode Total Performance Scorecard (TPS) Pengembangan metode Total Performance Scorecard merupakan metode Total Performance Scorecard yang telah diperbaiki kelemahannya. Pengembangan ini, melibatkan beberapa metode lain yaitu Performance Scorecard (PSC) dan Quality Function Deployment (QFD) yang akan dijelaskan lebih lanjut. Kelebihan Pengembangan Metode Total Performance Scorecard (dibandingkan: Harrington, 1995; Kaplan dan Norton, 1996, 2001; dan Oakland, 1995) adalah (1) ISBN : 979-99735-2-X A-29-2


Mensejajarkan scorecard organisasi dengan scorecard individu untuk mencapai pengembangan organisasi dan strategi permanent, (2) Memuaskan kebutuhan pelanggan secara bertahap dan berkesinambungan melalui perbaikan dan pengembangan baik didalam proses bisnis maupun pribadi karyawan, (3) Meningkatkan pemahaman terhadap tujuan (goal) organisasi dan komitmen serta keterlibatan seluruh anggota untuk mencapainya, (4) Secara konsisten dapat memonitor dan melacak kemajuan kinerja perusahaan terhadap target bisnis dan benchmarking kompetitif, (5) Secara berkesinambungan dapat mengaudit dan memberikan nilai kepada karyawan. Berdasarkan gambar 1 diketahui bahwa Pengembangan Siklus Metode Total Performance Scorecard diawali oleh tahap perumusan yaitu merumuskan scorecard perusahaan yang diturunkan dari misi, visi, kebijakan-kebijakan dan nilai inti. Dilanjutkan dengan merumuskan Personal Balance Scorecard dari misi, visi, dan peran kunci pribadi. (1) MERUMUSKAN ORGANIZATIONAL BALANCED SCORECARD Misi, Visi dan Peran Kunci Organisasi Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Faktor Penentu Sukses Organisasi Tujuan Organisasi Tolak Ukur dan Target Kinerja Organisasi Tindakan Perbaikan Organisasi

PERSONAL BALANCED SCORECARD

Perspektif Proses Bisnis Internal

dan lain-lain ….

Misi, Visi dan Peran Kunci Pribadi Faktor Penentu Sukses Pribadi Tujuan Pribadi

(2) MENGKOMUNIKASIKAN & MENGHUBUNGKAN

Tolak Ukur dan Target Kinerja Pribadi Tindakan Perbaikan Pribadi Bereksperimen Menarik kesimpulan

Memperoleh Pengelaman Mengamati dan merefleksikan

(5) MENGKAJI ULANG & MEMPELAJARI

A. Mengkomunikasikan B. Menghubungkan 1. PSC 2. QFD

Seleksi dan Definisi Proses Pengembangan kompetensi Berorientasi Pekerjaan

Perencanaan hasil

Penilaian

Pelatihan

Bertin- Merendak canakan Memeriksa

Perbaikan Pribadi

Evaluasi & Pembakuan Proses Bertin- Merendak canakan Meme- Melariksa kukan

Perbaikan Proses

(4) MENGEMBANGKAN

Gambar 1. Siklus Pengembangan Total Performance Scorecard

Tahap kedua yaitu menghubungkan dan mengkomunikasikan merupakan tahap menghubungkan scorecard organisasi dengan scorecard dibawahnya dengan menggunakan metode Performance Scorecard (PSC) dan metode QFD yang menerapkan Malcolm Baldridge criteria untuk langkah-langkah rencana tindakan perbaikan. Outcome metode PSC adalah (1) tahap create: mengetahui gambar rantai proses pelanggan-supplier perusahaan, chart aliran

ISBN : 979-99735-2-X A-29-3


OBSC

+

PBSC Keuangan

STRATEGIS Pengetahuan & Pemelajaran

Misi, Visi, Nilai Inti, dan Faktor Penentu Keberhasilan Perusahaan

Tujuan Perusahaan Tolak Ukur Kinerja dan Target Perusahaan

Pelanggan

Internal Tindakan Perbaikan Perusahaan

Personal Balanced Scorecard

BSC Unit Bisnis

+

PBSC

TAKTIS Visi dan Faktor Penentu Keberhasilan Unit Bisnis

Keuangan

Pengetahuan & Pemelajaran

Keuangan


Tujuan Unit Bisnis

Tolak Ukur Kinerja dan Target Unit Bisnis

Pelanggan

Internal

Pelanggan

Internal Tindakan Perbaikan Unit Bisnis

BSC Tim

Keuangan

+

PBSC Pengetahuan & Pemelajaran

Keuangan

OPERASIONAL

Personal Balanced Scorecard


Visi dan Faktor Penentu Keberhasilan Tim

Tujuan Tim

Pelanggan

Internal

Pelanggan

Internal

Tolak Ukur Kinerja dan Target Tim Tindakan Perbaikan Tim

Rencana Kinerja Perorangan +

Keuangan

PBSC


INDIVIDUAL

Keuangan


Personal Balanced Scorecard Tujuan-Berkaitan-Pekerjaan Perorangan Tolak Ukur Kinerja dan Target Perorangan Personal Balance Scorecard

Pelanggan

Internal

Pelanggan

Internal

Gambar 2. Menghubungkan OBSC dengan Scorecard Unit Bisnis, Scorecard Tim dan Rencana Kinerja Perorangan

level atas dari core process dan input dan agenda untuk sesi pengembangan scorecard, (2) tahap create: objektif scorecard, ukuran-ukuran scorecard dan rencana tindakan, (3) tahap cultivate: review kinerja, target ukuran scorecard dan hubungan scorecard lebih kuat, (4) tahap cascade: hubungan ukuran-ukuran scorecard dan umpan balik ukuranukuran yang tepat, (5) tahap connect: kontribusi individual dan tim dihubungkan dengan outcome scorecard dan result bisnis dan indikasi dimana scorecard seharusnya disaring atau disesuaikan. Hubungan antara PBSC dengan scorecard tim menghasilkan rencana kinerja perorangan dan kompetensi berorientasi pekerjaan, yang disebut dengan profil kinerja perorangan. Kompetensi berorientasi pekerjaan menggunakan kriteria dari Spencer dan Austin Hayne. Kelemahan kompetensi Spencer yaitu tidak menangkap aspek pekerjaan yang relevan, dijawab dengan kompetensi Austin Hayne yang berdasarkan deskripsi pekerjaan/analisa pekerjaan. Untuk memperoleh nilai bobot dari ukuran-ukuran (KPI) dari perspektif maka menggunakan metode Analytic Network Process (ANP) dan metode Analytic Hierarchy Process (AHP). Metode ANP untuk perhitungan bobot pada objektif-objektif yang memiliki keterkaitan berupa interaksi dan ketergantungan (dependence) strategis antara satu dengan lainnya dimana suatu objektif mungkin mendominasi maupun didominasi baik secara langsung maupun tidak langsung oleh objektif lainnya. Metode AHP untuk objektif yang memiliki ukuran-ukuran yang lebih dari 1 karena ukuran-ukuran dalam 1 objektif memiliki keterkaitan kuat dengan objektifnya sedangkan keterkaitan antara ukuran dalam satu objektif dengan ukuran dalam objektif lain tidak memiliki keterkaitan yang berarti/strategis. Adapun diagram alir metodologi penelitian adalah ISBN : 979-99735-2-X A-29-4


Quality Function Deployment (QFD) Tahap Pendahuluan

Survey Pendahuluan

Menetapkan ukuran scorecard sebagai ’’what’’

Perumusan masalah dan tujuan penelitian

Tahap QFD tahap 1

Studi Literatur

Tahap identifikasi kriteria kompetitif unit bisnis

Pengumpulan data Identifikasi kriteria kompetitif unit bisnis

Tahap 1 Tahap Perumusan

Tahap QFD tahap 2 Tahap identifikasi kriteria kompetitif fungsional

OBSC

Identifikasi kriteria kompetitif unit bisnis

PBSC Tahap QFD tahap 3

Tahap 2 Tahap Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

Tahap identifikasi rencana kerja Collect

Identifikasi rencana kerja

Create

Tahap QFD tahap 4 Tahap identifikasi Satuan kerja yang mendetail

Cultivate

Identifikasi satuan kerja yang mendetail

Cascade

Analisa

Connect

Tahap Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan

Saran

HASIL DAN DISKUSI 1. Tahap merumuskan A. Tahap merumuskan OBSC Berdasarkan misi, visi, nilai inti dan kebijakan-kebijakan maka dirancang scorecard bisnis PT VUB B. Tahap merumuskan PBSC Tahap merumuskan PBSC dilakukan pada level taktis dan level operasional. Perumusan PBSC diambil dari misi, visi dan peran kunci pribadi. 2. Tahap Mengkomunikasikan dan Menghubungkan. Tahap mengkomunikasikan adalah cara mengkomunikasikan rumusan OBSC kepada semua pihak yang berkepentingan. Sedangkan tahap menghubungkan menggunakan metode PSC dan Metode QFD sebagai alternatif tahap-tahap strategi tindakan perbaikan. Adapun tahap metode PSC adalah: A. Tahap Collect. Berdasarkan data yang diperoleh maka sub bagian unit yang menjadi perhatian penelitian ini adalah Beton Pracetak (BPC) karena pendapatan cabang Non-BSP sebesar dua pertiga berasal dari Beton Pracetak (BPC). Mengetahui dan memahami core proses dari Bagian area BPC serta visi, misi, tujuan dan nilai dan sasaran Cabang NonBSP untuk melanjutkan pada tahap create. ISBN : 979-99735-2-X A-29-5


B. Tahap Create. Hasil tahap create adalah mengidentifikasi scorecard cabang Non-BSP dan menghubungkan dengan scorecard bisnis PT VUB serta mengidentifikasikan tahap rencana tindakan menggunakan Malcolm Baldridge Criteria. C. Tahap Cultivate Pembobotan dalam masing-masing ukuran key result area/perspektif Sebelum melakukan pengukuran kinerja terlebih dahulu mencari perhitungan bobot objektif dan ukuran-ukuran (KPI) menggunakan metode ANP dan AHP. Hasil perhitungan ini digunakan sebagai bobot dalam metode OMAX untuk mengukur kinerja secara keseluruhan. Hasil pembobotan objektif Cabang Non-BSP adalah Perspektif Keuangan sebesar 0.4726, ini berarti titik berat pengelolaan Cabang Non-BSP ditekankan pada Perspektif Keuangan, dilanjutkan Perspektif Pelanggan sebesar 0.3429, Perspektif Proses Bisnis Internal sebesar 0.1188, Perspektif Tenaga Kerja sebesar 0.0448 dan terakhir adalah Perspektif Sistem Informasi sebesar 0.0209. Analisa data historis Analisa data historis dilakukan dengan cara pengukuran kinerja menggunakan metode OMAX (objektif matriks) untuk ukuran-ukuran kinerja Cabang Non-BSP. Indeks pencapaian key result area tertinggi adalah Key Result Area Pelanggan sebesar 1.7187 dengan skor kinerja 5 berarti kinerja yang dicapai cukup baik, dilanjutkan Key Result Area Keuangan sebesar 1.1720 dengan skor kinerja 2 berarti kinerja yang dicapai buruk, kemudian Key Result Area Proses Bisnis Internal sebesar 0.5055 dengan skor kinerja 4 berarti kinerja yang dicapai cukup baik, Key Result Area Tenaga Kerja sebesar 0.1560 dengan skor kinerja 3 berarti kinerja yang dicapai rata-rata/standar dan yang terendah adalah Key Result Area Sistem Informasi sebesar 0.0725 dengan skor kinerja 4 berarti kinerja yang dicapai cukup baik. Berdasarkan hasil diatas diperoleh bahwa indeks pencapaian tertinggi adalah perspektif pelanggan padahal bila dilihat dari hasil prioritas pembobotan dengan metode ANP dan AHP oleh pihak manajemen, perspektif pelanggan berada pada prioritas kedua setelah perspektif keuangan, hal ini berarti peningkatan kinerja keuangan kurang didukung oleh perspektif lainnya yaitu perpektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, tenaga kerja dan sistem informasi. Hasil total pengukuran kinerja Cabang Non-BSP sebesar 3.6259 dari total pencapaian 10, skor kinerja 4 berarti bahwa kinerja cukup baik . Tabel 1.Tingkat pencapaian target key result area terhadap target realistis cabang NonBSP Key Result Area Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Sistem Informasi Tenaga Kerja

Indeks Pencapaian 1.1720 1.7187 0.5055 0.0725 0.1560

Indeks Realistis 4.7259 3.4295 1.1879 0.2083 0.4480

Tingkat Perbaikan 24.7991 50.1173 42.5523 34.8012 34.8073

Berdasarkan tabel diatas diperoleh tingkat perbaikan key result area keuangan adalah paling rendah. Hal ini disebabkan karena sebagian besar skor pencapaian ukuran-ukuran key result area keuangan dibawah kinerja rata-rata. Diharapkan pada masa mendatang lebih memperhatikan memperbaiki aktivitas-aktivitas seperti pemanfaatan aktiva yang kurang efektif, peningkatan keuntungan dengan memperbesar volume penjualan, menurunkan biaya operasi/biaya unit produksi dan memanajemen penggunaan hutang serta mengurangi waktu pengumpulan piutang sehingga dana dapat dimanfaatkan untuk investasi lebih lanjut. Sedangkan tingkat perbaikan tertinggi dicapai key result area ISBN : 979-99735-2-X A-29-6


pelanggan, hal ini karena ukuran-ukuran perspektif pelanggan yang berkaitan dengan membina hubungan baik dengan pelanggan mencapai skor diatas rata-rata. Diharapkan pada masa mendatang perusahaan tetap mempertahankan dan meningkatkan aktivitasaktivitas terutama yang berhubungan dengan pelayanan terhadap pelanggan, meningkatkan hubungan dan respon terhadap pelanggan dengan kontinyu memberikan informasi baik mengenai produk/pelayanan maupun harga ke pelanggan dan memberikan saran teknis serta peka dan cepat tanggap terhadap masalah/ keluhan yang dihadapi pelanggan. Prioritas langkah-langkah Rencana Tindakan Perbaikan Berdasarkan hasil pengolahan data maka prioritas langkah-langkah tindakan perbaikan untuk Cabang Non-BSP menggunakan kriteria Malcolm Baldridge dengan metode QFD (Quality Function Deployment) adalah Perencanaan strategis dengan bobot sebesar 0.2664, Manajemen pengetahuan, analisis dan pengukuran dengan bobot sebesar 0.2393, Hasil-hasil (results) dengan bobot sebesar 0.2164, Fokus pelanggan dan pasar dengan bobot sebesar 0.1165, Manajemen proses dengan bobot sebesar 0.1051, Fokus sumber daya manusia dengan bobot sebesar 0.0760 dan terakhir adalah Kepemimpinan dengan bobot sebesar 0.0131. Tindak Lanjut Hasil Pengukuran Rancangan Kinerja Tahap ini merupakan tahap evaluasi pre-implementasi rancangan kinerja cabang NonBSP dengan metode scoring dan metode traffic light, dimana ukuran-ukuran yang memerlukan perbaikan ditandai dengan warna merah yaitu 1. Pada perspektif keuangan, ukuran-ukuran yang diperbaiki adalah tingkat ROI, pertumbuhan keuntungan, perputaran aktiva, working capital turnover, average collect periode, gross profit margin, current ratio, quick ratio dan debt ratio. Alternatif tahap tindakan perbaikan ukuran-ukuran perspektif keuangan adalah Perencanaan strategi, Manajemen pengetahuan, analisis dan pengukuran, Hasilhasil dan Manajemen proses 2. Pada perspektif pelanggan, ukuran-ukuran yang diperbaiki adalah tingkat kepuasan pelanggan. Adapun tahap tindakan perbaikan adalah Perencanaan strategi, Manajemen pengetahuan, analisis dan pengukuran, Hasil-hasil, Fokus pasar dan pelanggan dan Manajemen proses. 3. Pada perspektif proses bisnis internal, ukuran-ukuran yang diperbaiki adalah persentase jasa konstruksi sesuai kualifikasi pelanggan dengan alternatif tahap rencana tindakan adalah Perencanaan strategi, Manajemen pengetahuan, analisis dan pengukuran, Hasil-hasil, Fokus pasar dan pelanggan dan Manajemen proses. Dan ukuran Perputaran persediaan, Persentase biaya untuk riset dan pengembangan, Harga pokok produksi untuk Bahan Galian (BG) dan Persentase pendapatan dari produk baru. Alternatif tahap rencana tindakan adalah Perencanaan strategi, Manajemen pengetahuan, analisis dan pengukuran, Hasil-hasil dan Manajemen proses 4. Pada perspektif Sistem Informasi, ukuran yang diperbaiki adalah Persentase pengeluaran untuk sistem informasi. Alternatif tahap rencana tindakan adalah Perencanaan strategi, Manajemen pengetahuan, analisis dan pengukuran, Hasil-hasil dan Manajemen proses 5. Pada perspektif tenaga kerja, ukuran yang diperbaiki adalah Tingkat produktivitas tenaga kerja, Jumlah pelatihan yang dibutuhkan, Tingkat keberhasilan kerja, Tingkat kepuasan tenaga kerja, Tingkat motivasi dan Tingkat Pemberdayaan Tenaga Kerja, Tingkat pengembangan karir tenaga kerja. Alternatif tahap rencana tindakan adalah ISBN : 979-99735-2-X A-29-7


Perencanaan strategi, Manajemen pengetahuan, analisis dan pengukuran, Hasilhasil, Fokus sumber daya manusia dan Kepemimpinan D. Tahap Cascade. Pembobotan dalam masing-masing ukuran key result area/perspektif Dengan cara yang sama seperti tahap cultivate diperoleh bobot untuk tiap perspektif dan ukuran-ukuran. Bobot tiap perspektif/key result area untuk Bagian area BPC adalah Perspektif Keuangan sebesar 0.4015, Perspektif Pelanggan sebesar 0.3424, Perspektif Proses Bisnis Internal sebesar 0.1412, Perspektif Sistem Informasi sebesar 0.0294 dan Perspektif Tenaga Kerja sebesar 0.085. Prioritas pembobotan yang dihasilkan sama dengan prioritas pembobotan Cabang Non-BSP. Ini berarti Bagian Area BPC mendukung tercapainya misi, visi, objektif dan strategi dari perusahaan serta menekankan pengelolaan asetnya pada peningkatan tujuan keuangan Analisa Pengukuran Rancangan Kinerja Bagian Area Beton Pracetak Hasil pengukuran rancangan kinerja Bagian Area BPC dengan menggunakan metode OMAX adalah Indeks pencapaian key result area Keuangan sebesar 1.5283 dengan skor kinerja 4 berarti kinerja dihasilkan cukup baik, key result area Pelanggan sebesar 1.4835 dengan skor kinerja 4, berarti kinerja dihasilkan cukup baik, key result area Proses Bisnis Internal sebesar 0.6451 dengan skor kinerja sebesar 4, berarti kinerja dihasilkan cukup baik, key result area Sistem Informasi sebesar 0.1300 dengan skor kinerja 4 berarti skor dari indeks pencapaian cukup baik dan terakhir adalah key result area Tenaga Kerja sebesar 0.30313031 dengan skor kinerja 3, berarti indeks pencapaian yang dihasilkan rata-rata/standar. Hasil total pengukuran rancangan kinerja Bagian Area Beton Pracetak adalah 4.0901 dari total pencapaian 10, dengan skor kinerja 4 berarti bahwa kinerja Bagian Area BPC cukup baik. Tabel 2. Tingkat pencapaian target key result area terhadap target realistis Bagian Area BPC Key Result Area Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Sistem Informasi Tenaga Kerja

Indeks Pencapaian 1.5283 1.4835 0.6451 0.1300 0.3031

Indeks Realistis 4.0153 3.4237 1.4426 0.2944 0.9288

Tingkat Perbaikan 38.0631 43.3320 44.7174 44.1500 32.6362

Berdasarkan tabel diatas tingkat perbaikan terendah adalah key result tenaga kerja, hal ini karena ukuran-ukuran yang berkaitan dengan kepuasan tenaga kerja berada pada indeks pencapaian dibawah rata-rata/standar (skor 3). Diharapkan pada periode mendatang perusahaan memperbaiki ukuran-ukuran yang berkaitan dengan motivasi, pengembangan karir, pemberdayaan tenaga kerja dan kepuasan tenaga kerja. Serta mempertahankan ukuran-ukuran yang berkaitan dengan produktivitas tenaga kerja, peningkatan pengetahuan/keahlian tenaga kerja, kerja tim/kelompok, employee turnover, kedisiplinan, kepemimpinan dan keselamatan kerja. Sedangkan tingkat perbaikan tertinggi adalah pada key result area proses bisnis internal, hal ini karena indeks pencapaian sebagian besar ukuran-ukuran berada diatas target rata-rata. Adapun ukuran-ukuran tersebut adalah ukuran-ukuran yang berkaitan dengan pemasok, kualitas produk, ketepatan waktu pengiriman, kemampuan dalam penyelesaian order, efisiensi mesin dan tingkat produktivitas total. Diharapkan pada periode mendatang ukuranukuran diatas dipertahankan dan ditingkatkan. Serta ukuran-ukuran yang berhubungan dengan persediaan dan inovasi terhadap riset dan teknologi perlu diperbaiki. ISBN : 979-99735-2-X A-29-8


E. Tahap Connect Hasil tahap ini adalah menghubungkan scorecard kepala bagian area BPC dengan scorecard kepala sub-bagian dan scorecard kepala regu. Dilanjutkan membangun rencana kinerja individu. Pada tahap ini menghubungkan OBSC dengan PBSC pada level operasional diperoleh Rancangan Rencana Kinerja Individu dan Rancangan Kompetensi Berorientasi Pekerjaan. Kedua rancangan ini disusun untuk Kepala Desain, PPC, Jaminan Mutu dan Pengawas Lapangan (QC) dan Kepala Pemasaran dan Penagihan, karena kedua kepala regu ini merupakan karyawan garis depan. Dimana keputusan pemilihan ini berdasarkan proses brainmarking dengan Kepala Bagian Area BPC, Kepala Area Produksi dan Engineering dan Kepala Bidang Pemasaran dan Komersial. KESIMPULAN 1. Berdasarkan hasil perhitungan dapat disusun Rancangan Sistem Pengukuran Kinerja untuk cabang Non-BSP terdiri dari 5 Key result area dengan 21 tujuan dan 37 ukuran-ukuran (KPI) dan Bagian Area Beton Pracetak (BPC) terdiri dari 5 Key result area dengan 30 objektif dan 69 ukuran-ukuran (KPI) 2. Prioritas langkah-langkah rencana tindakan dengan Malcolmb Baldridge Criteria dengan metode QFD untuk Cabang Non-BSP adalah perencanaan strategis, dilanjutkan dengan manajemen pengetahuan, analisis dan pengukuran, kemudian hasil-hasil (results), fokus pelanggan dan pasar, manajemen proses, fokus sumber daya manusia dan terakhir adalah kepemimpinan. 3. Hasil total pengukuran rancangan kinerja dengan metode Objektif Matrik (Omax) untuk Cabang Non-BSP untuk periode 2005 adalah 3.6246 dari total pencapaian 10, dengan skor kinerja 4 berarti kinerja dicapai cukup baik. Hasil total pengukuran Bagian Area BPC periode 2005 adalah 4.0901 dari total pencapaian 10, dengan skor kinerja 4 berarti kinerja dicapai perusahaan cukup baik 4. Tahap menghubungkan Organisasi Balance Scorecard (OBSC) dengan Personal Balance Scorecard (PBSC) pada level operasional diperoleh Rancangan Rencana Kinerja Perorangan untuk Kepala Regu Pemasaran dan Penagihan terdiri dari 5 Key Result Area dengan 20 komitmen utama dan 42 ukuran sedangkan untuk Kepala Regu Desain, PPC, Jaminan Mutu, Pengawas Lapangan (QC) terdiri dari 5 Result Area/Perpektif dengan 23 komitmen utama dan 40 ukuran dan Rancangan Kompetensi Berorientasi Pekerjaan untuk Kepala Regu Desain, PPC, Jaminan Mutu, Pengawas Lapangan (QC) terdiri dari 3 kompetensi yaitu 9 kompetensi umum, 6 kompetensi kepemimpinan dan 5 kompetensi teknis dan Kepala Regu Pemasaran dan Penagihan terdiri dari 3 kompetensi yaitu 9 kompetensi umum, 6 kompetensi kepemimpinan dan 4 kompetensi teknis. DAFTAR PUSTAKA Angel, R., dan Rampersad, H. (2005), ”Do Scorecards Add Up ? ”, CAmagazine May edition. Baldridge National Quality Award (2006),”Criteria For performance Excellence: Ethics, Leadership and Competetive’’, www. Baldridge.nist.gov Besterfield, Dale H., et al (1995), ”Total Quality Management”, Prentice-Hall,Inc. Chang, Richard Y. dan Morgan, Mark W. (2000),”Performance Scorecard: ISBN : 979-99735-2-X A-29-9


Measuring The Right Thing in The Real World”, Josse Bass-Wiley, San Fransisco. Cohen, Lou (1995), ”Quality Function Deployment: How to Make QFD Work for You” , Addison-Wesley Publishing Company. Douglas, Thomas J. dan Fredendall, Lawrence D. (2004), ”Evaluating the Deming Management Model of Total Quality in Service”, Decision Sciences Journal, Summer edition, www. Emerald.com Goetsch, David L., dan Davis, Stanley B. (1997), ”Introduction to Total Quality: Quality Management for Production, Processing and Services”, Second edition, Prentice-Hall International, Inc. Hendricks, K., Manor, L., dan Wiedman, C. (2004),” The Balance Scorecard. To adopt or not to adopt ? ”, Ive Business Journal, ” November-Desember edition, University of Western Ontario Kaplan, Robert S. dan Norton, David P. (1996), ”Balance Scorecard: Translating Strategy Into Action ”, Harvard Business School Press, Boston-Massachusetts Kaplan, Robert S. dan Norton, David P. (2004),”Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes”, Harvard Business School Press, Boston-Massachusetts Lee,S.F. dan Sai On Ko, Andrew (2000), ”Building Balance Scorecard with SWOT Analysis, and Implementing ’Sun Tzu’s The Art of Business Management Strategies’ on QFD Methodology”, Managerial Auditing journal vol. 15 no. 1, pp. 68-76. Marr, Bernard dan Adams, Chris (2004), ”The Balance Scorecard and Intangible Asset: Similar Ideas, Unaligned Concept,” Measuring Business Excellence journal, vol.8, no.3, pg.18 Maskell, Brian H. (1991), ”Performance Measurement for World Class Manufacturing: A Model for American Company” , Productivity Press. Panggabean, Dr. M.S., M.E.(2004), ”Manajemen Sumber Daya Manusia”, Ghalia Indonesia Rampersad, Dr. Hubert K. (2003), ’’Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity’’, Massachusetts: Butterworth-Heinemann Business Books, Elsevier Science. Saaty, Thomas L.(1988), ’’Multicriteria Decision Making: The Analytic Hierarchy Process”, British Library Cataloguing in Publication Data, Saaty, Thomas L.(1996), ”Decision Making With Dependence and Feedback:The Analytic Network Process”, RWS Publication, first edition , Spencer, S., dan Lyle, M. (1993), ”Competence at Work: Models for Superior Performance”, John Wiley and sons, N.Y. Schneiderman, Arthur M. (1999), ” Why Balance Scorecard Fail”, Journal of Strategic Performance Measurement, vol 23 no.1, pp.6-11. ISBN : 979-99735-2-X A-29-10


ISBN : 979-99735-2-X A-29-11



ISBN : 979-99735-2-X A-29-13


ISBN : 979-99735-2-X A-29-14

PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN PENGEMBANGAN METODE TOTAL PERFORMANCE SCORECARD (STUDI KASUS : PT VUB )

Recommend Documents