PŘEPIS. Středoevropské symposium uměleckého managementu 2008 Centrum pro současné umění DOX, Praha, 23. a 24. dubna 2008

PŘEPIS Středoevropské symposium uměleckého managementu 2008 Centrum pro současné umění DOX, Praha, 23. a 24. dubna 2008 Hlavním protagonistou symposia byl Michael M. Kaiser, přední americký odborník, který již pět let působí jako prezident Kennedyho centra ve Washingtonu, D. C. a který velkou část své profesionální kariéry věnoval problematice řízení uměleckých institucí a projektů. Úvodní slovo Pavly Petrové Dobré ráno, dámy a pánové. Mé jméno je Pavla Petrová, jsem ředitelkou Institutu umění-Divadelního ústavu. Institut umění byl pověřen organizací semináře uměleckého managementu zde v Praze. A proto mi dovolte na začátku uvést některé předřečníky a zvláště pak našeho milého hosta. Pořadateli této akce je Kennedyho Centrum ve Washingtonu společně s Ministerstvem kultury ČR. Je mou milou povinností přivítat zde prezidenta Kennedyho centra ve Washingtonu pana Michaela Kaisera. Dále bych ráda mezi námi přivítala náměstka ministra kultury pana Antonína Tesaříka. A ráda bych vám také představila ředitele tohoto nového kulturního prostoru. Prostoru pro současné umění, protože bez jeho laskavé pomoci a podpory bychom nemohli být jedni z prvních hostů a účastníků této akce v tomto novém, skutečně úplně novém prostoru. Vítám proto mezi námi i pana Leoše Válku. A nyní bych požádala o zahájení symposia pana náměstka ministra kultury. Děkuji. Antonín Tesařík Vážený pane prezidente J. F. Kennedyho centra, vážené dámy, vážení pánové,

1

uplynulo sedm měsíců od mého setkání na symposiu v Budapešti s naším dnešním vzácným hostem, prezidentem přední národní instituce Spojených států panem Michaelem Kaiserem. Přiznám se, že na mne tehdy hlubokým dojmem zapůsobilo setkání s osobností, jejíž pečeť nese nejen vynikající umělecký program s jedinečným provedením uměleckých děl, ale především s člověkem, který ozdravnou kúrou ve chvílích blížícího se kolapsu dokázal vdechnout nový život Berlínskému muzeu holocaustu, americkému tanečnímu divadlu Alvina Aileyho, Královské opeře v Londýně a řadě dalších. Osobností, která je kulturním vyslancem ministerstva zahraničí USA a která byla v roce 2006 vyhlášena časopisem Musical America impresáriem roku. Bylo mi tehdy velmi líto, že obdobné symposium nemáme u nás v ČR a je mi proto velkou ctí, že se pan Kaiser rozhodl reagovat na mojí nabídku k návštěvě Prahy a přijal oficiální pozvání ministra kultury ČR pana Václava Jehličky. Pan ministr je v těchto dnech na zahraniční pracovní cestě. Pověřil mě předáním jeho pozdravu všem účastníkům dnešního symposia. Všichni dobře víme, jak důležitá je diskuse o hledání nových možností financování kultury v naší zemi i mimo omezený rámec zdrojů ze státního rozpočtu a že největším výzvám čelí umělecké instituce každé země, zejména v oblasti strategického plánování v umění, rozvíjení marketingu, managementu a rozvíjení zdrojů. Nejdůležitější na receptu krále zvratu – Turnaroud King, jak je pan Kaiser v Americe i ve světě přezdíván, je, nikdy neškrtat samo umění a marketing – jeho krédem je Great Art, Well Marketing, tedy špičkové a dobře propagované umění. Jistě dnes uslyšíme základ jeho strategie, vyjádřené jeho vlastními slovy: „Musíte zbudit nadšení pro Vaši práci. Čím míň budete hrát, tím méně lidí o vás bude vědět, což znamená i méně dárců. Hlavními fundraisery jsou dramaturgové a dobře zvládnutý marketing.“ Milé dámy a pánové, slyšel jsem často námitku, že umění musí žít v rozdílných podmínkách světa a nelze uplatňovat univerzální metody. Velmi přiléhavá se mi k tomu zdá odpověď jednoho čelného čínského představitele, který na dotaz novinářů, jak je možné uplatňovat hospodářskou reformu v dogmaticky ideologickém prostředí Číny odpověděl téměř s nadčasovou filosofií: „Nezáleží přeci na tom, zda je kočka černá nebo bílá, záleží přeci na tom, jak umí chytat myši.“ Rád bych poděkoval panu Leoši Válkovi, který nám poskytl prostor ve svém vznikajícím centru pro současné umění, architekturu a design a jehož filosofie vychází z modelu velkých muzeí a galerií ve Spojených státech, propojujících kulturu s ekonomikou. Je mi též ctí poděkovat vyslanectví Spojených států za vstřícnou pomoc při přípravě tohoto symposia a Institutu umění2

Divadelnímu ústavu, který symposium organizačně zajišťuje. A na úplný závěr mi dovolte ještě jednu myšlenku. Když gazelu v Africe probudí slunce, ví, že musí dnes běžet rychleji než lev, jinak se stane jeho kořistí. A lev zase ví, že musí běžet rychleji než gazela, jinak pojde hlady. A poučení z toho? Je jedno jestli jsi lev nebo gazela, vyjde-li slunce, musíš běžet. Pane Michaele Kaisere, vítejte v ČR a poraďte nám, prosím, jak lépe běhat. Děkuji vám za pozornost. Michael M. Kaiser Dobré ráno. Mít tady tolik lidí v sále, to je trošku až zastrašující a také vůbec být ve vaší zemi, která má tak pozoruhodnou kulturní historii, hovořit s lidmi, kteří ve vaší zemi kulturu vytvářejí a snažit se jim říct něco, co snad nevědí. Ve Spojených státech, v Americe, protože jsme neměli podporu ústřední vlády, jsme se museli naučit určitým technikám, jak si budovat další zdroje podpory. Ne, že bychom na to byli pyšní, je nám to vlastně i trapné, protože moje země vznikala s pomocí puritánů. To byli zakladatelé a ti se domnívali, že hudba a tanec jsou cosi zlého, špatného. Proto ústřední vláda nikdy nepodporovala kulturu, tak jako se tomu dělo v jiných zemích, a proto v posledních sto letech jsme se museli naučit tuto podporu budovat bez vlády. Na světě je ovšem řada lidí, které tyto naše techniky zajímají, proto jsem tady. Ne protože bych si myslel, že toho víme tolik, ale protože naopak naše kultura byla spíš chudá na rozdíl od jiných zemí a snad můžeme něco vrátit zemím, které nám poskytly tolik krásné kultury, včetně České republiky. Myslím, že se patří mít seminář v této budově, která se ještě stále dostavuje, protože umělecký management je také taková nekončící stavba. Funguje teprve asi posledních dvacet let, kdy předtím vznikla jedna terénní studie. Žádné kurzy před dvaceti lety o uměleckém managementu neexistovaly. Lidé museli hledat své cesty. Mnozí z nich byli neúspěšní operní zpěváci nebo violoncellisté a snažili se začít něco řídit. Bylo málo vzdělávacích programů. Málo se toho vědělo o řízení umění. Teprve v posledních dvaceti letech se o tom debatuje a já doufám, že i zde dojde k debatě. Netvrdím, že vím všechno o řízení umění, zajímá mě, co mi řeknete vy. A já doufám, že vám řeknu něco, co můžete použít. Budete-li mít problémy, otázky, někdy se mnou budete třeba prudce nesouhlasit. Naše debata měla být neformální, i když jsme v tak obrovském sále. Slyšel jsem, že Češi velice respektují řečníky a neradi hovoří v tak obrovském sále, tak vás chci požádat, abyste se uvolnili, abyste zapomněli na kulturní hranici, protože pokud nebudete debatovat a klást otázky, tak to nebude zajímavý seminář. 3

Doufám tedy, že se zapojíte. Působil jsem už v řadě zemí, přednášel jsem v Jižní Africe, v arabských zemích, v Číně, Pákistánu, Británii, Francii a v řadě různých kultur a vím, že existují mnohé rozdíly mezi zeměmi. Existuje však jedna veliká podobnost. A tato podobnost spočívá v tom, že je velice těžké řídit umění, a to v každé zemi. Není žádná země, kde by tato profese byla snadná. Takže nejprve budu dávat otázky vám. Můžete zvednout ruku, dostanete mikrofon. Co si myslíte, proč je tak těžké řídit umění? Proč je to s uměním tak těžké? Někdo z vás určitě něco ví, kdybyste si mysleli, že je to snadné, tak byste tu neseděli. Prosím, pane, ale použijte mikrofon, aby vás slyšely tlumočnice. Návštěvník symposia Fundraising. Michael M. Kaiser Ano, ten soukromý fundraising, to je velký úkol po celém světě a velkou část semináře věnujeme fundraisingu, ale tím nezačneme. A proč? Fundraising vychází z jiných prvků, jak i řekl pan náměstek. Fundraising vzniká z vytváření nebo kvůli vytváření krásného umění, které se dobře prodává. V posledních pár dnech jsem se procházel po vašem krásném městě. Viděl jsem úžasné umění. Nevím, jak je to ale s marketingem a k tomu se vrátíme odpoledne. Fundraising ovšem vychází z umění. Umění nevychází z fundraisingu. Takže fundraising, tam nejde o to, že někoho nutíte, nebo prosíte, jde o to, že lidé mají takovou radost z toho, co děláte, že se chtějí také zapojit. Fundraising je samozřejmě klíčový a my se s ním vyrovnáváme po celém světě a budeme o tom hovořit na semináři velmi rozsáhle. Proč je to tak těžké s uměním? Co dalšího je ještě těžké? Návštěvník symposia Já si myslím, že je zde příliš komerčního umění, příliš mnoho informací. Michael M. Kaiser Příliš mnoho komerčního umění, ano, takže je potom těžké uspět s nekomerčním uměním. Jistě, pokud chcete dělat umění, které je nekomerční, seriózní umění, náročné, takové nepřístupnější, tak je to samozřejmě velký úkol najít zdroje a najít i diváky a opět si myslím, to je marketingový problém. Já jsem se naučil tady u vás, 4

jsem tady jenom tři dny, takže tolik toho nevím, to mi odpusťte, všichni jsou tady takoví zdvořilí, že já nevím, jestli všichni jsou opravdu ochotni křičet to svoje poselství opravdu nahlas, a to je potom těžké, protože jak jsem se tu procházel, tak mě ohromilo, že na každém kroku je nějaké divadlo, nebo tam mají koncert zrovna, a tak je opravdu těžké, aby to vaše umění vyniklo, hlavně, když není komerční, to je jisté, ale to je problém na celém světě a budeme se mu také věnovat, až budeme hovořit o marketingu. Kdo ještě má nějaký problém? Prosím. Návštěvník symposia Mám problém s médii, protože organizuji výstavy současné architektury a vidím, že široká veřejnost se nezajímá o architekturu, a to pokládám za problém. Michael M. Kaiser Média, to je také velká výzva po celém světě a já tady u vás pozoruji více zájmu mediálního než jinde, protože u vás je kultura skutečně součástí života, ale myslím si, že média také čelí velkým úkolům. Máte teď vlastně média zdarma na internetu a noviny a televize vidí, jak se jejich zisk zmenšuje, proto se více zaměřují na svůj zisk, a to je problém po celém světě. Budeme hovořit o tom, jak se s tím vypořádat pomocí marketingu. Musíme samozřejmě nejenom posílat různá tisková komuniké a doufat, že média se na ně hned vrhnou a zveřejní je. To je opravdu velký úkol po celém světě – měnící se role médií. Prosím. Návštěvník symposia Já si myslím, že velkým úkolem je, aby lidé uvažovali o dárcovství, o sponzorování, protože společnost ještě nemá takovou tu náladu. Vlastně čtyřicet let tomu tak nebylo a i když už máme zákony a různá pravidla týkající se sponzorství. Lidé jako jednotlivci ani jako firmy o tom tak neuvažují. Tedy neuvažují o tom dárcovství, spíš je to takové to větší sponzorování, ale v USA to představuje 80 % příjmů v kultuře a u nás je to možná, já nevím, 2 %? Michael M. Kaiser Souhlasím s vámi všeobecně, ale k té statistice. Takové to dárcovství, to je tak 50, 60 % v USA, ne 80, ale máte pravdu, je to vlastně kultura dárcovství a když cestuji po světě, tak lidé říkají: v Americe máte tu kulturu dárcovství, ale u nás to není, takže 5

lidé nejsou tak ochotni dávat peníze na kulturu, ale myslím, že se to může změnit. Viděl jsem takové změny v Británii, kde před 15 lety neměli vůbec žádnou kulturu dárcovství a teď jí mají, a to pozoruhodnou, takže nestane se to ze dne na den. Je to dlouhodobý proces, ale může se to změnit, pokud se to rozumně zorganizuje. Opět je to velký úkol, který souvisí s fundraisingem, s tou první připomínkou, jak přimět lidi, aby si přáli darovat peníze na umění, nebude to jenom stát, který bude dávat zdroje, ale lidé by také měli přispět k těm zdrojům; odpoledne a zítra se vrátíme k fundraisingu. Další problémy s uměním? Návštěvník symposia Já myslím, že problém spočívá v malém trhu. V České republice umění soupeří se sportem a máte-li sponzory a sponzor má hodně peněz, obrátíte se na něj a jelikož řada lidí jde radši na fotbal, nebo na hokej, tak těžko přesvědčíte sponzora, aby vám dal peníze. Michael M. Kaiser To rozhodně. Sport je velký problém na celém světě. Já musím říct, že miluji sport, ale musím říct, že se cítím provinile. Na druhé straně si myslím, sportu se daří lépe než umění, protože oni vědí, jak těm dárcům mohou něco dát na oplátku. Fundraising není nějaké doprošování. Fundraising je transakce, něco dostanete, něco za to dáte. Sportovní organizace to dělají výborně, opravdu něco těm sponzorům vracejí a my v umění to neděláme tak dobře a odpoledne se k tomu vrátíme. Já se zase domnívám, to souvisí s tím, co jste řekl, když hovoříte s lidmi, s manažery firem, se často ukáže, že vlastně žádnou kulturu nemají, nebo se ani nezajímají, tak oni pochopí, že něco dostanou zpátky ze sportu, ale ze sponzorování kultury to zkrátka nechápou. A já vám k tomu musím říct, že je naší zodpovědností je naučit, není snad jejich zodpovědnost to vědět, takže my musíme být lepší, abychom vysvětlovali, jak můžeme pomáhat, protože oni to nemusí nutně vědět, když k nim přijdeme do kanceláře. A také o tom bude řeč odpoledne. Další poznámka. Návštěvník symposia Vše začíná už vzděláním od základní po střední, protože to všeobecné vzdělání se umění příliš nevěnuje a v České republice se začíná vzdělanost posouvat do ekonomicko pragmatických záležitostí, protože tento stát v pragmatismu žije. Já 6

myslím, že když nebudeme vzdělávat děti, co to je umění, tak nikdy nenajdeme ani sponzory. V mnoha zemích, i u nás vzdělání, pokud jde o umění, opravdu vymizelo, to je takový děsivý trend. Já si myslím, že pokud děti nejsou vystavovány umění, tak pak jako dospělí ho nebudou vyhledávat. Michael M. Kaiser To je velký problém, který jste zmínila. Vidím tento problém ve světě. Tak, jak se mění ekonomika různých zemí a obchod a firmy si uvědomují, že závisí na svém profitu, nejenom na dělnících v montovně, tak se začínají více zajímat o tvůrčí pracovníky. Nejsem takový optimista, že bych myslel, že se to za 20 let úplně změní, protože pak bych mohl být zklamaný, ale pozoruji trend, že je větší zájem o uměleckou výchovu. Děje se to pomalu, ale v mnoha zemích je to patrné. Svět si uvědomuje, že když nemáte tvůrčí myslitele, že nemůžete vybudovat chytrou tvůrčí ekonomiku a umění je velice důležitou součástí učení dětí, aby se naučily myslet tvořivě. Takže to se mění, já alespoň doufám, že se to mění. Návštěvník symposia Dobré ráno. My vlastně platíme stejné daně, jako komerční firmy. Michael M. Kaiser Ano, daně, to je také velmi náročné a liší se to v různých zemích, takže musíme přijít na to, jak si vydělat dost, abychom zaplatili daně a měli peníze a dělali své umění v tomto náročném světě, i proto vím, že musíme hledat nové zdroje příjmu, protože máme šanci v tom, abychom našli další zdroje, abychom zaplatili nejenom daně, ale mohli vlastně trošku zajistit růst. Myslím, že ty umělecké sny jsou větší, než rozpočty. To je vždycky tak. Ať je náš rozpočet velký jak chce, tak ten sen vždycky zase trošku naroste, potom naroste rozpočet a zase ten sen se rozvine. Umělci tolik sní, to je hezké na umění, ale najít příjem, to neznamená jenom mít dobrou bilanci nebo příjmy, ale také, aby se ty sny uskutečnily a v tom je ona radost z fundraisingu, podle mě. Lidé si myslí, že jsem blázen, když říkám, že rád sháním peníze. Já je rád sháním, ne protože by to bylo tak zábavné, ale protože je mohu dát umělcům, kteří s nimi udělají něco úžasného. Je to důležitá práce. Dovolte, abych tady pohovořil o dvou příčinách, proč si myslím, že je tady obtížné fungovat na poli umění a ty příčiny se liší zemi od země. Za prvé je tady zásadní 7

problém, kterým trpí umění na celém světě, zvláště vizuální umění. A je to takto. My, kdo se pohybujeme na poli umění, pro nás je zvýšení produktivity nesmírně obtížná záležitost. Někdo, kdo pracuje v bankovnictví, v informačních technologiích, v automobilkách a tak dále, ti všichni lidé každoročně spočítají, že jim každý pracovník vyprodukuje o něco více než loni. A tímto způsobem se také do určité míry průmysl brání inflaci. Ekonomika trpí inflací, ale oni pokryjí část nárůstu nákladů zvýšením produktivity a čtete to v novinách, že ta produktivita roste třeba o 1,4 %, o 1,8 %, a tak dále a pro společnost je to důležitým měřítkem, protože, když jsou lidé produktivnější, tak se ekonomice daří lépe. Ovšem nám na poli umění se zvýšení produktivity dokazuje jenom velice těžko. Don Giovanni se v současnosti produkuje úplně stejně v Národním divadle jako před dvěma sty lety a symfonický orchestr má letos stejně hráčů jako loni a houslista neodehraje více not, než den před tím. Ta produktivita je stejná, a proto je pro nás velice náročná ta situace, náklady nám velice rostou a je obtížné je pokrýt. Takže to je náš zásadní problém na poli umění a potom k tomu přistupuje ještě další velký problém: Když se vybuduje divadlo, tak ten potenciál zisku závisí na pevném počtu sedadel v tom divadle, takže ten se nemůže zvýšit, protože každoročně máme stejný počet sedadel, která můžeme prodat. Já jsem v Americe řídil společnost, taneční divadlo Alvin Ailey, a to je opravdu skvělý taneční soubor, moderní. Myslím, že byli i v Praze před několika lety. Já jsem to divadlo vzal na turné do Athén v Řecku a byli jsme v nádherném divadle u Akropole, starobylém. Kdybyste někdy zajeli do Athén v srpnu nebo v září, tak si zajděte do toho divadla, které bylo postaveno v roce nula. Lidé tam sedí na kamenných sedadlech, vidíte Parthenon a za ním zapadá slunce. Je to prostě nejkrásnější místo na světě. A ti tanečníci všichni přijeli do tohoto divadla, byli nesmírně šťastní, že tam mohou tančit a já jsem se vlastně podíval na to pódium. A když jsem stál na tom pódium a díval jsem se do hlediště, tak jsem viděl, že i před těmi x lety tam bylo stejně míst – to je ten problém. Naše náklady rostou každým rokem, ale náš reálný příjem je statický. A tyto nůžky se rozevírají více a více každým rokem, a proto je stále těžší nějakým způsobem fungovat na poli umění. A toto platí pro Českou republiku, platí to pro USA, pro Čínu, platí to pro celý svět. Otázka je, jak vlastně tuto mezeru překonat. Jaké jsou způsoby překonat ten rozpor mezi naším potenciálem a mezi těmi zvyšujícími se náklady, generovat zisk. Jedním způsobem by bylo financování státem. Stát by mohl uhradit problém rozevírajících se nůžek, ale vlády na celém světě to nemají lehké, když chtějí tuto mezeru překonat. Buď protože ve 8

společnosti je řada dalších naléhavých potřeb, že už se na umění třeba nedostane, anebo protože existuje tolik nových uměleckých organizací, že je potřeba každou trošku podpořit, ale nikdy není peněz dost. Ovšem téměř žádná vláda na světě není ochotna celou tuto mezeru nějakým způsobem přemostit, a to je veliký problém a když čtu noviny zde v České republice, tak slýchám stejné argumenty a nářky nad stejnými problémy. Je to totéž, co čtu, když jsem v Paříži, v Berlíně, v Buenos Aires nebo v Johannesburgu, že stát prostě neuhradí všechny sny umělců. Jak se tedy vyrovnat s touto mezerou? Další možností je zvýšit ceny vstupenek. Když totiž zvýšíme ceny vstupenek, tak se nám podaří trochu zvýšit příjem. Ale problém spočívá v tom, že čím dražší jsou vstupenky, tím vlastně více lidem znemožníte přístup k umění. Když se podíváte na velké operní domy ve světě, v Paříži, v Londýně, La Scala, dva nejlepší lístky stojí tolik, že byste si za ty peníze koupili počítač. V Metropolitní opeře stojí nyní nejdražší lístek v přepočtu 5 tisíc korun, jeden lístek. Takže cena vstupenek skutečně stoupla natolik, že lidé do těch divadel přestali chodit. Je méně diváků, lidé začínají tvrdit, že umění je irelevantní a že už vlastně nemá smysl, ale je to proto, že je umění příliš drahé. Je tolik produktů, které si můžete koupit místo umění. Když se posadíte doma před počítač, tak vlastně máte umění a kulturu celého světa před sebou na obrazovce. Já si nemyslím, že je to platná náhražka. Ani bych nedělal, to co dělám, kdybych si to myslel. Ale prostě řada lidí vám řekne, že je levné zůstat doma, sedět a dívat se na obrazovku počítačů nebo poslouchat iPod a tak dále. Používat zvyšování cen vstupenek, k tomu musíme přistupovat velice obezřetně, protože když to přeženeme, tak způsobíme, že naše profese bude chřadnout. Pro mě tedy jediná možná odpověď, jak zareagovat na tuto mezeru, je nalézt nějaké soukromé zdroje financování. O ničem jiném nevím. Já netvrdím, že shánění peněz je něco úžasného. Nechci ani tvrdit, že ten americký model je samospasný, rozhodně ne. Ale prozatím jsem nenašel žádný jiný způsob financování umění ve světě vzhledem k tomu, jak rostou ceny vstupenek, vzhledem k tomu, jak se snižuje státní financování umění. Jediným zdrojem podle mne je zdroj soukromý. Některé organizace umělecké se snaží prodávat produkty, třeba trička nebo videa a tak dále. Jenže ten trh je maličký a ty náklady jsou obrovské a možná, že jste to také zkusili, že vám to vlastně příliš nepomůže. Prodej triček prostě nic nezachrání. Proto se ten soukromý dárce stává tak důležitou osobou, protože není jiná odpověď. Bohužel není, rád bych vám nabídl nějaké magické řešení, ale bohužel o žádném nevím. Máte k tomu nějakou otázku nebo komentář? 9

Návštěvník symposia Možná se moje poznámka více týká vaší předchozí otázky. S jakými problémy se setkáváme? Já sama pracuji v hudebním průmyslu, a proto se chci vyjádřit k této části umění, ale také se to týká trochu toho, o čem jste právě mluvil – naším problémem je pirátství. Michael M. Kaiser Ano, pirátství je obrovský problém. Znamená to vlastně, že se snižuje náš příjem, protože lidé naše produkty kradou a technologie to ještě usnadňuje, protože ty krádeže, když jsme měli ještě vinylové desky, nebyly tak snadné. Ale když existuje hudba a filmy on-line, ve formátu mp3, tak je to velice snadné, což ještě usnadňuje rozevírání těch nůžek. Proto si myslím, že musíme přistoupit ke shánění peněz, i když se nám to právě nezamlouvá. Možná, že někdo z vás si myslí, že shánění peněz je něco naprosto odporného a nechce se do toho vůbec pustit. Jistě tady je mezi vámi někdo takový, nebo se mnou všichni souhlasíte? Já docela rád debatuji, docela rád diskutuji s lidmi, kteří se mnou nesouhlasí. Další otázka. Jestli tedy se všichni zde shodneme, že prostě soukromého dárce potřebujeme, vyvstane otázka, jakým způsobem tedy takového dárce najít, jak vzbudit zájem dárce, aby nám nějaké peníze dal. A to je pro mě docela jednoduchá mantra, řekl to i náměstek ministra kultury – skvělé umění a dobře propagované. Proč vám někdo bude ochoten dát peníze? Protože chce být spojován s něčím, co podle jeho názoru je skvělé. Pakliže si budou myslet, že váš produkt je skvělý, vaše umění nádherné, znamená to, že budou ochotni vám poskytnout podporu, protože chtějí být spojováni s vaším úspěchem. A proto skvělé, vynikající umění je samým základem pro shánění peněz a to je pro Českou republiku dobrá zpráva. Vy netrpíte žádným nedostatkem dobrého umění. Tady stačí zajít za první roh a už narazíte na skvělé výtvarné umění, tanec, zpěv. Umění je tady mnoho. Jenže dárce vám poskytne peníze pouze, když se o tom umění dozví. Musíte to umění propagovat a my musíme postupovat nesmírně agresivně v tom, jak lidi budeme informovat o existenci tohoto dobrého umění, takže já jsem velice rád, velice mě těší, když jsem viděl toto logo, protože i tady bude skvělé umění a lidé se o něm musí dozvědět. Pro mě je to věc zcela samozřejmá, ale vždycky jsem překvapen tím, kolik uměleckých organizací se chová právě opačně. Já jsem většinu svého pracovního života strávil tím, že jsem se snažil zachránit umělecké organizace, které dělaly pravý opak. A pro všechny tyto nemocné 10

umělecké organizace platilo společně to, že když dostaly nějaké peníze, tak se stalo něco nepříjemného. Dostaly peníze slíbené, ale nakonec nepřišly. Měly dobrý projekt, ale nějak selhal. Co udělaly? Omezily uměleckou iniciativu a dále omezily marketing. Proč omezily umělecké aktivity a marketing? Protože to se omezuje a ruší nejlépe, nejsnadněji. Nemusíte nikoho propustit, nemusíte změnit svou organizaci, prostě toho uděláte méně. Uvedu příklad. Když jsem začal spolupracovat s Americkým baletním divadlem, to je velká baletní společnost v New Yorku, tak měli obrovské problémy. Měli takové problémy, že jsme museli vypínat každou druhou žárovku, protože elektřina byla příliš drahá. A pokaždé, co udělali fotokopii, tak museli udělat fotokopii ještě na druhé straně, protože neměli peníze ani na papír. A já jsem se tedy začal rozhlížet. Oni každý rok, už sedm let za sebou, uváděli Romea a Julii. Ptal sem se proč Romea a Julii. Proč tento balet každý rok, že už je to trochu nudné. A oni my řekli, že to je levným provedením. Jenže co je důsledkem, diváci se unaví, dárci odvrátí a potom máte další problémy. A protože máte málo peněz, tak si zase nemůžete dovolit uvést další představení. A tímto bludným kruhem vlastně máte stále méně peněz a můžete si stále méně dovolit. A takhle to chodí ve všech problematických, problémových organizacích. Protože jakmile se nám krátí rozpočet, tak začneme omezovat umění, začneme je hůře propagovat. Když jsem začal spolupracovat s Královskou operou, to bylo koncem roku 1988, měli také obrovské finanční problémy. Jejich manko bylo 500 miliónů korun. Skoro neuvěřitelné, ale skutečně se jednalo o tak obrovské manko, tak obrovský deficit. A jejich správní rada, když si lámala hlavu nad tím, co s tím, tak dospěli k tomu, že zrušili všechna představení na rok a půl, protože představení jsou drahá. Jenže, co se stane, když zrušíte představení na rok a půl? Neprodáte žádné vstupenky, nikdo už vám nedá žádné peníze, takže se zase dostávali hlouběji a hlouběji do potíží. Takže zdravá organizace vznikne pouze, když se vám podaří vydělat více, takže musíte proto investovat do velice speciálního umění a agresivně je propagovat. Bez toho se z té nemoci umělecká organizace nevyléčí. Nepřitáhne soukromé peníze. Bez toho nepřemostí tuto mezeru. A i když naším cílem není pouze finanční úspěch, ta mezera, když přetrvává příliš dlouho, tak dokáže onu uměleckou organizaci zabít. Takže i když byste se z těch dvou dnů neměli poučit o ničem jiném, tak si myslím, že to nejdůležitější je zaměřit se na vynikající kvalitu umění a také je velmi dobře propagovat. Chcete se k tomu vyjádřit? Otázky, připomínky, komentáře, protiargumenty? 11

Návštěvník symposia To co říkáte, ale má na druhou stranu jistý protiargument, který to excelentní umění může dovést k jakémusi pavarottismu. To znamená, že ti sponzoři, donátoři, se chtějí spojovat s hvězdami a být viděni. To znamená, že i umělecké organizace spějí k tomu, že se zaměří na hvězdy, říkejme tomu pavarottismus, a scény, které nemají možnost toto nabídnout, tím pádem nemohou dosáhnout na tu donátorskou oblast, o které mluvíte. Michael M. Kaiser Ano, máte pravdu. Proto také klíčem ke shánění peněz je nalézt takové sponzory, kterým záleží na tom, co děláte právě vy. Je řada dárců, kteří skutečně jdou jenom po Pavarottim, teď musíme bohužel říct po Domingovi, protože pan Pavarotti již není mezi námi. Ale myslím, že je to jenom asi čtvrtina všech dárců. Existují dárci, kteří chtějí trávit určitý čas ve společnosti slavných lidí, ale ku příkladu pan Válka vytvořil centrum DOX a na tom se nezúčastnili žádní slavní lidé, žádné celebrity – takže myslíte si, že všichni dárci jdou jenom po hvězdách? Jenom část dárců. Oni existují. Existují lidé, kteří milují umění. Uvedu příklad. Spolupracoval jsem v Americe s Richardem Formanem, to je jeden z nejoriginálnějších autorů divadelních her na světě. Navštívil jsem řadu jeho divadelních her, nerozuměl jsem ani jedné. Já nerozumím ani slovu toho, co napíše, je obrovsky složitý. Ale spolupracuje s malou skupinkou lidí, nepoužívá žádné velké hvězdy, má kolem sebe skupinku lidí, kteří jeho umění milují a neustále je podporují. A ti lidé se snaží přitáhnout dárce. Jsou to jeho diváci. To jsou vlastně vaši nejdůležitější partneři ve shánění peněz. Myslíte si vždycky, že se musíte obracet především na boháče, ale není to pravda. Nejlepšími dárci jsou obyčejní lidé. Když jsem pracoval pro jinou uměleckou organizaci, tak jsme založili takzvaný program pro přátele. Každý z těch zcela běžných kulturních občanů, kteří rádi chodí do divadla, zaplatil padesát liber ročně, dostal za to příležitost být na dvou generálkách za rok, byl velice rádi a nám se za dva roky podařilo shromáždit 26 tisíc takovýchto přátel divadla. Padesát liber není zase tolik peněz, nicméně když je vynásobíte 26 tisíci, tak výsledkem je velice slušná suma. A dárci byli skutečně naprosto obyčejní lidé – učitelé, zdravotní sestřičky, nebyli to žádní boháči, ale velmi se jim líbilo umění, které jsme nabízeli. A já vidím příklady téhož po celém světě, v Jihoafrické republice, v Číně, v Asii. Když umělci začnou komunikovat se svými diváky a uvědomí si, jak těm divákům záleží na jejich práci, na jejich umění, tak 12

opravdu mohou získat podporu. Existuje část publika, která slyší pouze na celebrity, ale většina taková není. Jeden můj přítel řídil maličkou uměleckou divadelní společnost v zapadlém Kansas City. Byla to baletní společnost a teď si představte, jak těžké bylo ty kovboje, kteří žijí kolem Kansas City, přilákat na balet, ale přesto se to podařilo. Doufal jsem, že dostanu další otázku, ale položím si ji sám. Co ti soukromí dárci, nemají moc velkou moc nad tou vaší institucí? Neříkají vám potom, co máte dělat? A popravdě řečeno vám musím říct, jestliže někdo neví, jak řídit dobře nějakou organizaci, tak dárce může mít až příliš velkou moc. Ovšem tu může mít i stát. U vás to možná neplatí, ale rozhodně to tak platilo v Británii. Když máte toho dárce zvaného stát, tak ten stát má obrovskou moc. A já zjišťuji, že čím víc malých dárců si najdete, čím víc jich budete mít, tak tím každý z nich vlastně bude méně důležitý a potom vaše organizace bude nezávislejší. Velká Británie na mě hodně tlačila, stát, na to, co budeme hrát. Příspěvek státu představoval cca 40 % rozpočtu, takže nám opravdu státní úředníci vládli. A tisíce lidí nám později začaly dávat peníze a stát přestal být tak důležitý. Nechci tady urazit náměstky, ale myslím si, čím více dárců máte, tím jste nezávislejší. V Kennedyho centru mám 35 tisíc takových dárců. Ani jeden z nich, kdyby odešel, by nemohl změnit náš systém. Nebo kdyby odešel, tak si hned neřekneme, to máme malér. Proto jsme daleko flexibilnější v dramaturgii. Myslím, že řada lidí se domnívá, že soukromí dárci vytvářejí problémy. Někdy samozřejmě ano, protože nejste dost poučeni, jak s nimi zacházet a jaká pravidla stanovit. Takže v těchto dvou dnech budeme mluvit o celé řadě těchto témat. Pustíme se do uměleckého plánování. Já vám nemohu říci, jak dělat velké umění. Na to nemám kvalifikaci a nikdo nemůže říci umělci, jak dělat umění, ale můžu hovořit o tom jak plánovat. A s tím začneme dnes dopoledne. Odpoledne po obědě budeme mluvit o marketingu. To je podle mě klíčové z těchto dvou dní. Budeme mluvit o různém marketingu, o různých typech, v marketingu se i u vás může hodně změnit. Možná je to, co říkám, provokativní, ale věřím tomu i z těch mála informací, které mám. A na závěr budeme hovořit o soukromém fundraisingu, protože umělecké plánování a marketing mu musí předcházet. Zítra dopoledne bude pokračovat fundraising a odpoledne ukončíme debatu o plánování. Plánování je v umění velmi podstatné, protože v umění nemůžeme nic promarnit. Nemůžeme si dovolit něco promarnit, protože nemáme dost zdrojů. Takže všechno se musí vynaložit velmi přesně a musíme dobře plnit náš záměr. Nesmíme tedy promrhat žádné peníze a 13

plánování je nejdůležitějším nástrojem, abychom se plýtvání vyhnuli. Takto budou vypadat naše dva dny. Máte k tomu nějaké dotazy, připomínky? Takže řekl jsem, že plýtvání si nemůžeme dovolit, promluvíme si o tom. Opět jedna otázka a budu potřebovat odpovědi, tak se připravte. Jak víte, jestli jako umělecká organizace jste úspěšní? Co vám napovídá, že máte úspěch? To je myslím těžké. Jak víte, že máte úspěch? Vědí, někteří z vás, že mají úspěch a jak to poznáte? Návštěvník symposia Já si myslím, že hodnocení, zda jsme úspěšní, má několik aspektů. Může to být dobrá bilance, že tedy nemáme ztráty, dobrá rozvaha nebo že jsme viděni, jako organizace, která nabízí velké umění, čili je to řada věcí, které musíme zvážit, abychom si řekli, že jsme úspěšní. Michael M. Kaiser Výborně, tak to máme hned tři věci. Finanční zdraví, jak mnoho diváků máme a zda lidé o nás mluví a věří, že máme úspěch. Co ještě? Jak se hodnotíte závěrem roku, jestli jste měli dobrý rok, jestli jste byli úspěšní nebo ne? Kdo ještě? Návštěvník symposia Já se domnívám, že důležitá je také reflexe týmu, jestli máte dobrý tým. Ten, který vedete. A jestli se také všichni shodneme na základním poslání. To je myslím velký úkol a budu ráda, když na to budete reagovat. Michael M. Kaiser Ano, obě tyto věci jsou důležité. Jednak tedy týmový duch, jestli vaše skupina, vaši pracovníci dobře pracují. A ta druhá věc je poslání, jestli se všichni shodnete na poslání. To je opravdu klíčové pro úspěch organizace. Takže teď jenom můžete zvednout ruku. Kolik těch vašich organizací má opravdu takové formální poslání, které máte sepsané, nějak vyjádřené. Je to skupinka lidí, třetina možná. Chtěl bych skutečně vás všechny požádat, abyste skutečně formálně uvažovali o svém poslání, řeknu vám proč. Posláním věříte v úspěch. Poslání vám říká, čeho chcete dosáhnout. Rád bych viděl neziskovou organizaci, která by řekla, snažíme se dosáhnout toho, že budeme mít dobrou rozvahu, finanční rozvahu – to rozhodně není poslání neziskové organizace. Poslání nám říká, co je pro nás důležité. Každá 14

organizace potom může pracovat svým směrem. Jestliže se ale neshodnete na tom, jaké je poslání, potom se třeba jeden člen u vás zaměří na tohle, jiný na tomto, každý na něco jiného a když se to všechno sečte, tak je to ztráta peněz a ničeho jste nedosáhli. My všichni v umění jsme vlastně takové malé podniky. Nemůžeme plýtvat penězi a nemáme-li jasné poslání, tak samozřejmě k tomu plýtvání dojde a lidé budou pracovat na různých záležitostech. Zformulovaným posláním nemyslím nějaká vznešená, květnatá, poetická slova, ale poslání musí velmi střízlivě říci, čeho se snažíme dosáhnout. V neziskovém světě je to velice důležité, a to z jednoho důvodu: Jsme jiní, než svět ziskový. Ziskový svět, ti si mohou poslání vybrat snadno. Je to zkrátka zisk, posláním je tvorba zisku. Jestliže je nějaká firma zisková, tak víme: jde jim o to, aby vydělávali co nejvíce a co nejdéle. To je poslání každé automobilky, počítačové firmy, banky, realitní kanceláře. Mají různé produkty, ale jejich poslání je jasné. V neziskovém světě víme jenom, o co nám nejde. Nejde nám o zisk. Ale o co nám tedy jde? Čili v neziskovém světě je celá řada různých hledisek. Musíme být velice opatrní, aby nám bylo jasné, jaké to poslání je. Já tuto definici poslání mám jako nástroj. Řekneme například, že budeme pracovat na tomto projektu, na onom, ale já mohu hned říci: je to v našem poslání, nebo není. Pokud není, tak o tom vůbec už nemusíme uvažovat. To je velice důležité, hlavně u malých organizací. Já myslím, že ty malé mají jasné poslání. Například řeknou: Budeme dělat moderní tanec v Praze. Máte tedy takovou malou společnost moderního tance, to je vaše poslání, aby to byla silná společnost moderního tance. Potom vás pozvou kupříkladu do Tokia na turné. Jestliže vaším posláním je dělat dobrý moderní tanec v Praze, jet do Tokia není to správné, nepatří to k vašemu poslání. Ale umělecké organizace, hlavně ty malé, neustále dělají projekty, které jim připadají zajímavé a nezaměřují se na to, čeho chtějí dosáhnout. Dělají něco, co je jiné, jenom protože se jim to nabídne. Mnohé organizace berou granty na projekty, které by vlastně dělat vůbec neměly, nepatří k jejich poslání. Ale vezmou si ty peníze, protože jsou to peníze a udělají ten projekt. Je důležité mít opravdu jasně definované poslání. Co v něm má být? Za prvé – co se snažíme nabídnout a dělat. Za druhé – pro koho to děláme, jaké máme publikum. A za třetí – kde se to snažíme dělat. Podle mne by dobrá definice poslání měla mít takovýto obsah. Čili každý z vás by měl být schopen velmi jasně a přesně formulovat – co se snažíte dělat, pro koho a v jaké zeměpisné oblasti. Jestliže to nedokážete, potom těžko můžete dobře řídit zdroje. Mám na to vlastně čtyři takové popisné prvky. V angličtině začínají na písmeno C, v češtině to tak jistě nebude. 15

Jednak to musí být stručné (concise). Stručná definice, kterou si musíte zapamatovat, aby vaši pracovníci si ji zapamatovali, aby si ji zapamatovali dárci, stát, média. Jestliže je definice dlouhá několik stran, nikdo si ji nezapamatuje. Za druhé – vaše poslání musí být kompletní. Musí tam být úplně vše, co plánujete dělat. Mnohé organizace zformulují své poslání a poté najdou něco, co tam není… Já na to říkám – proč to děláte? No, nám to připadalo jako dobrý nápad. Nebo dostali jsme grant, tak jsme to tam dali. Ale to znamená, že neměli kompletní, úplné poslání. Nedali tam všechno již na začátku. Poslání musí být tedy úplné hned od začátku. Za třetí, poslání musí být jasně formulované, aby mu všichni rozuměli. Četl jsem mnohá poslání, v nichž bylo použito úřednického nebo filozofického jazyku a vůbec jsem jim nerozuměl. Někdy si myslím, že příslušné výrazy tam byly z důvodu, aby s textem souhlasilo více lidí. Sepsané poslání musí být natolik jasné, že kdokoliv může říci – tak s touto organizací nechci mít nic společného, toto si nepřeji. Jasnost vyjadřování je tedy skutečně důležitá. A za čtvrté poslání musí být koherentní. Což znamená, že musí dávat smysl. Jestliže máte maličký orchestr v Praze, tak napsat, že budete světovým orchestrem, to se skutečně nestane. Kdysi jsem dělal konzultanta pro jeden malinký orchestr ve městě St. Joseph. To je nejmenší město, jaké si můžete představit. Měli orchestr a celý rozpočet byl v korunách asi 500 tisíc a oni napsali, že budou světovým orchestrem, že budou soupeřit s Berlínskou, Českou filharmonií a tak dále. A to vůbec nedávalo smysl. Protože to jednoduše není možné. Nemůžete dobře řídit takovou organizaci a dosáhnout s ní takového cíle. Musí to tedy být definice stručná, úplná, jasná a smysluplná. Kdybyste se obrátili na své pracovníky, dárce, na všechny možné dobrovolníky, externisty a řekli jim: Prosím, napište nám, jaké si myslíte, že je naše poslání. Šokovalo by vás, kolik byste dostali odpovědí. Mnohé organizace mají pocit, že mají učit děti. Jiné zase mají pocit, že by měly propagovat národní kulturu. Jiné zase chtějí přivážet kulturu ze zahraničí a mnohé se snaží dělat skoro všechno z toho, takže každý v té organizaci pracuje různým směrem. Dává vám to smysl? Zažili jste to? Někdo z vás přikyvuje. Je to velice důležité. Já vím, že v Praze máte velkou tradici, některé vaše organizace jsou stovky let staré. Takže mohou předpokládat, že všichni pracují na tom samém, že se ubírají stejným směrem, ale patrně to tak nebude. A já vždycky hledám právě tu jasnost. Chci oddělit ty, kteří chtějí pracovat pro mou organizaci a ty, kteří pracovat nechtějí. Kteří z vás jsou ve správních radách? Máte správní radu? Kdo má správní radu? Někteří z vás mají správní radu. Chci, aby členové správní rady se buď drželi 16

poslání, anebo odešli. Nechci tam mít členy, kteří si budou myslet, že se zapojují v organizaci určitého typu a my budeme organizace úplně jiná. Vím také určitě, že si nemůžete vybudovat sponzorský program, pokud vám nebude jasné vaše poslání. Musí vám být úplně jasné, o co vám jde, abyste přitáhli ty dárce, kteří chtějí to, co chcete dělat vy, jinak vás podporovat nebudou. Poslání také pomáhá v plánování – je např. určující pro to, co budete hrát. A plánování je skutečně ústředním prvkem vytváření zdrojů. Opět, prosím, zvedněte ruku – kolik z vás plánuje svůj program rok dopředu? Můžete zvednout ruce, ještě je držte. Plánujete rok dopředu. Čili ostatní plánují méně než rok, předpokládám. Kolik z vás plánuje dva roky dopředu? Tři roky dopředu? Tři roky. Čtyři roky dopředu? Čtyři. Navrhl bych takový radikální krok, abyste všichni začali uvažovat o plánování alespoň čtyři roky dopředu. Já sám používám pouze papír, nepotřebuji ani počítač. Stačí si vzít papír a tužku. Každý rok, tady vidíte jednu sezónu, rok 2011, rok 2012 a tak dále a tady si napíši hlavní projekty, o kterých uvažuji v daném roce. A spoustu času věnuji tomu, že se dívám na tento papír, aby mi bylo úplně jasno, co se snažím dokázat v dalších čtyřech, pěti letech. Jaké myslíte, že jsou výhody takového plánování, plánování tak dlouho dopředu? Co si myslíte, že je na tom dobrého, prospěšného? Umožní vám lépe se zaměřit a soustředit na vaše cíle – jestliže na něco takto myslíte, tak toho patrně dosáhnete, když se na to zameříte. Ano, jestliže uvažujete o projektu v budoucnosti, tak patrně se ten projekt bude skutečně realizovat. Když máte nějaký velký nápad, nápad, který se bude realizovat za čtyři roky, a bude to veliký zajímavý projekt, tak se spíše uskuteční, když už na něj budete myslet čtyři roky předem, než kdyby měl být hned příští rok. Návštěvník symposia Řekla bych, že to je velmi motivační a třeba pro Českou republiku je to důležité i pro získávání grantů a dotací z Evropské unie. Protože EU většinou chce dlouhodobé projekty a takzvanou udržitelnost projektu – nebo cílů. Michael M. Kaiser Teď jste řekla dvě velmi důležité věci. Jednak je to motivující. Motivujete řadu lidí, když plánujete dopředu a když můžete o projektu mluvit předem. Motivujete personál, umělce, dárce, tisk – všichni budou motivováni. A za druhé je to důležité pro granty. Evropská unie je příkladem takových dotací. K tomu chci dodat, že příkladem je 17

skoro každý dárce. I pro každého seriozního velkého sponzora je důležité, když plánujete hodně dopředu – je pravděpodobnější, že získáte peníze. Můžete se bavit se svým dárcem ve velkém předstihu. Můžete třeba říci, kdo se bude zajímat o jaký projekt. Evropská unie je jedním z možných dárců, potom jsou firmy, které vám něco dají. Ty vám nedají něco na projekt, který bude za tři týdny. Ony chtějí uvažovat o tom, jakou z toho budou mít výhodu. Nadace a někdy dokonce i jednotlivci, než vám dají grant, chtějí čas na rozmyšlenou. Takže když plánujete hodně do budoucnosti, je větší pravděpodobnost, že příspěvky nakonec získáte. Zmínil jsem tisk, média. Je snadnější mít dobrý marketing, když na něm pracujete léta dopředu. Když začnete hovořit s novináři o projektu, tak zjistíte, kteří novináři se budou o projekt zajímat, a protože budete mít hodně času na svůjprojekt, vytvoříte lepší tiskový plán. Je zde řada z vás, kteří se zajímají o turné. Řada pražských organizací se na mne obrátila a řekla, že by chtěly přijet do Kennedyho centra. Pokud vás to zajímá, musíte znát repertoár několik let dopředu. Nemůžete ho znát pouze na příští rok. Nemůžete říct: my jsme báječní, přijedeme. Musíte říct: my máme takovýto zajímavý projekt. Musíte uvažovat o plánování.To všechno jsou důvody, proč musíte zvažovat plánování hodně předem. Až budete doma, vezměte si papír a sepište si zajímavé projekty, které chcete v několika dalších letech dělat. Mně to velmi pomáhá, jako administrátorovi, který pracuje s umělci a s uměleckými řediteli. Ti mají spoustu nápadů, chtějí toho spoustu dělat a já si potom s nimi sednu a ukážu jim, jak využiji jejich nápady v určitém období, aby to bylo dobré pro organizaci, abychom si to mohli dovolit. Umělecký ředitel mi potom začne důvěřovat. A v mnoha případech vím, že máme špatnou dynamiku vztahů mezi administrátory a umělci. Umělec se někdy chová jako zlobivé dítě – chci, chci a chci a ten správce jako rozzlobený rodič, který říká ne, ne, ne. To všichni známe, že? A to se děje všude v umění. Umělec má veliké sny a člověk, který má peníze, má veliký strach, že se mu nepodaří ty sny uskutečnit, že na to nebudou peníze. Ne, to si nemůžeme dovolit, to taky ne a to taky ne. Ta dynamika je opravdu bolestná. Protože, takoví administrátoři jako jsem já, mají vlastně jediný úkol – podpořit sen toho kterého umělce. To je mým úkolem. A když začneme plánovat dlouho dopředu, tak ukazujeme umělci, jakým způsobem se jeho sen naplní. A umělec už se nemůže chovat jako zlobivé dítě. Vidí, že je hybatelem umělecké organizace a já jsem pouhým podporovatelem jeho práce, který zajistí, že po určitém počtu let se podaří nějaký sen uskutečnit. Chce se v této souvislosti

18

někdo na něco zeptat? Nebo se k něčemu vyjádřit, komentář, protiargument? Ano, tam. Návštěvník symposia Dobrý den, já jsem z Rumunska a my máme problém s legislativou. Pracuji v Rumunském kulturním institutu, jsme příspěvková organizace a nemůžeme si rozpočet plánovat dopředu. A to je problém, který máme. Každá další příspěvková organizace v Rumunsku má stejný problém. Jakým způsobem bychom tedy měli své aktivity naplánovat? Michael M. Kaiser To je velice dobrá otázka a jsem velice rád, že jste ji položila, protože jsem ji čekal. Když de facto závisíte na státních penězích a nevíte, kolik jich dostanete, tak je velice těžké rozpočet připravit na léta dopředu, protože vy víte, co dostanete třeba letos nebo příští rok, ale vy potřebujete plánovat na čtyři roky dopředu. Nato existuje jednoduché řešení. Když začnete plánovat dopředu alespoň svou práci, tak se vám třeba podaří doplnit si nějaké další zdroje. Z financování nebudete mít takový strach, když budete skutečně uvažovat o svých plánech na několik let dopředu – alespoň, co se týká jednotlivých projektů. Zjistil jsem, že člověk si začne budovat určitou sebedůvěru, když si uvědomí, na co peníze sehnat dokáže a na co je sehnat nedokáže. Vidím to každý rok v Kennedyho centru. Já musím na své projekty každoročně sehnat spoustu peněz. Plánuji na celá léta dopředu a nevím, jestli se mi na ony projekty podaří sehnat prostředky, ale věřím si víc, že se mi to podaří, když mám plán už čtyři roky dopředu. Je nesmírně těžké shánět prostředky na letošek. Je mnohem snadnější s tím začít dlouho dopředu – je mnohem větší naděje na úspěch, když začnete plánovat již dnes. Nemusíte vlastně vynakládat plno peněz na něco, co bude za čtyři roky, ale alespoň si rozmyslet, co možná byste mohli realizovat za čtyři roky. A ještě je zde alší důvod. Když se podíváte na své projekty, tak také divákům sdělujete své poslání. Vy můžete mít nádherně nastavené poslání, že chcete Pražanům zpřístupňovat nádhernou hudbu a hudbu pro děti a tak dále a tak dále. Ale těm divákům, posluchačům, to poslání ukážete názorně, když budete mít takovýto plán. Když nebudete mít dobrý plán a povědomí o tom, co chcete dělat, tak se vám nepodaří seznámit veřejnost s konkrétní stránkou vašeho poslání. V Kennedyho centru propagujeme řady různých forem umění: komorní hudbu, balet, koncerty, 19

divadlo – máme programy na všechny tyto druhy umění a když se na ně podívám, tak si musím položit otázku, jestli je to vše, co chci dokázat, jestli jsem na něco nezapomněl, jestli to odpovídá našemu poslání. Uvedu příklad. Měli jsme v Kennedyho centru veliký jazzový program. A když jsem se na ten program díval před řadou let, tak jsem si uvědomil, že máme obrovské plány pro divadlo a symfonickou hudbu a balet, program na jazz vlastně byl upozaděný, a proto jsme chtěli udělat něco opravdu velikého. Tak jsem se rozhodl do jednoho z budoucích roků zařadit velikou jazzovou komponentu, aby si veřejnost uvědomila, že pro nás je i jazz důležitý. Podíval jsem se na plán a snažil jsem si odpovědět na otázku, zda plán odráží to, co chci, aby má organizace dokázala. A ještě něco plán dokáže. Každou sezónu byste měli mít něco opravdu úžasného, co za rok představíte. Váš program by neměl být pořád stejný. Měl by mít nějaké opravdu špičky. Něco, na co se těším. Něco, na co se budou těšit média, tisk. Něco, na co se budou těšit diváci. Něco, na co se zaměří dárci jako na opravdu výjimečný projekt. Takže každá sezóna by měla mít několik takovýchto šperků. To je z mého hlediska při plánování naprosto zásadní. Podívám se tedy na čtyři roky dopředu a podívám se, kde jsou takovéto šperky mezi projekty. Každý den vstávám ve čtyři hodiny ráno a hned se podívám na tento plán, je to opravdu tak. Můžete si myslet, že jsem tím posedlý. Znovu si kladu otázku – je ten plán dost dobrý? Je opravdu atraktivní? A pokaždé, když jdu spát, tak si zase znovu na můj plán vzpomenu. Znám jej zpaměti, vůbec jej nepotřebuji, protože jej mám před očima neustále. Protože kdybych měl pocit, že ten program není dostatečně vzrušující, rozmanitý, atraktivní a náročný, tak bych nedělal svou práci dobře. Musím být skutečně přesvědčen o tom, že umění, které nabízím, je to nejlepší. Česká republika má obrovskou tradici v umění, takže to zde nebude tak lehké. Máte zde tolik mistrovských děl, která jste vytvořili. A tak je těžké si říci, jak to dokázat ještě lépe. Jak přinést něco nového, něco zvláštního, protože máte tak obrovskou, bohatou pokladnici umění. Domnívám se, že pro fundraising platí, že čím větší je projekt, tím snadněji se na něj seženou peníze. A naopak – čím menší projekt, tím hůře se na něj peníze shánějí. Já mám rád velké projekty, protože vím, že když jsou dobře pojaté, že se na ně snadněji seženou peníze. Takže sezóny plánuji dopředu a přemýšlím, jak projekty budou ještě lepší a ještě větší. Před šesti lety jsem v Kennedyho centru kupříkladu dělal festival věnovaný americkému hudebnímu skladateli Stephenovi Sondheimovi. Chtěl jsem zorganizovat festival, který by jednotlivé jeho práce ukázal v sérii, abyste jeden večer mohli jít na jeden 20

koncert a další večer na další koncert a tak dále. Byl to takový seriál Sondheimových koncertů. A samozřejmě jsem chtěl, aby se jednotlivé večery od sebe lišily. A ten projekt měl být velký, aby byl skutečně vzrušující. Zahájil jsem jej sympóziem, jehož se také zúčastnil pan Sondheim a na němž se uskutečnilo interview s reportérem The New York Times. Měl jsem pocit, že přijde nějakých 300–400 lidí. Přišlo jich 2 400. Měli o sympózium obrovský zájem. Projekt se tím rozšířil. Získal jsem dárce čistě na toto sympózium. Tisk měl další téma, o kterém mohl psát. Sympózium bylo součástí festivalu, ale to ještě nebylo všechno, co ještě šlo dělat. Vzdělávání je pro Kennedyho centrum velmi důležité. Máme veliký vzdělávací program. Takže jsem pozval děti ze státních škol z Washingtonu, D.C. a požádal jsem je, aby produkovaly jeden akt ze Sondheimova muzikálu Into the Woods. Děti to dokázaly a bylo to tak skvělé, že naše veřejná televize vše nafilmovala a vysílal po celých Spojených státech. Byl to skvělý prvek festivalu. Dále jsem přizval dva významné umělce z Broadwaye, kteří měli zkušenost ze Sondheimovou hudbou a také oni se zúčastnili festivalu. Zase to byl další bonbónek pro tisk. Dárci byli také ochotni se podílet. A další věc. Stephen Sondheim napsal muzikál Pacific over Chairs. Byl o Britech, kteří v Pacifiku bojovali s Japonci – festivalu to dodalo takový mezinárodní prvek a další dárce, vzbudilo to pozornost dalších diváků a tisku. A jak takový obrovský projekt zakončit? Řekl jsem si, že projekt převezu do New Yorku, protože, jak víte, Washington, D.C. je malé město a má trošku mindrák vůči New Yorku. Nicméně jsem se tedy projekt rozhodl převést do newyorského Lincolnova centra, což je opravdu veliké umělecké centrum. V něm jsem pronajal obrovskou koncertní halu a tento projekt, který původně sestával ze šesti muzikálů, se takovýmto způsobem postupně rozrůstal. Každá z jeho komponent měla právo na samostatný život. Byla zcela svébytná. Nešlo o žádnou pavarottisaci. Bylo to něco, co divákovi zprostředkovalo pohled na S. Sondheima z jiného hlediska. Ten projekt, který začal jako poměrně malý, se obrovsky rozšířil. To je jedna z odpovědí na otázku, jak projekt rozšířit, jak jej udělat ještě atraktivnějším pro větší množství lidí. Rád bych vás tedy vyzval, abyste se snažili uvažovat podobným způsobem, jak projekty zvětšovat a rozšiřovat. Já jsem např. pořádal festival amerického dramatika Tennessee Williamse a dostal jsem na něj čtyři slavné herečky, které všechny s Williamsem pracovaly. A každá z nich hovořila o své práci s tímto dramatikem, což festival velice „vyzdobilo“. Tennessee Williams už nebyl naživu, ale nám se snadněji sháněly dárci, festival

21

přitáhl pozornost veřejnosti. Dává vám to smysl? Myslíte, že je to logické? Máte otázky? Návštěvník symposia To je velice hezké, ale já mám trošku pocit, že většinou zatím mluvíte o velikých institucích, takových, jak my říkáme, kamenného typu. Což znamená velké instituce, relativně stabilní, samozřejmě s relativně stabilním rozpočtem, kde se dá poměrně dobře plánovat dopředu. Ale co malé instituce, které potřebují reagovat pružně? Například naše instituce pracuje v oblasti literatury. Jeden autor je populární v roce 2009, ale nemůže plánovat, že bude v roce 2012. Děkuji. Michael M. Kaiser Vy jste vlastně položila dvě samostatné otázky. Odpovím na obě. Za prvé otázka malé instituce a ta druhá otázka týkající se současného umění. Měla jste pravdu, neměl jsem užívat pouze ty veliké příklady, ale také ty malé. Když jsem pracoval pro balet v Kansas City, tam jsme byli v kanceláři tři a ještě pár tanečníků. To bylo všechno. Řekli jsme si tedy společně, že chceme tedy dělat něco z čeho vyplyne, že jsme jiní, protože fungujeme jako malá taneční – baletní společnost ve městě, které o balet zas tolik nestojí. Je tam opera, symfonický orchestr, divadlo. Je tam muzeum a na baletu nikomu moc nezáleželo. Jak tedy plánovat? Řekl jsem uměleckému řediteli, aby mi odpověděl na otázku jakého choreografa by si vybral? Na koho by se měla naše baletní společnost zaměřit? On řekl, že by se rád zaměřil na Alvina Aileyho, což je náhoda, neboť já jsem posléze pro jeho divadlo pracoval. Takže on řekl, že Alvin Ailey by měl být tou hvězdou a my jsme se na něj obrátil s tím, že chceme realizovat jeho práce – první dílo jsme se tedy rozhodli realizovat ten samý rok. Další rok měla společnost Alvina Aileyho přijet do Kansasu, takže jsme je u nás chtěli mít a potom jsme přidali další dílo a další a po určité době jsme se stali experty na Alvina Aileyho, čímž jsme se odlišili. Začalo se o nás psát, začalo se o nás hovořit. Víte, co tím myslím? Věděl jsem, kde na to získám peníze? Nevěděl. Dostal jsem na to státní peníze? Téměř žádné. Začínal jsem z nuly, nevěděl jsem, jestli se mi podaří peníze získat, ale věděl jsem, že je tady nápad, kterému se podaří získat nějaké dárce. Plánování nestojí nic a když sestavíte program tímto způsobem, tak se vám může také podařit postavit tu organizaci na nohy, nebo jí zařídit úspěch. Když zatím nemáte peníze, možná je získáte v budoucnu. Vy jste řekla, že jste malá 22

organizace. Jakou povahu má ta vaše organizace? Je to taneční organizace, divadlo? Co vlastně děláte? Literární instituce. Uměla byste si vymyslet nějaký veliký program v budoucnu? Kdybyste třeba měla milióny, tak co byste realizovala? Jistě máte nějaké takové sny. Zamyslete se nad nějakým projektem, který byste třeba chtěla realizovat v roce 2011 nebo 2012 a potom se zamyslete nad tím, jak získat zdroje a potom, jak to celé zařídit. Já o tom s vámi mohu pohovořit třeba později v ústraní, protože tyto věci skutečně fungují i v případě malé organizace. Nevíte, jestli ty peníze budete mít. Jestli máte nápad na nějaký velký projekt, tak se vám ho nepodaří realizovat, pokud budete mít pocit, že ten projekt se má realizovat již zítra. Musíte plánovat tři, čtyři roky dopředu. Každý týden si musíte vyhradit určitý čas k tomu, abyste se tomu projektu věnovala a pracovala na něm, i když ten projekt se bude realizovat až za tři roky. Co se týče moderního umění – to je těžší otázka. Místo toho, abyste si řekla, že třeba se budete zaměřovat na jednoho specifického autora, tak byste si spíše mohla říci, že váš projekt bude porovnávat současnou českou literaturu se současnou literaturou ruskou. To je jenom takový nápad. To neberte vážně. A mohla byste se zamýšlet nad tím, jak takový projekt realizovat za tři roky a pouze obecně bez toho, abyste vlastně už vymyslela specifické prvky. Já jsem kupříkladu před čtyřmi lety pracoval na velikém festivalu arabské kultury, který se bude realizovat příští rok. Pracuji na tom již čtyři roky a teprve nyní vybíráme konkrétně to, co bude na festivalu. Já jsem chtěl ukázat arabskou kulturu v Americe, aby Američané pochopili Araby a jejich kulturu. Věděl jsem, že to je nutné, že to bude prospěšné. To byl můj cíl. Nevěděl jsem, jestli proto vyberu tohoto tanečníka, nebo tuto divadelní společnost. Pořád to ještě nevím, ale přesto na tom pracuji už čtyři roky. Vypracoval jsem si studii. Hovořil jsem s dárci, hovořil jsem s tiskem. Uvažuji o struktuře, kterou by ten festival mohl mít a teprve posléze tam doplním konkrétní elementy. Takže když se zaměřujete na pouze současné umění, tak se můžete zamyslet nad většími koncepcemi a ty detailní, specifické prvky tam můžete doplnit teprve nakonec, ale začněte velkými obecnými myšlenkami. Někdy jsme v oblasti umění trochu frustrovaní, protože je to pořád dokolečka. Samé krize, nedostatek peněz. Co je na tom tedy to příjemné, co je hezké? V této krásné zemi, když jdete po nádherných ulicích, tak můžete jenom popustit uzdu své fantazii a zamýšlet se nad tím, co byste mohli udělat. Jaký nádherný projekt byste mohli realizovat kdyby... A potom se ještě zamyslete nad tím, jak ten projekt zvětšit, rozšířit. Jak k němu ještě něco přidat, dodat. Já když plánuji jednotlivé sezóny, tak uvažuji ještě o dalších 23

věcech. Myslím také na to, jak získat umělce, které bych chtěl mít. Nemusí to být ti nejslavnější, ale ti nejlepší. A když takhle plánuji léta dopředu, tak mám větší šanci, že získám konkrétního zpěváka, houslistu a tak dále. Když je oslovím např. dva roky dopředu a ne šest týdnů dopředu. Ti z vás, kteří dělají operu, vědí, že opera se nedá jinak plánovat, protože všichni ti zpěváci už mají nějaké angažmá. Ale umělce, které potřebuji, získám tehdy, když skutečně budu uvažovat dopředu. Potom také přemýšlím o dalších věcech. Co zaujme média? Už jsme mluvili o tom, že někdy média nemají velký zájem. Média zajímá něco a něco je zase nezajímá vůbec. A já se snažím přijít na to, co novináře zajímá a snažím se vytvořit každý rok něco, co by je zaujalo. Pokud plánujete pečlivě, tak každý rok najdete něco, co novináře zaujme. To je také třeba zvážit. Potom uvažuji o tom, kde můžu získat finance a pro které projekty. Protože vím, že celou sezónu nemůžu mít z projektů, které podporu nedostanou. Tudíž musím každý rok vědět, že tam budou projekty, na které dostanu peníze a vím, že tam budou některé, které budou náročné. A některé z těchto projektů dám peníze z příspěvků. Hovořil o Královské opeře a o programu přátel. To nebyly peníze na konkrétní projekt. Těch padesát liber, které jsem zmínil, ty jsme dostávali od tzv. přátel opery a já jsem ty peníze použil právě na náročnější projekty. To je také odpověď na otázku o pavarottismu. Takto můžete financovat projekty, na které byste třeba nezískali nějakého velkého sponzora a použijete tedy peníze z všeobecných zdrojů. Protože na některé projekty opravdu peníze získáváte těžko. Každý rok by měl po finanční stránce dávat smysl. Takže se vždy dívám na jednotlivé roky, říkám si, vyjde tenhle, nebo tenhle, nebo možná nějaký projekt musím přesunout, abych měl vyváženější rozpočet. Každý z roků studuji a snažím se, když to jde, dělat něco výjimečného, třeba světovou premiéru, nebo úplně nové dílo. A o to se snažím tak, že vše rozptýlím po sezónách. Tady jeden takový projekt, tady a tady. Protože světové premiéry samozřejmě vyvolávají zvláštní vzrušující náladu a lidé se nadchnou. Nyní několik slov k pavarottismu, budu s tím mít trochu potíž. V některých případech, tam, kde je vhodné použít celebritu, tak ji použiji. Ne pokaždé, pouze pokud je to vhodné. Protože celebrity přitahují média, přitahují určitý typ sponzorů. Je-li to vhodné, tak uvažuji o tom, kde by tedy nějaká celebrita mohla vystoupit. Ne vždycky, jenom v některých případech. Takže třeba na zahájení sezóny můžu mít celebritu. Hraje to určitou roli. Pokud máte širokou škálu v baletu, v činohře a tak dále. Třeba Národní divadlo, které dělá současná, klasická díla, tam také musíte mít vyváženost. Je-li vaším posláním mít vyvážený repertoár, tak každý rok 24

musí být vyvážený. Tudíž se podívám na celou svou tabulku a říkám si: je tady něco speciálního? A co celek, skutečně naplňuje moje poslání? V každém roce musí být něco skutečně velmi důležitého. Zaujmu média každý rok? A co sponzoři, dají mi peníze? Takže všechny tyto rysy tam musí být, aby celý umělecký plán dával smysl. Jestliže to udělám, tak můžu pracovat na financích a na marketingu, aby se sezóna uskutečnila. Pokud to neudělám, pokud se budu dívat pouze na jeden rok, tak to bude příliš málo. Bude to znamenat, že neplánuji příliš dlouho dopředu. Musím plánovat dopředu. Každý z vás se o to musí také pokusit, vytvořit dlouhodobý plán. Máte k řečenému dotazy? Prosím. Návštěvník symposia Já mám problém, jak zaujmout média. Loni jsem si myslela, že mám něco opravdu výjimečného. Rozeslala jsem informace všem médiím a ani jeden novinář na to nereagoval. Nevěděla jsem, jak se k nim dostat třeba osobně. Všichni tvrdili, že mají práci. Nevím, jestli chtěli být pozvaní na večeři…? To byl můj problém. Michael M. Kaiser Vy jste jim rozeslala tiskovou zprávu? Musím vám říct, že pomocí tiskových zpráv nemůžete tisk oslovovat. Tisková zpráva jim poskytnete, když projeví zájem. Ale pokud půjdete k novináři, hlavně k tomu, který píše o umění, tak uvidíte, že na stole mají spoustu tiskových zpráv, celou hromadu. Z mé zkušenosti, nechci to říkat arogantně, mají novináři rádi buď snídani nebo oběd. Málokdy jsem potkal novináře, který by se rád nenajedl zdarma. Takže vždycky začínám jídlem. Ale co je ještě důležitější, než to jídlo, vždycky začnu velice brzy. Trávím spoustu času s novináři ve Washingtonu. Tam je to tvrdé, protože tam se dějí daleko důležitější věci, než je umění. Trávím s nimi na snídaních a obědech spoustu času. Jeden reportér z The New York Times, s nímž jsem byl již 5x na obědě, ještě o nás pořád nenapsal, ale jednou napíše. Jednou o nás určitě napíše, vím to. Ne, protože jsem ho pozval na oběd, ale protože je mezi námi dialog. On ještě pořád nezjistil, co dělám a já už na tom pracuji tak dlouho. Za sedm let nenašel jedinou zajímavou věc, o které by napsal. Já ovšem vím, že jednou napíše. Proto s ním neustále mluvím o budoucnosti. Mluvím o svých projektech, které chci dělat. Proč je dělám, proč jsou zajímavé. Uvedu příklad. Takovýto seminář jsem dělal loni v březnu v Káhiře, bylo tam 140 arabských administrátorů ze 17 arabských zemí, i to bylo neobvyklé. To, že 25

poslouchali Američana. Vlastně dokonce to bylo sídlo Arabské ligy, to bylo obzvlášť neobvyklé. Šel jsem za oním reportérem a říkal jsem mu: Není to dobré pro The New York Times? A on říkal: „Jestli vás zastřelí, tak o tom hned napíšu.“ Ale jinak se ten novinář zajímá o můj arabský festival příští rok, takže vím, že konečně napíše. Ale vím to, protože jsem si ho takhle vychovával léta, rozumíte mi? S novináři je opravdu těžká práce. Musíte pracovat s celou řadou novinářů. Musíte je poznat a musíte si vše naplánovat. Ale musíte mít o čem mluvit. Takže říct jenom: „My jsme taková zajímavá organizace a teď vám tady ukážu náš katalog, nebo brožurku z minulé výstavy, nebo s divadelního představení.“, to nestačí. To už je stará záležitost. Tisk chce psát o nových věcech a často chce psát o něčem, o čem neví někdo jiný. Takže když si sednu s novinářem a mluvím o budoucnosti, tak musím mluvit právě o plánech do budoucna. A to se týká vás všech, hlavně těch, kteří mají finanční problémy. A někteří z vás je určitě mají. Mnohé umělecké organizace mají problémy a mluví jenom o nich. Když jsem byl v Královské opeře, která měla obrovský deficit, tak všichni ve správní radě a všichni z personálu mluvili s novináři o těch problémech. A když mluvíte o problémech, tak nikdo nemá důvod vás podpořit. Lidi zaujme jenom něco, co je zajímavé, pozitivní, veselé. Každá umělecká organizace má něco zajímavého, co se v ní děje, ale musíte na to myslet a říkat to novinářům. Já s novináři mluvím o projektech, které by je mohly zaujmout. Říkám si: tenhle novinář by mohl psát o tomto, tento by mohl v rádiu zmínit toto, tento by v televizi uvedl kousek z onoho... Je to jakýsi jídelníček v restauraci. Jídelníček projektů. Sednu si s těmi novináři a promluvím si s nimi o projektech, které by je mohly zaujmout. Pozvěte novináře na oběd, opravdu to zkuste. Zavolejte tomu člověku, nebo se s ním sejděte na výstavě, řekněte – chci vás pozvat na oběd. Skoro vždycky přijmou. Já jsem to viděl v arabských zemích, ve Francii, v Pákistánu, po celém světě. Oběd nebo snídaně, ty zaberou. Další dotazy? Návštěvník symposia Jazzový klub. Zřejmě vy ani nikdo jiný nemůže být v dlouhodobém plánování 100% úspěšný, jak se tedy potom vyrovnáváte a jak se vyrovnávají média s projekty, které se nepodaří realizovat? Jejich organizátor potom nevypadá dobře. Děkuji. Michael M. Kaiser To je velmi dobrá otázka. Mnohé z mých projektů selhaly nebo se neuskutečnily. Je 26

to vlastně taková hra. Co vyjde a co ne. Když hovořím s novináři o projektu, tak oni o něm nenapíšou tak brzy, dva tři roky dopředu, málokdy. Pouze kdyby to bylo něco úchvatného. Jinak o tom stejně psát nebudou, jenom je zaujmu. Potom o projektu budou psát až před realizací – když dojde k nějaké pohromě, tak nejlepší je, po tom, co novináři články napíšou, je už nijak nekomentovat. Mnozí z nás, když někdo o nás napíše něco špatného, tak hned také napíšeme: „Není to pravda. Jak jste to mohl napsat?“ A oni mají důvod napsat další článek. Hlavní je, když o vás napíšou něco negativního, tak to nechte být a ať potom zase napíšou něco lepšího. To se stává často. Jdu k novinářům, letos se mi to stalo, něco jsem plánoval. Řekl jsem to jednomu novináři, zaujalo ho to. Ovšem já jsem řekl – ono se to změnilo, my ten projekt dělat nebudeme, bude to jinak, ale vždycky jsem k tomu něco dodal. Nebo jsem to nahradil něčím zajímavým. Neřeknu pouze to a to se zrušilo. Řeknu: toto nám nevyšlo, ale děláme něco jiného. Aby měli nějaké jiné téma. Já jsem také založil jazzový klub v Kennedyho centru. Jazz mě velmi zajímá. Dokonce máme velký firemní zájem o jazz, protože mnohé firmy, které chtějí pobavit své klienty, tak nechtějí jít na tříhodinovou operu. Ale mají radost, když můžou jít do jazzového klubu. Je to neformální. A vy získáváte privátní zdroje ve vašem jazzovém klubu? Návštěvník symposia My se spoléháme jenom na příjmy ze vstupného, protože už nám došla trpělivost shánět privátní zdroje. Michael M. Kaiser A stačí vám tyto peníze ze vstupenek? Návštěvník symposia Ne, jinak bych tady neseděl… Michael M. Kaiser To je dobrá odpověď. Musím vám říct, že jazz je ohromný magnet na fundraising. Skutečně dobrý magnet hlavně pro firemní dárce. A můžu vám říci, co jsme my udělali v jazzu. Pamatujte si, ne každá firma chce celému světu říct o tom, co dělá. Coca-Cola to sděluje celému světu, komerční banky také. Ale investiční banka, ta má jenom pár klientů, takže oni nemohou vynakládat tolik peněz, aby pobavili klienty. A 27

rádi chodí na jazz, jak jsme zjistili, spíše než na balet nebo operu. Komerční svět se možná tolik nezajímá o umění. Nechce tři hodiny někde sedět na umění, ale jazz mají rádi. Tak to máte výhodu, pokud jde o fundraising. Další dotazy? Návštěvník symposia Když hovoříte s novináři o budoucnosti, nemáte strach, že na vaše plány zapomenou, protože mají na starosti tolik jiných věcí? Michael M. Kaiser Ani si nedělám starosti s tím, že by si to nezapamatovali ony tři roky dopředu, spíše chci zjistit, jestli je to zaujme. Když hovořím s novinářem a vidím, že se mu rozjasní tvář… uvedu příklad. Dělal jsem letos v Kennedyho centru jeden divadelní projekt a oslovil jsem velice důležitého novináře. Nikdy o nás nepíše, ale zkusil jsem to, protože projekt se týkal dramatika, kterého ten novinář měl velice rád, takže já tímto způsobem testuji zájem. Nejde o to, aby o projektu napsali tři roky dopředu. Další otázka. Návštěvník symposia Pane Kaisere, co jste nám řekl je velice zajímavé, ale já bych se s vámi chtěla podělit o své problémy. Já jsem administrátorka kulturní instituce. V řízení času musíte být naprostý génius, protože hovoříte s dárci, s tiskem. Máte pod sebou jistě nějakých asi 500 lidí a tak si kladu otázku – jak to všechno stihnete? A ještě jedna otázka. Jakým způsobem do toho dokážete zapracovat cesty po světě a tuto přednáškovou činnost. Děkuji. Michael M. Kaiser První otázka na time management – řízení času. Já jsem se za svou kariéru naučil, že některá práce se udělat musí a některá práce se udělá ráda. Mezi nimi je rozdíl. Také vím, že musím naplánovat program a musím naplánovat marketing. To musím, protože moje organizace by nepřežila, kdybych to nedělal. A také nedělám něco tak dobře, co třeba vy. Uvedu příklad. Já nejsem moc dobrý korektor napsaného textu. Kupříkladu v Královské shakespearovské společnosti, když jsem s nimi spolupracoval. Částečně nám finančně pomáhal princ Charles, neboli princ z Walesu. Dal nám příspěvek. Vidíte, od koho ode všeho se dají sehnat peníze. Byla to 28

jeho nadace, nadace prince z Walesu. A bohužel spell-check na počítači, kontrola pravopisu, fungoval špatně, a místo Wales se tam dostalo whales, neboli velryby, takže to byla Velrybí nadace. Měl jsem si toho všimnout? No samozřejmě. Všiml jsem si? Ne. No, přežili jsme to. Samozřejmě se to nemělo stát, byla to nepříjemná chyba. Ale co je opravdu velice důležité – každý den a každý týden si vyhradím čas na plánování marketingu, plánování umění. Já nejsem dobrým časovým managerem, protože vstávám každý den ve 4 a lehnout si chodím až po představení. Každý den ráno v půl osmé mám schůzku s šéfem marketingu a za deset osm mluvím s šéfem tiskového. Když jsem ve Washingtonu, tak většinu času trávím v kanceláři. A tady na obědě ti, kteří z vás mě uvidí, tak zjistí, že během oběda budu telefonovat, protože ve Washingtonu bude akorát půl osmé a já budu muset mluvit s mými lidmi. Velmi rád deleguji pravomoci. Spolupracuji na marketingu, na fundraisingu a na všem ostatním, ale mám skvělé lidi, kteří pro mě pracují. Když je organizace malá, musíte to dělat sami. V tom Kansas Balletu jsem na to byl skoro sám, vše zabere spoustu času. A vaše otázka na naše poslání je velice snadná. Snadno se mi bude odpovídat, je to taková matice. Prochází jistými změnami. Když jsem v Kennedyho centru začal pracovat, tak ta matice byla rozdělena na čtyři díly. Skvělá představení, skvělé vzdělávání – místní i po celých Spojených státech, protože máme v názvu státní – national – kulturní centrum. A když jsem se nad tou maticí po několika letech znova zamyslel, tak jsem řekl: „My nemůžeme být National Cultural Center, tedy státním nebo národním kulturním střediskem, když se nebudeme zabývat mezinárodní činností.“ Tak jsme do poslání přidali ještě dva další komponenty. Mezinárodní, takže nyní vozíme umělce do Spojených států a pořádáme mezinárodní vzdělávací aktivity – také dnešní sympózium je příkladem mezinárodního vzdělávání. Ještě někdo se hlásil? Návštěvník symposia Já mám tři otázky, které vyplynuly z již řečeného. První je time management pro malé organizace, kdy opravdu jedna osoba dělá jak fundraising, tak vlastní program, plánování, rozhovory s médii a tak dále. Prosila bych o nějakou radu. Druhá otázka by se týkala plánování investic. Je něco jiného shánět peníze na program, je něco jiného shánět na investice. Třetí otázka se týká vstupného. Speciálně mám pocit, že v Praze je mnohdy kultura zcela zadarmo, dochází zde k precedentům. Buď budeme

29

zadarmo a budeme mít více publika, nebo budeme vybírat vstupné a budeme mít menší návštěvnost. Kdybyste mi k tomu řekl nějaký tip. Michael M. Kaiser Dobře, snažím se zapamatovat si všechny tři otázky. Časový managament pro malé organizace. A zase v tom Kansaském Balletu jsem dělal úplně všechno mimo umělecký program, jak jste to popsala. Vždy si sepíšu seznam všeho toho, co je potřeba udělat nejdříve a potom si to naplánuji tak, abych jsem každý týden měl 2, 3, 4 hodiny na uvažování o dlouhodobé práci. Když odejdu z kanceláře, tak vždycky několik hodin týdně uvažuji nad dlouhodobým plánováním, fundraisingem a marketingem. Nezabere to zase tolik času, jenom uvažování, ale také přemýšlejte, jak tedy dokázat pomocí fundraisingu získat peníze na to, abyste si mohla zaplatit jednoho člověka, který by vám pomáhal. Když se vám to nepodaří, pokuste se třeba najít nějakého mladého člověka, kterému jde o kulturu, aby u vás pracoval např. jako stážista. Já třeba učím umělecký management mnoho lidí z celého světa. Jsou to mnohokrát lidé z malých organizací, pro které je lépe začínat v malých organizacích, než v nějakých obrovských národních divadlech. Protože i když ta jsou obrovská, prestižní, tak v malé organizaci se vlastně naučíte víc. Proto si myslím, že velikou výhodou by bylo, kdyby vám někdo mladý, nějaký stážista nebo dobrovolník, pomáhal. Ale je to také docela dobrá zkušenost i pro velké podniky, protože i velké korporace musí zvládat časový management a i velcí dárci pochopí, když se potřebujete rozšířit a získat nějakého spolupracovníka. Co se týká literatury, je to někdy těžší, ale může se vám třeba podařit přijít na nějaké zajímavé literární události a můžete je udělat zdarma, a přesto získat peníze. Já to např. dělám tak, že u nás v Kennedyho centru máme každý den zdarma představení v šest hodin večer. Každý den a každý den je to jiné představení, nikdy je neopakujeme, děláme to už jedenáct let. A ta představení jsou skutečně navštěvována zdarma, jsou součástí našeho poslání, aby všichni měli přístup k umění. A zjistili jsme, že i toto je podporováno řadou jednotlivců a korporací, protože lidé rádi dávají peníze na takovéto programy, protože je to postaví do dobrého světla. My skutečně tímto způsobem realizujeme 365 představení ročně. Není to lehké, ale daří se nám i na to získávat peníze, protože jednotlivci i korporace považují za velice atraktivní to, že my takovýmto způsobem zdarma zpřístupňujeme umění.

30

Teď budeme mít přestávku na oběd a poté budeme hovořit o marketingu a jakým způsobem vzbudit zájem o vaše umění. Děkuji vám za pozornost. Budeme mluvit o klíčovém tématu, o tom, jak prodáváme své umění, jak děláme marketing, jak nadchneme ostatní svým uměním. Rozdělím tuto část do dvou polovin – nejprve budu hovořit o programovém marketingu. To je typ marketingu, který děláme, chceme-li přilákat diváky do galerií, chceme, aby si kupovali vstupenky na opery, divadelní představení, koncerty, aby přišli na výstavu. To je programový marketing. A odliším jej od institucionálního marketingu. Tento institucionální marketing, tím nadchneme lidi, aby se jim líbilo, co děláme a co představujeme. Když pojedete do Milána v Itálii, tak co tam chcete vidět? Do jaké organizace půjdete? Bude to La Scala. Budete chtít jít do La Scaly a je vám jedno, jestli se tam bude hrát La Traviata nebo Othello. Zkrátka La Scala vás láká, protože má velmi výrazný institucionální image a je opravdu znamenitá, a to je právě institucionální marketing. Jak tedy můžeme lidi opravdu nadchnout? Ty typy marketingu jsou tedy dvojí a my budeme hovořit o každém z nich. Teď odpoledne budeme hovořit nejprve o programovém marketingu, jak lidi přimějeme, aby si koupili vstupenky. Já si ve světě všímám například jedné věci. Nevím, jestli to platí i u vás, ale řekl bych, že ano. Umělecké organizace provádějí marketing tak, že je stejný úplně u všeho. Když uděláme plakát, je to plakát pro všechno. Když je to reklama, tak ji vždycky děláme tři dny pro každý projekt. Tak všechno vlastně propagujeme tak a prodáváme tak, jako by to bylo úplně stejné. Jenže mnoho z toho, co v umění děláme, se liší a ten marketing nemusí být stejný, uvedu příklad. Jsou určité programy, které děláme, ať už je to výstava nebo představení, inscenace, které jsou tak slavné, že úplně stačí dělat tohle: Řekněme, že nějaký velký zpěvák nebo třeba zpěvačka Renée Flemingová přijede k vám a bude zde mít koncert. Nebo Plácido Domingo. Přijede a bude mít koncert. Úplně stačí: Plácido Domingo přijíždí, tady je telefonní číslo, datum a hned budou lidé volat a kupovat lístky. Nemusíte jim o tom vystoupení nějak moc vyprávět. Tomu říkám informační marketing. Co myslím informačním marketingem? Poskytnete jenom trochu informací a už máte vystoupení prodané, protože jde o tak slavnou osobnost, že skutečně je prodej vstupenek snadný. Na druhé straně škály jsou vystoupení, výstavy, prezentace. Ty jsou tak nové a náročné, že nikdo o nich nic neví a marketing pro ně znamená, že musíme poskytnout obrovské množství informací, aby všichni pochopili, o čem mluvíme. Říkám tomu misionářský marketing.

31

Musíme lidi opravdu přesvědčovat, jako misionáři, o tom, co děláme. Dá se ten který projekt prodat tak snadno, jednoduše, že stačí udělat jenom informační marketing? Anebo je to tak náročný projekt, že musíme poskytnout daleko více informací a je to typ takzvaně misionářský? Anebo je to někde uprostřed? Proč je to důležité? Protože podle typu marketingu se budete muset přizpůsobit. Chodil jsem po Praze a viděl jsem mnoho plakátů. Za prvé musím říct, že je na nich příliš mnoho slov. Na každém z nich. Díváte se na plakát tři čtyři vteřiny a potom jdete dál. Po celém městě jsem např. viděl jeden takový růžový plakát a něm je tolik slov, že byste jej museli číst 25 minut. Když prodáváte něco, co vyžaduje vysvětlování – velmi pečlivé vysvětlování, tak jeden plakát s několika slovy nestačí. Uvažujte tedy o povaze toho, co nabízíte. A jakou techniku musíte použít, aby se projekt vydařil. Nejlepší přítel marketingu je internet. Na internetu máme potenciál poskytnout spoustu informací – (video)klipy, obrázky. Můžeme o něčem hovořit opravdu do hloubky. Internet je nejlepším přítelem. Za málo peněz můžeme projekt detailně vysvětlit. Já hodně plánuji, omlouvám se. Vrátím se zase sem. Posadím se se svým marketingovým odborníkem, nebo když to dělám sám, tak sám se sebou, proberu si to a řeknu: tak co tady bude fungovat? Jaký přístup? Budu to dělat po internetu, zvolím plakát nebo dám nějakou reklamu např. do novin? Protože ve městě, které je kulturní jako Praha, je na každém rohu koncert, musíte opravdu svůj projekt vypíchnout, jako něco výjimečného. Já vím, že je drahé mít inzerci v novinách, takže navrhuji noviny pouze tehdy, když si můžete dovolit velkou kampaň a když poté prodáte spoustu lístků. Pokud si můžete dovolit brožurku, to je výborné, tam se vejde hodně informací. Nebo pokud zasíláte přímo informace lidem, tak tam můžete dát také spoustu informací. Ale musíte si to promyslet. A proč je třeba si to promyslet tak pečlivě? Já rád šetřím na informačním marketingu, abych mohl peníze vynaložit na marketing misionářský. Na Plácida Dominga vynaložím co nejméně a co nejvíc dám na marketing náročného projektu. Musíte proto rozlišovat, promyslet si vaše projekty, pokud jste malá organizace, ale třeba Národní divadlo. Uvažujte o svých projektech a rozhodujte se, jaký marketing potřebujete a uvažujte i o dalších věcech. Šel jsem do Národní galerie na Pražském hradě. Myslel jsem si, že je národní – stálo tam národní, vstoupil jsem tam, nebyl tam jediný obraz českého malíře. Vyšel jsem ven a potom jsem se o tom někomu zmínil a oni my řekli, že musím jít do jiné budovy Národní galerie. Někde je české umění, někde není, ale to mi nikdo neřekl, když jsem vstoupil do Národní galerie. 32

Když vám přijdou diváci do divadla, musíte je informovat o další inscenaci. Nebo v galerii, když přijdou, tak je zase hned informujte o další výstavě, protože to jsou ti nejpravděpodobnější příští návštěvníci. Nemůžeme marketing zaměřit na všechny. Musíme ho zacílit na ty, kteří k nám chodí, protože si už koupili vstupenky a mají nás tedy zřejmě rádi. Remarketing, neboli opětný marketing, je nutné dělat. Upozornit, že chystáte další inscenaci nebo další výstavu, další a další. Proto když jdu do jedné části Národního galerie, měl bych získat informaci, že existuje ještě další budova, protože pravděpodobně půjdu i do té druhé budovy, ale nic takového jsem tam neviděl. Při marketingu také vždy myslím na to, že každá umělecká organizace má svou základní skupinu příznivců. Můžou to být vaši příbuzní anebo řada lidí, kteří si kupují lístky stále opakovaně. To je tedy jádro a potom jsou zde ostatní. Když dělám marketing, tak nedělám marketing zrovna pro tuto základní skupinu. Těm jenom sdělím informace, řeknu: děláme tohle, přijďte. Pošlu e-mail. Pracujete s e-maily hodně? A jak získáváte adresy zákazníků? Řekne mi někdo, jak získáváte adresy? Prosím. Návštěvník symposia Třeba u pokladny – nechat tam lístek, na který napíšu, že si přejí být informován. Michael M. Kaiser Výborně, to je velmi dobrý způsob, ale já vám řeknu, jak je to ještě snadnější. Jak to dělám já – dělám takovou tombolu. Tombolu znáte, třeba restaurace věnuje večeři pro dva nebo můžete vyhrát televizor nebo přehrávač CD. Všichni vyplní své adresy, strčí lístky do krabice a vítěz vyhraje to, co zkrátka vyhraje. Takže všichni chtějí vyhrát, hned běží do divadla, vyplní lístky, napíší adresu a my máme všechny adresy. To můžete dělat při každém představení. Ne každý chce být informován, byť se přihlásí do tomboly, neznamená to, že chce hned dát svoji adresu pro naše použití. Já jim vždycky vysvětlím, proč to dělám. Vysvětlím, proč děláme tombolu, soutěž a že jim pošleme informace. Takže oni nic nemusí, není to povinné. Když nechtějí, tak nemusí. Ale já si myslím, že většina lidí má radost. Jdou na představení a rádi dostanou informace o další inscenaci. Já toho nezneužívám. Neposíláme 5 tisíc e-mailů každému. My pozveme lidi, aby se podívali na naši webovou schránku a na webové stránce potom mohou vyplnit, co je zajímá, jaký žánr. Mohou tam vyplnit dotazník a my tak získáme informace. Někdo napíše: já chci chodit na rockové opery, 33

někdo já mám rád akustický jazz a tak dále. A my jim potom posíláme e-maily o těchto vstoupeních, představeních. Když jsou v oné základní skupině, hodně chodí, tak marketing nemusí být tak rozsáhlý, protože návštěvníci se vracejí sami. Nemohu si dovolit dělat marketing pro celý svět. To nejde. To nikdo z nás nemůže dělat, je to příliš drahé. Proto se zaměřuji na takzvané marginální kupující. To je skupina lidí, kteří si myslí: buď půjdu na večeři, anebo do opery. Buď zůstanu doma, nebo půjdu na balet. To jsou lidé, kteří se rozhodnou, že by mohli někam jít. Rozhodují se. To je ta skupina, na kterou se zaměřuji, na ni cílím marketing, podle ní volím způsob obrazové informace v reklamě. Kupříkladu vezměme balet. Všichni známe obrázek, který zve na klasický balet. Je to krásná balerína v arabesce, oblečená jako baletka. Každá baletní společnost po celém světě má nějakou fotku takovéto půvabné baleríny, která dělá arabesku. To může být dokonalý obrázek pro základní skupinu diváků, protože oni tu baletku znají, ocení sklon její nožky a ocení kvalitu fotografie. Ale co se týká marginálního kupujícího, taková reklama může potvrdit jejich nejhorší obavy z klasického baletu. Že je staromódní, nudný, že se na jevišti nosí šaty, které nikdo normálně v životě nenosí. Takovou reklamu na klasický balet nepoužívám, ale přitom nelžu. Nepoužívám žádnou obrazovou informaci, která by se potom neobjevila v představení. A je pravda, nevím, jak je to v různých zemích, že lístky na balet kupují většinou ženy. Proto většinou použiji na obrázku muže, který dělá něco dramatického. Zrovna skáče a nemusí mít na sobě ani tolik šatů, to také není zlé. Je z toho cítit pocit vzrušení, pohybu a radosti z pohybu. Takový plakát přiláká skupinu marginálních kupujících. Procházel jsem se po Praze, díval jsem se na plakáty. Skutečně, velmi dramatické nejsou. Je na nich opravdu mnoho slov. Slova, slova, slova. Já jsem marginálním kupujícím. Přijel jsem do Prahy na tři dny. Mohu navštívit jeden, dva koncerty. Procházím se po Praze. Co si tedy počnu? Kam půjdu večer? Nic mě nelákalo. Nic nevzbudilo můj zájem, abych se zastavil u nějakého plakátu, abych se dozvěděl více. Rozumíte tomu, co chci říci? Zamyslete se nad imagem. Často si umělecké organizace představují, že je důležité dělat reklamu pro základní skupinu, onu slavnou primabalerínu nebo slavného dirigenta. Slyšeli jste někdy o taneční skupině Marthy Graham? Ona je velice slavná americká choreografka. Tančila až někdy do doby, kdy jí bylo 80 let. A Martha Graham vlastně vymyslela řadu baletů, kde jí jeden módní návrhář oblékal tak, že jí omotal do krásných látek. Je to nesmírně dramatické a je to krásné umělecké dílo. Vždy vypadá, jako že křičí v jakési agónii. Celá desetiletí i poté, co zemřela, její taneční společnost používala 34

tyto fotografie na plakáty a brožury, protože všichni ji v té společnosti milovali, ona byla součástí jejich historie. Problém spočívá v tom, že tento obraz odstrašoval marginálního kupujícího. Repertoár Marthy Graham byl legrační, dramatický, fyzický, ale oni to neukázali. Oni používali její fotografii, protože měli Marthu Graham velice rádi a rádi na ni vzpomínali, což je fajn pro nějakou výstavu, když chcete nějakého umělce poctít, ale není to dobrá reklama proto, abyste přilákali marginální skupinu na nějaké zajímavé představení. Zamyslete se nad touto skupinou a zamyslete se nad tím, jak přesvědčit potencionálního diváka, který si vybírá mezi večeří a vašim představením. Jak vzbudit jeho pozornost a nadšení? Jaké obrázky použít, jaké metody použít, abychom vzbudili zájem takového zákazníka? To je nesmírně důležité pro zvýšení počtu vašich návštěvníků. Samozřejmě v marketingu nikdy nevyhovíte všem. To platí v marketingu jako zákon. Musíte použít více přístupů. Musíte je zacílit na specifický projekt i na specifickou cílovou skupinu. Nemůžete nikdy říct: „My jsme to vždy dělávali takhle – vždy jsme lidem posílali dvě pohlednice, vždy jsme dali reklamu do novin, vždy jsme dali plakát na zeď.“ Zvláště ne v Praze, protože tady je prostě tolik umění, lidé mají tak široký výběr a je těžké si v tom výběru vybrat. Člověku se nedostane dost informací. Prosím, zamyslete se nad tím, až budete plánovat reklamu. Nyní se zamyslíme nad institucionálním marketingem, neboť vím, že mnozí z vás se chtějí dozvědět o tom, jak získat soukromé dárce a soukromou podporu a institucionální marketing je podle mého názoru tím nejdůležitějším pro získání soukromé podpory. Samozřejmě mimo kvalitního umění. Kvalitní umění je to nejdůležitější, ale marketing je také důležitý. Popíši něco, co jsem udělal v jedné organizaci, kterou jsem řídil, abych uvedl příklad toho, co myslím institucionálním marketingem. Vrátím se k tanečnímu divadlu Alvina Aileyho. Ještě jednou připomenu, že Alvin Ailey je veliká afroamerická taneční společnost fungující v New Yorku. Co se týká rozpočtu, je to největší organizace moderního tance na světě. Když jsem tuto společnost převzal, tak na tom byla skutečně velice špatně. Deficit činil cca 20 miliónů korun. To je opravdu veliká suma, byli jsme velice chudí. V Americe jsme měli pocit, že jsme skutečně známí, protože jsme projeli celé Spojené státy, projeli jsme i celý svět, ale já jsem rychle zjistil, že zas tak slavní nejsme. Existuje spisovatel Alex Hailey, asi si možná pamatujete na představení a knihu Roots (Kořeny). Alex Hailey zemřel krátce poté, co jsem začal pracovat pro Alvina Aileyho – dostal jsem stovky dopisů, kondolencí, protože lidé si pletli Alexe Haileyho s Alvinem Aileym. Zjistil jsem tedy, že mám veliký marketingový problém. 35

Protože lidé ve skutečnosti nevěděli, kým vlastně jsme, když měli pocit, že někdo stál v čele taneční společnosti a byl zároveň autorem úspěšné knihy. Takže bych si přál, abyste na toto mysleli, mezitím co budu hovořit. Ne snad kvůli tomu, že všechno, co řeknu, je to správné právě pro vás, ale protože všechno, co řeknu, je taková skládanka, ze které by měl vyplynout dobrý institucionální marketing. A budu mluvit proto, protože si myslím, že zde máte skvělé, originální umění, o kterém ne všichni lidé u vás vědí a nevědí to ani lidé za vašimi hranicemi. Vědí z historie, že máte dobrou a kvalitní kulturu, ale nevědí, jaké jsou vaše současné kulturní organizace. Bylo by dobré, kdyby je znali, protože byste mohli získat peníze nejenom zde u vás, ale také v zahraničí, i v zámoří. Kupříkladu Královská shakespearovská společnost má svou kancelář pro fundraising i v New Yorku a podobně Rusové, kteří se proslavili v baletu, také shánějí peníze po celém světě. Při fundraisingu nemůžeme chodit s rukama za zády. A proto je důležitý právě institucionální marketing – budu nyní hovořit o své zkušenosti s Alvinem Aileym. Trvalo mi to asi rok a půl než jsem sestavil program. V prosinci 1992 jsem dostal taneční společnost Alvina Aileyho do nejpopulárnější talk show v Americe. Nevím, jestli to znáte, ta talk show se nazývá Donahue. Phil Donahue byl slavný ještě před Oprah Winfrey. Mně trvalo rok a půl a mnoho obědů, snídaní, večeří, než se mi podařilo přesvědčit producenta pana Donahue, aby souhlasil s tím, že mou taneční společnost uvede ve své slavné show. Nechal tam naše tanečníky, aby předvedli své umění, ředitelé naší společnosti pohovořili o tom, co dělám. Byla to skvělá hodina, show sledovalo 18 milionů diváků. Víc lidí, než kolik přišlo na představení za celých 30 let a kdybychom bývali dosáhli jenom tohoto, tak bychom mohli být hrdí, ale veliký profit by z toho nebyl. Protože trik marketingu spočívá v tom, že jej neustále opakujete. A žádná událost, žádný článek, žádná televizní show nezmění svět. Takže toto mi nestačilo. Nadcházející měsíc, v lednu 1993, se do svého úřadu dostal poprvé prezident Clinton a já jsem od jednoho člena správní rady zjistil, že před jeho inaugurací bude probíhat veliká show. Rozhodl jsem se, že na tu show se musím dostat. Obrátil jsem se onoho člena správní rady, abych zjistil, kdo je organizátorem a zavolal mu. On mi řekl, kdo organizuje galapředstavení, byl to jakýsi Gary Smith, tak jsem mu zavolal a řekl jsem: „Dobrý den, jmenuji se Michael Kaiser a domnívám se, že byste určitě stál o to, aby Alvin Ailey účinkovali na vašem galapředstavení. On řekl ne. On mě nechtěl kvůli tomu, že právě trpěl tím pavarottizmem a chtěl tam Michaela Jacksona a další celebrity. Takže proč by měl stát o mou malou taneční společnost, jenže se mi styděl 36

to říci a to byla jeho zásadní chyba. On mi řekl – já o vás nestojím, protože vy vlastně nemáte žádné představení dost krátké, já mám na vás jenom tři minuty. Tak jsem řekl „děkuji vám srdečně“. Zavolal jsem uměleckému řediteli a řekl jsem: „Máme tři minuty.“ V představení Revelations máme v závěrečné pasáži nesmírně působivé tři minuty – ty tam dáme. Tak jsem to všem oznámil, máme ty tři minuty, dostaneme se tam. Garymu jsem zavolal. „Máme to, ty tři minuty vám uděláme a on říkal, no, hm, radost neměl, „ asi z toho nebudete mít video?“ To jsme samozřejmě obratem zařídili. Takhle jsme si „pinkali“ a dostali jsme se do té pomyslné La Scaly. Galavečer byl v televizi, dívalo se na něj 88 miliónů lidí. Viděli tu malou taneční společnost. V prosinci 18 miliónů, 88 miliónů v lednu. Měsíc po talk show pana Donahue, to bylo velice dobré. Ale ještě to nebyl konec. V březnu 1993 jsme zorganizovali výstavu v Smithsonian muzeu, což je významné, slavné muzeum ve Washingtonu. Byla to výstava, na níž se objevily naše kostýmy, plakáty. Oslavovali jsme tehdy 35 let trvání. Byly tam fotografie, plakáty, kostýmy… celá historie vývoje taneční společnosti. Byl tam tisk, dostalo se nám hodně pozornosti, lidé o výstavě hovořili, bylo to dva měsíce po galavečeru Billa Clintona. Červenec 1993 – velký koncert v Central Parku v New Yorku. Zjistil jsem, že jeden z našich velkých dárců, Philip Morris, rád sponzoruje umění. Toto se stalo v roce 1993 na naše 35. výročí. Obrátil jsem se na šéfa Philipa Morrise a řekl jsem mu: „Mám pro vás skvělou příležitost, vy můžete oslavit 35 let svého dárcovství spojením s naším koncertem v New Yorku, což pro vás bude skutečně skvělá příležitost, jak se zviditelnit.“ Jemu se to zalíbilo, koncert jsme zorganizovali. Přišlo na něj 35 tisíc lidí, ale vedle nich také CNN. Nafilmovali koncert a ukazovali maličký shot v příštích 24 hodinách, každou půl hodinu. Další měsíc starosta New Yorku změnil jméno ulice, v níž jsme účinkovali, na Alvin Ailey Place. Přišel tam tisk, byla to veliká událost a tak dále. V listopadu 1993 byly vydány dvě knihy o naší organizaci. Jednou byl životopis umělecké ředitelky Judy Jewison a druhá byla kniha fotografií fotografa, který fotografoval naši taneční společnost od téměř jejího samotného počátku. A konečně v prosinci 1993 jsme uspořádali galavečer při příležitosti oslavy našeho pětatřicátého výročí, na nějž jsme pozvali řadu celebrit. Byl tam Denzel Washington, který celý večer uváděl, a měli jsme tam celou řadu hvězd a osobností. To bylo rok poté, co v televizi šla show Donahue. A když se na to podíváte, tak každých několik měsíců se Alvin Ailey nějakým způsobem zviditelnil. Byl tam galavečer Billa Clintona, výstava v Smithsonian muzeu, koncert v Central Parku, název naší ulice, měli jsme svůj galavečer. Kdykoliv jste 37

vzali do ruky noviny, podívali jste se na televizi nebo na plakát, tak vždycky se tam objevilo jméno Alvin Ailey, což mělo veliký dopad na naši organizaci. Kupříkladu v roce 1992 jsme od dárců získali 1,7 miliónů dolarů a v roce 1993 jsme získali už 3,4 milióny dolarů, tzn. o 100 % více, protože se o nás hovořilo, najednou jsme byli moderní a zajímaví. Bylo mi řečeno, že toto neodpovídá českému národnímu charakteru, což je třeba respektovat, ale opravdu bych byl rád, kdybyste se nad tím trošku zamysleli, řeknu vám proč. Některé vaše organizace tímto směrem půjdou, někdo bude tento postup napodobovat. Já učím i v Mexiku a vždycky tam slýchám – to tady nepůjde, my tohle neuděláme, ale jeden člověk to udělal, jakýsi José Ariano, který zorganizoval filmový festival někde v Mexico City, začal v malém a najednou má obrovskou uměleckou společnost. Vím, že to jde, ale tenhle způsob šíření povědomí u veřejnosti o vaší umělecké organizaci je naprosto nezbytný, abyste si posléze vytvořili dobrou základnu dárců. A když se na to podíváte, na ten můj seznam, nic z toho nestálo peníze. Všechno bylo zadarmo. Za televizi platila televize, za gala jsme také nic neplatili, město zaplatilo přejmenování ulice a jediné, co jsme zaplatili, byl náš galavečer, ale tam jsme zase prodali drahé vstupenky. Není to nic drahého, jenom to zabere mnoho času, chce to hodně talentu, tvůrčího nadání, přemýšlení, uvažování. Nebylo to levné v tom negativním slova smyslu, nebylo to skutečně nic povrchního, všimli si toho lidé, posílali příspěvky a lidé se na naši společnost začali dívat s mnohem větší pozorností. A zafungovalo to tak dobře proto, že jedna událost následovala druhou. Samozřejmě, že neočekávám, že každá organizace toto zvládne za rok, ale uvažujte o programu, co můžete udělat třeba za čtvrt roku, za půl roku. Podle toho, jak je vaše organizace veliká. Nebo dokonce jednou za měsíc, co můžete udělat výjimečného, aby se to lidem líbilo. Často je to zkrátka to, co děláte normálně. Ukázal jsem vám, že každý rok je ve vašem programu opravdu něco výjimečného, a to už je základ pro institucionální marketing. Ale co ještě můžeme dělat? Moje práce je, myslím, tak tvůrčí, jako kdybych byl choreograf, hobojista, malíř, ale moje tvořivost se projevuje takto. Řeknete třeba, co nějaká malá organizace? To je výborná otázka. Tak se vrátíme zase do Kansas City k mému nebohému baletu. Nikomu na něm nezáleželo. Jeden z našich projektů vypadal asi tak, že umělecký ředitel předělal balet George Balantchina, který už se dlouho nehrál. Měli jsme o tomto baletu různé příspěvky z celé země. V celé zemi se o tom psalo. Ovšem pokud někdo napíše recenzi, musíte ty recenze rozeslat. Nevěřte, že je bude číst každý. Každá umělecká organizace má třeba 200, 300 lidí, 38

které můžete nějak ovlivnit, a tím změnit svou organizaci. Mohou to být třeba ministři nebo významní ředitelé firem, filantropové a podobně. Já takový seznam mám a vždy, když o nás vyjde nějaký článek, tak jej pošlu těmto lidem. Nyní, když jsou počítače a e-maily, je to velmi snadné. Nebo když je něco významného v televizi, tak chci, aby také dostali ukázku. Informace se tak objevila ve třech národních publikacích o baletu. V Kansas City to asi nečetli, ale udělal jsem kopie a asi 300 lidem jsem tu zprávu poslal. A pak za druhé, moderátor z místních televizních zpráv působil v naší správní radě. Jeho zodpovědností bylo, abychom byli v televizi 4x za rok. Takže jsme začali být v televizi, mluvili jsme o svých dalších plánech. Co jsme udělali ještě? Takovou jednoduchou věc. Napsali jsme si strategický plán. O tom budeme mluvit zítra odpoledne. A požádal jsem člena správní rady, aby uspořádal koktejl. Měl nejhezčí dům, tak byl koktejl u něj. Pozvali jsme 40–50 významných lidí z Kansas City a na téhle párty jsem měl patnáctiminutovou prezentaci o nás, každému jsme dali kopii plánu, který byl profesionálně připravený. Věnovali jsme se v něm svým problémům, řekli jsme, jak je chceme řešit, byl tam náš čtyřletý umělecký plán a všichni ti lidé na nás změnili svůj názor. Mysleli si, že my jenom tak děláme potíže, že jsme zbankrotovaná společnost a teď si řekli – oni o tom umí mluvit, dali nám plán, jsou to profesionálové. Potom následovala další věc. Ohlásili jsme turné do New Yorku. Byli jsme první umělecká organizace od nás, která měla vystoupit v New Yorku. A i to změnilo pohled mnoha lidí z Kansas City. Za rok jsme tak zrušili celý náš historický deficit a lidé v Kansas City se o nás začali zajímat. I když jste malá organizace, můžete něco dělat. A nemusíte mít ani tolik peněz, jako když jste organizace velká. Potřebujete velmi tvůrčí přístup, aby se o vás lidé zajímali. Takže vás prosím, uvažujte o tom, co můžete dělat, aby o vás lidé mluvili. Jak můžete lidi zaujmout? Neboť pokud je nezaujmete, tak potom bude těžké získat peníze ze soukromých zdrojů. Lidé nepřispívají, protože by měli, to není mravní záležitost. Dají vám peníze, když je budete bavit. A takto je určitě zaujmete. Máte k tomu nějaké dotazy? Návštěvník symposia Mohl byste nám něco říci o situaci, která se týká hlavních měst jako je Praha, Washington, protože tam jsou dva typy diváků. Jsou místní diváci, kteří nikam nechodí, ale je potřeba je nadchnout, a potom jsou tam ještě turisti. To je vlastně takové přechodné, pomíjivé publikum. Jak se mu tedy věnujete, jak ho oslovíte? 39

Michael M. Kaiser To je opravdu důležitá otázka. Ve velkém městě jako je Praha nebo Washington, kde je hodně turistů, skutečně prodáváte své zboží dvěma typům diváků. Pokud jde o místní diváky, samozřejmě pokud nejste obrovsky slavní, ti místní o vás vědí víc a na turisty musíte udělat dojem velice rychle. Ono to v Praze není tak snadné, to musím říct. Díval jsem se na webovou stránku. Googlem jsem si vyhledal všechny ty vaše umělecké organizace a různé akce, na co bych mohl jít a moc jsem toho nenašel. Ale webové stránky jsou důležité pro turisty. Protože chytří turisti se na vše podívají online předem – v Praze, pokud neznáte jméno organizace, tak je dost těžké najít nějaké informace. Máte nějaké stránky, kde společně uvádíte, co se děje? Měli byste o tom uvažovat. Je to levné, můžete to dělat kolektivně a mít webovou stránku, kde se jako návštěvník z Washingtonu nebo Vídně podíváte a uvidíte, co se děje ten týden nebo měsíc. V Kennedyho centru prodáváme asi 50 % lístků on-line. Protože sofistikovaní spotřebitelé takto nakupují, ale pro turisty je to těžké. Oni nebudou stát někde u nějaké tabule a nebudou si brát brožurky někde ve stojanu. Někdo to sice dělá, ale není jich tolik. Pokud jde o místní publikum, tam jde o nějaký hit, který se opakuje, ale pro turisty jde o to, co se zrovna děje v tu chvíli a na to potřebujete jinou techniku. Takže opravdu on-line řešení je nejlepší. Další dotazy? Teď budu mluvit o tom, jak si ještě vybudovat identitu. Například můj oblíbený způsob, když uděláte takzvaný joint venture, budete podnikat společně, hlavně když jste malá organizace. I ta velká. Společné podnikání vytváří hned větší velikost, to malá organizace nezmůže. Pár příkladů: Minulý rok ve Washingtonu jsem chtěl dělat festival, který by spojil umělecké organizace a uvažoval jsem o tom, který velký umělec měl a má vliv na většinu uměleckých forem. Přišel jsem na Williama Shakespeara, protože má hry, básně. Také existuje jím inspirovaná symfonická hudba a opery, balet. Takže jsem dal dohromady 60 organizací z Washingtonu a vytvořili jsme obrovský Shakespearovský festival. Činohra, opera, balet, symfonie, komorní balet, jazz, současné klasické inscenace. Zkrátka všechno, co vás napadne k Shakespearovi. Všech 60 organizací získalo pozornosti médií a tolik financí, že toho bylo daleko víc, než kdybychom na tom pracovali odděleně. Např. při zahájení jsme měli pouze předčítání ze Shakespeara. Herci tam byli bez kostýmů. 7 500 diváků přišlo na Shakespearův Večer tříkrálový, protože jsme tomu udělali velikou reklamu. Příklad, kdy umělecké organizace spolupracuje se vzdělávací institucí. Již jsem hovořil o souboru Alvina Aileyho – přes ulici byla Fordham University. Udělali jsme joint 40

venture, kdy místo tělocviku mohli jejich studenti chodit k nám na kurzy, naši tanečníci zase studovali u nich, získali kredity. Moc se nám to líbilo, protože jsme vždycky na univerzitě pořádali večírek. Oni přivedli své dárce, takže jsme získali k nim získali přístup. Jim se to líbilo, protože v jejich katalogu byl soubor Alvin Ailey – přijďte na naši univerzitu, zapište se a budete tančit s Alvinem Aileym. Takže spolupráce prospěla oběma. Uvažujte proto o tom, jak spolupracovat s někým jiným, tím se vaše projekty rozrostou, budou o vás psát novináři, budete mít přístup k dalším sponzorům a bude i větší zájem o větší projekty, které lépe fungují, než projekty malé. Zaujal vás tento typ uvažování? Napadá vás něco? Nějaký nápad, myšlenka pro vaší vlastní organizaci? K čemu by vám takovýto styl uvažování mohl pomoci? Návštěvník symposia Ano, během vaší řeči mě napadá řada věcí, ale já pracuji v opravdu maličké organizaci. Ano, myslím, že bych třeba mohla nabídnout jiným organizacím svůj malý produkt a nabídnout jim spolupráci. To je ten muzikál – tanec a hudba. A já bych do České republiky ráda prodala nápady a myšlenky týkající se perské kultury. A ono je to obtížné, protože o to vlastně nikdo nemá žádný velký zájem, jenže já jsem přesvědčena. Michael M. Kaiser Nabídnu jeden takový nápad, jestli mi dovolíte. Perská kultura, perská hudba a tanec, neuvěřitelné nádherné perské koberce. Takže co kdybychom se obrátili na nějakou krásnou výstavní prostoru a společný projekt, kde by se ukazovaly perské koberce ve spojení s perskou hudbou? Návštěvník symposia Ano, něco takového mě napadlo, ale musím říci, že jsem se nikdy neobrátila na příslušné osoby, nedotáhla jsem to do konce. Michael M. Kaiser Určitě byste měla, zvlášť když se obrátíte na nějakou skvělou uměleckou instituci, která by mohla vystavit koberce. Tak se zapojíte do spolupráce s velikou organizací a tím získáte jméno a renomé. Trošku vlastně využijete ve svůj prospěch jejich 41

renomé. Uvažujte o jiných uměleckých organizacích, s nimiž byste mohla spolupracovat, aby společně to, co dělají oni a vy, přispělo k něčemu velkému, protože vy o tom svém oboru asi víte mnoho, asi o tom víte mnohem víc, než kdokoli jiný a to je výhoda, o kterou se můžete s někým podělit. Naplánujte si tu realizaci za tři roky a začněte ty lidi pomaloučku zvát na oběd. Opravdu byste to měla zkusit. Má někdo další nápad? Jedna věc. Vy si musíte dávat obrovský pozor s marketingem a osobním marketingem. Někdy je člověk příliš osobní. Lidé potom budou čekat, že je zvete na koncert, ne, že je zvete k tomu, aby si koupili lístky. Ano, máte úplnou pravdu. Já jsem pro to, aby se rozdaly vstupenky zadarmo, když to je cílem. A my to také děláme, jak jsem řekl, představením zdarma každý den. Rád dám vstupenky zadarmo třeba na představení pro děti. Ale jinak rozhodně nedávám vstupenky zdarma automaticky, když mají lidé pocit, že na ně mají nějaký nárok nebo když je čekají. Každý si musí uvědomit, že vstupenka něco stojí. Je to produkt jako každý jiný, který si koupíme v obchodě, to je potřeba jasně říci. Takže máte pravdu. Marketing nemá vypadat jako že je prosíte na kolenou, aby přišli, a dáváte jim to zadarmo. Ale třeba když zlepšíte kvalitu direct mailu, když třeba nějaká důležitá osoba, která má nějaké propojení na vaši organizaci, spoluvytvoří direct mail. Kupříkladu, my jsme zapojili jednu velice slavnou americkou baletku, Suzanne Farell, ona každý rok při začátku baletní sezóny podepíše takové provolání, dopis, který rozesíláme – přijďte se tuto sezónu podívat na balet. Ona ten produkt zná, ví o čem píše, a má samozřejmě obrovské renomé. Od ní to zní opravdu důvěryhodněji, než kdybych to lidem psal já. Návštěvník symposia Jmenuji se Eva Veselá, pracuji v Praze v galerii a chtěla bych vám položit jednu otázku. Nemám žádný problém s propagací někoho jiného, někam jít a udělat něco, co jste tady právě navrhl. Ale není po mě lehké propagovat sebe samu, svou galerii, své vlastní aktivity. Poradil byste mi? Michael M. Kaiser Ano, to je určitý kulturní rys české společnosti, skromnost. A já vím, že toto vše zde šmahem porušuji. Někdo tady dnes dopoledne řekl, že umění to má nesmírně těžké, má-li konkurovat sportu. A když se budeme příliš skromně a pokorně stavět k našemu vlastnímu produktu, tak nad sportem nikdy nevyhrajeme, protože my 42

děláme marketing produktu. My o umění jako o produktu neuvažujeme, protože umění vášnivě milujeme, ale musíme vzbudit pozornost a zájem lidí, takže jim musíme říci o tom, co děláme. Když budeme příliš skromní, tak žádní diváci nepřijdou, neobjeví se dárci a nám budou scházet zdroje na to, abychom si plnili sny nebo plnili sny umělců. Rozhodně nepropaguji sám sebe, já propaguji umělce. To je to, co dělám. Jedna z mých nejlepších reklamních kampaní byla pro baletní společnost v New Yorku, kde jsme měli nějakých deset dvanáct opravdu významných tanečníků, ale ve světě se o nich příliš nevědělo. Dostal jsem se do komerčního rádia, kde se hovořilo o tom, co chystáme pro baletní sezónu a v pozadí se opakovala jména oněch významných tanečníků. Já bych také určitě nechtěl propagovat sebe jako Michaela Kaisera, úplně klidně budu ale propagovat slavné umělce. A vím, že nesmím být zdrženlivý, že nesmím být nesmělý, pokorný a skromný, protože chci propagovat někoho jiného. Něčí umění, které je dobré. Pokuste se o to. Musíte překonat svou obavu. A jestli z toho budete mít nervy, tak mi klidně zavolejte. Pohovoříme si o tom. Co je také důležité, to se týká onoho společného podniku (joint venture) a networkingu. Je jasné, že v Americe se to dělá jak na běžícím páse. Jenomže zde to tak snadné není, protože tady žádná síť, žádný networking neexistuje. Dnes tu máme 370 lidí, tím už jsme nějakou síť rozprostřeli. 370 lidí představuje obrovské množství uměleckých organizací jednak v Praze, jednak v celém regionu, i za jeho hranicemi. Myslím to naprosto vážně. Myslím si, že když to začne skupinou lidí, kteří si uvědomí, že potřebují networking, navíc v současné době internet vše usnadňuje. Můžeme být v kontaktu, můžeme spolu komunikovat. Já dnes odpoledne budu rovněž mluvit o tom, že vy, kteří jste se zúčastnili tohoto semináře, dostanete asi za měsíc heslo na nové webové stránky, které spustíme cca za měsíc v Kennedyho centru. Ono je důležité, abyste komunikovali vzájemně mezi sebou i se mnou o projektech, které chystáte, a kde na ně získat podporu. A je velice důležité, abyste si to navzájem řekli a také, abyste to dali vědět ostatním, kteří se účastnili podobných kurzů, těch už jsou nyní tisíce. Takže ti z vás, kteří budou mít zájem se na takovémto networkingu mohou účastnit. Můžete třeba použít Ministerstvo kultury, nevím jestli by to zafungovalo, možná, že ano. Možná by se vám podařilo vytvořit nějaké webové stránky nebo nějakou skupinovou aktivitu, která by umožnila sdílení informací, sdílení marketingu pro veřejnost i pro turisty, protože turistů je tady mnoho a nevědí, co se zde děje. Umožní

43

vám to naučit se spolupracovat, abyste mohli veřejnost o umění, o umělecké činnosti informovat. Návštěvník symposia Já zastupuji malé loutkové divadlo, které se potýká s finančními problémy, protože zaměřit pozornost publika, je jaksi rozštěpená – potřebujeme se dostat jak k dospělému divákovi, tak k dítěti a vlastně i k učitelům. Jakým způsobem tedy v tomto případě nejlépe zaměřit naši pozornost? Snažíme se o to, aby naše představení byla naprosto nekomerční, působíme i v zahraničí, ale není to příliš jednoduché. Nebudu dál otázku komplikovat. Hlavně jde o to, jakým způsobem pracovat s dospělým, jak s dítětem. Michael M. Kaiser V Kennedyho centru také pracujeme s dětmi, dospělými a učiteli, takže na všechny tyto cílové skupiny, o nichž jste hovořila, se také zaměřujeme. Opravdu upřímně věřím ve smysl spolupráce mezi rodičem a dítětem, také je důležité se zamyslet, jak spolupracovat se školami. Spolupracujete také s učiteli z pražských škol? Návštěvník symposia Ano. Michael M. Kaiser Takže pořádáte třeba představení pro školy? Návštěvník symposia Spolupracujeme se školami, ale protože nemáme svoje vlastní divadlo, hostujeme. Děláme, ale mnoho kurzů pro učitele, abychom jim vysvětlili důležitost – proč loutkové divadlo, jak rozvíjí imaginaci a představivost v dítěti. A snažíme se to vysvětlit učitelům, protože si myslíme, že zde je ten první krok, abychom zajistili výuku dítěte ke kultuře, ten smysl, ten jeho správný přístup ke kultuře. Proto se zaměřujeme i na učitele a na rodiče.

44

Michael M. Kaiser To je opravdu skvělé. Měli byste popostoupit ještě o krok dál. Já samozřejmě nevím o vaši organizaci dost, abych to vůbec mohl říci, ale měli byste udělat ještě další krok a najít další organizaci, která se zabývá například hudbou, divadlem nebo tancem, která nemá žádné styky na vzdělávací instituce. Vy máte styky se školami, vy máte už určitou síť kontaktů. Možná byste mohli začít pracovat na nějakém větším programu, který by částečně obsahoval loutkové divadlo, ale také umění někoho jiného, kdo třeba má více peněz, abyste mohli začít spolupracovat na větších programech a třeba oni budou mít divadlo, v němž můžete hrát a vy jim za to například nabídnete kontakty na vzdělávací instituce. A možná třeba tam, kde se konají pravidelná představení pro dospělé, tak by se také dalo domluvit nějaké pravidelné představení pro vás, pro školy, pro děti. Ale rád bych se dozvěděl víc, protože myslím, že kdyby se dokázala vybudovat síť kontaktů na učitele, že byste měla něco opravdu zvláštního, to co jiní nemají. A vy byste to měla využít, aby vám oni zase něco poskytli. Já třeba spolupracuji s jednou divadelní společností v New Yorku a oni dělají divadelní produkce ve školách po celých Spojených státech. V minulosti měli také problém – jak získat peníze, jak se stát slavnými, jak vzbudit pozornost lidí. Vybudovali jsme proto vztah s jednou nejslavnější konzervatoří v Americe, školou Julia v New Yorku. A my jsme té škole řekli – pozveme vaše studenty z vyšších ročníků, studenty herectví, na naše turné. Oni byli velice rádi, protože tím pádem studenti získali praktické zkušenosti, my jsme naopak získali dobrý vztah se školou Julia a mohli jsme na něm stavět. Takovýto společný podnik, který zafungoval u nás, by mohl dobře zafungovat i u vás, mohla byste využít takovéto příležitosti. Návštěvník symposia Máte nějaké zvláštní triky i pro neprofesionální organizace, které jsou ale někdy na stejné úrovni jako organizace profesionální? Michael M. Kaiser Co tím myslíte, těmi neprofesionálními organizacemi? Třeba v oblasti divadla amatérské divadlo? Používal bych úplně stejná pravidla. Měla byste uvažovat, jak zvýšit povědomí o své organizaci, jak ji učinit zajímavou v očích diváků. Máte možná méně peněz než ostatní, ale potřebujete jich stejně, jako organizace profesionální. 45

Amatérská divadla bývají po celém světě nesmírně kvalitní, nicméně marketing musí provádět stejný, jako profesionálové. Vaše organizace musí být ve světě, v němž chcete fungovat, tak známá jako organizace profesionální. Zaměřujete se na nějaký geografický region nebo na nějakou školu? Návštěvník symposia Je to školní organizace a byla to organizace Českého rozhlasu. Michael M. Kaiser Tak nyní už s vámi nepociťuji absolutně žádný soucit, protože jestli máte něco společného s Českým rozhlasem, tak máte v rukou přímo obrovský nástroj na to, abyste se propagovali. Musíte přemýšlet. Na marketingu je důležité to, že si uvědomíte, že to nikdo za vás neudělá. Musíte se zamyslet nad tím, co pro vás může Český rozhlas udělat. Oni na ten nápad sami nepřijdou. Musíte jim jej vnuknout do hlavy vy. Co můžete udělat? Co můžete nabídnout? Jaké programy vytvořit? Uvedu příklad něčeho obdobného. V Kennedyho centru jsme právě měli divadelní projekt, který se týkal určitého dramatika a tomu velice záleží na užívání slov – vyhlásili jsme v oblasti Washingtonu soutěž, aby mladí středoškoláci psali projevy, aby ty projevy pronášeli. Studenti se toho mnoho dozvěděli a naučili – vy byste mohli udělat něco podobného. Mohla byste se obrátit na studenty nebo na amatéry, kteří by se třeba mohli učit dělat monolog v divadle a mohla byste to celé dát do rozhlasu. To je jenom takový nápad. Budu úplně upřímný, já mám plno nápadů a někteří z vás říkají – no to by u nás nešlo a nefungovalo. A máte asi pravdu, protože já, abych vytvořil program pro Alvina Aileyho, celkem sedm položek, na té cestě bylo mnoho úsilí, úskalí. Vymyslel jsem řadu věcí, které se nepovedly, které selhaly. Vy musíte neustále přemýšlet dál, co udělat. A přemýšlet jak to dokázat. Nesmíte se zaměřit jenom na jednu myšlenku, která když se nezrealizuje, tak to všechno vzdáte. Musíte vymýšlet stále nové a nové myšlenky. Já se snažím stále vymýšlet něco nového – co bych mohl udělat nového, zvláštního? Co bych mohl nabídnout jinak. A vy všichni jste přesvědčeni, že ti umělci, pro které pracujete, jsou něčím zvláštní, jinak byste zde nebyli. Myšlenky. Ano, lidé, kteří se zabývají uměním, jsou sami tvůrčí, mají mnoho myšlenek a nápadů. Problém spočívá v tom, že často se nám naše sny nepodaří uskutečnit.

46

Návštěvník symposia Já to třeba vidím na naší organizaci. Je opravdu maličká. Jsem to já a ještě půlka jiného člověka. A problém spočívá v tom, že je zapotřebí víc lidí a na to samozřejmě je potřeba peníze. Michael M. Kaiser V Kansas City jsem byl v úplně stejné situaci. Vím, o čem mluvíte, když hovoříte o malé organizaci. Řeknu vám toto. Opravdu maličká organizace, která nemá nic, čím by mohla plýtvat. Tady jsou přece jenom jiné příležitosti. Já, když jsem třeba pracoval pro Kansaský balet, tak jsem neuvažoval o výše uvedených aktivitách, protože jsem věděl, že bych je zrealizovat nemohl. Ale zase se dalo dělat něco jiného. Například prezentace plánu v domě člena správní rady. To se zorganizovalo docela snadno. A to můžete vy udělat také. Určitě byste to dokázala. Organizujete nějaká představení? Jaká? Návštěvník symposia Orchestr. Michael M. Kaiser Když dokážete dát dohromady orchestr, tak určitě dokážete uspořádat nějaký koktejlový večírek a nemusí to být žádný losos. Stačí láhev vína a kousek sýra. To byste dokázala. Je důležité se rozhodnout, co je důležitého, i pro maličkou organizaci. Já vás nemohu přesvědčit o tom, že toto je důležité pro vaši organizaci, ale snažím se o to. Já se snažím vysvětlit každému, že když se zabýváte touto prací, která zabere mnoho času, může to být frustrující. Je to namáhavé. Přece jenom si však vytvoříte příležitost, že například příští rok už to bude lehčí a pravděpodobněji se plánovaná aktivita uskuteční. Když se do práce, kterou jsem nastínil, nepustíte, tak to příští rok bude ještě těžší. Já sám jsem líný člověk. Snažím se přijít na to, co mi v budoucnu práci ulehčí. A tento přístup se mi osvědčil a skutečně to ulehčuje situaci do budoucna. Já se snažím shánět peníze snadnějším způsobem a sháním více peněz a propaguji více vzdělávání. Já nedělám marketing pro marketing. Já dělám marketing proto, že potřebuji peníze a že potřebuji vzbudit zájem u lidí, kteří mi dají peníze. Takže věnujme se nyní tématu fundraisingu. Když si naplánujete skvělá představení poté, co zvládnete skvělý a agresivní marketing, tak jste konečně 47

v situaci, kdy můžete úspěšně shánět peníze. Máte dobrý umělecký plán, velmi kvalitní marketing, potom je mnohem snazší sehnat peníze, než když se obrátíte na někoho, kdo vás vůbec nezná, neví o tom, co děláte, nezná vaše umělce a vy od něj chcete peníze. Je opravdu mnohem snazší získat peníze, když máte za sebou výjimečné umělce a známou organizaci. To se vám lidé sami hrnou. Já často dostanu peníze, o které jsem si ani neřekl. Obracejí se na mne lidé sami, řeknou mi – mně se moc líbí, co děláte, já bych vám rád pomohl. A je to tady. Jakmile se zeptají, jak bych mohl pomoci, tak už je mám. Takovéto situace se snažím docílit právě pomocí uměleckého plánu a marketingu. Ale teď obraťme naši pozornost na fundraising, dvacet pravidel fundraisingu si řekneme zítra dopoledne. Nejprve se zeptám těch z vás, kteří už někdy sehnali nějaké peníze, aby nám řekli, jak to dokázali. Vím, že někteří z vás se zabýváte fundraisingem, takže vím, že někteří z vás už takový úspěch mají za sebou. Takže kdo z vás by se s námi podělil o tuto zkušenost s fundraisingem? Návštěvník symposia Abych to zkrátila: Bylo to takhle. Pracuji pro malý festival, který se zabývá starou hudbou v Čechách. Já sama jsem z Prahy, pracuji také z Prahy. Lidé, se kterými spolupracuji v zcela nekomerční organizaci, mi řekli, že se nikdy nemohu obrátit na opravdu veliký podnik v západních Čechách o peníze. Protože není možné tyto lidi oslovit, protože naše organizace nesídlí ve městě, kde se hudba nakonec hraje. A já jsem zjistila jenom tím, že jsem otevřela noviny, že to není pravdu, že ta firma tam je a že je i v Praze. A protože jejich ředitel je anglický rodilý mluvčí, tak jsem mu jednoduše napsala dopis. Za tři dny jsem obdržela odpověď, do třech měsíců se mi skoro podařilo si dojednat schůzku a o půl roku později jsem měla na kontě peníze. Takže je prostě nezbytné říci těm, kdo nevěří: nemáte pravdu, jde to. Ano, jedno z hlavních hesel fundraisingu je: Když si o ty peníze neřeknete, tak je nedostanete. Michael M. Kaiser Děkuji vám velice za ten skvělý příběh. Kdo se s námi ještě podělí o své zkušenosti? Návštěvník symposia Já jsem z Bolívie, ne z Evropy. Účastnila jsem se seminářů Kennedyho centru. My máme organizaci v oblasti vizuálního umění, máme tři umělce a začali jsme opravdu 48

z ničeho v jakési staré budově ve městě. Nejprve jsme se obrátili na jednotlivé dárce. Vytvořili jsme asociaci přátel naší společnosti. Jsou to lidé, kteří podle svých možností přispívají měsíční částkou a za to mají určité výhody. Potom jsme se začali obracet na podniky, některé z nich nám třeba neposkytnou peníze, ale produkty, které nám opravdu pomáhají, třeba nějaké barvy, které použijeme, a potom jsme se ještě obrátili na další subjekty. Z těchto třech zdrojů dostáváme peníze, pomocí nichž organizujeme projekty doma i v zahraničí. Michael M. Kaiser Děkuji, vy tedy máte firmu, která vám tiskne materiály anebo poskytuje barvy zdarma. To je vlastně totéž, jako kdyby vám dali hotovost. To jsou příspěvky v naturáliích. Toho si musíme vážit. Návštěvník symposia Já pracuji pro symfonický orchestr. Mám následující zkušenost. Dobrý nápad je získat peníze, ale něco dát sponzorům na oplátku. Například jsou to CD, jako vánoční dárek, která jim můžete nabídnout. A ten rozdíl mezi výrobou CD a prodejní cenou je docela velký. Takže vyrobíte CD a oni budou mít takový výjimečný vánoční dárek. Protože ta CD můžete prodávat i za komerční cenu, něco si můžete k tomu vydělat a ty peníze, které přitom získáte, použijete pro orchestr. Můžete vyrobit dokonce speciální CD pro sponzory, což je pro nás vlastně zadarmo. Michael M. Kaiser Tak to je výborné a je to samozřejmě velice důležité, je to základ fundraisingu. Při fundraisingu neprosíte o něco, je to skutečně obchodní transakce. Lidé vám dají peníze a vy jim musíte také něco dát. Fundraising skutečně není nějaké doprošování se. Musíte najít způsob, jak lidem také něco poskytnout. Takže jedno z klíčových pravidel fundraisingu, k němuž se zítra vrátíme – musíte jim naslouchat. Naslouchat tomu, co by si přáli a rozhodnout se, jestli jim to můžete dát. Ne každý ze sponzorů je stejný. Co by si třeba mohli přát firemní sponzoři? Co firma vlastně hledá, když dává peníze umělcům?

49

Návštěvník symposia My máme propracovanou velmi širokou sponzorskou spolupráci s našimi partnery. Každý rok máme tři velké sponzory, máme stálé partnery, máme partnery jednotlivých souborů, máme partnery jednotlivých inscenací, máme barterové partnery, se kterými spolupracujeme, když potřebujeme plnění například z oblasti dekorací, látek, šití kostýmů popřípadě i pro nějaké společenské účely apod. Partnery oslovujeme tak, že se snažíme nejen, aby byla zviditelněna v rámci společenského povědomí firma, ale aby i společnost mohla dát něco zpátky do firmy, aby i lidé si vážili, že v té firmě pracují, že i ta firma se o ně stará tím, že se spojuje s kulturními institucemi. Hledáme tak spojení nejen pro firmu, ale aby i ta firma měla profit z toho, že ona se může sama prezentovat, ale může vrátit něco z toho profitu spolupráce zpět do firmy. Michael M. Kaiser Děkuji, uvedl jste důležité důvody, proč firmy podporují umění. Jednak se zviditelní a za druhé kvůli svým zaměstnancům. Když získávám peníze od firem, tak se věnuji oběma těmto bodům. Neříkám: Dejte nám peníze a my vás zviditelníme, zlepšíme váš marketing. Vytvářím plán zviditelnění pro každého ze sponzorů. Prostuduji si online s čím obchodují, což je dnes snadné. Dáte si je do Googlu a přečtete si o nich všechno, co dělají. Tak například letecké společnosti. Aerolinky vydělávají hlavně za business a první třídu. Chtějí přitáhnout takovéto klienty. Takže když dělám návrh pro aerolinky, tak chci, aby ti lidé, co si kupují letenky v businessové nebo první třídě, si toho všimli. Takže kupříkladu žádám sponzory gala večeru, kde budou drahé vstupenky. Snažím se pochopit strategii podniku a pochopit, jak jí mohu pomoci. Řekl jsem, že máme v Kennedyho centru představení zdarma. Jedním z velkých sponzorů je obchodní řetězec, který se přistěhoval do Washingtonu. A já čtu obchodní stránky každý den. Ne, že by mě to zajímalo, ale kvůli sponzorům, protože se nechci vždy obracet jen na největší firmu. Hledám nové firmy. Přečetl jsem si, že tento nový řetězec se má stěhovat do Washingtonu a vybudovat tam své obchody. Je to obchod, kde se prodává zboží za celkem nízké ceny. Tak jsem za nimi šel a řekl jsem jim: „My máme každý den představení zdarma, nechtěli byste toho využít? Protože vy chcete, aby lidé chodili k vám a my zase nabízíme umění zdarma, mně to přijde jako dobrý ‚sňatek’.“ A oni se stali jedním z hlavních sponzorů našeho takzvaného Millenium Stage, a to je dobrý vstup do Washingtonu. My jsme pro ně 50

byli dobrá marketingová strategie. Takže neustále hledám, jak mohu pomoci nějaké firmě s jejich marketingem prostřednictvím Kennedyho centra a vytvářím plán zviditelnění pro každou firmu, na kterou se obrátím. To je takový papír, který přikládáme k návrhu a dopisu a tam stojí nejenom, že vaše jméno bude na programu, ale mohu pro vás udělat toto – vytvořím vám třeba všelijaké letáčky, vlaječky, budu působit na vaše klienty, dostanu vás do určitého obchodního segmentu, nebo jedeme na turné do tohoto města, kde vy chcete působit, můžeme to podniknout spolu. Nebo náš orchestr pojede příští rok do Číny, tedy jak turné financovat? Našel jsem firmu, která bude obchodovat s Čínou. Je v jejich zájmu pomoci nám. Myslí si, že i pro ně je to dobrý pomocný nástroj. Takže jim něco nabízíme k zviditelnění, proto na vás tak tlačím, abyste dělali dobrý institucionální marketing. Protože je-li dobrý, můžete se obrátit na nějakou firmu a říci: „Pomohu vám s vaším marketingem.“ Když o vás budou číst a vědět, tak se velice rádi zapojí, protože vědí, že jim s tím zviditelněním pomůžete. Když jsem pracoval rok s Alvinem Aileym, tak spousta firem byla nadšená, že s námi mohou pracovat, protože věděli, co dělají. Pomáhaly zviditelnit se i nám a tak je to také ve sportu. Fotbalová liga, tenis, všechno. Ti všichni píší plány na zviditelnění pro firmy a říkají – takhle to zviditelnění vytvoříme pro vás. Máme k tomu řadu nástrojů. Mluvil jsem například o investičních bankách nebo o výrobcích letadel. Nebo ti, kteří mají relativně málo klientů. Umění je úžasný způsob, jak těmto korporacím nabídnout zábavu i pro klienty. Zábava pro klienty, ta je důležitá v mnoha odvětvích, uvedu zase příklad z Amerického baletu, myslím tím velký americký soubor. Jedna firma sponzorovala jeden večer – jedno představení, dali nám peníze a zato získali sedm míst do lóže pro sebe a pro klienty. A v programu bylo: „Toto představení se koná díky tomu a tomu.“ A po představení jsme je vzali do zákulisí i s jejich zákazníky. Představili jsme je baletce a ta jim podepsala svoje špičky a dala jim je. My jsme to nafotili, popili šampaňské, seznámili se s dalšími umělci... sponzoři tak na ten večer nezapomenou nikdy v životě. Když jste významný bankéř, jste velká korporace s významnými klienty, tak můžete vytvořit takovýto výjimečný večer. A je to tak jednoduché, jednoduše se to prodává. Takže každý večer jsme prodali nějaké jiné firmě. Baletka si zase sundala svoje střevíčky, dala jim je a šup. A potom přišli další, každý večer jsme hodně vydělali, vytváříme úžasné události, úžasné večery a momenty. Máme k tomu krásné zařízení v krásných částech světa. Máte-li galerii, například. Když uděláte soukromou prohlídku s kurátorem. A samozřejmě, že přijdou i lidé, kteří umění nerozumějí. Představte si, 51

jak je to pěkné, když vezmete dva tři lidi a provedete je, když už je muzeum zavřené, aby se poučili. A budou cítit, jak je umění blízko. Potom budou daleko ochotnější poskytnout mu podporu. Můžeme dělat skutečně všelijaké úžasné události v umění, protože to umíme, to je náš obor – pomůže to fundraisingu a pomáháme i soukromému zabavení klientů. Přitom musíme samozřejmě myslet na zaměstnance firemních dárců. V Kansas City, když jsem chtěl zlepšit prodej vstupenek, jsem každé firmě, která nám dala peníze, nabídl po dvou lístcích každému zaměstnanci za cenu jednoho. Ne navždy do smrti, ale jednorázově. Zaměstnancům se nabídka velmi líbila. Takže si vzali někoho z rodiny, bylo to levnější. A firma se cítila výborně, protože zaměstnanci byli také rádi, že nás podporují – u firem musíme takto uvažovat. Co se dá použít pro tu nebo onu firmu. Nestačí jenom psát dopisy, stovky dopisů... Někdo mi říkal: Poslali jsme sto dopisů a nikdo neodpověděl, což mě vůbec neudivuje. Jde o osobní kontakt, musíte za peníze něco nabídnout. Musíte skutečně rozvíjet vztah. V Americe říkáme fundraisingu rozvoj. A je to rozvoj, protože se tím rozvíjí vztahy v průběhu času. Jak někoho přimějeme, aby nám také něco dal. Nechcete mít vztah s přítelem, který by pro vás nic nedělal, jenom pořád vy byste mu něco dávali. A to nechce ani žádná firma. Fundraising tedy neznamená prosit... myslel jsem, že máte dotaz. A co chtějí jednotlivci? Už jsme tady měli jeden příklad. Někteří jednotlivci chtějí přístup k celebritám. Někdo to chce, tak čtvrtina. Chtějí se přiblížit k slavným. Když pracujete se slavnými lidmi, tak chcete, aby byli přístupní. Samozřejmě se to musí trochu řídit, musí to být jak se patří, aby ti, co vás podporují, se k nim dostali. Takže někteří dárci chtějí přístup k celebritám. To může být buď Pavarotti anebo někdo takový. V Americkém baletu mohli lidé kupříkladu sponzorovat jednoho tanečníka nebo tanečnici. Pomáhali přispívat na plat umělce. Seznámit se s ním, dozvědět se, co dělal atd. Pomáhali jednomu člověku a cítili se dobře. Umělci sice nebyli tak slavní jako Pavarotti, ale lidé zase měli pocit, že byli blízko umění. Návštěvník symposia Já jsem z Národní galerie v Praze, vzdělávací oddělení. Nám se podařilo na základě dobré praxe získat finance od významné banky. Podařilo se nám to proto, že sponzora zaujala kvalita našich služeb a myslel si, že stojí za to nás tedy sponzorovat. Myslím, že to dělá poměrně málo korporací, ale jsou některé, které cítí určitou zodpovědnost, třeba banka nebo nějaká energetická společnost. Ti cítí

52

zodpovědnost, takže toto dělají. Ale stejně jim musíte trošku pomoci se zviditelněním, protože si budete přát další dar. Michael M. Kaiser Já jsem mluvil o „opakovaném“ marketingu, vždy upozornit třeba na další inscenaci. Chceme totiž, aby nám přispěli znovu, ne jenom jednou, proto neustále, i když to třeba dělají jenom proto, aby byli hodní, já se ovšem snažím, aby i to, že jsou hodní, viděli ostatní. Toto byl výborný příklad. Takže někteří jednotlivci se chtějí dostat k celebritám. Jiní jednotlivci mají rádi umění, nebo zrovna ten druh umění, který děláte, a chtějí vám pomoci. Příliš mnoho organizací jim dá například deštník, tričko, nebo hrneček atp. Je na tom logo. To je příliš drahé, podle mě. Ale lidi to de facto nechtějí. Lidé, kteří vám přispějí, už obvykle deštník mají, vy jim ale můžete nabídnout zážitek. Lidé chtějí zážitky. A ty jim můžeme nabídnout, ty nejlepší. Vezměte někoho na výstavu nebo na zkoušku a on to ocení. Bude to pro něj úplně jiná zkušenost. To lidi baví. Nebo když děláte nasvícení scény. Nebo v muzeu. Když debatujete o výstavě. Když jí připravujete, aby viděli, jak instalace probíhá. Nebo ať se seznámí s návrhářem kostýmů, aby viděli, jak kostýmy vznikají. To jsou zážitky, které můžeme lidem nabídnout. My je bereme za samozřejmost. Každý den jsme v zákulisí, vidíme zkoušky, kostýmy. Pro nás to není nic zvláštního, ale lidé, kteří to nezažili a mají rádi umění, pro ně je to něco výjimečného. Ty větší sponzory vezmu do zákulisí například během jednoho dějství. Obvykle hrajeme Louskáčka. Tam je taková scéna, kdy sněží a baletky tančí a sněží na ně. Vezmu proto lidi do zákulisí a baletky potom plivají ty papírky, takhle, sníh, a potom se zase vrátí a krásně se na jevišti pohybují. Lidi to velice nadchne, když jsou v zákulisí a dívají se, co se tam děje. Při obědě jsem mluvil o jednom programu v Americkém baletu – udělali jsme takový mistrovský kurz. Jedna slavná balerína, která už netančí, vystoupila s třemi mladými tanečníky, vlastně dávala instrukce. Vysvětlovala, na co myslí, když dělá nějaký pohyb. Mluvila o technice, ale také o emocích, o tom, na co tanečníci myslí. A diváci nad tím opravdu žasli, protože nic takového ještě neviděli a najednou balet pochopili úplně jinak. A to je něco, co můžeme nabídnout právě sponzorům. To jim můžeme dát. A to si nemohou koupit někde v obchodě. A to pro ně rozhodně znamená daleko víc, než cokoli, co si mohou koupit. Tím se přiblíží k naší organizaci. A pro ty, kteří mají rádi určitou uměleckou formu, je to skutečně nesmírně důležité. A konečně je zde třetí skupina. To je skupina, kterou možná v České republice nemáte, 53

ale přesto. Jsou to lidé, kteří hledají společenský život, který se točí kolem organizace. Nemyslím v nějakém nechutném smyslu, ale rádi chodí na akce. Jsou lidé, kteří se rádi nějakým způsobem zapojí společensky. Mám takový výbor lidí z celého světa, je to náš takzvaný mezinárodní výbor. Minulý víkend jsme byli v Buenos Aires, měl jsem tam přednášky. Jsou to lidé z celého světa, takoví trochu osobní filantropové, ale rádi působí mezinárodně, proto cestujeme po celém světě. Oni sledují to, co děláme a my pro ně vytváříme společenský život. Oni nás rádi vidí, rádi s námi cestují. A jsou také ochotni nás sponzorovat, protože jsme vytvořili společenský život, který souvisí s naší organizací. Já vlastně někam cestuji 30krát ročně a oni jedou s námi. My jsme pro ně důležití a tak nám pomáhají. A jednotlivci, to jak pomáhají, se dá rozdělit zhruba na dvě kategorie. Jednak jsou to takzvaní přátelé a potom ti hlavní sponzoři. Ti přátelé, to jsou lidé, kteří nám dávají menší částky. Chtějí pomoci, ale nemají tolik peněz nebo nemohou je dát najednou. Hovořil jsem o těch 26 tisících přátelích Královské opery, i v Čechách byste mohli rozjet obdobný network přátel. Návštěvník symposia S kolika přáteli jste začínali vy? Michael M. Kaiser S 26. Těch 26 přátel se rozroste v nadcházejících třech letech na tři pět stovek. A proč? Protože když se k tomu příteli chováte hezky, tak přizve i své známé. Návštěvník symposia Kolik účtujete, kolik to stojí? Různé úrovně tedy toho dárcovství a co je nejlevnější cena? Michael M. Kaiser 80 korun. 80 korun je nejmenší dar, který může přítel dát. Ano, řeč je o vstupence do muzea. Členství představuje patnáct set. Jednotlivý zájemce odevzdá příspěvek patnáct set korun. Patnáct set je vstupenka do programu přátel. Těchto 26 lidí, když jim poskytnete opravdu pěkné zážitky, si je opravdu hezky užije. Vždy navrhuji, aby se nějaká událost zorganizovala, kam si přátelé mohou přivést i své známé, kteří by se také mohli stát přáteli – potom se vám podaří počet členů postupně zvyšovat. Co 54

je na tom těžké je, že musíte být ukáznění, abyste s tím začali a abyste i vydrželi. Ono není těžké říci, že kvůli 26 lidem ani nestojí za to se tomu věnovat, ale co se stane řadě uměleckých organizací? Začnou s fundraisingem a on se jim nedaří a tak toho nechají. A potom přijdou na nějaký můj seminář, znovu to zkusí a zase toho nechají. A takhle se točí v kole a nedosáhnou ničeho. Ale když budete mít dostatečnou kázeň a budete se té činnosti držet, tak počet přátel začne růst, poroste rychle a podaří se vám rychle získat velikou skupinu dárců a sponzorů. Jenom poznámku, která se týká rozdílů mezi zeměmi. Já myslím, že zde lidé nemají tolik ve zvyku se spolčovat, jak je tomu v USA, kde existuje mnoho nejrůznějších spolků, společenských, náboženských skupin. U vás to není tak časté. Musíme si uvědomit zdejší situaci a ta je opravdu jiná. Děkuji za tu informaci. Je-li toto společnost, která se nerada sdružuje, tak je možná lepší se obrátit na jednotlivce a neuvažovat o těch lidech jako o skupině. Často slyšíme, že v České republice neexistuje kultura dárcovství, že nikdo vám nic nedá – ale když si řeknete o korunu, tak vám ji dají. Začnete s jednou korunou a postupně začnete chtít víc, protože fundraising, zvláště mezi jednotlivci, je něco jako trychtýř – nejprve musíte přilákat mnoho lidí na malé sumy a potom postupně nacházet lidi, kteří vám dají více a více. Řeknu vám o jedné ženě. Jmenovala se Helena, byla to jedna z dárkyň Kennedyho centra, začala na padesáti dolarech ročně, přibližně devět set. Několik let to takto pokračovalo a jednoho roku nám dala trochu víc, dala nám v přepočtu pět tisíc korun. A stala se členkou jednoho malého výboru dárců, to nám tehdy dala 500 dolarů. Hovořil jsem dnes o projektu Stephena Sondheima. Šel na schůzku oné malé skupiny. Hovořil jsem tam o tom projektu, který chystáme a Helena se na mě posléze obrátila a řekla: „Já mám velikou radost z tohoto projektu, dám vám 500 dolarů.“ Takže jsme měli velikou radost, ona nám už dala 500 dolarů a teď nám nabídla ještě totéž jednou. Přišla obálka s penězi a bylo tam 500 tisíc dolarů, což je asi 9 miliónů korun. To bylo naprosto nečekané. Nikdo z nás vůbec nevěděl, že Helena má tolik peněz. Vypadala jako taková milá, jednoduchá paní. Byla to taková obyčejná Helenka, která chodila na naše představení, měla nás ráda a dávala nám pět set ročně. A najednou dar v tisícinásobku této částky. A poté, co jsem se sesbíral ze země, jsem jí zatelefonoval a poděkoval jsem jí; teď jí občas zavolám, hovořím s ní o práci, kterou děláme. Začal jsem s ní hovořit o naší mezinárodní práci, zvláště o tom, jak vozíme do USA kulturu ze zahraničí, o to měla veliký zájem – Helena mi teď každoročně dává milion dolarů. Opravdu. Milion dolarů, to je každoročně 16 miliónů korun od této 55

milé, nenápadné paní, která, kdyby sem vstoupila do sálu, tak byste si jí vůbec ani nevšimli. My jsme se k ní chovali hezky, chovali jsme se k ní jako ke každému jinému. Občas se nějaká taková Helena objeví. Zjistíte, že je to vlastně výjimečná osoba. Jak jsem řekl. Ona nám dává peníze každý rok na mezinárodní programy. My jsme před dvěma roky dělali velký čínský festival a Helena přišla na úplně každé představení. Byli tam novináři a ona tam byla tolikrát, že čínští novináři ji tolikrát vyfotili, že se stala v Číně velice známou osobností, říkají ji tam Blonďatá Helena a čínská vláda jí dokonce poskytla třítýdenní výlet zcela po Číně, takže Helena objela celou Čínu, jako kdyby byla nějaká celebrita, nějaký Pavarotti. Musíme si představit, že jsme jakýsi trychtýř, který se snaží nasáknout, přivést dohromady potřebné lidi, kterým bychom měli poděkovat i za jednu korunu. Objevují se ale i lidé, kteří se zapojí do naší práce, bude je zajímat, a začnou nám dávat více. A této skupině lidí se budeme postupně věnovat více. Návštěvník symposia Jen tak pro zajímavost, kolik let jste tuto dámu přesvědčoval z jedné koruny na 16 miliónů? Michael M. Kaiser Řeknu vám úplnou pravdu, ani tomu neuvěříte. Vůbec jsem ji o ničem nepřesvědčoval. Pouze jsem jí léta dopřával potěšení uměním, které podporujeme. Jeden projekt za druhým, jeden úspěšnější, než druhý. Teď když se s ní posadím, hovořím o našem plánu a ona si už plánuje své sponzorské dary na léta dopředu. Podobně, jako by to dělala nějaká dobře fungující veliká korporace. Nyní kupříkladu plánuji za tři roky veliký festival indické kultury – hudbu, tanec, vizuální umění. Na to už ona slíbila peníze. Ne na všechno, jenom na část, „pouze“ ten milion dolarů; mám teď od Heleny přislíbené peníze na konkrétní projekty, které ona bude v rámci příštích čtyř let financovat, takže mohu skutečně velice podrobně plánovat. Rozumíte tomu? Začalo to s Helenou naprosto jednoduše prostě proto, že se jí líbila práce, kterou děláme. Samozřejmě se k ní chovám velmi slušně, uctivě, mile. Usmívám se na ní a tak dále. Ona je velice milá paní, ale nechovám se k ní jako k nějakému božstvu. Neposkytuji jí nic víc, než jako jakémukoliv jinému divákovi, který přijde do divadla. Poprvé nám dala velký dar asi před šesti lety, nyní už její příspěvky rostou sedm let. S tolika lidmi se člověk za svůj život ovšem nepotká. Rozhodně to není tak, 56

že bych takového člověka potkal za každým rohem, ale jsem velice rád, když někdo zvýší svůj příspěvek z 50 na 250 dolarů, z tisícikoruny na pět tisíc korun. Někteří to udělají a někteří ne. Ale o to mi jde, to se snažím postupem doby povzbuzovat, protože vím, že když ti lidé budou dávat více peněz, tak já budu mít více příležitostí, jak pomoci umělcům splnit jejich sny. Chci říci, že fundraising opravdu není žádné žebrání. Britský tisk mě nazýval Michael Kaiser, ten drsný Američan, ale já opravdu takový nejsem. Já se jenom snažím plnit sny našich umělců. Děkuji za pozornost, kterou jste mi dnes věnovali. Zítra dopoledne budeme hovořit ještě mnohem podrobněji o fundraisingu, o dvaceti pravidlech fundraisingu, odpoledne budeme mít další program. Děkuji vám.

Dobrý den vám přeji. Opět vás zde vítám. Včera jsem si četl v české historii a zjistil jsem, že se mohu na získávání prostředků dívat optimisticky, zejména od jedinců, protože jsem se dověděl, jak bylo vybudováno Národní divadlo. Když to bylo možné na konci 19. století, tak je to možné udělat i na začátku 21. století. Vybudovali jste si jedno z nejkrásnějších divadel ze soukromých prostředků, takže nevidím důvod, proč byste nedokázali tyto prostředky získávat dnes. Vidím, že to máte zažité. Jednoduše řečeno, lidé dávají prostředky na kulturu. Dnes dopoledne si probereme dvacet pravidel plánování a jejich úspěšnost. Každé z nich je určitě tím nejdůležitějším, protože jsou všechna důležitá. Mnozí z vás mi po přednášce říkali, že jsme mluvili o selském rozumu. Já opravdu nejsem žádný inteligent, jsem opravdu běžný člověk, který má zdravý rozum. A tato pravidla plánování skutečně dávají smysl. Nemyslím si proto, že by měly být kontroverzní, ale pokud byste měli nějaké dotazy nebo problémy, nebo třeba příklady anebo se mnou nebudete souhlasit, tak klidně zvedněte ruku. Začneme prvním pravidlem, a to je nesmírně důležité pravidlo. Nikdo vám žádný příspěvek „nedluží“. I když je někdo bohatý, úspěšný. Neznamená to, že vám musí něco dát. Takovéto společnosti, takovýto lidé jsou spíše potenciálem pro vaše příspěvky. Budeme se snažit vytvořit si vztah s takovýmto potenciálním dárcem, aby vás jednoho dne zafinancoval. Mluvil jsem třeba o novinách The New York Times, že jsem je již pětkrát kontaktoval a pořád čekám na článek. Je velice důležité, jak se budete chovat po odmítnutí. Pokud vás někdo odmítne a vy se naštvete, asi nikdy se již s tím člověkem posléze nesetkáte. Ale pokud řeknete: „Děkuji vám za čas, děkuji, že jste to zvážili, ještě se můžeme třeba sejít.“, tak určitě si vytvoříte

57

mnohem lepší vztah. Prosím, opravdu se nesnažte vypadat nazlobeně, i když vám třeba někdo dá menší příspěvek, než jste očekávali, což je ostatně i můj častý případ. Chci hodně a dostanu málo. Ale i když dostanete málo tentokrát, časem se může příspěvek zvyšovat. Vždycky je dobré při získávání prostředků postupovat pozvolna. Je dobré u každého dárce zvyšovat příspěvky postupně. I když dostanete méně, než jste očekávali, buďte nesmírně vděční. Vyjádřete své poděkování a věřte, že v budoucnu dostanete více. Nyní si probereme druhé pravidlo. Podle mě je to naprosto nejdůležitější pravidlo – je potřeba naslouchat dárci. Jsme vždy nadšeni z našeho nového projektu, pro nás je nejdůležitějším, přijdeme na setkání s dárcem a začneme mluvit o svém projektu a jsme velmi nadšení. A říkáme: „To je skvělý nápad, nikdo to předtím nedělal, bude to úžasné, získáme hodně obecenstva.“ a mluvíme, mluvíme, mluvíme a potom odejdeme. Takto se ale vztah nebuduje. Asi byste nechtěli mít kamaráda, který by neustále mluvil o sobě a potom odešel. Dárci je potřeba naslouchat. Když jdu na schůzku s dárcem, tak se jej ptám na jeho zájmy. Co financuje, co ho zajímá, co už udělal v minulosti, koho se snaží ovlivnit? A zejména, co se bude snažit získat přispěním na umění. Poslouchám, a až posléze mluvím. Když dárce mluví, tak se vždycky ptám na to, co bych mu mohl nabídnout. Co bych mohl nabídnout, abych splnil jeho přání. Místo toho, abych mluvil neustále o svém nejdůležitějším projektu. Zní vám to smysluplně? Často se v umění nadchneme, ale jsme občas i zoufalí. Jsme nervózní, že nemáme dost prostředků na projekt, který by měl být realizován za tři měsíce. Takže okamžitě chceme dostat ty peníze, a proto se snažíme neustále vyvíjet nějaký nátlak, a to není dobrá technika na získávání prostředků. Je potřeba naslouchat dárci. Protože když nasloucháte, tak samozřejmě změníte svůj postoj. Třeba uvedu příklad: Někdy jdete na schůzku s tím, že máte nějaké skvělé představení. Ale toho dárce například spíše zajímá vzdělávání než umění. A možná, že třeba máte i nějaké vzdělávací programy. Takže musíte pozměnit způsob, jak hovoříte o svém projektu, protože zaslechnete slovo vzdělávání – musíte se tak trošku „přesunout“ jinam. Máme zde přátele z loutkového divadla. Vy máte i vzdělávací programy. Nemusíte mluvit, jenom vás používám jako příklad. Mluvili jsme i o tom, že máte jak představení, tak i vzdělávací programy. Takže například chodíte do škol. Představte si, že jste nadšení z nového představení a mluvíte o něm s dárcem – a potom odejdete. A najednou zjistíte, nebo si uvědomíte, že toho člověka spíše zajímá vzdělávání. Vy jste nenaslouchali, když vám dárce říkal: „Já bych rád dělal nějaké vzdělávání dětí.“ Je potřeba formulovat vaše 58

myšlenky trochu jinak. Nebudete lhát. Jenom se prostě trochu více zaměříte na jinou část věci, kterou děláte. I trojka je velice důležitá, o ní jsme mluvili i včera. Omlouvám se, že se k tomu vracím, ale je to věc, kterou mám rád. Vždy je potřeba mít pro dárce připravených několik projektů. Nikdy nejdu za dárcem nebo za investorem jenom s jedním projektem. Vždy mám v hlavě několik projektů. Protože mám takovou zkušenost, že když přijdete pouze s jedním projektem, který dárce nezajímá, tak je to plýtvání časem. Předestřu mu něco jako menu, tak jako v restauraci. Všechno to mám v hlavě včetně všech projektů plánovaných do budoucnosti. Přijdu na schůzku a postupuji podle pravidla číslo jedna. Naslouchám. A posléze si řeknu, které z projektů z menu budou asi ty, o které bude mít tento dárce největší zájem. Třeba dárce řekne – mám nějaký zájem o umění z Irska a já mohu říci, ano, budu mít takovýto projekt za tři roky. Najednou si můžete začít budovat vztah, protože nasloucháte, oč má zájem donor a můžete si to přetransformovat na své myšlení. Pokud budete mít jen tyto projekty na příští rok a dárce vám řekne, že o ně nemá zájem, tak se k ničemu nedopracujete. Právě proto je potřeba mít větší portfolio projektů, dárce si může vybrat tak, aby se mu tyto projekty hodily – a podle mě, dárci opravdu mají své velice specifické zájmy. Stejně jako my. Možná se jejich zájem netýká vašeho nejbližšího projektu, ale třeba projektu plánovaného za dva roky. Jak jsem říkal, příští rok budu organizovat festival arabské kultury ve Washingtonu, D. C., kam zvu mnoho umělců z arabských zemí, na festivalu pracuji už čtyři roky. A za ty čtyři roky jsem si vytipoval mnoho dárců, kteří mají o tento projekt zájem. A opravdu se mi podařilo získat skoro všechny prostředky, které jsem potřebovat. Získal jsem je právě proto, že jsem jednak věděl, že ten projekt bude postupně za čtyři, za tři, za dva roky, a teď už bude realizován za jeden rok. Věděl jsem prostě, že projekt budu mít, měl jsem jej proto na svém menu. Mluvil jsem tedy s korporacemi, s jednotlivci. Jednoduše jsem řekl: ano, budu pořádat festival v roce 2009, takže se mi podařilo zavčas získat hodně prostředků. Je to velice velký projekt s cca 550 různými umělci z mnoha zemí, je velice náročný finančně. Ale už je téměř celý zafinancován, protože jsem na něm pracoval čtyři roky. Pojem menu vám tedy dává smysl? Opravdu to funguje, protože samozřejmě dárce zajímá vždy to, oč má on sám zájem. A navíc, když dokážete skloubit jeho zájmy se zájmy vašimi. Nezajímá ho, když mu řeknete: My jsme taková chudá organizace, která potřebuje peníze. Ale spíš se bude zabývat organizací, která by mohla být perspektivní, která by mohla být zajímavá, s níž by mohl mít dobrý 59

vztah. Takže je potřeba se zamyslet nad koncepcí menu takovýchto projektů. I menší organizace dělají hodně různých věcí. Určitě neděláte jenom jednu věc za rok. Je to tak? Nebo ne? Určitě děláte mnoho věcí. Udělejte si tedy takovýto seznam a prostě si jej zapamatujte. Mějte jej v hlavě. Tak to dělám i já. Ne, že bych si každé ráno tento seznam předříkával, ale mám jej v hlavě, protože nikdy nevíte, kdy se setkáte s někým perspektivním. S někým, kdo by mohl být potenciálním dárcem. A když začne mluvit o svých zájmech a vy vidíte, že ten zájem je v souladu se zájmem vaším, najednou je zde větší možnost získání daru. A právě proto je pravidlo číslo tři nesmírně důležité. Pokud máte skeptický názor na získávání prostředků, tak si, prosím vás, udělejte seznam takových projektů, které zamýšlíte udělat a které děláte. A tento seznam mějte neustále na mysli. Když se setkáte s dárcem, naslouchejte mu a vyberte některé z těch myšlenek, které by jej mohly zajímat a proberte je s ním. Prostě nemluvte jenom o svém příštím projektu, protože to by mohlo dárce opravdu odradit. Dotazy? Návštěvník symposia Mluvíte o hodně dlouhé době dopředu – ti dárci vám dávají své prostředky tak hodně brzo? Michael M. Kaiser To záleží na jednotlivých dárcích. Většina z nich třeba ne, ale někteří ano. Většina z nich se třeba bojí investovat prostředky tak brzo, ale samozřejmě, třeba některý dárce mi řekne přijďte půl roku před akcí anebo si třeba můžete napsat smlouvu stanovují, že vám budou finance poskytnuty půl roku před akcí – mnoho firem uzavírá obdobné kontrakty. Zejména když vás neznají a když neví, jaký bude rozpočet za tři roky. Třeba ona firma řekne: „Ano, máme zájem o to a o to“. Jedna firma říkala: „My fungujeme v jedné zemi.“ A já jsem řekl: „Já tam budu organizovat jeden projekt.“ A najednou ta firma byla zajímavá. Takže nemusíte okamžitě udělat nějaký obchodní kontrakt, ale můžete třeba počkat. Můžete je pozvat na představení, vytvoříte si vztah a posléze si řeknete ano, teď je ten správný čas. Ale většinou vám dárci nedají prostředky úplně dopředu, někteří ano, ale až posléze, až vás budou lépe znát. Přičemž samozřejmě někdy potřebujete ty prostředky dopředu, protože potřebujete peníze použít na plánování. Třeba můj projekt arabského festivalu je samozřejmě nesmírně drahý, protože musíme jezdit do arabských zemí. Takže je 60

potřeba takovouto akci pečlivě naplánovat. Samozřejmě, musíte mít dopředu nějaké prostředky na organizování té akce. Samozřejmě, čím si lépe vytvoříte vztah k danému donorovi, tak se stanete více známými, přáteli. Tím můžete mít takovou otevřenou konverzaci, můžete otevřeně říkat, jak budete jednotlivé věci dělat. Jednám s některými organizacemi třeba čtyři roky dopředu, ale to už jsou takové organizace, které mi věří, které mě již znají. Už ve mě mají důvěru. Vědí, že když něco slíbím, tak to splním. A samozřejmě to nějakou dobu trvá, než si vytvoříme takovýto vztah. Ten vztah je posléze jiný, a to je to nejlepší, protože potom si můžete sednout a opravdu si upřímně promluvit a dlouhodobě plánovat. Třeba jaké projekty by byly zajímavé. Ale co je nesmírně důležité, a to je vždycky ta nejzásadnější otázka, kterou dostávám – Kolik nebo jaký vliv bude mít dárce na to, co já plánuji udělat. Třeba pokud jde o onu irskou událost, jestli chce dělat něco, co by ovlivnilo moji akci. Jednoduše říkám: Je potřeba, abyste se nesnažili plánovat takové akce, které by jenom potěšily dárce. Návštěvník symposia Chtěl jsem se zeptat, jestli máte zkušenost, nebo byste dokázal poradit v situaci, která je v České republice: Z mé zkušenosti vyplývá, že se mi daří navazovat kontakty s lidmi, kteří jsou ve vedoucích pozicích v podnicích, ve firmách. Ale v současné době se situace v České republice vyvinula tak, že po privatizaci mnoho společností, zvláště v bankovním sektoru, ale i průmyslové podniky, přešlo do zahraničních rukou. To znamená, zvláště v regionech, že se o finančních prostředcích rozhoduje v Praze, ale potom už ani ne v Praze, ale v zahraničí. A zahraniční vlastníci nemají zájem, nebo mají minimální kontakt a zájem dislokovat finanční prostředky v místě, kde vznikají. Máte tedy třeba dobré vztahy s lidmi na manažerských postech v tom daném regionu, ale oni nemají pravomoci s těmi prostředky disponovat. Oproti třeba Washingtonu, kde se asi centralizuje kapitál i velké nadnárodní korporace. Děkuji. Michael M. Kaiser Ano, to je opravdu velice důležitá otázka. U nás v Americe je město Hartford, ve státě Connecticut, a v Hartfordu sídlila tradičně většina pojišťoven v Americe. A před dvaceti lety v Hartfordu skutečně vzkvétala umění, protože všechny tyto velké korporace byly v Hartfordu. Potom je koupily zahraniční korporace a nyní v Hartfordu 61

žádné peníze nejsou. Naprosto proto chápu to, co říkáte. Jde o to, že lidé, kteří vás budou financovat v Praze, nemusí nutně sídlit v Praze, ale budou to lidé, kteří v Praze fungují, podnikají tam. Když jim pomůžete k nějakému zviditelnění. Takže nejde ani o to, kde ta firma sídlí, ale kde podniká. V této zemi podniká řada velkých korporací a vy se musíte snažit ukázat, jak jim vy pomůžete k úspěchu v jejich podnikání. Včera jsme o tom hovořili, jak můžete navrhnout dárci vylepšit možnosti jeho zviditelnění. To je velice účinné, přičemž máte samozřejmě pravdu, že je mnohem jednodušší, když to sídlo je i zde, ale já spolupracuji s řadou podniků, které sídlí po celém světě. Hlavně když podnikají v místě, v němž chci realizovat projekt. Včera jsem uváděl příklad korporace, která mi dala peníze a která sídlila mimo Washington, ale protože se potřebovala zviditelnit ve Washingtonu, tak mi ty peníze poskytla. Je to samozřejmě těžší, protože musíte dokázat někomu, kdo tady podniká, že mu můžete pomoci. Proto je také velmi důležité číst noviny, obchodní, podnikatelské, finanční přílohy, protože tak se dozvíte, kdo zde podniká, kdo zde chce podnikat. Ale jinak máte samozřejmě pravdu, když dojde k privatizaci zahraničnímu vlastníkovi, tak je to mnohem těžší, proto mám také radši jednotlivce, neboť ti jsou věrnějšími dárci. Včera jsem chtěl také hovořit o tom, jak lze pomoci korporaci ke zviditelnění, přičemž to nemusí stát vůbec nic. Konkrétně toho jde dosáhnout pomocí webových stránek. Kolik z vás má webové stránky? Skoro všichni máte webové stránky. Když máte webové stránky a získáte nějaké důležité dárce, ne tedy malé, ale opravdu velké, tak na svých webových stránkách nejenom poděkujte tomu dárci, ale vytvořte link. To vás nic nestojí. Když někdo klikne na jejich název na vaší webové stránce, tak se hned dostane na webovou stránku dárce, a to je také měřitelné, to se dá spočítat – a korporace na celém světě stojí o to, aby se jejich webové stránky staly oblíbenými. Když poskytnete link na své webové stránce oné velké korporaci, tak skutečně můžete kvantifikovat prospěch, který z vás korporace má. Nic vás to nestojí. To je jedna programovací řádka. Ale samozřejmě máte jinak pravdu, když nastane odliv korporací, je to těžší. Přirozeně také přicházíme o dárce, což je proces trvalý. Takže je musíme doplňovat. Proto také čtu noviny, protože musím neustále nahrazovat odcházející dárce dárci novými. Takže je musím neustále hledat. Vy jste se chtěla na něco zeptat? Návštěvník symposia Možná trochu obecněji. Já jsem z velké veřejné knihovny a my se u možných 62

sponzorů velmi často setkáváme s takovým přesvědčením, že stejně jako zdravotnictví, školství, tak i knihovnictví má financovat stát. Máte nějakou zkušenost, radu, dokonce možná trik, jak tuto bariéru překonat? Děkuji. Michael M. Kaiser Mám takovouto zkušenost na celém světě stejnou. Každý říká, že umění, knihovny, zdravotnictví, vzdělávání jsou z části financovány státem, a proto bychom se na soukromé dárce neměly vůbec obracet. A já jim většinou odpovím takto: Těch peněz není dost na to, aby stačily na realizaci všech přání. Takto je potřeba odpovědět tam, kde stát podporuje celá tato odvětví. Ale co je ještě důležitější, je to, co mohu dárci nabídnout. Takže když mi dárce řekne uvedené, tak mimo to, že mu řeknete, že nedostáváte dost peněz od státu, tak doplníte, co můžete udělat pro dárce, aby měl vůbec důvod mě podpořit, abyste dostal peníze ještě nad rámec peněz státních. Když mám projekt, kde mohu zviditelnit korporaci, udělám něco pro jejich zaměstnance, pobavím klienty, vysvětlím jim, že státních peněz není dost. A stačí si přečíst noviny v České republice a dozvíte se i v novinách za posledních čtrnáct dní, že není dost peněz na umění. Ale co je ještě důležitější – skutečně zdůraznit, co nabízím dárci, co by mohlo mít hodnotu pro něho. Neapeluji pouze obecně na morálku dárce. Především mu chci vysvětlit, co pro něj udělám, co pro něj bude mít smysl a cenu, tím dárce získám. Málokdy získám dárce jen na základě morálního hlediska. Spíše, když splním nějaké dárcovo přání. Návštěvník symposia Dobrý den. Já mám otázku týkající se dárců. Jakým způsobem se vypořádáte s tím, co se u nás děje často, že ve firmách dochází k veliké fluktuaci manažerů? Velké projekty se plánují, jak jste řekl, často čtyři roky dopředu, něco domluvíte, ale potom takový manažer prostě odejde a vy ztratíte všechny kontakty a také přijdete o již slíbené peníze. Michael M. Kaiser Ano, to je velice případná otázka a dostávám ji všude včetně Spojených států. A odpověď na ni zní – nestačí vytvořit si vztah jen s jedním manažerem té které korporace. Začněte se hned stýkat s několika lidmi, protože když jeden člověk odejde, tak vám zbývá ještě pár dalších. Nikdy se nezaměřte jen na jednoho člověka 63

z té korporace, ale také na další – např. šéfa marketingu, lidi z vedení, šéfy divizí. My vždy začneme budovat vztah s několika lidmi z dané korporace. Absolutní ochrana neexistuje. Samozřejmě se stává, to co jste řekla. A další věc. Rozhodování, které není úplně na té nejvyšší úrovni, nedělá generální ředitel. Generální ředitel velké firmy nerozhoduje o takových maličkostech jako, že dáme pět tisíc tomu, pět tisíc tomu druhému. Takže nám se vždycky vyplatí poznat i lidi v nižších vrstvách organizace. A možná, že se budete divit, ale vždy je také dobré se seznámit se sekretářkami, protože ony tolik nefluktuují. Opravdu, je to tak, každý rok máme jeden den, kdy pozveme sekretářky našich velkých dárců. Pozveme je na představení. Velice pěkně je opečováváme. Možná vám to zní divně, ale jsou to pro nás důležití lidé, protože oni nás potom, když je to potřeba, dovedou na vrcholek té společnosti. Návštěvník symposia Vrátím se k té první otázce. Vy jste mluvil o Národním divadle, kdy Češi dávali peníze na české umění. Zdá se, že řada českých firem teď patří lidem například ze zámoří. Tuhle jsem chtěl od nějaké firmy peníze, firma patří jakémusi Korejci. Tomu opravdu na českém umění vůbec nezáleží. A to je ten problém. My se snažíme získat peníze na české umění od lidí, kteří o českém umění nic nevědí a necítí vůbec žádnou potřebu je podporovat. Jak na to máme reagovat? Michael M. Kaiser Zde jsou dvě odpovědi na tuto otázku. Myslím si, že byste především měli změnit způsob, jak s dárci mluvíte. Máte skvělé umění, skvělé kulturní dědictví, ale to možná není dostatečný motiv pro dárce. To jste tím chtěl vlastně říci. Vy se musíte zamyslet nad tím, co dárce potřebuje, spíše než nad tím, co chcete veřejnosti nabízet vy. Firmy vás třeba nebudou podporovat kvůli tomu, že veřejnosti poskytujete kvalitní umění. Ta korporace třeba nezná české umění, ale když pro ně můžete udělat něco, co pomůže jejich podnikání, tak vás začne poslouchat. Ta konverzace nemusí začít takovým způsobem jako „české umění je skvělé, prosím vás, dejte nám peníze“. Rozhovor by spíš měl začít: „Vy máte zajímavou korporaci, já mám pro vás nabídku, jak vám pomoci.“ A když začnete někomu, kdo není Čech, nebo mu nezáleží na české kultuře, vnucovat kvalitu českého umění, tak se daleko nedostanete. Ale když ten Korejec uslyší, že mu chcete pomoci v podnikání, tak vás začne poslouchat. Z tohoto důvodu je potřeba s nimi hovořit jinak. Jestli se jedná o korporaci, která zde 64

podniká, tak zde také chce získat větší podíl na trhu a vy s ní budete mluvit o tom, jak jí v tom pomoci. Vám může být úplně jedno, jaký má vkus v umění. Já jsem spolupracoval s řadou lidí, jejichž kulturní a umělecký vkus vůbec nesdílím, a přesto mi pomohli. Zvláště pokud jde o velké korporace – ony za vámi nepřijdou s nadšením: „Mně se moc líbí co děláte, dám vám peníze.“ A dále bych na tu otázku řekl: Musíte mít velice širokou síť a skutečně hledat mezi širokým polem dárců. Nezaměřovat se jenom na několik málo z nich. U nás se kupříkladu s žádostí o peníze většina organizací obrací na dvacet největších, nejstarších, nejznámějších korporací. To samozřejmě nefunguje, protože ty korporace nemají dost peněz pro všechny. Je potřeba hledat nové korporace. Kdo nově vstupuje na trh. Někdo nový, na koho se mohu obrátit. Já chci být první, kdo je žádá o peníze, ne 401. Ono to vyžaduje obrovské úsilí. My máme dlouhé seznamy potencionálních dárců a obracíme se na ně, hovoříme s nimi a snažíme se samozřejmě zjistit, kdo z nich by nás podpořil, s mnohými se to nepovede. Když mi tedy řeknete, že ten vám nic nedal, není to pro mě žádné překvapení, to znám. Stovky lidí, na které se obrátím, mi nic nedá. Je potřeba hledat dál a opravdu to pole, v němž hledáte, velice rozšířit. Nezaměřovat se jen na deset největších korporací v Praze. Návštěvník symposia Jak najít tu správnou osobu? Když například k vám do města přichází nová korporace, jak v ní najít správnou osobu, na kterou se obrátit. Na Googlu si najdete, že je tam pět hlavních manažerů, jak si mezi nimi vybrat? Michael M. Kaiser To je opravdu dobrá otázka, na koho se obrátit. Já jednoduše hovořím s lidmi. Budu dnes později hovořit o správních radách a proč jsou důležité a užitečné. Mnozí lidé se jich bojí, ale jsou užitečné. Je potřeba, abyste udržovali kontakty s lidmi z podnikání, a ti vědí, kdo je jak důležitý a kdo co dělá. Já trávím mnoho času tím, že hovořím s lidmi, které znám. Ptám se jich: „Znáte tady tu firmu, víte kdo tam rozhoduje, kdo je tam důležitý?“ Než tam jdu, tak skutečně podnikám pečlivé přípravy. Když je to velká korporace, tak o nich určitě bude někdo vědět. Kdo je tam důležitý a tak dále. Rád používám naši správní radu. Její členové mi ty informace poskytnou, ale o tom budu mluvit ještě později.

65

Návštěvník symposia Mám k tomu dvě připomínky. Mluví se zde hodně o tom, že zahraniční firmy téměř neposkytují podporu. Já mám ovšem přesně opačnou zkušenost. Nás podporují především zahraniční firmy a minimálně české firmy. Potom se mě ještě docela vyplácí otázka, kterou často kladu sponzorům: „Koho chcete oslovit, jaká je vaše cílová skupina?“ A podle toho se opravdu snažím přizpůsobit nabídku. K té poslední otázce jen stručná poznámka – docela jsou důležití „otvírači dveří“, kteří vám nejlépe zprostředkují kontakt do firmy. Michael M. Kaiser Souhlasím s vámi úplně ve všem, máte naprostou pravdu. Souhlasím s vámi, že jistě dostanete peníze nejenom od českých firem. Kupříkladu dnes je balet v Národním divadle. Kdo je hlavním sponzorem? Philip Morris, to je americká korporace. Takže rozhodně nebudu souhlasit s tím, že se musíte obracet jenom na české firmy, chcete-li podporu pro české umění. Německé firmy podporují umění po celém světě, Švédové, Španělé, po celém světě. My například získáváme hodně peněz od mexického pivovaru, protože chtějí prodávat mexické pivo v Americe. Vím také, že americké korporace zase naopak podporují mnoho uměleckých agentur po celém světě. Nemusíte se proto omezovat jen na Čechy. Samozřejmě, někdo vám dá podporu čistě z národních důvodů, protože si oblíbil české umění, nebo si oblíbil loutkové divadlo. Ano, některé místní firmy vám peníze dají, ale většina korporací vám nedá peníze kvůli tomu, že jim záleží na tom kterém umění. Oni vám dají peníze proto, že od vás za to něco dostanou. Přesně, jak jste to řekla vy. Podnikatel je podnikatel. Ten chce mít v podnikání úspěch. A nezáleží vůbec na tom, jestli je to Čech, Němec, Švéd nebo Jihoafričan. Jde mu o to, aby dosáhl úspěchu na tomto trhu a pakliže mu to můžete usnadnit, tak se s vámi bude bavit. Návštěvník symposia Pracuji v galerii a mám také zkušenost s tím, že jsem pracoval pro velkou firmu, kde jsem v podstatě seděl s těmi pány z marketingu a vždy si vyslechl lidi, kteří přišli žádat o podporu na nějaký kulturní projekt. S touto komunikací mám zkušenost z obou stran. Zdá se mi trošku zvláštní, když jste říkal, že máte naslouchat tomu oslovovanému sponzorovi nebo dárci, protože tato jednání, podle mé zkušenosti, se vždy odehrávají tak, že přijdete, když se vůbec dostanete ke schůzce, druhá strana 66

mlčí a vy jenom povídáte, povídáte, odprezentujete projekt. Oni vám poděkují, usmějí se a řeknou, že vám dají vědět. Ale nikdy se mi nestalo, i když jsem seděl na jedné straně stolu ani na druhé, že by firma měla zájem žadateli o podporu říkat, koho by chtěla oslovit, co ji baví. To považuje za svoje interní strategie a s potencionálními žadateli takovéto věci vůbec nediskutuje. Co byste proto navrhoval, aby to byla opravdu komunikace a ne monolog. Michael M. Kaiser Mám jinou zkušenost než máte vy. Samozřejmě nežádám důvěrné informace. Mohu si přečíst v novinách, jaká je jejich cílová skupina. To nejsou důvěrné informace. Spíše se snažím zjistit, kam v tom podnikání chtějí směřovat. Na jakou oblast se chtějí zaměřit, na jaké trhy. A tyhle informace jsou veřejně naprosto snadno přístupné – když s nimi mluvím, tak mi často poskytnou další informace. Nkdy jsem s tím žádné problémy neměl. Samozřejmě se neptám na nějaké podrobnosti z jejich podnikatelské strategie, rozhodně ne. Spíše chci vyslechnout to, co je zajímá. Mnoho korporací má třeba zájem o vzdělávání nebo o nějaký konkrétní typ filantropie, dárcovství. Třeba některé korporace ze zásady nebudou financovat výstavbu něčeho. Musím to vědět předem. Když jdu poprvé do nějaké korporace a chci něco vystavět, vybudovat a oni mi řeknou, že nikdy ze zásady výstavbu nějakého divadla financovat nebudou, tak je to ztráta času. To jsem měl vědět předem. Proto také před každou schůzkou strávím mnoho času tím, že si udělám rešerše a ptám se řady lidí, abych se o dané korporaci dozvěděl maximum. Když jdu ke sponzorovi, tak si vždy velmi podrobně prostuduji zejména jejich internetové stránky. V rozhovoru se potom snažím, když vidím, že není zájem z druhé strany, navodit otázkami takovou atmosféru, aby viděli, že se zajímám o jejich práci, že se zajímám o to, co dělají. Samozřejmě potom ta konverzace může buď pokračovat, nebo nemusí. Ale vždy je úspěšnější, než v případě monologu. Ano, s touto strategií samozřejmě naprosto souhlasím, dělám to také. Pravidlo číslo deset, ke kterému se za chvíli dostaneme, hovoří o tom, že předtím, než se obrátíte na potencionálního dárce, toho musíte hodně prostudovat a hodně se dozvědět. Nejenom psát dopisy, vy jste řekl totéž. Že se velice pečlivě na schůzku připravíte, že zjistíte, o čem je jejich podnikání. Návštěvník symposia Chtěl jsem se podělit o svou zkušenost a trochu oponovat názoru na shánění peněz 67

od cizích firem anebo od českých firem. Jsem producentem operního festivalu, který funguje již devátý rok. Účinkují na něm naši přední umělci i umělci ze zahraniční, působíme na bývalých ruinách divadla, které bylo 40 let zavřeno. Podařilo se nám je obnovit. Shánění peněz – samozřejmě všichni jak jsme tady, víme, že je to otázka velmi těžká, ale když jsem oslovil české firmy nebo firmy cizí, tak i cizí firmy mají zájem prezentovat se, aspoň v případě Prahy. Někdy nám zasponzorovaly jak koncerty, tak operní představení, ale potom řekli: „Víte, raději bychom vám podpořili menší akce v Praze.“ Ale my nechceme působit v Praze. Já chci u Karlových Varů v přírodním divadle fungovat dál. Dále jsem také chtěl říci takový veselý a i trošku smutný příběh. Jak jste včera mluvil o vaší Heleně, tak my máme takového Josefa. Také já jsem tomu nechtěl věřit, říkám tomu producentův sen, že se může stát, že vám jednoho dne zazvoní telefon a tam se ozve člověk, který vám téměř se slzami v očích řekne: „Tři roky jezdím na váš festival a chci ho podporovat. Chcete přijet k nám do firmy?“ Byl jsem opravdu šokován. A tento člověk nejenom, že nás podporoval finančně, ale i svými kontakty na další firmy… ale chci vám říct jednu takovou špatnou zkušenost. Že tento člověk, který nám na náš festival pozval přibližně 60 možná 80 generálních ředitelů všech možných bank, pojišťoven, firem, s kterými spolupracuje. Tak jestli z těch 80 lidí se uchytili 2, je to moc. Bohužel konec je trochu smutný, protože jak všichni víme, cena ropy se zvedá a můj Josef má dopravní firmu, a přesto, že nás zahrnoval nejen statisíci, ale i miliony a svými známostmi, tak bohužel dnes situace firmy není dobrá, my se zase na oplátku pokoušíme mu jeho pomoc vrátit tak, že přesto, že nás nefinancuje, tak jeho logo na našem festivalu vždy je. Michael M. Kaiser To, co jste řekl, je opravdu velice důležité. Každý jednotlivý sponzor má svůj životní cyklus. Nemyslím jen jednotlivce, ale i korporace. Většinou sponzor začne, potom jej to baví, dává vám více. Potom se dostaví takové plató a po třech letech vám dá méně, protože se třeba jeho firmě nedaří, firma se přestěhuje nebo váš člověk se ožení a jeho žena má jiné zájmy. Je zde mnoho různých důvodů, proč vás najednou sponzor přestává podporovat. A příkladem je i Philip Morris. Ve Spojených státech financoval umění téměř padesát let. A teď přestal téměř se vším financováním umění. Takže možná se to stane i v České republice, a právě proto je potřeba hledat další sponzory, abyste si vytvořili další možnosti, které by vám umožnili pokračovat. 68

Jednoduše řečeno, když máte takovou Helenu nebo Josefa, no tak si přesto nemůžete říct, ano, teď už mám všechno v pořádku, mám vystaráno. Opravdu se musíte hodně snažit, abyste si našli toho jednoho, který bude fungovat, toho druhého atd., nikdy nemáte záruku úspěchu. U nás spíše selháváme, než máme úspěch se získáváním prostředků, ale jde právě o to, abychom byli systematičtí, abychom měli neustále k dispozici portfolio sponzorů, kteří vám mohou dávat prostředky tak, aby se vám žilo lehce a lépe. Vždy to ovšem vyžaduje mnoho času. Když si řeknete, že podle mých pravidel zítra získáte sponzory, bohužel tomu tak nebude. Kdyby to tak bylo, byl bych nesmírně rád, ale nefunguje to tak. Návštěvník symposia Pracuji ve Varšavě v Muzeu židovské kultury a musím říci, že pokud jde o získávání prostředků pro naše muzeum, byli jsme velice úspěšní. Vytvořili jsme takový korporátní výbor, kde jsme měli osoby, které nám pomáhaly hledat sponzory, ale momentálně máme problém s řízením komunikace s těmito potenciálními dárci, protože ty organizace, které se rozrůstají, mají potíže třeba s řízením – možná byste nám mohl říci o některých nástrojích. Michael M. Kaiser Jak řídit komunikaci s několika dárci nebo sponzory? Návštěvník symposia A třeba říci, jaké výhody bychom jim mohli nabízet. Asi se nesetkáváme jen s těmi nejvyššími představiteli, jak tedy lépe komunikovat s těmito lidmi? Michael M. Kaiser To je velice důležité, že jste si vytvořili výbor pro korporátní sponzory, to je velice užitečný nástroj. Používáme jej i u nás v Kennedyho centru. Jeden z požadavků tohoto výboru je, že členové musí vždy poslat alespoň deset dopisů dalším dárcům. Musím ještě říci, že výbor se vlastně fyzicky nikdy nesetkává, protože každý z členů má hodně práce. Tato skupina hlavních představitelů vám vždy najde dalších deset představitelů. Vždy vydáváme brožurku s obrázky těchto hlavních představitelů – všichni z nich jsou předsedové a místopředsedové našeho výboru, máme 120 místopředsedů, což znamená, že každý z nich může být takto představován. A ať jde 69

o jakkoliv velkého dárce, jednoduše si můžete vytvořit takovouto skupinku. A pokud jde o řízení komunikace a času: Když budete mluvit s hodně velkými dárci, tak je potřeba tam mít více, než jen jednoho člověka. A u nás? Jednoho člověka z našeho výboru pověříme komunikací s jedním představitelem toho podniku a postupně (vy)budujeme potřebné vztahy. Posíláme jim pozvánky poštu. Dáváme jim na vědomí různé články, které o nás vyšly. Elektronicky jsme v kontaktu. Jinými slovy, je potřeba neustále udržovat komunikaci s našimi sponzory. Každý náš člověk má někoho určeného. Samozřejmě, každý má, nebo nemá někoho rád. Já samozřejmě pracuji s těmi donory, kteří mě mají rádi… ale my to u nás děláme takto: Například šéf pro vzdělávání komunikuje s lidmi ve výboru, kteří mají zájem o vzdělávání. Ten, kdo má na starost divadlo, komunikuje s těmi, kteří mají rádi divadlo. Zajišťujeme i to, abychom s nimi pravidelně komunikovali. Někdy je to i ve skupinách, protože například lidé k nám přichází na představení, čehož následně využíváme. Mnoho uměleckých organizací si ovšem neuvědomuje, že právě představení je klíčový moment. Kupříkladu pokud jde o komunikaci se sponzory. Je možné pozvat je na nějaké představení, na nějakou akci, a mluvit s nimi se všemi. Nemusíte s nimi mluvit jednotlivě. Ale je potřeba plánovat dopředu, jakým způsobem budete rozvíjet vztah s takovým a takovým sponzorem, jestli osobně, poštou atd. Vytváříme si program pro každého sponzora a každé dva týdny máme v Kennedyho centru setkání se členy našeho výboru a mluvíme o strategii, jak budeme postupovat u jednotlivých dárců. Asi dvacet z nás se každý druhý týden setkává. Samozřejmě, stojí to hodně času, ale na druhé straně tím získáváme hodně prostředků, čímž se to vyplatí. Možná, že kolegyně měla na mysli i jakýsi software, chcete-li, který se používá ve Spojených státech pro řízení vztahů se sponzory. Návštěvník symposia Snažila jsem se zjistit informace o takovémto softwaru, ale pro malé organizace je to drahá záležitost. Michael M. Kaiser Ano, a já s tím mám problém, protože prostě jsem „staromilec“. Když se na ten softwarový systém budete spoléhat příliš a když se budete snažit o to, aby fungoval pro všechny, tak to fungovat nebude.

70

Návštěvník symposia Ano, ale tyto softwarové systémy jsou užitečné například když jste šéfem nějaké organizace a po vás přijde nějaký jiný ředitel, který musí pokračovat ve vaší práci. Třeba vy ten software rád nemáte, ale fungovalo by něco pro malé organizace, co by mohlo být zadarmo nebo nějak levnější? Michael M. Kaiser Zjistím potřebné informace a dám je na naší webovou stránku, protože to je velice dobrá otázka. Chci zde nicméně jasně říci, že pokud používáte software na „řízení“ svých sponzorů, tak je to spíš proto, abyste si udržovali nějaké údaje. Ne na komunikaci. Nepředpokládejte, že každý sponzor bude vyžadovat stejnou dávku interakce. Já mám například takového sponzora, s kterými mluvím jednou do roka – a jemu to stačí. Je to člověk, který žije v Japonsku, a opravdu, chce se mnou mluvit jednou za rok. Máme vždy velice plodnou diskuzi, protože je velice zaneprázdněný. Potom máme takové sponzory, jako je Helena, se kterou mluvím každé dva týdny. Návštěvník symposia No jistě, ale někdy si nepamatujete úplně všechno. Michael M. Kaiser Ano, to máte naprostou pravdu. Musíte všechno zaznamenávat. Když jsem začínal s touto činností, tak neexistovaly žádné softwary, takže jsem si dělal kartičky pro sponzory. A vím, že když máte tisíce takovýchto sponzorů, tak taková databáze je užitečná. Ale když jsem si ty kartičky probíral, tak jsem cítil jakýsi osobní vztah. Jak říkám, opravdu jsem spíše staromilec, takže se obávám, že těm softwarům nikdy neporozumím. Návštěvník symposia Jak říkáte, tak kontakty se sponzory udržují i jednotliví šéfové vašich oddělení. Je to součást jejich práce. Jak motivujete tyto osoby, aby pečovaly o sponzory nad rámec svých pracovních povinností? Michael M. Kaiser Ano, ta motivace je jednoduchá – když vám někdo dá peníze na to, aby splnil váš 71

sen, tak to je velká motivace. Je to součást jejich práce, i když to není její obrovská část – sponzorům věnují hodinu nebo dvě hodiny týdně, ale většina práce se vykoná právě během představení. Tam zvou sponzory a tam s nimi mluví. Jednoduše řečeno, používáme představení jako místo, kde můžeme rozvíjet naše vztahy se sponzory. Nemusíte strávit hodiny na telefonu nebo na obědech, ale stačí neformální interakce. Taková neformální interakce může být pro sponzora stejně důležitá, jako formální zasedání. Taková desetiminutová konverzace, někde ve foyeru, může opravdu hodně ovlivnit váš vztah. Nemusíte jít za sponzorem do kanceláře a tam mít nějaké velké jednání. Řekl bych, že mnoho organizací nevyužívá právě své výstavy nebo představení, aby si vychovávaly své sponzory. K tomuto účelu máme takovou databázi – vždy proto vím, na jaké představení mám jít, kdo tam bude, zajistím si, abych se s oním člověkem potkal, abych s ním pohovořil, když třeba jsem s ním předtím nějakou delší dobu nehovořil. Neignorujete tedy tyto možnosti. Nechoďte za sponzory jen do kanceláří. Po přestávce bychom mohli znovu začít. Budu muset přerušit ten interaktivní způsob semináře, abychom se dostali dál, ale jsem rád, že to mohu říci, protože včera jsem to nečekal. Jenom, abychom stihli všechno, co stihnout máme. Pravidlo číslo čtyři je, myslím, něco zcela samozřejmého. Když mluvíte s dárcem a nemáte zrovna projekt, který by byl pro dárce zajímavý, tak mu to jdenoduše řekněte na rovinu, protože budování dobrého vztahu s potenciálním dárcem může vypadat i tak, že řeknete: „Momentálně nemám nic, co by vás mohlo zajímat, ale až se něco vynoří, tak se na vás zase obrátím.“ A oni vám budou věřit, že jste inteligentní člověk, když potom budete mít vhodný projekt, tak se na ně znovu obrátíte. Třeba malá umělecká agentura, která se zaměřuje jen na výstavy. Nemáte třeba žádné vzdělávací programy. A dárce, kterého oslovíte, vám řekne, že má zájem především o vzdělávací programy. Nemá smysl toho člověka nějakým způsobem ohlupovat. Řekněte, to vypadá hezky, my zatím něco takového ještě nemáme, ale až se do toho jednou pustíme, tak se na vás opět obrátím. Ten člověk o vás rád zase uslyší, protože vás bude znát jako člověka, který neplýtvá jeho časem, který mu nelže, který mluví pravdu. To je opravdu nejlepší způsob, jak vybudovat kvalitní vztah – chovat se na rovinu, čestně, upřímně. Korporátní dárci dostávají tolik dopisů, žádostí a tak dále. Je proto potřeba zajistit, aby naslouchali právě vám. A když se jednou osvědčíte jako poctivý, pravdomluvný člověk, tak vás budou poslouchat. Dále: Dárci nebudou ochotni pracovat na projektech, které podle nich nebudou úspěšné. Když se nějaká 72

organizace, která je před bankrotem, obrátí na někoho a řekne, my jsme před bankrotem, pomožte nám, málokdy to zafunguje. Opravdu málokdy. Lidé raději reagují na dobrou zprávu o úspěchu. Když máte problémy, tak se radši doma vyplačte nebo křikněte na psa, ale s dárcem toto dělat nemůžete. Nemůžete se obrátit na dárce s tím, že prostě jdete pod vodu a že bez jeho peněz prostě končíte. To v dárci nevzbudí přání dát vám peníze. Spolupracoval jsem s řadou organizací, které na tom byly nesmírně špatně – a oni se takto chovaly velmi často. Když jsem spolupracoval s takovou organizací, tak jsem se vždy snažil zaměřit na to dobré, na to, co nás čekalo v budoucnosti, na to, co jsme chtěli realizovat. O tom jsem hovořil, ne o těch problémech. Pravidlo šest. Včera už jsme si řekli, že je rozdíl mezi členskými příspěvky a velkými dárcovskými příspěvky. Je potřeba takovéto programy naprosto jasně oddělit, protože program má určité náklady. Když máte program, na který vám lidé dají třeba pět set korun členského příspěvku, tak nemá smysl utratit více, než pět set korun na tom, abyste zajistili to, že ten člověk vám ten členský příspěvek pošle i příští rok. Místo toho, abyste takového člověka pozvali na večírek, kde se bude podávat víno a tak dále. To byste tu pětistovku utratili za den. Snažte se lidem poskytnout adekvátní protislužbu k tomu, co vám dávají. Musíte si proto dávat veliký pozor na to, co vydáte na drobné dárce. Co se týká velkých dárců, můžete být štědřejší, velkorysejší, vydat více peněz i energie vícekrát. Včera jste se ptali, jak zvládáme náš časový plán. Musíme rozlišovat mezi dárcem, který dá pět tisíc a mezi tím, který dá padesát korun. Podle toho určuji množství času a úsilí, které danému člověku věnuji. Opravdu tyto programy od sebe oddělujme. Mnohé organizace, které shánějí peníze, na fundraisingu de facto prodělávají, protože na lákání dárce vydají více, než kolik od dárce následně dostanou. A samozřejmě, i program členských příspěvků vám musí vydělat. Když vám někdo dá za rok pět set korun, tak byste neměli vydat více než dvě stě korun na to, abyste si daného dárce udrželi. Ovšem, když vám někdo dá za rok padesát tisíc korun, tak si samozřejmě můžete dovolit utratit mnohem více. Pravidlo sedm je velice důležité a úzce se vztahuje k pravidlu týkajícímu se správních rad. Je potřeba najít vždy tu správnou osobu, na kterou se obrátit s žádostí o peníze nebo která se obrátí se žádostí o peníze – nemusíte to být vždy vy. Možná bude lepší někdo, kdo dárce osobně zná. Například zjistíte, že k vám do města přijde nová korporace. Je potřeba zjistit, na koho se vyplatí obrátit se. Protože osoba, která bude vybrána k tomu, aby se obrátila na dárce, může být i významný operní pěvec nebo baletní tanečník. Je velice dobré se zamyslet, jestli by 73

nebylo dobré, abyste měli správní radu nebo představenstvo, ať už danou strukturu nazvete, jak chcete. Nepředpokládejte automaticky, že vy jste vždy ta osoba povolaná k tomu, aby si říkala o peníze – jenom kvůli tomu, že třeba vedete tu svou organizaci. Musíme se vždy zaměřit na to, která osoba nejpravděpodobněji získá úspěch u dárce. Často se stává, že se vůbec korporace nechtějí bavit s někým z umělecké organizace. Často mají podnikatelé pocit, že člověk jako já, který pracuje pro umělecké organizace, prostě v životě selhal, že je looser, protože jinak, kdyby neselhal, tak je někde v korporátním světě. Proto je někdy důležité získat jiného podnikatele, aby se obrátil na toho, kterého vy jste si vybral, že si mu řeknete o finanční příspěvek. My se každý týden sejdeme se správní radou, abychom se pobavili o tom, jaký nový dárce by se mohl objevit. Během debaty se rozhodujeme, kdo by měl napsat dopis, zatelefonovat nebo osobně se na dárce obrátit… často to nebývám já. Proces například řídím – zajistím, aby se vůbec uskutečnil, ale nemusím to vůbec být já, kdo se na manažera obrátí. Zamyslete se nad tím, kdo by vám mohl pomoci s fundraisingem a ti z vás, kteří mají správní rady, tak je využijte. Řeknu vám, jak to dělám já. Když mám kupříkladu deset velkých korporací, na které se chci obrátit, tak na schůzi správní rady přinesu seznam těchto deseti korporací. Na seznamu budu mít manažery, vedoucí představitele korporací, přičemž se své správní rady zeptám, jestli někoho z nich znají osobně nebo přes známé. Často se stává, že někdo z nich řekne, ano já toho člověka znám nebo znám někoho, kdo ho zná… takhle si otevíráme dveře. Pro ty z vás, kteří správní rady nemají, velmi na vás apeluji, abyste uvažovali o tom, že si je zřídíte. Vím, že to zní hrůzostrašně. Můžete z nich mít strach. Můžete mít strach, že vás potom vyhodí, ale já jsem zjistil, že to není problém. Správní rada jsou pro mě skutečně velice důležití lidé, protože to jsou lidé z konexemi, které já nemám. Jsou to lidé, kteří vás představí lidem z veřejné správy, z podnikání, z oblasti vědy atd. Návštěvník symposia Jakým způsobem motivujete správní rady, aby dobře fungovali? Michael M. Kaiser To je velice dobrá otázka. Členství ve správní radě by mělo být ctí pro každého jejího člena. Toho byste měli dosáhnout. A jak toho dosáhnout? Podobně jako je ctí – určitě zvednete oči v sloup – dělat dobré umění a dobře je prodat. Když jsou lidé hrdi 74

na svou práci, když jsou přesvědčeni o tom, co dělají, když se o vás píše v novinách, tak o vás lidé budou mít zájem. Uvedu příklad. Když jsem začal pracovat pro divadlo Alvina Aileyho, to je organizace, o které jsem mluvil včera, měli jsme 36 členů správní rady. A u Alvina Aileyho jsme měli obrovské problémy. Během prvního týdne jsem se obrátil na všechny členy správní rady, koho by nám mohli nabídnout, kdo by mohl pomoci. A oni vůbec s ničím nepřišli, styděli se o takové společnosti mluvit, protože na tom byla tak špatně. Ale o dva roky později, když jsme se dostali z problémů, tak najednou spousta členů správní rady měla k dispozici někoho, koho znali. Tajemství spočívalo v tom, že oni se za nás přestali stydět, protože jsme byli vidět v televizi, psalo se o nás v novinách, tančili jsme v Centrálním parku v New Yorku a tak dále a najednou se stalo moderním o Alvinu Aileym mluvit se svými přáteli nebo se svými společníky. To bylo důležité. A za druhé. My také poděkujeme mnoha způsoby každému, kdo nám pomůže sehnat dárce včetně veřejného poděkování na schůzi správní rady. Vždy řekneme naprosto oficiálně, děkujeme tomuto pánovi, který nám zprostředkoval kontakt na důležitou osobu u Philipa Morrise, u Coca-Coly a tak dále. A když toto říkáme oficiálně na schůzi správní rady, tak to velice motivuje ostatní členy správní rady, protože také chtějí, aby se o nich hezky hlasitě promluvilo. Ale než vám správní rada bude ochotna pomoci, tak samozřejmě musíte mít úspěšně fungující uměleckou organizaci, protože jinak se jim do radě do pomoci nebude chtít. Pravidlo číslo osm. O tom vlastně právě byla řeč. Když jsou členové správní rady nadšeni vašimi pokroky, tak vám budou chtít pomoci. Co je důležité – nejprve spustit kampaň na své zviditelnění a potom začít fundraising. To jsem už říkal včera. Nejprve skvělé umění, potom agresivní marketing a potom fundraising. To je důležitá sekvence, ve kterou věřím. Takže jestli jste ještě neprovedli agresivní marketing anebo jestli nejste přesvědčeni o kvalitě svého umění, tak nezačínejte s fundraisingem. Raději počkejte do doby až budete přesvědčeni, že vaše umění skutečně stojí za to, že je dobře provedený marketing a potom teprve začněte s fundraisingem. Opačně to nefunguje. Včera jsem uváděl příklad Alvina Aileyho, že jsme zdvojnásobili úspěch při fundraisingu právě v tom roce, v němž jsme měli tak veliký úspěch s marketingem. Proto bych chtěl v České republice během nadcházejícího roku vidět nejprve obrovský rozkvět marketingu, toho umění, a potom – následující rok – fundraising. Je zde otázka, která často padá v Americe, ale také také zde. Týká se toho, že někdy velké události jsou nejsnadněji financovatelné. Nevím, kdo mi to včera řekl. Že korporace raději financují jednotlivé události, než 75

nějaké opakující se činnosti. Často to platí, protože to zní jednoduše. Bude zde ta a ta velká událost, skvělé představení nebo nádherná výstava, vernisáž nebo nějaké významné předčítání nebo projekce nějakého nového filmu, něco opravdu jasně viditelného, pochopitelného. To někteří dárci pochopí mnohem snadněji, než když chcete peníze na provoz. I dárci sami vám mohou někdy pomoci nalézt nové potenciální dárce, protože lidé, kteří přijdou například na představení, mohou být vašimi příštími dárci, neboť to je také velká otázka – jak najdu nové dárce mimo těch největších deset korporací, které mám v České republice. Jde o to zajistit, abyste na každého návštěvníka měli kontakt a abyste se na něj obrátili. Den po té, co jsme měli velkou událost v Kennedyho centru, tak jsme uspořádali schůzku, kde jsme si řekli, s kým jsme tam mluvili, na koho máme kontakty, z koho něco kouká, a samozřejmě nečekáme, až nás ti lidé zavolají. My voláme jim. Například když jste jim poslali vstupenku na nějaké zvláštní představení, tak den po představení jim pošlete dopis, že jste rádi, že tam byli, že doufáte, že se jim představení líbilo a tak dále. Připomínejte se, protože ti lidé, když tam šli, tak už tím prokázali, že eventuálně budou ochotni nějaké finanční prostředky vám dát. To je důležité. A další způsob nalézání potenciálních dárců, ten nejjednodušší. Kdykoliv jdu na nějakou výstavu, představení, cokoliv, nějakou kulturní událost, na níž se děkuje dárcům, buďto třeba v programu anebo na plakátu nebo ústně, tak si vždy tuto informaci, ten kus plakátu, vezmu a zaarchivuji. Neustále si rozšiřuji seznam potenciálních dárců. Děláte to také? Měli byste to dělat, protože byste plýtvali informacemi, kdybyste toto zanedbávali. Musíte si udělat přehled o tom, kdo podporuje umění ve vašem městě a kdo by se měl stát vaším potenciálním dárcem do budoucnosti. Někteří budou ochotni vás sponzorovat, většina sponzorů, většinou, sponzoruje více než jednu organizaci. Opravdu neplýtvejte příležitostmi, na jakékoliv události si jména sponzorů založte do svých složek a myslete na ně v budoucnosti. A to kvůli pravidlu číslo deset – každý potenciální dárce je velice vzácný. Je potřebné si jej vážit. Prostě o dárce nepřicházet. To je důležité. Neplýtvejte příležitostmi. Je potřeba se vždy zamyslet, jak dárce/sponzora, člověka nebo organizaci, oslovit. Ale vždycky prostě je potřeba mít ty nejlepší formy, způsoby, jak toho člověka oslovit. Vždy se musíte velice dobře připravit. Nesmíte mít překlepy v dopisech, nesmíte volat zpátky. Musíte se velice dobře připravit na jednání s jakýmkoliv potenciálním dárcem. Zní vám to logicky? Nepište dopisy s překlepy, nemyslete si, vždyť to je v pořádku. Když budete mít překlep v dopise, tak si ten dárce bude myslet, že neděláte věci dobře. Jedenácté 76

pravidlo je nesmírně důležité a budeme o něm ještě mluvit. Musíte si získat přízeň dárce, než jej požádáte o peníze. Nemůžete jen přijít a říci mu, dejte mi, prosím vás, tisíc korun. Ani na ulici byste nechtěli, aby vás někdo takto oslovil. Prostě, když vás někdo někomu představí, tak mu hned neřeknete, dejte mi, prosím vás, peníze. Takto se vztah nebuduje. Jde o to, abyste se vzájemně poznali, abyste toho člověka pozvali na představení, abyste s ním mluvili o své práci, abyste mu posílali informace, telefonovali mu, abyste se s ním seznámili před tím, než jej požádáte o peníze. Já sám jsem tu chybu dělal a mnozí z vás určitě také. Napsal dopis, prosím vás, dejte nám takový a takový příspěvek. Napsal jsem, že potřebuji deset tisíc korun na takovou a takovou produkci. Je to opravdu nezdvořilé. Konkrétního člověka neznáte, tu společnost ani neznáte a přitom žádáte o peníze. Nejdříve se s nimi seznamte. Pozvěte je do divadla, do galerie. Nabídněte jim sklenku vína. Pohovořte o tom, co děláte. Pošlete jim informace. Tomu říkám kultivovaný přístup. Jinak budete vypadat nezdvořile a nedostanete to, o co žádáte. A to se pojí s další důležitou radou – když vám někdo dá peníze, tak příště, když se s tím člověkem uvidíte, nežádejte o další peníze. Když se setkáte se sponzorem a vždy od něj budete žádat peníze, tak příště uteče, protože mu bude jasné, že vždyněco chcete. Takto se dobrý vztah nebuduje. Mezitím musíte s tím člověkem mluvit, pozvat jej na představení, posílat informace, pohovořit o skvělém novém programu, pozvat jej na tiskovou konferenci a tak dále. Jinými slovy, musíte udržovat komunikaci mezitím, co budete žádat o peníze. Jinak budete vypadat jako chamtiví, nezdvořilí a sponzor od vás uteče. Není možné jednou za rok přijít a požádat o peníze. Je potřeba komunikovat s dárci pozitivně. Takže my za tím člověkem jdeme a řekneme: „Ano, máte rád operu, tak přijďte na operu a potom můžeme projednat další věci, když budete chtít, můžeme si pohovořit o umění a posléze o vzdělávání…“. Toto je efektivnější způsob udržování vztahů. Další pravidlo – třináctka je opravdu jedno z mých nejmilejších: „Nedopusťte, aby se vás dárce rychle zbavil.“ Řekneme: „Ano, chceme, abyste podporoval naše divadlo. Máte tady skauty, kluky a holky? Dobře. Tak budeme mluvit o skautech. Ano, chceme, abyste podporoval naši organizaci.“ A třeba donor, sponzor řekne: „My sponzorujeme skauty.“ No, a vy byste měli říct: „Tak ti skauti by mohli přijít k nám do divadla. Takže vám speciálně pro skauty pošlu zlevněné lístky.“ A oni přijdou a mohou se ještě například stát součástí nějakého vzdělávacího programu. Organizace sponzoruje skauty, vy máte prodané lístky a všichni z toho mají výhody. Třeba u nás, nevím, jak to vypadá u vás, ale u nás 77

všichni skauti mají takové své domovenky? Vytvořili jsme třeba takové různé placky, které označují lidi, které zveme do Kennedyho centra, za jeho členy. A oni následně pomáhají zvyšovat povědomí o Kennedyho centru. Když vám nějaký řekne sponzor ne, protože sponzoruje něco jiného, tak se zamyslete nad tím, jak se zapojit do toho, co ten sponzor sponzoruje. Když vám společnost dá nějaké peníze, abyste mohli dát zlevněné lístky skautům, už máte najednou vytvořený vztah. Není nějaký silný, není to oněch sto tisíc korun, které jste od sponzora chtěli získat, ale je to začátek. Potom je potřeba chovat se k té organizaci pozorně, posílat informace atd. A najednou je ten vztah jiný, najednou se nastartuje. Nemyslete si, že napřed dostanete velký dar, určitě neproplýtvejte příležitost získat nového perspektivního dárce. Jinak řečeno, nesnažte se postupovat příliš rychle, protože by to nemuselo vést ke zdárnému konci. Pravidlo číslo čtrnáct. O tom se zmíním opravdu stručně. Vidíte, jak přistupuji k fundraisingu. My skutečně trávíme hodně času tím, že se zamýšlíme nad každým potenciálním dárcem. Zjišťujeme si informace. Zjišťujeme, kdo by mohl o peníze požádat. Pro mě to má větší smysl, než kdybych si vzal jenom seznam všech společností z města a napsal jim dopis žádající o podporu divadla, výstavní síně a podobně. Když pouze napíšete tisíc dopisů, tak dostanete málo odpovědí. Možná jednou za čas ano, to je skvělé, ale stojí to hodně času a energie a přitom to není fundraising v pravém slova smyslu. Jako kdybyste hodili háček do vody a doufali, že se chytne ryba. Neplýtvejte proto čas na mnoho dopisů. Spíše si získejte informace o deseti dobrých potenciálních dárcích a věnujte jim čas. Dosáhnete mnohem lepších výsledků. Budete konkurenceschopnější, protože takovéto dopisy samozřejmě posílají další umělecké organizace. A u šéfa dotyčné korporace se určitě nashromáždí pět set dopisů se žádostí o peníze. No, ale když dostane ten váš, když už jste jej pozvali na představení, když o něm znáte veškeré informace atd., tak najednou se ten člověk podívá na tu hromadu dopisů a samozřejmě, když uvidí ten rozdíl, tak hned bude jasné, s kým bude mluvit. Ještě jedno pravidlo a potom si uděláme polední pauzu. Je to opravdu velice důležité pravidlo. Ostatně zmínili jsme se o něm i včera odpoledne, nicméně jej zopakuji. Lidé oceňují zážitky a zkušenosti, nejen hmatatelné předměty. Nemyslete si, že poděkujete jednotlivci třeba tím, že mu dáte nějaké hezké tričko, že to je dostatečné poděkování. Je to milé, ale každý velký dárce nebo sponzor má hodně takovýchto triček. Spíše se snažte vyvolat v něm skvělý dojem o tom, co děláte, že opravdu „kouzlíte“, že inspirujete lidi, že je vzděláváte, že se baví. To všechno děláme uměním. Využijte toho jako způsobu, jak 78

nalákat lidi, aby se stali vašimi sponzory. Dejte jim zážitek, na který nikdy v životě nezapomenou. Včera jsme mluvili i o možnosti zvát lidi na zkoušky. Děláte to někdo? Zvedněte ruku. Pár z vás. Opravdu by bylo dobré, kdybyste to dělali. Snažte se potenciální členy, potenciální dárce nebo dárce zvát na zkoušky. Na nich se lidé dovědí mnohem více ze zákulisí. Najednou začnou chápat to, co děláte, mnohem lépe. Uvědomí si, jaké náročné úkoly před vámi stojí. Když jste v divadle a koukáte na představení, tak vše vypadá jako naprosto bez jakéhokoliv úsilí, ale když ti lidé jsou na zkoušce, když vidí, jak se baletní umělci snaží o určitou figuru, tak si najednou uvědomí, jak je představení velice náročné, najednou jsou ti lidé mnohem blíž umění, více si jej uvědomují a více jej oceňují. Takovéto věci můžete nabídnout sponzorům. Takovéto zkušenosti, takovéto zážitky. Pokud máte galerii a instalujete skvělou výstavu, tak pozvěte sponzora, aby si promluvil s kurátorem. To je zkušenost, kterou si dárce nemůže nikde koupit a tato zkušenost bude pro něj skvělá. Vytvářejte obdobné zážitky. Samozřejmě, každá organizace je trošku jiná. Všechny organizace mohou vytvořit určitý zážitek. Každá organizace má nějakou specifickou, zvláštní věc. Snažte se vytvořit skvělý zážitek pro potencionálního sponzora, na základě kterého bude mít pocit, že si obohatil život tím, že je součástí vaší organizace. Ostatně tím jsem částečně zodpověděl na otázku, jak motivovat člena správní rady. Například na setkáních naší správní rady jsou i jednotliví umělci – členové správní rady s nimi mohou mluvit, což pro ně představuje velký zážitek. […] Takovému jazyku mnozí lidé vůbec nerozumí, když s dárcem nebo s potenciálním dárcem mluvíte o svém projektu, když jim píšete, tak se snažte používat zcela obecný jazyk, normální, běžnou mluvu. Nesnažte se používat odborné výrazivo, kterému by mnozí nerozuměli. To je celkem jednoduché. Bod sedmnáct, ten už tady byl mnohokrát zmíněn – získat detailní informace o dárcích. Vše je k dispozici online. Každá korporace, skoro i každý jednotlivec o sobě uvádí informace na internetu. Kliknete si na Google a vše podstatné zjistíte ještě před tím, než si sjednáte schůzku. Když jsem před nějakými třiceti lety pracoval jako konzultant, tak můj šéf a já jsme si předtím, než jsme šli za nějakým důležitým klientem, vždy pročetli výroční zprávu, podívali se na fotografii člověka, se kterým jsme se měli setkat a z té fotografie jsme se snažili udělat si představu o tom, jaký ten člověk bude. Nyní už žádné takové odhady provádět nemusíme, v současnosti se můžeme spolehnout na informace

79

z internetu. Existují nejrůznější magazíny, noviny, články o jejich průmyslovém oboru nebo oboru, ve kterém podnikají. Sežeňte si všechny důležité informace. O bodu osmnáct jsme hodně hovořili včera. Je dobré mít pro korporace připravený plán propagace, zviditelnění. Už jsem to řekl tolikrát, že to nebudu opakovat, ale zaměřte se na to, jakým tvůrčím způsobem byste mohli napomoci zviditelnění korporátního dárce. Bod devatenáct také včera zazněl – jednalo se o onu „slavnou“ Helenu. Z malých dárců se mohou časem stát dárci velcí, což znamená, že vždy musíme plnit sliby. Máte-li dárce, kterému slíbíte, že s pomocí jeho finančních prostředků uděláte to a to, tak opravdu to musíte udělat. Jestli se něco stane a vy z nějakého důvodu nemůžete projekt realizovat, tak je potřeba to dárci vysvětlit, promluvit s ním o nové situaci. Jak jednotlivci, tak i korporátní dárci vědí, že ve světě se děje řada nepředvídatelných věcí, že se věci mění – když se něco stane, tak jim to proto můžete vysvětlit a také jim říci, co budete dělat místo původního plánu. Není možné, abyste si vzali peníze a vynaložili je na něco jiného, než co jste řekli, protože takový dárce vám nebude věřit a rozhodně se z něj nestane dárce větší. Z malých dárců se stanou dárci velcí jedině tehdy, když uvidí, že vždy plníte své sliby. To je důležité, protože z toho také vyplývá, že než někomu něco slíbíte, tak si to musíte dobře promyslet. Mnohé organizace nabízejí a nabízejí. Dárce jim potom dá peníze a potom ta organizace řekne – no, já jsem na to nebyl připraven, vůbec jsem nevěděl, že to dá tolik práce, nemám na to tolik času... To je veliká chyba. Dobře si promyslete, co dárci slíbíte, ještě před tím, než ten slib vyslovíte. Musíte si být jisti, že ten slib je splnitelný. A konečně poslední pravidlo. A opět o něm byla řeč včera. V angličtině se pro slovo fundraising používá také slovo development. Znamená vývoj, rozvoj – jinými slovy to znamená, že s dárci rozvíjíme vztah, že na něm stavíme. Může to být nicméně velice obtížné a frustrující. Mnohokrát zde padla slova zklamání a frustrace. Naprosto vám to věřím. Vím přesně, jaké to je. Někdy se skoro zdá, že peníze, které dostaneme, ani nestály za to úsilí, ale chce to vytrvalost a kázeň, nesmíte polevit, i když to vaše prostředí je obtížné, když fundraising v ČR nemá tradici; když vytrváte a budete spolupracovat s dárci, když se budete řídit řečenými pravidly, budete provádět rešerše, budete se k dárcům správně chovat a budete jim slibovat to, co skutečně můžete splnit, tak zjistíte, že z malého dárce se postupně stává dárce velký, že jeden dárce vám přivede dalšího. Před dvaceti lety se Kennedyho centrum vůbec nezabývalo fundraisingem u soukromých osob a letos získáme celkem 55 milionů amerických dolarů. Nevím ani, kolik je to v korunách, ale 80

je to určitě hodně. Od jednotlivců. Dosáhli jsme toho drobnou prací, postupně, velikým úsilím. Někteří z vás dosáhnou úspěchů. Postaví se k tomu opravdu agresivně a asertivně. Získáte potřebné prostředky. Stanete se vzorem pro ostatní. Vyžaduje to ovšem velikou vytrvalost a veliké úsilí, aby se člověk nevzdal. Ještě předtím, než nabídnu prostor pro otázky, tak chci odpovědět na jednu otázku, kterou jsem dostal písemně. Dobrou odpověď na ni bohužel nemám. Ta otázka zněla: Jak má jednotlivý umělec získávat finanční prostředky? Například sochař. A jak se v USA podporují jednotliví umělci? Musím upřímně říci, že nedostávají skoro žádnou podporu. Existují některé individuální grantové programy, o něž se mohou ucházet jednotliví umělci. Já jsem v jedné takové organizaci, která granty tohoto typu rozdělovala, také pracoval. Existují takové programy, ale je jich velice málo. Navštívil jsem i několik států s totalitním režimem, kde jednotlivé umělce podporovali mnohem lépe. Kde jednotliví umělci dostávali plat od státu, od vlády, za svou práci, ale u nás nic takového není – žádnou dobrou radu proto nemám. Pouze bych navrhl, aby se tací umělci nějakým způsobem dali dohromady, vytvořili si nějakou organizaci, která by následně za ně prováděla fundraising. Další otázky? Návštěvník symposia Pane Kaisere, máte nějaké typy pro fundraising například pro kamenné budovy – na jejich provoz a tak dále? Nebo dokonce na získávání peněz z evropských fondů? Michael M. Kaiser Já mám s Evropskou unii malé zkušenosti. Týkají se Královské opery v Londýně. Tehdy jsem zjistil, že lepší jsou mezinárodní programy než jenom programy národní, tzn. bylo by dobré připravit projekt, na kterém můžete pracovat s organizacemi z několika zemí EU. Myslím si, že naděje na úspěch je mnohem vyšší, než když je projekt omezen jen na jednu zemi. Co se týká tedy budov – získat finanční prostředky na budovu je většinou mnohem snadnější, než na představení, výstavu a tak dále. Mluvím o nových budovách. Řada lidí je ráda, když je jejich jméno spojováno s velkým projektem, na tyto projekty se shánějí peníze mnohem snadněji. Ale většinou je potom potřeba budovu nebo galerii také pojmenovat, například po samotném dárci. Nejde to jenom tak, že vám dárce z ničeho nic dá peníze. Jestli kdokoliv z vás bude stavět nějakou budovu a, prosím, dělejte to pouze, když budete mít dost peněz, protože někteří dárci vám dají peníze na postavení budovy, ale 81

potom zjistíte, že vám schází peníze na její provoz. Na to je potřeba myslet předem. Musíte být ve velice dobré finanční situaci, abyste potom nemuseli kvůli stavbě jedné budovy rušit všechny vaše ostatní projekty. To by byla veliká škoda. Je nicméně mnohem těžší sehnat peníze na renovaci budovy nebo kupříkladu na financování nového potrubí, třeba ve starším muzeu. To je nesmírně náročné, chcete-li však vystavět budovu novou, to tak těžké není. Tady přítel, který zná Josefa, se chce informovat. Návštěvník symposia Vy víte, asi vás řada lidí již informovala, že my zde máme ztíženou situaci, i když jsme 17 let po revoluci, tak máme ztíženou situaci s mecenášstvím, protože u nás firmy nemají šanci uvolnit některé prostředky, které odevzdávají na daních, jako je to ve Spojených státech. U nás k tomu mají šanci například kasina a zrovna Americké kasino nás drželo nad vodou. Michael M. Kaiser Dobře. Máte pravdu. Chvilku pohovořím o daňové právní úpravě, ta se liší země od země. Samozřejmě moc o české nebo polské daňové legislativě nevím, ale pohovořme o daňové odpočitatelnosti. Odpočitatelnost daní u příspěvků v USA neznamená, že příspěvek je zadarmo. Neznamená to také, že si z těch daní odečtete ten příspěvek, i když se to nazývá daňová odpočitatelnost. Znamená to, že si příspěvek odečtete ze svého příjmu. Neboli v USA, když někomu dáte dar tisíc dolarů a spadáte do daňového pásma 35 %, tak to znamená, že když si sestavujete daňové přiznání, že za to, že jste dali 1 000 dolarů, si můžete z daní odpočíst 350 dolarů. Znamená to, že tisíc dolarů, které dárce dal, jej de facto stálo jenom 650 dolarů. Neznamená to, že ony peníze jsou zdarma. Neznamená to, že když někomu dáte tisíc dolarů, že si také tisíc dolarů odepíšete z daní, neboli to přesvědčení, že daňová odpočitatelnost situaci řeší, je zcela mylná. Vím, že jste to takto nemyslel, ale chtěl jsem to říci zcela jasně. Je důležité si uvědomit, že v Americe je levnější poskytnout větší dar – dar v podobě tisíce dolarů vás stojí jen 650 dolarů. Když jedu do jakékoliv země, kde možnost daňové odpočitatelnosti není, a setkám se s nějakým dárcem a on mi řekne, že mi nedá peníze, protože to není daňově odpočitatelné, tak já řeknu: „Dejte mi jenom 65 % toho, co byste dal v Americe, kdybyste tam byl a mě to bude stačit.“ Dar 650 dolarů v Praze je totéž, jako když dá v Americe dárce tisíc dolarů. 82

Neboli neznamená to, že daňová odpočitatelnost automaticky lidem umožňuje dárcovství bez problémů, je to jen levnější. Rozhodně máte pravdu v tom, že odpočitatelnost dárce podporuje. Máme zde představitele z různých zemí s různými pravidly, někde daňová odečitatelnost existuje, někde ne, ale musíte pochopit jednu věc – není to zdarma, je to v podstatě určitá motivace poskytnout například větší dar. Návštěvník symposia Částečně bych navázal, chtěl bych se podělit o zkušenost, přičemž by mě zajímal i váš názor. Jak jste zmínil, provozujeme otáčivé hlediště v Českém Krumlově a tam se nám za poslední čtyři roky podařilo zvýšit tržby o 80 %, což stálo značnou námahu. A minulý rok město Český Krumlov, kde otáčivé hlediště je, vydalo vyhlášku, kde zpoplatnilo vstupenku na kulturu 15 %. Udělalo výjimky, takže se vyhláška vztahuje jen na otáčivé hlediště. My tedy městu Českému Krumlovu odvedeme 15 % (v našem případě 3,5 miliónu korun). To je částka, která se nám podaří získat od sponzorů za celý rok, dá to spoustu práce, celé se to tím pádem dostává do absurdní roviny. Máte s tím v Americe zkušenosti, jak byste na to reagoval? Děkuji. Michael M. Kaiser My takovéto zkušenosti nemáme, ale setkal jsem se s něčím podobným v Mexiku. Vláda mi tam řekla, že chce přitáhnout více soukromých dárců, ale na druhé straně, když prodáte více lístků, tak budete muset platit vládě více, takže je to totéž, co říkáte vy. Jsou zde dvě věci, které jdou proti sobě. Ano, je to hrozné, uznávám, je to demotivující, opravdu, stát postupuje proti tomu, čeho se snaží dosáhnout. Ano, vaše situace by se měla změnit. Pokud bych vám mohl pomoci, klidně napíši dopis, můžete si jej nechat přeložit do češtiny a předat příslušným osobám. Michael M. Kaiser Ano, máme zde další dotaz. Návštěvník symposia Některé umělecké organizace jsou již hodně zviditelněné, například Morganova knihovna nebo Covent Garden nebo Kennedyho centrum – mají překrásnou budovu, velký rozpočet, důležité členy správní rady, takže potenciální sponzoři si mohou

83

myslet, že zde není důvod něco investovat, protože tyto instituce již mají svůj příjem, jak vnímáte tuto situaci? Michael M. Kaiser Ano, to je velice náročný úkol, ale zase na základě mé vlastní filozofie – je potřeba se ptát co nabízíme dárci. To je to, oč zde jde. Nemluvme o potřebách. Jde o to, co můžete tomu sponzorovi nabídnout. Třeba když pracuji s organizací, která je známá, velká, krásná, nemusí být nutně bohatá, snažím se o to, aby se sponzoři zapojili do toho umění, aby prostě byli nadšeni tou myšlenkou. Někdy ti menší sponzoři řeknou: „My vás nemůžeme sponzorovat, protože náš malý příspěvek by pro vás nebyl důležitý.“ A třeba si řekne: „Raději dám můj menší příspěvek nějaké menší organizaci.“ Mám v rukávu techniku, jak tyto argumenty zvládnout. Prosím, zamyslete se nad tím. Například když budu mít takového velkého sponzora jako Josefa, který mi dá hodně prostředků, tak bych vždy rád požádal toho sponzora, aby mi dal takový grant, že já někde dokáži získat prostředky v stejné výši. Je to pro vás trochu za trest, ale na druhé straně je to pro vás velká výzva, protože když řeknete tomu sponzorovi, že získáte tolik prostředků, kolik vám dá on, tak budete mít dvakrát tolik. Je to logické? Příklad: Když jsem pracoval s Americkým baletem, tak jsme měli obrovského sponzora, nicméně naší organizaci se nedařilo – zašel jsem proto za tím sponzorem. Řekl jsem mu: „Můžete mi garantovat vaše sponzorství na dalších pět let? Získám stejný objem prostředků, jaký poskytnete vy, takže je de facto zdvojnásobím.“ A ten sponzor řekl naštěstí ano. Jezdil jsem potom po USA a říkal jsem: „Mám zde tento obrovský příspěvek a když vy mi dáte další prostředky, tak vyrovnám objem prostředků, které jsem získal“. Když všichni viděli, že už mám nějaké prostředky zajištěné, tak byli samozřejmě rádi, když i oni mohli přispět – nakonec jsme tak získali pět miliónů dolarů a mohli splatit veškeré dluhy Amerického baletu. Pro začátek to není ten nejlepší způsob, jak získávat prostředky, ale když už budete zvyklí na získávání prostředků, na fundraising, tak se zaměřte i na tuto možnost. Máte nějaké další dotazy? Ano, prosím. Návštěvník symposia Ja som sa chcela opýtať či máte zkúsenosť, čo sa týka zháňaní peňazí na nejaký veľmi velký projekt ako je napríklad film. Pri tom sa strašne veľa z vecí, ktoré ste spomínali, nedá použiť – napríklad nemôžete pozvať potencionálnych sponzorov na 84

nejaké predstavenie, nemôžete jim v podstate nič ukázať, nie je to možné medialne propagovať, pokial tie peniaze niesu. Ako zháňať kopu peňazí, miliónovú sumu na niečo, čo možno ani nevýjde… Michael M. Kaiser Ano, právě získávání prostředků na filmy je velmi obtížné, ale jako u každého fundraisingu musíte vycházet ze svých úspěchů, prostě z toho, co jste již dosáhli. Je to nesmírně náročné získat miliony na film, když jste před tím nikdy film neudělali, ale pokud již nějaký máte, když už máte nějaké úspěchy nebo jste pracovali na filmech nebo s lidmi, kteří byli v kinematografii již zaangažovaní, jinak řečeno, když můžete mluvit o nějaké své minulosti, tak je to dobré. Ale nesouhlasím s tím, když říkáte, že jim nemáte co představit, protože jim můžete dát přečíst scénář, můžete jim představit části filmu, v případě, že se již natáčí, můžete je nadchnout pro myšlenku vytváření toho filmu, můžete jim představit mnoho velice zajímavých událostí, které se dějí při natáčení. U tohoto fundraisingu bych řekl, že spíše potřebujete pár velkých příspěvků, než hodně malých. Pokud jde o příspěvky, tak firmy většinou nejsou ochotny investovat do filmu, takže spíše půjde o jednotlivce, ty je právě potřeba zaangažovat, ukázat jim, jak skvělý je proces tvorby filmu. Je to stejné, jako když vytváříte nějakou baletní událost, když například seznámíte lidi s choreografem, se scénáristou a podobně. Když ale děláte film poprvé, tak potom pro vás bude velice obtížné získat potřebné prostředky. V kinematografii často existují i komerční zájmy, takže když je zde nějaký potenciál návratnosti investice, je dobré se zamyslet nad tím, jaký výnos by z filmu mohl mít sponzor. A vím o mnohých, kteří dělají filmy, dělají fundraisingy, ale spíš se zaměřují na ty jednotlivce a snaží se o to, aby ten jednotlivec měl skvělý pocit z toho, jak se může zapojit do tvorby toho filmu. Návštěvník symposia […] zmiňoval jste reklamu, kdy je oslovena masa, jak je to u divadel nebo u filmu a tak dále, ale v případě menších organizací je oslovena pouze malá skupina. Jakým způsobem argumentovat u dárce, který očekává, že bude osloveno hodně lidí? Michael M. Kaiser Ano, malá organizace může oslovit jen málo lidí, ale zároveň potřebujete méně peněz na to, abyste mohli začít. A když začnete růst, budete získávat více, budete 85

mít větší zkušenosti. Musíte jen postupovat chytřeji, přemýšlet koho oslovit, protože budete muset dělat dobrou práci s několika lidmi. Nesnažte se oslovit ty největší korporace, které se asi spíše zaměřují na větší umělecké organizace, spíše bych se obracel na menší organizace, protože menší organizace se více zviditelní, když bude podporovat menší umělecké organizace. Návštěvník symposia Jak získávat dlouhodobé partnery, dlouhodobé dárce, nejenom dárce jednorázové nebo dárce na jeden rok? Michael M. Kaiser Dlouhodobí sponzoři se vytvářejí ze sponzorů krátkodobých, to je jednoduché. Nikdo nezačne jako dlouhodobý sponzor. Napřed si vás otestuje a potom, když zjistí, že opravdu děláte dobrou práci, ze které má dobrý pocit, tak potom se zapojí. Asi nikdo se nevzbudí a neřekne: „Ježíš, nám se strašně líbí, co děláte, takže tady máte dárek.“ To se stane možná jednou za život. Firmy si nemyslí, že chtějí být dlouhodobými partnery, ale když s nimi budete dlouhodobě projednávat své projekty, tak jim můžete se svým marketingem pomoci, protože budete součást jejich marketingového programu. Pokud nemáte žádné další dotazy, změníme téma. Nebo je zde ještě jeden dotaz? Návštěvník symposia Chtěl bych se zeptat, zda v případě výchovy dárce z krátkodobého na dlouhodobého, ba výlučného, jako je to v případě, promiňte mi ten termín, svaté Heleny a svatého Josefa, je možné například v případě jejich výlučného zájmu uvažovat i o jejich členství ve správní radě? Oni jsou přece potom i, řekl bych, akcionáři našeho úspěchu. Děkuji. Michael M. Kaiser Ano, určitě, protože my zveme právě ty dlouhodobé dárce, aby se stali členy naší správní rady. Vždy, když se obracím na sponzora, tak neříkám, aby byl členem naší rady generální ředitel, ale spíše někdo mladší, někdo méně zkušený z vedení, protože si řeknu, že jednoho dne se ten mladší manažer stane tím nejvyšším šéfem. Generální ředitel má samozřejmě mnoho práce a problémů, takže vždy žádám 86

mladého, energického manažera, který bude rozvíjet svou kariéru paralelně s mojí organizací. Dává vám to smysl? Odpověď na otázku zní: ano, a když budete mít takového člověka ve správní radě, tak vás ta společnost určitě neopustí, protože by to pro ni bylo trapné. Ano, opravdu si myslím, že to je dobrá myšlenka. Nyní tedy k plánování. Samozřejmě, když člověk začne v zemi, kde býval komunistický režim, hovořit o plánování, tak publikum trochu tuhne, takže nebudu mluvit přímo o pětiletkách. Řád bych nyní hovořil o přístupu k plánování jako takovému, potom si dáme přestávku a poté uvedu příklad využívání tohoto rámce; pokud nadcházející půlhodinka bude velice teoretická, tak na závěr slibuji praktické příklady. Jak začíná dobrý plán, když jste neziskovka? Čím začíná ten plán? Hlas z publika Mission statement. Michael M. Kaiser Motivací každého plánu je poslání. Musí být vaší motivací, protože to je váš cíl. Plánujete pouze za tím účelem, abyste dosáhli svého poslání, kdybyste vynechali poslání, tak nemá smysl tvořit plán. Každá umělecká organizace musí začít posláním. O něm jsme hovořili včera, nebudu to opakovat, jenom ještě jednu věc, kterou jsem včera neřekl, skutečnost, která pro mě představuje radost z práce v mezislovce, a to fakt, že si sami můžete určit, co bude vaším posláním. Když pracujete v normální komerční korporaci, tak poslání je dané a nemůžete s tím nic dělat. Možná vám víc platí, ale nebudete z toho mít tu velkou radost, když budete moci někomu říci: „Tohle je cíl, který jsme si vybrali, který chceme splnit.“ To je právě to hezké na práci v neziskovce, máte cíl, který jste si sami zvolili. To je pro mě něco naprosto klíčového, protože vím, že chodím do práce každý den a v takovém případě chci dělat něco, co je podle mě důležité, ne, že vydělávám peníze pro nějaké akcionáře. Nemáte-li jasně vypracované poslání, tak je potřeba je vytvořit, jinak je obtížné začít plánovat, protože plán vychází z poslání. Jakmile je všem spolupracovníkům zcela jasné, čeho chcete dosáhnout, můžete začít vytvářet plán. Jaký je první krok při tvorbě plánu? Říkám tomu analýza prostředí. Analýza prostředí znamená rozhlédnout se, co se děje kolem, co ovlivňuje vaši organizaci. Kupříkladu konkurence. Kolik hudebních souborů funguje v Praze? Určitě desítky, několik symfonických orchestrů, komorní orchestry. Musíme si udělat představu, kdo jsou 87

naši konkurenti. Tomu musíme rozumět, bez toho dobrý plán nevytvoříme. Musíme se zamyslet nad tím, kdo jsou naši zákazníci a co chtějí. Jak je motivovat, aby si koupili vstupenku? To musíme bezpodmínečně vědět, abychom si vytvořili dobrý plán. Musíme také dobře rozumět svým dárcům. Kdo by mohl dát peníze na naši uměleckou činnost? O co takovému dárci jde, co potřebuje, co jej přiměje, aby s námi začal spolupracovat? A umělci? Je také náročné získat umělce, které chceme. Co ten umělec potřebuje? V jaké je situaci? Když jsme operní společnost, stojíme o nejúspěšnější pěvce na světě, kolik to bude stát? Jak dlouho dopředu musíme plánovat, aby přijeli? Když jste muzeum moderního umění, kolik bude stát naplnění galerie kvalitními exponáty soudobého umění? Co se v daném oboru děje, jaké jsou trendy? To jsou otázky, na které se snažíme nacházet odpovědi. A vše to směřuje k tomu, odpovědět si na otázku po klíčových faktorech úspěchu. Potřebuji silný image, neobyčejné umění, slavné lidi, krásnou budovu, dobré konexe s veřejnou správou, dobrý program turné, nízké ceny vstupenek. Když si provedeme takovouto analýzu, začne nám z toho vysvítat, co potřebujeme, abychom byli úspěšným divadlem v Praze nebo židovským muzeem ve Varšavě, co potřebujeme, abychom byli úspěšnou taneční společností v Bukurešti. A jakmile si toto uvědomíme, máme seznam všech faktorů úspěchu, přistoupíme k dalšímu kroku. A tím je zaměřit se dovnitř, provést si interní analýzu. Ta se musí zaměřit na zjištění, zda vůbec potřebné faktory úspěchu v naší organizaci máme. Když si kupříkladu řekneme, že jedním z faktorů úspěchu je vysoká kvalita umění, zeptáme se, jestli naše umění je opravdu dobré, ne, jen jestli my sami jsme s ním spokojeni, ale jestli je opravdu neobyčejné. Chceme-li mít kvalitní vzdělávací programy, co nám o výsledku naší práce říkají učitelé, s nimiž spolupracujeme? Máme-li pocit, že faktorem úspěchu je silný marketingový program a vytváření image, co jsme udělali pro kvalitní image, jak jsme dobří v marketingu? Máme zvládnutý programový marketing i marketing institucionální? Anebo, pokud klíčovým faktorem úspěchu bude silný fundraisingový program, kolik máme dárců? Stoupá počet dárců, které máme? Budujeme s nimi dobré a spolehlivé vztahy? Chceme-li dosáhnout dlouhodobého úspěchu, jak vypadá naše finanční situace, jak vypadá náš rozpočet, jak vypadá naše rozvaha? Pakliže klíčovým faktorem úspěchu je vzdělání našich pracovníků, jak vypadá, jak vypadá jejich fluktuace, odcházejí poté, co se u nás nakrátko „ohřejí“, někam jinam? To vše musíme zvážit, pakliže to považujeme za jeden z faktorů úspěchu. Interní analýza je pohled na klíčové faktory úspěchu a zjištění, zda je máme, anebo nemáme. Pakliže 88

je nám jasné, jaké máme poslání, známe klíčové faktory úspěchu v našem prostředí a podívali jsme se směrem dovnitř do naší organizace a řekli jsme si, můžeme začít vytvářet strategie. Strategie, to je jednoduché. Když potřebujeme něco úspěšného a nemáme to, jak to získáme? To je strategie. Nebo potřebujeme-li, aby se něco zachovalo – jak to ochránit? Jsme-li společnost moderního tance a potřebujeme k dosažení úspěchu dobrý program turné a nemáme jej, jak jej vytvoříme? Na to potřebujeme vypracovat strategii. Jsme operní společnost a potřebujeme nádherné divadlo, které již máme – jak zajistit, že to divadlo si udrží vysokou kvalitu? Strategie není něco, co se vynoří ze vzduchu. Je to výsledek logického sledu uvažování: Jaký je můj cíl, co potřebuji, abych jej dosáhl, mám to, co potřebuji a jak to zachovám, jak si to udržím? Jinak řečeno, je to příklad systematického, logického uvažování. Strategii mám v hlavě tak pevně zabudovanou, že na ni ani nemusím myslet. Prostředí ve světě se mění, co proměnlivé prostředí znamená pro mě? Na to bych také měl mít strategii, na přizpůsobování se změnám. Tedy – co chci dosáhnout, co potřebuji k dosažení úspěchu, jakou za tím účelem vypracuji strategii? Mnoho organizací, které si vytvářejí plán, skončí právě zde. Mají seznam strategií, nápadů na věci, které provedou, ale tím jejich plánování nekončí. Dalším krokem, a ten je důležitý, je plán realizace nebo implementace. Co je plán realizace? Návod, jak uskutečním své strategie. Vytvořím nyní takový graf či obrázek. Každá strategie, pro kterou se rozhodnu, bude obsahovat informaci kdo, co a kdy provede. Například chceme „rozjet“ program členství v naší organizaci. Jaké budou kroky ke spuštění programu pro členy? Musíme se nejprve rozhodnout: kolik bude stát členský příspěvek. Musíme se rozhodnout, kolik a co za něj nabídneme. Musíme rozeslat dopisy, zatelefonovat. Musíme sledovat ty, kteří přislíbí členství a tak dále. Za každý z těchto kroků ve vaší organizaci musí někdo zodpovídat. Jinak se program úspěšně nezrealizuje. Skutečnost, že strategie existuje takříkajíc ve vzduchu je hezké, ale dokud neřeknete, kdo bude zodpovídat za A a kdo za B, tak se nikdy neuskuteční. Dále je nutné stanovit závazné lhůty. Řekneme, že toto bude do osmnáctého dubna a tohle do desátého května a tak dále. Pro mě, jako pro manažera, je tento graf nebo tabulka vždy nesmírně užitečná. Dám si ji do tabulkového procesoru v počítači a doplním si tam potřebné údaje a když si kliknu na konkrétní osobu, tak budu přesně vědět, jaký úkol má v rámci uskutečňování naší strategie. Mohu mu zavolat a říci: „Měl jsi na starost těchto deset úkolů, máme čtyřiadvacátého dubna, kolik z nich jsi udělal? Kde jsou výsledky?“ A také mohu vše třídit podle data. Když například máme 89

patnáctého dubna, tak se zeptám, jestli máme hotovo všechno to, co jsme si stanovili, že bude hotovo k tomuto datu. Dalším krokem je finanční plán. Finanční plán se vytváří na několik let dopředu, jeho délka vyplývá z povahy vaší organizace. Když začínáte, tak budete možná plánovat pouze na dva roky dopředu. Když jste organizace, která už existuje řadu let, můžete plánovat tři, čtyři, pět let dopředu. Pakliže stavíte nějakou budovu, což je projekt například na deset let, tak váš finanční plán bude mnohem delší, protože vy si nemůžete dovolit plánovat jen na polovinu trvání projektu, ale na celý jeho průběh. Z finančního plánu se nedozvíte, zda jste úspěšní, to se dozvíte z vašeho poslání. Z finančního plánu se dozvíte, jestli budete schopni realizovat to, co jste si umínili. Pakliže to z finančního plánu nevyplývá, potom musíte změnit své strategie a podívat se, co je třeba změnit, abyste získali dost prostředků na splnění těchto strategií. Pakliže budete schopni napsat něco konkrétního do každého tohoto políčka, tak budete mít srozumitelný a jasný plán jako jakákoliv komerční korporace, od které budete chtít finanční prostředky. Budete-li schopni si na deseti, patnácti stranách sepsat jaké máte poslání, co potřebujete, k jeho uskutečnění, jaké máte slabiny a silné stránky… Když toto dokážete, tak budete schopni přesvědčit každého seriózního sponzora, že skutečně máte vizi a že víte, jak řídit svou organizaci. A mimochodem, jednou z těch strategií bude váš dlouhodobý umělecký plán. Na jednom místě budete mít popis všeho toho, co se stane v budoucnu v oblasti umění, třeba v souvislosti se vzděláváním – jak chcete podpořit umění a vzdělávání, nábor pracovníků, jak budete pracovat na vývoji a rozvoji správní rady I když jste maličká organizace, musíte si být jisti, že jste schopni vytvořit plán realizace a také plán finanční. Proč děláme finanční plán úplně nakonec? Protože to není něco, co je vaším cílem, je to prostředek, který zajistí, že můžete fungovat. Vaším cílem je poslání. Co se týká komerčních korporací, tam platí situace obrácená – pro ně je posláním samotný finanční plán. Když nezrealizujete své poslání, tak jste z kola venku. Nyní si dáme přestávku a potom uvedu příklad, jak jsem výše řečené použil v praxi. Rád bych uvedl praktické příklady, jak použít rámcový plán, protože bych si opravdu přál, abyste si takový plán vytvořili. Myslím si, že to pro vás bude velmi užitečný nástroj pro získávání finančních prostředků. Pomůže vám vytvořit důvěru u dárců, od kterých budete chtít získat prostředky. Když jim představíte svůj plán, tak rozhodně všichni lépe pochopí, čeho se snažíte dosáhnout. Uvedu příklad z Kennedyho centra, jak jsme využili náš plán. Jak jsem říkal, měli jsme poslání dva na dva, byla tam 90

taková matice, kde byly skvělé výkony, skvělé vzdělávání – chtěli jsme vykonávat tyto činnosti, místně, v oblasti Washingtonu, D. C. a posléze i na celostátní úrovni, tzn. po celých Spojených státech. A proč? Protože jsme Národní kulturní středisko, to znamená, že máme své povinnosti vůči celému národu, takže jsme chtěli zaplnit všechna tato políčka… to bylo naše poslání, když jsem začal pracovat v Kennedyho centru, na jeho základě spočíval můj plán. Podíval jsem se na prostředí a co jsem zjistil? Viděl jsem, že ve Washingtonu, D. C. neexistuje téměř žádná konkurence. Byly tam menší organizace, ale my jsme byli neporovnatelně větší. Takže jsem viděl, že konkurence je pramálo. Dále, zjistil jsem, že místní obecenstvo nás už moc neuznávalo, představení vypadala příliš „běžně“. Potom jsem se podíval na celostátní situaci a zamyslel jsem se: Jak se stát celostátní jedničkou? Existovala špičková regionální tělesa, ale nikdo nebyl špičkovou organizací v celé zemi. Samozřejmě, že mnohé organizace měly lepší reputaci, než Kennedyho centrum – byli jsme takříkajíc středně dobří. Nebyli jsme nejlepší, nebyli jsme ani nejhorší, ale byli jsme nudní. Pokud šlo o vzdělávání, tak jsem si uvědomil, že v této oblasti, v oblasti uměleckého vzdělávání, opět de facto neexistovala žádná špička. Tak jsem si řekl: Jak můžeme dosáhnout úspěchu, když chceme být špičkou ve vzdělávání a v představeních na místní i na národní úrovni? Za prvé: Musíme mít opravdu skvělý program, který osloví celý národ. Za druhé: Musíme mít velice silný marketing, abychom mohli představit náš program. Za třetí: Potřebujeme opravdu velice silný plán, jak získávat prostředky, abychom mohli dosáhnout našich úspěchů. Za čtvrté: Potřebujeme skvělé pracovníky. A konečně za páté: Musíme mít technické vlastnosti a schopnosti, musíme používat i techniku a technologie, abychom dokázali rozšířit naše myšlenky mnoha lidem, protože nelze navštěvovat každé město ve Spojených státech, Spojené státy jsou příliš velké. Následně jsem se těmito věcmi zabýval z hlediska vnitřního chodu organizace a řekl jsem si: Máme tyto věci, nebo nemáme? Začali jsme od programu. Pravdou bylo, že jsme sice měli nějaké dobré části programu, ale byly trochu nudné, nebyly vůbec skvělé, jinými slovy řečeno – to, co jsme dělali my, dělalo každé jiné umělecké centrum v Americe, nedělali jsme nic zvláštního. Měli jsme vlastní symfonický program, ale neměli jsme divadelní představení, nedělali jsme taneční představení, dělali jsme několik turné, rovněž kurátorství u nás nebylo dobré. Co tím chci říci? Jednoduše jsme dobře nevybírali jednotlivé prvky, které by se mohly stát součástí kvalitního programu, tak jak jsme o tom hovořili včera. Jen jsme zaplňovali mezery. Nyní pozveme toho, potom uděláme 91

tamto, ale vlastně jsme se nezamýšleli nad tím, jak by naše projekty mohly být opravdu skvělé. Měli jsme i málo programů pro zahraničí – když chcete být jedničkou v celé zemi, je potřeba mít i silné zahraniční programy. Dobře jsme si vedli na místní úrovni a špatně na úrovni celostátní, protože jsme neměli dobrý program; když nebudete mít zajímavý program, tak se o vás nebude mluvit. Získávání prostředků bylo u nás poměrně dobré, ale měl jsem pocit, že když se chceme dostat tam, kam chceme, tak se musíme zlepšit i ve fundraisingu, musíme získat sponzory, kteří nám dají mnohem více. Zaměstnanci: v mnoha oblastech jsme měli skvělé zaměstnance, ale v marketingu byla situace příšerná, museli jsme ji napravit. Měli jsme i technické dovednosti, ale nevyužívali jsme je, zejména pokud šlo o vzdělávání. Dokázali jsme využívat technologie – to, co jsme dělali u nás, jsme dokázali nahrávat, ale nedokázali jsme to dále šířit po celých Spojených státech. Tak jsme vytvořili několik strategií. Pokud šlo o programování, tak jsme si řekli, že je potřeba vytvářet si více vlastních programů, začali jsme proto produkovat více divadelních her. Mluvil jsem včera o Stephenu Sondheimovi, i o muzikálech – vše vyšlo z tohoto programu a plánu, protože jsme si řekli, že se musíme zabývat speciálními programy, to byl náš první krok. Vytvořili jsme i novou baletní společnost, kterou vedla Suzanne Farrell a která vznikla po pěti letech, poté, co jsme vytvořili plán, protože jsme věděli, že potřebujeme lepší program. Věděl jsem, že se musíme zaměřit i na mezinárodní scénu a na základě toho jsme potom vytvořili čínský, arabský, japonský festival. Nemohli jsme vytvořit jen programy, které by byly příjemné a fajn pouze pro Washington, D. C., ale museli jsme vytvořit programy, které by byly zajímavé pro celý národ, a to prostřednictvím speciálních projektů; tyto projekty se potom objevovaly postupně tak, jak jsem pracoval na našem plánu. Pokud šlo o vzdělávání, řekl jsem: „Ano, na místní úrovni si vedeme velice dobře, ale ne na úrovni celostátní.“ Musel jsem zjistit, jak to tedy udělat. Tak jsem vytvořil jakoby satelitní síť. Opravdu jsme si koupili část satelitní sítě – když jsme dělali nějaký vzdělávací program ve Washingtonu, tak se tyto programy následně vysílaly do učeben po celých Spojených státech. Když jsme kupříkladu dělali ten čínský festival, tak jsme vytvářeli i moduly pro děti a ty jsme poté vysílali po celých Spojených státech. Vytvořili jsme si i webovou stránku, která sloužila všem vyučujícím v oblasti umění. Dělali jsme čtení a podobně. Toto všechno jsme dělali, neboť jsme se chtěli stát špičkou v celostátním vzdělávání. Takže jsme museli vytvořit takovýto program, abychom mohli zasáhnout celý národ. Chtěl jsem poskytovat vzdělá(vá)ní, které by bylo specifické, které by 92

neposkytoval nikdo jiný. Potom jsem si řekl: Musím zlepšit marketing. Vzal jsem nový programový plán a jezdil jsem po celých USA, jezdil jsem za novináři, mluvil jsem o Kennedyho centru, o tom, jaký máme nový program atd. A najednou jsem zjistil, že se o Kennedyho centru hovoří více a více. Psalo se o nás, mluvili o nás v televizi, v rádiu. Potom jsme si uvědomili, že potřebujeme více prostředků, tak jsme vytvořili mezinárodní výbor. Našel jsem lidi po celém světě, kteří nám byli ochotni pomoci se zaplacením našeho nového programu. A následně jsem si řekl: „Potřebuji nového člověka do marketingu“. Najal jsem proto nového ředitele marketingu, který měl sedmnáctileté zkušenosti z Carnegie Hall, a onn mi pomáhal mluvit s lidmi, se kterými jsem chtěl mluvit. A museli jsme si zlepšit i technické dovednosti, do technologií jsme investovali hodně prostředků. Ještě jsem nezmínil jednu věc, že i strava u nás byla příšerná a bylo málo parkovacích míst. Když lidé přijdou na nějaké představení, tak se dívají na všechny věci dohromady, ne pouze na jeviště. Tak jsme vyhodili všechny kuchaře, začali jsme od začátku a vybudovali jsme i větší parkoviště tak, aby se k nám lidé mohli dostat lépe. Předtím museli parkovat míle od nás. Když jsme implementovali všechny tyto věci, byly úspěšné, mezinárodní rozměr se nadále rozrůstal a nyní, když připravuji plány, tak už zde můžu přidat třetí rámeček, mezinárodní rozměr. Poslání se může rozrůstat, může se měnit tak, jak budete úspěšně realizovat první prvky. Je ovšem samozřejmě potřeba začít od toho, co chcete dosáhnout, v čem chcete být úspěšní a kde jsou vaše slabé a silné stránky. Z toho si potom vypracujete strategie. Zazněla zde i otázka motivace. Nemusíte motivovat pracovníky pouze tím, že jim dáte nějakou funkci, nějaké peníze, ale jednoduše tím, že je zapojíte do plánování. Když budou vidět, že je zde pro ně budoucnost, tak se začnou více angažovat. Plánování nejde dělat jen od „zeleného stolu“ a nemůže je dělat jen šéf. A ještě bych rád řekl jednu věc. Rád bych, abyste se zamysleli nad jednou věcí. Ať už máte ziskovou nebo neziskovou organizaci, vždy vytváříte velikou rodinu – zapojujete do svých činností mnoho lidí – zaměstnance, umělce, dobrovolníky, tisk, novináře… Vytváříte vztahy se všemi těmito lidmi a vytváříte velkou rodinu. Podle mě ti nejlepší jsou tací, kteří dokáží vytvořit takovouto velikánskou rodinu. Když to dokážete, když dokážete zaangažovat více lidí do vaší organizace, tak vaše organizace bude úspěšnější, lépe podporovaná. A proces plánování je ideálním způsobem, jak toho dosáhnout. Nemůžete mluvit o dnešní krizi, o kontroverzních otázkách. Musíte mluvit o dlouhodobé perspektivě, co je důležité

93

pro tu organizaci, čeho se snažíte dosáhnout a jak toho dosáhnete. Máte nějaké dotazy k plánování? Návštěvník symposia Chci se zeptat jen na jednu věc. Opravdu je jasné, že všechno se globalizuje, marketing, produkty a podobně. Tak jaká je pro nás vlastně budoucnost? Může být nějaký umělec takový, že jednoduše pro něj nebude žádná budoucnost, anebo budeme mít takové umělce, kteří budou celosvětoví, celoevropští? Michael M. Kaiser Doufám, že ne, protože to nechci. Chci, aby si každá umělecká organizace našla svůj vlastní hlas. Umělecké organizace jsou zakládány, protože někdo má co říct, někdo chce něco říct o hudbě, o filmu, o divadle, o tanci. Pokud tyto organizace nebudou dobře řízeny, pokud nebudou dobře plánovat, tak potom asi těžko přežijí. A ano, potom ty menší organizace se ztratí a na jejich místo nastoupí megaorganizace. Myslím si, že svět nechce slyšet jeden hlas, ale mnoho hlasů, mnoho myšlenek a my musíme řídit tyto organizace dobře, protože pokud tomu tak nebude, tak nás svět nebude podporovat. My se musíme podporovat sami a právě plánování nám pomůže mít úspěch. Nějaké další dotazy k plánování? Ano, prosím. Návštěvník symposia Jak dlouho trvalo vaše plánování? Dělal jste je sám, nebo jste pravomoci přesunul na vaše zaměstnance?, Jak dlouho by takovéto plánování mohlo trvat u menší organizace? Michael M. Kaiser Jsem rád, když věci postupují rychle. Nerad trávím hodiny na jednáních a v diskuzích a v argumentování. Myslím si, že takováto záležitost by se měla vypracovat do několika měsíců, do dvou měsíců. Když jste v nějaké organizaci, tak v ní většinou existují různé výbory, kde jsou jak zaměstnanci, tak i členové správní rady a umělci a ti všichni se musí zapojit. Ale například u Kennedyho centra jsem sehrával ústřednější roli, i když jsem tehdy žil ještě v Británii. Celkem jsem měl na plánování osm měsíců. Kdyby plánování trvalo celé měsíce a roky, bylo by to zlé. To znamená, že je potřeba jasně říci, co chcete udělat. Pokud toho nemůžete dosáhnout, tak se 94

snažte stanovit si hlavní priority a realizovat je jednu po druhé. Například Kansaský balet. Předtím jsem o té organizaci nevěděl nic, ale když jsem pro ni začal pracovat, trvalo to dva měsíce vytvořit plán. Další dotazy k plánování? Návštěvník symposia Jakým způsobem nabíráte lidi a jak rozhodujete, kdo bude dělat co? Michael M. Kaiser To je jeden z nejtěžších problémů, jak nacházet lidi, kteří u vás budou pracovat, protože moc proškolených lidí neexistuje, což platí zvláště pro malé organizace, protože když je někdo opravdu dobrý, tak jde většinou pracovat do velké organizace, malé organizace to mají těžké. Asi vám neříkám nic moc povzbuzujícího, ale já jednoduše hledám lidi, kteří jsou inteligentní, nadšení a třeba ne tolik zkušení. Nehledám zkušené. Mám zájem o lidi chytré, energické, kteří jsou ochotni pilně pracovat, snažit se pracovat v týmu, spíše než o někoho, kdo už dělá něco celých čtyřicet let. Takto to dělám já, každý má ale jiný styl. Asi byste to nepoznali z toho jak zde mluvím, ale já jsem vlastně velmi stydlivý člověk, nerad mluvím, třeba na těch koktejlových večírcích, musel jsem se velice tvrdě a pečlivě snažit naučit se, jak hovořit s dárci a tak dále. Mně jde o to, zda má dotyčný energii a inteligenci, ne o to, jestli má zkušenosti s touto prací, protože, jak vyplývá z celého semináře, na vše stačí zdravý selský rozum, nepotřebujete umět dělat diferenciální rovnice, abyste uspěli v umění. Návštěvník symposia Zmínil jste motivaci pracovníků. Jak komunikovat se správní radou, aby byla motivována spolupodílet se a neměla jenom pocit, my tady máme na to lidi, kteří za nás všechno udělají. Michael M. Kaiser Toho dosáhnete pomocí dobré komunikace. Podle mě je nejlepší zapojit je do plánování a diskuzí, nejenom když vytváříte plán, ale na každé schůzi správní rady byste měli znovu hodnotit, kde v tom plánu jste. Tím budete radu kontinuálně informovat o tom, co děláte, jak daleko jste postoupili – udržíte si jejich nadšení. Charakter správní rady se může změnit, když se vaše organizace zvětší. Na počátku 95

bude třeba jen několik fanoušků, vaši přátelé, rodina. Postupem doby se to změní, správní rada se rozšíří, ale je dobré, aby vždy byli členové informováni, aby byli nadšení… diskuze s nimi je velice užitečná. Samozřejmě je mnohem užitečnější s nimi hovořit o tom, co se bude dělat příští dva roky, než o tom co se udělalo minulý měsíc. Vždy je mnohem více vzrušující hovořit o plánech do budoucnosti než se dívat do minulosti – opravdu je potřeba se dívat více do budoucnosti, aby členové správní rady, dárci i pracovníci získali nadšení pro věc. Jak získáte nadšení u svých pracovníků? Tím, že mluvíte o dalším a dalším a dalším projektu, ne pořád jen o minulosti, my jsme udělali tohle a tamto. Návštěvník symposia Mám takový nepříjemný dojem z práce s uměleckými agenturami, že manažeři dostávají veliké platy, ale umělci zdaleka ne. Jak by měl vypadat vztah mezi administrátorem a tím umělcem? Michael M. Kaiser Myslím, že fakt, kdo dostává velké peníze, závisí na povaze té které organizace. Když pracujete pro velkou operní společnost, tak ti pěvci skutečně berou veliké peníze, rozhodně větší než administrátoři. Nemyslím si, že by organizace měla být řízena administrátory na úkor umělce. Když jsem zlepšil situaci Alvina Aileyho, tak první, co jsme udělali, bylo, že jsme hodně přidali tanečníkům, protože ti byli opravdu finančně velice podceněni Ale jak má ona rovnováha vypadat, to vyplývá ze specifické situace každé organizace. V tomto případě nelze generalizovat, nicméně umělci vytvářejí hodnotu a je potřeba je za to odměnit, protože na nich záleží nejvíce. Návštěvník symposia Dobré odpoledne, doufám, že moji otázku, zejména tu první, protože mám pro vás dvě otázky, doufám, že zejména tu první, nebudete považovat za nekorektní. Hraje nějakou roli ve vaší činnosti, ve vaší práci, ve spolupráci s partnery to, že vaše centrum nese Kennedyho jméno? Druhá otázka zní, zda vám za poslední dva dny udělalo něco radost? Děkuji. Michael M. Kaiser Ano, to je moc hezké na závěr. Je důležité, že se jmenujeme po Kennedym, protože 96

naše centrum bylo vybudováno jako oficiální památník prezidenta Kennedyho. Podobně jako máme Lincolnův památník ve Washingtonu, D. C. a památník po Georgeovi Washingtonovi, tak my jsme oficiálně památník Kennedyho. Tím se musíme řídit, nicméně jsme se rozhodli, že chceme být živoucím památníkem, nejen jakousi sochou nebo budovou. My chceme být dynamickým místem, kde se toho hodně děje a myslíme si, že je to skutečně odpovídající hold prezidentu Kennedymu, protože on se hodně staral o umění. Co se týká finančních dopadů, ty jsou smíšené. Někdo si považuje toho, že jsme Kennedyho centrum, někdo zase naopak, ale je důležité, aby všichni měli za to, že naše programová stránka je kvalitní. Takže i když to zrovna nejsou fanoušci prezidenta Kennedyho, tak se musí rozhodnout, že nás podpoří, protože máme kvalitní program. Co mě udělalo nejvíce šťastným za poslední dva dny? To, že jste začali mluvit. Na mé práci, na mé kariéře je nejhezčí, nejmilejší, když začnete dialog, začnete mluvit a stále více lidí o těchto věcech hovoří. Opravdu upřímně ze srdce věřím, že kdybychom takto nemluvili, že kdybychom nevedli takovéto rozhovory, že by se nám nepodařilo dosáhnout různorodosti obsahu, že by umění nemluvilo. Je důležité, aby existovalo české, polské, bosenské, rumunské umění a aby spolu komunikovalo… umění arabské, africké, asijské, jinak by umělecký svět byl velice chudý. Je také důležité, abychom v každé zemi dosahovali nějakého pokroku, aby se umělcům vedlo lépe, aby vytvářeli více umění, aby toho lidé věděli více o umění, aby byli vzděláni v umění, aby si umění vážili. To je to, co dáváme světu. Pro mě byly tyto dva dny velice radostné, protože jsem měl příležitost hovořit s novými lidmi, v novém prostředí… a jsem velice optimistický, protože doufám, že náš dialog bude pokračovat. Hovořil jsem o dalších krocích. Za prvé, až přijedu domů, tak se zamyslím nad tím, co budeme dál chtít dělat v zemích, kde máme nějaké zastoupení. Toto to byl takový kurz rekognoskačního charakteru. Hovořil jsem s řadou z vás. Máte řadu otázek, problémů, které je potřeba řešit mnohem systematičtěji a důkladněji, než jsem měl čas v místnosti s tři sta šedesáti lidmi. Budu uvažovat o tom, jak přivést další vzdělávací příležitosti do zemí, které jsou zde dnes zastoupeny. Za druhé, máme program stáží ve Washingtonu, D. C. Vždy je tam místo pro dva lidi, momentálně se jej účastní dva Martinové. Rozhodně se, prosím, podívejte na naše webové stránky, zamyslete se, zda byste neměli požádat o účast na tomto programu. Vytváříme i nové stážové programy pro mezinárodní studenty, zvláště ze zemí, kde proběhl náš seminář. Kupříkladu letošní červenec a v červenci příští rok a rok poté, bychom 97

někoho chtěli pozvat. Zatím začneme s pětadvaceti stážisty. Jak jsem řekl, vytváříme nové webové stránky a ty budou k dispozici jenom pro ty z vás, kteří se účastní těchto našich seminářů a programů různě po světě. Na těch webových stránkách bude to, co píši já, to, co jsme našli někde jinde, co bylo zajímavé. Na stránkách si budete vy sami moci vyměňovat názory mezi sebou na to, co vás zajímá, budete moci klást on-line otázky, já na ně budu odpovídat, budete mít příležitost se vzájemně kontaktovat, protože na stránky dáme seznam účastníků našich seminářů – a když třeba najdete někoho např. z nějaké jiné země, kdo pracuje v oblasti umění, kde fungujete i vy, tak můžete začít nějaký networking. K tomu, abyste se na stránky dostali, bude potřeba heslo, které vám zašleme počátkem června, protože do té doby by webové stránky měly být hotovy. Už máme za sebou kurzy pro cca čtyři tisíce studentů a já doufám, že postupem několika dalších let se nám podaří vyškolit spoustu lidí z uměleckých agentur. Jsem velice rád, že jsem mohl přijet. Vaše země je nesmírně bohatá na kulturní dědictví, historii a umění. Chci poděkovat lidem, kteří mi umožnili přijet. Je to Institut umění-Divadelní ústav zde v Praze, Centrum DOX, Americké velvyslanectví v Praze a český velvyslanec v USA, s nímž jsem se setkal před dvěma lety. Děkuji tlumočnicím, technikům a všem dobrovolníkům, kteří nám pomáhali s registrací, s mikrofonem, jsou to většinou studenti umění. A konečně Marii Finison a mým spolupracovníkům, kteří velice účinně pomáhají s realizací všech našich projektů po celém světě, všem velice srdečně děkuji. A vám všem děkuji za pozornost. Vím, že to bylo mnoho informací, velice rychle předaných za krátké dva dny, ale děkuji vám z celého srdce za pozornost, za účast a moc se těším na to, až se s vámi lépe poznám v nadcházejících letech. Antonín Tesařík Rád bych poděkoval za nás za všechny explicitně vám, protože jste v tom výčtu chyběl. Doufám, že vaše návštěva v Praze nebyla poslední a že se budeme moci těšit na podobně osvěžující setkání, jako bylo to s vámi v posledních dvou dnech. Děkuji.

98