People Performance. Winter Levensfasebewust HRM is geven en nemen. Hoe verantwoord is uw beloningsbeleid?

&

People Performance

Winter 2009

People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt 4 keer per jaar

Levensfasebewust HRM is geven en nemen Hoe verantwoord is uw beloningsbeleid? TiasNimbas: een coach voor elke fulltime MBA-student

We hebben een turbulent jaar achter de rug. Het economisch herstel lijkt langzaam op gang te komen, al zullen we in een aantal sectoren waarschijnlijk nog wel een paar flinke schokken gaan voelen. Bekomen van de grootste schok, kunnen we stellen dat de bijna naïeve aanname van ongebreidelde groei bij de meeste mensen wel verdwenen is. Ik hoop dat hiermee een mentaliteits­veran­dering wordt aangewakkerd. Dan bedoel ik dat mensen zich meer bewust worden van het feit dat keuzes die ze maken nou eenmaal risico’s met zich meebrengen waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn. De schuld bij anderen zoeken met een houding van ‘waar kan ik klagen en waar kan ik claimen’, past mijns inziens niet meer in deze tijd. Het gaat om risico’s delen. Dat geldt ook voor de arbeidsverhoudingen in Nederland. Voor een volwassen arbeidsrelatie is meer eigen verantwoor­ delijkheid van werknemers nodig. Met levensfasebewust HRM zijn Achmea en NS met veel overtuiging de weg van vernieuwend werkgeverschap ingeslagen. Zij richten zich daarbij op maatwerk waarbij geven en nemen de essentie is. Er wordt meegedacht zonder betuttelend te zijn. Eigenlijk maken zij continu deals met hun werknemers. Dat legt verantwoordelijkheid én risico zowel bij de werkgever als bij de werknemer. Zo zorgen we voor een grotere arbeidspartici­ patie, een flexibeler arbeidsmarkt en een werknemer die meer verantwoordelijkheid neemt voor de eigen ontwikkeling.

Opmaat

Namens alle medewerkers van Hay Group wens ik u een gezond en vruchtbaar 2010!

Maatwerk

Hans Hemels, managing director [email protected]

Hay Group today Hay Group is een wereldwijd adviesbureau. Samen met het management van organisaties maken we de strategie concreet. We ontwikkelen talent, zorgen dat mensen effectiever werken en dat ze gemotiveerd zijn om optimaal te presteren. We leveren klanten een vernieuwende kijk op hun eigen organisatie, een efficiënte aanpak en duurzame resultaten. Hay Group is onder andere gevestigd in: (kijk voor een actueel overzicht op www.haygroup.com):

Afrika

Kuala Lumpur

Boedapest

Praag

Montreal

Johannesburg

New Delhi

Dublin

Stockholm

New York

Australië

Peking

Frankfurt

Warschau

Philadelphia

Auckland

Seoul

Helsinki

Zeist

San Francisco

Brisbane

Shanghai

Istanboel

Zürich

Toronto

Melbourne

Singapore

Lissabon

Midden-Oosten

Washington

Sydney

Tokio

Londen

Dubai

Zuid-Amerika

Wellington

Europa

Madrid

Tel Aviv

Buenos Aires

Azië

Athene

Milaan

Noord-Amerika

Carácas

Bangkok

Berlijn

Moskou

Boston

Mexico City

Hong Kong

Bratislava

Oslo

Chicago

Santiago

Jakarta

Brussel

Parijs

Los Angeles

Sao Paolo

4

Levensfasebewust HRM is geven en nemen Meer ruimte voor mensen om tijdens hun levensloop in te spelen op veranderende omstandigheden en voorkeuren is één van de belangrijkste peilers voor succesvolle nieuwe arbeidsverhoudingen. Omgaan met levensfasebewust HRM volgens Achmea, NS en OSA.

En verder

12

Profiel Centraal Stelling Commentaar

07 08 11 16

Hoe verantwoord is uw beloningsbeleid? Organisaties ontkomen niet aan de noodzaak om goed te kijken naar de effecten van hun beloningsbeleid. Hoe verantwoord is uw beloningsbeleid?

14

TiasNimbas: een coach voor elke fulltime MBA-student Voor TiasNimbas is academische ontwikkeling onlosmakelijk verbonden met persoonlijke ontwikkeling. Daarom worden de deelnemers aan de fulltime MBA-opleiding gecoacht door consultants van Hay Group.

Colofon People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt vier keer per jaar. Dit is jaargang 21, nummer 4. Indien de adressering onjuist is, kunt u contact opnemen met het redactieadres.

Redactie Emilie van Steen – Lapidair Teksten, Amsterdam, Dennis Fiorenza – Hay Group

Redactieadres Hay Group bv Postbus 1151 3700 BD Zeist

Verder werkten mee: Huib Bartels, Eric de Boer, Loek Bosman, Milton Correia de Sousa, Gerard Evers, Enno van Hamel, Hans Hemels, Carine Leemereise, Ed Logger, Yvette van der Molen, Geert-Jan Peters, Marianne de Schutter, Ake van de Vinne, Sharon Voeten.

Telefoon 030 - 692 99 29 Fax 030 - 692 99 00 E-mail [email protected] www.haygroup.nl

Ontwerp Vandenberg drukwerken, Maarn Druk Hay Group Illustratie Marcel Leuning Fotografie Jan Scheerder Ton Kastermans Hay Group

Meer ruimte voor mensen om tijdens hun levensloop in te spelen op veranderende omstandigheden en voorkeuren is één van de belangrijkste peilers voor succesvolle nieuwe arbeidsverhoudingen. Medewerkers moeten dit in eigen hand nemen, maar moeten ook ruimte en ondersteuning krijgen om zich te ontwikkelen naar eigen voorkeur. Omgaan met levensfasebewust HRM volgens Achmea, NS en OSA.

Interview door Dominique Haijtema

“

“

‘Door rekening te houden met de belangen van een ander, worden jouw belangen op den duur beter bediend.’

4 | Hay Group

Levensfasebewust HRM is echt een thema van deze tijd. ‘Het aureool van beleid om oudere medewerkers te ontzien, is er inmiddels gelukkig wel vanaf ’, zegt Gerard Evers, onderzoeker en waarnemend directeur bij de Organisatie voor Strategisch Arbeids­ markt Onderzoek (OSA). De ontwikkeling van ouderenbeleid via leeftijdsbewust - naar levensfasebewust beleid, heeft zich in de loop der jaren gestaag doorgezet tot beleid gericht op generaties. ‘Daarbij wordt er niet gekeken naar wat mensen níet meer kunnen, maar wat ze juist wél kunnen en hoe hun kracht op een productieve manier kan worden ingezet.’

Maatwerk

De term levensfasebewust HRM-beleid spreekt voor zich. Het is beleid waarbij werkgevers zich ervan bewust zijn in welke levensfase werknemers verkeren én waarbij rekening wordt gehouden met uiteenlopende factoren die in bepaalde levensfasen dominant zijn voor de betrokken werknemer. Evers: ‘Een standaard HRM-beleid, terwijl je weet dat mensen in verschillende omstandigheden daar verschillend op zullen gaan reageren, is niet verstandig. Het gaat om maatwerk. De bereidheid om verschil te maken, betekent ook dat je voor sommige mensen uitzonderingen maakt in positieve zin en voor andere mensen in negatieve zin.’ Levensfasebewust HRM is erop gericht om mensen gedurende hun hele werkende leven vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden. Maar uitsluitend kijken naar leeftijd en levensfase is onvoldoende. Er moet ook rekening worden gehouden met generatie­ kenmerken in een tijdsbeeld. Evers: ‘Mensen uit de groep babyboomers die ooit veertig waren, hebben andere kenmerken en behoef­ ten dan mensen uit de generatie Y die nog veertig moeten worden. De zestigers van nu zijn een stuk vitaler dan vroeger. Daarmee

staat productiviteit dus voor een deel los van levensfase. Levensfasebewust HRM-beleid moet daar rekenschap van geven.’

Nieuw en onderscheidend werkgeverschap

In 2006 heeft Achmea levensfasebewust diversiteitsbeleid (LDB) geïntroduceerd om een cultuurverandering teweeg te brengen. In de kern gaat het om: het herkennen, erkennen, ontwikkelen, benutten en belonen van talenten van individuele medewerkers in elke levensfase; het benutten van de kracht van verschillen zowel individueel als in teamverband; het waarmaken van de kernwaarden van het bedrijf, en het ontwikkelen van een aantrekkelijk extern imago. Tot enkele jaren geleden voerde Achmea voornamelijk beleid op doelgroepen, zoals ouderen. ‘Maar het raakt iedereen vanaf het begin tot het einde van zijn arbeids­relatie’, aldus Enno Van Hamel, HR-beleidsadviseur en verantwoordelijk voor LDB bij Achmea. ‘LDB komt voort uit de coöperatieve identiteit van Achmea en onze drie kern­ waarden inleven, vernieuwen en waarmaken. Wij willen de meest vertrouwde verzekeraar worden met betrokken en vitale medewerkers. Hiervoor is vernieuwend en onderscheidend werkgeverschap noodzakelijk. Daarom zijn we afgestapt van het doelgroepdenken en overgegaan tot individueel maatwerk waar talent beter kan opbloeien, waarbij wij bewust sturen op teamdiversiteit en waar wij veel inzetten op ondersteuning van leidinggevenden om individueel maatwerk en individuele talentontwikkeling de ruimte te geven.’ Achmea onderscheidt de start-, ambitie-, combinatie-, deskundigheids- en landingsfase. Die hoeven niet persé volgorderijk doorlopen te worden. Van Hamel: ‘In de combinatiefase,

ook wel spitsuurfase, is het centrale thema balans. In die fase moet je veel combineren, bijvoorbeeld de zorg voor jonge kinderen én je ouders. Je kunt uiteraard van de combinatie­ fase weer terug naar de ambitiefase. Soms zitten mensen in twee fasen tegelijk. Dat geeft niet. Waar het om gaat is dat mensen herkend en erkend worden in de bredere levenssituatie waarin zij functioneren. Elke fase vergt een andere manier van omgaan met die mede­werker. Je hebt dus een behoorlijke portie flexibiliteit nodig.’

Prikkelen

Ook NS heeft een achtergrond in ouderen­ beleid, maar richt zich net als Achmea steeds meer op individueel maatwerk. ‘Je kunt trends binnen groepen signaleren maar omdat er veel individuele verschillen zijn tussen personen, ook in een bepaalde levensfase, mag je ze niet allemaal over één kam scheren’,

aldus Huib Bartels, projectleider Sociale Innovatie en Inzetbaarheid bij NS. ‘Om werknemers te blijven binden en boeien, ontkom je niet aan maatwerk. Dat betekent dat je het gesprek moet aangaan om een beter en scherper beeld te krijgen van de wensen en verwachtingen van werknemers en hoe je deze in verbinding kan brengen met je bedrijfsdoelen.’ De wens is te komen tot I-Deals: individuele arbeidsovereenkomsten. NS is voorzichtig die weg ingeslagen. Let wel: het blijven ‘wederkerige arbeidsovereenkomsten’. De werknemer is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling. De werkgever faciliteert door salaris, waardering, netwerk en scholing. Bartels: ‘De juiste match tussen vraag en aanbod binnen de arbeidsrelatie is essentieel. Om arbeidsproductief te zijn en toegevoegde waarde te leveren moet de werknemer zichzelf aantrekkelijk zien te houden voor Winter 2009, People & Performance | 5

Leiderschapsontwikkeling in verschillende levensfasen

De focus op levensfasebewust HRM zal uitwijzen of het generieke HRM-beleid nog voldoende effectief is om werk­nemers te binden en te boeien. ‘De vraag of het recht doet aan de ontwikkelfase van leiders is daarbij een belangrijke’, aldus Yvette van der Molen consultant leadership trans­formation bij Hay Group. Executives en aankomend talent bereiken uitsluitend de beste resultaten wanneer ze in de juiste omgeving opereren. Van der Molen:

“

“

‘Het vertrouwen van ons management in de mensen, voel ik persoonlijk heel sterk.’

6 | Hay Group

‘Als hun vaardigheden niet passen bij hun rol, is er een groot risico op ondermaatse prestaties en mogelijk vertrek van toptalent. De ontwikkelvragen van mensen verschillen per levensfase. Daar moet je als organisatie recht aan doen door mogelijk­heden te bieden wat betreft training en opleiding, functie, projecten, beloning, en rol in de organisatie. Dat is een grote uitdaging.’ Hay Group helpt organisaties bij het ontwikkelen en behouden van leiders, directieteams en high potentials en om ze duurzaam succesvol te laten zijn.

de werk­gever en andersom. Voor de juiste spanning op de boog en om een gemaks­ positie te voorkomen, moeten wij onze medewerkers niet ontzien maar juist blijven prikkelen en passende eisen stellen om ze flexibel, inzetbaar en toekomstgericht te houden. Dat begint al bij binnenkomst.’ Bij rechten horen plichten, benadrukt ook Evers. Dat geldt uiteraard voor beide partijen. ‘Levensfasebewust HRM betreft niet alleen maar leuke dingen. Als je als werknemer in een bepaalde levensfase een zwaarder beroep wilt doen op de tolerantie van je werkgever, moet je ook kunnen accepteren dat diezelfde werkgever in een andere fase van je leven een zwaarder beroep op jou wil doen. Door rekening te houden met de belangen van een ander, worden jouw belangen op den duur beter bediend.’ Het vergt lef om geen gelijkheid te prediken en met iedere medewerker individuele maatwerkafspraken te maken, vindt Carine Leemereise, management development consultant bij Achmea. ‘Ook vind ik het belangrijk dat leiders authentiek zijn en het goede voorbeeld geven. Dat ze de kracht van verschillen in woord en daad uitdragen, bijvoorbeeld in hun teamsamenstelling. En dat ze minder sturen op basis van controle en meer op basis van vertrouwen. Durven loslaten en outputafspraken maken over de langere termijn is een teken dat er sprake is van een volwassen arbeidsrelatie.’

Vertrouwen

Leemereise (twee kinderen en een werkende man) werkt fulltime en heeft daarnaast een aantal nevenfuncties. ‘Maar dat betekent niet dat ik elke dag van half 9 tot 6 op kantoor ben’, laat ze weten. ‘Ik kan mijn werktijden voor een deel aanpassen aan mijn persoonlijke situatie omdat Achmea flexibel is en open staat voor de manier waarop werknemers hun leven leiden. Het vertrouwen van ons management in de mensen, voel ik persoonlijk heel sterk. Soms belt er wel eens een manager terwijl

die zelf met zijn kind bij het zwembad staat.’ Want ook topmanagers krijgen bij Achmea de ruimte om regelmatig thuis te werken of hun werk in drie dagen te doen. Achmea profiteert van deze vorm van sociale innovatie. ‘Omdat wij flexibel met tijd omgaan en daar in een open cultuur afspraken met elkaar over maken, hebben wij bijzonder weinig ongewenst verloop. Ook boven het CAO-segment’, aldus Van Hamel. ‘Mensen voelen zich daartoe aangetrokken en willen graag bij Achmea werken.’ Zelf werkt Van Hamel 32 uur per week. ‘Ik heb drie kinderen, een werkende vrouw en een leuke, maar drukke baan met veel uitdaging. Toch word ik niet afgeschreven in mijn ontwikkeling en mag ik een mooie specialistenleergang gaan doen. Vroeger zou je daarvoor pas in aanmerking komen als je fulltime werkte.’ Gekeken naar de vijf fases begeeft Van Hamel zich in zowel de combinatie- als deskundigheidsfase. ‘Wellicht ga ik in de toekomst wel weer naar die ambi­tie­fase toe.’

Beloning

De leiderschap- en talentontwikkelings­ programma’s zijn bij NS en Achmea ook steeds meer gericht op maatwerk. De programma’s worden in toenemende mate vormgegeven door de deelnemers zelf. ‘Die hebben ons laten weten dat zij van die cocreatie veel energie krijgen’, aldus Leemereise. En welke plaats krijgt beloning in levensfase­ bewust HRM-beleid? ‘Beloning moet in relatie staan tot de prestatie die je levert, niet tot welke levensfase of groep je behoort’, aldus Bartels. ‘Het belonen van goede ideeën en initiatieven is daarbij belangrijk om medewerkers te stimuleren hun kennis en kunde in te zetten voor het bedrijf.’ Dan gaat het niet alleen om financiële beloningen. Een voorbeeld binnen NS is ‘boter bij de vis’. Hierbij kunnen medewerkers hun vernieuwende of goede

“

“

ideeën presenteren voor een commissie en krijgen ze direct te horen of het idee (door de medewerker zelf ) uitgewerkt kan worden. Bartels: ‘De medewerker krijgt een budget om het idee uit te kunnen werken. Zo’n idee kan betrekking hebben op het verbeteren van het eigen werkproces, maar ook op zaken die buiten de directe scope van de eigen functie vallen.’ Ook Achmea ziet beloning breder dan alleen het salaris. Leemereise: ‘Beloning in relatie tot LDB gaat over waardering, erkenning, primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, ontwikkelingsmogelijkheden, en ook hier weer om toenemend maatwerk in arbeids­ voorwaardelijke zin.’ Daarmee lukt het Achmea steeds beter om in iedere levensfase een bij die levensfase voor het individu passend arbeidsvoorwaardenarrangement ­ tot stand te brengen. ‘Een volwassen arbeids­ relatie zal daardoor ook in toenemende mate resulteren in maatwerkafspraken over salaris met wederzijds goedvinden in verschillende levensfasen’, voorspelt Van Hamel tot slot. ‘Bijvoorbeeld in het geval van het, al dan niet tijdelijk, uitoefenen van een minder ambitieuze functie in de spitsuurfase of in

‘Om een gemakspositie te voorkomen, moeten wij onze medewerkers niet ontzien maar juist blijven prikkelen.’

de afbouwfase. Wie op een bepaalt moment een stapje terugdoet, accepteert minder salaris waarbij hij erop kan vertrouwen dat als de ambitie toeneemt er weer gegroeid kan worden. Het taboe op salarisschommelingen zal daardoor minder worden. Het gaat om geven en nemen.’ [email protected] Zie ook de reactie van NS op levensfasebewust HRM in de rubriek Stelling op pagina 11.

Profiel

Variabele beloning leeft bij klanten

Sharon Voeten, service line leader short term incentives Onlangs voltooide Sharon Voeten de postacademische master HRM – Arbeid, Organisatie en Beleid aan het Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies (AIAS) van de Universiteit van Amsterdam. Haar afstudeerscriptie betrof een onderzoek naar de effecten van variabele beloning.

Waarom die studie? Binnen Hay Group houd ik me bezig met variabele beloning. Ik vind dat je als consultant je klant met de meest actuele en beste kennis die voorhanden is, over zo’n onderwerp moet adviseren. Nieuwsgierigheid is mijn drijfveer en ik houd van studeren. Nieuwe kennis opdoen en die vervolgens praktisch toepassen bij klanten vind ik verrijkend. Ook merk ik dat klanten dat waarderen. Variabele beloning leeft bij klanten? Ja. De bonus lijkt wel de kleinste arbeidsvoorwaarde met de grootste gevolgen.

Daarom ondersteunt Hay Group organisaties bij specifieke vragen op dit belangrijke gebied. Hoe dan? Bijvoorbeeld door een audit te doen op de variabele beloningssystematiek en op de ‘return on incentives’. Ook ondersteunt Hay Group bij het ontwerp van nieuwe regelingen voor variabele beloning. En we bieden masterclasses waarbij we ons samen met klanten kritisch verdiepen in variabele beloning vanuit meerdere perspectieven. [email protected]

Winter 2009, People & Performance | 7

Centraal World’s Most Admired Companies

Organiseren voor succes: World’s Most Admired Companies

De belangrijkste conclusies zijn: • WMACs hebben een duidelijke, stabiele en in de gehele organisatie goed begrepen strategie die ze door goede en slechte tijden helpt. • Er is geen beste manier van organiseren: zelfs in dezelfde sector vinden we zeer uiteenlopende succesvolle structuren. • Het operating model van WMACs is robuust en flexibel: goed uitgelijnd, zichtbaar gemaakt in de organisatie en succesvol gedrag stimulerend. • Leiders zijn uitgerust met de juiste bagage: de juiste middelen en training om succesvol te kunnen zijn.

Hay Group doet jaarlijks onderzoek in samenwerking met het Amerikaanse managementblad Fortune naar de meest bewonderde bedrijven in de wereld. De top-3 van 2009 bestaat uit Apple, Berkshire Hathaway en Toyota. Ook dit jaar zijn de bedrijven in de World’s Most Admired Companies lijst financieel significant succesvoller dan de bedrijven uit hun sector en dan de markt als geheel. In 2009 is vooral gekeken naar de wijze waarop de World’s Most Admired Companies (WMACs) zich organiseren vergeleken bij de referentiebedrijven.

Voor meer informatie: [email protected]

Hay-methode

Snelle Groeiers

Nieuwe Hay-kaarten: één methode, één taal en één standaard

Succes… ook tijdens de recessie

De Hay-methode voor functie-evaluatie en -profilering bestaat ruim vijftig jaar. Om de methode voor gebruikers actueel te houden, vernieuwen wij de kaarten regelmatig. Onlangs heeft een internationale groep senior consultants van Hay Group alle versies van de Hay-kaarten op woord­gebruik getoetst. Op basis daarvan zijn definities en taalgebruik in de Hay-kaarten aangescherpt en geactualiseerd tot een nieuwe wereldwijde standaard: één methode, één taal en één standaard. Ook is het omvangs­gebied in de eurozone aangepast aan de inflatie. Een aantal coderingen is gewijzigd, maar de toepassing van de Hay-methode blijft gelijk.

Hay Group heeft onderzoek verricht onder snel groeiende ondernemingen naar de vraag hoe deze bedrijven zich voor­bereiden om hun groei ook tijdens de recessie zeker te stellen. Ruim zestig bedrijven zijn ondervraagd en er zijn gesprekken gevoerd met beleidsmakers en investeerders. Op 10 november jl. heeft Hay Group het rapport aangeboden aan Loek Hermans, voorzitter van MKB Nederland. Het onderzoek geeft een helder beeld van de belangrijkste strategische doelstellingen en aandachtspunten om de groeiambities waar te maken. Samenvattend:

Meer informatie over de nieuwe Hay-kaarten: www.haygroup.com/nl/downloads/ of bij Geert Klaver, telefoon: 030 - 692 92 26 of e-mail: [email protected]

WMACs besteden aanzienlijk meer dan het gemiddelde bedrijf aandacht aan hun operating model: hun structuur en hun ‘bedrading’ en het goed laten lopen van hun operaties. Dit uit zich in een meer effectieve en flexibelere organisatie, waarbij veel aandacht wordt besteed aan het goed ‘uitlijnen’ van de totale organisatie.

Speerpunten tot 2012: • 30-40% groeiambitie • Groei door continue innovatie van producten en diensten • Conservatieve financiering met eigen vermogen • Productiviteitsgroei en kostenoptimalisatie • Goede mensen binnenhalen, ontwikkelen en behouden Aandachtspunten tot 2012: • Organiseren en formaliseren • E ffectieve vertaling van strategie naar dagelijks werk • Kwaliteit van het management/leiderschap • Prestatiegerelateerd verbinden en belonen van personeel Het onderzoek vindt u op: www.haygroup.com/nl/downloads Voor meer informatie: [email protected]

8 | Hay Group

Hay Group Vision Society

Beter Werkklimaat Nederland Een nieuw initiatief van Hay Group Vision Society (HGVS) is gestart met als thema ‘Beter Werkklimaat Nederland’. De komende drie jaar levert HGVS een concrete bijdrage aan een beter werkklimaat in Nederland. Het doel is mensen in organisaties beter tot hun recht te laten komen en organisaties aan te zetten tot een werkklimaat dat bijdraagt aan innovatie en productiviteit. Verschillende organisaties hebben enthousiast gereageerd op het thema. De overtuiging dat een goed werkklimaat bijdraagt aan innovatie en productiviteit werd daarbij onderschreven. Er is een aanpak gekozen die aansluit bij de behoefte van een aantal organisaties. HGVS organiseerde tot nu toe een reeks debatten. Voor ‘Beter Werkklimaat Nederland’ wordt nu eerst gestart met een onderzoek op de verschillende deelterreinen die het werkklimaat bepalen. Het eerste onderzoek richt zich op het initiatief ‘Het Nieuwe Werken’, waarbij gekeken wordt wat voor werkklimaat daar het beste bij past.

Commercieel Nederland reorganiseert

Commercie in de crisis

Een onderzoek naar de effectiviteit van de commerciële organisatie, nu en straks

Het onderzoek wordt samen met vijf organisaties, de Erasmus Universiteit en Hay Group opgepakt. De resultaten verschijnen in een publicatie van de huidige president van de HGVS, Lodewijk de Waal.

HGVS is een open podium voor verfrissende ideeën op het snijvlak van strategie, organisatie & personeel. Bent u nieuwsgierig geworden naar 'Beter Werkklimaat Nederland' of heeft u belangstelling om met uw organisatie mee te doen aan het eerste onderzoek? Kijk dan op de website www.hgvs.nl en neem contact met ons op.

Hay Group en Batenborch International hebben in het derde kwartaal van dit jaar onderzoek gedaan naar hoe ‘commercieel Nederland’ de recessie ervaart en doorstaat. Een groep van ruim 100 commercieel eindverantwoordelijken uit een brede variëteit aan branches is persoonlijk geïnterviewd. De voornaamste conclusies op een rij: • Meer dan de helft van ‘commercieel Nederland’ reorganiseert of gaat dat de komende 12 maanden doen. Daarbij staat ook het management ter discussie. • Snijden in kosten wordt gecombineerd met een focus op het behoud van bestaande klanten. Het snijden in de kosten is overigens door 90% van de bedrijven al gebeurd. De maat­ regelen mogen de bestaande klantrelaties niet verstoren. Het behouden van bestaande klanten wordt als essentieel gezien om de zware tijden door te komen. • Klassiek account management verdwijnt. De sales force moet zich gaan richten op nieuw en complex business development. Ruim 60% van de bedrijven geeft aan dat deze ontwikkeling niet zal kunnen slagen zonder ook wisseling van mensen in de sales. De huidige verkopers ontbreekt het veelal aan analyse­capaciteiten en reactiviteit, aldus de respondenten. • Effectiviteit van commercie staat ter discussie. Inzicht in de echte toegevoegde waarde van de verschillende commercianten in het gehele proces van marketing en sales staat hierdoor inmiddels hoog op de agenda van de commercieel eindverantwoordelijken. Het rapport kunt u, na registratie, kosteloos downloaden op www.haygroup.com/nl/downloads/ Voor meer informatie: [email protected] en [email protected] Winter 2009, People & Performance | 9

Centraal

Training & Development

Veranderen? Samen aan de slag! Andere tijden vragen om ander gedrag van medewerkers. Organisaties steken dan ook veel geld, tijd en energie in het vormgeven van veranderingen. Het beoogde resultaat wordt echter lang niet altijd bereikt. Een van de redenen hiervoor is dat er in veranderprogramma’s relatief weinig aandacht besteed wordt aan gezamenlijk oefenen van nieuwe gedragspatronen.

Samen….

De intelligentie van een organisatie zit niet alleen in de hoofden van de medewerkers, maar ook in de manier waarop ze samenwerken en met elkaar omgaan. In veel verander­trajecten krijgt dit aspect onvoldoende aandacht. Topmanagement gaat op heisessie, management krijgt een training, HR een cursus en medewerkers worden voorgelicht. Allemaal nuttig, maar eenmaal terug op de werkvloer valt het niet mee om met de opgedane inzichten en vaardigheden ook daadwerkelijk samen iets anders in de praktijk te brengen. De jarenlang ingesleten patronen zijn niet van de ene op de andere dag te doorbreken. De leidinggevende die zich ineens anders gedraagt, krijgt al snel als reactie ‘je bent zeker weer op training geweest’.

….aan de slag!

Koken leer je niet door te praten over recepten en technieken, je moet het doen. Dat geldt ook voor gedragsverandering. ‘Samen aan de slag’ betekent dus niet zozeer praten over wat anders moet, maar het ook daadwerkelijk doen. Richt een veranderprogramma dan ook zo in dat nieuw gedrag onderling uitgeprobeerd en ervaren kan worden. Bijvoorbeeld door de doelgroepen in een oefensituatie zo met elkaar te laten werken, dat het nieuwe gedrag gestimuleerd wordt. Dit kan op het niveau van teams, maar werkt nog beter met grotere groepen. Hoe groter de groep, des te groter de impact. Hay Group helpt bij het ontwikkelen en verzorgen van verander­ programma’s. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hay Group Training & Development. Telefoon: 030 – 692 99 29 of kijk op www.haygroup.nl/training

Big Seven: creëert u de juiste waarde met uw pensioenregeling? Pensioen is een dure arbeidsvoorwaarde. Meer dan ooit is het belangrijk om inzicht te hebben in onder meer rendement en uitvoeringskosten. Daarom heeft Hay Group een meet­instrument ontwikkeld. Het biedt ook mogelijkheden om de pensioenregeling af te zetten tegen de ‘gemiddelde’ regeling in de markt. De zeven aspecten die onder de loep worden genomen zijn: 1. Premievolume - ingelegde premies (totale premies en werkgeversdeel) uitgedrukt in % van de pensioen­ grondslag. 2. U  itvoeringskosten - hoeveel kosten (direct en indirect) brengt de uitvoerder van de pensioenregeling in rekening? 3. Rendementsverwachting - hoeveel van het rendement op het kapitaal komt daadwerkelijk aan het kapitaal ten goede (en blijft niet ergens aan een strijkstok hangen)? 4. Benefit-waarde - waarde van de jaarlijks op te bouwen aanspraak minus de eigen bijdrage. 5. F  lexibiliteit - o.a keuzemogelijkheden binnen de regeling. 6. S olidariteit - tussen categorieën van werknemers binnen de regeling. 7. Eenvoud en communicatie - eenvoud van de regeling en begrip bij de gemiddelde werknemer. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: [email protected]

Functieanalyse en -beschrijving

12 en 13 januari 2010 9 en 10 maart 2010 25 en 26 mei 2010 31 augustus en 1 september 2010 2 en 3 november 2010

Functie –evaluatie en –profilering

19 en 20 januari 2010 23 en 24 februari 2010 23 en 24 maart 2010 20 en 21 april 2010 18 en 19 mei 2010 22 en 23 juni 2010 14 en 15 september 2010 12 en 13 oktober 2010 16 en 17 november 2010 14 en 15 december 2010

Training & Development Jaarkalender 2010 Locatie: Hay Group, Zeist Bel voor meer informatie of trainingsadvies: 030 - 692 99 29 of mail: [email protected]. Via www.haygroup.nl/training kunt u zich direct inschrijven voor open trainingen.

10 | Hay Group

Stelling In deze rubriek reageren een relatie en consultant van Hay Group op een actuele stelling uit de wereld van HR.

Levensfasebewust HRM is ontzien en niet prikkelen!

Eric de Boer:

Huib Bartels:

Bij de kreet levensfasebewust raak ik geprikkeld. Ik lees in een verklarende toelichting frasen als ‘rekening houden met, bewust worden van, mindere flexibiliteit bij, jongeren begeleiden door…’ et cetera. Allemaal new speak voor: je bent een loser met leesbril na je vijftigste. Dat zal ongetwijfeld kloppen voor iemands inzetbaarheid als ME’er, maar het klopt niet voor de bulk van het werk in Nederland. Daar draait het om nadenken, samenwerken, service. De ergernis ontstaat door de ontkenning van lang bekende feiten. Zoals: de creativiteit in een mensen­ leven piekt van 25-35 jaar en van 50-60 jaar. Daar­ naast zijn oudere medewerkers beter in service (ze herkennen emoties beter, zijn minder opiniërend) en zijn ze betere projectmedewerkers (ze houden zich aan deadlines, zijn coöperatiever en taakgerichter). Bovendien zijn het ouderen die producten verzinnen waar ouderen behoefte aan hebben. En dat is best handig in een vergrijzende samenleving.

Zonder in een semantische discussie te geraken, wil ik de kreet levensfasebewust volgens NS toelichten. Het gaat om managers en medewerkers die inzicht hebben in verschillende fases in de ontwikkeling van leven en loopbaan van medewerkers. Dit vergroot de kwaliteit van het gesprek over onder meer talenten, inzetbaarheid, ontwikkeling en productiviteit. Waar hiernaast alleen het paradigma jong-oud wordt genoemd, noem ik met klem geen bepaalde groep want dit geldt voor iedereen vanaf het begin tot het einde van de arbeidsrelatie.

Voeg hieraan toe een scheutje nieuwe inzichten uit de neurowetenschappen, namelijk dat de menselijke hersenen veel flexibeler zijn dan ooit gedacht. We kunnen ze, door ze hard te laten werken, zichtbaar op een scan verbeteren. Dit alles wetende moet de conclusie zijn: door eisen te stellen, help je mensen. En betreft het een groep oudere medewerkers met allerhande mooie competen­ ties, dan moet je je als leidinggevende schamen als je hen niet meer prikkelt dan jongeren. Eric de Boer, director On Demand Hay Group [email protected]

Ook wij als NS zijn niet op aarde om managers en medewerkers slechts een warme werkplek te bieden. Dit moet altijd in relatie staan met de dienstverlening die wij aan klanten willen bieden. En in relatie staan met de toegevoegde waarde van de medewerker en het individu. Dit laatste zou ik graag willen toelichten. De individualisering van de samenleving heeft ons ertoe gebracht een, wellicht utopische, maar zeer wenselijke situatie te schetsen. Een situatie waarin met elke medewerker een individuele afspraak gemaakt wordt: een I-deal. In deze deal worden afspraken gemaakt over individuele beloning, ontwikkeling en faciliteiten, maar zoals het een wederkerige arbeidsrelatie betaamt, ook afspraken over inzetbaarheid, ambitie en prestaties. Dus ook volgens NS: niet ontzien, maar prikkelen. Echter, in een ideale toekomstige situatie per individu en niet per groep over één kam geschoren. Huib Bartels, projectleider Sociale Innovatie en Inzetbaarheid bij NS [email protected]

Winter 2009, People & Performance | 11

Essay door Ed Logger en Loek Bosman

Hoe verantwoord is uw beloningsbeleid? Hebben bonussen het financiële systeem te gronde gericht? Als dat zo is, is het belonings­ instrument nog krachtiger dan we dachten. De onderliggende prestatiecriteria kunnen dan blijkbaar zorgen voor een sterke wending in de (on)gewenste richting. Wij zijn van mening dat er meer krachten in het spel zijn, maar vinden ook dat organisaties niet aan de noodzaak ontkomen goed te kijken naar de effecten van hun beloningsbeleid. Hier volgt een aantal suggesties voor een verantwoord beloningsbeleid.

Nu de eerste rookwolken van de crisis zijn opgetrokken is het een goed moment om het belonings­beleid te toetsen op het verantwoordelijk­ heidsgehalte. Wat is eigenlijk verantwoord belonen? Een sluitende definitie lijkt nog niet voorhanden maar we zijn wel van mening dat verantwoord belonen de lange termijn missie en doelstellingen dient te ondersteunen, samenwerking bevordert, excessen voorkomt en effectiever is gekoppeld aan de business strategie. Verantwoord belonen maakt geen einde aan prestatiegericht belonen en is niet primair bedoeld om inkomens af te toppen hoewel een rechtvaardige inkomensverdeling wel tot de onderwerpen behoort. Kortweg: verantwoord belonen stimuleert gedrag dat in overeenstemming is met het lange termijn belang van álle belang­ hebbenden van de onderneming.

Verantwoord belonen draagt bij aan de organisatieperformance

Voor een organisatie die als doel heeft om in de komende jaren als een gezond en succesvol bedrijf te opereren, zijn prestatiecriteria afgestemd op lange termijn resultaten. ‘Uitbetaling’ van resultaten dient dan ook in overeenstemming te zijn met de termijn waarop de gecreëerde waarde zichtbaar is. En dat is vaak langer dan een jaar. Een impulsieve 12 | Hay Group

prestatievaststelling past hier niet bij. Er ligt een serieuze risicoanalyse aan ten grondslag, die gebaseerd is op de eigen organisatie. Er dient sprake te zijn van een goede balans tussen onderneming-, team en individuele prestaties. Een goed beloning­ beleid is niet of minder gevoelig voor incidentele gebeurtenissen. Belangrijke resultaatgebieden zijn dan niet alleen duurzaamheid van de eigen organisatie (veelal vastgelegd in een lange termijn strategisch plan), maar ook de duurzaamheid ten aanzien van mensen en milieu. Op welke wijze draagt het beloningsbeleid in uw organisatie bij aan de lange termijn doelstellingen?

“

“

Ondernemingen zijn gewend om de effectiviteit van hun beloningsbeleid te beoordelen vanuit een aantal gezichtspunten. Stelt het beloningsbeleid ons in staat de juiste talenten binnen te krijgen en te houden? Zijn de kosten beheersbaar? Stimuleren ze het gewenste gedrag? Nieuwe gezichtspunten dienen zich echter aan. Aandeelhouders willen er zeker van zijn dat managers opkomen voor hun belang, regeringen eisen terughoudendheid in ruil voor steun, regel­gevers bekommeren zich over de risico’s, media stellen controversiële beloningen aan de kaak en vakbonden en werknemers vragen zich af of er nog sprake is van een rechtvaardige beloning.

Verantwoord belonen bevordert een gezonde business op korte én op langere termijn.

Verantwoord belonen helpt doelstellingen te realiseren

De beloning is goed genoeg om de juiste talenten aan te trekken en tegelijkertijd niet te hoog om groei en ontwikkeling in slaap te sussen. Een juiste hoogte en vormgeving vormen een delicate balans. Prestatie­gerichte beloning (en met name het proces waarin de prestatiegrondslagen worden vastgesteld en beoordeeld) kunnen bijdragen aan de concretisering van de werkelijke doelen van de organisatie. Organisatie- en individuele doelen zijn gekoppeld aan individuele verantwoordelijkheid voor het

resultaat van genomen beslissingen en acties. Kennen en begrijpen uw medewerkers het verband van hun beloning met de organisatiedoelen?

Verantwoord belonen is fair, redelijk en uitlegbaar

De beloning bevat een vaste component die groot genoeg is om te voorzien in de basisbehoeften van een werknemer en zijn gezin. En is niet zodanig dat één goed jaar een werknemer financieel onafhankelijk maakt. Kunt u het beloningsbeleid van uw organisatie helder uitleggen aan derden?

Verantwoord belonen maakt helder waar het om gaat

Er is sprake van zo min mogelijk regelingen en elke regeling is zo eenvoudig mogelijk. Over beloning is helder gecommuniceerd naar alle belanghebbenden binnen en buiten de onderneming, Daardoor weet iedereen wat hij of zij bij een bepaald resultaat kan verwachten. Dit wordt ook regelmatig gecheckt. Is de beloningsvorm in uw organisatie een afspiegeling van waar uw organisatie voor staat?

Verantwoord belonen is rechtvaardig

Verschillen in beloning zijn gerechtvaardigd op grond van geaccepteerde en bedoelde grondslagen, zoals onder meer functiezwaarte, werkdruk, risico en persoonlijke kwaliteiten, inzet en resultaten. Een benchmark kan hierbij helpen, maar behoort niet het

enige ankerpunt te zijn. Verantwoord belonen is ook het bewust zijn van het effect van de beloning op belanghebbenden buiten de onderneming. Verantwoord belonen erkent dat belonen meer is dan ‘compensatie’; dat werken ook betekent dat je een deel bent van een gemeenschap en niet alleen een middel om iets te realiseren. Het erkent ook dat de waarde van een arbeidsrelatie een reeks van immateriële condities bevat, zoals leiderschap, persoonlijke groei en ontwikkelingsmogelijkheden, uitdaging, respect en een goede werkprivé-balans. Is de beloning in uw organisatie op alle fronten rechtvaardig? Verantwoord belonen is dus niet alleen maar een goed PR-verhaal: het bevordert een gezonde business op korte én op langere termijn. Het helpt bij stakeholder management en bevordert een gemeenschapszin die hard nodig is om organisaties door moeilijke tijden te helpen. Wij vinden verantwoord belonen van groot belang voor organisaties om voldoende ‘vet op de botten’ te creëren en nieuwe crisistijden het hoofd te kunnen bieden. Beloningsbeleid is geen hygiënefactor. Beloningsbeleid bekrachtigt en ondersteunt de ondernemingsdoelstellingen. De komende tijd mag u van ons nog meer bijdragen op dit gebied verwachten, waarbij we dieper ingaan op de afzonderlijke facetten van dit onderwerp. [email protected] [email protected]

Winter 2009, People & Performance | 13

TiasNimbas: een coach voor elke fulltime MBA-student

Voor TiasNimbas is academische ontwikkeling in haar MBA-programma’s onlosmakelijk verbonden met persoonlijke ontwikkeling. Daarom worden de deelnemers aan de fulltime MBA-opleiding gecoacht. Dat gebeurt door consultants van Hay Group. Geert-Jan Peters, director MBA-programmes: ‘Het academische product en onze reputatie moeten perfect zijn, maar ook aan uitstekende careerservices, persoonlijk aandacht en coaching mag het niet ontbreken.’

TiasNimbas is een autonome business school met de Universiteit van Tilburg en de Universiteit van Eindhoven als aandeelhouders (respectievelijk 80% en 20%). TiasNimbas heeft een omvangrijk portfolio aan internationaal geaccredi­ teerde opleidingen, gericht op executive management education voor hoger opgeleiden (minimaal een bachelors graad) met werkervaring. De Utrechtse locatie van TiasNimbas is gevestigd in een stijlvol historisch gebouw met een intieme sfeer. In figuurlijke zin straalt deze sfeer TiasNimbas’ reputatie uit: die van een business school met vergaande persoonlijke aandacht in een aanmoedigende studiecultuur. Geert-Jan Peters ontvangt ons in de klassieke bibliotheek en vertelt enthousiast over het in september gestarte coachingsprogramma voor 35 deelnemers uit de internationale fulltime MBA class1. Wie zijn dat?

‘Mensen met uiteenlopende nationali­ teiten, rond de dertig met vijf tot zeven jaar werkervaring’, aldus Peters. ‘Zij willen iets anders, maar wát weten ze vaak nog niet precies. Dus gaan ze er een jaar tussenuit om in zichzelf te investeren met een career change en misschien zelfs een life change als doel.’

Carrièrekansen vergroten

Met een MBA ben je van extra waarde voor bedrijven, maar dan is het wel zaak te kiezen voor een internationaal erkende academische business school die helpt bij het vergroten van carrière­ kansen. Milton Correia de Sousa, tot voor kort consultant bij Hay Group, begeleidt nu vanuit zijn bedrijf Leaders2Be samen met Hay Group het coachingsprogramma bij TiasNimbas. ‘Ik heb veel gesprekken gehad met studenten van andere business schools. Daaruit blijkt dat uitstekende career­ services, naast de academische inhoud,

Leaders2Be Het coachingsprogramma van Hay Group bij TiasNimbas heeft geleid tot de oprichting van Leaders2Be door Milton Correia de Sousa. Leaders2Be is een trainings- en adviesbureau op het gebied van leiderschapsontwikkeling en managementvaardigheden speciaal voor jonge leiders en managers. Leaders2Be heeft een hechte samenwerking met Hay Group en TiasNimbas. ‘Voor Hay Group is het coachingsprogramma bij TiasNimbas bijzonder omdat er nooit eerder

14 | Hay Group

de doorslag geeft bij de keuze voor een business school. Deelnemers verlangen uitgebreide professionele ondersteuning om verder te kunnen groeien in hun carrière. Zij verwachten veel van het (alumni) netwerk en willen beter geholpen worden bij het vinden van een baan.’ TiasNimbas onderscheidt zich volgens Peters van andere business schools door een hoge kwaliteit van academisch onderwijs, internationaal georiënteerde deskundige professoren, een betrokken staf, kleine klassen en veel persoonlijke aandacht. ‘Al is coaching als careerservice niet uniek in onze wereld’, benadrukt hij. ‘Wel is het uniek dat wij coaching in het MBA-programma integreren en daarbij samenwerken met een professionele partij als Hay Group.' 1

Daarnaast coacht Hay Group 65 deelnemers aan de fulltime MSc.

met business schools is samengewerkt’, vertelt Correia de Sousa. ‘Bij TiasNimbas maken we gebruik van een combinatie van coaches met verschillende ervaringniveaus aangepast aan het profiel en de ervaring van de studenten. Op die manier garanderen we de kwaliteit van het programma en geven we tegelijkertijd de kans aan minder ervaren consultants van Hay Group om jonge mensen te coachen en waardevolle ervaring op te doen.’ www.leaders2be.com

Marianne de Schutter, Geert-Jan Peters en Milton Correia de Sousa.

Persoonlijke ontwikkeling

Iedere MBA-deelnemer heeft een coach. Er zijn zeven consultants van Hay Group als coach actief. Het coachings­ programma kent zowel individuele - als groepscoachingsessies, intervisierondes en workshops over decisionmaking, team dynamics en leadership. Een MBA is specialisation in despecialisation. ‘Een programma dat opleidt tot generalist in plaats van specialist. De vele toekomstpers­ pectieven die een MBA biedt, maakt het keuzeproces er niet eenvoudiger op. Met coaching brengen we focus aan’, aldus Peters. Marianne de Schutter is associate consultant bij Hay Group en coacht vier deelnemers: ‘We richten ons op persoonlijke ontwikkeling en career paths met als doel dat de deelnemers aan het einde van hun opleiding beter weten wie ze zijn en wat ze willen. Dat ze onderscheid weten te maken tussen relevante keuzes op de korte - en de lange termijn. Ook zijn ze in staat om zeer effectief te functioneren in een internationale en flexibele omgeving met tijdelijke teams en netwerken. Tenslotte is het doel dat ze binnen drie maanden na afloop van deze opleiding allemaal een baan hebben gevonden die bij ze past.’

Zakelijk belang en sociale verantwoordelijkheid

Toekomstige werkgevers plukken de vruchten van de coaching die de MBA-ers krijgen. ‘Juist in deze snel veranderende tijden zijn transition coping skills erg belangrijk voor werkgevers’, aldus Correia de Sousa zelf alumnus van het parttime

MBA-programma en coach van acht deelnemers. ‘Zij hebben mensen nodig die zich echt kunnen aanpassen aan verschillende situaties en verschillende culturen.’ Uiteraard profiteert TiasNimbas zelf ook van het coachingsprogramma. Peters: ‘Hoe sneller de carrièreontwikkeling, hoe hoger TiasNimbas in de internationale rankings staat en des te beter onze reputatie. Dat trekt weer nieuwe studenten aan en het is goed voor de positie van onze alumni.’ Maar volgens Peters komt TiasNimbas met coaching vooral tegemoet aan de sociale verantwoordelijkheid. ‘Vergeet niet dat wij ook veel fulltime MBA-ers hebben uit Aziatische landen. Voor deze opleiding sluiten veel families in die regio een tweede hypotheek op het huis af. Zij komen met hoge verwachtingen hier naartoe. Wij dienen te voorkomen dat die studenten en hun familie gezichtsverlies lijden.’ Peters besluit: ‘TiasNimbas heeft dus echt behoefte aan een professionele objectieve partij die er mede voor zorgt dat onze deelnemers goed terecht­ komen; dat ze goed voorbereid zijn op hun volgende stap na een MBA. In Japan is Hay Group een grote naam. Japanse deelnemers laten ons dan ook geregeld weten dat zij deze samenwerking zien als een signaal dat wij serieus in mensen investeren.’ [email protected] [email protected]

MBA-deelnemers over de coaching Alexa Waissi – Canada (achtergrond in Accounting) ‘Wat ik voorafgaand aan mijn MBA deed, was niet echt wat ik wilde. Ik vind het spannend om te ontdekken welke mogelijkheden ik nog meer heb en wat mijn kansen zijn. Om tot de kern van mijn kracht door te dringen is het fijn om te sparren met een coach. Je doet even een stap terug om het overzicht te krijgen om vervolgens meer te kunnen focussen.’ Nhuly Hilber – Frankrijk (achtergrond in Sales) ‘De eerste drie maanden kreeg ik volop de gelegenheid om na te denken over wie ik ben en wat ik wil doen. Ik hoef niet per se in het vak­gebied te blijven waar ik uit kom. Door mijn coach doe ik nieuwe inzichten op waardoor ik ook weer interessante discussies heb met medestudiegenoten met een andere opinie. Het verbreedt mijn horizon behoorlijk.’ Dominique Otten – Duitsland (achtergrond in HR) ‘De sfeer is erg prettig. We hebben kleine klassen en de studenten en docenten zijn oprecht geïnteresseerd in elkaar. We krijgen echt persoonlijke aandacht hier. Ik was aangenaam verrast dat we per individu zo’n uitgebreide ondersteuning krijgen van een coach. Dat was boven mijn verwachting. Ik heb dus echt het beste gedaan door voor deze opleiding te kiezen.’

Winter 2009, People & Performance | 15

Bron: www.telegraaf.nl

Commentaar: En wat doen we met de ondernemingspensioenregeling? De kogel is door de kerk. Wij gaan later van onze AOW-uitkering genieten. Mensen die 65 worden op of na 1 januari 2020, moeten een jaar langer doorwerken. Op 1 januari 2025 komt daar een jaartje bij zodat we vanaf dat moment pas op 67-jarige leeftijd van de AOW kunnen genieten. De vraag is nu wat we moeten doen met de beoogde ingangsdatum van ons (aanvullende) ondernemingspensioen. Moeten we zonder meer de AOW volgen of is het verstandig voor werkgevers en werknemers een eigen beleid te voeren?

Solidair?

Als we de AOW volgen dan blijven we tot 2020 pensioen opbouwen dat ingaat vanaf 65 jaar en pas in 2030 ingaat vanaf 67 jaar. Maar willen we dit vanuit het oogpunt van solidariteit? Jongeren weten nu al dat zij niet eerder dan op 67-jarige leeftijd met pensioen gaan. Moeten we dan nu Hay Group

nog tien jaar lang pensioen opbouwen dat ingaat op 65-jarige leeftijd? Ouderen zullen zeggen: ja. Maar de jongeren betalen hieraan mee. In tamelijk korte tijd wordt er voor de tweede keer een zwaar beroep gedaan op hun solidariteit. Eerst bij de afschaffing van VUT/prepensioen in 2006, waarbij de 55-plussers van 2005 hun regeling in de meeste gevallen hebben behouden. Nu weer met de AOW. Solidariteit in de pensioenregeling is een groot goed als het om gezond en ziek gaat of jong en oud. Maar niet (meer) als het om het uitzicht gaat voor wat betreft de pensioengerechtigde leeftijd, ofwel als er verschil in regeling is.

Hoe dan verder?

Verhoog nu (in één klap) de pensioen­­ gerechtigde leeftijd naar 67 jaar. De pensioenregeling wordt daardoor goedkoper. Ten eerste omdat het

pensioen minder lang zal worden uitgekeerd en ten tweede omdat de opbouwperiode twee jaar langer wordt. Dat scheelt al gauw 15% van de totale pensioenkosten. Werkgevers en werknemers kunnen met elkaar overleggen hoe dit voordeel wordt besteed. Je zou hiermee bijvoorbeeld de werknemers­bijdrage kunnen verlagen. Men heeft dan een hoger netto salaris en meer evenwicht in de lastenverdeling. Iedereen die in de pensioensfeer iets extra’s wil doen, kan natuurlijk met dit geld altijd nog gaan bijsparen. [email protected]