People Performance. Herfst Wat we kunnen leren van familiebedrijven. Versterk uw salesforce

&

People Performance

Herfst 2009

People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt 4 keer per jaar

Wat we kunnen leren van familiebedrijven Versterk uw salesforce Glaxo Smith Kline: keuzes maken in het merkenportfolio

De vakantie zit er weer op. Gold dat ook maar voor de crisis. Helaas is het einde nog niet in zicht, al lijken de economische vooruitzichten minder somber als we afgaan op berichten van het CBS en de media. Hoe dan ook, het is een kwestie van de lange adem; van geduld en vertrouwen. Zaken die werknemers in het verleden motiveerden zoals beloning, successen bij klanten, het werken aan projecten met toereikende budgetten en het behalen van goede businessresultaten, staan onder druk. Je ziet hun twijfels rijzen: behoor ik nog wel bij die fantastische club die er niet onder te krijgen was? Hoe houd je mensen betrokken en gemotiveerd in een onzekere periode als deze? Ik kan me voorstellen dat u worstelt met die vraag. Daar is geen pasklaar antwoord op te geven. Als leider kun je nu echt het verschil maken door mensen perspectief te bieden en verbinding te creëren. Laat ze voelen dat zij met elkaar met de juiste dingen bezig zijn. Perspectief en verbinding creëren begint bij het gesprek aangaan en zo mensen het gevoel te geven: wij komen hier doorheen want wij zijn van onschatbare waarde voor de markt. Familiebedrijven zijn daar goed in. Zij hanteren een lange termijn perspectief waarbij identiteit en familiewaarden sterk zijn verankerd in de bedrijfsfilosofie. De verbinding tussen mensen en hun leiders is daar vaak duidelijk voelbaar. Er bestaat een sterke vereenzelviging met het bedrijf.

Opmaat

Perspectief en verbinding

Waar haal ik mijn vertrouwen vandaan als het een beetje tegenzit? Uit de professionele gedrevenheid van onze mensen en de kracht van onze diensten. We hebben het beste in huis om klanten te helpen. Omgaan met de snel veranderende arbeidsverhoudingen, het stimuleren van een goed werkklimaat, de beloning op orde krijgen (ook voor wat betreft de communicatie naar de buitenwacht) en bovenstaande vraag: hoe creëer je als leider perspectief en verbinding, zijn nu relevanter dan ooit. En daar helpen wij u graag bij. Hans Hemels, managing director [email protected]

Hay Group today Hay Group is een wereldwijd adviesbureau. Samen met het management van organisaties maken we de strategie concreet. We ontwikkelen talent, zorgen dat mensen effectiever werken en dat ze gemotiveerd zijn om optimaal te presteren. We leveren klanten een vernieuwende kijk op hun eigen organisatie, een efficiënte aanpak en duurzame resultaten. Hay Group is onder andere gevestigd in de volgende steden (kijk voor een actueel overzicht op www.haygroup.com):

Afrika

Kuala Lumpur

Boedapest

Praag

Montreal

Johannesburg

New Delhi

Dublin

Stockholm

New York

Australië

Peking

Frankfurt

Warschau

Philadelphia

Auckland

Seoul

Helsinki

Zeist

San Francisco

Brisbane

Shanghai

Istanboel

Zürich

Toronto

Melbourne

Singapore

Lissabon

Midden-Oosten

Washington

Sydney

Tokio

Londen

Dubai

Zuid-Amerika

Wellington

Europa

Madrid

Tel Aviv

Buenos Aires

Azië

Athene

Milaan

Noord-Amerika

Carácas

Bangkok

Berlijn

Moskou

Boston

Mexico City

Hong Kong

Bratislava

Oslo

Chicago

Santiago

Jakarta

Brussel

Parijs

Los Angeles

Sao Paolo

4

Wat we kunnen leren van familiebedrijven Het lijkt wel of familiebedrijven beter bestand zijn tegen de crisis dan beursgenoteerde bedrijven. Uit de pers blijkt dat inkrimping en reorganisatie bij familiebedrijven substantieel minder voorkomen dan bij beursgenoteerde bedrijven. Wat is de kracht van familiebedrijven en wat kunnen we van ze leren?

En verder Profiel Centraal Stelling Commentaar

12

7 8 11 16

Versterk uw salesforce Het economisch tij zit tegen. Ondanks dat slagen sommige organisaties er in groei te realiseren en het significant beter te doen dan de concurrent. Uit recent internationaal onderzoek van Hay Group blijkt wat de besten onderscheidt van de rest: een excellente salesforce.

14

Glaxo Smith Kline: keuzes maken in het merkenportfolio Glaxo Smith Kline heeft een ambitieuze groeidoelstelling die eind 2010 gerealiseerd moet zijn. Daarbij dienen de kosten stabiel te blijven. Dat heeft consequenties voor strategische keuzes, de organisatie-inrichting en top team effectiviteit.

Colofon People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt vier keer per jaar. Dit is jaargang 21, nummer 3. Indien de adressering onjuist is, kunt u contact opnemen met het redactieadres.

Redactie Emilie van Steen – Lapidair Teksten, Amsterdam Saskia Baardman, Heleen Snijder – Hay Group Verder werkten mee: Rob van Dijk, Heleen van Essen, Hans Hemels, Elbert Hoogendoorn, Henk ten Horn, Anne Kloosterboer, Herman Koning, Ed Maagdelijn, Guus van Meene, Linda Noë, Cees Pronk, Jan-Renier Swinkels, Sander Vloedgraven

Redactieadres Hay Group bv Postbus 1151 3700 BD Zeist Telefoon 030 - 692 99 29 Fax 030 - 692 99 00 E-mail [email protected] www.haygroup.nl

Ontwerp Vandenberg drukwerken, Maarn Print Hay Group Illustratie Marcel Leuning Fotografie Jan Scheerder Ton Kastermans Hay Group

Het lijkt wel of familiebedrijven beter bestand zijn tegen de crisis dan beursgenoteerde bedrijven. Uit de pers blijkt dat inkrimping en reorganisatie bij familiebedrijven substantieel minder voorkomen dan bij beursgenoteerde bedrijven. Wat is de kracht van familiebedrijven en wat kunnen we van ze leren?

Interview door Dominique Haijtema

“

“

In oktober is er in Amsterdam een internationale bijeenkomst van 500 familiebedrijven uit diverse landen wereldwijd, georganiseerd door Family Business Network International (FBN) en het magazine Management Scope. Het thema: Fight recession with passion. Samen staan we sterker is de gedachte van FBN: ‘We hebben een gedeelde verantwoordelijkheid om richting te geven aan onze families, onze ondernemingen en de wereld om ons heen. Alleen samen kunnen we de uitdagingen die onze families en bedrijven te wachten staan het hoofd bieden en alleen samen kunnen we de kansen ontdekken die de crisis ons biedt.’

Wij zijn aandeelhouders, De recessie heeft vat op markten en bedrijven geen aandeelhandelaren. wereldwijd, ook op familiebedrijven. Maar er is een groot verschil meent de FBN: ‘Hun ondernemersgeest en passie voor het bedrijf laat hen in mogelijkheden en kansen denken. Daarbij beschikken zij over een grote dosis doorzettingsvermogen.’ In Nederland maken familiebedrijven 55% van alle ondernemingen uit. Dat zijn ongeveer 194.000 familiebedrijven. Het belang van de familiebedrijven in onze economie is duidelijk. Deze mannen en vrouwen zorgen met hun bedrijven voor circa zestig procent van ons bruto nationaal product. Ze verschaffen werkgelegenheid aan 2,5 miljoen mensen.

Familiebedrijven zijn bedrijven waarvan meer dan 50% in handen is van een familie, waar minstens één lid van de familie deel uitmaakt van de ondernemingsleiding en waarbij de familie een doorslaggevende invloed heeft op de strategie van het bedrijf.

4 | Hay Group

Sterk Henk ten Horn en Cees Pronk van Hay Group menen dat familiebedrijven sterker staan in een crisis als deze. Beiden hebben veel kennis opgedaan over familiebedrijven in hun adviespraktijk. Cees Pronk publiceerde vorig jaar ‘Ondernemen zit in je bloed’, een boek waarin 25 leiders van Nederlandse familiebedrijven aan het woord zijn over ondernemerschap. ‘Familiebedrijven worden minder snel zenuwachtig van een crisis omdat ze op de lange termijn denken’, zegt Ten Horn. ‘Als het een of twee jaar slecht gaat, vertrouwen ze erop dat het daarna beter zal gaan. Pronk: ‘Afslanken en rotte plekken wegnemen is altijd al een deel van de bedrijfsvoering. Ze worden uiteindelijk in hun eigen portemonnee geraakt. Ze nemen die vervelende beslissingen echt wel, maar minder gehaast en de baas komt het zelf uitleggen op de werkvloer.’

Lange termijn Zie hier het eerste kenmerk van succesvol ondernemerschap van familiebedrijven. ‘Familiebedrijven denken op een veel langere termijn over hun onderneming en handelen daar ook naar’, zegt Pronk. ‘Zij voelen geen gehijg in hun nek van de beurs en het aandeel, of financieel analisten die maar wat weg interpreteren bij een koersval van minder dan een fractie van een procent. Deze ondernemers dragen die last niet met zich mee.’ Of zoals ze bij Bavaria zeggen: wij zijn aandeelhouders, geen aandeelhandelaren. Jan-Renier Swinkels, directie-voorzitter van de brouwerij uit Lieshout, benadrukt dat ze als familiebedrijf vooral de volgende generaties voor ogen houden. ‘Typerend voor familiebedrijven is dat je tien, twintig, dertig jaar vooruitkijkt. Dat levert een

begrotingen en budgetten en kijken we waar we nog wat uit kunnen halen. Maar over het algemeen hebben we een grote flexibele schil waarmee we veel kunnen opvangen.’

Loyaliteit en wederzijdse betrokkenheid Een ander kenmerk is loyaliteit en wederzijdse betrokkenheid. Ten Horn merkt op dat het personeel van familiebedrijven ongelooflijk loyaal is naar de organisatie en de directie. ‘Men is bereid om van alles en nog wat te doen in termen van overwerk en overplaatsing.’ Roderick van Seumeren, ceo van Mammoet: ‘Onderlinge loyaliteit is nodig, want je kunt bij wijze van spreken morgen voor een klus van drie maanden naar een ander continent worden gestuurd. Dan moet je wel goed met elkaar kunnen opschieten. Wij houden hier erg van openheid. Bij gekonkel in achterkamertjes springt

“

“

andere dynamiek op dan bij beursgenoteerde bedrijven met een veel kortere horizon. Het is belangrijk steeds te blijven investeren in het bedrijf zodat het gezond is en kan groeien. Op deze manier wordt de volgende generatie geholpen weer een goede start te maken. Dat gaat nu al zeven generaties Swinkels zo en daar gaan we mee door.’ De brouwerij is een kapitaal intensief bedrijf. Swinkels: ‘Om dat up to date te houden moeten we de goede dingen doen en blijven investeren in machines, materiaal en mensen. Dat wat we verdienen, investeren we weer in het bedrijf. Geen vreemd kapitaal dus, maar eigen geld. We hebben een uitstekende solvabiliteit.’ Het bedrijf kan tegen een stootje volgens Swinkels. ‘We zien de groei in de huidige crisis wel iets stagneren, maar we hoeven geen echte crisismaatregelen te nemen zoals snijden in het personeel. Wel letten we scherp op alle

Typerend voor familiebedrijven is dat je tien, twintig, dertig jaar vooruitkijkt.

Herfts 2009, People & Performance | 5

Family Owned Business Team Hay Group heeft haar kennis en ervaring van de afgelopen decennia in het werken met familiebedrijven wereldwijd gebundeld. Familiebedrijven vormen een essentiële schakel in onze economie en in ons nationaal innovatief vermogen. Zij kenmerken zich onder andere door aparte aspecten ten aanzien van cultuur (veelal gestoeld op overtuigingen in de familie), businessontwikkeling (zoals al dan niet externe inmenging in financiering en management) en leiderschap (vraagstukken over opvolging). Op basis van onze ervaringen en ons onderzoek komen een aantal organisatiekenmerken naar voren die zowel kansen als risico’s inhouden. Voor elk van deze kenmerken heeft Hay Group een set van oplossingen ontwikkeld. In Nederland werken onze specialisten uit verschillende expertises (en uiteraard met een achtergrond bij familiebedrijven) nauw samen in een nieuw ‘Family Owned Business Team’.

“

“

Zelfkennis, dat is pas écht belangrijk.

6 | Hay Group

The desired family aspirations from ownership, their vision and the vision of the business

Short and long-term succession plans that meet the aspirations of both the family and business organization

Transferring goodwill from the founder/family to the business organization through a professionalized operating model and management

Clarifying and aligning with the family strategy and the business strategy

A family plan and protocols that provide governance structures and balance family control with decisionmaking freedom by non family managers

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Herman Koning. E-mail: [email protected], telefoon: 030 - 692 99 29

het sein direct op rood. Medewerkers met rattenstreken houden het hier niet lang vol.’ Vanuit de directie is er ook een ongelooflijk persoonlijk commitment richting de medewerkers. Vaak voelen zij zich ook zeer verantwoordelijk voor de werkgelegenheid in de regio. Voor Swinkels staat de mens bij Bavaria voorop. ‘We hebben de morele plicht om goed voor onze mensen te zorgen en dat doen we dan ook.’ De manier waarop familiebedrijven mensen benaderen en aanspreken is doorgaans van een andere aard dan dat je bij grote beursgenoteerde bedrijven ziet, meent Ten Horn. ‘Familiebedrijven laten mensen niet snel vallen. Bovendien gaat een familiebedrijf altijd van vertrouwen uit. Zij selecteert mensen op gevoel. Zit dat gevoel goed en gelooft de directie in die persoon dan krijgt deze al snel substantiële verantwoordelijkheden. Daarom zie je dat familiebedrijven veel meer rond mensen zijn opgebouwd, dan dat er sprake is van een formele functiestructuur.’

Klantgericht Naast onderlinge loyaliteit en wederzijdse betrokkenheid kennen familiebedrijven een grote klantgerichtheid. Pronk: ‘Kenmerkend voor familiebedrijven is dat de hoogste baas zijn klanten kent. Deze ondernemers komen nog zelf bij klanten over de vloer, ze onderhouden een diepgaande relatie met ze en luisteren naar hun behoeften, wensen en klachten. Ze zijn er onlosmakelijk mee verbonden. Klanten worden gezien als een integraal onderdeel van hun organisatie, bijna

als een netwerk van het bedrijf zelf, waar het onderhouden van persoonlijke banden altijd zijn vruchten afwerpt.’

Sterk ondernemerschap en het nemen van risico’s Een ander punt waarop familiebedrijven zich onderscheiden van beursgenoteerde bedrijven, is dat het echte ondernemerschap binnen een familiebedrijf in heel veel lagen in die organisatie is doorgedrongen. Ten Horn: ‘Er is veel passie voor het product en de manier van zakendoen met een no-nonsense mentaliteit, groot vertrouwen, besluitvaardigheid en bezieling. Als ik familiebedrijven opbel, krijg ik altijd enthousiaste mensen aan de lijn.’ Pronk heeft vaak geconstateerd dat plannen nog ad hoc in de directiekamers worden uitgebroed. ‘Daar is geen wekelijks of maandelijks standaardoverleg voor. Er worden nog risico’s genomen die voelbaar zijn in hun eigen portemonnee, als het goed gaat en als het fout gaat. Ze kunnen ook veel meer incasseren en raken niet snel in paniek als het eens flink tegenzit.’

Opvolging Van alle punten waarin familiebedrijven zich positief onderscheiden en waarin ze sterk zijn, is het opvolgingsvraagstuk een mogelijke zwakte. Ten Horn: ‘Men dient goed te kijken naar de kwaliteiten van familieleden die ze binnen halen. Niet elk familielid is geschikt voor een leidinggevende – of directiefunctie. Ook hier geldt: waar ben je goed in en wat is

daarvoor de meest geschikte plek. Dat is niet altijd de directiekamer.’ Swinkels vult aan: ‘Zelfkennis, dat is pas écht belangrijk. Dat je weet wie je bent. Een assessment kan confronterend zijn, maar stilstaan bij wat je sterke en zwakke punten zijn, levert waardevolle inzichten op. Daarom moedigen wij al onze mensen aan om zichzelf goed te leren kennen. Dat is nodig om constructief samen te kunnen werken, jezelf te verbeteren en je verder te ontwikkelen. Ik ben ook bereid om mijn positieve en negatieve kanten te onderzoeken en mezelf te ontwikkelen. Als ik een functioneringsgesprek voer, sluit ik ook altijd af met de vraag: hoe denk je over mij?’ De directieverhoudingen weerspiegelt vaak ook de aandeelhoudersverhoudingen binnen de familie. ‘Dat is niet altijd gunstig’, aldus Ten Horn. ‘Dus voordat je met opvolgingsproblematiek te maken hebt, moet je daar met de directeur/eigenaren en potentiële opvolgers goed naar kijken. Met het regelen van de overdracht kun je niet op tijd genoeg beginnen. Bovendien moet pa zich niet meer met de bedrijfsvoering bemoeien wanneer hij de zaak verlaat. De volgende generatie moet

een eerlijke kans krijgen.’ En hoe zit het met ‘koud bloed’? Familiebedrijven trekken minder jonge afgestudeerden van de universiteiten aan. ‘Dat is onterecht’, meent Ten Horn. ‘Er valt voor ondernemende afgestudeerden heel veel te leren bij familiebedrijven. Jonge mensen zijn vaak gefascineerd door beursgenoteerde bedrijven en vergeten te solliciteren bij familiebedrijven. Dat is jammer. Familiebedrijven moeten hun imago wat dat betreft opkrikken, maar het is ook een inschattingsfout van jonge mensen. Bij een familiebedrijf krijg je vaak veel meer ruimte om je capaciteiten te ontwikkelen en je talenten te ontdekken.’ [email protected]

Citaten van Cees Pronk en Roderick van Seumeren afkomstig uit het boek ‘Ondernemen zit in je bloed’ – Nederlandse familiebedrijven aan het woord over ondernemerschap. Te bestellen bij: www.managementboek.nl

Profiel

Leren van emerging markets

Anne Kloosterboer, Manager Multinational Clients Shanghai Hay Group heeft met vier kantoren een sterke positie in China. Zowel bij Chinese bedrijven als multinationals. Anne Kloosterboer werkt sinds januari 2009 in Shanghai als Manager Multinational Clients.

Je doet een schat aan ervaring op! Zeker. Ik weet nu veel van emerging markets en hoe Chinezen zaken doen. Daar kan ik Nederlandse bedrijven straks meer over leren. We moeten China serieus nemen. Haar positie binnen multinationale bedrijven neemt toe. Westerse expatriates in China worden vervangen door Chinese talenten. Het is aan te raden om Chinese top managers volwaardig mee te laten draaien in globale successie plannen. Zij beschikken over grote denkkracht en het verenigt beide werelden. Zijn ze daar echt zo snel? Ja. Gebouwen worden binnen no time uit de grond gestampt en mensen maken razendsnel

carrière. Daarbij hebben Chinezen een korte planning scope. Alles verandert toch steeds. Ze denken liever in dagen en uren. Projecten van een jaar kunnen ze zich moeilijk voorstellen. Dat leidt tot een korte resultaatoriëntatie. Ze zijn extreem output gedreven, waarbij het proces er naartoe minder telt. Voor mij is dat best ingewikkeld. Hoe typeer je de Chinese werknemers? Als harde werkers met een enorme business drive. De humor tussen Nederlanders en Chinezen komt overeen, wat het leven hier gemakkelijker en leuker maakt. [email protected]

Herfts 2009, People & Performance | 7

Centraal Onderzoek

Wat doet u in deze tijd met uw bonusregeling? Voor veel organisaties is variabele beloning een belangrijk managementinstrument. Dat blijkt uit het onderzoek ‘Wat doet u in deze tijd met uw bonusregeling?’, onlangs uitgevoerd door Hay Group onder Compensation & Benefits managers en HR-verantwoordelijken bij 140 organisaties. Dit onderzoek laat zien of de economische crisis, maar ook de negatieve publiciteit over bonussen, voor organisaties aanleiding vormden om hun variabele beloningsregelingen aan te passen. Andersoortige redenen voor aanpassing zijn ook onderzocht.

Opvallende resultaten zijn dat bijna de helft van de deelnemende organisaties hun bonusregeling heeft aangepast, vooral ingegeven door de behoefte om prestaties beter te sturen. Daarnaast blijkt dat de recente negatieve publiciteit over bonussen nauwelijks aanleiding is geweest voor organisaties om hun bonusregeling aan te passen. Meer informatie of het rapport bestellen? Neem contact op met: [email protected] of [email protected], telefoon: 030 - 692 99 10.

Bijeenkomsten

Wat maakt MD succesvol?

Hay Group Najaarsoverleg

Het management development action learning programma

8 oktober 2009 Singer Museum Laren

In tijden van crisis hebben organisaties sterke leiders nodig. Daarom staan directies, medewerkers en HR-/MD-professionals vooral in deze tijd voor de uitdaging om focus te hebben op talentontwikkeling en -behoud. Dit binnen het kader van duidelijke organisatie-prioriteiten: effectief en op basis van heldere kosten-baten afwegingen. Voor HR-/MD-professionals die verantwoordelijk zijn voor het ontwerp en de uitvoering van talent management, organiseert Hay Group een action learning programma. Hierin staat de praktijk voorop: • Hoe richt ik mijn MD-processen in? • Welk leiderschap heeft de organisatie nodig? • Welke ontwikkelingsprogramma’s zijn daarvoor nodig? • Hoe zorg ik voor draagvlak bij de top? • Hoe zet ik het MD-plan op?

In een inspirerende omgeving en op basis van een paar korte inleidingen wisselen we tijdens dit overleg van gedachten over de huidige arbeidsverhoudingen. Samen met u en vertegenwoordigers van bedrijven, vakbonden en de wetenschap brengen we de huidige en toekomstige situatie in kaart. Het voorjaarsoverleg in mei 2009 was een succes en op de uitkomsten van deze bijeenkomst en bijdragen van FNV, TNT en de Universiteit van Tilburg willen we graag voortbouwen. De opzet van het Najaarsoverleg richt zich op het uitwisselen van ervaringen en visies die bruikbaar zijn voor uw organisatie. U bent hiervoor van harte uitgenodigd als u werkzaam bent op het gebied van arbeidsverhoudingen bij een vakbond, in de wetenschap of het bedrijfsleven.

Het programma bestaat uit drie individuele supervisiegesprekken met een van onze MD-experts en twee gezamenlijke bijeenkomsten met een groep van maximaal twaalf MD-professionals. Gezamenlijke dagen zijn op 17 november 2009 en 26 januari 2010. Meer informatie en inschrijven: www.haygroup.nl/training. Of neem contact op met Liesbeth Soesbergen: [email protected], telefoon: 030 - 692 92 60

Het programma vindt u op de website www.haygroup.nl (evenementen). Via de site kunt u zich ook kunt aanmelden. Of neem contact op met [email protected], telefoon: 030 - 692 99 43.

8 | Hay Group

Modern kapitalisme: organiseren voor succes 24 september 2009 Slot Zeist Ieder jaar voert Hay Group het Fortune onderzoek uit naar de meest succesvolle bedrijven ter wereld. Dit jaar richt het onderzoek zich op hoe succesvolle bedrijven zich organiseren in deze onzekere tijden. Hoe implementeren zij hun strategie en op welke wijze ontwikkelen zij hun leiderschap? De resultaten worden kort gepresenteerd. Daarnaast geeft Donald Kalff een prikkelende bloemlezing uit zijn recent verschenen boek ‘Modern kapitalisme’. Het kapitalisme dat de beurs tot leidend principe verheft, heeft door de huidige crisis flinke klappen opgelopen. Donald Kalff gaat in op de oorzaken en presenteert nieuwe ondernemingsgrondslagen en zijn ontwerp van een

alternatieve, concurrerende onderneming. Het debat gaat vervolgens over hoe uw bedrijf zich organiseert in deze onzekere tijden. U bent van harte uitgenodigd voor deze bijeenkomst in Slot Zeist als u als algemeen directeur werkzaam bent binnen de profit-sector. Na afloop ontvangt u het boek ‘Modern kapitalisme’ van Donald Kalff en de Fortune-publicatie van het Hay Group onderzoek ‘The world’s most admired companies’. Het programma vindt u op de website www.haygroup.nl (evenementen). Of neem contact op met [email protected], telefoon: 030 - 692 99 47.

Hay Group Training & Development

Whitepaper

Mobiliseren van medewerkers

Africa: release the potential

Workshop ‘Haal het beste uit jezelf’ Moeilijke tijden maken verschillen tussen mensen scherper zichtbaar. Sommigen zien de crisis als uitdaging en zien kansen. Anderen maken zich ernstig zorgen over hun toekomst. En u? Hoe krijgt u al uw medewerkers weer zo snel mogelijk aan het werk met de juiste focus en energie? Tijdens de workshop ‘Haal het beste uit jezelf ’ ervaren medewerkers hoe ze pro-actiever en constructiever met lastige situaties kunnen omgaan. Ze krijgen inspiratie om zelf meer het heft in handen te nemen en richting te geven aan hun eigen ontwikkeling en prestaties. Zo’n 30 tot 60 medewerkers gaan tegelijkertijd aan de slag met hun persoonlijke loopbaan en doelen binnen de organisatiecontext. Gedurende een ééndaagse workshop wisselen actieve werkvormen met persoonlijke reflectie en feedback elkaar af. Voor meer informatie: [email protected] of [email protected], telefoon: 030 - 692 99 29

Understand how to reap the rewards when investing in local talent Organisaties die in Afrika hun activiteiten willen opzetten of ontwikkelen hebben goede kansen. Dit continent is rijk aan natuurlijke bronnen, inclusief een jonge en ambitieuze bevolking. Werkgevers staan echter voor vele uitdagingen, inclusief de slechte infrastructuur, het moeilijke klimaat, de instabiele regeringen en het tekort aan talent. Boven alles staan multinationals voor de uitdaging om zich aan te passen aan de verschillende culturen en omgevingen. Velen worstelen met het effectief reageren op de markt doordat ze hun centrale HR-beleid opleggen aan de locale vestigingen. Dit beperkt hen in het toevoegen van waarde. Hay Group heeft onderzoek uitgevoerd onder multinationals die in Afrika actief zijn. De nieuwe Engelstalige whitepaper ‘Africa: release the potential’ tonen u de resultaten van dit onderzoek. Daarnaast krijgt u handvatten om in Afrika succesvol te zijn. Meer informatie of de whitepaper opvragen? E-mail: [email protected]

Africa: release the

potential Understand how to reap the rewards when investing in local talent

Rich in natural resources, young and ambitious population – the opportunities for organizations operating in Africa are significant. However, in an environment where there are as many challenges as there are opportunities, how can organizations tap into the talent potential and build successful operations in Africa? >>

Aankondiging

People & Performance: selectieve mailing Per december 2009 zal Hay Group People & Performance selectiever mailen. Met het oog op duurzaam ondernemen zenden wij ons magazine alleen nog naar bestaande klantrelaties. Indien u zeker wilt stellen dat u People & Performance blijft ontvangen, stuurt u dan een mail met uw bedrijfsnaam en naw-gegevens naar [email protected]. Via deze weg kunt u ook kenbaar maken of u onze nieuwsbrief per e-mail wenst te ontvangen. De redactie

Herfts 2009, People & Performance | 9

Centraal

Hay Group Vision Society

Nederlandse bedrijven hanteren te botte bijl

Beter Werkklimaat Nederland

Hay Group heeft deze zomer onderzoek gedaan naar de recessiemaatregelen van Nederlandse bedrijven. Die verwachten komend jaar een omzetdaling van 5 tot 30% en men ziet het economisch herstel pas eind 2010 of daarna intreden. Bedrijven snijden snel en diep in het personeelsbestand, maar uiten tegelijk hun zorgen over de organisatie-effectiviteit die hiermee onbedoeld wordt aangetast.

Hay Group Vision Society is een open podium voor verfrissende ideeën op het snijvlak van strategie, organisatie en personeel. Het doel is tot nieuwe visies en inzichten te komen die organisaties helpen om zichzelf te verbeteren. Iedere drie jaar wordt een nieuwe president gevraagd om een belangrijk thema aan de orde te stellen. Lodewijk de Waal start het meerjarenprogramma ‘Beter Werkklimaat Nederland’.

Kosten maatregelen

Beter Werkklimaat Nederland is een meerjarenprogramma dat tot doel heeft om mensen in organisaties beter tot hun recht te laten komen en om organisaties aan te zetten tot een werkklimaat dat bijdraagt aan innovatie en productiviteit.

Bedrijven geven aan gemiddeld zo’n 30% van de totale kosten te moeten besparen als gevolg van acute vraaguitval of ter voorbereiding op mogelijk nog moeilijkere tijden. Van de bedrijven doet 70% dit door te snijden in het vaste personeelsbestand.

Snel reageren met te botte bijl Uit het onderzoek blijkt haast en soms paniek. De kostenmaatregelen (lees: personeelsreducties) dienen snel effect te sorteren. Driekwart geeft aan hier binnen zes maanden de vruchten van te moeten plukken. Bovendien snijden bedrijven niet alleen hun overtollig vet weg, maar zetten zij ook het mes in vitale activiteiten. Bedrijven geven aan dat meer dan de helft van de huidige maatregelen ten koste gaat van zaken die waarde creëren in de organisatie. Zij geven ook aan weinig tijd te nemen voor structurele, lange termijn overwegingen, terwijl men de noodzaak hiervan wel erkent. Meer dan de helft van de bedrijven zegt bijvoorbeeld dat een strategische heroriëntatie nu juist nodig is, maar een kleine groep voegt de daad bij het woord door ook hun strategie en/of organisatie inrichting onder de loep te nemen. Dit is zonde. De tijdsbesteding van deze exercitie is miniem in vergelijking met een hele reorganisatie en de benefits zijn al direct merkbaar door de juiste cost cutting beslissingen en een slagvaardigere organisatie.

Het initiatief verbindt de missie van het Innovatieplatform, de ambitie van Hay Group en die van Lodewijk de Waal zelf. Het draait om de overtuiging dat in een concurrerende economie kennis en creativiteit de belangrijke productiefactoren zijn. Mensen moeten worden uitgedaagd om zichzelf maximaal te ontplooien. Het Innovatieplatform draagt hieraan bij door zich te richten op de moderne infrastructuur (wegen, elektriciteit, telecommunicatie, (lucht-)havens en breedbandverbindingen). Wat nog mist, is de verbinding naar ‘het werken in organisaties’. Beter Werkklimaat Nederland maakt deze verbinding. Het werkklimaat in organisaties is bepalend voor innovatieoutput en de ontwikkeling van mensen. Het werkklimaat maakt of mensen een tandje bijzetten in ontwikkeling, productiviteit en innovatie. Beter Werkklimaat Nederland beoogt daar concreet iets mee te doen om duurzame economische groei en welzijn te realiseren. Voor meer informatie: www.hgvs.nl

Anticyclisch investeren Uit het onderzoek blijkt ook dat zo’n 30% van de Nederlandse bedrijven juist nu investeert om hun marktaandeel uit te breiden (34 %) of sterker uit de recessie te komen van concurrentie (52 %). Opvallend is dat deze bedrijven op dezelfde vlakken investeren als kosten besparen. Deze bedrijven maken een kwaliteitsslag, zij verhogen de effiency en de effectiviteit van de organisatie. Voor meer informatie over dit onderwerp en het onderzoek kunt u contact opnemen met: [email protected]

Lodewijk de Waal

10 | Hay Group

Stelling In deze rubriek reageren een relatie en consultant van Hay Group op een actuele stelling uit de wereld van HR.

Succes in de zorgsector vereist andere topteams

Ed Maagdelijn:

Cathy van Beek:

Het zijn boeiende tijden in de zorg. Veranderingen in wet- en regelgeving volgen elkaar in snel tempo op. Talent is schaars en de concurrentieverhoudingen in de zorg verschuiven snel. Zorgaanbieders enerzijds zoeken een nieuwe balans tussen kwalitatief hoogwaardige en patiëntgerichte zorg. De zorgverzekeraars anderzijds zijn vooral ook op zoek naar een efficiënte, kostenbewuste en transparante partner.

Ik geloof er heilig in dat een goede balans in competenties in de top van organisaties bijdraagt aan het succes. Dat geldt overigens niet alleen voor de top maar ook voor de teams die een klus aan de basis moeten klaren. Niemand heeft alle competenties die nodig zijn om een proces geolied te laten lopen. Het gaat juist om het aanvullen van talenten. Dat geldt ook voor de competenties waar vrouwen sterker in zijn en die waar mannen juist in uitblinken. Zet die bij elkaar! Het is belangrijk om die teams te laten bestaan uit zowel mannen als vrouwen. Vrouwen voegen bepaalde waardes toe die onmisbaar zijn en dat geldt net zo goed voor mannen. Ik ben er van overtuigd dat je beide nodig hebt. Juist die mix zorgt voor optimale waarde.

Organisaties in de zorg moeten in deze roerige tijden vooral snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Leiderschap is daarbij een cruciale succesfactor. Raden van bestuur moeten hun organisaties met vaste hand leiden in dit veld van tegengestelde krachten. Niet alleen de externe krachten zoals politieke besluitvorming, kaderstelling en maatschappelijke opinie zijn daarbij van belang, ook intern speelt het motiveren van medewerkers en medici een belangrijke rol. Dit is geen eenvoudige opgave. Effectieve topteams hebben een eenduidige rol, zijn stabiel qua samenstelling en de leden ervan zijn onderling afhankelijk van elkaar. Complementariteit in competenties is daarbij het devies. Er bestaat ook in de zorg geen schaap met vijf poten. De uitzonderlijke uitdagingen die op bestuurders in de zorg afkomen vraagt om een goede balans aan de top. Een effectief werkend topteam is geen kwestie van toeval. Ed Maagdelijn, consultant bij Hay Group [email protected]

Uitgebalanceerde besturen waarin mannen en vrouwen met bewezen vakkennis en bestuurstalent hun krachten bundelen. Diversiteit is immers een bewezen succesfactor en staat borg voor een kansrijke aanpak. Je kunt niet zonder elkaar. En talent is schaars, dus staar je niet blind op dat ‘old boys network’ maar kijk verder. Momenteel is de verdeling in de top nog verre van ideaal. Sla een zorgtijdschrift open en kijk naar de plaatjes... die moeten complementair worden!

Cathy van Beek, voorzitter raad van bestuur a.i. Nederlandse zorgautoriteit [email protected]

Herfts 2009, People & Performance | 11

Essay door Sander Vloedgraven en Heleen van Essen

Versterk uw salesforce Het economisch tij zit tegen. Ondanks dat slagen sommige organisaties er in groei te realiseren en het significant beter te doen dan de concurrent. Uit recent internationaal onderzoek van Hay Group blijkt wat de besten onderscheid van de rest: een excellente salesforce. Wat moet u (niet) doen om uw salesforce effectiever te laten werken?

Wat gaat er mis in veel sales organisaties?

1. De kracht van sales professionals wordt onvoldoende benut De oorsprong van dit probleem ligt in de organisatie van het sales proces. Vaak worden klanten, klantgroepen of regio’s verdeeld over verschillende sales professionals. Van deze professionals wordt verwacht dat ze alle aspecten van het salestraject voor die klanten doen. Dit terwijl het opbouwen van relaties met (potentiële) klanten, het spotten van mogelijkheden in de markt of onderhandelen over de deal elk om hele andere competenties vragen. Door de breedte van de salesjob wordt onvoldoende gebruik gemaakt van individuele kracht en energie.

2. Gemeenschappelijkheid en verbinding ontbreekt Tot voor kort was variabele beloning in grote mate gebaseerd op individuele resultaten. Beloningsonderzoek wijst uit dat het accent van de targets steeds meer verschuift naar doelstellingen op organisatieniveau. Die verschuiving is positief omdat ‘het gaan voor eigen succes’ niet langer excessief beloond wordt. Het nadeel is dat de link met het eigen werk, de beïnvloedbaarheid en de onderlinge afhankelijkheid op teamniveau wordt gemist. Wat daarbij zeker niet helpt, is dat het proces van targetsetting in sterke mate een technische en instrumentele exercitie is geworden. Daardoor schiet je in veel gevallen het doel (medewerkers stimuleren tot betere resultaten) voorbij. Zelfs de meest resultaatgerichte sales professional heeft behoefte aan betekenis van zijn werk. Een primaire focus op het maximaliseren van de eigen verkoop is uiteindelijk niet genoeg om deze behoefte te bevredigen, maar targets die alleen afhankelijk zijn van het organisatieresultaat vormen evenmin een oplossing.

3. Sales professionals blijven hangen in bekend gedrag Achterblijvende resultaten voeren de druk op de sales professionals op. Uit onderzoek blijkt dat mensen de neiging hebben om dan terug te vallen op de vaardigheden die ze al bezitten en hier meer van laten zien. Maar dat gedrag leidde juist tot het 12 | Hay Group

achterblijven van de resultaten. Om in de huidige economische omstandigheden succes te hebben zijn juist nieuwe manieren van werken nodig, zodat de innovatiekracht van de organisatie (voor het ontwikkelen van nieuwe producten of afzetkanalen) versterkt wordt en een andere relatie met klanten wordt opgebouwd.

4. De sales manager opereert als een sales professional Er is geen functioneel gebied waar de nadruk zo sterk ligt op het realiseren van resultaten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de sales manager in veel gevallen ooit de beste sales professional was. In zijn rol als sales manager vaart hij nog steeds vooral op competenties waarmee hij in het verleden succesvol is geweest, zoals resultaatgerichtheid en impact. Vaak gaan ze (nog steeds) voor eigen succes en minder voor het neerzetten van een visie en het laten schitteren van de eigen mensen. Hoe kan het beter?

1. Koppel klantbehoeften aan de kwaliteiten van de professional Veel organisaties maken al onderscheid tussen verschillende typen sales rollen, zoals relatiebouwers en dealmakers. Enkelen maken ook de vertaalslag naar specifieke targets, competenties en beloningsprofielen. Waar nog een wereld te winnen is, is het koppelen van de behoeften van de klant aan de kwaliteiten en energie van de individuele sales professional. Hiervoor zullen de sterke kanten en verbeterpunten van medewerkers eerst in kaart gebracht moeten worden. Op basis van deze ‘kwaliteitsanalyse’ en de ambitie van de medewerkers kan de match gemaakt worden van ‘nieuwe’ rollen en mensen, waarbij het optimaal benutten van kracht en ambitie voorop staan. Dit vraagt sterke betrokkenheid van de sales manager en ondersteuning vanuit HR.

2. Zorg voor een betekenisvolle richting Om sales teams écht in beweging te krijgen en hun energie en prestatiedrang optimaal te richten, is het nodig om een betekenisvol doel te formuleren. Een richting waaraan mensen betekenis ontlenen

is uitdagend, duidelijk en vooral gelinkt aan het bestaansrecht van het team in het perspectief van de organisatiedoelstellingen. Deze ambitie maakt duidelijk wat de onderlinge afhankelijkheden zijn van de teamleden, richt het team op de te behalen doelstellingen en stelt hen in staat om keuzes te maken die nodig zijn voor het bereiken van die doelstellingen. Dit gaat verder dan alleen financiële targets, het gaat om bezieling en het losmaken van de energie.

“

“

Voor een effectievere salesforce moeten organisaties breken met de manier waarop zij in het verleden hebben gewerkt.

3. Stimuleer nieuw gedrag Voor een effectievere salesforce moeten organisaties breken met de manier waarop zij in het verleden hebben gewerkt. Medewerkers inzetten op hun kracht en een betekenisvolle richting formuleren zijn hierbij randvoorwaarden. Om onder de huidige druk ander gedrag te kunnen ontwikkelen, is het daarnaast belangrijk een teamsfeer te creëren waarin sales professionals elkaar scherp houden door feedback en gestimuleerd worden om ‘best practices’ te delen.

Hiervoor zijn gerichte teaminterventies nodig om het gewenste gedrag echt onderdeel te laten worden van het standaard gedragsrepertoire en een sterke teamsfeer te bouwen.

4. Leiderschap: uitdaging, betekenis en verbinding Uit onderzoek blijkt dat het organisatieklimaat dat de sales manager in zijn team creëert een grotere impact heeft op de resultaten dan de individuele kwaliteiten van de sales professionals. De managementstijlen van de sales manager bepalen in sterke mate dit organisatieklimaat. Om de bovenstaande stappen te kunnen nemen en een stimulerend organisatieklimaat te creëren, is sterk leiderschap nodig. Het vraagt om een sales manager die een inspirerende richting kan formuleren en deze weet te ‘verkopen’ aan zijn team. Die daarnaast persoonlijke groei stimuleert en zijn mensen laat schitteren. Kortom, het vraagt om een nieuwe manier van leidinggeven aan het salesteam.

Conclusie Organisatieresultaten staan onder druk met als risico: het versterken van reeds bestaande mechanismen en gedrag. Om dit om te buigen, zodat de salesorganisatie verandert en effectiever wordt, is de rol van de sales manager cruciaal. Uitdaging is om de kracht van mensen optimaal te benutten, een betekenisvolle richting te formuleren en nieuw gedrag te stimuleren. De energie die dat losmaakt, zorgt ervoor dat klanten beter bediend worden en sales professionals bereid zijn die extra stap te zetten: voor de klant, de organisatie en het team. [email protected] [email protected]

Herfts 2009, People & Performance | 13

GSK: keuzes maken in het merkenportfolio

Glaxo Smith Kline heeft een ambitieuze groeidoelstelling die eind 2010 gerealiseerd moet zijn. Daarbij dienen de kosten stabiel te blijven. Dat heeft consequenties voor strategische keuzes, de organisatie-inrichting en top team effectiviteit.

Prioriteiten stellen ‘GSK heeft een missie’, zegt marketing directeur Guus van Meene. ‘Wij willen onze nummer één positie in mondverzorging verder versterken. Bovendien willen wij qua verkoopcijfers de snelstgroeiende OTC-organisatie worden. De voltallige organisatie heeft deze doelstelling omarmd en werkt er sinds het voorjaar van 2008 hard aan om die te bereiken.’ Maar niet zonder zichzelf vooraf dé cruciale vraag te hebben gesteld: sluiten de inrichting en aansturing van de 14 | Hay Group

organisatie, bedrijfsprocessen, functies en mensen van GSK wel voldoende aan op de vergaande commerciële ambities? Hay Group werd ingeschakeld om het antwoord op die vraag helder in beeld te krijgen en om GSK te helpen op korte termijn efficiency-verbeteringen te realiseren in het werkproces. Want doen de juiste mensen de juiste dingen?

“

“

Het hoofdkantoor van GlaxoSmithKlein Consumer Health Care Northern Europe is deels gevestigd in Utrecht en Kopenhagen. Daar vandaan worden zeven landen aangestuurd in de divisies Oral Care en OTC-geneesmiddelen (receptvrij ‘over the counter’). Ruim honderdzestig mensen richten zich op consumenten en business to business marketing en verkoop van mondverzorgingsproducten van merken zoals Aquafresh, Parodontax, Odol en Sensodyne. Maar ook van geneesmiddelen zoals pijnstillers, Zovirax en Lactacyd. In totaal managet GSK Consumer Healthcare ruim honderd product-markt combinaties in verschillende stadia van de life cycle.

Doen de juiste mensen de juiste dingen?

‘Wij constateerden dat iedereen erg druk was met allerlei lopende projecten’, licht HR-director Linda Noë toe. ‘Door onze nieuwe ambities werd de werkdruk alleen maar hoger. We moesten leren duidelijke keuzes te maken: vooral over zaken die we niet gaan doen en waar we dus ook geen geld meer aan willen spenderen. Hay Group diende als uitstekende blikveldverbreder. Samen hebben we de prioritering van ons portfolio boven water gekregen.

Het gebruiken van een paar heldere financiële en commerciële criteria, waarmee we onze business hebben getoetst, was zeer verhelderend en behulpzaam. Daarna zijn we aan de slag gegaan met de verbetering van de commerciële agenda en onze businessplanning.’ Om de groeidoelstelling te realiseren komt GSK heel ver met de bestaande business. Van Meene: ‘Toch moeten we binnen Oral Care en OTC compleet nieuwe initiatieven ontwikkelen om die groei te versnellen. Die worden alleen maar succesvol door weloverwogen keuzes te maken in de rest van je portfolio. Je kunt niet constant dingen erbij doen. De doos die bovenop de stapel is gekomen, valt er altijd als eerste weer vanaf.’

Snelle groeier Een belangrijke nieuwe troef voor groei is Alli: een product voor de Europese markt die een gezondere levensstijl bevordert door gewichtsbeheersing te bereiken. Alli moet de groeidoelstelling van GSK Northern Europe ondersteunen maar ook in andere regio’s floreren. ‘Dit is een belangrijk OTC-product dat de volle aandacht en energie nodig heeft van de organisatie’, zegt Herman Koning van Hay Group. ‘Alle initiatieven die worden opgepakt vergen een

Guus van Meene, marketing directeur van GSK Linda Noë, HR-director en Herman Koning, Hay Group

goede organisatie met een duidelijk vertrekpunt, tussenstappen, duidelijke milestones en een zeer helder einddoel.’ Volgens Koning is het de kracht van GSK dat alles in de organisatie rond de merken is opgebouwd. ‘Uiteraard is het dan lastig om bepaalde productgroepen te laten vallen. Zodra je als brandmanager de verantwoordelijkheid krijgt voor een product dan wordt dat gewoon jouw kind. Die passie verwacht je ook van een brandmanager.’ In dat proces van prioritering en commerciële aansturing is het succes voor GSK Northern Europe niet uitsluitend de inspanning van de marketingafdeling. Koning: ‘Ook andere functionele disciplines hebben grote stappen voorwaarts gemaakt om bij te kunnen dragen aan meer succes. Zoals Sales die de verkoop aan de detailhandel en het apothekerskanaal realiseert, en het team rond de Supply Chain en regulering.’

nakomen, actieve bijdragen leveren, collega’s kansen gunnen, ophouden met zinloos mopperen en alleen klagen bij personen die iets met jouw klacht kunnen. ‘Het management team houdt zich aan deze gedragsregels en draagt dit uit naar de rest van de organisatie, daarbij ondersteund door trainingen en coaching’, zegt Noë. ‘Ik merk dat mensen elkaar veel meer complimenteren en mogelijkheden zoeken om elkaar erkenning te geven voor wat ze doen.’

Gedrag

“

De prioritering van het portfolio heeft ook consequenties voor de cultuur: hoe moet de organisatie ‘zich gedragen’ om de doelstelling daadwerkelijk te bereiken? Daarvoor zijn de Five New Operative Practices vastgesteld. Concrete zaken die te maken hebben met effectief vergaderen, realistische beloftes doen en

De organisatiecultuur is ten positieve veranderd, vinden Van Meene, Noë en Koning. ‘Het is niet makkelijk om snel een gedragsverandering te realiseren in een organisatie van tweehonderd man met een stevige en succesvolle historie’, aldus Koning. ‘Dat vergt veel volharding.

“

Wij willen onze eigen toekomst beïnvloeden.

Maar binnen GSK waren de harde organisatorische harde kant en de zachte gedragskant heel goed te verenigen.’ Van Meene en Noë zijn ervan overtuigd dat GSK haar doelstelling gaat halen in 2010. Noë: ‘Qua proces en aanpak hebben we daar commitment voor.’ Ondanks de crisis? ‘Ja, beren op de weg zijn er altijd. Wij willen gewoon onze eigen toekomst beïnvloeden. Wij zijn ervan overtuigd dat de groei in de toekomst voortkomt uit de keuzes die we nu maken.’ Van Meene besluit met de opmerking dat investeren nodig is voor groei. ‘Bezuinigen is erosie plegen op je merken. Wij gaan ervan uit dat we de juiste mensen aan boord hebben. Die mensen werken op de juiste groeiprojecten die wij hebben geïndentificeerd.’ [email protected]

Herfts 2009, People & Performance | 15

Bron: www.loesje.nl

Commentaar: De crisis neemt, de crisis geeft De gevolgen van de kredietcrisis en de economische teruggang zijn nu echt voor iedereen merkbaar: omzetten lopen terug, collega’s, vrienden en kennissen worden ontslagen en bedrijven besparen op reizen, eten en uitstapjes.

Louterend effect Niet alles gaat meer vanzelf. Soms is er de dip, op andere momenten hernieuwde energie. In mijn ogen heeft de crisis een louterend effect op veel mensen en organisaties. Wie nieuwe mogelijkheden ziet, is in staat om nieuwe zaken te doen en zaken anders aan te pakken. Bedrijven en werknemers staan meer stil bij waar zij echt goed in zijn en wat de meerwaarde is die zij hun klanten leveren. Er is weer aandacht voor de ontwikkeling van producten die op korte termijn succes hebben. Er is aandacht voor klanten. En medewerkers laten creativiteit en energie zien om nieuwe onderwerpen aan te pakken.

Hay Group

Positieve signalen Ook wordt de crisis aangegrepen om zaken op orde te brengen. Alles wat tot voor kort gewoon maar doorliep wordt aangepakt, zoals een niet of nauwelijks betaalbare pensioenregeling. Salariseisen, die in een overspannen arbeidsmarkt soms buitenproportioneel waren, worden bijgesteld. Kostenbesparingen en duurzaamheid worden gecombineerd in aangepaste autoregelingen. Niet altijd leuk voor de medewerker, maar vanuit economisch perspectief wel realistisch en vanuit maatschappelijk perspectief gewenst. Bijkomende positieve signalen te over: een bedrijf moest ingrijpen en vraagt alle medewerkers om tien procent salaris in te leveren. Sinds dat moment, inmiddels vijf maanden geleden, werkt men er met meer plezier dan daarvoor. Werkklimaat is nu niet alleen afhankelijk van meer, meer, meer, maar van beter, beter, beter.

lijke ramp. Het is echter niet allemaal kommer en kwel. Sommigen beginnen tijdschriften, een taxibedrijf, een nieuw adviesbureau op het gebied van innovatie, gaan een zeilend vrachtschip bouwen en exploiteren, gaan eindelijk die opleiding volgen of genieten even van de rust om na te denken wat ze verder willen. Uiteindelijk hebben zij de demografische ontwikkelingen mee. Deze mensen zijn met de voortgaande vergrijzing de komende jaren hard nodig.

‘Green shoots’

Hard nodig

Toen de crisis eraan zat te komen, wachtten velen ongerust af. Nu we er middenin zitten, vestigen we onze hoop op positieve signalen. We kunnen nu weer naar ‘green shoots’ kijken in plaats van naar een ‘black hole’. Dat vind ik een veel beter uitzicht. Als adviseur heb ik het gevoel dat mijn werk er nog meer toe doet. Er wordt juist nu een zwaarder beroep gedaan op waar ik goed in ben. Tegenslag maakt mensen sterker en ondernemerschap bewijst zich bij tegenwind. Zo was het in vorige crises en hopelijk is dat nu ook het geval.

Mensen die zijn ontslagen worden hard geraakt. Voor velen is dat een persoon-

[email protected]