thema
it &
sourcing
>>>>Quickscan • • • • •
Alignment Outsourcing Ymere, ING Volwassenheid Onderzoek
Penny wise, pound foolish Nog steeds groeit het belang van IT in de samenleving. Maar zelfs na dertig jaar hebben organisaties en hun IT-managers nog twee belangrijke discussies lopen: kiezen we voor business & IT-alignment (BIA) om de effectiviteit te verbeteren of gaan we toch maar voor het uitbesteden van het probleem dat IT heet? Tekst Barry Derksen 24 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
derzoek op het gebied van business & IT alignment sourcing (BIAS), dat momenteel wordt uitgevoerd. We gaan allereerst in op de ‘modekreet’ business & IT-alignment, vervolgens op het onderzoek, en ten slotte wordt ingegaan op enkele recente resultaten op dit gebied wereldwijd en in Nederland.
B
IA gaat over de effectiviteit van de ICT-inzet. De achterliggende gedachte is: hoe beter ICT en bedrijfsvoering op elkaar zijn aangesloten, des te beter de effectiviteit van het geheel (1+1=3, oftewel pound wise). In figuur 1 is dit zichtbaar gemaakt door de lacune. Om de lacune zo klein mogelijk te maken/houden, worden acties verricht onder de noemer van business & IT-aligment. Helaas beschouwen velen alignment nog als een ongrijpbaar fenomeen waarvan de effecten nog niet zijn aangetoond.
BIA, trend of hype?
Er is niets nieuws onder de zon. Bijna twintig jaar geleden, in 1992, schreven Henderson & Venkatraman (Henderson, 1992)5 de introductie in het concept BIA. Zij ontwikkelden het ‘Strategic Alignment Model’. Deze naam wordt eveneens gebruikt door Luftman (Luftman, 2003)6. Het ontwikkelde model is bedoeld voor het conceptualiseren en aansturen van strategisch management van IT.
Om diverse redenen, kwalitatief en kwantitatief, maar zeker ook met het oog op de (soms alleen gepercipieerd) hoge ICT-kosten werd en wordt de ICT-functie in toenemende mate geoutsourced. Zowel in het bedrijfsleven als ook in de wetenschap draait het hierbij meestal om de transaction costs. Dergelijke businesscases worden meestal wel gerealiseerd, maar tegelijkertijd geven veel organisaties te kennen dat de lacune na de uitbesteding alleen maar breder is geworden. Sourcing is dan in elk geval penny wise te noemen… Maar is het nu pound foolish of niet?
Een lopend promotieonderzoek van de auteur richt zich op beantwoording van deze vragen. Dit artikel is gebaseerd op een grootschalig on-
In het model zoals weergegeven in figuur 2 (volgende pagina) wordt gekeken naar vier dimensies (de blokken) waarbij Henderson & Venkatraman tevens vier invalshoeken van alignmentrealisatie definieerden (de pijl geeft de richting weer in het figuur): • Uitvoering van bedrijfsstrategie • Transformatie door technologie • Benutting ICT-potentieel • Optimaliseren ICT-service
Back to the core Partnership Product life cycle
Globalisering Flexibilisering
fte
h be
i
oe gr
Vraagzijde
Lacune
Knelpunten
de
We moesten ze maar eens outsourcen
Ze kosten ook nog te veel
Functioneel onvoldoende
Omgevingsontwikkelingen
n va
b
oe
Individualisering
In de markt blijven >
s
es
in us
Time to market
van
de
rm
gve
vol
n oge
ie
sat
ani
rg IT o
Outsourcen met doel kostenverlaging of verbetering grip
Gering kapitaal Hoge kosten Negatieve perceptie Toename complexiteit Slechte performance
Aanbodzijde
tijd >
rapportcijfer
Bedrijven werken hard aan verbetering van de inzet van ICT via de interne als ook de externe IT- leveranciers. Intern door de rol van informatiemanagement uit te bouwen en CIO’s te positioneren, terwijl ten behoeve van de externe ICT-leveranciers een regievoering wordt helvetica Neue romanDe 8/10diverse acties om de BIA te gerealiseerd. verbeteren kenmerken zich meestal door een interne focus. De algemene lijn lijkt te zijn om te kiezen voor een focus op alignment (effectiviteit) dan wel op outsourcing (veelal kosten). De overwegingen die momenteel binnen vele organisaties spelen, zijn: • Welke aansturing of besturing (governance) werkt het beste? • Moet ik ICT in huis voeren of uitbesteden? • Welke inrichting van informatie en de daarbij behorende technologie moet worden toegepast? • Welke competenties moeten de medewerkers binnen ICT hebben? • Gaat de organisatie wel effectief en efficiënt om met ICT? • Welke acties kan de organisatie inzetten om de alignment en daarmee de return on IT investment dan wel de klanttevredenheid te verbeteren?
Helaas beschouwen velen alignment nog als een ongrijpbaar fenomeen
Discussie Business & ICTalignment
Figuur 1. De lacune tussen business en IT
Laten we dit model concretiseren aan de hand van een vergelijking met actuele ontwikkelingen bij woningbouwcorporatie Ymere. Arjan van Dijk, manager Informatisering, geeft een toelichting op de gekozen werkwijze binnen Ymere, die sterk lijkt op de richting van ‘Transformatie door technologie’ (bron: Derksen, 2009)2.
6,5
m a a r t
2 0 1 0 25
Om binnen een woningcorporatie, zoals Ymere, ingrijpende verbeteringen in de informatiehuishouding tot stand te brengen is een drietal strategische, voorwaardenscheppende speerpunten te onderscheiden: Het opzetten van een organisatiebreed ingebed gegevensmodel. Het gebruiken van een meerlagen architectuur, waarin softwaretoepassingen gescheiden zijn van dataopslag en presentatie (service oriented architecture). Inzetten van portalfunctionaliteit voor uniforme ontsluiting van applicaties aan in- en externe gebruikers (klanten en/of partners). Het gebruik van deze hoogwaardige technologieën biedt Ymere kansen om op eenvoudige wijze processen te vernieuwen, procesondersteuning ingrijpend te verbeteren, internet effectief te gebruiken en de bedrijfsvoering daarmee efficiënter en effectiever te maken. Dit komt tot uiting in onder andere: • Optimale procesondersteuning omdat procesapplicaties per bedrijfsproces vrijelijk kunnen worden gekozen (‘best of breed’). • Eenduidige en centrale vastlegging van basisgegevens. • Eenduidige managementinformatie. • Gebruik van internet voor (klant)transacties. • Ketenintegratie. • Verschuiven van werkzaamheden in de waardeketen. • Het delen van intellectueel eigendom van de organisatie.
van Hans Tesselaar, Directeur Sourcing, Innovatie en Governance bij ING Divisie Intermediair (bron: Derksen, 2009)2.
Functional Integration
1 2
Realisatie van deze visie op de informatiehuishouding is een meerjarig groeitraject, waarbij de invoering van de speerpunten voorlopen op inpassing van overige (lopende) initiatieven. In de eindsituatie in 2010 zijn alle voorziene functionele eisen en wensen van de (kern-)processen op een efficiënte en effectieve wijze ondersteund, is (elektronische) dienstverlening aan de klant op een kwalitatief hoog niveau mogelijk, kunnen werkzaamheden in de keten buiten Ymere worden belegd en wordt maximaal gebruikgemaakt van de bij Ymere beschikbare kennis en ervaring. Dit komt tot uiting in: • Eenduidige vastlegging en gebruik van basis- en transactiegegevens. • Effectieve ondersteuning van een efficiënte en beheerste uitvoering van elk bedrijfsproces. • Eenduidige, tijdige en relevante sturings- en verantwoordingsinformatie op elk niveau van de organisatie. • Internettoepassingen met (potentiële) klanten en leveranciers op transactieniveau. • Geïndividualiseerde dienstverlening aan klanten. • Vergaande elektronische samenwerking met ketenpartners, inclusief invulling van de regiefunctie. • Bibliotheek met het verzamelde intellectuele eigendom van Ymere. Een ander voorbeeld geeft meer uiting aan ‘uitvoering van bedrijfsstrategie’ dat afkomstig is 26 t i j d s c h r i f t
i t
Internal
3
Business
IT
Business Strategy
IT Strategy
Business Scope
Technology Scope
Business Governance
Systemic Competencies
IT Governance
Business Infrastructure & Process
IT Infrastructure & Process
Administrative Infrastructure
IT Infrastructure
External
Strategic FIT
Distinctive Competencies
Processes
Skills
Processes
Skills
Strategic Fit Functional Integration Cross-Dimensional Alignments Figuur 2. Alignmentmodel (bron: Henderson & Venkatraman, 1992)3
Om te innoveren met IT hoeft men het vaak niet in de extremen te zoeken, de oplossingen liggen vaak binnen handbereik. Het kijken naar andere bedrijfstakken en van daaruit terug te denken aan de eigen organisatie, kan al tot heel innovatieve oplossingen leiden, binnen de eigen bedrijfstak. Waarom zijn standaardbedrijfsprocessen in de (petro-)chemische industrie al jaar en dag gemeengoed en vinden wij dat bij financiële dienstverleners een bijna onvoorstelbaar beeld? Immers, al onze producten zijn heel divers, onze klanten willen we graag maatwerk verkopen, etc. Door naar de industrie te kijken en de industriële procesontwerpprincipes te hanteren, maken we een eerste stap. Als we daarna naar de in de industrie gebruikte (IT)-hulpmiddelen kijken,
m a n a g e m e n t
Is outsourcing nu pound foolish of niet?
zien we dat de ERP-systemen daar succesvol deze processen ondersteunen. Voeg daarbij ons uitgangspunt dat de ideale financiële dienstverlener voor zijn commodityproducten een volledig geautomatiseerde afhandeling zou moeten bieden, en de contouren van een digitale fabriek ontstaan. Als we daarnaast de ‘best practice’ op het gebied van procesinrichting nemen, met als motto ‘Wat voor 99 van de 100 verzekeraars als een bewezen generiek proces wordt gezien, is deze van nature ook bruikbaar voor onze organisatie’. Door het samenvoegen van op de markt beschikbare componenten, maar in een nog niet eerder toegepaste mix, ontstaat een innovatief concept waar onze organisatie een voorsprong mee weet te creëren op onze concurrenten in binnen- en buitenland.
Volwassenheid
Als alignment reeds twintig jaar als concept bestaat, is het dan niet al lang opgelost? Lopen de organisaties achter op de feiten? Nee, is beide keren het antwoord. Vele onderzoeken wereldwijd en over alle branches heen hebben aangetoond dat alignment nog steeds een belangrijk vraagstuk is. Dit blijkt wel uit het (inmiddels) jaarlijks uitgevoerde onderzoek naar managementconcerns van directies in relatie tot IT (bron: Society for Information Management), dat aangeeft dat alignment reeds sinds haar ‘ontstaan’ in de top 10 van concerns is gebleven. Wel zijn er diverse ‘oplossingen’ bedacht die zouden dienen als die ene oplossing voor dit vraagstuk, onder de noemer van fusion, linked, integrated harmony. Helaas blijkt dat de werkelijkheid een stuk complexer is dan de vele schrijvers op dit gebied doen geloven, en blijken deze oplossingen niet meer dan een puur semantische discussie. Dit wordt ook ondersteund door recentelijk wetenschappelijke onderzoeken van Luftman (Luftman, 2007)7 en Poels (Poels, 2006)8 waarin de complexiteit van het alignmentvraagstuk wel naar voren komt. Het onderzoek van Luftman gaat in op alignment maturity (volwassenheid). Hij heeft meer dan 300 van de wereldwijd aanwezige Fortune 1000-organisaties onderzocht, gebruikmakend van een volwassenheidsmodel bestaand uit vijf volwassenheidsniveaus op het gebied van BIA. Het gebruik van vijf maturity- of volwassenheidsniveaus is niet onbekend voor gebruikers van bedrijfsmodellen als INK (Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg), CMMI (Capability Maturity Model Integrated) en vele andere (zie hiervoor (Derksen, 2008).1 Het model, net als bij Henderson Strategic Alignment Model ge-
naamd, kent zes aandachtsgebieden die de mate van BIA binnen een organisatie beïnvloeden, en is hieronder grafisch weergeven (figuur 3). Zonder verder in te gaan op de diverse elementen binnen de zes vlakken (zie hiervoor Luftman, 2007)7 kan worden gesteld dat dit de elementen zijn die de mate van volwassenheid ten aanzien van BIA bepalen. De elementen zijn door Luftman meetbaar gemaakt, waarna een uitkomst resulteert in de vorm van een score (die uiteraard verder is uit te splitsen) op het volwassenheidsniveau van BIA. Deze niveaus gaan van 1 tot 5, met 5 als hoogste waarde. Poels (Poels, 2006)8 heeft in zijn onderzoek bij de banken en verzekeraars in Nederland een significante verbinding aangetoond tussen de mate van volwassenheid en de effectiviteit van ICT-inzet (return on IT investments). Hij heeft zich hierbij op het Luftman-model gebaseerd. Door Poels’ onderzoek – en overigens ook door andere wetenschappelijke onderzoeken – is aangetoond dat de focus op alignment (pound wise) terecht is. Poels heeft ten slotte in zijn proefschrift een aantal interventies onderzocht die de mate van alignment verbeteren. Beide onderzoeken betroffen de BIA binnen een organisatie; outsourcing is hier niet in meegenomen!
COMMUNICATIONS • Understanding of Business by IT • Understanding of IT by Business • Inter/Intraorganizational Learning/Education • Protocol Rigidity • Liaison(s) effectiveness
Er is een significante verbinding tussen de mate van volwassenheid en de effectiviteit van ICT-inzet
COMPETENCY/VALUE MEASUREMENTS • IT Metrics • Business Metrics • Balanced Metrics • Service Level Agreements • Benchmarking • Formal Assessments/ Reviews • Continuous Improvement
governance • Business Strategic Planning • IT Strategic Planning • Budgetary Control • IT Investment Management • Steering Committee(s) • Prioritization Process
IT Business Alignment Maturity Criteria Partnership • Business Perception of IT Value • Role of IT in Strategic Business Planning • Shared Goals, RIsk, Rewards/Penalties • IT Program Management • Relationship/Trust Style • Business Sponsor/ Champion
scope & architecture • Traditional, Enabler/Driver, External • Standards Articulation • Architectural Integration: -Functional Organisation -Enterprise -Inter enterprise • Architetural Transparency, Agility, Flexibility • Manage Emerging Tech
Skills • Innovation, Enterpreneurship • Cultural Locus of Power • Management Style • Change Readiness • Career crossover; training/education • Social, Political, Trusting Interpersonal Environment • Hiring and retaining
Figuur 3. Strategic Alignment Model (bron: Luftman, 2007)
m a a r t
2 0 1 0 27
De vraag blijft staan of outsourcen dan overeenkomt met penny wise, pound foolish. Luftman heeft zich geconcentreerd op de wereldwijde Fortune 1000-organisaties en Poels concentreerde zich op de banken en verzekeraars in Nederland. Het lopende promotieonderzoek van de auteur van dit artikel concentreert zich op BIAS (de combinatie van alignment en sourcing), met als doel te bepalen of hier sprake is van penny wise, pound wise dan wel van penny wise, pound foolish. In andere woorden: hoe staat het met de alignment bij organisaties die met outsourcing op hun transactiekosten besparen? Er wordt dus gekeken naar de keten van ICTlevering: de wijze van organiseren, de regiefunctie bij outsourcing en diverse andere elementen. Hierbij kan worden gedacht aan het volledig in huis uitvoeren van IT-activiteiten, (de)centraal of via een shared-servicecenter, tot het volledig uitbesteden van IT. Belangrijke vraag hierbij is wat beter werkt voor de mate van alignment en dus voor de effectiviteit van IT-inzet binnen een organisatie. Ook gaat het om de vraag wat er dient te gebeuren om te genieten van de penny en de pound.
Vraagzijde Deelname onderzoek
onvoldoende
e ogment: leveraging information technology for
rm
ve olg
transforming organizations’, IBM Systems Journal vol 32 no1, blz. 4 t/m 16. 5. [Henderson, 1999] Henderson, J.C., Inmiddels doet een groot aantal organisaties Venkatraman, N., ‘Strategic alignment: Gering kapitaal leveraging information technology for mee aan het promotieonderzoek, maar uiterHoge kosten organizations’, IBM Systems transforming Negatieve aard is de lezer van harte welkom om eveneens Journal, vol.perceptie 32, no. 1, 1999. [Luftman, 2003] Luftman, J.N., ComToename 6. complexiteit (kosteloos) mee te doen. Het belangrijkste resulpeting in the information age, align in the Slechte performance Knelpunten sand. 2nd edition, Oxford University press, taat voor de deelnemende organisaties wordt 2003. 7. [Luftman, 2007], Luftman, J.N., Kemgevormd door een concreet advies, waarmee de Discussie paiah, R., ‘An update on Business-IT tijd > organisatie de mate van alignment kan verbetealignment: a line has been drawn’, MIS Business & ICTQuarterly Executive vol.6. no. 3., pp. 165alignment ren. Daarnaast maakt de vergelijking met bran178 /September 2007 8. [Poels, 2006] Poels, R. Beïnvloeden en chegenoten alsmede niet-branchegenoten het meten van business – IT alignment. Proefmogelijk de resultaten in perspectief te plaatsen. schrift, september 2006.
v
Lacune
Aanbodzijde
Figuur 4. Mate van tevredenheid over IT-leveranciers. (De eindgebruiker scoort steeds een 6,2 omdat hem niet is gevraagd de afzonderlijke onderdelen te scoren.)
6,5
6,0
5,5
Wel kunnen we refereren aan een eerder uitgevoerd onderzoek (zie figuur 4). In dit onderzoek uit 2008 van het onderzoeksbureau BITTI.nl, uitgevoerd onder ruim 2000 respondenten uit diverse organisaties, worden rapportcijfers over ICT gegeven op een schaal van 1 tot 10. Hieruit i t
Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI (
[email protected] / Barry.derksen@bitti. nl) is managementadviseur bij Bisnez Management (www.bisnez.com) en trekker van het onderzoeksbureau Business & IT Trends Institute (www.bitti.nl).
m a n a g e m e n t
Overall gemiddelde
Kwaliteit van costmngt
Externe leverancier over zichzelf ICT-organisatie over externe leverancier Eindgebruiker Verwachting externe leverancier van beoordeling door klant Klant (beslisser) over externe leverancier
Kwaliteit van SLA’s
Gebruik best practices
Gebruik standaarden
Ontwikkeling
Technisch beheer
Innovatiemngt
Assetmngt
Helaas kan ik in dit artikel nog niet het antwoord geven op de vraag hoe het met de penny en de pound gesteld is. Dit artikel is ingegaan op twee belangrijke discussies: alignment, uitbesteden of beide? Het onderzoek (BIASonderzoek) dat nu loopt, moet hierop antwoorden geven. Het BIAS-onderzoek gaat in op de afstemming tussen vraag en aanbod en maakt daarbij gebruik van het eerdergenoemde Luftman-model, in combinatie met sourcingsvraagstukken.
Accountmngt
5,0
Het onderzoek
28 t i j d s c h r i f t
Omgevingsontwikkelingen
In de markt blijven >
En outsourcing?
1. [Derksen, 2008] Derksen, B. Noordam, P.
kan worden geconcludeerd dat op het vlak van Modellen die werken, kwaliteit in bedrijf en informatievoorziening. 2e druk, Boekdruks technisch beheer en het gebruik van standaarOutsourcen kunst esuitgeverij, oktober 2008. Time to market in 2.s[Derksen, 2009] Derksen, B., Noordam, met doel kostenden boven de 6 wordt gescoord. Hieruit valt u bP., van dermoesten Vlist, A.,zeTrends Back to the core verlaging of maar in IT 2010-2011, mogelijk te concluderenPartnership dat ITIL heeft geholpen de Op tijdWeinvesteren in de juiste technologie. verbetering grip eens outsourcen n Globalisering a Boekdrukkunst uitgeverij, september 2009. IT volwassener te maken. Echter, er blijkt ook te v Product life cycle Flexibilisering 3. [Henderson, 1992] Henderson, J.C., Venef katraman, N., Strategic alignment: A model o nog veel terreinIndividualisering open te liggen. h for organizational transformation through be Ze kosten ook i aT.tieKochan & M. Met deze scores is een van de diverse redenen information technology. oe nis r nog te veel a Unseem, eds. Transforming Organisations, g g onderr voor het verrichten van het grootschalig Oxford University IT o Press, NY, 1992. de 1993] Henderson, J.C., 4. [Henderson, n a zoek gestalte gegeven. Functioneel Venkatraman, N. (1993), ‘Strategic alignnv
rapportcijfer
Hieruit kan in elk geval worden geconcludeerd: • De mate van volwassenheid in alignment is meetbaar, hiervoor kan het Luftman-model worden toegepast. helvetica 8/10 relatie tussen de mate van • Er isNeue eenroman positieve volwassenheid in alignment en de effectiviteit van IT-inzet (ROI). • Er is een aantal interventies te onderscheiden dat de mate van alignment verbetert. • De pound wise binnen organisaties kan door alignment worden verbeterd.
