BAB 9 PENJELASAN TENTANG ANGGARAN Semua bisnis harus mempersiapkan anggaran. Anggaran membantu pemilik bisnis dan manajer untuk merencanakan ke depan, dan kemudian, melakukan pengendalian dengan membandingkan apa yang sebenarnya terjadi dengan apa yang diharapkan dalam anggaran. Anggaran merumuskan harapan manajer mengenai penjualan, harga, dan biaya. Bahkan usaha kecil dan entitas nirlaba dapat memperoleh manfaat dari perencanaan dan kontrol yang disediakan oleh anggaran. Penganggaran dan Perencanaan dan Pengendalian Perencanaan dan pengendalian terkait. Perencanaan melihat ke depan untuk melihat tindakan apa yang harus diambil untuk mewujudkan tujuan tertentu. Kontrol mencari mundur, menentukan apa yang sebenarnya terjadi dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan dan merupakan komponen kunci dari perencanaan. Mereka mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum menyiapkan anggaran, organisasi harus mengembangkan rencana strategis. Rencana
1
strategis merencanakan arah aktivitas dan operasi organisasi di masa depan; umumnya mencakup setidaknya 5 tahun. Keuntungan dari Anggaran Sebuah sistem anggaran memberikan organisasi beberapa keuntungan. Perencanaan Informasi untuk membuatan keputusan Standar untuk evaluasi kinerja Meningkatkan komunikasi dan koordinasi Anggaran induk Anggaran induk adalah rencana keuangan yang komprehensif untuk organisasi secara keseluruhan. Biasanya, anggaran master untuk periode 1 tahun, sesuai dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah menjadi anggaran triwulan dan bulanan. Penggunaan jangka waktu yang lebih kecil memungkinkan manajer untuk membandingkan data aktual dengan data dianggarkan lebih sering, sehingga masalah dapat diperhatikan dan diselesaikan lebih cepat. Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi anggaran yang berkelanjutan. Sebuah anggaran yang berkelanjutan adalah anggaran 12 bulan yang bergerak. Jika satu bulan berakhir pada anggaran, sebulan tambahan di masa depan ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12-bulan di tangan. Para pendukung penganggaran berkelanjutan mempertahankan bahwa itu memaksa manajer untuk merencanakan ke depan terus-menerus. Pengarahan dan Koordinasi Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun yang akan datang selama empat atau lima bulan terakhir pada tahun berjalan. Panitia anggaran mengulas anggaran, memberikan pedoman kebijakan dan tujuan anggaran, memutuskan perbedaan yang timbul ketika anggaran dipersiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi seperti tahun terungkap. 2
Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran, orang yang bertanggung jawab untuk memimpin dan mengkoordinasikan proses penganggaran keseluruhan organisasi.
Komponen utama dari anggaran induk Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan keuangan: Anggaran operasi Anggaran pendanaan Karena banyak dari aktivitas pendanaan tidak diketahui sampai anggaran operasi diketahui, anggaran operasi disiapkan lebih dulu. MEMPERSIAPKAN ANGGARAN OPERASIONAL Anggaran operasi terdiri dari laporan laba rugi yang dianggarkan disertai dengan jadwal pendukung sebagai berikut: anggaran penjualan anggaran produksi 3
anggaran pembelian bahan langsung anggaran tenaga kerja langsung a nggaran biaya overhead anggaran biaya penjualan dan biaya administrasi anggaran perediaan barang jadi akhir anggaran harga pokok penjualan
Anggaran penjualan Anggaran penjualan disetujui oleh komite anggaran dan menjelaskan penjualan pada unit dan dolar yang diharapkan. Karena anggaran penjualan adalah dasar untuk semua anggaran operasi lain dan sebagian besar anggaran keuangan, adalah penting bahwa itu seakurat mungkin. Langkah pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah untuk mengembangkan perkiraan penjualan. Perkiraan penjualan hanya estimasi awal, dan sering disesuaikan oleh panitia anggaran. Anggaran produksi Anggaran produksi memberitahu berapa banyak unit harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan untuk memenuhi persyaratan persediaan akhir. Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, baik unit penjualan serta unit awal dan akhir persediaan barang jadi diperlukan:
Anggaran Pembelian Bahan Langsung
4
Anggaran Tenaga Kerja Langsung Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan total jam tenaga kerja langsung dan biaya tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk jumlah unit dalam anggaran produksi. Anggaran Overhead Anggaran biaya overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua biaya produksi selain bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Banyak perusahaan menggunakan jam tenaga kerja langsung sebagai driver untuk overhead. Kemudian biaya yang bervariasi dengan jam tenaga kerja langsung dikumpulkan dan disebut overhead variabel. Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir Anggaran persediaan barang jadi akhir menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga berfungsi sebagai masukan penting untuk persiapan anggaran biaya pokok penjualan. Untuk mempersiapkan anggaran ini, biaya unit untuk memproduksi masing-masing t-shirt harus dihitung dengan menggunakan informasi dari bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan anggaran overhead. Anggaran Biaya Penjualan dan Administratif Anggaran berikutnya yang akan disiapkan, anggaran biaya penjualan dan administrasi, menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk kegiatan non manufaktur. Seperti layaknya overhead, biaya penjualan dan administrasi dapat dibagi menjadi komponen tetap dan variabel. Item seperti komisi penjualan, pengiriman, dan persediaan, bervariasi dengan aktivitas penjualan.
MEMPERSIAPKAN ANGGARAN KEUANGAN Anggaran yang tersisa ditemukan dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang biasa disiapkan adalah: anggaran kas 5
neraca dianggarkan anggaran untuk pembelanjaan modal
Anggaran kas Kas Tersedia Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan penerimaan kas yang diharapkan. Penerimaan kas yang diharapkan mencakup semua sumber kas untuk periode yang sedang dipertimbangkan. Sumber utama kas merupakan dari penjualan. Karena sebagian besar penjualan biasanya secara kredit, tugas utama dari suatu organisasi adalah untuk menentukan pola pengumpulan piutangnya. Jika sebuah perusahaan telah berada dalam bisnis untuk sementara waktu, dapat menggunakan pengalaman masa lalu untuk menentukan berapa persen dari penjualan kredit yang dibayar di bulan-bulan berikutnya setelah penjualan. Ini digunakan untuk membuat jadwal pembayaran tunai atas piutang. Pengeluaran Kas Bagian pengeluaran kas mendaftar semua pengeluaran kas yang direncanakan untuk periode tersebut. Semua biaya yang tidak memerlukan pengeluaran kas dikeluarkan dari daftar (misalnya, penyusutan tidak pernah dimasukkan ke bagian pengeluaran). Sama seperti sumber kas yang mungkin memerlukan jadwal pembayaran tunai atas piutang untuk menghitung kas yang diharapkan dari penjualan kredit, bagian pengeluaran kas mungkin memerlukan perhatian dalam menangani pembayaran pada utang. Kelebihan atau Kekurangan Kas Kadang-kadang perusahaan memperluas format ini, dengan menambahkan baris untuk menunjukkan pinjaman atau pembayaran yang diperlukan untuk mencapai jumlah kas minimum yang diinginkan. Bila ini dilakukan, saldo kas akhir yang di tentukan di awal, disebut dengan kelebihan atau kekurangan kas. 6
Jika ada kekurangan uang tunai, maka uang tunai di tangan kurang dari kas diperlukan. Dalam kasus seperti itu, pinjaman jangka pendek akan dibutuhkan. Di sisi lain, dengan kelebihan uang tunai (kas yang tersedia lebih besar dari kebutuhan uang tunai perusahaan), perusahaan memiliki kemampuan untuk membayar kembali pinjaman dan mungkin membuat beberapa investasi sementara. Pinjaman dan Pembayaran Jika sebuah perusahaan mengubah garis saldo kas awal menjadi kelebihan kas (kekurangan) line, mungkin pinjaman atau pembayaran . Jika ada kekurangan, bagian ini menunjukkan jumlah yang diperlukan untuk dipinjam. Ketika kelebihan uang tunai tersedia, bagian ini menunjukkan pembayaran yang direncanakan, termasuk beban bunga.
Saldo Kas Akhir Baris terakhir dari anggaran kas adalah saldo kas akhir. Ini adalah jumlah kas yang direncanakan berada di tangan pada akhir periode setelah semua penerimaan dan pengeluaran, serta pinjaman dan pembayaran, dipertimbangkan.
Neraca dianggarkan Neraca dianggarkan tergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat ini dan di anggaran lain dalam anggaran induk. MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi semua dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau mengalahkan tujuan yang telah dianggarkan.
7
Perilaku positif terjadi ketika tujuan dari setiap manajer selaras dengan tujuan organisasi dan setiap manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Penyelarasan tujuan manajerial dan organisasi sering disebut sebagai keselarasan tujuan. Jika anggaran tidak benar dikelola, manajer bawahan dapat menggagalkan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional adalah perilaku individu yang bertentangan dengan tujuan dasar organisasi. Beberapa fitur utama yang mempromosikan tingkat yang wajar dari perilaku positif. Fitur-fitur ini meliputi: sering umpan balik pada kinerja insentif moneter dan nonmoneter penganggaran partisipatif standar yang realistis pengendalian biaya beberapa pengukuran kinerja Penganggaran partisipatif Daripada memaksakan anggaran pada manajer bawahan, penganggaran partisipatif memungkinkan manajer bawahan berpartisipasi cukup besar dalam bagaimana anggaran ditetapkan. Peningkatan tanggung jawab dan tantangan yang melekat dalam proses memberikan insentif non moneter yang mengarah ke tingkat kinerja yang lebih tinggi. Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah potensial: standar pengaturan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah membangun slack dalam anggaran (sering disebut sebagai melakukan padding anggaran) pseudoparticipation
8
Penetapan Standar Beberapa manajer mungkin cenderung untuk mengatur anggaran terlalu longgar atau terlalu ketat. Sejak sasaran anggaran cenderung menjadi tujuan manajer ketika partisipasi diperbolehkan, membuat kesalahan ini dalam menetapkan anggaran dapat menghasilkan tingkat kinerja menurun. Caranya adalah memasukkan manajer dalam pengaturan partisipatif dengan menetapkan tujuan yang tinggi tetapi terjangkau.
Kesenjangan Anggaran Masalah kedua dengan anggaran partisipatif adalah kesempatan bagi manajer untuk membangun slack dalam anggaran. Senjangan anggaran (atau melakukan padding anggaran) terjadi ketika seorang manajer sengaja menurunkan pendapatan atau melebihkan biaya dalam upaya untuk membuat masa depan tampak kurang menarik dalam anggaran daripada yang mereka pikir akan terjadi Entah pendekatan meningkatkan kemungkinan bahwa manajer akan mencapai anggaran dan akibatnya mengurangi risiko yang dihadapi manajer. KEPUTUSAN ETIS Tindakan melakukan padding anggaran dipertanyakan ketika mempertimbangkan apa yang dipandang sebagai praktek profesional etis. Padding anggaran adalah keliru yang disengaja dari biaya dan / atau pendapatan. Hal ini tentu saja tidak mengkomunikasikan informasi secara adil dan obyektif dan merupakan pelanggaran terhadap standar kredibilitas.
Partisipasi Semu Masalah ketiga dengan partisipasi terjadi ketika manajemen puncak mengasumsikan kontrol total dari proses penganggaran, mencari hanya partisipasi permukaan dari manajer tingkat yang lebih rendah. Praktek ini 9
disebut partisipasi semu. Manajemen puncak hanya memperoleh penerimaan formal dari anggaran dari manajer bawahan, tidak mencari input yang nyata. Standar yang realistis Anggaran harus mencerminkan realitas operasi, termasuk yang berikut: Tingkat aktivitas aktual Variasi musim Efisiensi Tren ekonomi secara umum Pengendalian Biaya Idealnya, manajer bertanggung jawab hanya untuk biaya yang mereka dapat mengontrol. Biaya terkendali adalah tingkat biaya yang dapat dipengaruhi oleh manajer. Beberapa Ukuran Kinerja Seringkali, organisasi membuat kesalahan dengan hanya menggunakan anggaran sebagai ukuran kinerja manajerial mereka. Sementara ukuran finansial kinerja itu penting, penekanan yang berlebihan dapat menyebabkan suatu bentuk perilaku disfungsional disebut milking/pemerahan perusahaan atau miopia. Perilaku rabun terjadi ketika manajer mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja anggaran dalam jangka pendek tapi membawa bahaya bagi jangka panjang perusahaan. Tindakan anggaran saja tidak bisa mencegah perilaku rabun.
10
