PENINGKATAN PELAYANAN NASABAH PADA PROSES PEMBIAYAAN (STUDI KASUS : PT. BANK JATIM SYARIAH SURABAYA) Desrianto A. Prayogi dan Moses L. Singgih Jurusan Teknik Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111 Email :
[email protected] dan
[email protected],
ABSTRACT By the increasing of competition among banks, PT. Jatim Bank Syariah trying to improve the services to customers through the financing process improvement. Financing Process Improvements in this study is especially for Micro and Small Businesses a max.of 500 million and carried out by analysis of internal and external factors the company. The internal factor is based on carrying capacity of the company’s strategic and waste occurs. While in an external factorsperceptions based on customer expectations. In an internal evaluation, by the Balanced Scorecard approach to get the strategic objectives, then to correlate with the Financing Line (Task & Powers Financing Division and Task Process Detailed Microfinance and Small) using Quality Function Deployment approach storey, then acquired strategic value of each process. In addition, Lean Service approach done to minimize the waste. Meanwhile, for the corporate external perspective, the Importance performance satisfaction questionnaire used to know the gap. In an internal evaluation, obtained a Process Financing which have the highest strategic carrying capacity is PP5 (Customer Business Feasibility Analysis) with a value of 18.09% and PP6 (Customer Survey Feasibility Study) with a value of 16.61%. PP6 and PP5 also has the largest waste too, which is 13.87% and 12.65%. In the external evaluation of customer, obtained the highest gap is the attribute 20 (The Customer Service facilities for customers) with a value of 0.81, and attribute 23 (responsiveness Officer/Employee to receive/handle complaint) with a value of -0.74. Proposed improvements from the result of external and internal evaluation is by Employee Excellent concept. Based on estimates, obtained minimize waste of 12.23%, reduction of processing time of 6.05 days (from 18.4 days to 12.38 days) with increasing of customers who can be served per year is 123%. Key Words : Balanced Scorecard, Strategic-Technique Correlation, Lean Services, Funding Process
1. Pendahuluan Bank Syariah mulai bermunculan di Indonesia. Hingga akhir tahun 2006, Dewan Syariah Nasional mencatat sebanyak 20 Unit Usaha Syariah yang berkembang. Hal ini dikarenakan banyaknya kinerja perbankan syariah di Indonesia relatif stabil setelah masa krisis ekonomi, antusiasme masyarakat terhadap perbankan syariah menjadi potensi bagi pertumbuhan dan perkembangan industri bank dengan berbasis non bunga. Hal ini ditunjukkan kinerja tahun 2008 dari sisi aset, dana pihak ketiga (DPK), dan pembiayaan mengalami pertumbuhan rata-rata 31%-35% per tahun (Sukada, 2008). Selain itu juga, banyaknya kebijakan pemerintah terkait Undang-Undang yang mengatur perbankan syariah di Indonesia, dari Undang-Undang No. 7 tahun 1992 tentang perbankan dan PP No. 72 tahun 1992 yang berkaitan dengan system dual banking, sehingga bank konvensional dapat
bersinergi dengan membentuk bank syariah dengan sistem bagi hasil. Kemudian diperbaharui oleh UU No. 10 tahun 1998 tentang diperbolehkannya bank konvensional melakukan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah, melalui pembukaan Unit Usaha Syariah. Hal ini merupakan peluang yang besar bagi Bank Syariah, salah satunya PT. Bank Jatim Syariah, mengingat potensi pasar yang luar biasa. PT. Bank Jatim Syariah berusaha meningkatkan performansinya guna bersaing dipasar syariah dimana notabene diperebutkan oleh banyak industri UKM, khususnya dibidang Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil. Penelitian ini didasarkan pada kasus nyata yang dialami di PT. Bank Jatim Syariah dimana pengukuran kinerjanya masih terbatas pada aspek finansial dan belum teridentifikasi secara signifikan apakah aspek strategi perusahaan memiliki korelasi dengan semua
1
detail proses, khususnya proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil. Sedangkan Proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil masih membutuhkan waktu cukup lama (2 minggu-2 bulan). Adapun tujuan penelitian ini adalah Merancang pengukuran kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard, Identifikasi korelasi antara strategi perusahaan dengan jobdescriptions divisi pembiayaan dengan metode QFD bertingkat, Memberikan rekomendasi perbaikan pembiayaan sesuai strategi perusahaan dalam kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan customer dengan metode Lean service. 2. Literatur Review Penelitian ini berdasarkan pada penelitian Craw & Cheng (1995), mereka menerjemahkan aspek strategis perusahaan hingga detailed task tiap aktivitas business process, sehingga dapat diketahui aktivitas/jobdescriptions mana saja yang paling mempengaruhi daya dukung strategis dan mana yang tidak. Penelitian ini menggunakan HOQ bertingkat untuk mendeploy dari strategi perusahaan hingga proses manufacturing. Pada penelitian lain, oleh Trappey et. al (1996) menggunakan Computerized QFD (CQFD) untuk menterjemahkan kebutuhan customer dipusat jasa retail hingga kecabang tiap daerah. Sehingga semua kebutuhan customer terintegrasi. Hal tersebut juga didukung oleh penelitian Lee dan Ko (2000) dengan menerjemahkan aspek strategis dari Balanced Scorecard kemudian didetailkan dalam QFD. Penelitian Craw & Cheng (1995) disempurnakan oleh Almannai et. al (2008) dengan juga mengharapkan adanya allignment dari requirement manajemen, sedangkan proses manufacturing menjadi lebih kompleks karena pendetailan tidak hanya sampai pada proses manufaktur, tetapi sampai pada proses pemilihan part/element secara terotomasi. Menurut Kaplan & Norton (2000), Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dalam memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Sedangkan QFD merupakan sekumpulan matriks untuk mengetahui korelasi/keterkaitan
antara atribut 1 dengan atribut yang lain. Hasil korelasi dari QFD mengindikasikan nilai keterkaitan antara aspek teknis dengan kebijakan strategis. Menurut Gazpers (2007), dalam melakukan perbaikan proses, dilakukan dengan pendekatan Lean Service dengan minimasi waste. Maka dengan demikian, proses pembiayaan yang selama ini cenderung lama hingga menghabiskan waktu 2 bulan, dapat dirampingkan dengan proses Lean Services berdasarkan aspek strategis yang merupakan hasil output dari QFD bertingkat guna memenuhi harapan konsumen. 3. Metodologi Tahapan penelitian ini dilakukan untuk melakukan perbaikan proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil berdasarkan daya dukung strategis dan minimasi waste (faktor internal) dan minimasi gap harapan-persepsi nasabah (faktor eksternal). Tahap pertama adalah melakukan identifikasi daya dukung strategis. Diawali dengan identifikasi strategic objectives dengan Balanced Scorecard. Kemudian dilakukan identifikasi KPI dan penggambaran strategy map untuk membuktikan bahwa strategic objectives benar-benar measurable dan saling berkorelasi. Tahap selanjutnya adalah melakukan identifikasi korelasi antara strategic objectives dengan jobdescriptions divisi Pembiayaan dengan HOQ 1, kemudian melakukan identifikasi korelasi antara Jobdescriptions dengan Detailed Task Proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil. Sehingga didapatkan tiap aktivitas dari detailed task Proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil dengan nilai masing-masing dalam mendukung strategi perusahaan. Tahap kedua adalah melakukan identifikasi waste ditiap aktivitas proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil berdasarkan 9 waste. Dilakukan dengan menggunakan kuesioner dan wawancara pada divisi Pembiayaan, sehingga didapatkan ratarata waste ditiap aktivitas bisnis proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil serta nilai persentase dari tiap jenis tipe waste. Tahap ketiga adalah identifikasi gap antara harapan dengan persepsi yang diterima nasabah dari atribut jasa yang ditawarkan oleh pihak nasabah. Diawali dengan identifikasi
2
4.1.1. Balanced Scorecard Identifikasi Strategic Objectives perusahaan, digunakan pendekatan Balanced Scorecard berdasarkan Rencana Strategis dan dikategorikan dalam 4 perspektif (Financial, Customer, Internal Business Process, Learning & Growth). Sehingga didapatkan Strategic Objectives berdasarkan Key Performance Indicator (KPI) yang telah divalidasi dalam tabel 1. berikut. Tabel 1. Strategic Objectives akhir Perspektif
Strategic Objectives F1: Peningkatan total asets
Financial F2: Peningkatan dana pihak ketiga C1: Peningkatan pembiayaan nasabah Costumer
Internal Business Process
Learning and growth
C2: Peningkatan relationship instansi/kelembagaan C3: Peningkatan Pelayanan nasabah IBP1: pelaporan periodik kepada pihak terkait IBP2: Update perkembangan secara periodik
CUTOMER PERSPECTIVE
FINANCIAL PERSPECTIVE
STRATEGY MAPPING PT. BANK JATIM SYARIAH
INTERNAL BUSINESS PROCESS PERSPECTIVE
4. Pengumpulan dan Pengolahan data 4.1. Identifikasi Faktor Internal Identifikasi faktor internal dalam memperbaiki proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil ini didasarkan pada 2 aspek, yaitu aspek daya dukung strategi perusahaan dan aspek minimasi waste. Daya dukung strategi perusahaan dilakukan dengan pendekatan Balanced Scorecard dan QFD bertingkat. Minimasi waste dilakukan dengan pendekatan Lean Service.
Selain adanya KPI sebagai bukti bahwa Strategic Objectives tersebut dapat terukur, maka dibutuhkan strategy map untuk membuktikan bahwa KPI dan strategic objectives saling berkaitan. Terlihat bahwa Financial dipengaruhi oleh Customer, Internal Business Process, dan Learning & Growth. Ini membuktikan bahwa PT. Bank Jatim Syariah orientasi pada aspek finansial (Profit Oriented) Lebih jelasnya tergambar dalam gambar 1. berikut.
LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE
atribut jasa kemudian menggali kuesioner dari nasabah. Setelah itu dilakukan perhitungan uji kecukupan data, uji validitas, dan reliabilitas. Barulah dilakukan perhitungan gap tiap atribut jasa. Dengan begitu didapatkan identifikasi masalah yang butuh diperbaiki dari proses pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil berdasarkan daya dukung strategi, waste, dan gap dari nasabah. Tahap terakhir adalah evaluasi dan perbaikan. Dilakukan perbaikan dengan pendekatan Fast dan Pugh untuk membandingkan beberapa alternatif konsep perbaikan. Kemudian dilakukan perhitungan estimasi minimasi waste yang dapat dilakukan sehingga lebih efisien dan penambahan jumlah nasabah yang dapat dilayani pertahun sehingga gap dari nasabah dapat diminimalisir.
STRATEGI (F1) : Peingkatan Total Asset
ROA
STRATEGI (C2) : Peingkatan relationship instansi/ kelembagaan
STRATEGI (C3) : Peingkatan Pelayanan Nasabah
Customer Acquisition
Customer Retention
STRATEGI (IBP2) : Update Perkembangan secara Periodik
STRATEGI (IBP4) : Penambahan Modal secara Bertahap
Siklus Pelaporan Periodik
Siklus Pengembangan Informasi
Rasio Pendapatan Modal
STRATEGI (LG2) : Pengembangan Sustainable Competitive Advantage SDM secara Keseluruhan dan Merata
Employee Satisfaction
Functional Flexibility of Employee
Employee Compliance Index
STRATEGI (LG3) : Membentuk SDM dengan Self Knowledge terhadap Pelayanan Operasional Syariah
Produktivi Jumlah Training tas terlaksana sesuai Karyawn plan
STRATEGI (IBP3) : Peningkatan Sarana dan Prasarana Berbasis TI
Process Time
Service Error Rate
Fasilitas Individu vs Jumlah Karyawn
STRATEGI (LG1) : Perluasan Jaringan Unit Usaha Syariah
Rasio Human Error
Rasio Jumlah Unit Usaha
Gambar 1. Strategy Map
Langkah selanjutnya adalah pembobotan KPI, dan strategic objectives. Pembobotan dilakukan kepada pihak manajemen untuk mengetahui proporsi kepentingan tiap aspek. Didapatkan dalam gambar 2. berikut. Kinerja PT. Bank Jatim Syariah Surabaya
Perspektif Financial (0,323)
F1: Peningkatan total aset (0,663)
Perspektif Customer (0,306)
C1: Peningkatan Pembiayaan nasabah (0,322)
KPI F1 a (0,457)
KPI C1 a (0,337)
KPI F1 b (0,543)
KPI C1 b (0,663)
F2: Peningkatan dana pihak ketiga (0,337)
Customer Retention
KPI F2 a (0,532)
siklus pelaporan periodik
KPI F2 b (0,468)
Process Time IBP3: Peningkatan sarana dan prasarana Service Error Rate berbasis TI fasilitas individu vs jumlah karyawan IBP4: Penambahan modal secara rasio pendapatan modal bertahap LG1: Perluasan jaringan unit usaha rasio jumlah unit usaha syariah Employee Satisfactions LG2: Pengembangan sustainable competitive advantage SDM secara Functional Flexibility of Employee keseluruhan dan merata Employee Compliance Index Jumlah training terlaksana sesuai plan LG3: Membentuk SDM dengan self knowledge terhadap pelayanan rasio human error operasional syariah produktivitas karyawan
Revenue Mix
STRATEGI (IBP1) : Pelaporan Periodik kepada Pihak Terkait
Market Share
Siklus Pengembangan informasi
Rasio Pendapatan dari Nasabah
STRATEGI (C1) : Peningkatan Pembiayaan Nasabah
Customer Satisfaction
Market Share
Measure (Indikator Kinerja) ROA Net margin Rasio pendapatan dari nasabah Revenue Mix Customer Acquisition Customer Satisfaction
Net Margin
STRATEGI (F2) : Peningkatan Dana Pihak Ketiga
C2: Peningkatan relationship instansi/ kelembagaan (0,345) KPI C2 (1,000) C3: Peningkatan Pelayanan nasabah (0,333) KPI C3 (1,000)
Perspektif Internal Business Process (0,219)
IBP1: Pelaporan Periodik Pihak Terkait (0,195)
Perspektif Learning & Growth (0,152)
LG1: Perluasan jaringan unit usaha syariah (0,202)
KPI IBP1 (1,000) IBP2: Update perkembangan secara periodik (0,183) KPI IBP2 (1,000)
KPI LG1 (1,000) LG2: Pengembangan sustainable competitive advantage SDM secara keseluruhan dan merata (0,356) KPI LG2 a (0,261) KPI LG2 b (0,391)
IBP3: Peningkatan sarana dan prasaran berbasis TI (0,363) KPI IBP3 a (0,393) KPI IBP3 b (0,295) KPI IBP3 c (0,312) IBP4: Penambahan modal secara bertahap (0,259)
KPI LG2 c (0,348) LG3: Membentuk SDM dengan self knowledge terhadap pelayanan operasional syariah (0,442) KPI LG3 a (0,274)
KPI IBP4 (1,000)
KPI LG3 b (0,280) KPI LG3 c (0,446)
Gambar 2. Pembobotan Strategic Objectives dan KPI
3
4.1.1.HOQ 1 (Strategic ObjectivesJobdescriptions Divisi Pembiayaan) Setelah didapatkan strategic objectives dengan bobot kepentingannya, maka dilakukan uji korelasi pada divisi Pembiayaan untuk mengetahui daya dukung Divisi Pembiayaan terhadap strategic objectives yang telah diidentifikasi sebelumnya dengan menggunakan HOQ sebagai tools dari QFD. HOQ 1 diperlihatkan dalam gambar 3. berikut.
Berdasarkan HOQ 1, dapat disimpulkan bahwa Tugas dan wewenang P3 (memantau aktivitas pemberian pembiayaan dan melakukan supervisi) adalah yang paling memiliki tingkat kepentingan paling tinggi dalam mendukung strategy objectives perusahaan dengan nilai Relative Weight (Relative Importance) P3 sebesar 20,68%. Sedangkan yang paling rendah adalah Tugas dan wewenang P9 (Melaksanakan tugas dan pekerjaan lain yang masih berkaitan dengan fungsi dasar uraian jabatannya yang belum dijabarkan dalam tugas-tugas pokok diatas) dalam mendukung strategy objectives perusahaan dengan nilai Relative Weight (Relative Importance) sebesar 1,47%. Lebih jelas, dipaparkan dalam tabel 2. berikut. Tabel 2. Hasil HOQ 1 Jobdescriptions Row No. Characteristics (a.k.a. Functional Strategy)
Minimize Relative (▼), Max Target or Requireme Weight Maximize Relationshi Limit Value nt Weight (Relative (▲), or p Value Importance) Target (x)
1
P1 (penelitian, penilaian, dan analisa permohonan pembiayaan)
x
10
9
86,31
7,56%
2
P2 (peninjauan lapangan, pengawasan, dan pembinaan nasabah)
▲
10
9
191,81
16,79%
3
P3 (memantau aktivitas pemberian nasabah dan supervisi)
▲
10
9
236,26
20,68%
4
P4 (administrasi dan laporan ke unit usaha syariah)
x
10
9
60,04
5,26%
5
P5 (koordinasi perhitungan dan pelaporan dengan unit kerja terkait)
▲
10
9
137,86
12,07%
6
P6 (memasarkan produk guna menambah nasabah)
▲
10
9
204,20
17,87%
7
P7 (pengawasan dan penelitian di unit kerjanya, pencegahan timbulnya kesalahan dan membuat laporan hasil pengamatan)
▼
10
9
89,31
7,82%
8
P8 (bertanggungjawab mengawasi dan mengendalikan biaya)
▼
10
9
119,88
10,49%
9
P9 (melakukan tugas dan pekerjaan lain yang belum dijabarkan)
x
10
1
16,78
1,47%
Atap HOQ 1
4.1.2.HOQ 2 (Jobdescriptions Divisi Pembiayaan-Business Process Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil)
Gambar 3. HOQ 1
Langkah selanjutnya adalah melakukan uji korelasi antara Jobdescriptions Divisi Pembiayaan dengan Business Process Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil dengan pendekatan HOQ 2. Dengan begitu, akan dapat terlihat jelas tiap business process Pembiayaan Mikro dan Kecil dalam mendukung
4
jobdescriptions Divisi Pembiayaan dan strategi perusahaan. HOQ 2 diperlihatkan dalam gambar 4. berikut.
Tabel 3. Hasil HOQ 2 Row Number
PP1 (Menerima Permohonan Pembiayaan Nasabah)
▲
10
9
127,21
5,22%
2
PP2 (Menjelaskan prosedur dan keunggulan pembiayaan)
▲
10
9
170,78
7,01%
x
10
9
251,29
10,32%
▲
10
9
255,30
10,48%
4
Berdasarkan HOQ 2, dapat disimpulkan bahwa bahwa yang memiliki daya dukung strategi paling tinggi adalah pada Business Process PP5 (Analisa kelayakan usaha nasabah) dengan nilai Relative Weight (Relative Importance) PP5 sebesar 18,09% dan PP6 (Survey Analisa Kelayakan Usaha Nasabah) dengan nilai 16,61%. Sedangkan Business Process Pembiayaan yang paling rendah adalah PP8 (Perancangan usulan Pembiayaan) dengan nilai 1,32%. Lebih jelasnya didetailkan pada tabel 4.3. berikut.
PP3 (Menerima persyaratan dari nasabah) PP4 (Validasi persyaratan dari nasabah)
5
PP5 (Analisa kelayakan usaha nasabah)
▲
10
9
440,77
18,09%
6
PP6 (Survey analisa kelayakan usaha nasabah)
▲
10
9
404,57
16,61%
7
PP7 (Pembahasan ulang analisa kelayakan usaha nasabah)
▼
10
3
111,39
4,57%
8
PP8 (Perancangan usulan Pembiayaan)
x
10
1
32,16
1,32%
9
PP9 (Pengajuan Usulan Pembiayaan ke Komite)
x
10
3
114,01
4,68%
▼
10
3
77,81
3,19%
x
10
3
62,49
2,57%
10
Gambar 4. HOQ 2
Minimize Relative (▼), Max Target or Requireme Weight Maximize Relationshi Limit Value nt Weight (Relative (▲), or p Value Importance) Target (x)
1
3
Atap HOQ 2
Business Process Pembiayaan
11
PP10 (Pembahasan Usulan Pembiayaan oleh Komite) PP11 (Acc Usulan Pembiayaan oleh Komite)
12
PP12 (Pembuatan Surat Persetujuan Pencairan Pembiayaan oleh Analyst)
x
10
3
77,81
3,19%
13
PP13 (Acc SP3 oleh Pimpinan Cabang)
x
10
3
78,25
3,21%
14
PP14 (Perjanjian Kontrak antara Pimpinan Cabang dengan Nasabah oleh Notaris)
x
10
9
179,93
7,39%
15
PP15 (Pencairan dana Pembiayaan oleh Administrasi)
x
10
3
52,16
2,14%
4.1.3. Lean Service Selain mempertimbangkan daya dukung startegi perusahaan, juga dipertimbangkan aspek waste yang terjadi pada Business Process Pembiayaan Mikro dan Kecil. Dengan menggunakan kuesioner dan wawancara, didapatkan bahwa aktivitas yang memiliki nilai waste paling besar adalah aktivitas Survey analisa kelayakan usaha nasabah (PP6) dengan rata-rata nilai 13,87%, kemudian Analisa kelayakan usaha nasabah (PP5) dengan rata-rata niai 12,65%. Jika ditinjau dari segi tiap waste-nya, maka dapat disimpulkan dalam proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil, waste yang paling banyak terjadi adalah Not utilizing Employee KSA (opportunity Waste) dengan rata-rata nilai 26,53%, kemudian Waiting Waste dengan rata-rata nilai 25,7%.Untuk lebih jelasnya akan diperlihatkan dalam tabel 4 dan 5. berikut.
5
Tabel 4. Identifikasi Waste tiap proses Code PP1 PP2 PP3 PP4 PP5 PP6 PP7 PP8 PP9 PP10 PP11 PP12 PP13 PP14 PP15
% Waste I II III Menerima Permohonan Pembiayaan Nasabah 3,75% 3,61% 4,88% Menjelaskan prosedur dan keunggulan pembiayaan PT. 7,5% Bank 8,43% Jatim Syariah 7,32% Menerima persyaratan dari nasabah 7,5% 6,02% 7,32% Validasi persyaratan dari nasabah 8,75% 7,23% 8,54% Analisa kelayakan usaha nasabah 12,50% 13,25% 12,20% Survey analisa kelayakan usaha nasabah 13,75% 14,46% 13,41% Pembahasan ulang analisa kelayakan usaha nasabah11,25% 10,84% 10,98% Perancangan usulan Pembiayaan 3,75% 4,82% 4,88% Pengajuan Usulan Pembiayaan ke Komite 5% 6,02% 4,88% Pembahasan Usulan Pembiayaan oleh Komite 5% 4,82% 4,88% Acc Usulan Pembiayaan oleh Komite 3,75% 3,61% 3,66% Pembuatan Surat Persetujuan Pencairan Pembiayaan 3,75% oleh Analyst 3,61% 3,66% Acc SP3 oleh Pimpinan Cabang 3,75% 3,61% 3,66% Perjanjian Kontrak antara Pimpinan Cabang dengan Nasabah 5% 4,82% oleh Notaris 4,88% Pencairan dana Pembiayaan oleh Administrasi 5% 4,82% 4,88% TOTAL 100% 100% 100% Business Process
Rata-rata 4,08% 7,75% 6,95% 8,17% 12,65% 13,87% 11,02% 4,48% 5,3% 4,9% 3,67% 3,67% 3,67% 4,9% 4,9% 100%
4.2. Identifikasi Faktor Eksternal (Gap Harapan-Persepsi Nasabah) Faktor eksternal dari nasabah butuh dipertimbangkan dalam perbaikan proses, karena nasabah merupakan objek dari atribut jasa yang ditawarkan. Oleh sebab itu, dilakukan penjaringan Voice of Customer berdasarkan harapan dan persepsi yang diterima oleh nasabah selama proses Pembiayaan Usaha Mikro dan kecil dilakukan. Dengan melakukan identifikasi atribut jasa dengan menggunakan blueprint yang digambarkan sebagai berikut. Blueprint Existing Proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil
Tempat Analyst
Ruang Pimpinan Cabang (Cover Note)
Ruang Administrasi (Dana Permohonan)
Tempat Parkir
Memarkir Kendaraan
Melewati Ruang/ menunggu
Mengajukan Permohonan Pembiayaan
Menyerahkan dokumen/ syarat-syarat
Perjanjian kontrak dengan Notaris&Komite
Menerima Pencairan dana
Mengambil Kendaraan & Pergi
Security Luar
Security Dalam/ Doorman
Divisi Pembiayaan
Bagian Analyst/ Pembiayaan
Pengelola/ Komite
Notaris & Administrasi
Security Luar
Bagian Yuridis/ Keuangan
Penyelia Pembiayaan
Pengelola/ Komite/ Pembiayaan
Validasi Dokumen/ syarat-syarat
Analisa/survey kelayakan Usaha
3,67% 11,43% 8,98% 25,70% 26,53% 10,20% 3,67% 4,49% 5,32% 100%
Back-stage Back-stage Contact Contact Person Person
Rata-rata
Support Support Process Process
% Waste Type of Waste I II III E-H-S Waste 3,75% 3,61% 3,66% Defects Waste 12,50% 12,05% 9,76% Overproductions Waste 8,75% 8,43% 9,76% Waiting Waste 23,75% 26,51% 26,83% Not utilizing Employee KSA (opportunity Waste) 26,25% 26,51% 26,83% Transportations Waste 10,00% 10,84% 9,76% Inventory Waste 3,75% 3,61% 3,66% Motions Waste 5,00% 4,82% 3,66% Excess Processing Waste 6,25% 3,61% 6,10% TOTAL 100% 100% 100%
Ruang Divisi Pembiayaan
Customer Customer Actions Actions
Tabel 5. Identifikasi waste
Ruang Tunggu
On-stage On-stage Contact Contact Person Person
Physical Physical Evidence Evidence
Divisi Pembiayaan – PT. Bank Jatim Syariah Surabaya
Tempat Parkir
Database Nasabah
Database Dokumen/ syarat-syarat
Gambar 5. Blueprint Pembiayaan Mikro dan Kecil
Secara keseluruhan identifikasi faktor internal jika digabung, dengan pembobotan dari judgment pihak manajemen, didapatkan bahwa PP5 dan PP6 menjadi fokus perbaikan. Hal ini dikarenakan memiliki daya dukung strategi perusahaan tertinggi akan tetapi juga memiliki waste terbesar pula. Lebih jelasnya akan didetailkan dalam tabel 4.6. berikut.
Kemudian dilakukan uji kecukupan data dari kuesioner pendahuluan yang disebar dengan rumusan sebagai berikut : N=
Tabel 6. Identifikasi faktor internal Code
Bisnis Proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Nilai Strategis Bobot Nilai Waste Bobot Total Score Kecil
PP1 Menerima Permohonan Pembiayaan Nasabah PP2
Menjelaskan prosedur dan keunggulan pembiayaan PT. Bank Jatim Syariah Menerima persyaratan dari nasabah Validasi persyaratan dari nasabah Analisa kelayakan usaha nasabah Survey analisa kelayakan usaha nasabah Pembahasan ulang analisa kelayakan usaha nasabah Perancangan usulan Pembiayaan Pengajuan Usulan Pembiayaan ke Komite
5,22%
0,6
4,08%
0,4
0,048
7,01%
0,6
7,75%
0,4
0,073
10,32% 10,48% 18,09% 16,61% 4,57% 1,32% 4,68%
0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6
6,95% 8,17% 12,65% 13,87% 11,02% 4,48% 5%
0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4
0,090 0,096 0,159 0,155 0,072 0,026 0,049
PP10 Pembahasan Usulan Pembiayaan oleh Komite
3,19%
0,6
5%
0,4
0,039
PP11 Acc Usulan Pembiayaan oleh Komite Pembuatan Surat Persetujuan Pencairan PP12 Pembiayaan oleh Analyst PP13 Acc SP3 oleh Pimpinan Cabang Perjanjian Kontrak antara Pimpinan Cabang PP14 dengan Nasabah oleh Notaris
2,57%
0,6
3,67%
0,4
0,030
3,19%
0,6
3,67%
0,4
0,034
3,21%
0,6
3,67%
0,4
0,034
7,39%
0,6
5%
0,4
0,064
PP15 Pencairan dana Pembiayaan oleh Administrasi
2,14%
0,6
5%
0,4
0,032
TOTAL
100%
PP3 PP4 PP5 PP6 PP7 PP8 PP9
100%
1
(1)
Dimana : Zα/2 = nilai distribusi normal, α = 0,05. = 1,96 P = jumlah kuesioner benar (%) = 90% q = jumlah kuesioner cacat (%) = 10% e = error/kesalahan yang diijinkan (%) = 11% Sehingga, N= N = 28,57 ≈ 29 kuesioner Lalu dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap atribut jasa. Didapatkan 29 dari 33 atribut valid yang diperlihatkan dalam tabel 7. berikut.
6
8 9 10 B
Atribut Tangible Kemudahan Jangkauan lokasi (L&D) Ketersediaan tempat parkir (L&D) Kebersihan Ruangan (L&D) Kapasitas Ruangan (L&D) Ketersediaan pos keamanan (L&D) Ketersediaan toilet (L&D) Ketersediaan tempat duduk (L&D) Ketersediaan fasilitas tambahan (L&D) (TV, AC, meja transaksi, dll) Ketersediaan Brosur/iklan produk/jasa yang ditawarkan (L&D) Ketersediaan pengumuman prosedur transaksi (L&D) Reliability
11 Ketersediaan petugas/pegawai (L&D) 12 13 14 15 C 17 18 20 21 22 23 24 D 26 27 28 E 29 30 32
33
Kesesuaian layanan yang tersedia dengan kenyataan/harapan (F) Ketepatan waktu jam buka dan jam tutup kantor (P) Pemberian nota/bukti (P) Ketepatan waktu pelayanan (P) Responsiveness Respon pegawai/Petugas (P) Pengetahuan pegawai/petugas (P) Adanya sarana customer service bagi pelanggan (L&D) Keramahan pegawai/petugas (L&D) Ketanggapan Pegawai/Petugas mempersilakan duduk/menuju teller (P) Ketanggapan petugas/Pegawai menerima/mengatasi complaint (P) Ketanggapan Pegawai/Petugas mengatur antrian customer (P) Assurance Keamanan kantor (F) Adanya jaminan terhadap produk/jasa yang ditawarkan (F) Kesesuaian perjanjian/akad transaksi (F) Empathy Kesediaan pegawai/petugas membantu customer (F) Ketanggapan Pegawai/Petugas menyediakan lembar transaksi (F) Ketanggapan pegawai/petugas mengingatkan barang yang ketinggalan (F) Ketanggapan pegawai/petugas mengatur & mencarikan tempat parkir (F)
Dengan uji reliabilitas menggunakan SPSS, didapatkan bahwa tingkat harapan dan persepsi sama-sama memenuhi syarat reliabilitas : Nilai α > r tabel Dimana : r tabel (df=N-2;α=0,05) = 0,31 Dengan N = Jumlah atribut valid = 29 Tabel 8. Reliabilitas Harapan
Tabel 9. Reliabilitas Persepsi
Langkah selanjutnya adalah perhitungan Gap harapan-persepsi berdasarkan Voice of Customer Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil. Perhitungan Gap diperlihatkan dalam tabel 10. berikut. Tabel 10. Gap Harapan-Persepsi Atribut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A. TANGIBLE
No. A 1 2 3 4 5 6 7
E. EMPHATY D. ASSURANCE C. RESPONSIVENESSB. RELIABILITY
Tabel 7. Atribut valid
tingkat kepentingan tingkat kepuasan 4,93 4,37 4,89 4,41 5,33 5,00 5,00 4,74 5,11 4,78 5,04 4,48 4,96 4,74 4,96 4,52 4,63 4,19 4,67 4,15
Gap -0,56 -0,48 -0,33 -0,26 -0,33 -0,56 -0,22 -0,44 -0,44 -0,52
11
5,33
4,93
-0,41
12
5,33
4,96
-0,37
13
5,30
5,19
-0,11
14
5,04
4,48
-0,56
15 17 18 20 21 22 23 24
5,26 5,22 5,22 5,00 5,30 5,15 5,19 4,89
4,74 4,74 4,74 4,19 4,89 4,63 4,44 4,26
-0,52 -0,48 -0,48 -0,81 -0,41 -0,52 -0,74 -0,63
26
5,48
5,26
-0,22
27
4,96
4,81
-0,15
28
5,04
5,07
0,04
29
5,33
5,04
-0,30
30
4,74
4,30
-0,44
32 33
4,74 4,74
4,33 4,19
-0,41 -0,56
7
Dari tabel 10, dapat disimpulkan bahwa gap terbesar ditunjukkan oleh atribut 20 (Adanya sarana customer service bagi pelanggan) sebesar -0,81 serta atribut 23 (Ketanggapan petugas / Pegawai menerima / mengatasi complaint) dengan nilai -0,74. Berdasarkan faktor internal dan eksternal, didapatkan bahwa fokus perbaikan internal terletak pada atribut PP5 dan PP6, karena memiliki nilai daya dukung strategis tertinggi, tetapi juga memiliki nilai waste terbesar. Pada faktor eksternal terfokus pada minimasi gap untuk atribut 20 dan 23 karena memiliki gap terbesar. 5. Evaluasi Perbaikan Evaluasi perbaikan dilakukan dengan pendekatan metode Fast & Pugh, dimana Fast merupakan sebuah metode untuk mengidentifikasi aktivitas yang seharusnya dilakukan untuk melaksanakan jasa. Dilakukan dengan mendetailkan hal-hal yang dapat dilakukan berdasarkan 3 elemen jasa (Feature, Process, Facilities) ditambah dengan Training sebagai suppoting system untuk mendukung 3 elemen jasa tersebut. Langkah selanjutnya adalah mendetailkan secara sistematis terkait hal-hal apa yang mendukung fungsi inti tersebut dengan menjawab “How” (bagaimana caranya fungsi inti tersebut meminimalisir masalah kritis) dan mendetaikan dari fungsi tambahan dengan menjawab “Why” (Mengapa dilakukan perbaikan berdasarkan fungsi tambahan tersebut). Lebih jelasnya digambarkan pada gambar 3. berikut. HOW
Fasilitas
Training
WHY
Operasional (Database Process)
- Selama ini, database nasabah dipegang oleh karyawan yang menanganinya sejak awal. Sehingga ketika karyawan tersebut tidak ada akan menjadi masalah ketika nasabah meminta progress report pembiayaan. - Diperlukan database system yang dapat diakses oleh seluruh karyawan agar mengetahui progress semua nasabah. (Minimalisir masalah atribut 23).
Penunjang (Customer Service)
- Selama ini, Pengetahuan karyawan berbeda-beda dalam menyelesaikan masalah nasabah. Selain karena dipegang oleh 1 karyawan, juga bagian analyst & survey hanya 2 orang. Sehingga proses cukup lama. - Diperlukan karyawan yang khusus menangani customer complaint. (minimalisir atribut 20 dan 23).
Operasional (Survey analyst)
- Selama ini, proses pembiayaan menjadi cukup lama salah satunya adalah karena pada proses analisa kelayakan usaha nasabah dan Survey usaha hanya dilakukan oleh 2 orang. - Diperlukan pelatihan agar kemampuan ini tidak hanya dimiliki oleh 2 orang, tetapi minimal oleh semua divisi pembiayaan. (Minimalisir waiting & not utilizing Employee KSA untuk atribut PP5 & PP6)
Supporting System (Customer Service)
- Selama ini, Pengetahuan karyawan berbeda-beda dalam menyelesaikan masalah nasabah. Selain karena dipegang oleh 1 karyawan, juga bagian analyst & survey hanya 2 orang. Sehingga proses cukup lama. - Diperlukan pelatihan karyawan menangani customer complaint. (minimalisir atribut 20 dan 23, serta not utilizing Employee KSA).
Jobdescriptions Lintas fungsi (standar knowledge)
- Selama ini, tiap karyawan hanya menangani nasabahnya, ketika karyawan tersebut tidak ada ditempat maka proses akan terhambat. - Diperlukan pelatihan khusus untuk menangani standar masalah yang dikeluhkan nasabah terkait pembiayaan/lintas fungsi tugas (minimalisir atribut 20 dan 23, serta not utilizing Employee KSA).
Strategical Knowledge
- Selama ini, karyawan belum terlalu memprioritaskan tugas dalam mendukung strategis (customer focus) perusahaan. Hal ini wajar mengingat terpaku oleh daily activity. Sehingga tugas penting walaupun kurang mendukung strategis tetap diprioritaskan. - Diperlukan pelatihan tentang pengetahuan strategis perusahaan. (maksimalisasi daya dukung strategis, serta not utilizing Employee KSA).
Proses
Operasional (Paralelism PP5 & PP6)
- Selama ini, proses pembiayaan dilakukan secara seri (khususnya PP5 & PP6), dimana PP5 (analisa kelayakan usaha nasabah dari proposal usaha nasabah) dilakukan lebih dahulu baru ketika layak, maka dilakukan PP6 (survey lapangan). Hal ini membuat proses lama. - Diperlukan paralelism, sehingga PP5 dan PP6 langsung dilakukan bersamaan. (minimalisir waste waiting & eliminasi PP7).
Supporting System (Customer Service)
- Selama ini, yang menangani nasabah adalah karyawan yang terkait dari awal proses. Ketika karyawan tersebut tidak ada ditempat, maka proses akan terhambat. - Diperlukan karyawan yang khusus menangani customer complaint (customer service). (minimalisir atribut 20 dan 23).
Pra Pembiayaan (Pewacanaan prosedur)
- Selama ini, awal proses pembiayaan dilakukan dengan menjelaskan prosedur proses pembiayaan kepada calon nasabah. Ini membuat waktu menjadi lama karena setelah diberi penjelasan, rata-rata nasabah perlu mempelajari dulu proses pembiayaan serta menyiapkan syarat-syarat. - Diperlukan pewacanaan prosedur baik berupa brosur, iklan, dll (minimalisir waiting).
Masa Proses Pembiayaan (Customer Service)
- Selama ini, Pengetahuan nasabah berbeda-beda dalam menyelesaikan masalah nasabah. Selain karena dipegang oleh 1 karyawan, juga bagian analyst & survey hanya 2 orang. Sehingga proses cukup lama. - Diperlukan karyawan yang khusus menangani customer complaint. (minimalisir atribut 20 dan 23, serta waiting).
Masa Proses Pembiayaan (Relationship)
- Selama ini, pihak-pihak support (validasi:notaris, konsultan) belum menjadi stakeholder inti, mengingat beda kondisi beda notaris/konsultan. Sehingga butuh waktu untuk mencari notaris/konsultan yang tepat. - Diperlukan kerjasama/ikatan kontrak (stakeholder tetap), khususnya pada notaris & konsultan (minimalisir 23 dan waiting).
Pasca Pembiayaan (Feedback, Tutor dan kontrol)
- Selama ini, karyawan yang melakukan fungsi sebagai tutor dan kontrol hanya beberapa orang saja. Hal ini mengakibatkan fungsi tersebut kurang maks, mengingat jumlah nasabah pembiayaan berjumlah ribuan. - Diperlukan semua karyawan dalam melakukan fungsi tutor dan kontrol. (minimalisir atribut 23 dan not utilizing Employee KSA).
Feature
Gambar 6. Metode FAST
Langkah selanjutnya adalah metode Pugh, dimana membandingkan konsep-konsep alternative untuk dipilih berdasarkan nilai tertinggi sesuai permasalahan kritis yang telah diidentifikasi sebelumnya. Adapun beberapa konsep alternatif perbaikan adalah sebagai berikut : 1. Customer Satisfactions Fungsi perbaikan difokuskan pada pelayanan nasabah secara mandiri. Dengan diberikannya fasilitas komputer yang dapat diakses nasabah secara mandiri (Self Service), maka diharapkan customer complaint dapat diminimalisir. Secara keseluruhan dibutuhkan dana sebesar Rp. 8.600.000,-. 2. Internal Process Improvement Fungsi perbaikan difokuskan pada adanya Customer Service, dimana semua pelayanan nasabah (Customer Complaint, Proress-report pembiayaan nasabah, dll) dilakukan oleh 1 karyawan khusus. Secara keseluruhan dibutuhkan dana sebesar Rp. 9.300.000,-. 3. Excellent Employee Fungsi perbaikan difokuskan pada seluruh karyawan Divisi Pembiayaan dapat melakukan analisa dan survey kelayakan usaha nasabah (PP5 & PP6) dimana sebelumnya hanya dilakukan oleh
8
Tabel 12. Waktu Proses Existing
Penyelia atau Staff ahli. Secara keseluruhan dibutuhkan dana sebesar Rp. 11.900.000,-. 4. Relationship Management Fungsi perbaikan ini difokuskan pada peranan konsultan dalam melakukan analisa dan survey kelayakan usaha nasabah (PP5 & PP6) sehingga karyawan pembiayaan lebih fokus dalam aktivitas pemantauan dan penambahan market share. Secara keseluruhan dibutuhkan dana sebesar Rp. 12.000.000,-.
PP1
PP3 PP4
Validasi persyaratan dari nasabah
1
PP5
Analisa kelayakan usaha nasabah
90
PP6
Survey analisa kelayakan usaha nasabah
45
PP7
Pembahasan ulang analisa kelayakan usaha nasabah
9
PP8
Perancangan usulan Pembiayaan
9
PP9
Pengajuan Usulan Pembiayaan ke Komite
-
PP10
Pembahasan Usulan Pembiayaan oleh Komite
9
PP11
Acc Usulan Pembiayaan oleh Komite Pembuatan Surat Persetujuan Pencairan Pembiayaan oleh Analyst Acc SP3 oleh Pimpinan Cabang Perjanjian Kontrak antara Pimpinan Cabang dengan Nasabah oleh Notaris Pencairan dana Pembiayaan oleh Administrasi
PP2
PP12 PP13
Berdasarkan 4 alternatif konsep perbaikan diatas, maka dilakukan perbandingan alternatif yang tertuang dalam tabel 5.1. berikut. Sehingga didapatkan bahwa konsep 3 (Excellent Employee) yang paling feasible untuk dilakukan.
PP15
Internal factor Analisa kelayakan usaha nasabah - Legalitas (KTP, NPWP, Akta, TDP, SIUP) - Keuangan (Laporan L/R, Neraca) - Usaha (Produk/jasa, pasar, kompetitor, kantor) - Jaminan (sertifikat, BPKB, dll) Survey analisa kelayakan usaha nasabah - Validasi Legalitas (KTP, NPWP, Akta, TDP, SIUP) - Survey Keuangan (Laporan L/R, Neraca) - Survey Usaha (Produk/jasa, pasar, kompetitor, kantor) - Validasi Jaminan (sertifikat, BPKB, dll) Eksternal Factor
Baseline
Ketanggapan petugas/Pegawai menerima/mengatasi complaint (P) Cost + S Total
Relationship Management + + + +
-
-
-
+ 6 7 0 -1
10 3 0 7
4 9 0 -5
Secara estimasi, jika dalam kondisi existing waktu proses bisa sampai 166 jam (18,44 hari/3,68 minggu), maka kondisi perbaikan waktu proses bisa sampai 111,5 jam (12,38 hari/2,47 minggu). Lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 5.2. dan 5.3. Selain itu, waste dapat diminimasi 11,49% (waste PP2 dan PP8) tanpa mengurangi nilai daya dukung strategis perusahaan.
Business Process Pembiayaan
PP1
Menerima Permohonan Pembiayaan Nasabah
PP3
Menerima persyaratan dari nasabah
PP4
Validasi persyaratan dari nasabah Analisa kelayakan usaha nasabah (checklist kelayakan) Survey analisa kelayakan usaha nasabah (checklist kelayakan)
PP5
+ + + + + + + + + +
0,5
0,5 1 0,5 166 jam
Tabel 13. Waktu Proses Perbaikan Code
PP6
Due Date (Hours) 0,5 1 67 23 9
PP7
Pembahasan ulang analisa kelayakan usaha nasabah
PP9
Pengajuan Usulan Pembiayaan ke Komite
-
PP10
Pembahasan Usulan Pembiayaan oleh Komite
9
PP11
Acc Usulan Pembiayaan oleh Komite Pembuatan Surat Persetujuan Pencairan Pembiayaan oleh Analyst
0,5
Acc SP3 oleh Pimpinan Cabang Perjanjian Kontrak antara Pimpinan Cabang dengan Nasabah oleh Notaris
1
PP12 PP13 PP14 PP15
Adanya sarana customer service bagi pelanggan (L&D)
Jumlah
+ + + + + -
0,5
TOTAL
Tabel 11. Pugh Selection Matrix Atribut
-
Menerima Permohonan Pembiayaan Nasabah Menjelaskan prosedur dan keunggulan pembiayaan PT. Bank Jatim Syariah Menerima persyaratan dari nasabah
PP14
KONSEP Internal Customer Excellent Process Satisfaction Employee Improvement
Due Date (Hours)
Proses Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil
Pencairan dana Pembiayaan oleh Administrasi TOTAL
-
-
0,5 111,5 jam
Secara keseluruhan, perbandingan peningkatan nasabah yang dapat ditangani dalam 1 tahun adalah sebagai berikut : Existing = = 26,08 nasabah ≈ 26 nasabah Perbaikan= = 58,15 nasabah ≈ 58 nasabah Maka peningkatan penambahan nasabah yang mampu dilayani pertahun adalah sebesar : % peningkatan nasabah pertahun =
x 100% = 123%.
9
6. Kesimpulan Dari penelitian ini, dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Balanced Scorecard menghasilkan perancangan pengukuran kinerja dengan strategic objectives. 2. Dari Strategic Objectives yang dihasilkan tersebut, di-breakdown pada tingkat Jobdescriptions Divisi Pembiayaan untuk membuktikan korelasinya dengan HOQ 1. Didapatkan aktivitas P3 (memantau aktivitas pemberian pembiayaan dan melakukan supervisi) adalah yang paling memiliki tingkat kepentingan paling tinggi dalam mendukung strategy objectives. 3. Dari Jobdescritions Divisi Pembiayaan, dibreakdown pada tingkat Business Process Pembiayaan Usaha Mikro dan Kecil. Didapatkan PP5 (Analisa kelayakan usaha nasabah) dan PP6 (survey kelayakan usaha nasabah) yang memiliki korelasi paling tinggi dengan Jobdescriptions Divisi Pembiayaan serta daya dukung strategis perusahaan. 4. Pada identifikasi Waste, didapatkan nilai waste paling besar adalah aktivitas Survey analisa kelayakan usaha nasabah (PP6) dan Analisa kelayakan usaha nasabah (PP5). 5. Pada faktor internal, bahwa PP5 (Analisa Kelayakan Usaha Nasabah) memiliki total score tertinggi (0,159) kemudian PP6 (Survey Analisa Kelayakan Usaha Nasabah) dengan total score 0,155. 6. Ditinjau dari segi customer, didapatkan gap terbesar adalah pada atribut 20 (Adanya sarana customer service bagi pelanggan) sebesar -0,81 serta atribut 23 (Ketanggapan petugas/Pegawai menerima/mengatasi complaint) dengan nilai -0,74. 7. Konsep perbaikan terpilih adalah konsep 3 (Excellent Employee) dengan perkiraan cost sebesar Rp. 11.900.000,- untuk tahun I dan Rp. 6.900.000,- untuk tahun berikutnya. Dengan terjadi minimasi waste sebesar 12,23% karena PP2 (7,75%) dan PP8 (4,48%) tereliminasi dengan daya dukung nilai strategis yang tetap, serta terjadi minimasi waktu penyelesaian dengan estimasi sebesar 6,05 hari (dari 18,4 hari menjadi 12,38 hari) dan terjadi penambahan nasabah yang mampu dilayani pertahun dengan estimasi sebesar 123%.
Referensi Almannai et. al (2008). A decision support tool based on QFD and FMEA for the selection of Manufacturing Automation Technologies. Crainfield University, UK, pp.501-507. Craw, Thomas and Chao-Cun Yeng. (1995). Using Quality Function Deployment in Manufacturing Strategic Planning. Unniversity of Misouri, Columbia, Missouri, USA, pp.38-40 Flie, Sabine/Kleinaltenkamp. (2004). Blueprinting the Service Company: Managing Service Processes Efficienty, in: Journal of Business Research vol.57 Nr, S, 392-404. Gazpers, Vincent. (2007). Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama. Gonroos, C . (1990). Service Managemenet and Marketing. Lexington, MA : Lexington Books. Kaplan dan Norton. (2000). Balanced Scorecard. Jakarta : Penerbit Erlangga. Lee and Andrew Sai On Ko. (2000). Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing ``Sun Tzu's The Art of Business Management Strategies'' on QFD methodology. Hong Kong Institute of Vocational Education, Vocational Training Council, Hong Kong, China and International Management Centre, Oxford Brookes, UK, pp.68-76. Norman, R. (1984). Service Management. JWS. Saaty, Thomas L. (1990). The Analytical Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource Allocation. Pittsburgh: University of Pittsburgh Pers; Shostack. (1981). How to Design a Service, Marketing of Service. American Marketing Association. Chicago, IL. Trappey et. al. (1996). A Computerized Quality Function Deployment Approach for Retail Services. National Chiao Tung University, Hsinchu, Taiwan, Republic of China Zeithaml & Bitner. (2001). Service Marketing, Integrating Customer Focus Across the Firm. Boston u.a.
10
