Peningkatan kualitas pelayanan publik dengan metode value

Peningkatan kualitas pelayanan publik dengan metode value streammapping tools (VALSAT) Parsaoran Sirait Walden University 100 Washington Ave S #900, Minneapolis, MN 55401, United States [email protected]

Abstract Improvement of the quality of publik services needs strategy and performance process management processes. In the development, it is needed optimize efforts in order the performance strategy can be run accurately. Based on the assumption that the publik service should be executed with quality, it is necessary to modify performance process management of publik institutions into measurable, transparent and accountable. This paper using value stream mapping tools (VALSAT) to determine the types of performance waste that often happened in the publik service delivery. From the identification result, it showed that types of waste which occured most frequently is waiting (32.34%), overproduction (21.65%), and inventory waste (17:38%). Successful implementation of performance process management can improve the user satisfaction about the publik services. In addition, the improvement in the publik services requires input from all employees and the community for further publik policy development. Keywords: performance process management, publik policy, extravagance, satisfaction of publik institutions Abstrak Peningkatan kualitas pelayanan publik membutuhkan perbaikan dan manajemen proses kinerja. Dalam perkembanganya dibutuhkan upaya optimalisasi yang tepat agar strategi kinerja publik dapat berjalan dengan tepat. Didasarkan pada asumsi bahwa pelayanan publik dapat terselenggara secara berkualitas, maka dibutuhkan manajemen proses kinerja lembaga publik yang terukur, transparan dan akuntabel. Makalah ini menggunakan metode value stream mapping tools (VALSAT) untuk mengetahui jenis pemborosan kinerja (performance waste) apa saja yang sering terjadi dalam pelayanan publik. Dari hasil idenitfikasi, diperoleh bahwa jenis pemborosan yang sering terjadi ialah waiting (32.34%), overproduction (21.65%), dan inventory waste (17.38%). Keberhasilan implementasi manajemen proses kinerja berpengaruh secara nyata terhadap kepuasan pengguna pelayanan publik. Selain itu, peningkatan pelayanan publik membutuhkan masukan dari seluruh pegawai dan juga masyarakat bagi pengembangan kebijakan publik lebih lanjut. Kata kunci: manajemen proses kinerja, kebijakan publik, pemborosan, kepuasan lembaga publik

15

publik sebagai bagian tidak terpisahkan dari upaya peningkatan kualitas pelayanan publik.

1. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Peningkatan kualitas pelayanan publik merupakan salah satu prioritas pembangunan nasional dalam lima tahun ke depan. Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2009-2014 telah mengamanatkan bahwa peningkatan kualitas pelayanan publik harus dilakukan melalui langkahlangkah antara lain; (i) memperkuat manajemen dan sistem pelayanan publik nasional; (ii) menerapkan standar pelayanan minimal pelayanan publik; dan (iii) pengembangan sistem evaluasi kinerja pelayanan publik. Dalam rangka memperkuat manajemen dan sistem pelayanan publik nasional tersebut, salah satu upaya yang ditekankan merupakan pengembangan dan penerapan manajemen proses kinerja lembaga publik (Tangkilisan, 2005). Upaya ini sangat penting karena berkaitan langsung dengan terjaminnya kualitas pelayanan; hak dan kewajiban dalam proses penyelenggaraan pelayanan. Selain itu juga memastikan bahwa seluruh peraturan, prosedur dan standar pelayanan diimplementasikan secara baik dan konsisten.

Keterbatasan anggaran yang semakin ketat dialami banyak lembaga publik membuat lembaga publik harus mampu memprioritaskan layanan terbaik bagi masyarakat melalui pengelolaan layanan yang tepat waktu dengan inventori pemborosan yang lebih rendah. Lembaga publik harus melakukan perbaikan agar seluruh proses layanan publiknya berjalan secara efisien dan efektif (Zeyn, 2011). Untuk menjawab tantangan tersebut, kualitas layanan publik dan lead time yang singkat merupakan kunci keberhasilan dalam memenangkan kompetisi anggaran. Bentuk perbaikan pada lini layanan publik juga membutuhkan penerapan metode lean governance untuk mengidentifikasi pemborosan sepanjang value steam untuk menemukan aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-valueadded). Dalam upaya untuk melakukan efisiensi, salah satu pendekatan yang dilakukan merupakan dengan menerapkan konsep lean governance pada kualitas layanan publik.

Berdasarkan hal tersebut, pelayanan publik dapat terselenggara secara berkualitas apabila didukung dengan manajemen proses kinerja lembaga publik yang terukur, transparan dan akuntabel (Susila, 2014). Disadari bahwa penyelenggara pelayanan publik pada instansi pemerintah, baik di pusat maupun daerah, belum semuanya memiliki unit penanganan proses kinerja yang dikelola secara professional. Perlu upaya sungguh-sungguh untuk mengembangkan dan menerapkan manajemen proses kinerja lembaga

Gaspersz (2011) menunjukkan bahwa pada dasarnya, konsep Lean berfokus pada identifikasi dan eliminasi aktivitasaktivitas tidak bernilai tambah (nonvalue-adding activities) dalam desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau operasi (untuk bidang jasa), dan supply chain management (bidang pengadaan), yang berkaitan langsung dengan lembaga publik (Gaspersz, 2011).

16

Selain itu, lean governance mendorong terciptanya sistem layanan publik yang fleksibel yang mampu beradaptasi secara cepat terhadap perubahan kebutuhan masyarakat tetapi dengan sistem layanan yang lebih ramping meski kapasitas inventaris/ fasilitas yang terbatas. Secara teoritis, masalah layanan publik lebih mudah dievaluasi dengan konsep clean governance untuk mengatasi masalah layanan publik yang bersifat rutin agar tersedia tepat waktu baik dalam jumlah dan tempat (Susila, 2012). Selain itu, lean governance juga menghemat anggaran sehingga persediaan dapat ditekan seminim mungkin dan proses layanan publik akan mengalir dan tidak tersendat-sendat.

2. LANDASAN TEORI Pelayanan publik dapat diartikan sebagai pemberian layanan (melayani) keperluan orang atau masyarakat yang mempunyai kepentingan pada organisasi itu sesuai dengan aturan pokok dan tata cara yang telah ditetapkan. Menurut Keputusan MENPAN Nomor 63 tahun 2003, mengenai pelayanan adalah sebagai berikut: a. Pelayanan Publik adalah segala kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh penyelenggara pelayanan publik sebagai upaya pemenuhan kebutuhan penerima pelayanan maupun pelaksanaan ketentuan Peraturan Perundang– undangan. b. Penyelenggaraan adalah pelayanan Publik adalah Instansi Pemerintah. c. Instansi Pemerintah adalah sebutan kolektif meliputi satuan kerja satuan organisasi Kementrian, Departemen, Kesekretariatan Lembaga Tertinggi dan Tinggi Negara, dan instansi Pemerintah lainnya, baik pusat maupun Daerah termasuk Badan Usaha Milik Daerah. d. Unit penyelenggara pelayanan publik adalah unit kerja pada instansi Pemerintah yang secara langsung memberikan pelayanan kepada penerima pelayanan publik. e. Pemberi pelayanan publik adalah pejabat/ pegawai instansi pemerintah yang melaksanakan tugas dan fungsi pelayanan publik sesuai perundangan. f. Penerima pelayanan publik adalah orang, masyarakat, instansi pemerintah dan badan hukum yang menerima pelayanan dari instansi pemerintah.

Makalah ini bertujuan melakukan identifikasi pemborosan (waste) yang terjadi pada proses layanan publik. Hal penting yang perlu dipelajari pada sistem layanan publik tersebut ialah bagaimana aliran proses layanan publiknya, sumber pemborosan dan cara menghilangkan atau meminimalkan pemborosan yang terjadi serta mempelajari hal-hal yang menunjang perbaikan dalam sistem layanan publik sehingga menghasilkan perbaikan yang tepat. 1.2. Perumusan Masalah Dari latar belakang yang telah dijelaskan, perumusan masalah pada tesis ini merupakan sebagai berikut: a. Jenis pemborosan apa saja yang mengakibatkan dampak kerugian terbesar terhadap proses layanan publik. b. Bagaimana metode lean governance dapat meningkatkan kapasitas layanan publik.

17

Dengan beragamnya masyarakat yang dilayani serta luas geografis tata kelola di Indonesia, maka memberikan layanan publik menjadi tugas yang kompleks dan membutuhkan pemikiran banyak pihak. Selain itu, dengan layanan publik harus terus ditingkatkan, maka dibutuhkan upaya sungguh-sungguh untuk menyederhanakan tugas-tugas diemban pegawai negeri agar dapat memenuhi Harapan masyrakat. Secara umum terdapat beberapa masalah terkait layanan publik dari sisi optimalisasi seperti pemborosan dan perlambatan value stream.

melakukannya, karena orang tersebut baru saja direkrut oleh lembaga publik sehingga belum berpengalaman. Dalam konteks ini, aktivitas inspeksi, penyortiran dan pengawasan dikategorikan sebagai Type One Waster. Dalam jangka panjang Type One Waster harus dapat dihilangkan atau dikurangi. Type One Waster ini juga sering disebut sebagai Incidental Activity atau Incidental Work yang termasuk ke dalam aktivitas tidak bernilai tambah ( non-value-adding work or activity) (Womack dan Jones, 2010) Pada jenis yang kedua, yaitu Type-TwoWaster merupakan aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah dan dapat dihilangkan dengan segera. Misalnya, menghasilkan produk cacat (defect) atau melakukan kesalahan (error) yang harus dihilangkan dengan segera. Type-TwoWaster ini sering disebut sebagai Pemborosan saja, karena benar-benar merupakan pemborosan yang harus dapat diidentifikasi dan dihilangkan dengan segera karena menimbulkan kerugian nyata dan bisa membangkrutkan suatu institusi.

Misalnya, dalam proses pengurusan KTP, sekarang telah mulai digantikan dengan proses perekaman KTP elektronik (e-KTP) yang bertujuan mengurangi pemborosan pada sisi waktu dan sisi inventaris kertas. Kebijakan ini mampu mengurangi pemborosan. Secara umum, konsep pemborosan itu berasal dari Type-One-Waster sebagai aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang value stream, namun aktivitas itu pada saat sekarang tidak dapat dihindarkan karena berbagai alasan (McManus, 2005). Misalnya, aktivitas inspeksi dan penyortiran dokumen e-KTP bila ditinjau dari perspektif Lean merupakan aktivitas tidak bernilai tambah sehingga merupakan pemborosan, namun pada saat sekarang kita masih membutuhkan inspeksi dan penyortiran karena mesin dan peralatan yang digunakan berjumlah terbatas sehingga tingkat keandalannya berkurang. Demikian pula, pengawasan terhadap orang, misalnya, merupakan aktivitas tidak bernilai tambah berdasarkan perspektif Lean, namun pada saat sekarang kita masih harus

Istilah pelayanan publik disebut juga dengan istilah pelayanan kepada orang banyak (publik) atau pelayanan umum. Menurut Suryono (2001) secara teoritias, pelayanan publik mengandung prinsip: (1) Harus mampu menyatakan aktivitas yang bermakna yang dapat diterapkan pada situasi kehidupaan nyata dalam lembaga publik. (2) Harus mampu menyajikan perspektif ke depan. (3) Harus dapat mendorong lahirnya cara-cara baru dalam situasi dan kondisi yang berbeda. (4) dilandasi praktek administrasi tertentu. (5) Harus membantu pemakainya untuk menjelaskan masalah yang dihadapi. (6)

18

Bersifat multidisipliner dan multidimensional (Diahloka, 2013).

1. Mengidentifikasi pemborosan yang telah terjadi pada layanan publik. 2. Mengoptimalkan proses layanan publik dengan pendekatan lean governance untuk mengurangi pemborosan yang terjadi di lembaga publik.

Namun seringkali pelayanan publik yang diberikan tidak dapat memenuhi apa yang diharapkan masyarakat. Menurut Tjiptono (1996) kegagalan dalam proses penyampaian pelayanan ini disebabkan karena adanya lima perbedaan persepsi yaitu, pertama, perbedaan persepsi antara harapan lembaga publik dan persepsi manajemen. Kedua, perbedaan antara persepsi manajemen terhadap harapan lembaga publik dan spesifikasi kualitas pelayanan. Ketiga, perbedaan antara spesifikasi kualitas pelayanan dan penyampaian pelayanan. Keempat, perbedaan antara penyampaian pelayanan dan komunikasi eksternal. Kelima, perbedaan antara pelayanan yang dirasakan dan pelayanan yang diharapkan.

3.1.

Penggambaran Mapping

Big

Picture

Pemahaman kondisi lembaga publik digambarkan dalam Big Picture Mapping untuk mempermudah aliran proses secara sistematis dan memperjelas seluruh aktivitas layanan publik. Data layanan publik dan waktu operasi didapatkan dengan pengamatan langsung dan wawancara. Adapun tahap pembuatan Big Picture Mapping sebagai berikut: 1. Mengumpulkan data yang diperlukan dalam proses layanan publik; 2. Mengetahui pencapaian dan prestasi yang dihasilkan oleh sistem layanan publik; 3. Mengetahui tahapan-tahapan pokok dari proses layanan publi; 4. Penyebaran kuisioner. Penyebaran kuisioner kepada pelaku layanan publik yang berkompeten terkait layanan publik di untuk mengidentifikasi pemborosan (pemborosan) yang terjadi. Kuisioner diisi oleh kepala divisi.

3. METODE ANALISIS Observasi lapangan dilakukan secara langsung untuk mengamati kondisi nyata dalam proses layanan publik terutama pada sistem penjadwalan, penggunaan inventaris, cara kerja pegawai dan permasalahan yang sering dihadapi lembaga publik. Setiap kali melakukan observasi lapangan melakukan komunikasi dengan kepala bagian, dan orang-orang yang bertanggung jawab di setiap divisi serta mempelajari data-data historis yang telah ada.

3.2. Tahap Terjadinya pemborosan Setelah data pemborosan didapatkan, dilakukan pembobotan pemborosan untuk mengetahui tipe pemborosan yang sering terjadi pada value stream. Kemudian pemilihan mapping tools yang tepat untuk mengidentifikasi penyebab pemborosan (pemborosan)

Setelah dilakukan pengamatan maka dirumuskan beberapa masalah yang dianggap penting untuk diselesaikan. Permasalahan tersebut berupa:

19

yang terjadi dengan menggunakan Value stream Analysis Tools (VALSAT) (McManus, 2005).

4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

3.3.

4.1. Big Picture Mapping

Perbaikan pemborosan layanan

dan eliminasi dalam proses

Big Picture Mapping merupakan instrument ukur untuk menggambarkan sistem secara keseluruhan beserta aliran nilai (value stream) untuk mempermudah dalam mengindentifikasi pemborosan dalam lembaga publik. Dengan Big Picture Mapping, dapat diketahui aliran informasi dan fisik dalam sistem, lead time yang dibutuhkan dari masing-masing proses yang tejadi. Data tersebut didapat dari wawancara dengan petugas yang terkait dan observasi lapangan.

Selanjutnya dilakukan tahapan perbaikan proses layanan publik, dimana pada tahapan ini dilakukan perbaikan proses dengan: a. Mengetahui akar penyebab pemborosan untuk dilakukan analisa dengan metode VALSAT dan Big Picture Mapping. b. Perumusan perbaikan untuk meminimalkan pemborosan, merupakan upaya perbaikan yang dilakukan pada sistem layanan publik.

Selanjutnya hasil lapangan dianalisis dan dibentuk ke dalam suatu pemetaan big picture seperti pada Gambar 1.

Gb.1 Big Picture Mapping pada proses Layanan publik administratif. Sumber: penulis (2016) Dalam membuat Big Picture Mapping dilakukan pada satu value stream yang spesifik. Hal ini bertujuan menghindari terjadinya bias persepsi diantara

pegawai akibat perbedaan urutan proses yang berbeda maupun aktivitas yang berbeda sesuai kapasitas dan kapabilitas mereka. Pemetaan ini memberikan

20

gambaran atau memetakan semua aliran informasi, aliran fisik dan berhubungan antara keduanya agar dapat diketahui kondisi dan masalah lembaga publik secara umum. Setelah itu akan dibahas secara detail permasalahan yang ada dengan menggunakan value streammapping tools.

hanya dalam pelayanan publik tetapi juga sepanjang aliran distribusi. Langkah-langkah dalam pembuatan Process Activity Mapping merupakan: a. Mencatat data-data dalam bentuk tabel berisi aktivitas, tempat terjadinya aktivitas, waktu penyelesaian tiap aktivitas dalam menit, dan waktu penanganan penugasan; b. Data-data aktivitas yang dicatat tiap tahap akan dikelompokkan kedalam 5 kelompok besar, yaitu penugasan masuk (0) merupakan masuknya tugas dari pimpinan kepada bawahan atau dari lembaga publik kepada lembaga publik lain, Ketepatan waktu menyelesaikan (T) merupakan ketepatan waktu penyelesaian dari petugas, Kesesuaian prosedur (I) yaitu mengamati kesesuaian prosedur penanganan penugasan dari petugas, Ketepatan merespon (S) respon dari petugas dalam menangani penugasan dan Kesopanan petugas (D) merupakan tingkat kesopanan dari petugas yang menangani penugasan. Aktivitas pada tiap langkah juga akan dikelompokkan dalam value adding activity, necessary non-value adding, atau non-value adding; c. Identifikasi masalah utama yang terjadi, mengetahui penyebab masalah utama yang terjadi, mengetahui penyebab masalah tersebut dan mencari solusi penyelesaiannya khususnya ketidakefisienan aktivitas yang dilakukan; d. Peningkatan kualitas pelayanan publik merupakan salah satu prioritas pembangunan nasional dalam lima tahun ke depan. Dalam

4.2. Tahapan pembuatan Big Picture Mapping Adapun tahapan pembuatan Big Picture Mapping sebagai berikut: a. Mengumpulkan data kebutuhan lembaga publik; b. Menambahkan data aliran informasi seperti informasi apa saja yang dikirimkan kepada lembaga publik, siapa yang bertanggung jawab atas informasi yang datang dari lembaga publik, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproses informasi tersebut, informasi apa saja yang dikirimkan ke kantor; c. Menambahkan data aliran fisik seperti besarnya jumlah penugasan yang datang, proses aktivitas utama yang harus dilaksanakan, waktu standar untuk setiap proses, dan waktu penanganan solusi penugasan dll; d. Menghubungkan antara aliran fisik dan informasi; e. Melengkapi peta yang telah dibuat dengan menambahkan keterangan lead time dan value adding time pada bagian dasar peta. 4.3. Membuat Mapping

Process

Activity

Tujuan pemetaan ini untuk mengidentifikasi lead time dan peningkatan produktivitas baik aliran fisik maupun aliran informasi tidak

21

rangka meningkatkan kualitas pelayanan publik pemerintah akan menempuh langkah-langkah antara lain; (i) memperkuat manajemen dan sistem pelayanan publik; (ii) menerapkan standar pelayanan minimal pelayanan publik; dan (iii) pengembangan sistem evaluasi kinerja pelayanan publik. Salah satu upaya yang ditekankan merupakan

pengembangan, penyempurnaan dan penerapan manajemen proses kinerja lembaga publik, untuk menjamin kualitas pelayanan; hak dan kewajiban lembaga publik, dan memastikan bahwa peraturan, prosedur dan standar pelayanan diterapkan secara baik.

Tabel 1. Total aktivitas proses penanganan penugasan dalam layanan publik N o

Aktivitas

Wkt (mnt)

Jmlh TK

1 2 3

10 10 20

4 1 1

4 5 6

Menunggu antrian Proses kinerja masuk Ketepatan waktu menyelesaikan Kesesuaian prosedur Ketepatan merespon Kesopanan petugas

15 15 10

1

7

Pengolahan Data

15

1

8 9 10 11

Penundaan Berlarut Rekomendasi Pemberitahuan Masih Dalam Proses

10 15 10 20

1 1 1 1

O

Aktivitas T I S

D

X X X X X X X X X X X

VA/N VA/ NNV A VA VA VA NVA VA NNV A NNV A NVA NVA NVA NNV A

Sumber: penulis (2016) Tabel 2. Total aktivitas proses penanganan penugasan dalam layanan publik Aktivitas Operation Transport Inspection Storage Delay VA NVA NNVA

Jumlah 4 2 2 1 1 4 4 3

Waktu (menit) 55 30 25 10 30 55 50 45

Sumber: penulis (2016) Mengumpulkan informasi sungguh penting untuk penyusunan kebijakan dan meningkatkan kualitas layanan publik. untuk menerima proses kinerja lembaga

publik pada dasarnya ada dua aliran paralel yaitu aliran internal dan aliran eksternal. Pada aliran pelayanan publik

22

yang penting untuk meningkatkan proses kinerja sebagai berikut.

4.6. Manajemen Proses Kinerja Manajemen proses kinerja merupakan syarat mutlak terselenggaranya pelayanan publik yang efektif dalam mewujudakan tata pemerintah yang bersih dan berwibawa. Sebagian besar instansi pemerintah sudah memahami pentingnya implementasi manajemen proses kinerja dan sudah menerapkan manajemen proses kinerja. Namun efektifitas implementasi manajemen proses kinerja masih belum optimal, sebagaimana yang dipersepsikan petugas dan lembaga publik dalam pemantauan ini. Untuk itu diperlukan perbaikan terhadap implementasi manajemen proses kinerja tersebut, beberapa aspek yang perlu diperbaiki merupakan:

4.4. Aliran Internal Aliran internal merupakan proses penugasan yang disampaikan secara langsung kepada kantor/institusi yang bersangkutan. Aliran ini dapat terdiri dari beberapa kemungkinan berikut ini. a. Aliran penugasan terdokumentasi online (SMS, Telephone, email), contohnya, pertanyaan warga kepada Kantor imigrasi, pengurusan surat pajak bagi wajib pajak, pengurusan BPJS di kantor BPJS, dll; b. Aliran penugasan darurat (tim respon cepat), missal, pasien kecelakaan yang membutuhkan bimbingan untuk segera di rumah sakit atau mereka yang datang ke rumah sakit kondisi darurat, warga asing yang dokumen hilang di perjalanan di bandara di Indonesia, atau pekerja asing dan imigran gelap yang membutuhkan penanganan segera dari kantor imigrasi, dll; c. Pooling dan survei Kepuasan internal atau eksternal (manual contoh: kartu Kesejahteraan BPJS atau pelayanan online komputerisasi pada instansi pemerintah.

a. Kecepatan pelayanan untuk mengatasi proses kinerja; b. Upaya mendorong agar lembaga publik mau memberikan umpan balik; c. Data dan informasi Manajemen proses kinerja masih belum optimal dimanfaatkan untuk upaya tindak lanjut. 4.7. Implementasi Manajemen Proses Kinerja Hasil evaluasi masih belum digunakan sebagai acuan untuk mengeliminasi cara-cara yang tidak efektif dalam melakukan pelayanan publik dan memperbaiki proses kinerja. Untuk itu diperlukan strategi untuk memperbaiki implementasi manajemen proses kinerja melalui:

4.5. Aliran Eksternal Aliran eksternal merupakan proses kinerja yang disampaikan tidak secara langsung kepada manajemen, tetapi melalui pihak-pihak lain. Misalnya: a. b. c. d.

Surat kabar; Interaktif Radio dan Televisi; Lembaga Ombudsman daerah; NGO (lokal, nasional, internasional), dan sebagainya.

a. Perbaikan struktur organisasi dan manajemen lembaga publik; b. Fasilitasi merit sistem pada petugas pengelola proses kinerja;

23

c. Penyediaan infrastruktur dan sarana manajemen proses kinerja; d. Pengembangan manajemen data penanganan proses kinerja; e. Penyediaan pendanaan operasional untuk manajemen proses kinerja.

4.9. Strategi Memperbaiki Manajemen Proses Kinerja

Pertimbangan yang digunakan untuk memperbaiki menajemen proses kinerja lembaga publik ialah meningkatkan kondisi aktual elemen manajemen proses kinerjapenyelenggara.

a. Perbaikan pada perencanaan penanganan penugasan; b. Pengembangan SOP penanganan penugasan; c. Pengembangan sistem monitoring dan evaluasi penyelenggaraan manajemen proses kinerja; d. Perbaikan terhadap aspek personal petugas melalui pendidikan; e. Sosialisasi manajemen proses kinerja kepada pemangku kepentingan, yaitu penggunan internal dan eksternal.

4.8. Kendala Kinerja

Manajemen

Strategi untuk memperbaiki elemen manajemen proses kinerja merupakan melalui faktor-faktor berikut:

Proses

Untuk itu perlu mengatasi kendala pada elemen-elemen yang dapat mempengaruhi keberhasilan implementtasi manajemen proses kinerja lembaga publik. Hal-hal yang dianggap penting berupa:

5. PEMBAHASAN

a. Masih banyak instansi yang belum memiliki SOP perbaikan proses kinerja; b. Tim atau bagian penanganan proses kinerja belum tercantum dalam struktur organisasi; c. Koordinasi dan sinergi belum kuat; d. SDM menangani kegiatan penanganan proses kinerja juga menangani kegiatan lain; e. Belum ada fasilitasi merit sistem; f. Sebagaian besar sarana dan infrastruktur yang dimiliki masih terbatas pada kotak saran dan hotline; g. Pencatatan data proses kinerja yang masuk sudah dilakukan tapi pelaporan penanganan penugasan masih belum dicatat; h. Pendanaan operasional masih terbatas; i. Kesadaran masyarakat akan hak mengadu masih kurang.

5.1. Hasil VALSAT (Value stream Analysis Tools) Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan di atas disimpulkan bahwa: Perbaikan atas current state map yang ada dilakukan melalui beberapa jenis usulan perbaikan, yaitu: eliminasi atau meminimalkan aktivitas NVA, pemanfaatan aktivitas VA dan NNVA dan memastikan aktivitas yang ada dalam proses berjalan dengan lancar. Hasil identifikasi pemborosan melalui penyebaran kuesioner, didapatkan jenis pemborosan yang paling sering terjadi merupakan Waiting (32.34%), overproduction (21.65%), dan inventory waste (17.38%). VALSAT (Value stream Analysis Tools) telah digunakan untukmelakukan pemetaan value stream dan didapatkan hasil bahwaProcess Activity

24

Mapping(34, 47 %), Suppy Chain Response Matrix (22, 55 %), Demand Amplifying Mapping (7, 99 %), Quality Filter Mapping (5, 38 %), Decision Point Analysis (15, 34 %), Production Variety Funnel (11, 34 %), dan Physical Structure (2, 84 %). 5.2. Evaluasi kinerja

Manajemen

Komitmen pimpinan organisasi penyelenggara pelayanan publik untuk memberdayakan anggota dalam menangani penugasan serta komitmen pejabat di unit proses kinerja untuk memfasilitasi partisipasi lembaga publik untuk memberikan proses kinerja lembaga publik tidak mempengaruhi kelengkapan manajemen proses kinerja. Hal yang perlu dipertimbangkan organisasi untuk memperbaiki kelengkapan elemen kinerja melalui sosialisasi yang diberikan kepada lembaga publik tentang proses kinerja. Organisasi perlu meningkatkan sosialisasi kepada seluruh pegawai dan masyarakat dalam memahami hak dan kewajiban dalam pelayanan publik khususnya hak pelayanan yang lebih baik. Pada aspek proses manajemen proses kinerja yang perlu dipertimbangkan ialah perencanaan dan analisis kebutuhan penyelenggaran yang disesuaikan dengan kemampuan organisasi dan kondisi lembaga. Lembaga publik dengan tingkat pengetahuan dan pendidikan tertentu perlu mendapat mekanisme proses kinerja yang sesuai dengan kondisinya. Organisasi perlu proaktif dalam membuat perencanaannya dan memanfaatkan hasil monev untuk mengembangkannya.

Proses

Untuk melakukan peningkatan kualitas pelayanan publik maka lembaga publik harusmenempuh langkah-langkah antara lain; (i) memperkuat manajemen dan sistem pelayanan publik; (ii) menerapkan standar pelayanan minimal pelayanan publik; dan (iii) pengembangan sistem evaluasi kinerja pelayanan publik. Sebagian besar instansi pemerintah sudah memahami pentingnya implementasi manajemen proses kinerja dan sudah menerapkan manajemen proses kinerja. Namun efektifitas implementasi manajemen proses kinerja masih belum optimal, sebagaimana yang dipersepsikan petugas dan lembaga publik dalam penelitian ini. Untuk itu diperlukan perbaikan terhadap implementasi manajemen proses kinerja tersebut. Keberhasilan implementasi manajemen proses kinerja berpengaruh secara nyata terhadap kepuasan lembaga publik. Pelaksanaan pelayanan publik yang memotivasi lembaga publik untuk memberikan feedback secara positif sangat penting bagi peningkatan kepuasan pelanggan.

Implementasi Manajemen Proses kinerja pada lembaga publik dipengaruhi secara nyata oleh aspek organisasi, fasilitasi merit sistem, infrastruktur dan sarana, manajemen data, serta pendanaan operasional. Keberadaan tim atau bagian yang menangani masalah proses kinerja dalam struktur organisasi merupakan faktor penting untuk menjamin keberlangsungan peningkatan kinerja,

6. KESIMPULAN DAN SARAN Terdapat rencana tindakan perbaikan elemen kinerja selengkapnya dapat dipetakan sebagai berikut:

25

termasuk didalamnya orang yang bertugas dan TUPOKSI diterapkan lembaga publik tersebut. Untuk mendukung penanganan proses kinerja dibutuhkan juga konsistensi dalam implementasi Reward (ganjaran) andpunishment (hukuman) bagi anggota dalam melaksanakan tugas pelayanan proses kinerja.

proses kinerja sangat ditentukan oleh manajemen data yang terukur. Tingkat kecepatan pelayananmemerlukan perbaikanterus menerus melalui penanganan penugasan. Hal ini membutuhka komitmen penyelenggara pelayanan publik yang tinggi menuju pemerintahan yang bersih dan berwibawa. Demokratisasi pelayanan melalui mekanisme partisipasi lewat suara pengguna (dalam survei kinerja) merupakan salah satu cara yang paling tepat untuk menyeimbangan kembali ketimpangan struktural antara birokrasi pemberi layanan dan kebutuhan masyarakat.

Untuk menjamin kelancaran proses proses kinerja, instansi perlu menyediakan berbagai alternatif aliran proses kinerja, diantaranya merupakan ketersediaan aliran internal melalui: proses kinerja lisan baik melalui rapat komunitas dalam proses kinerja penyelelengaraan pelayanan publik, petugas lapangan atau langsung pada pihak manajemen, proses kinerja lembaga publik secara eksternal yang disampaikan melalui pers, LSM, atau kotak surat dan email.

DAFTAR PUSTAKA Diahloka, C., & Shaleh, A. B. (2012). Membangun Kualitas Pelayanan Publik Melalui Peningkatan Etos Kerja Pegawai. Reformasi, 3 (1).

Keberadaan sarana pendukung (komputer, internet, website, dan lainnya) dalam memfasilitasi proses kinerja juga nyata dibutuhkan untuk keberhasilan manajemen proses kinerja. Tingkat Ketersediaan dana yang memadai untuk operasional manajemen proses kinerja termasuk pemeliharaan peralatan dan sarana juga dibutuhkan dan didukung oleh perencanaan yang terukur dan pengelolaan keuangan yang efisien.

Gaspersz, V., & Fontana, A. (2011). Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Bogor: Vinchristo Publikation. McManus, H. L. (2005). Development Value Mapping (PDVSM) Release 1.0.

Product stream Manual

Suryono, A. (2001). Budaya Birokrasi Pelayanan Publik. Jurnal Administrasi Negara, 1 (2), 49-58.

Aktivitas pengumpulan informasi terkait dengan masalah yang diadukan dan pencatatan serta pendokumentasian penugasan dibutuhkan untuk menindaklanjuti penanganan penugasan, disamping itu juga diperlukan proses pembuatan dan pencatatan tanggapan dan penanganan (respon) atas proses kinerja tersebut, serta laporan penanganan. Keberhasilan pengelolaan

Susila, A. (2012). Pelayanan Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah (LKPP) Dalam Meningkatkan Kualitas Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah. Jurnal Fisip: Madani, 13 (01). Susila, A. (2014). Kajian Pembentukan Unit Layanan Pengadaan

26

Barang/Jasa Pemerintah di Pemerintah Kota Bekasi. Jurnal FISIP: Administrasi & Kebijakan Publik, 1 (2).

create wealth in your corporation. Simon and Schuster. Zeyn, E. (2011). Pengaruh Good Governance dan standar akuntansi pemerintahan terhadap akuntabilitas keuangan dengan komitmen organisasi sebagai pemoderasi. Jurnal Reviu Akuntansi dan Keuangan, 1 (1).

Tangkilisan, H. N. S. (2005). Manajemen publik. Grasindo. Tjiptono, F. 2000. Strategi Pemasaran, Andi Offset, Yogyakarta Womack, J. P., & Jones, D. T. (2010). Lean thinking: banish waste and

27