PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD DI PT AGRI HALBA, LUMAJANG
IMAM RASYAMLANI
DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT AGRI HALBA, Lumajang adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Februari 2014 Imam Rasyamlani NIM F34090036
ABSTRAK IMAM RASYAMLANI. Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT AGRI HALBA, Lumajang. Dibimbing oleh HARTRISARI HARDJOMIDJOJO. Penelitian ini membahas mengenai pengukuran kinerja organisasi menggunakan metode Balanced Scorecard sebagai sebuah metode yang mampu diaplikasikan ke dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja perusahaan masih bersifat internal dan lebih berfokus pada tujuan jangka pendek (keuangan). Oleh karena itu, pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard (perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) menawarkan solusi pengukuran kinerja yang lebih menyeluruh dan komprehensif dalam suatu organisasi. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan. Objek penelitian ini adalah PT AGRI HALBA, Lumajang sebagai salah satu perusahaan agroindustri. Penelitian pada perusahaan dilakukan dengan mengukur kinerja dan membandingkan antara kinerja internal dengan kinerja eksternal menurut Balanced Scorecard pada tahun 2012. Dari hasil penelitian dengan menggunakan Balanced Scorecard, nilai kinerja untuk semua perspektif yaitu 89.98%. Tapi posisi perusahaan pada pemetaan menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai skor rendah pada faktor internal. Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa PT AGRI HALBA, Lumajang perlu menigkatkan kinerja pada faktor internal. Kata Kunci: agroindustri, balanced scorecard, kinerja, pengukuran kinerja
ABSTRACT IMAM RASYAMLANI. Performance Assessment by Using Balanced Scorecard Method at PT AGRI HALBA, Lumajang. Supervised by HARTRISARI HARDJOMDJOJO. This research discuses about performance measurement of organization by using Balanced Scorecard as a method that can be applied in a public company. Nowadays, performance measurement in company is still more focused on internal business and short term goals (financial). Therefore, measurement of performance using the Balanced Scorecard (financial perspective, customer perspective, internal business perspective and learning and growth perspective) offers a solution for more comprehensive performance measurement and comprehensive in an organization. The concept of Balanced Scorecard is translating strategy into action to achieve organization’s goal in a long term. The action is measured and controlled continually. The object of this research is PT AGRI HALBA, Lumajang as one of company that have business in agroindustry. The research at this company conducted by measuring the performance of company in 2012, also comparing between internal performance and external performance to make position of company in performance achievement. From the
results of this research by using the Balanced Scorecard, the total score of performance for all perspectives are 89.98%. But the position between internal and external factor show that company is still have low score in internal factor. So PT AGRI HALBA, Lumajang need to boost their performance in internal factor. Key words: agroindustry, balanced scorecard, performance, performance assessment
PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD DI PT AGRI HALBA, LUMAJANG
IMAM RASYAMLANI
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
Judul Skripsi Nama NIM
: Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT AGRI HALBA, Lumajang : Imam Rasyamlani : F34090036
Disetujui Oleh
Dr Ir Hartrisari Hardjomidjojo, DEA Pembimbing Akademik
Diketahui Oleh
Prof Dr Ir Nastiti Siswi Indrasti Ketua Departemen
Tanggal Lulus :
Judul Skripsi Nama NIM
: Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT AGRI HALBA, Lurnajang : Imam Rasyamlani : F34090036
Disetujui Oleh
Dr Ir Hartrisari Hardjomidjojo, DEA
Pembimbing Akademik
Tanggal Lulus:
[0 3 f"AR 2014
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini. Skripsi yang berjudul “Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT AGRI HALBA, Lumajang” ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai pihak yang telah membantu dan mendukung penulis. Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Dr Ir Hartrisari Hardjomidjojo DEA selaku dosen pembimbing atas kesabaran dan kesediaannya meluangkan waktu untuk membimbing penulis dalam menyusun skripsinya 2. Dr Ir Sukardi MM dan Dr Eng Taufik Djatna S.TP MSi selaku dosen penguji yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk menjadi penguji dalam sidang penulis serta saran dan koreksinya sehingga skripsi ini menjadi lebih baik 3. Bapak Bambang Sumaryanto, Bapak Dadang Mohammad, Bapak Torry Subyantoro, dan Bapak Jarot Wibowo Dwianto dari pihak PT AGRI HALBA beserta semua staf yang berperan besar untuk pengumpulan data dan diskusi yang penulis lakukan bersama perusahaan 4. Papa, Mama dan Dyna, yang telah memberikan kasih sayang, dorongan moril maupun materil serta perhatian dan doa yang terus mengalir sehingga penulis dapat menyelesaikan dengan baik skripsi ini 5. Rahmi Mardiati yang selalu mendampingi atas perhatian, kesabaran, dan dorongan semangatnya selama ini yang sangat berarti 6. Seluruh keluarga besar TIN 46 atas kekeluargaan dan persahabatannya selama ini 7. Seluruh pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu Penulis menyadari skripsi ini mungkin masih memiliki kekurangan, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak yang bermanfaat bagi kemajuan penulis di masa yang akan datang. Akhir kata semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis dan semua pihak yang membutuhkan. Bogor, Februari 2014 Imam Rasyamlani
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Waktu dan Tempat Penelitian Jenis dan Sumber Data Identifikasi Pengukuran Kinerja yang Diterapkan Perusahaan
vii vii vii 1 1 2 3 4 4 5 5 5
Penerjemahan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan
5
Perancangan Kartu Skor BSC
6
Perhitungan Bobot Perspektif dan Sasaran Strategis BSC
7
Pengukuran Kinerja Analisis Kinerja Berdasarkan Pemetaan Posisi Perusahaan HASIL DAN PEMBAHASAN Pengukuran Kinerja di Perusahaan Perancangan BSC pada Perusahaan Pengukuran Kinerja Perusahaan Tahun 2012 Analisis Kinerja Berdasarkan Pemetaan Posisi Perusahaan
10 10 11 11 13 29 31
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP
32 32 32 33 35 63
DAFTAR TABEL 1 Penjabaran sasaran strategis ke dalam balanced scorecard
6
2 3 4 5 6 7 8
7 12 13 14 15 16
Matriks perbandingan berpasangan Hasil pengukuran kinerja oleh perusahaan tahun 2012 Hasil identifikasi faktor-faktor balanced scorecard di perusahaan Sasaran strategi perspektif keuangan tiap unit bisnis Sasaran strategi perspektif pelanggan tiap unit bisnis Sasaran strategi perspektif proses bisnis internal tiap unit bisnis Sasaran strategi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tiap unit bisnis 9 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif keuangan 10 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif pelanggan 11 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif proses bisnis internal 12 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan 13 Inisiatif strategi perspektif keuangan 14 Inisiatif strategi perspektifpelanggan 15 Inisiatif strategi perspektif proses bisnis internal 16 Inisiatif strategi perspektifpembelajaran dan pertumbuhan 17 Hasil Pengukuran Kinerja PT AGRI HALBA Periode 2012
17 19 21 22 23 26 27 28 28 29
DAFTAR GAMBAR 1 Kerangka pemikiran 2 Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja 3 Matriks pemetaan posisi perusahaan berdasarkan pencapaian kinerja 4 Pemetaan Posisi PT AGRI HALBA Berdasarkan Pencapaian Kinerja Internal dan Eksternal Tahun 2012
4 6 11 31
DAFTAR LAMPIRAN 1 Skala derajat kepentingan 2 Struktur organisasi P.T AGRI HALBA 3 Hubungan sebab-akibat sasaran strategis pada perusahaan 4 Perhitungan bobot tiap perspektif dan sasaran strategi 5 Rancangan kartu skor BSC pada PT AGRI HALBA 6 Perhitungan realisasi sasaran strategi tahun 2012 pada PT AGRI HALBA 7 Pencapaian kinerja berdasarkan faktor internal dan eksternal
35 36 37 38 51 54 57
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang Pengertian kinerja menurut Mangkunegara (2001) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur jika organisasi telah mempunyai standar hasil kerja, target, sasaran, atau kriteria yang telah ditetapkan terlebih dahulu dan disepakati bersama. Kinerja organisasi dapat diukur dengan melakukan pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja adalah usaha mengidentifikasi dan menilai aspek-aspek pelaksanaan pekerjaan yang berpengaruh pada organisasi/perusahaan. Pekerjaan yang perlu diprioritaskan untuk dievaluasi pelaksanaannya adalah pekerjaan yang berpengaruh langsung pada peraihan laba kompetitif sebagai faktor yang menentukan kesuksesan sebuah organisasi/perusahaan. Untuk itu aspek-aspek yang dinilai dari pekerjaan tersebut harus mengutamakan aspek-aspek yang berhubungan dengan laba sesuai dengan yang sudah ditargetkan. Prioritas tersebut tidak berarti pekerjaan lain boleh diabaikan sehingga tidak perlu diukur kinerjanya. Untuk itu pengukuran kinerja terhadap pekerjaan tersebut harus disesuaikan dengan kemampuan organisasi dalam melaksanakannya (Nawawi 2006). Pengertian pengukuran kinerja menurut Nawawi (2006) menunjukkan bahwa dalam mengukur kinerja, aspek keuangan yang harus diprioritaskan sebagai tolok ukur. Menurut Gasperz (2003) bahwa terdapat kelemahan dalam penggunaan tolok ukur keuangan secara dominan. Hal tersebut adalah pengukuran kinerja yang mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang, selain itu kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun ke arah tujuan perusahaan. Mengacu pada kondisi tersebut, perusahaan memerlukan sistem pengukuran kinerja yang tepat untuk ditetapkan. Pengukuran kinerja yang komprehensif dengan mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan. Salah satu metode yang sesuai untuk mengukur kinerja perusahaan adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen kinerja yang dapat membantu suatu perusahaan untuk menerjemahkan visi dan misi menjadi strategi dengan melihat kemampuan keuangan dan nonkeuangan yang dimiliki. Selain untuk memetakan strategi perusahaan, BSC juga memonitor pencapaian strategi yang telah dibuat. Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). BSC merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan perusahaan dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil kinerja ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja perusahaan. Kata berimbang menunjukkan bahwa hasil kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, serta internal dan eksternal (Mulyadi 2001).
2 Salah satu metode pengukuran kinerja yang lain adalah Performance Prism. Performance Prism merupakan sebuah teori yang dikembangkan oleh Universitas Cranfield, kemudian pada tahun 2000 Neely, Adams, dan Kennerley mencoba memperkenalkannya sebagai sebuah metode pengukuran kinerja perusahaan. Perbedaan metode ini dibanding dengan metode-metode sebelumnya adalah bahwa Performance Prism mencoba mempertimbangkan seluruh stakeholder dari perusahaan seperti investor, pelanggan, karyawan, Peraturan Pemerintah sebagai bagian yang saling terintegrasi. Dengan kata lain pengukuran kinerja yang dilakukan tidak hanya terbatas pada beberapa stakeholder saja seperti yang dilakukan pada pengukuran kinerja pada metode terdahulu (Bintarti 2012). PT AGRI HALBA merupakan perusahaan perkebunan yang berada di Lumajang, Jawa Timur. Produk yang dihasilkan berupa lateks, tanaman kayu, kopi, dan tebu, serta beberapa produk yang telah diolah dan siap dipasarkan seperti karet RSS (Ribbed Smoked Sheet), kayu RST (Ring Size Timber), dan kopi beras. Perusahaan memiliki unit pengolahan yang berfungsi untuk mengolah bahan mentah yang dipanen menjadi produk jadi. Unit pengolahan tersebut adalah unit pengolahan karet, penggergajian, dan penggilingan kopi. Pemanenan bahan mentah diperoleh dari tanaman yang dimiliki perusahaan pada lahannya. Saat ini karet merupakan tanaman dan produk yang dominan karena menyumbang lebih dari 80% terhadap total pendapatan. Seiring berjalannya usaha, perusahaan melakukan pengukuran kinerja yang bertujuan untuk melihat bagaimana pencapaian terhadap target yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja dilakukan tiap tahun dengan diawali merancang target pada awal tahun dan dilanjutkan dengan mengukur pencapaian target tersebut di akhir tahunnya. Rancangan target dan hasil pencapaian target tersebut dirangkum dalam Rencana Anggaran Pendapatan dan Biaya (RAPB). Namun pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan masih perlu diidentifikasi agar didapat pengukuran kinerja yang lebih sesuai. Pengukuran kinerja tersebut juga dapat dibandingkan dengan BSC, karena BSC memiliki kelebihan seperti seimbang antara jangka pendek dan jangka panjang, serta antara keuangan dan nonkeuangan. Oleh karena itu, untuk mendapatkan pengukuran kinerja yang sesuai dengan perusahaan, dilakukan perancangan dan pengukuran kinerja di PT AGRI HALBA dengan metode Balanced Scorecard.
Perumusan Masalah Pengukuran kinerja yang baik adalah komprehensif yaitu antara mengintegrasikan aspek keuangan dan nonkeuangan agar tidak hanya mengukur tindakan jangka pendek dan mengorbankan kepentingan jangka panjang seperti yang telah disebutkan sebelumnya. Oleh karena itu, perlu diidentifikasi pengukuran kinerja yang diterapkan perusahaan bagaimana keseimbangan antara aspek keuangan dan nonkeuangan yang diukur. Selain itu juga diidentifikasi pula strategi yang dirancang, indikator yang diukur, dan kekurangan apa yang terdapat pada pengukuran kinerja tersebut. BSC berisi serangkaian sasaran dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi, misi, dan strategi dalam empat perspektif. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan (financial perspective),
3 perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif bisnis internal (internal business perspective), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) (Kaplan dan Norton 1996). Penerapan Balanced Scorecard sebagai metode pengukuran kinerja perlu dilakukan, untuk mengetahui kemampuan perusahaan tidak hanya dari segi finansialnya saja namun juga dari pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Sebelumnya telah dilakukan identifikasi faktor-faktor Balanced Scorecard saat praktik lapang di perusahaan, hingga diperoleh sasaran strategi yang diidentifikasi dari visi dan misi serta strategi perusahaan. Hasil identifikasi tersebut menunjukkan bahwa perusahaan belum mengadaptasi konsep BSC dalam pengukuran kinerjanya, karena strategi yang ditetapkan perusahaan dianggap belum memenuhi semua perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Oleh karena itu, perlu dilakukan perancangan alat pengukur kinerja dengan metode BSC pada perusahaan. Setelah terbentuk sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan BSC, dilakukan pengukuran untuk medapatkan nilai kinerja perusahaan. Nilai kinerja tersebut dievaluasi dan ditentukan langkah apa yang perlu dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja. Sehubungan dengan uraian di atas, permasalahan dapat dirumuskan sebagai berikut : a. Pengukuran kinerja yang diterapkan oleh PT AGRI HALBA. b. Rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada PT AGRI HALBA. c. Kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2012 dengan metode Balanced Scorecard. d. Evaluasi kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2012 berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard. Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : a. Mengidentifikasi cara pengukuran kinerja yang diterapkan oleh PT AGRI HALBA. b. Membuat rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada PT AGRI HALBA. c. Mengukur pencapaian kinerja PT AGRI HALBA pada tahun 2012 dengan metode Balanced Scorecard. d. Menganalisis dan mengevaluasi kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2012 berdasarkan metode Balanced Scorecard.
4
METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Penelitian ini diawali dengan penelitian pendahuluan yang sebelumnya telah dilaksanakan pada perusahaan saat praktik lapang untuk mengidentifikasi sasaran strategi dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran strategi tersebut diturunkan dari visi dan misi perusahaan serta digabung dengan strategi yang sudah ditentukan perusahaan. Langkah selanjutnya dalam merancang BSC adalah menerjemahkan sasaran strategi dalam kartu skor yang terdiri dari ukuran strategi, target, bobot, dan inisiatif strategi. Ukuran strategi atau indikator akan menjadi acuan yang diukur dalam pencapaian target tiap strategi, selanjutnya adalah penentuan target sebagai keadaan optimal yang ingin dicapai perusahaan. Inisiatif strategi berfungsi sebagai program yang dilakukan jika target pada suatu strategi tidak tercapai. Langkah berikutnya adalah pembobotan tiap perspektif dan strategi. Bobot yang didapat berguna untuk mendapatkan hasil pengukuran kinerja dari pencapaian target tiap strategi dikalikan dengan bobot masing-masing. Mulai
Visi, Misi dan Strategi
Menerjemahkan Visi, Misi dan Strategi menjadi Sasaran Strategi
Sasaran Strategi dari tiap Perspektif
Perancangan Kartu Skor BSC
Kartu Skor BSC
Pengukuran Kinerja Tahun 2012 dengan BSC Analisis Hasil Kinerja Tahun 2012
Selesai Gambar 1 Kerangka Pemikiran (Gaspersz 2003, dimodifikasi)
5 Setelah kartu skor BSC memiliki sasaran strategi, ukuran strategi, target, bobot, dan inisiatif strategi, dilakukan pengukuran kinerja perusahaan. Hasil pengukuran tersebut dianalisa seperti tertera pada Gambar 1 dan dianalisa bagaimana kinerja perusahaan dan posisi perusahaan berdasarkan pencapaian kinerja dari faktor internal dan eksternal.
Waktu dan Tempat Penelitian Penelitian dilakukan di PT AGRI HALBA yang beralamat di desa Gunung Ringgit, Lumajang, Jawa Timur. Penelitian ini dimulai dari bulan Juni 2012 hingga Juni 2013. Pada awalnya penelitian dimulai dengan mengidentifikasi pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan dan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Hal ini dilakukan saat praktik lapang selama hampir 2 bulan, dilanjutkan hingga merancang balanced scorecard yang sesuai dengan perusahaan, mengukur kinerja dan melakukan analisis terhadap hasil pencapaian kinerja. Jenis dan Sumber Data Dalam penelitian ini digunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan Focus Group Discussion (FGD) dengan perusahaan yang bertujuan untuk menentukan sasaran strategis pada tiap perspektif BSC. Selain itu, dilakukan pengisian kuesioner untuk menentukan bobot tiap perspektif dan sasaran strategis berdasarkan tingkat kepentingan bagi perusahaan. Data sekunder diperoleh dari laporan dan dokumen perusahaan yang berkaitan dengan topik penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh dari bahan-bahan rujukan seperti literatur, jurnal, artikel dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian. Identifikasi Pengukuran Kinerja yang Diterapkan Perusahaan Metode ini difokuskan kepada identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi proses pengukuran kinerja perusahaan selama ini yaitu indikator pengukuran kinerja dan hasil pengukuran. Indikator serta hasil pengukuran tersebut dibandingkan dengan konsep Balanced Scorecard. Metode ini juga bertujuan untuk mengetahui cara perusahaan melakukan pengukuran kinerja terkait dengan pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya. Metode tersebut dilakukan agar mendapatkan gambaran umum pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini dan hasilnya, sekaligus membandingkan pengukuran tersebut dengan konsep Balanced Scorecard. Penerjemahan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan Balanced scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran strategi yang lebih spesifik sehingga para manajer dan karyawan mengetahui dengan jelas apa yang harus dilaksanakannya agar dapat mencapai tujuan jangka panjang yang diinginkan perusahaan. Metode ini merumuskan pengukuran kinerja ke dalam
6 kerangka operasional yang menerjemahkan sasaran yang ingin dicapai, ukuran yang digunakan dalam mencapai sasaran, target yang ingin dicapai dan inisiatif strategi untuk mencapai sasaran seperti terlihat pada gambar 2. Sasaran
Sasaran
Perspektif Pelanggan Ukuran Target Inisiatif
Perspektif Keuangan Ukuran Target Inisiatif
Visi, Misi, dan Strategi
Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Ukuran Target Inisiatif
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Ukuran Target Inisiatif
Gambar 2.Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja Sumber : Gaspersz (2003)
Perancangan Kartu Skor BSC Sasaran strategi yang telah ditetapkan dijabarkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard dengan memperhatikan visi, misi, dan strategi PT AGRI HALBA. Model penjabaran dapat dilihat pada Tabel 1. Sebelum melakukan pengukuran, terlebih dahulu dirancang kartu skor dengan menentukan ukuran serta inisiatif strategisnya. Tabel 1 Penjabaran sasaran strategis ke dalam balanced scorecard Ukuran Strategi Sasaran Inisiatif Strategi Lead Strategi Lag Indicator Indicator Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber: Kaplan dan Norton (1996)
Setelah sasaran strategis ditentukan, selanjutnya ditentukan juga ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yakni ukuran hasil (lag indicator) dan
7 ukuran pemicu kinerja (lead indicator). Ukuran hasil menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis yang diukur dengan menggunakan ukuran tertentu. Ukuran pemicu kinerja dapat disebut sebagai ukuran yang menyebabkan hasil tercapai. Inisiatif strategi adalah tindakan yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategis yang telah ditentukan. Apabila target-target kinerja pada setiap perspektif yang telah ditetapkan, pihak perusahaan perlu menilai apakah inisiatif yang ada akan mampu mencapai target atau apakah inisiatif (program) baru untuk peningkatan kinerja perlu ditetapkan. Perhitungan Bobot Perspektif dan Sasaran Strategis BSC Sasaran strategi yang telah ditetapkan dijabarkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard untuk menetapkan ukuran, dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif. Sebelum melakukan pengukuran, terlebih dahulu ditentukan bobot atau tingkat kepentingan perusahaan terhadap masing-masing perspektif Balanced Scorecard dan sasaran strateginya. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategi diberikan agar dapat dibandingkan dengan tingkat kepentingannya satu sama lain dengan metode pairwise comparison yang dikembangkan oleh Saaty (1983). Perbandingan berpasangan dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan satu elemen dengan elemen lainnya sehingga dapat ditentukan elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah. Skala yang digunakan untuk menggambarkan relatif pentingnya elemen di atas yang lain berkenaan dengan sifat tersebut seperti terlihat dilihat pada Lampiran 1 . Tabel 2. Kuesioner Perbandingan Berpasangan A1
A2
A3
…
Aj
A1
A11
A12
A13
…
A1j
A2
A21
A22
A23
…
A2j
A3
A31
A32
A33
…
A3j
…
…
…
…
…
…
Ai
Ai1
Ai2
Ai3
…
Aij
Perspektif/ Sasaran Strategik
Berikut langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, dan sasaran strategi (Marimin 2004): 1. Melakukan perbandingan antar suatu unsur (perspektif dan sasaran strategi) dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 2). Perbandingan dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 1 sampai 9 atau kebalikannya. Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara kedua unsur yang sama diberi nilai 1.
8 2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aij misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari nilai 1/2. 3. Mengubah hasil kuesioner ke dalam bentuk matriks. A1
A2
A3
…
Aj
A1
A11
A12
A13
…
A1j
A2
A21
A22
A23
…
A2j
A3
A31
A32
A33
…
A3j
…
…
…
…
…
…
Ai
Ai1
Ai2
Ai3
…
Aij
4. Mengkuadratkan matriks tersebut.
A11
A12
A13
…
A1j
A11
A12
A13
…
A1j
B11
B12
B13
…
B1j
A21
A22
A23
…
A2j
A21
A22
A23
…
A2j
B21
B22
B23
…
B2j
A31
A32
A33
…
A3j
A31
A32
A33
…
A3j
B31
B32
B33
…
B3j
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
Ai1
Ai2
Ai3
…
Aij
Ai1
Ai2
Ai3
…
Aij
Bi1
Bi2
Bi3
…
Bij
X
=
5. Menghitung jumlah nilai tiap baris, lalu dilakukan normalisasi. Jumlah Baris
Hasil Normalisasi
B11
B12
B13
…
B1j
B11+ B12+…+ B1j
Jumlah baris 1/ Total jumlah baris
B21
B22
B23
…
B2j
B21+ B22+…+ B2j
Jumlah baris 2/ Total jumlah baris
B31
B32
B33
…
B3j
B31+ B32+…+ B3j
Jumlah baris 3/ Total jumlah baris
…
…
…
…
…
…
…
Bi1
Bi2
Bi3
…
Bij
Bi1+ Bi2+…+ Bij
Jumlah baris i/ Total jumlah baris
Total Jumlah Baris
1
Total
6. Bobot didapatkan setelah didapatkan hasil normalisasi yang sama pada jumlah dua perhitungan berturut-turut.
9 Consistency Ratio merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Berikut adalah langkah yang dilakukan untuk menghitung CR (Consistency Ratio) (Marimin 2004): 1. Menghitung Weighted Sum Vector dengan mengalikan matriks hasil kuesioner dengan matriks eigen value A11
A12
…
A1j
B1
W1
A21
A22
…
A2j
B1
W2
…
…
…
…
Ai1
Ai2
…
Aij
x
… Bi
=
… Wi
2. Menghitung Consistency Vector dengan cara menentukan nilai rata-rata Weighted Sum Vector dengan membaginya dengan eigen value W1/
B1
V1
W2/
B1
…
…
…
Wi/
Bi
Vi
=
V2
3. Menentukan nilai rata-rata dari Consistency Vector p=(V1+V2+…+Vi)/i 4. Menghitung nilai Consistency Index (CI) dengan rumus berikut: CI=(p-n)/(n-1); n: banyaknya alternatif 5. Menghitung nilai Consistency Ratio dengan membagi Consistency Index dengan nilai RI, yaitu indeks random yang didapat dari table Oakridge CR= CI/RI Nilai RI berupa nilai random indeks yang dikeluarkan Oarkridge Laboratory sebagai berikut: N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 6. Jika nilai CR kurang dari 0.1 maka perbandingan berpasangan telah konsisten
10 Pengukuran Kinerja Setiap perspektif dan sasaran strategi pada balanced scorecard ditentukan bobotnya, jumlah bobot keempat perspektif dan setiap ukuran hasil harus sama dengan satu. Penentuan bobot setiap perspektif dan setiap ukuran hasil dilakukan dengan perbandingan pasangan. Berikut cara menghitung pencapaian kinerja perusahaan (Pratiwi 2008): 1. Pencapaian target sasaran strategi
2. Skor sasaran strategi
3. Skor tiap perspektif
4. Pencapaian target tiap perspektif
5. Total skor Balanced Scorecard Analisis Kinerja Berdasarkan Pemetaan Posisi Perusahaan Pemetaan posisi perusahaan bertujuan untuk mengetahui keberadaan PT AGRI HALBA bila dilihat dari aspek pencapaian kinerja yang memperlihatkan potensi perusahaan dalam meningkatkan kinerjanya. Posisi perusahaan ini dapat digunakan sebagai tolak ukur untuk merumuskan target serta inisiatif strategi yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja. Pemetaan posisi perusahaan dilakukan dengan memplotkan nilai indeks hasil pengukuran kinerja faktor internal pada sumbu x (horizontal) dan nilai indeks hasil pengukuran kinerja faktor eksternal pada sumbu y (vertikal). Berikut adalah cara menghitung indeks hasil pengukuran kinerja internal dan eksternal (Wibowo 2005): 1. Menentukan bobot masing-masing dari faktor internal dan faktor eksternal dengan perbandingan berpasangan. Faktor internal terdiri dari perspektif keuangan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan, sedangkan faktor eksternal adalah perspektif pelanggan. 2. Menghitung skor pencapaian dari faktor internal dan eksternal Skor pencapaian = Bobot x Pencapaian target 3. Skor faktor internal dipetakan pada sumbu x (horizontal) dan faktor eksternal pada sumbu y (vertikal). Pemetaan ini dilakukan pada matriks diagram kartesius yang memperlihatkan hubungan antara pencapaian kinerja internal dan eksternal. Matriks pemetaan posisi perusahaan disajikan pada Gambar 3.
11
Kuadran I
Kuadran II
Kuadran III
Kuadran IV
EKSTERNAL
INTERNAL Gambar 3 Matriks pemetaan posisi perusahaan berdasarkan pencapaian kinerja
Posisi perusahaan berdasarkan pemetaan ini berfungsi sebagai tolak ukur bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja berdasarkan pencapaian faktor internal dan eksternal terhadap target yang ditentukan. Pada matriks tersebut terdapat 4 kuadran, dengan titik (1,1) merupakan pencapaian kinerja yang sesuai dengan target berdasarkan faktor internal dan eksternal. Kuadran I menggambarkan pencapaian kinerja internal yang belum mencapai target, namun pencapaian kinerja eksternal yang sudah melewati target. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan perlu meningkatkan prioritas dalam pencapaian kinerja pada faktor internal. Kuadran II menggambarkan pencapaian kinerja internal dan eksternal yang sudah melewati target. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan perlu mempertahankan kinerja tersebut dan menentukan target yang lebih baik juga kedepannya. Kuadran III menggambarkan pencapaian kinerja internal dan eksternal yang belum melewati target. Posisi ini kurang baik untuk perusahaan, karena perusahaan diharapkan mampu mencapai target yang telah ditentukan. Hal ini berarti bahwa perusahaan perlu untuk meningkatkan prioritas dalam pencapaian kinerja pada faktor internal dan eksternal. Kuadran IV menggambarkan pencapaian kinerja eksternal yang belum mencapai target, namun pencapaian kinerja internal yang sudah melewati target. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan perlu untuk meningkatkan prioritas dalam pencapaian kinerja pada faktor eksternal.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengukuran Kinerja di Perusahaan Perusahaan menuangkan strategi yang ditetapkan dalam Rencana Anggaran Pendapatan dan Biaya (RAPB). RAPB tersebut terdiri atas target yang ingin
12 dicapai pada tahun tersebut, pencapaian target tahun lalu, rencana laba rugi, rencana biaya, produksi dan pendapatan. Selama tahun berjalan, Laporan Keuangan dibuat sebagai evaluasi tiap bulan untuk keuangan dan arus kas. Pengukuran kinerja perusahaan pada tahun tersebut mengacu pada pencapaian target dari indikator kinerja pada RAPB. Pengukuran kinerja ini dilakukan untuk menilai implementasi dari rencana kerja dan anggaran perusahaan, apakah hasil kinerja aktual sesuai dengan yang ditetapkan pada RAPB. Sehingga berdasarkan hasil tersebut akan disusun RAPB untuk tahun berikutnya. Hasil pengukuran kinerja pada tahun 2012 pada perusahaan berdasarkan RAPB seperti terlihat pada Tabel 3. Tabel 3 Hasil Pengukuran Kinerja Oleh Perusahaan Tahun 2012 Target Pertumbuhan 2012 (%)
Realisasi Pertumbuhan 2012 (%)
Pencapaian target (%)
Penjualan Total Penjualan
109.04
82.12
75.32
Harga pokok Total HPP
202.23
167.74
82.94
Jumlah beban usaha
106.07
98.07
92.46
Jumlah pendapatan hasil samping
110.32
70.33
63.75
Jumlah pendapatan hasil kayu
137.11
153.72
112.11
Total Pendapatan
113.58
93.66
82.47
Jumlah pendapatan lain-lain
71.03
81.39
114.58
Jumlah biaya lain-lain
61.93
56.39
91.05
103.14
78.53
76.14
186.26 120.10
80.79 136.36
43.38 113.55
138.40 97.33
75.10 99.02
54.27 101.74
Uraian
Laba (rugi) Analisa HPP %HPP terhadap penjualan Kopi Karet HPP per kg Kopi Karet
Berdasarkan Tabel 3, indikator yang diukur sebagai evaluasi kinerja bagi perusahaan masih sebagian besar masih dari aspek keuangan. Sehingga pengukuran kinerja yang dilakukan masih bersifat tradisional, yaitu mengukur kinerja dari pencapaian target keuangan berdasarkan laporan keuangan tahunan, namun aspek nonkeuangan masih belum diukur. Hal ini menunjukkan adanya ketidakseimbangan antara keuangan dan non-keuangan dalam pengukuran kinerja. Selain itu, perusahaan tidak memiliki hasil penilaian kinerja total perusahaan pada tahun tersebut, sehingga sulit dalam menyimpulkan apakah kinerja perusahaan sudah lebih baik atau belum. Menurut Rivai dan Basri (2005), hasil penilaian kinerja memiliki manfaat yaitu meninjau ulang kinerja masa lalu, memeriksa kemampuan perusahaan, dan untuk menyusun target di masa depan.
13 Perancangan BSC pada Perusahaan Tabel 4 Hasil Identifikasi Faktor-faktor BSC di Perusahaan Perspektif Balanced Sasaran Strategi Scorecard (F1) Peningkatan profit Keuangan (F2) Peningkatan pendapatan (F3) Penurunan harga pokok produksi per kg produk (HPP) (F4) Peningkatan jumlah produk yang terjual (F5) Peningkatan produktivitas biaya operasional Pelanggan
(C1) Peningkatan pesanan yang dipenuhi (Case Fill) (C2) Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu (C3) Peningkatan citra dan performa perusahaan terhadap pelanggan
Proses Bisnis Internal
(B1) Peningkatan kapasitas produksi (B2) Peningkatan produksi bahan baku (B3) Peningkatan tingkat kualitas produksi (B4) Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan (B5) Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi (B6) Penurunan persentase produksi yang terlambat (B7) Peningkatan populasi tanaman menghasilkan (B8) Peningkatan produktvitas tanaman
Pembelajaran dan Pertumbuhan
(L1) Peningkatan produktivitas karyawan (L2) Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan (L3) Peningkatan komitmen karyawan
Sebelum melakukan pengukuran kinerja dengan BSC pada perusahaan, dilakukan terlebih dahulu perancangan BSC yang sesuai. Perancangan BSC pada perusahaan mencakup menurunkan visi dan misi perusahaan menjadi strategi, penentuan ukuran kinerja, bobot dari tiap perspektif dan sasaran strategi, target yang ingin dicapai, dan inisiatif strategi. Sasaran strategi yang sesuai dengan BSC telah diperoleh saat praktik lapang, sasaran strategi tersebut didapat dari identifikasi visi dan misi perusahaan, serta menyesuaikan dengan strategi yang telah disusun perusahaan dalam RAPB. Hasil identifikasi tersebut seperti terlihat pada Tabel 4. Menurut Rampersad (2006) visi organisasi menunjukkan apa yang ingin dicapai organisasi, apa yang penting untuk keberhasilannya, dan mana faktor penentu keberhasilan yang membuatnya unik. Misi organisasi mencakup jati diri organisasi dan menunjukkan alasan keberadaan organisasi tersebut berdiri. Visi perusahaan adalah menjadi pelaku agrobisnis yang tumbuh, berkembang dan inovatif dalam menjaga keselarasan aspek usaha dan sosial serta kelestarian alam secara berkesinambungan. Misi perusahaan adalah mengelola usaha pertanian terpadu dengan mengedepankan pengelolaan sumber daya secara bertanggungjawab serta selaras dengan alam dengan lingkungan sekitar sehingga mampu memberikan kesejahteraan bagi pemegang saham, karyawan, dan masyarakat sekitar.
14 Semua sasaran strategis harus saling berhubungan dan mempengaruhi. Suatu sasaran akan digunakan untuk mencapai sasaran lain, yang akan menghasilkan sasaran akhir organisasi. Hubungan antara berbagai sasaran yang berbeda akan dijelaskan dalam hubungan sebab-akibat. Sasaran yang tidak mendukung sasaran akhir organisasi dapat dikeluarkan dari kartu skor. Hubungan sebab-akibat merupakan alat yang berguna untuk menyampaikan BSC ke tingkattingkat organisasi yang lebih rendah (Rampersaad 2006). Berikut akan dijelaskan bagaimana hubungan sebab-akibat antara sasaran strategi pada tiap perspektif, serta sasaran strategi yang telah diturunkan ke tingkat-tingkat perusahaan yang lebih rendah, sehingga menjadi pekerjaan dan tanggung jawab setiap orang dalam perusahaan. Tingkat-tingkat unit bisnis pada perusahaan tersusun pada struktur perusahaan. Struktur perusahaan dapat dilihat pada lampiran 2. 1. Perspektif keuangan Salah satu misi perusahaan adalah memberikan kesejahteraan pada pengguna saham, selain itu juga pada visi dinyatakan perusahaan dapat tumbuh dan berkembang. Hal ini dapat diartikan bahwa strategi yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah peningkatan laba yang positif. Laba yang positif dapat memberikan keuntungan bagi pemegang saham serta perusahaan dapat terus tumbuh. Sasaran utama tersebut dipicu oleh peningkatan pendapatan yang diperoleh perusahaan atau penurunan biaya produksi yang dihitung dari Harga Pokok Produksi (HPP). Selain itu sebagai acuan dari tingkat laba yang dapat diperoleh perusahaan, perusahaan menghitung tingkat produktivitas biaya operasional dengan membandingkan total HPP dengan total penjualan. Tingkat laba tersebut dihitung untuk menghindari terjadinya kerugian bagi perusahaan. Tingkat produktivitas biaya operasional dipengaruhi oleh peningkatan total penjualan dan penurunan HPP. Total pendapatan perusahaan diperoleh penjualan dan pendapatan lainlain. Pendapatan lain-lain diperoleh dari piutang dan penyewaan tempat bagi usaha lain. Penjualan produk merupakan penyumbang utama bagi pendapatan perusahaan. Tabel 5 menyajikan sasaran strategi pada perspektif keuangan, yang telah dijabarkan hingga unit bisnis paling kecil beserta frekuensi pengukurannya. Tabel 5 Sasaran strategi perspektif keuangan tiap unit bisnis Unit Bisnis Komisaris
Direktur Keuangan
General Manager
Sasaran Strategi Peningkatan profit Peningkatan pendapatan Penurunan HPP per produk Peningkatan jumlah produk yang dijual Peningkatan produktivitas biaya operasional Peningkatan profit Peningkatan pendapatan Penurunan HPP per produk Peningkatan jumlah produk yang dijual Peningkatan produktivitas biaya operasional Peningkatan profit Peningkatan pendapatan
Frekuensi Pengukuran 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan
15 Lanjutan Tabel 5
Kepala Tata Usaha
Kepala Pabrik Keuangan dan Akuntansi
Administrasi & penjualan
Penurunan HPP per produk Peningkatan jumlah produk yang dijual Peningkatan produktivitas biaya operasional Peningkatan profit Peningkatan pendapatan Penurunan HPP per produk Peningkatan produktivitas biaya operasional Peningkatan jumlah produk yang dijual Peningkatan profit Peningkatan pendapatan Penurunan HPP per produk Peningkatan produktivitas biaya operasional Peningkatan jumlah produk yang dijual
1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan
2. Perspektif pelanggan Perspektif ini bertujuan untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan. Perusahaan mewujudkan hal tersebut dengan memberikan pelayanan yang baik serta mampu memenuhi kebutuhan pelanggan pada proses transaksi. Kepuasan pelanggan tersebut diharapkan juga dapat meningkatkan tingkat penjualan produk oleh perusahaan. Kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi dengan kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan pelanggan terhadap produk yang dijual, sehingga jika dapat ditingkatkan akan meningkatkan penjualan produk. Kepuasan pelanggan dapat dilihat dari citra dan performa perusahaan oleh konsumen. Hal ini diukur dari tingkat bertambahnya pelanggan baru pada perusahaan, sehingga akan berdampak pada peningkatan penjualan. Citra dan performa perusahaan dipengaruhi oleh bagaimana kualitas produk serta penyelesaian dan pengiriman produk tepat waktu. Tabel 6 menyajikan sasaran strategi pada perspektif pelanggan, yang telah dijabarkan hingga unit bisnis paling kecil beserta frekuensi pengukurannya. Tabel 6 Sasaran strategi perspektif pelanggan tiap unit bisnis Unit Bisnis Komisaris
Direktur Utama
General Manager
Kepala Pabrik
Administrasi & Penjualan
Sasaran Strategi Peningkatan pemesanan yang dipenuhi Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan Peningkatan pemesanan yang dipenuhi Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan Peningkatan pemesanan yang dipenuhi Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan Peningkatan pemesanan yang dipenuhi Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan Peningkatan pemesanan yang dipenuhi Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan
Frekuensi Pengukuran 1bulan 1 bulan 1 tahun 1bulan 1 bulan 1 tahun 1bulan 1 bulan 1 tahun 1bulan 1 bulan 1 tahun 1bulan 1 bulan 1 tahun
16
3. Perspektif proses bisnis internal Perspektif ini menunjang berbagai sasaran yang ingin dicapai perusahaan pada perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Sasaran strategi peningkatan pesanan yang dipenuhi pada perspektif pelanggan, dipengaruhi oleh kapasitas produksi yang meningkat. Perusahaan melakukan produksi dengan menggunakan bahan baku yang dipanen langsung, sehingga kapasitas produksi ini sangat bergantung pada tingkat produksi bahan baku. Bahan baku tersebut dipanen langsung secara berkala dari tanaman yang dimiliki perusahaan. Jumlah bahan baku yang dapat dipanen dipengaruhi oleh jumlah tanaman yang produktif atau dapat menghasilkan serta tingkat produktivitas tanaman tersebut. Strategi penyelesaian atau pengiriman produk tepat waktu pada perspektif pelanggan, dipengaruhi oleh faktor proses produksi. Penyelesaian atau pengiriman produk terlambat, jika tidak dilakukannya proses produksi atau proses produksi yang terlambat. Hal ini harus dicegah agar sasaran strategi tersebut bisa dicapai, sehinggan juga berdampak pada meningkatnya citra dan performa perusahaan oleh pelanggan. Strategi peningkatan citra dan performa perusahaan juga dipengaruhi oleh kualitas produk dan produk yang rusak, hilang atau dikembalikan. Tabel 7 menyajikan sasaran strategi pada perspektif proses bisnis internal, yang telah dijabarkan hingga unit bisnis paling kecil beserta frekuensi pengukurannya. Tabel 7 Sasaran strategi perspektif proses bisnis internal tiap unit bisnis Unit Bisnis Komisaris
Direktur Operasional
General Manager
Kepala Pabrik
Sasaran Strategi Peningkatan kapasitas produksi Peningkatan produksi bahan baku Peningkatan tingkat kualitas produksi Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi Penurunan persentase produksi yang terlambat Peningkatan populasi tanaman menghasilkan Peningkatan produktvitas tanaman Peningkatan kapasitas produksi Peningkatan produksi bahan baku Peningkatan tingkat kualitas produksi Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi Penurunan persentase produksi yang terlambat Peningkatan populasi tanaman menghasilkan Peningkatan produktvitas tanaman Peningkatan kapasitas produksi Peningkatan produksi bahan baku Peningkatan tingkat kualitas produksi Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi Penurunan persentase produksi yang terlambat Peningkatan populasi tanaman menghasilkan Peningkatan produktvitas tanaman Peningkatan kapasitas produksi Peningkatan tingkat kualitas produksi Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan
Frekuensi Pengukuran 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan
17 Lanjutan Tabel 7
Kepala Kebun
Pengolahan
Quality control Kepala Afdeling
Supervisor
Mandor
Karyawan pabrik
Karyawan afdeling
Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi Penurunan persentase produksi yang terlambat Peningkatan produksi bahan baku Peningkatan populasi tanaman menghasilkan Peningkatan produktvitas tanaman Peningkatan kapasitas produksi Penurunan jumlah produk rusak, hilang, atau dikembalikan Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi Penurunan persentase produksi yang terlambat Peningkatan tingkat kualitas produksi Peningkatan produksi bahan baku Peningkatan populasi tanaman menghasilkan Peningkatan produktvitas tanaman Peningkatan kapasitas produksi Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi Penurunan persentase produksi yang terlambat Peningkatan produksi bahan baku Peningkatan populasi tanaman menghasilkan Peningkatan produktvitas tanaman Peningkatan kapasitas produksi Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi Penurunan persentase produksi yang terlambat Peningkatan produksi bahan baku Peningkatan populasi tanaman menghasilkan Peningkatan produktvitas tanaman
1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 hari 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 hari 1 bulan 1 bulan 1 hari 1 bulan 1 bulan 1 hari 1 bulan 1 bulan 1 hari 1 bulan 1 bulan
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif ini memberikan infrastruktur yang memungkinkan sasaran strategi pada ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Sasaran strategi pada perspektif ini merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan hasil pada perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal. Sumber daya manusia merupakan faktor utama yang berfungsi untuk mencapai sasaran pada perusahaan. Sasaran strategi peningkatan produksi bahan baku dipengaruhi oleh produktivitas karyawan. Karyawan sebagai orang yang langsung memanen bahan baku, bertanggung jawab untuk menghasilkan bahan baku berkualitas. Produktivitas karyawan juga mempengaruhi kualitas produk yang dihasilkan. Sasaran strategi penurunan produksi yang terlambat, dipengaruhi oleh jumlah karyawan yang kurang atau karyawan yang tidak hadir. Oleh karena itu, perlu diperhitungkan kebutuhan jumlah karyawan yang sesuai serta komitmen karyawan terhadap perusahaan. Berikut pada Tabel 8 menyajikan sasaran strategi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yang telah dijabarkan hingga unit bisnis paling kecil beserta frekuensi pengukurannya.
Tabel 8 Sasaran strategi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tiap unit bisnis Unit Bisnis Komisaris
Sasaran Strategi Peningkatan produktivitas karyawan Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan Peningkatan komitmen karyawan
Frekuensi Pengukuran 1 bulan 1 bulan 1 bulan
18 Lanjutan Tabel 8 Direktur Utama
General Manager
Kepala Kebun Kepala Tata Usaha Kepala Afdeling Personalia & Umum Mandor
Peningkatan produktivitas karyawan Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan Peningkatan komitmen karyawan Peningkatan produktivitas karyawan Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan Peningkatan komitmen karyawan Peningkatan produktivitas karyawan Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan Peningkatan komitmen karyawan Peningkatan produktivitas karyawan Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan Peningkatan komitmen karyawan
1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 bulan 1 hari 1 bulan 1 bulan 1 hari
Peningkatan produktivitas karyawan Pencapaian kebutuhan jumlah karyawan
1 hari 1 bulan
Pada tiap perspektif di atas telah dijelaskan bagaimana hubungan antar sasaran strategi serta tanggung jawab masing-masing unit bisnis perusahaan terhadap sasaran strategi. Tiap unit bisnis bertanggung jawab untuk mencapai target serta melakukan pengukuran sesuai frekuensi masing-masing. Pengukuran tersebut dilaporkan dalam bentuk laporan bulanan dan laporan tahunan oleh perusahaan. Aliran kinerja dari tingkat lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi di dalam atau di antara perspektif menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada yang lain. Keterkaitan masing-masing sasaran strategi dari setiap perspektif akan menghasilkan sasaran utama yang akan dicapai oleh perusahaan. Hubungan sebab-akibat dari tiap sasaran strategi dan perspektif dapat dilihat pada Lampiran 3. Sasaran strategi merupakan keadaan ideal yang ingin diperoleh perusahaan di masa depan dengan menggunakan strategi-strategi yang telah ditetapkan. Sasaran strategi lebih bersifat spesifikasi dari visi dan misi perusahaan. Penentuan sasaran strategi beracuan pada visi dan misi perusahaan agar bertujuan jelas dan terstruktur dengan baik. Sehingga sasaran strategi dapat mencerminkan hal-hal penting dari visi dan misi perusahaan. Setelah sasaran strategi diperoleh, dilanjutkan dengan menentukan ukuran strategi atau indikator BSC. Penetapan Ukuran Strategi BSC Keberhasilan pencapaian sasaran strategi diukur melalui indikator yang disebut ukuran strategi. Indikator ini memberikan ukuran kuantitatif sejauh mana perusahaan berhasil mencapai sasaran strategi tiap persepektif. Menurut Gasperz (2003) bahwa terdapat dua jenis ukuran strategi BSC, yaitu lag indicator atau ukuran hasil dan lead indicator atau ukuran pemacu kinerja. Lag indicator merupakan ukuran-ukuran hasil yang mencerminkan sasaran strategi sepanjang proses bisnis perusahaan di masa lalu. Lead indicator adalah aktivitas yang mendorong pencapaian sasaran strategi tersebut. Suatu BSC yang baik harus memiliki kombinasi antara lag indicator & lead indicator yang telah disesuaikan dengan sasaran strategi. Lag indicator tanpa lead indicator tidak akan mengkomunikasikan bagaimana target dapat dicapai. Sedangkan lead indicator
19 tanpa lag indicator, maka hanya akan memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Berikut ini adalah ukuran strategi dari tiap perspektif: a. Perspektif keuangan Ukuran strategi keuangan menunjukkan apakah strategi, inisiatif strategi dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan. Ukuran keuangan umumnya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan, dan shareholder value (Mulyadi dan Setyawan 2001). Perusahaan dalam mencapai sasaran strategi peningkatan profit, ditunjukkan dengan meningkatnya laba yang diperoleh dan dipicu oleh meningkatnya pendapatan serta berkurangnya biaya. Sasaran strategi peningkatan pendapatan diukur dari hasil pertumbuhan pendapatan dari periode sebelumnya, dan dipicu oleh peningkatan produk yang dijual. Hal ini karena mayoritas pendapatan yang didapat perusahaan berasal dari penjualan produk yang diolah, sehingga semakin tinggi jumlah produk yang dijual akan meningkatkan pendapatan. Sasaran strategi penurunan harga pokok produksi (HPP) diukur dari hasil pertumbuhan HPP per unit produk dari tahun sebelumnya. Penurunan HPP per unit produk dipicu oleh peningkatan produksi. Perusahaan telah mengalokasikan biaya perawatan, penanaman, dan produksi dalam HPP, sehingga jika produksi meningkat akan menurunkan nilai HPP per unit produk. Sasaran strategi peningkatan jumlah produk yang dijual diukur dari hasil pertumbuhan penjualan produk dari tahun sebelumnya dan dipengaruhi oleh jumlah pelanggan baru. Perusahaan memperlakukan pelanggan sebagai pasar yang menerima produk mereka, sehingga semakin dengan meningkatnya pelanggan yang baru, diharapkan akan meningkatkan pula produk yang dijual. Peningkatan produktivitas biaya operasional diukur dari hasil persentase HPP terhadap penjualan, sehingga menunjukkan seberapa produktif penjualan yang didapat dari HPP yang ada. Produktivitas biaya operasional ini dipicu oleh penurunan HPP dan peningkatan penjualan. Produktivitas biaya operasional diperoleh dari nilai HPP dibagi dengan nilai penjualan, maka untuk menurunkan produktivitas biaya operasional dapat diperoleh dengan menurunkan HPP atau meningkatkan penjualan. Sasaran strategi dan indikator dari perspektif keuangan dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif keuangan Sasaran Strategi Peningkatan profit
Ukuran Strategi Lag Indicator Lead Indicator Pertumbuhan Peningkatan laba pendapatan dan berkurangnya biaya
Peningkatan pendapatan
Pertumbuhan pendapatan
Peningkatan penjualan produk
Formula Laba tahun ini/laba tahun sebelumnya x 100%
Total pendapatan tahun ini/total pendapatan tahun sebelumnya x 100%
Sumber Data Data total pendapatan dan total biaya Data penjualan produk
20 Lanjutan Tabel 9 Penurunan HPP per produk
Pertumbuhan HPP per produk
Peningkatan produksi
HPP tahun ini/HPP tahun lalu x 100%
Data total HPP dan jumlah produksi
Peningkatan jumlah produk yang dijual
Pertumbuhan penjualan produk
Jumlah pelanggan baru
Jumlah produk terjual tahun ini/jumlah produk terjual tahun sebelumnya x 100%
Data penjualan produk
Peningkatan produktivitas biaya operasional
Persentase HPP terhadap penjualan
Penurunan HPP dan peningkatan penjualan
HPP/Total penjualan x 100%
Data HPP dan jumlah penjualan
b.
Perspektif pelanggan Perspektif ini membahas tentang kepuasan pelanggan yang dapat dilihat dari bertambahnya pelanggan baru dan pelayanan yang baik. Sasaran strategi peningkatan pesanan yang dipenuhi diukur dari persentase jumlah pesanan yang dipenuhi dan dipicu oleh peningkatan kapasitas produksi serta peningkatan produksi bahan baku. Peningkatan pesanan yang dapat terpenuhi, dilakukan dengan mencegah terjadinya kekurangan stok produk pada perusahaan. Meningkatkan kapasitas produksi dan meningkatkan produksi bahan baku dapat mencegah stok yang kurang dan pesanan untuk produk tersebut dapat dipenuhi. Peningkatan pengiriman produk tepat waktu diukur dari persentase produk yang dikirim tepat waktu. Semakin tinggi jumlah pesanan yang dipenuhi atau produk yang dikirim tepat waktu, diharapkan akan meningkatkan kinerja perusahaan. Pengiriman produk yang tepat waktu dipicu oleh jumlah produksi yang terlambat sehingga perlu dikurangi. Peningkatan citra dan performa perusahaan terhadap pelanggan diukur dari pertambahan pelanggan baru. Semakin banyak pelanggan baru bertambah, maka diharapkan citra dan performa perusahaan di mata pelanggan semakin baik juga. Semakin meningkatnya jumlah pelanggan baru dapat dipicu oleh tingkat kualitas produk dan pengiriman produk yang tepat waktu. Pelanggan lebih menyukai perusahaan yang mempunyai kualitas produk yang bagus dan pelayanan yang baik dalam mengirimkan produk yang dipesan. Sasaran strategi dan indikator dari perspektif pelanggan dapat dilihat pada Tabel 10.
21 Tabel 10 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif pelanggan Sasaran Strategi Peningkatan pemesanan yang dipenuhi
Ukuran Strategi Lag Lead Indicator Indicator Jumlah Peningkatan pesanan kapasitas yang produksi dan dipenuhi peningkatan produksi bahan baku
Formula
Sumber Data
Jumlah pesanan dipenuhi/total pemesanan x 100%
Data pemesanan produk
Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu
Pengiriman produk yang tepat waktu
Penurunan produksi yang terlambat
Pengiriman produk tepat waktu/total pengiriman produk x 100%
Data pengiriman produk
Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan
Peningkatan jumlah pelanggan baru
Tingkat kualitas produk, pengiriman produk tepat waktu
Total pelanggan saat ini/total pelanggan tahun lalu x 100%
Data jumlah pelanggan
c.
Perspektif proses bisnis internal Perspektif ini meliputi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan prosesproses operasional (Gaspersz 2011). Ukuran hasil dari peningkatan kapasitas produksi adalah jumlah produk yang diproduksi dan dipicu oleh meningkatnya produksi bahan baku. Peningkatan bahan baku diukur dari hasil pertumbuhan jumlah bahan baku dalam periode tersebut dan dipicu oleh produktivitas karyawan dan produktivitas tanaman. Semakin tinggi produktivitas tanaman maka akan meningkatkan jumlah bahan baku, namun tetap sangat dipengaruhi oleh produktivitas karyawan yang berperan dalam memanen bahan baku. Bahan baku diperoleh dari tanaman yang menghasilkan, namun tidak semua produktif dan memiliki produktivitas yang sama. Peningkatan populasi tanaman diukur dari hasil pertumbuhan jumlah tanaman yang menghasilkan, sedangkan produktivitas diukur dari jumlah produksi bahan baku per tanaman. Peningkatan populasi tanaman dipicu oleh tingkat kualitas tanaman tersebut, karena tanaman akan mati atau tidak produktif jika berkualitas rendah sehingga rentan penyakit. Produktivitas dipicu oleh tingkat kualitas bahan baku yang dihasilkan tanaman. Jika tanaman memiliki kualitas yang rendah walaupun produksi tinggi, maka akan menurunkan produktivitasnya. Pengukuran peningkatan kualitas produksi dari persentase jumlah produk kualitas I dari semua yang dihasilkan juga
22 perlu dilakukan. Tingkat kualitas ini dipicu oleh produktivitas karyawan dalam memanen bahan baku yang berkualitas. Tabel 11 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif proses bisnis internal Sasaran Strategi Peningkatan Kapasitas Produksi
Ukuran Strategi Lead Lag Indicator Indicator Pertumbuhan Pertumbuhan jumlah jumlah bahan produksi baku produk Produktivitas karyawan, produktivitas tanaman
Peningkatan Produksi Bahan Baku
Pertumbuhan jumlah bahan baku
Peningkatan Tingkat Kualitas Produksi
Tingkat Kualitas Produksi
Produktivitas karyawan
Penurunan Jumlah Produk Rusak, Hilang, atau Dikembalikan
Persentase produk rusak, hilang, atau dikembalikan
Tingkat keamanan, Tingkat kualitas produksi
Formula
Sumber Data
Jumlah produksi tahun ini/jumlah produksi tahun lalu x100%
Data jumlah produksi
Jumlah bahan baku tahun ini /jumlah bahan baku tahun lalu x 100%
Data jumlah produksi bahan baku
Jumlah produksi kualitas I/Jumlah produksi x 100 %
Data jumlah produksi dan data jumlah produk cacat
Jumlah produk rusak, hilang, dikembalikan/total produk x 100%
Data jumlah produk rusak, hilang dan dikembalikan
Data jadwal produksi
Waktu tidak beroperasi
Persentase iklim buruk
Waktu tidak beroperasi/Total waktu operasi yang dijadwalkan x 100%
Penurunan Persentase Produksi yang Terlambat
Jumlah produksi yang terlambat
Tingkat kerusakan mesin/alat, Kehadiran karyawan
Jumlah produksi yang terlambat/Total jumlah produksi x 100%
Jumlah produksi terlambat dan jumlah produksi
Peningkatan Populasi Tanaman Menghasilkan
Jumlah Tanaman yang Produktif
Tingkat kualitas Tanaman
Jumlah tanaman produktif
Data tanaman
Peningkatan Produktvitas Tanaman
Jumlah produksi bahan baku per tanaman
Tingkat kualitas bahan baku
Jumlah produksi bahan baku/ jumlah tanaman
Data jumlah produksi dan data tanaman
Penurunan Jumlah Waktu Tidak Beroperasi
23
Ukuran hasil dari penurunan jumlah produk rusak, hilang atau dikembalikan adalah persentase dari jumlah tersebut dibandingkan jumlah produksi dan dipengaruhi oleh tingkat keamanan dan tingkat kualitas produksi. Produk yang hilang sangat rentan jika keamanannya kurang dan produk rusak dan dikembalikan karena kualitas produk yang dihasilkan saat produksi tidak baik, sehingga perlu meningkatkan kualitas dalam produksi. Penurunan waktu tidak beroperasi diukur dari hasil persentase waktu tidak beroperasi dibandingkan waktu produksi yang dijadwalkan. Perusahaan tidak beroperasi untuk produksi produk karena tidak dapat dilakukan pemanenan bahan baku, terutama pada lateks yang dipanen tiap hari. Pemanenan bahan baku tidak dapat terlaksana karena dipicu oleh iklim yang buruk sehingga tidak dilakukan. Penurunan produksi yang terlambat diukur dari persentase jumlah produksi yang terlambat dibandingkan total jumlah produksi dan dipengaruhi kehadiran karyawan serta kerusakan alat atau mesin. Kekurangan karyawan dapat diartikan sebagai kurangnya sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk berproduksi. Jika mesin atau alat rusak maka akan menghambat atau dapat menghentikan proses produksi. Sasaran strategi dan indikator dari perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada Tabel 11. d.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Menurut Gaspersz (2011) perspektif ini berfungsi sebagai infrastruktur yang mendukung sasaran strategis pada perspektif keuangan, perspektif pelanggan, dan perspektif proses bisnis internal. Peningkatan produktivitas karyawan diukur dari jumlah produksi bahan baku per karyawan dan dipengaruhi oleh produktivitas tanaman. Jumlah bahan baku yang diproduksi karyawan juga akan meningkat jika tanaman yang dipanen memiliki produktivitas yang tinggi. Pencapaian jumlah karyawan diukur dari jumlah karyawan yang ada dibandingkan dengan target yang dibutuhkan. Jumlah karyawan ini dipengaruhi oleh tingkat kompetensi karyawan, jika sudah tinggi maka tidak perlu untuk menambah jumlah karyawan. Tingkat komitmen karyawan diukur dari total kehadiran karyawan selama periode tersebut dan dipengaruhi oleh tingkat kepuasan lingkungan kerja. Semakin puas karyawan terhadap lingkungan kerja, maka akan semakin tinggi komitmennya. Sasaran strategi dan indikator dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12 Sasaran strategi dan ukuran dari perspektif proses pemebelajaran dan pertumbuhan Sasaran Strategi
Peningkatan Produktivitas Karyawan
Ukuran Strategi Lag Lead Indicator Indicator Tingkat jumlah produksi Produktivitas bahan baku tanaman per karyawan
Formula Jumlah produksi bahan baku/jumlah karyawan x 100%
Sumber Data Data jumlah produksi bahan baku dan data jumlah karyawan
24
Lanjutan Tabel 12 Pencapaian Kebutuhan Jumlah Karyawan
Jumlah Karyawan
Tingkat kompetensi karyawan
Peningkatan Komitmen Karyawan
Tingkat kehadiran karyawan
Tingkat kepuasan terhadap lingkungan kerja
Jumlah karyawan saat ini
Data jumlah karyawan
Persentase kehadiran karyawan
Absen karyawan
Penghitungan Bobot Perspektif dan Sasaran Strategi Pembobotan dilakukan terhadap masing-masing perspektif BSC dan sasaran-sasaran strategi serta ukuran hasil. Pembobotan didasarkan pada tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Semakin penting suatu perspektif, sasaran strategi dan ukuran hasil maka bobot yang diberikan semakin besar. Besarnya nilai pembobotan akan menentukan skor kinerja yang dilakukan pada perusahaan. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan perbandingan berpasangan. Pengisian kuesioner perbandingan berpasangan yang dilakukan beserta bobot masing-masing perspektif dan sasaran strategi terdapat pada Lampiran 4. Penetapan Target Pencapaian visi dan misi perusahaan memerlukan adanya target sebagai tingkat pencapaian yang diharapkan dalam perbaikan kinerja di masa mendatang. Target menjadi dasar pencapaian sebagai tanda keberhasilan pencapaian sasaran strategi. Pengukuran kinerja dalam keempat perspektif BSC memerlukan target pada setiap indikator dalam sasaran strategi. Penetapan target kinerja PT AGRIHALBA ditetapkan oleh langsung oleh perusahaan. Kinerja masa lalu menjadi acuan dalam penentuan target pada masa mendatang yang selalu mengarah pada perbaikan perusahaan secara berkelanjutan. Berikut adalah target yang telah ditetapkan pada tiap perspektif: 1. Perspektif Keuangan Perusahaan menetapkan target laba meningkat sebesar 103.14% dari tahun 2011. Target yang ditetapkan karena pada tahun 2011, pencapaian target pada laba hanya sebesar 90.42%, sehingga target pada tahun sebelumnya tidak terlalu meningkat jauh. Target total pendapatan meningkat sebesar 113.58% dari tahun 2011. Hal ini karena pencapaian target pada total pendapatan pada tahun lalu adalah 121%, sehingga perlu dijaga agar tidak menurun jauh dibanding tahun lalu. Total pendapatan yang melampaui target pada tahun lalu belum mampu meningkatkan laba. Hal ini disebabkan oleh tingginya HPP per produk, sehingga target HPP per produk yang ditetapkan pada tahun 2012 sebesar 97.32%. Penurunan yang dilakukan tidak terlalu besar karena HPP akan tetap dibutuhkan dengan jumlah besar, namun untuk itu perlu dilakukan peningkatan volume produksi.
25 Total pendapatan yang meningkat perlu didukung oleh total penjualan yang juga meningkat. Oleh karena itu target yang ditetapkan adalah sebesar 120.35%. Produktivitas biaya operasional diukur dengan membandingkan HPP terhadap total penjualan. Hal ini menunjukkan tingkat laba yang dapat diperoleh perusahaan. Target yang ditentukan adalah sebesar 25.1%. Target ini menurun dibandingkan tahun 2011 yaitu sebesar 20.9%. Hal ini disebabkan karena perkiraan akan menurunnya harga jual produk pada tahun 2012, yang akan berdampak pada turunnya total penjualan. 2. Perspektif Pelanggan Perusahaan berusaha untuk memberikan yang terbaik pada pelanggannya. Hal ini terlihat pada target yang ditetapkan pada pesanan pelanggan yang dapat dipenuhi dan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu sebesar 100%. Target tersebut menunjukkan perusahaan memberikan pelayanan yang baik demi kepuasan pelanggan. Kepuasan pelanggan tersebut diharapkan dapat meningkatkan penjualan perusahaan. Kepuasan pelanggan juga diukur dari citra dan performa perusahaan oleh pelanggan. Hal ini diukur dari meningkatnya jumlah pelanggan baru. Perusahaan menetapkan target meningkatnya total pelanggan menjadi dua kali lipat dengan tambahan pelanggan baru. Hal ini diharapkan dapat memperluas pasar dan meningkatkan penjualan produk. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perusahaan berusaha meningkatkan penjualan produk, sehingga perlu ditingkatkan pula kapasitas produksi dan produksi bahan baku. Target peningkatan kapasitas produksi adalah sebesar 122.13%, sedangkan peningkatan produksi bahan baku sebesar 120.81%. Target ini dapat diraih karena pada tahun lalu, terjadinya peningkatan tanaman menghasilkan melewati target. Oleh karena itu, pada tahun 2012 targetnya adalah memelihara jumlah tanaman menghasilkan pada tahun sebelumnya sebanyak 58 202 pohon. Tiap pohon yang produktif akan menghasilkan bahan baku 3.53 kg pada tiap tahunnya. Pelayanan terhadap pelanggan dimulai dari proses produksi, sehingga penyelesaian/ pengiriman produk menjadi tepat waktu serta kepuasan pelanggan bisa meningkat. Oleh karena itu, target penurunan jumlah waktu tidak beroperasi, produksi yang terlambat, serta produk rusak, hilang, dan dikembalikan diturunkan hingga menjadi 0%. Kepuasan pelanggan juga dicapai dari produk yang berkualitas, sehingga target tingkat kualitas produk adalah sebesar 90%. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kebutuhan yang ideal dari karyawan adalah sejumlah 126 orang. Selain jumlah tersebut juga disiapkan calon karyawan dalam masa pelatihan yang berfungsi untuk menggantikan karyawan yang tidak masuk atau karyawan yang pensiun. Jumlah karyawan tersebut serta calon karyawan yang menggantikan jika ada yang tidak hadir, diharapkan dapat meningkatkan kehadiran karyawan sehingga tidak terhambatnya faktor produksi. Kehadiran karyawan ini ditargetkan 100% dan menunjukkan bagaimana
26 komitmen karyawan terhadap perusahaan. Produktivitas masing-masing juga penting selain kehadiran tersebut, rata-rata produksi bahan baku secara optimal yang dapat dipanen oleh karyawan sebesar 1724.47 kg per tahun. Penetapan Inisiatif Strategi Menurut Mulyadi (2001), inisiatif strategi dapat diartikan sebagai program aksi yang bersifat strategi untuk mewujudkan sasaran strategi. Inisiatif strategi dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang akan dilaksanakan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran strategi. Inisiatif strategi tiap perspektif akan diuraikan sebagai berikut: 1. Perspektif keuangan Perspektif ini berhubungan dengan peningkatan laba yang merupakan tujuan utama bagi perusahaan untuk keberlangsungan bisnisnya. Peningkatan laba diwujudkan dengan mencari alternatif pasar lain dan menjual produk dalam bentuk lain. Hal ini diharapkan agar perusahaan tidak bergantung pada satu atau sebagian pasar dalam menjual produk sehingga memiliki penjualan yang lebih tinggi jika memiliki pasar atau produk lain. Peningkatan volume produksi akan meningkatkan pula pendapatan dan menurunkan HPP per unit produk. Peningkatan produk yang dijual sangat dipengaruhi oleh pelanggan, dapat disebabkan oleh kepuasan atau jumlah pelanggan yang membeli, sehingga perlu meningkatkan mutu hasil produksi agar pelanggan puas dan bisa meningkat jumlahnya. Sasaran strategi peningkatan produktivitas biaya operasional dapat diwujudkan dengan optimalisasi tenaga kerja yang terlibat. Hal ini sangat penting karena juga mampu meningkatkan jumlah produksi. Inisiatif strategi dari perspektif keuangan dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13 Inisiatif strategi perspektif keuangan Sasaran Strategi (F1) Peningkatan Profit
Inisiatif Strategi Mencari alternatif pasar lain Menjual produk dalam bentuk lain Mencari aternatif pasar lain
(F2) Peningkatan Pendapatan Meningkatkan volume produksi (F3) Penurunan Harga Pokok Produksi per kg produk (HPP)
Meningkatkan volume produksi
(F4) Peningkatan Jumlah Produk yang Terjual
Meningkatkan mutu hasil produksi
(F5) Peningkatan Produktivitas Biaya Operasional
Optimalisasi tenaga kerja
27 2. Perspektif pelanggan Perspektif ini dapat dianggap sebagai pasar karena pelanggan yang akan melakukan transaksi dengan perusahaan. Oleh karena itu perspektif ini berhubungan dengan memberikan nilai dan kepuasan kepada pelanggan sebagai mitra bisnis perusahaan, sehingga inisiatif strategi yang dilakukan juga bertujuan untuk mewujudkan hal tersebut. Dalam mencapai peningkatan pesanan yang dipenuhi dapat dilakukan dengan mengoptimalkan waktu penyiapan bahan baku oleh perusahaan, sehingga tidak memperlambat produksi dan mengurangi stok produk yang ada. Penjadwalan pengiriman produk yang sesuai perlu dilakukan agar tidak ada produk yang dikirim terlambat ke pelanggan. Pendekatan kepada pelanggan dilakukan dengan memberikan informasi tentang harga jual produk agar membuat dan meningkatkan citra perusahaan bagi pelanggan. Inisiatif strategi dari perspektif pelanggan dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14 Inisiatif strategi perspektif pelanggan Sasaran Strategi
Inisiatif Strategi
(C1) Peningkatan Pesanan yang Dipenuhi (Case Fill)
Mengoptimalkan waktu penyiapan bahan baku
(C2) Peningkatan Penyelesaian/ Pengiriman Produk Tepat Waktu
Penjadwalan pengiriman produk yang sesuai
(C3) Peningkatan Citra dan Performa Perusahaan terhadap Pelanggan
Pendekatan kepada pelanggan dengan memberikan informasi tentang harga jual produk
3. Perspektif proses bisnis internal Perspektif ini terdiri dari proses yang relatif penting untuk keuangan dan pelanggan. Proses tersebut dimulai dari pemanenan bahan baku hingga produk siap untuk dijual. Inisiatif strategi yang dilakukan untuk mewujudkan peningkatan kapasitas produksi dan produksi bahan baku adalah menambah jumlah dan optimalisasi tenaga kerja, karena tenaga kerja berperan paling banyak dalam memanen bahan baku dan proses produksi. Kualitas produk yang dihasilkan dapat meningkat, dengan menempatkan petugas khusus untuk mengawasi proses produksi agar berjalan sesuai aturan dan optimal. Hal yang dilakukan untuk mencegah terjadinya kerusakan, kehilangan dan pengembalian produk adalah pihak kantor juga turun serta untuk mengawasi dan bertindak cepat. Perusahaan tidak berproduksi karena pemanenan bahan baku tidak bisa dilakukan, hal ini masih belum bisa diatasi karena sangat dipengaruhi iklim yang terkadang tidak menentu, tapi untuk produksi yang terlambat dapat dilakukan pemeriksaan mesin atau alat secara berkala agar tidak terjadi kerusakan. Populasi dan produktivitas tanaman sangat dipengaruhi dalam perawatan yang baik, sehingga perlu dipanen secara baik dan dirawat jika ada yang sakit. Inisiatif strategi dari perspektif proses bisnis internal seperti terlihat pada Tabel 15.
28 Tabel 15 Inisiatif strategi perspektif proses bisnis internal Sasaran Strategi
Inisiatif Strategi Menambah jumlah tenaga kerja
(B1) Peningkatan Kapasitas Produksi Optimalisasi tenaga kerja Menambah jumlah tenaga kerja (B2) Peningkatan Produksi Bahan Baku Optimalisasi tenaga kerja (B3) Peningkatan Tingkat Kualitas Produksi
Menempatkan petugas khusus pada bagian produksi untuk mengawasi
(B4) Penurunan Jumlah Produk Rusak, Hilang, atau Dikembalikan
Pengawasan yang melibatkan pihak kantor
(B5) Penurunan Jumlah Waktu Tidak Beroperasi (B6) Penurunan Persentase Produksi yang Terlambat
Pemeriksaan mesin secara berkala
(B7) Peningkatan Populasi Tanaman Menghasilkan
Merawat tanaman yang sakit atau tidak produktif
(B8) Peningkatan Produktvitas Tanaman
Pemanenan bahan baku dengan cara yang baik dan sesuai norma
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif ini berhubungan dengan karyawan sebagai infrastruktur dalam mendukung perspektif lainnya. Sasaran strategi peningkatan produktivitas karyawan dapat diwujudkan dengan pemanenan bahan baku dengan cara yang baik, karena dengan cara tersebut tidak merusak tanaman sehingga produktivitas tanaman tidak menurun. Produktivitas tanaman yang dipanen akan mempengaruhi jumlah bahan baku yang diperoleh karyawan dan menunjukkan tingkat produktivitas karyawan dalam proses pemanenan. Agar mencapai jumlah karyawan yang sesuai, perusahaan menambah dan memberikan pelatihan khusus agar adanya karyawan baru yang siap untuk bekerja. Peningkatan komitmen karyawan dapat diukur dari tingkat kehadirannya, sehingga pemberian insentif untuk kehadiran yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan kehadiran karyawan. Inisiatif strategi dari perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16 Inisiatif strategi perspektif pemebelajaran dan pertumbuhan Sasaran Strategi (L1) Peningkatan Produktivitas Karyawan
Inisiatif Strategi Pemanenan bahan baku dengan cara yang baik dan sesuai norma
Lanjutan Tabel 16
29
(L2) Pencapaian Kebutuhan Jumlah Karyawan
(L3) Peningkatan Komitmen Karyawan
Menambah dan memberikan pelatihan khusus karyawan baru Insentif untuk kehadiran yang tinggi
Seluruh sasaran strategi yang telah disebutkan sebelumnya, berikut ukuran hasil dan ukuran pemicu disusun sedemikian rupa dalam kartu skor BSC. Target yang dicantumkan merupakan target perusahaan pada tahun 2012. Kartu skor tersebut dilengkapi dengan bobot tiap perspektif dan sasaran strategi, serta inisiatif strategi yang dapat dilihat pada Lampiran 5.
Pengukuran Kinerja Perusahaan Tahun 2012 Balanced scorecard yang telah dirancang mulai dari sasaran strategi, ukuran strategi, bobot, target dan inisiatif strategi, dikelompokkan dalam suatu kartu skor berdasarkan perspektif masing-masing. Pada tiap sasaran strategi dihitung pencapaiannya dan dikalikan dengan bobot untuk mendapatkan skor kinerja. Skor kinerja dari tiap sasaran strategi tersebut akan dijumlahkan dari tiap perspektif dan menjadi skor kinerja perusahaan. Tabel 17 Hasil Pengukuran Kinerja PT AGRI HALBA Periode 2012 Sasaran Strategi
Realisasi
Target
Pencapaian
Sub Bobot
Bobot
Skor
Keuangan (32.6) (F1) Peningkatan Profit
78.53%
103.14%
76.14%
0,499
16,27
12,39
(F2) Peningkatan Pendapatan
93.66%
113.58%
82.47%
0,167
5,44
4,49
(F3) Penurunan Harga Pokok Produksi per kg produk (HPP) (F4) Peningkatan Jumlah Produk yang Terjual
99.02%
97.32%
98.29%
0,087
2,84
2,79
93.11%
120.35%
77.37%
0,167
5,44
4,21
(F5) Peningkatan Produktivitas Biaya Operasional
28.00%
25.10%
89.64%
0,081
2,64
2,37
80,50%
1,000
32,60
26,24
100.00%
0,715
25,95
25,95
Sub Total Pelanggan (37.8) (C1) Peningkatan Pesanan yang Dipenuhi (Case Fill)
100.00%
100.00%
30 Lanjutan Tabel 17 (C2) Peningkatan Penyelesaian/ Pengiriman Produk Tepat Waktu (C3) Peningkatan Citra dan Performa Perusahaan terhadap Pelanggan
100.00%
100.00%
100.00%
0,187
6,79
6,79
166.70%
100.00%
166.70%
0,098
3,56
5,93
106,54%
1,000
36,30
38,67
Sub Total Proses Bisnis Internal (13.9 ) (B1) Peningkatan Kapasitas Produksi
94.02%
122.13%
76.98%
0,125
1,74
1,34
(B2) Peningkatan Produksi Bahan Baku
90.91%
120.81%
75.26%
0,125
1,74
1,31
(B3) Peningkatan Tingkat Kualitas Produksi
72.75%
90.00%
80.83%
0,125
1,74
1,40
(B4) Penurunan Jumlah Produk Rusak, Hilang, atau Dikembalikan (B5) Penurunan Jumlah Waktu Tidak Beroperasi
0.00%
0.00%
100.00%
0,125
1,74
1,74
0.00%
0.00%
100.00%
0,125
1,74
1,74
(B6) Penurunan Persentase Produksi yang Terlambat
0.00%
0.00%
100.00%
0,125
1,74
1,74
(B7) Peningkatan Populasi Tanaman Menghasilkan
59458
58202
102.16%
0,125
1,74
1,78
2.66 kg/pohon
3.53 kg/pohon
75.35%
0,125
1,74
1,31
88,82%
1,000
13,90
12,35
(B8) Peningkatan Produktvitas Tanaman Sub Total Pembelajaran dan Pertumbuhan (15.2) (L1) Peningkatan Produktivitas Karyawan (L2) Pencapaian Kebutuhan Jumlah Karyawan (L3) Peningkatan Komitmen Karyawan Sub Total
Total Skor
1331.36 kg/tahun
1724.47 kg/tahun
77.20%
0,571
8,45
6,52
126
126
100.00%
0,286
4,23
4,23
92.64%
100.00%
92.64%
0,143
2,12
1,96
85,93%
1,000
14,80
12,72 89.98
31 Realisasi tiap sasaran strategi diperoleh dengan menghitung tiap indikator kinerja pada perusahaan. Perhitungan realisasi pada tiap sasaran strategi dapat dilihat pada Lampiran 6. Berdasarkan hasil pengukuran pada Tabel 13 dapat diketahui kinerja perusahaan pada tahun 2012 pada setiap perspektif BSC dari pencapaian targetnya. Skor BSC perusahaan menunjukkan pencapaian skor secara keseluruhan 89.98. Skor ini merupakan kontribusi dari perspektif keuangan yang memberikan skor 26.64. Perspektif pelanggan memberikan skor 38.67, sementara perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan memberikan kontribusi masing-masing 12.35 dan 12.72. Namun demikian dari seluruh sasaran strategi tidak semuanya tercapai, tercatat dari 19 indikator keberhasilan hanya tercapai 8 indikator. Analisis Kinerja Berdasarkan Pemetaan Posisi Perusahaan Hasil kinerja yang diperoleh dari pengukuran, dievaluasi bagaimana pencapaian perusahaan pada faktor internal dan faktor eksternal. Evaluasi juga dilakukan untuk menentukan perspektif mana yang masih perlu dibenahi dan langkah apa yang perlu dilakukan untuk mengatasinya. Pemetaan posisi perusahaan diawali dengan menghitung pencapaian kinerja pada faktor internal dan faktor eksternal seperti terlihat pada Lampiran 7.
Kuadran I
EKSTERNAL
Kuadran II
(0.839 , 1.065)
Kuadran III
Kuadran IV
INTERNAL
Gambar 4 Pemetaan Posisi PT AGRI HALBA Berdasarkan Pencapaian Kinerja Internal dan Eksternal Tahun 2012
Pencapaian kinerja perusahaan dengan hasil dari faktor internal sebesar 0.839 dan faktor eksternal 1.065, menjadikan posisi perusahaan pada Kuadran I. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan perlu meningkatkan faktor internal, sehingga perusahaan dapat mencapai kinerja yang lebih baik yaitu berada di posisi Kuadran II. Faktor internal tersebut terdiri dari perspektif keuangan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dari ketiga perspektif tersebut, yang perlu ditingkatkan kinerjanya adalah keuangan dengan pencapaian sebesar 80.50 %. Nilai pencapaian tersebut paling kecil jika dibandingkan dengan yang
32 lain. Langkah yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja perspektif keuangan adalah dengan inisiatif strategi pada sasaran strategi yang paling kecil pencapaian targetnya. Sasaran strategi tersebut adalah peningkatan laba dengan pencapaian sebesar 76.14%, sehingga untuk meningkatkan pencapaian kinerjanya dilakukan inisiatif strategi berupa mencari alternatif pasar atau pembeli lain, atau menjual produk dalam bentuk lain.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini masih tradisional yang berarti mayoritas masih mengukur keuangan, sehingga perlu dirancang pengukuran kinerja dengan balanced scorecard yang seimbang antara keuangan dan non keuangan. Hasil identifikasi menunjukkan juga bahwa perusahaan tidak memiliki hasil penilaian kinerja total perusahaan pada tahun tersebut, sehingga sulit dalam menyimpulkan apakah kinerja perusahaan sudah lebih baik atau belum. Oleh karena itu terlebih dahulu perlu dirancang Balanced Scorecard pada perusahaan. Kartu skor BSC yang dirancang menunjukkan bahwa bobot perspektif keuangan yang lebih rendah dibandingkan perspektif pelanggan. Hal ini menunjukkan bahwa tidak hanya keuangan yang lebih penting untuk diukur kinerjanya. Skor BSC PT AGRI HALBA tahun 2012 menunjukkan pencapaian skor secara keseluruhan 89.98. Skor ini merupakan kontribusi dari perspektif keuangan yang memberikan skor 26.64. Perspektif pelanggan memberikan skor 38.67. Sementara perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan memberikan kontribusi masing-masing 12.35 dan 12.72. Namun demikian dari seluruh sasaran strategi tidak semuanya tercapai, tercatat dari 19 indikator keberhasilan hanya tercapai 8 indikator. Analisis dilakukan dengan memetakan berdasarkan pencapaian kinerja perusahaan, pencapaian kinerja perusahaan dengan hasil dari faktor internal sebesar 0.839 dan faktor eksternal 1.065, menjadikan posisi perusahaan pada Kuadran I. Hal ini menunjukkan pencapaian kinerja yang perlu ditingkatkan dari faktor internal karena belum mampu melewati target. Sehingga perusahaan perlu meningkatkan kinerja dari faktor internal agar pencapaian kinerja menjadi lebih baik, yaitu berada di posisi Kuadran II. Evaluasi hasil kinerja menunjukkan perspektif keuangan perlu ditingkatkan kinerja khususnya strategi peningkatan laba dengan inisiatif strategi berupa mencari alternatif pasar atau pembeli lain, atau menjual produk dalam bentuk lain. Saran Sistem pengukuran kinerja yang telah dirancang dengan konsep BSC sebaiknya diterapkan untuk mengganti sistem pengkuran kinerja yang lama. Pengukuran kinerja dengan BSC memiliki kelebihan seperti seimbangnya antara aspek keuangan dan nonkeuangan, serta memiliki nilai kinerja yang mewakili
33 total kinerja perusahaan tersebut. Evaluasi kinerja perusahaan yang menunjukkan bahwa perlunya meningkatkan kinerja perspektif keuangan dengan meningkatkan laba yang diperoleh. Perusahaan diharapkan menerapkan pengukuran kinerja BSC secara berkelanjutan dan tetap melakukan perbaikan dalam kinerja hingga diperoleh kondisi yang baik bagi pertumbuhan perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Bintarti AT. 2012. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Metode Performance Prism pada PT Tunas Dwipa Matra. Jurnal Nominal/ Volume I Nomor I/ Tahun 2012. Yogyakarta: Universitas Negeri Yogyakarta. Gaspersz V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Gaspersz V. 2011. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Malcolm Bridge dan Lean Six Sigma Supply Chain Management. Bogor: Vinchristo Publication. Kaplan RS.dan Norton, D. P. 1996. Balanced Scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga. Mangkunegara AA. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Jakarta: PT. Remaja Rosdakarya. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta: PT Grasindo. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat. Mulyadi dan Setyawan J. 2001. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen. Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat. Nawawi H. 2006. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Pratiwi AD. 2008. Analisis Kinerja PT BENAR FLORA UTAMA Melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Rampersad HK. 2006. Total Performance Scorecard. Konsep Manajemen Baru: Mencapai Kinerja dengan Integritas. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Rivai V dan Basri AFM. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. Saaty TL. 1983. Decision Making for Leaders: The Analytical Hierarchy Process for Decision in Complex World. Pittsburg: RWS Publication.
34 Wibowo Y. 2005. Analisis Daya Saing Perusahaan Daerah Perkebunan. Studi Kasus PD. Perkebunan Kabupaten Jember. Skripsi. Bogor: Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
35
Lampiran 1 Skala derajat kepentingan (Saaty 1983) Nilai Skala
1
3
5
7
9
2,4,6,8
Kebalikannya
Derajat Kepenti ngan Sama
Definisi
Kedua elemen sama pentingnya.
Penjelasan
Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu Elemen vertikal sedikit Pengalaman atau Sedikit lebih penting dari pada pertimbangan sedikit Lebih elemen horizontal menyokong satu elemen atas lainnya Elemen vertikal lebih Pengalaman atau Lebih penting dibandingkan pertimbangan dengan elemen horizontal kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Elemen vertikal jauh Satu elemen dengan kuat Jauh disokong dan Lebih lebih penting dibandingkan elemen dominasinya terlihat horizontal dalam praktek Elemen vertikal mutlak Sokongan elemen yang Mutlak satu atas yang lainnya lebih penting dibanding elemen terbukti memiliki tingkat horizontal penegasan tertinggi Lainnya Nilai-nilai ditengah di Kompromi diperlukan antara dua diantara dua pertimbangan yang pertimbangan berdekatan Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktifitas j, maka j memiliki nilai kebalikkannya bila dibandingkan dengan i.
36
Lampiran 2 Struktur organisasi P.T AGRI HALBA
Sumber: P.T AGRI HALBA (2012)
37
Lampiran 3 Hubungan sebab-akibat sasaran strategis pada perusahaan Peningkatan Laba
Peningkatan Pendapatan
Penurunan HPP
Peningkatan Produktivitas Biaya Operasional
Peningkatan Penjualan Produk
Peningkatan Pesanan yang Dipenuhi
Peningkatan Kapasitas Produksi
Keuangan
Peningkatan Penyelasaian/ Pengiriman Produk Tepat waktu
Penurunan Waktu Tidak Beroperasi
Penurunan Produksi yang Terlambat
Peningkatan Produksi Bahan Baku
Peningkatan Populasi Tanaman Menghasilkan
Peningkatan Citra dan Performa Perusahaan terhadap Pelanggan
Pelanggan
Penurunan Jumlah Produk Rusak, Hilang, dan Dikembalikan
Peningkatan Kualitas Produk
Proses Bisnis Internal
Peningkatan Produktivitas Tanaman
Pencapaian Kebutuhan Jumlah Karyawan
Peningkatan Produktivitas Karyawan
Peningkatan Komitmen Karyawan
Pembelajaran dan Pertumbuhan
38
Lampiran 4 Perhitungan bobot tiap perspektif dan sasaran strategi Penentuan Bobot Perspektif Dalam proses pengukuran kinerja perusahaan, terdapat empat perspektif yang perlu dipertimbangkan yaitu : - Perspektif finansial (F), - Perspektif pelanggan (C), - Perspektif proses bisnis internal (B), dan - Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (L). Form 1 Perspektif BSC
Perspektif Keuangan (F)
Perspektif Pelanggan (C)
(F) (C) (B) (L)
1 1 1/2 1/2
1 1 1/3 1/2
Perspektif Proses Bisnis Internal (B) 2 3 1 1
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (L) 2 2 1 1
Matriks perspektif 1
1
2
2
1 0.50
1 0.33
3 1
2 1
0.50
0.50
1
1
Hasil kuadrat matriks perspektif 1
1.00
2
2
1
1.00
2
2
1
1
3
2
1
1
3
2
0.50
0.33
1
1
0.50
0.33
1
1
0.50
0.50
1
1
0.50
0.50
1
1
x
=
4.000
3.667
9.000
8.000
4.500
4.000
10.000
9.000
1.833
1.667
4.000
3.667
2.000
1.833
4.500
4.000
Jumlah baris pada matriks baru dan hasil normalisasi
4.000 4.500 1.833 2.000
3.667 4.000 1.667 1.833
9.000 10.000 4.000 4.500
8.000 9.000 3.667 4.000 Jumlah
Jumlah baris 24.667 27.500 11.167 12.333 75.667
Normalisasi 0.326 0.363 0.148 0.163 1.000
39
Iterasi 1
65.000 72.333 29.500 32.500
59.000 65.667 26.778 29.500
144.667 161.000 65.667 72.333
Jumlah baris 398.667 443.667 180.944 199.333 1222.611
130.000 144.667 59.000 65.000 Jumlah
Normalisasi 0.326 0.363 0.148 0.163 1.000
Hasil iterasi 1 menunjukkan hasil yang sama pada normalisasi sebelumnya, sehingga hasil normalisasi tersebut adalah bobot atau eigen value pada matriks perspektif. Perhitungan Consistency Ratio (CR) Menghitung Weighted Sum Vector dengan mengalikan matriks perspektif dengan eigen value. 1 1 0.50 0.50
1 1 0.33 0.50
2 3 1 1
2 2 1 1
x
0.326 0.363 0.148 0.163
=
1.311 1.459 0.595 0.656
Menghitung Consistency Vector dengan membagi Weighted Sum Vector dengan Eigen Value. 1.311/ 1.459/ 0.595/
0.326 0.363 0.148
0.6555/
0.163
=
4.0215 4.0193 4.0202 4.0215
Menghitung nilai rata-rata dari Consistency Vector p=(4.0215+4.0193+4.0202+4.0215)/4 = 4.0206 Menghitung Consistency Index dengan rumus: CI=(p-n)/(n-1); n:banyaknya alternatif =(4.0206-4)/3 = 0.0069 Menghitung Consistency Ratio dengan nilai RI untuk n=4 adalah 0.9 CR=CI/RI= 0.0069/0.9= 0.0076 Hasil CR kurang dari 0.1, sehingga disimpulkan konsisten.
40
Hasil perhitungan bobot perspektif dan konsistensi
C
B
L
F
Eigen Value
Weighted Sum Vector
Consistency Vector
RataRata Consistency Vector 4.0206
F
1
1.00
2
2
0.326
1.311
4.0215
C B L
1 0.50 0.50
1 0.33 0.50
3 1 1
2 1 1
0.363 0.148 0.163
1.459 0.595 0.6555
4.0193 4.0202 4.0215
CI
CR
0.0069
0.0076
Penentuan Bobot Sasaran Strategi 1). Perspektif Keuangan (F) Terdapat lima sasaran strategi yang perlu dipertimbangkan pada perspektif keuangan, yaitu: F1. Peningkatan Profit F2. Peningkatan Laba F3. Penurunan Harga Pokok Produksi (HPP) F4. Peningkatan Jumlah Produk yang Terjual F5. Peningkatan Produktivitas Biaya Operasional Form 2 Sasaran Strategi F1 F2 F3 F4 F5
F1
F2
F3
F4
F5
1 1/3 1/5 1/3 1/7
3 1 1/2 1 1/2
5 2 1 2 1
3 1 1/2 1 1/2
7 2 1 2 1
Matriks perspektif keuangan 1
3
5
3
7
0.333
1
2
1
2
0.2
0.5
1
0.5
1
0.333
1
2
1
2
0.143
0.5
1
0.5
1
41
Hasil kuadrat matriks perspektif keuangan 1
3
5
3
7
1
3
5
3
7
0.333
1
2
1
2
0.333
1
2
1
2
0.2
0.5
1
0.5
1
0.2
0.5
1
0.5
1
0.333
1
2
1
2
0.333
1
2
1
2
0.143
0.5
1
0.5
1
0.143
0.5
1
0.5
1
5.000 1.686 0.876 1.686 0.819
15.000 5.000 2.600 5.000 2.429
29.000 9.667 5.000 9.667 4.714
15.000 5.000 2.600 5.000 2.429
x
31.000 10.333 5.400 10.333 5.000
Jumlah baris pada matriks baru dan hasil normalisasi 5.000
15.000
29.000
15.000
31.000
Jumlah baris 95.000
1.686
5.000
9.667
5.000
10.333
31.686
0.167
0.876
2.600
5.000
2.600
5.400
16.476
0.087
1.686
5.000
9.667
5.000
10.333
31.686
0.167
0.819
2.429
4.714
2.429
5.000
15.390
0.081
285.163
1.000
Jumlah
Normalisasi 0.499
Iterasi 1 126.371
375.686
726.143
375.686
776.600
Jumlah baris 2380.486
42.219
125.514
242.600
125.514
259.457
795.305
0.167
21.950
65.257
126.133
65.257
134.895
413.493
0.087
42.219
125.514
242.600
125.514
259.457
795.305
0.167
20.509
60.971
117.848
60.971
126.038
386.337
0.081
4770.926
1.000
Jumlah
Normalisasi 0.499
42
Hasil iterasi 1 menunjukkan hasil yang sama pada normalisasi sebelumnya, sehingga hasil normalisasi tersebut adalah bobot atau eigen value pada matriks perspektif keuangan. Perhitungan Consistency Ratio (CR) Menghitung Weighted Sum Vector dengan mengalikan matriks perspektif keuangan dengan eigen value. 1
3
5
3
7
0.499
2.5030
0.333
1
2
1
2
0.167
0.8363
0.2
0.5
1
0.5
1
0.333
1
2
1
2
0.167
0.8363
0.143
0.5
1
0.5
1
0.081
0.4063
x
0.087
=
0.4348
Menghitung Consistency Vector dengan membagi Weighted Sum Vector dengan Eigen Value. 2.5030/
0.499
5.0160
0.8363/
0.167
5.0080
0.4348/
0.087
0.8363/
0.167
5.0080
0.4063/
0.081
5.0159
=
4.9978
Menghitung nilai rata-rata dari Consistency Vector p=(5.0160+5.0080+4.9978+5.0080+5.0159)/5 = 5.0091 Menghitung Consistency Index dengan rumus: CI=(p-n)/(n-1); n:banyaknya alternatif =(5.0091-4=5)/4 = 0.0023 Menghitung Consistency Ratio dengan nilai RI untuk n=5 adalah 1.12 CR=CI/RI= 0.0023/1.12= 0.0020 Hasil CR kurang dari 0.1, sehingga disimpulkan konsisten.
43
Hasil perhitungan bobot perspektif keuangan dan konsistensi
F1
F2
F3
F4
Eigen Value
F5
Weighted Sum Vector
Consistency Vector
RataRata Consistency Vector
5.0091
F1
1
3
5
3
7
0.499
2.5030
5.0160
F2
0.333
1
2
1
2
0.167
0.8363
5.0080
F3
0.2
0.5
1
0.5
1
0.087
0.4348
4.9978
F4
0.333
1
2
1
2
0.167
0.8363
5.0080
F5
0.143
0.5
1
0.5
1
0.081
0.4063
5.0159
CI
CR
0.0023
0.0020
2). Perspektif Pelanggan (C) Terdapat tiga sasaran strategi yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pelanggan, yaitu: C1. Peningkatan Pesanan yang Dipenuhi C2. Peningkatan Penyelesaian / Pengiriman Produk Tepat Waktu C3. Peningkatan Citra dan Performa Perusahaan terhadap Pelanggan Form 3 Sasaran Strategi C1
C1
C2
C3
1
4
7
C2
0.25
1
2
C3
0.143
0.5
1
Matriks perspektif pelanggan 1
4
7
0.25
1
2
0.143
0.5
1
Hasil kuadrat matriks perspektif pelanggan 1
4
7
0.25
1
2
0.143
0.5
1
x
1
4
7
0.25
1
2
0.143
0.5
1
=
3.000
11.500
22.000
0.786
3.000
5.750
0.411
1.571
3.000
44
Jumlah baris pada matriks baru dan hasil normalisasi Jumlah baris
Normalisasi
3.000
11.500
22.000
36.500
0.715
0.786
3.000
5.750
9.536
0.187
0.411
1.571
3.000
4.982
0.098
Jumlah
51.018
1.000
Normalisasi 0.715
Iterasi 1 27.071
103.571
198.125
Jumlah baris 328.768
7.076
27.071
51.786
85.933
0.187
3.699
14.152
27.071
44.922
0.098
Jumlah
459.623
1.000
Hasil iterasi 1 menunjukkan hasil yang sama pada normalisasi sebelumnya, sehingga hasil normalisasi tersebut adalah bobot atau eigen value pada matriks perspektif pelanggan. Perhitungan Consistency Ratio (CR) Menghitung Weighted Sum Vector dengan mengalikan matriks perspektif pelanggan dengan eigen value. 1
4
7
0.25
1
2
0.143
0.5
1
x
0.715
2.1490
0.187
0.5618
0.098
=
0.2936
Menghitung Consistency Vector dengan membagi Weighted Sum Vector dengan Eigen Value. 2.1490/
0.715
0.5618/
0.187
0.2936/
0.098
3.0056 =
3.0040 2.9964
Menghitung nilai rata-rata dari Consistency Vector p=(3.0056+3.0040+2.9964)/3 = 3.0019 Menghitung Consistency Index dengan rumus: CI=(p-n)/(n-1); n:banyaknya alternatif
45
=(3.0019-3)/2 = 0.0009 Menghitung Consistency Ratio dengan nilai RI untuk n=3 adalah 0.58 CR=CI/RI= 0.0009/0.58= 0.0017 Hasil CR kurang dari 0.1, sehingga disimpulkan konsisten. Hasil perhitungan bobot perspektif pelanggan dan konsistensi
C1
C2
C3
Eigen Value
Weighted Sum Vector
Consistency Vector
C1
1
4
7
0.715
2.1490
3.0056
C2
0.25
1
2
0.187
0.5618
3.0040
C3
0.143
0.5
1
0.098
0.2936
2.9964
RataRata Consistency Vector 3.0019
CI
CR
0.0009
0.0017
3). Perspektif Proses Bisnis Internal (B) Terdapat enam sasaran strategi yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu: B1. Peningkatan Kapasitas Produksi B2. Peningkatan Produksi Bahan Baku B3. Peningkatan Tingkat Kualitas Produksi B4. Penurunan Jumlah Produk Rusak, Hilang, atau Dikembalikan B5. Penurunan Jumlah Waktu Tidak Beroperasi B6. Penurunan Persentase Produksi yang Terlambat B7. Peningkatan Populasi Tanaman Menghasilkan B8. Peningkatan Produktvitas Tanaman Form 4 Sasaran Strategi B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
Matriks perspektif proses bisnis internal 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
46
Hasil kuadrat matriks perspektif proses bisnis internal 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
x
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
=
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
Jumlah baris pada matriks baru dan hasil normalisasi 8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8 Total
Jumlah baris 64 64 64 64 64 64 64 64 512
Normalisasi 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 1.000
Iterasi 1 64 64 64 64 64 64 64 64
64 64 64 64 64 64 64 64
64 64 64 64 64 64 64 64
64 64 64 64 64 64 64 64
64 64 64 64 64 64 64 64
64 64 64 64 64 64 64 64
64 64 64 64 64 64 64 64
64 64 64 64 64 64 64 64 Total
Jumlah baris 512 512 512 512 512 512 512 512 4096
Normalisasi 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 1.000
Hasil iterasi 1 menunjukkan hasil yang sama pada normalisasi sebelumnya, sehingga hasil normalisasi tersebut adalah bobot atau eigen value pada matriks perspektif proses bisnis internal.
8 8 8 8 8 8 8 8
8 8 8 8 8 8 8 8
47
Perhitungan Consistency Ratio (CR) Menghitung Weighted Sum Vector dengan mengalikan matriks perspektif proses bisnis internal dengan eigen value. 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
X
0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125
=
1 1 1 1 1 1 1 1
Menghitung Consistency Vector dengan membagi Weighted Sum Vector dengan Eigen Value. 1/ 1/ 1/ 1/ 1/ 1/ 1/ 1/
0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125
=
8 8 8 8 8 8 8 8
Menghitung nilai rata-rata dari Consistency Vector p=(8+8+8+8+8+8+8+8)/8 = 8 Menghitung Consistency Index dengan rumus: CI=(p-n)/(n-1); n:banyaknya alternatif =(8-8)/7 = 0 Menghitung Consistency Ratio dengan nilai RI untuk n=8 adalah 1.41 CR=CI/RI= 0/1.41= 0 Hasil CR kurang dari 0.1, sehingga disimpulkan konsisten. Hasil perhitungan bobot perspektif pelanggan dan konsistensi
B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
Eigen Value
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.125
Weighted Sum Vector 1 1 1 1 1 1 1 1
Consistency Vector 8 8 8 8 8 8 8 8
48
RataRata Consistency Vector 8
CI
CR
0
0
4). Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (L) Terdapat tiga sasaran strategi yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: L1. Peningkatan Produktivitas Karyawan L2. Peningkatan Kepuasan Karyawan L3. Peningkatan Komitmen dan Loyalitas Karyawan Form 5 Sasaran Strategi L1 L2 L3
L1
L2
L3
1 1/2 1/4
2 1 1/2
4 2 1
Matriks perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 1
2
4
0.5
1
2
0.25
0.5
1
Hasil kuadrat matriks perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 1
2
4
0.5
1
2
0.25
0.5
1
1
2
4
0.5
1
2
0.25
0.5
1
x
=
3.000
6.000
12.000
1.500
3.000
6.000
0.750
1.500
3.000
Jumlah baris pada matriks baru dan hasil normalisasi Jumlah baris
Normalisasi
3.000
6.000
12.000
21.000
0.571
1.500
3.000
6.000
10.500
0.286
0.750
1.500
3.000
5.250
0.143
Jumlah
36.750
1.000
49
Iterasi 1 Jumlah baris
Normalisasi
27.000
54.000
108.000
189.000
0.571
13.500
27.000
54.000
94.500
0.286
6.750
13.500
27.000
47.250
0.143
Jumlah
330.750
1.000
Hasil iterasi 1 menunjukkan hasil yang sama pada normalisasi sebelumnya, sehingga hasil normalisasi tersebut adalah bobot atau eigen value pada matriks perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perhitungan Consistency Ratio (CR) Menghitung Weighted Sum Vector dengan mengalikan matriks perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan eigen value. 1
2
4
0.5
1
2
0.25
0.5
1
0.571 x
0.286
1.7150 =
0.143
0.8575 0.4288
Menghitung Consistency Vector dengan membagi Weighted Sum Vector dengan Eigen Value. 1.7150/
0.571
0.8575/
0.286
0.4288/
0.143
3.0035 =
2.9983 2.9983
Menghitung nilai rata-rata dari Consistency Vector p=(3.0035+2.9983+2.9983)/3 = 3.0001 Menghitung Consistency Index dengan rumus: CI=(p-n)/(n-1); n:banyaknya alternatif =(3.0001-3)/2 = 0.00005 Menghitung Consistency Ratio dengan nilai RI untuk n=3 adalah 0.58 CR=CI/RI= 0.00005/0.58= 0.00008 Hasil CR kurang dari 0.1, sehingga disimpulkan konsisten. Hasil perhitungan bobot perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan konsistensi
50
Weighted Sum Vector
Consistency Vector
L1
L2
L3
Eigen Value
L1
1
2
4
0.571
1.7150
3.0035
L2
0.5
1
2
0.286
0.8575
2.9983
L3
0.25
0.5
1
0.143
0.4288
2.9983
RataRata Consistency Vector 3.0001
CI
CR
0.00005
0.00008
51
Lampiran 5 Rancangan kartu skor BSC pada PT AGRI HALBA
Sasaran Strategi Keuangan (33.1) (F1) Peningkatan Profit
Ukuran Strategik Lag Indicator
Pertumbuhan laba (%)
Lead Indicator
Peningkatan pendapatan
Target
103.14%
Bobot
16.55
Berkurangnya biaya
(F2) Peningkatan Pendapatan
Inisiatif Strategi
Mencari alternatif pasar lain Menjual produk dalam bentuk lain Mencari alternatif pasar lain
Persentase pertumbuhan pendapatan (%)
Peningkatan produk yang dijual
113.58%
Pertumbuhan Harga pokok produksi per kg produk (%)
Peningkatan produksi
97.32%
3.15
Meningkatkan volume produksi
Persentase pertumbuhan penjualan produk (%)
Jumlah pelanggan baru
120.35%
5.52
Meningkatkan mutu hasil produksi
Persentase HPP Terhadap Penjualan (%)
Penurunan HPP, Peningkatan penjualan
25.10%
2.36
Optimalisasi tenaga kerja
(C1) Peningkatan Pesanan yang Dipenuhi (Case Fill)
Persentase jumlah pesanan yang dipenuhi (%)
Peningkatan kapasitas produksi, peningkatan produksi bahan baku
100.00%
28.06
(C2) Peningkatan Penyelesaian/ Pengiriman Produk Tepat Waktu
Persentase pengiriman produk yang tepat waktu (%)
Penurunan produksi yang terlambat
100.00%
7.67
(F3) Penurunan Harga Pokok Produksi per kg produk (HPP) (F4) Peningkatan Jumlah Produk yang Terjual (F5) Peningkatan Produktivitas Biaya Operasional
5.52 Meningkatkan volume produksi
Pelanggan (37.8) Mempercepat penyiapan bahan baku
Penjadwalan pengiriman produk yang sesuai
52
(C3) Peningkatan Citra dan Performa Perusahaan terhadap Pelanggan
Tingkat pertambahan pelanggan baru (%)
Tingkat kualitas produk, Pengiriman produk tepat waktu
100.00%
2.10
Pendekatan kepada pelanggan dengan memberikan informasi tentang harga jual produk
Proses Bisnis Internal (13.9) (B1) Peningkatan Kapasitas Produksi
Pertumbuhan jumlah produksi produk per periode (%)
Pertumbuhan jumlah bahan baku per periode (%)
(B2) Peningkatan Produksi Bahan Baku
Pertumbuhan jumlah bahan baku per periode (%)
Produktivitas karyawan, produktivitas tanaman
(B3) Peningkatan Tingkat Kualitas Produksi
Tingkat Kualitas Produksi ([Jumlah produksiJumlah produk cacat]/Jumlah produksi x 100 %)
Produktivitas karyawan
(B4) Penurunan Jumlah Produk Rusak, Hilang, atau Dikembalikan
Persentase produk rusak, hilang, atau dikembalikan (%)
(B5) Penurunan Jumlah Waktu Tidak Beroperasi (B6) Penurunan Persentase Produksi yang Terlambat
Menambah jumlah tenaga kerja 122.13%
1.74
Optimalisasi tenaga kerja
Menambah jumlah tenaga kerja 120.81%
1.74 Optimalisasi tenaga kerja
90.00%
1.74
Menempatkan petugas khusus pada bagian produksi untuk mengawasi
Tingkat keamanan, Tingkat kualitas produksi
0.00%
1.74
Pengawasan yang melibatkan pihak kantor
Waktu tidak beroperasi/Total waktu operasi yang dijadwalkan (%)
Persentase iklim buruk
0.00%
1.74
Jumlah produksi yang terlambat/Total jumlah produksi (%)
Tingkat kerusakan mesin/alat, Kehadiran karyawan
0.00%
1.74
Pemeriksaan mesin secara berkala
53
(B7) Peningkatan Populasi Tanaman Menghasilkan
Jumlah Tanaman yang Produktif (pohon)
Tingkat kualitas Tanaman
58202
(B8) Peningkatan Produktvitas Tanaman
Jumlah produksi bahan baku per tanaman (Kg/pohon)
Tingkat kualitas bahan baku
3.53 kg/pohon
(L1) Peningkatan Produktivitas Karyawan
Tingkat jumlah produksi bahan baku per karyawan
Produktivitas tanaman
(L2) Pencapaian Kebutuhan Jumlah Karyawan
Jumlah Karyawan
Tingkat kompetensi karyawan
(L3) Peningkatan Komitmen Karyawan
Tingkat kehadiran karyawan (%)
Tingkat kepuasan terhadap lingkungan kerja
1.74
Merawat tanaman yang sakit atau tidak produktif
1.74
Pemanenan bahan baku dengan cara yang baik dan sesuai norma
1724.47 kg/tahun
8.44
Pemanenan bahan baku dengan cara yang baik dan sesuai norma
126
4.41
Menambah dan memberikan pelatihan khusus
100.00%
2.31
Insentif untuk kehadiran yang tinggi
Pembelajaran dan Pertumbuhan (15.2)
54
Lampiran 6 Perhitungan realisasi sasaran strategi tahun 2012 pada PT AGRI HALBA Perspektif Keuangan 1. Peningkatan laba Indikator kinerja : Pertumbuhan laba = = 2. Peningkatan pendapatan Indikator kinerja : Pertumbuhan pendapatan = = 3. Penurunan HPP per produk Indikator kinerja : Pertumbuhan HPP per unit (kg) = = 4. Peningkatan jumlah produk yang terjual Indikator kinerja : Pertumbuhan penjualan produk = = 5. Peningkatan produktivitas biaya operasional Indikator kinerja : Persentase HPP terhadap penjualan = = Perspektif Pelanggan 1. Peningkatan pemesanan yang dipenuhi Indikator kinerja : Jumlah pesanan yang dipenuhi = =
55
2. Peningkatan penyelesaian/ pengiriman produk tepat waktu Indikator kinerja : Pengiriman produk tepat waktu = = 3. Peningkatan citra perusahaan terhadap pelanggan Indikator kinerja : Peningkatan pelanggan baru = = Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Peningkatan kapasitas produksi Indikator kinerja : Pertumbuhan jumlah produksi = = 2. Peningkatan produksi bahan baku Indikator kinerja : Pertumbuhan jumlah bahan baku = = 3. Peningkatan tingkat kualitas produksi Indikator kinerja : Tingkat kualitas produksi = = 4. Penurunan jumlah produk rusak, hilang atau dikembalikan Indikator kinerja : Persentase produk rusak hilang atau dikembalikan = =
56
5. Penurunan jumlah waktu tidak beroperasi Indikator kinerja : Persentase waktu tidak beroperasi = = 6. Penurunan persentase yang terlambat Indikator kinerja : Persentase produksi yang terlambat = = 7. Peningkatan populasi tanaman menghasilkan Indikator kinerja : Jumlah tanaman yang produktif
= 59 458 pohon
8. Peningkatan produktivitas tanaman Indikator kinerja : Jumlah produksi bahan baku per tanaman = =
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Peningkatan produktivitas karyawan Indikator kinerja : Tingkat produksi bahan baku per karyawan = =
2. Pencapaian jumlah kebutuhan karyawan Indikator kinerja : Jumlah karyawan = 126 orang 3. Peningkatan komitmen karyawan Indikator kinerja : Persentase kehadiran karyawan
= 92.64%
57
Lampiran 7 Pencapaian kinerja berdasarkan faktor internal dan eksternal Perhitungan bobot faktor internal Terdapat tiga perspektif yang perlu dipertimbangkan pada faktor internal, yaitu: I1. Perspektif keuangan I2. Perspektif proses bisnis internal I3. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Form 1 Perspektif I1 I2 I3
I1 1 1/2 1/2
I2 2 1 1
I3 2 1 1
Matriks faktor internal 1
2
2
0.5
1
1
0.5
1
1
Hasil kuadrat matriks perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 1
2
2
0.5
1
1
0.5
1
1
x
1
2
2
0.5
1
1
0.5
1
1
=
3.000
6.000
6.000
1.500
3.000
3.000
1.500
3.000
3.000
Jumlah baris pada matriks baru dan hasil normalisasi 3.000
6.000
12.000
Jumlah baris 15.000
Normalisasi 0.500
1.500
3.000
6.000
7.500
0.250
0.750
1.500
3.000
7.500
0.250
Jumlah
30.000
1.000
Normalisasi 0.500
Iterasi 1 27.000
54.000
54.000
Jumlah baris 135.000
13.500
27.000
27.000
67.500
0.250
13.500
27.000
27.000
67.500
0.250
Jumlah
270.000
1.000
58
Hasil iterasi 1 menunjukkan hasil yang sama pada normalisasi sebelumnya, sehingga hasil normalisasi tersebut adalah bobot atau eigen value pada matriks faktor internal Perhitungan Consistency Ratio (CR) Menghitung Weighted Sum Vector dengan mengalikan matriks faktor internal dengan eigen value. 1
2
2
0.5
1
1
0.5
1
1
0.500 x
1.50
0.250
=
0.250
0.75 0.75
Menghitung Consistency Vector dengan membagi Weighted Sum Vector dengan Eigen Value. 1.50/
0.500
0.75/
0.250
0.75/
0.250
3 =
3 3
Menghitung nilai rata-rata dari Consistency Vector p=(3++3+3)/3 = 3 Menghitung Consistency Index dengan rumus: CI=(p-n)/(n-1); n:banyaknya alternatif =(3-3)/2 = 0 Menghitung Consistency Ratio dengan nilai RI untuk n=3 adalah 0.58 CR=CI/RI= 0 /0.58= 0 Hasil CR kurang dari 0.1, sehingga disimpulkan konsisten. Hasil perhitungan bobot faktor internal dan konsistensi Eigen Value
Weighted Sum Vector
Consistency Vector
I1
I2
I3
I1
1.000
2.000
2.000
0.50
1.50
3
I2
0.500
1.000
1.000
0.25
0.75
3
I3
0.500
1.000
1.000
0.25
0.75
3
RataRata Consistency Vector 3
CI
CR
0
0
59
Pencapaian bobot faktor internal Sasaran Strategik
Pencapaian
Sub Bobot
Keuangan (0.5) (F1) Peningkatan Profit
76.14%
0.499
0.250
0.190
(F2) Peningkatan Pendapatan
82.47%
0.167
0.084
0.069
98.29%
0.087
0.044
0.043
77.37%
0.167
0.084
0.065
89.64%
0.081
0.041
0.036
80.50%
1.000
0.500
0.402
(B1) Peningkatan Kapasitas Produksi
76.98%
0.125
0.031
0.024
(B2) Peningkatan Produksi Bahan Baku
75.26%
0.125
0.031
0.024
80.83%
0.125
0.031
0.025
100.00%
0.125
0.031
0.031
100.00%
0.125
0.031
0.031
100.00%
0.125
0.031
0.031
102.16%
0.125
0.031
0.032
75.35%
0.125
0.031
0.024
88.82%
1.000
0.250
0.222
77.20%
0.571
0.143
0.110
100.00%
0.286
0.072
0.072
92.64%
0.143
0.036
0.033
85.93%
1.000
0.250
0.215
1.000
1.464
(F3) Penurunan Harga Pokok Produksi per kg produk (HPP) (F4) Peningkatan Jumlah Produk yang Terjual (F5) Peningkatan Produktivitas Biaya Operasional Sub Total
Bobot
Skor
Proses Bisnis Internal (0.25)
(B3) Peningkatan Tingkat Kualitas Produksi (B4) Penurunan Jumlah Barang Rusak. Hilang, atau Dikembalikan (B5) Penurunan Jumlah Waktu Tidak Beroperasi (B6) Penurunan Persentase Produksi yang Terlambat (B7) Peningkatan Populasi Tanaman Menghasilkan (B8) Peningkatan Produktvitas Tanaman Sub Total Pembelajaran dan Pertumbuhan (0.25) (L1) Peningkatan Produktivitas Karyawan (L2) Pencapaian Kebutuhan Jumlah Karyawan (L3) Peningkatan Komitmen Karyawan Sub Total Total
60
Perhitungan bobot faktor eksternal Terdapat tiga sasaran strategi yang perlu dipertimbangkan pada faktor eksternal yang terdapat pada perspektif pelanggan, yaitu: E1. Peningkatan Pesanan yang Dipenuhi E2. Peningkatan Penyelesaian / Pengiriman Produk Tepat Waktu E3. Peningkatan Citra dan Performa Perusahaan terhadap Pelanggan Form 2 Sasaran Strategi E1
E1
E2
E3
1
4
7
E2
0.25
1
2
E3
0.143
0.5
1
Matriks faktor eksternal 1
4
7
0.25
1
2
0.143
0.5
1
Hasil kuadrat matriks faktor eksternal 1
4
7
0.25
1
2
0.143
0.5
1
x
1
4
7
0.25
1
2
0.143
0.5
1
=
3.000
11.500
22.000
0.786
3.000
5.750
0.411
1.571
3.000
Jumlah baris pada matriks baru dan hasil normalisasi 3.000
11.500
22.000
Jumlah baris 36.500
Normalisasi 0.715
0.786
3.000
5.750
9.536
0.187
0.411
1.571
3.000
4.982
0.098
Jumlah
51.018
1.000
Iterasi 1 27.071
103.571
198.125
Jumlah baris 328.768
Normalisasi 0.715
7.076
27.071
51.786
85.933
0.187
3.699
14.152
27.071
44.922
0.098
Jumlah
459.623
1.000
61
Hasil iterasi 1 menunjukkan hasil yang sama pada normalisasi sebelumnya, sehingga hasil normalisasi tersebut adalah bobot atau eigen value pada matriks faktor eksternal. Perhitungan Consistency Ratio (CR) Menghitung Weighted Sum Vector dengan mengalikan matriks faktor eksternal dengan eigen value. 1
4
7
0.25
1
2
0.143
0.5
1
x
0.715
2.1490
0.187
0.5618
0.098
=
0.2936
Menghitung Consistency Vector dengan membagi Weighted Sum Vector dengan Eigen Value. 2.1490/
0.715
0.5618/
0.187
0.2936/
0.098
3.0056 =
3.0040 2.9964
Menghitung nilai rata-rata dari Consistency Vector p=(3.0056+3.0040+2.9964)/3 = 3.0019 Menghitung Consistency Index dengan rumus: CI=(p-n)/(n-1); n:banyaknya alternatif =(3.0019-3)/2 = 0.0009 Menghitung Consistency Ratio dengan nilai RI untuk n=3 adalah 0.58 CR=CI/RI= 0.0009/0.58= 0.0017 Hasil CR kurang dari 0.1, sehingga disimpulkan konsisten. Hasil perhitungan bobot faktor eksternal dan konsistensi
E1
E2
E3
Eigen Value
Weighted Sum Vector
Consistency Vector
E1
1
4
7
0.715
2.1490
3.0056
E2
0.25
1
2
0.187
0.5618
3.0040
E3
0.143
0.5
1
0.098
0.2936
2.9964
RataRata Consistency Vector 3.0019
CI
CR
0.0009
0.0017
62
Pencapaian faktor eksternal Sasaran Strategik Pelanggan (1.00) (C1) Peningkatan Pesanan yang Dipenuhi (Case Fill) (C2) Peningkatan Penyelesaian/ Pengiriman Produk Tepat Waktu (C3) Peningkatan Citra dan Performa Perusahaan terhadap Pelanggan Total
Pencapaian
Bobot
Skor
100,00%
0.715
0.715
100,00%
0.187
0.187
166,70%
0098
0.163
1.000
1.065
63
RIWAYAT HIDUP
Imam Rasyamlani, lahir di Bukittinggi pada tanggal 18 Desember 1991. Penulis adalah anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Rasmi R, S.St M.Si dan Lailani Akbar. Penulis menyelesaikan pendidikan di SD Angkasa I Padang tahun 2003 dan melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 13 Padang pada tahun yang sama, tahun 2006 penulis melanjutkan pendidikan di SMA Negeri 10 Padang dan lulus pada tahun 2009. Penulis melanjutkan pendidikan di Perguruan Tinggi Negeri, Institut Pertanian Bogor tahun 2009 melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian. Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif dalam beberapa organisasi kemahasiswaan, diantaranya menjadi anggota departemen peningkatan prestasi akademik pada Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Teknologi Pertanian (BEM FATETA) periode tahun 2010-2011, ketua departemen akademi dan profesi pada BEM FATETA periode tahun 2011-2012. Penulis menjadi asisten praktikum Analisis Bahan dan Produk Agroindustri periode 20112012, serta berpartisipasi dalam kepanitiaan beberapa acara seperti Fateta Social Action BEM FATETA 2010, IASLS FORAGRIN 2010, HAGATRI 2011, Techno-F 2011, Reds Cup 2011, dan Pemilihan Raya BEM FATETA 2011. Tahun 2012 penulis melakukan Praktik Lapang di PT AGRI HALBA, Lumajang, Jawa Timur dengan judul Identifikasi Faktor-faktor Balanced Scorecard di PT AGRI HALBA, Lumajang. Selanjutnya pada tahun 2013 penulis melaksanakan penelitian dengan judul Pengukuran Kinerja Agregat dengan Metode Balanced Scorecard di PT AGRI HALBA, Lumajang.
