PENGUATAN BUDAYA ORGANISASI DI KANTOR PUSAT BANK INDONESIA

PENGUATAN BUDAYA ORGANISASI DI KANTOR PUSAT BANK INDONESIA

Felicia Sitanggang dan Rainingsih Hardjo 1. Departemen Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia 2. Departemen Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia [email protected],

ABSTRAK Nama Program Studi Judul

: Felicia Sitanggang : Ilmu Administrasi Negara : Penguatan Budaya Organisasi di Kantor Pusat Bank Indonesia

Skripsi ini membahas tentang cara-cara yang dilakukan Bank Indonesia dalam memperkuat budaya organisasi KITA-K. Penelitian dilakukan dengan pendekatan kualitatif dengan jenis deskriptif. Hasilnya menunjukkan bahwa budaya organisasi KITA-K di Bank Indonesia belum berjalan maksimal walaupun telah dilakukan beberapa program sebagai berikut : ujian tentang budaya organisasi KITA-K kepada calon pegawai baru, sosialisasi budaya organisasi KITA-K, penerbitan majalah budaya organisasi KITA-K, program penyelarasan kultur wajib dan program penyelarasan kultur pilihan. Masalah krusial dalam proses penguatan budaya organisasi KITA-K, di antaranya (1) keterbatasan kuantitas sumber daya manusia di Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia; (2) pimpinan Satuan Kerja belum sepenuhnya mendukung program dari mitra perubahan; dan (3) mitra perubahan tiap Satuan Kerja belum melakukan tugasnya secara maksimal. Kata kunci: Sosialisasi; budaya; KITA-K

ABSTRACT Name Study Program Title

: Felicia Sitanggang : Public Administration : Empowering Organization Culture at the Head Office of Bank Indonesia

This research discuss about the empowering organization culture of KITA-K made in Bank Indonesia. This research is done by qualitative approach with descriptive type. The results showed that empowering organization culture KITA-K at Bank Indonesia still not optimal although several program has been done such as : the exam about KITA-K for new employees candidates, socialization about KITA-K, publishing the KITA-K cultural organization magazine, mandatory culture harmonization program and optional culture harmonization program. In fact, there are some crucial problems in the process of empowering organization culture which is (1) the limited quantity of human resources in the Culture Team; (2) the leaders have not fully support the programs of agent change; and (3) agent of changes are not doing their job well. Keywords: Socialization; culture; KITA-K

Penguatan Budaya..., Sitanggang, Felicia, FISIP UI, 2014

Pendahuluan Di Indonesia, penguatan budaya organisasi menjadi suatu sarana untuk mewujudkan visi dan misi organisasi baik itu bagi instansi swasta maupun instansi publik. Penguatan budaya organisasi tidak hanya dilakukan oleh sektor swasta tetapi dilakukan pula oleh sektor publik karena sektor publik memiliki banyak stakeholder seperti masyarakat, swasta ataupun instansi-instansi lainnya. Penguatan budaya organisasi di dalam sektor publik diharapkan dapat membantu organisasi dalam berkompetisi dan mampu mempertahankan eksistensinya. Salah satu organisasi publik yang memiliki budaya organisasi dan memperkuatnya adalah Bank Indonesia. Bank Indonesia sebagai salah satu instansi perekonomian yang strategis, kinerjanya akan berdampak pada perekonomian nasional sehingga penerapan budaya organisasi di Bank Indonesia secara tidak langsung mempengaruhi perekonomian nasional. Untuk itu, sangat penting memastikan penerapan budaya organisasi di Bank Indonesia berjalan dengan baik. Disamping itu, Bank Indonesia secara formal telah mengadopsi budaya organisasi dengan memasukkan kesiapan kultur (Culture Readiness) sebagai sasaran strategis. Tabel 1.2 Penguatan Budaya Organisasi Bank Indonesia 2009-2013 Tahun

Tahapan

2009

Pemahaman dalam rangka memperkuat kontribusi

2010

Kepemimpinan (leadership) dalam rangka memperkuat kontribusi

2011

Kepemilikan (ownership) melalui peningkatan partisipasi pegawai

2012

Profesionalisme melalui penyempurnaan sistem

2013

Stabilisasi kultur berkinerja tinggi

Sumber : Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia, 2013

Dari aspek organisasi, budaya organisasi Bank Indonesia dilakukan untuk memperkuat kualitas manajemen kinerja Bank Indonesia guna mendorong keselarasan tujuan Satuan Kerja dengan pekerjaan pegawai. Aspek sumber daya manusia dalam memperkuat budaya organisasi Bank Indonesia bertujuan untuk meningkatkan kualitas informasi profil pegawai sebagai dasar pengembangan, promosi dan jenjang karir (career path) pegawai serta memperkuat proses bisnis Satuan Kerja (Laporan Tugas dan Wewenang Bank Indonesia Triwulan IV, 2012). Program pengembangan sumber daya manusia dilakukan berdasarkan prinsip kesesuaian dengan kebutuhan dan strategi organisasi, pemantauan dan evaluasi secara periodik serta dituangkan dalam rencana pengembangan karir dan mengacu pada hasil pemetaan pegawai (www.bi.go.id). Program pengembangan sumber daya manusia Bank


Indonesia terdiri dari enam jenis pengembangan, yaitu Peningkatan Mutu Kerja (PMK), baik melalui PMK Individual maupun In House Training (IHT), Program Pengembangan Kepemimpinan, Program Tugas Belajar Jangka Panjang, Program Pembekalan Calon Pegawai, Program Pendampingan dan Program Penugasan. Dalam mewujudkan dan memperkuat budaya organisasi, Bank Indonesia membuat sebuah Grand Design Knowledge Management yang menjadi landasan dalam melaksanakan dan mewujudkan budaya organisasi di dalam Bank Indonesia. Bank Indonesia memperkuat budaya organisasi yang dibuat dengan cara mengembangkan para knowledge workers yang mereka miliki dengan pemberian sebutan khusus yaitu mitra perubahan. Mitra perubahan mempunyai tugas untuk mengembangkan budaya saling berbagi informasi, belajar dari sekitar dan berinovasi. Di sinilah mitra perubahan tersebut berperan agar para pegawai memiliki budaya yang baru, mau berbagi pengetahuan dan informasi dengan pegawai lainnya (Sari, 2012 : 5). Penguatan budaya organisasi ini dibantu dengan sistem K-Lynx dimana sebuah sistem yang berbentuk situs internal yang dapat diakses oleh seluruh pegawai Bank Indonesia yang memiliki domain account pada sistem tersebut. Walaupun budaya organisasi di Bank Indonesia telah dibantu penerapannya dengan sistem KLynx tetapi budaya organisasi KITA-K yang sudah diterapkan kurang lebih selama 12 tahun di Bank Indonesia masih menghadapi beberapa permasalahan yang diindikasikan oleh fakta berikut. Pertama, terjadinya kesenjangan (gap) antara budaya organisasi yang sedang berjalan dengan budaya organisasi yang diharapkan sehingga menghambat pencapaian kinerja organisasi. Kedua, waktu kerja Bank Indonesia yang dinilai terlalu pagi yaitu pukul 07.10 sehingga pegawai merasa terburu-buru mengejar waktu padahal fakta menunjukkan bahwa tempat tinggal pegawai lebih banyak di luar kota, kondisi lalu lintas yang sulit diprediksi dan sarana transportasi umum yang ada saat ini belum dapat diandalkan ketepatan waktunya sementara aktivitas stakeholders baru dimulai sekitar pukul 09.00 WIB (KITA-K, 2013 : 6). Disamping itu di Bank Indonesia terdapat beberapa Satuan Kerja memiliki bisnis proses yang memerlukan waktu kerja yang berbeda-beda, namun yang paling penting dari semua permasalahan tersebut adalah bahwa pegawai Bank Indonesia memerlukan adanya keseimbangan antara bekerja dan hidup pribadinya yang lebih dikenal dengan work life balance. Ketiga, hasil survei dalam majalah KITA-K menunjukkan 49% data kehadiran pegawai tidak mencerminkan data kehadiran yang sesungguhnya sementara saat ini Bank


Indonesia sedang menggalakkan budaya KITA-K yang salah satu budaya KITA-K tersebut adalah Integritas sesuai ketentuan Sistem Penilaian Kinerja Pegawai (SPKP), tingkat kehadiran (attendance) merupakan salah satu aspek dalam penilaian kinerja pegawai. Keempat, saat ini di Bank Indonesia menerapkan PMP (Penghargaan Masa Pengabdian) yang memberikan piagam, penghargaan, uang dan cuti hanya sekedar formalitas kepada pegawai yang telah mencapai masa kerja tertentu tanpa melihat apakah pegawai tersebut pernah atau sedang terkena sanksi. Bagi pegawai yang pernah terkena sanksi seharusnya bukan PMP tetapi Peringatan Masa Kerja. Dari fakta tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa terdapat masalah antara konsep KITA-K dengan implementasinya sedangkan konsep KITA-K sudah dianggap ideal maka yang bermasalah adalah implementasinya. Masalah implementasi budaya KITA-K adalah sebagai berikut : senioritas, kurangnya kebebasan untuk mengeluarkan pendapat dan berekspresi, adanya resistensi dari pegawai lama ketika pegawai baru memberikan masukan serta adanya tindakan yang kesannya memerintah (notulensi sharing culture Tim Kultur DSDM BI dengan PCPM, 2013). Dapat dirumuskan bahwa budaya organisasi KITA-K belum terinternalisasi ke dalam diri pegawai Bank Indonesia yang disebabkan oleh adanya beberapa permasalahan dalam proses implementasinya. Untuk itu pada tahun 2012-2013 dilakukan penguatan KITA-K dengan fokus profesionalisme melalui penyempurnaan sistem dan stabilisasi kultur berkinerja tinggi. Tinjauan Teoritis Dalam penelitian ini, kerangka berpikir peneliti dibentuk oleh beberapa konsep, diantaranya adalah konsep mengenai nilai budaya organisasi, tingkatan budaya organisasi, karakteristik budaya organisasi, fungsi budaya organisasi dan manajemen perubahan organisasi. Mathis dan Jackson (2011 : 7) menyatakan bahwa budaya organisasi terdiri dari nilai-nilai dan kepercayaan yang disepakati (the shared values and beliefs) dan memberi makna serta pedoman bagi anggota organisasi untuk bersikap. Di dalam mengelompokkan nilai maka terdapat dua pendekatan/tipe yaitu nilai terminal dan nilai instrumental. Sementara tingkatan budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (2003) yakni artifacts (artefak), espoused values (nilai-nilai) dan basic underfying assumptions (asumsi-asumsi). Stephen P. Robbins sebagaimana dikutip dalam Tika (2006 : 10-12) menyebutkan ada sepuluh karakteristik penting yang dapat dipakai sebagai acuan esensial dalam memahami serta mengukur keberadaan budaya suatu organisasi, yaitu : inisiatif individu, toleransi terhadap


tindakan beresiko, arahan, integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Fungsi budaya organisasi menurut Taliziduhu Ndraha dalam Budaya Organisasi (2003 : 45-46) adalah : identitas dan citra suatu organisasi, pengikat suatu organisasi, sebagai sumber, kekuatan penggerak, nilai tambah, pola perilaku, warisan, pengganti formalisasi, adaptasi dan proses yang menjadikan karyawan kongruen dengan pemimpin sehingga terbentuk rasa memiliki terhadap organisasi. Sehubungan dengan manajemen perubahan organisasi, Coffman dan Katie Lutes (Coffman dan Lutes, 2007) mendefinisikan manajemen perubahan adalah sebuah pendekatan terstruktur untuk membantu organisasi dan orang-orang untuk transisi secara perlahan tetapi pasti dari keadaan sekarang menuju ke keadaan yang diinginkan. Lewin menawarkan tiga langkah untuk melakukan perubahan organisasi, yaitu Unfreezing (suatu langkah penyadaran kepada semua pihak dalam organisasi tentang perlunya perubahan), Changing (suatu langkah nyata untuk memperkuat kekuatan pendorong (driving force) dan upaya memperlemah kekuatan penolak) dan Refreezing (suatu langkah penerapan perilaku baru untuk dievaluasi dan jika memperkuat perubahan, maka perlu diadopsi). Konsep-konsep tersebut yang membentuk kerangka pemikiran sehingga alur pada penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi kondisi budaya organisasi KITA-K di Bank Indonesia kemudian melakukan analisis penguatan budaya organisasi hingga menghasilkan berbagai alternatif perubahan untuk memperkuat budaya organisasi KITA-K. Metode Penelitian Pendekatan penelitian ini tergolong dalam pendekatan kualitatif untuk mendapatkan pemahaman mendalam tentang proses untuk memperkuat budaya organisasi KITA-K di Bank Indonesia dengan peran aktif peneliti dalam pengumpulan data dan proses penyusunan laporan penelitian (Herdiansyah, 2012:23). Berdasarkan pada tujuannya, penelitian ini tergolong dalam penelitian deskriptif dengan manfaat yang bersifat murni tanpa disponsori pihak manapun dan berdasarkan keinginan peneliti untuk melakukan penelitian sejak Oktober 2013 hingga Desember 2013. Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan melalui wawancara mendalam yang terdiri dari Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia beserta pegawai Bank Indonesia. Selain itu, studi dokumen dan literatur juga peneliti lakukan dalam mengumpulkan data penelitian ini, baik informasi dari bahan cetak maupun bahan non cetak. Teknik pengolahan dan analisis dalam penelitian ini dilakukan melalui reduksi data, penyajian data dan simpulan serta verifikasi. Setelah itu peneliti


melakukan analisis penguatan budaya organisasi di Bank Indonesia. Hasil Penelitian dan Pembahasan Pada subbab pertama peneliti menjelaskan terlebih dahulu mengenai fenomena yang terjadi saat implementasi budaya organisasi KITA-K sebagai gambaran dari kondisi real di lapangan. Setelah mendapatkan gambaran dan temuan-temuan dari lapangan terkait permasalahan yang mempengaruhi implementasi budaya organisasi KITA-K, kemudian pada subbab kedua peneliti mengidentifikasi cara-cara yang dilakukan dalam proses penguatan budaya organisasi KITA-K di Bank Indonesia. Implementasi Budaya Organisasi KITA-K di Bank Indonesia Pelaksanaan budaya organisasi di Bank Indonesia merupakan salah satu wujud pelaksanaan dari UU Bank Indonesia No. 23 tahun 1999 sebagaimana diubah menjadi UU No. 3 tahun 2004 terkait posisi independensi dan tugas pokok Bank Indonesia. Hal ini tercantum dalam Keputusan Gubernur BI No. 4/22/KEP. GBI/INTERN/2002 tanggal 28 Juni 2002 tentang misi, visi, nilai strategis dan sasaran strategis Bank Indonesia. Lebih rinci lagi dijelaskan dalam SE No. 7/4/INT tanggal 10 Januari 2005 pasal 2.2 tentang pengembangan dan penyediaan sumber daya manusia salah satunya melalui “Pengembangan budaya kerja Bank Indonesia yang berlandaskan pada nilai-nilai strategis”. Perkembangan budaya organisasi yang ada di Bank Indonesia dimulai dari lima sikap hidup pegawai beralih menjadi HOPOR yakni Harmonism, Openness, Profesionalism, Outward Looking dan Result-Oriented beralih menjadi K4I yakni Komitmen, Kompetensi, Keterbukaan, Kekerabatan dan Integritas kemudian pada tahun 2002 sampai 2013 menjadi KITA-K (Kompetensi, Integritas, Transparansi, Akuntabilitas dan Kebersamaan). Adanya perubahan budaya organisasi tersebut tentunya memerlukan penyesuaian bagi para pegawai. Hal ini sesuai dengan fokus Bank Indonesia yaitu pengembangan budaya organisasi berbasis kinerja yang dilakukan dengan penguatan kuadran Adhocracy, Market atau Stakeholders Oriented serta Diferensiasi. Penguatan Budaya Organisasi KITA-K di Bank Indonesia Konsep budaya organisasi di Bank Indonesia hanya akan menjadi sekedar konsep saja apabila tidak ada proses penguatan budaya organisasi KITA-K dari Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia. Pegawai serta Tim Kultur dan Manajemen Perubahan sama-sama menduduki peran yang penting dalam proses penguatan budaya organisasi KITA-K di Bank Indonesia. Di dalam melakukan analisis


terhadap proses penguatan budaya organisasi KITA-K di Bank Indonesia, program merupakan sesuatu yang tidak dapat diabaikan perannya. Ujian tentang KITA-K kepada Calon Pegawai Baru adalah upaya untuk memastikan suatu kecocokan yang tepat dengan budaya organisasi, sengaja atau tidak akan menghasilkan pekerja yang pada hakikatnya mempunyai nilai yang konsisten dengan nilainilai organisasi itu, atau sekurang-kurangnya sebagian besar dari nilai-nilai tersebut. Ujian yang dilakukan oleh Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia dalam rangka menyeleksi pegawai yang akan masuk ke Bank Indonesia dengan memberikan materi tentang budaya organisasi. Dari paparan di atas, dapat dilihat bahwa ujian tentang KITA-K kepada calon pegawai baru merupakan salah satu cara dalam memperkuat budaya organisasi KITA-K di Bank Indonesia. Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia membutuhkan kerjasama dari calon pegawai baru berkaitan dengan ujian yang dilakukan. Di sisi lain, calon pegawai baru membutuhkan pemahaman yang jelas tentang budaya organisasi di Bank Indonesia sebagai pedoman yang akan dipakainya dalam bekerja apabila lulus seleksi. Dengan kondisi demikian menunjukkan telah terjadi persamaan persepsi mengenai harapan yang dikehendaki oleh masing-masing pihak. Sosialisasi Budaya Organisasi KITA-K merupakan proses yang mengadaptasikan karyawan dengan budaya organisasi. Ketika budaya organisasi KITA-K sudah terinternalisasi ke perilaku pegawai maka akan bermanfaat bagi pegawai maupun organisasi. Tidak ada hal yang instan, namun tidak dapat dipungkiri bahwa karakter masing-masing pegawai mungkin berbeda-beda dalam menanggapi budaya organisasi. Meskipun dalam kondisi yang demikian budaya organisasi tidak boleh menjadi sesuatu yang disalahkan. Tidak semua pegawai menginternalisasikan budaya organisasi yang sudah ada sehingga Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia memiliki tugas untuk memperkuat budaya organisasi KITA-K agar para pegawai Bank Indonesia dapat menginternalisasikan budaya KITA-K dalam perilaku sehari-harinya di kantor. Sosialisasi berkaitan dengan bagaimana seluruh pihak Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia mensosialisasikan budaya organisasi KITA-K kepada seluruh pegawai. Sosialisasi di Bank Indonesia terdiri dari pelajaran tentang budaya organisasi yang diberikan pada saat Pendidikan Calon Pegawai Muda (PCPM), sosialisasi buku pedoman dan program komunikasi budaya kerja.


Pendidikan Budaya Organisasi bagi Pegawai Baru dari Jalur PCPM dilaksanakan oleh Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia. Dari observasi serta pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti, tujuan dari pendidikan ini dibagi menjadi dua yakni mempelajari mengenai organisasi dan pekerjaan serta membentuk harapan-harapan hubungan kerja. Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia memberikan feedback terhadap setiap saran dari peserta sosialisasi. Terdapat hal yang ditemukan oleh peneliti dari hasil sosialisasi tersebut yaitu para pegawai baru menginginkan sistem remunerasi yang baru dan berharap budaya organisasi di tiap departemen dapat diselaraskan sehingga tidak terjadi perbedaan sudut pandang. Setelah melakukan sosialisasi di dalam ruangan maka kegiatan selanjutnya yang dilakukan adalah sosialisasi buku pedoman dan program komunikasi budaya kerja. Sosialisasi Buku Pedoman adalah membagikan buku pedoman dalam menjalankan budaya organisasi KITA-K kepada masing-masing pegawai. Dalam buku pedoman tersebut terdapat pengertian lima nilai strategis Bank Indonesia yaitu Kompetensi, Integritas, Transparansi, Akuntabilitas dan Kebersamaan. Dijelaskan pula mengenai perilaku utama dan perilaku

konkrit

dari

nilai

KITA-K

agar

para

pegawai

tidak

bingung

dalam

mengaplikasikannya. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta manfaat dari lima nilai strategis KITA-K dijelaskan secara rinci di dalam buku pedoman tersebut. Program Komunikasi Budaya Kerja adalah program yang dilakukan kepada pegawai baru Bank Indonesia. Melalui program komunikasi budaya kerja, pegawai baru diperkenalkan tentang budaya organisasi yang ada di Bank Indonesia. Belajar dan berbagi, itulah salah satu prinsip yang dikembangkan dan diwujudkan oleh Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia. Setelah memperkenalkan budaya kerja melalui sosialisasi di dalam ruangan kepada pegawai baru Bank Indonesia, tim budaya kerja Bank Indonesia melakukan studi banding ke Divisi Pelatihan dan Pengembangan BCA di Wisma Asia Jl. S. Parman, Jakarta. Selain itu, Bank Indonesia melakukan program komunikasi budaya kerja dengan mengundang budayawan untuk berdialog dengan pegawai baru yang dilangsungkan di lantai tiga Menara Radius Prawiro, Kantor Pusat Bank Indonesia, Jakarta dengan moderator Yopie D. Alimudin. Para budayawan sangat menghargai terbentuknya program komunikasi budaya kerja di Bank Indonesia karena hal itu merupakan suatu yang penting, bahwa dengan cara itu sensitivitas kebudayaan di bank sentral tentu akan berkembang. Berdasarkan dialog antara budayawan dan sastrawan dengan pegawai baru Bank Indonesia menghasilkan beberapa


masukan bahwa budaya organisasi harus melibatkan perasaan seluruh pegawai dan kreasi seluruh pegawai serta pegawai Bank Indonesia harus menjadi orang-orang yang memiliki rasa simpati dalam menangani berbagai urusan dan tidak selalu bersikap normatif. Sosialisasi budaya KITA-K ini hanya dilakukan kepada pegawai tetap sedangkan pegawai outsourcing Bank Indonesia tidak benar-benar mengetahui dan menggunakan KITA-K sebagai pedoman bekerja. Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia seharusnya mensosialisasikan budaya KITA-K kepada pegawai outsourcing sebagai sebuah langkah awal dalam proses penguatan budaya organisasi KITA-K yakni sosialisasi yang bukan hanya sekedar memperkenalkan melainkan bersifat lebih kepada menyeluruh yakni bagaimana pegawai Bank Indonesia mengerti tentang KITA-K sebagai sebuah budaya organisasi yang diusung, dijalankan dengan sepenuh hati dan tahu dengan jelas mengapa harus melaksanakan budaya KITA-K. Dari uraian sosialisasi di atas, menunjukkan bahwa terjadi keterbatasan kuantitas sumber daya manusia di Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia. Keterbatasan tersebut bagi Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia disebabkan oleh faktor mitra perubahan tiap Satuan Kerja yang tidak melakukan sosialisasi tentang budaya KITA-K kepada pegawai baru yang akan bergabung dalam tim nya. Seharusnya apabila ada pegawai baru yang bergabung baik itu pegawai outsourcing maupun pegawai tata usaha dan pegawai mutasi dari daerah ke pusat, mitra perubahan tiap Satuan Kerja melakukan sosialisasi KITA-K terlebih dahulu karena mitra perubahan adalah perpanjangan tangan dari Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia. Penerbitan Majalah Budaya Kerja KITA-K dapat membantu proses penguatan budaya KITA-K di Bank Indonesia karena majalah budaya kerja KITA-K memberikan informasi mengenai budaya yang ada di Bank Indonesia kepada pegawai. Pegawai di Bank Indonesia memiliki hak untuk memberikan aspirasinya baik dalam bentuk keluhan, pertanyaan dan lain-lain kepada Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia. Selanjutnya, memberikan respon dan tindak lanjut adalah kewajiban dari Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia serta pihak terkait yang secara spesifik berkaitan dengan aspirasi pegawai tersebut. Melalui majalah ini seluruh jajaran Bank Indonesia mulai pejabat, pegawai, local staff, tenaga honorer dan tenaga outsourcing dan pihak lain tertentu wajib menjalankan budaya


organisasi Bank Indonesia serta menjaga informasi rahasia, baik yang berkaitan atau yang tidak berkaitan dengan pelaksanaan tugas atau pekerjaannya. Pelanggaran atas kewajiban untuk menjaga informasi rahasia oleh pegawai akan dikenakan sanksi berat, sedangkan untuk pihak lainnya meliputi pemutusan hubungan kerja dan atau tuntutan ganti rugi apabila timbul resiko pada Bank Indonesia, demikian Peraturan Dewan Gubernur (PDG) BI No 8/17/PDG/2006 Tentang Kewajiban Menjaga Informasi Rahasia yang efektif mulai berlaku tanggal 1 Maret 2007. Meskipun demikian, ternyata persentase penerimaan pegawai terhadap budaya KITA-K masih belum maksimal. Terdapat dua alasan mengapa budaya KITA-K belum terinternalisasi dengan maksimal yaitu kompetensi setiap individu untuk membentuk budaya dan perilakunya sendiri sehingga budaya organisasi yang ada belum tentu selaras dengan budaya yang dimiliki sistem serta lingkungan belum mengapresiasi kinerja pegawai untuk melakukan hal yang terbaik sehingga pegawai merasa budaya organisasi tidak perlu dijalankan dengan maksimal karena tidak membawa keuntungan apapun kepada diri sendiri. Program Penyelarasan Kultur Wajib bertujuan agar Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia dapat mengontrol penerapan budaya KITA-K di setiap Satuan Kerja. Berikut Program Penyelarasan Kultur Wajib budaya organisasi yang dilakukan oleh Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia dalam memperkuat budaya organisasi KITA-K di Bank Indonesia. Training for Trainers Mitra Perubahan bertujuan agar mitra perubahan memahami dan mampu mensosialisasikan budaya KITA-K kepada pegawai lainnya. Melalui tools yang diajarkan, mitra perubahan mampu memetakan kesiapan (readiness) perubahan dan kultur Satuan Kerja (kondisi saat ini dan kondisi ideal sesuai tugas pokok). Mitra perubahan memiliki pemahaman tentang bisnis proses dan program dalam perubahan serta pengembangan budaya kerja Bank Indonesia (Satuan Kerja dan BI-wide). Mitra perubahan memperoleh inspirasi dari proses benchmarking sehingga memberikan motivasi untuk melakukan perubahan di Satuan Kerja. Berbagai kendala sering terjadi selama proses penguatan budaya organisasi di Bank Indonesia. Hal ini terbukti karena sulit untuk membuat lembaga semacam bank sentral memiliki budaya organisasi yang beda dan dinamis. Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia harus berupaya untuk memenuhi desakan lingkungan dan keadaan yang terus mengalami perubahan. Training for Trainers mitra


perubahan dilakukan untuk membangun budaya berbasis kinerja dalam rangka mencapai nilai-nilai KITA-K dan kesesuaian sub kultur yang disadari sebagai upaya yang menuntut keterlibatan berbagai pihak. Disadari bahwa peran mitra perubahan adalah peran yang sangat strategis dalam upaya tersebut. Training for Trainers dilakukan untuk meningkatkan kompetensi (pengetahuan dan skill) dan motivasi mitra perubahan dalam perubahan budaya kerja kemudian peserta mensharingnya kepada para pegawai di Satuan Kerja masing-masing. Kompetensi ini diharapkan dapat meningkatkan kualitas perubahan dan pengembangan budaya kerja di Satuan Kerja Bank Indonesia. Dalam penyelenggaraan budaya organisasi, Satuan Kerja, mitra perubahan, Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia serta seluruh pegawai Bank Indonesia merupakan stakeholder yang penting demi mewujudkan program Training for Trainers mitra perubahan Bank Indonesia. Program Training for Trainers mitra perubahan yang ideal ini meliputi pemahaman internalisasi nilai strategis KITA-K, mitra perubahan mampu memetakan kesiapan (readiness) perubahan dan kultur Satuan Kerja (kondisi saat ini dan kondisi ideal sesuai tugas pokok). Training for Trainers mitra perubahan diharapkan dapat memberikan perubahan kepada Satuan Kerja masing-masing dan pada akhirnya dapat mengurangi masalah antara pimpinan dan bawahan. Diskusi Panel Mitra Perubahan adalah diskusi yang dilakukan Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia dengan mitra perubahan untuk membahas masalah budaya organisasi apa yang sedang di alami Satuan Kerja masing-masing dan dicari jalan keluarnya bersama. Dalam diskusi panel dilakukan pertukaran informasi antara pihak-pihak yang berdiskusi. Dewan Gubernur, Pimpinan Satker, Pegawai, Line Manager, mitra perubahan serta Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia bertindak sebagai change agent dalam melakukan penyelarasan dan penguatan budaya organisasi di Bank Indonesia. Ketika Dewan Gubernur menjadi change champion, pimpinan Satuan Kerja dan line manager menjadi change leader, pegawai menjadi subject of change, mitra perubahan menjadi change implementator dan Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia menjadi change facilitation/consultant maka penyelenggaraan budaya organisasi di Bank Indonesia dapat berjalan dengan lancar mengingat bahwa kesuksesan penyelarasan dan penguatan budaya organisasi menjadi tanggung jawab bersama. Namun demikian, penguatan budaya organisasi di Bank Indonesia dapat menjadi terhambat


jika segenap elemen yang berada di Bank Indonesia tidak melakukan sharing responsibility seperti yang diharapkan. Performance Management adalah pengelolaan semua elemen proses organisasi yang mempengaruhi prestasi (kinerja) karyawan, meliputi penetapan tujuan, seleksi dan penempatan pekerja, penilaian, kompensasi, pelatihan dan manajemen akhir. Dalam program budaya kerja, hal yang ditekankan dalam manajemen kinerja adalah pada aspek penilaian kinerja. Sebab, penilaian kinerja merupakan bagian penting dari proses manajemen kinerja organisasi yang berkaitan dengan penilaian kinerja pegawai secara akurat. Tujuan program manajemen kinerja adalah mendukung pelaksanaan program Performance Based Culture (PBC) yang dilaksanakan oleh Bank Indonesia yang menjadi tanggung jawab Departemen Sumber Daya Manusia, untuk memantau pencapaian kinerja masing-masing pegawai di Satuan Kerja agar dapat tercapai kinerja yang optimal dan sebagai bentuk monitoring pimpinan Satuan Kerja dan line manager dalam pelaksanaan PBC. Sosialisasi menjadi hal penting ketika kebijakan yang telah dibuat oleh Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia membawa dampak bagi kehidupan pegawai. Dalam kasus ini, performance management yang dilakukan Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia tidak secara spontan dilakukan tanpa adanya sosialiasai dan diskusi dengan berbagai pihak. Melalui performance management akan dikurangi yang namanya senioritas, asas sama rata dan sama rasa yang menyebabkan kinerja seseorang menjadi tidak bergairah. Manfaat dari program manajemen kinerja adalah meningkatkan kinerja pegawai dan organisasi, tercapainya penilaian kerja yang objektif dan akurat serta memberikan kepuasan pada pegawai. Fokus utama dalam performance management adalah penilaian kinerja dan pemberian penghargaan serta hukuman. Penilaian Kinerja merupakan kegiatan mengevaluasi prestasi kerja (kinerja) pegawai saat ini dibandingkan dengan standar kinerja. Penilaian kerja perlu dilakukan sebagai sarana untuk mengkaji ulang perilaku bawahan dan sebagai bagian dari proses perencanaan karir. Selain itu penilaian membantu pengelolaan dan perbaikan kinerja perusahaan. Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia merupakan salah satu tim yang berpengaruh di dalam memberikan rapor penilaian kinerja mitra perubahan mengenai tindakan yang telah dilakukan terhadap masing-masing Satuan Kerja. Rapor tersebut yang akan selalu menjadi bagian tidak terpisahkan dalam setiap Indikator Kinerja Individu (IKI) yang dapat berpengaruh di dalam penilaian pimpinan terhadap pegawai


tersebut. Jika dilihat dari sistem penilaian kinerja pegawai maka nilai-nilai KITA-K telah dimasukkan ke dalam unsur penilaian kinerja pegawai. Setelah melakukan penilaian kinerja maka langkah selanjutnya adalah pemberian penghargaan dan hukuman. Pemberian Penghargaan dan Hukuman dilakukan untuk memberikan penghargaan kepada pegawai dengan kinerja terbaik dan sebaliknya memberikan hukuman kepada pegawai yang tidak melakukan unjuk kerja dengan baik. Tahap ini penting untuk memberikan motivasi kepada pegawai agar berusaha memberikan hasil kerja maksimal. Hal terpenting yang perlu dikembangkan disini adalah reward yang bersifat “intrinsik” artinya, pemberian reward yang mampu memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya (higher level needs), misalnya untuk kebanggaan (self esteem), penghargaan (achievement) serta pertumbuhan dan perkembangan (growth and development) yang dapat diperoleh dari faktor-faktor yang melekat dalam pekerjaan pegawai itu sendiri. Culture award dipahami sebagai bagian culture change. Culture award diberikan kepada Satuan Kerja yang telah melakukan perubahan kultur (culture change). Caranya Satuan Kerja membuat Program Penyelarasan Kultur selama setahun penuh. Komponen penilaian terdiri dari proses perencanaan, peran dan dukungan pimpinan, pemantauan dan ketepatan waktu serta hasil terdiri dari kuantitas dan kualitas. Kuantitas meliputi frekuensi kegiatan, jumlah pegawai yang terlibat, persentase perubahan perilaku pegawai dan jumlah motor penggerak serta keterlibatan unit kerja terkecil. Untuk kualitas, biasa dilihat dari tingkat perubahan perilaku, perbandingan dengan tahun lalu, kepuasan stakeholders, perubahan proses kerja dan pengaruh Satuan Kerja itu sendiri terhadap pihak eksternal. Oleh karena itu, tidaklah salah jika culture award adalah salah satu cara transmisi guna mendorong Satuan Kerja untuk melaksanakan budaya KITA-K. Setelah selesai memberikan penghargaan kepada mitra perubahan dan Satuan Kerja terbaik, selanjutnya adalah sharing session dimana para juara satu Program Penyelarasan Kultur menyampaikan kiat-kiat yang menjadi kunci kemenangan. Berbeda dengan award, pemberian punishment dalam hal penyelenggaraan budaya KITA-K belum terlihat di Bank Indonesia. Berbagai macam rekomendasi telah diberikan kepada pimpinan Satuan Kerja yang tidak menjalankan budaya KITA-K. Rekomendasi tersebut berkaitan dengan pemberian masukan atas tindakan-tindakan yang tidak sesuai dengan budaya di Bank Indonesia. Jika rekomendasi yang diberikan tidak dijalankan oleh pimpinan Satuan Kerja maka belum ada tindakan yang mengarah kepada punishment. Kejadian seperti ini merupakan satu dilema bagi


Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia serta dapat menimbulkan kekecewaan bagi pegawai Bank Indonesia. Program Penyelarasan Kultur Pilihan dilakukan dengan mengadakan kegiatan seperti paduan suara, futsal, paskibra, voli, basket dan lain-lain. Beberapa pegawai Bank Indonesia bahkan diberikan fasilitas khusus yakni tempat latihan untuk melakukan kegiatan tersebut. Selain itu telah dibentuk Pekan Olahraga dan Seni Bank Indonesia (Porsebi) pada tahun 2004 sehingga dapat menunjang proses penguatan budaya organisasi KITA-K khususnya nilai Kebersamaan. Sebuah budaya organisasi yang baik jika tanpa kegiatan yang baik tentunya tidak dapat memberikan hasil yang terbaik. Kegiatan merupakan bagian yang penting di dalam proses penguatan budaya organisasi yang berbasis KITA-K ini. Berdasarkan uraian di atas maka diperoleh hasil, bahwa program training for trainers mitra perubahan, diskusi panel, performance management dalam Program Penyelarasan Kultur Wajib dan kegiatan-kegiatan dalam Program Penyelarsan Kultur Pilihan dapat membantu proses penguatan budaya KITA-K di Bank Indonesia. Namun, pada pelaksanaannya terdapat beberapa masalah yaitu Pertama, permasalahan pada program penyelarasan kultur pilihan dimana para mitra perubahan Satuan Kerja tidak mengetahui kebutuhan pegawai di Satuan Kerjanya masing-masing. Kedua, pimpinan Satuan Kerja belum sepenuhnya mendukung program dari mitra perubahan. Simpulan Hasil penelitian ini menunjukkan dalam kurun waktu 12 tahun penguatan budaya organisasi KITA-K oleh Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia belum berjalan maksimal walaupun telah dilakukan beberapa program sebagai berikut : ujian tentang KITA-K kepada calon pegawai baru, sosialisasi budaya organisasi KITA-K, penerbitan majalah budaya kerja KITA-K, program penyelarasan kultur wajib dan program penyelarasan kultur pilihan. Masalah krusial dalam proses penguatan budaya organisasi KITA-K di Bank Indonesia, di antaranya (1) keterbatasan kuantitas sumber daya manusia di Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia; (2) pimpinan Satuan Kerja belum sepenuhnya mendukung program dari mitra perubahan; dan (3) mitra perubahan tiap Satuan Kerja belum melakukan tugasnya secara maksimal.


Saran Rekomendasi yang peneliti berikan berdasarkan hasil penelitian antara lain sebagai berikut. 1. Meningkatkan intensitas pelaksanaan transmisi budaya organisasi KITA-K dan melakukan program-program secara intens kepada pegawai tentang fungsi budaya organisasi KITA-K. Program-program dapat dilakukan dengan menyelenggarakan pertandingan pada saat Hari Kemerdekaan ataupun pada saat ulang tahun Bank Indonesia dengan membagi beberapa departemen ke dalam kelompok KITA-K. Program ini diselenggarakan untuk semua kalangan pegawai sehingga sosialisasi yang dilakukan lebih menarik dan dinamis. 2. Lebih meningkatkan koordinasi antar mitra perubahan. Dalam hal ini, yang perlu diperhatikan adalah frekuensi pelaksanaan pertemuan yang bersifat rutin dengan membuat jadwal pelaksanaan sharing sehingga meminimalisasi terjadinya misskoordinasi antar Satuan Kerja dengan Departemen Sumber Daya Manusia. 3. Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia harus membuat kebijakan baru terkait mitra perubahan. Misalnya dengan menyediakan insentif dan PMK luar negeri bagi mitra perubahan terbaik. 4. Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia perlu membuat target bagi mitra perubahan di tiap Satuan Kerja sehingga mitra perubahan menjadi lebih terarah dan terencana. Selain itu, Tim Kultur dan Manajemen Perubahan Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia harus segera memutuskan siapa yang berhak menjadi mitra perubahan apakah pimpinan Satuan Kerja atau tetap pegawai dari tiap Satuan Kerja. 5. Meningkatkan intensitas pelaksanaan pelatihan yang berkaitan dengan mitra perubahan tiap Satuan Kerja untuk meningkatkan kompetensi atau kemampuan tiap agen perubahan. 6. Meningkatkan intensitas pengawasan dan memberikan hukuman kepada Satuan Kerja yang target budaya organisasi nya tidak tercapai. Punishment yang diberikan tidak hanya sekedar masukan dan rekomendasi tetapi pengurangan nilai IKI maupun IKU manajemen. Referensi Anderson, Dean dan Anderson, Linda Ackerman. 2010. Beyond Change Management : How to Achieve Breakthrough Results Through Conscious Change Leadership. USA : Pfeiffer, San Fransisco. Burton, Richard M. et al. 2006. Organizational Design. New York : Springerr. Coffman, Karen., Katie Lutes. 2007. Change Management : Getting User Buy- In, Slide Presentation; Management Of Change 2007. 1 Juli 2014 .


Daft, Richard L, J. Murphy, H. Willmort. 2010. Organizational Theory and Design. United Kingdom : South Western, Cengange EMEA. Daymon, Christine & Holloway, Immy. 2002. Metode –Metode Riset Kualitatif dalam Publik Relations dan Marketing Communications. Yogyakarta : Penerbit Bentang. Gibson, J.L. 2003. Struktur Organisasi dan Manajemen. Jakarta : Erlangga 5. Green, D.D. 2008. Value Transformation in 21st Century Organization. Gulo, W. 2002. Metodologi Penelitian. Jakarta : Grasindo. Hanley, M.S. 2006. Education : Transmission and Transformation. Herdiansyah, Haris. 2010. Metodologi Penelitian Kualitatif untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Jakarta : Rajawali Press. Jackson, John H. dan Robert L. Mathis. 2011. Human Resources Management, edisi ke – 13. South – Western : Cengange Learning. Kasali, Rhenald. 2010. Change, cetakan ke – 10. Jakarta : Gramedia. Lewin, Kurt. 1951. Field Theory in Social Science. New York : Harper & Row. Robbins, Stephen P. 2003. Organizational Behavior. New Jersey : Prentice Hall. Tika, Moh. Pabundu. 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta : Aksara. Wellman, Jerry L. 2009. Organizational Learning : How Companies and Institutions Manage and Apply Knowledge. USA : Palgrave Macmillan. Wibowo, Prof. Dr. S.E., M. Phil. 2013. Budaya Organisasi. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada. Williams, Chuck. 2001. Manajemen. Jakarta : Salemba Empat. Yasin, Mahmuddin. 2013. Membangun Organisasi Berbudaya Studi BUMN. Jakarta : PT. Mizan Publika. Cetakan Ketiga. Yuningsih, Hayati, K. 2008. Faktor-Faktor Penentu Budaya Kerja di Universitas Lampung. Lampung : Universitas Lampung. Volum 5 No. 1.


PENGUATAN BUDAYA ORGANISASI DI KANTOR PUSAT BANK INDONESIA

Recommend Documents