Pengembangan Model Total Quality Manajemen (TQM) Dalam Peningkatan Profesionalisme Kepala Sekolah. Oleh: Drs. Dian Sukmara, M.Pd

Pengembangan Model Total Quality Manajemen (TQM) Dalam Peningkatan Profesionalisme Kepala Sekolah Oleh: Drs. Dian Sukmara, M.Pd. Abstraksi Sekolah adalah sebuah masyarakat kecil (Mini Society) yang menjadi wahana pengembangan siswa, bukan sebuah birokrasi yang syarat dengan feodalisme dan otoriterianisme serta kemunafikan terselubung. Aktivitas di dalamnya adalah proses pelayanan jasa pendidikan, bukan proses produksi dan atau kegiatan pabrikan, yang melandasi kebijakan dengan landasan keuntungan ekonomis serta bagi hasil, mengabaikan mutu layanan profesi. Kepala sekolah, guru dan tenaga kependidikan lainnya adalah tenaga professional yang terus menerus berinovasi untuk kemajuan sekolah, bukan birokrat yang haus dengan kekuasaan, penghargaan dan sanjungan. Konsepsi sekolah demikian itu, mengacu kepada konsep sekolah efektif, yakni sekolah yang memiliki profil yang kuat, mandiri, inovatif dan memberikan iklim kondusif bagi warganya untuk mengembangkan sikap kritis, kreatif dan penuh motivasi, sehingga sekolah memiliki kerangka akuntabilitas yang kuat dengan memberikan pelayanan yang bermutu, menghargai ide dan responsive terhadap aspirasi warga sekolah dan bukan memaksakan kehendak atau kepentingan pribadi dan keluarga. Alternatif ke arah nuansa sekolah yang bermutu, pemerintah telah menetapkan strategi pengelolaan sekolah dengan konsep Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Latar Balakang Berdasar hasil pengamatan, menunjukan bahwa sekolah-sekolah di Kabupaten Sumedang, memiliki potensi yang cukup besar untuk dikembangkan secara professional dan diusahakan menjadi sekolah yang berkualitas dan unggul dalam berbagai bidang. Hal ini seiring dengan tujuan program pembangunan pendidikan, sebagaimana dikemukakan dalam Rencana Strategi Pendidikan Kab. Sumedang 2002-2005, yakni: 1) Meningkatkan mutu pendidikan menengah sebagai landasan bagi peserta didik memiliki kemampuan belajar, baik untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi maupun untuk bekerja. 2) Meningkatkan relevansi pendidikan menengah yang berorientasi pada life skills sebagai perwujudan konsep pendidikan berbasis luas 3) Mewujudkan manajemen pendidikan menengah yang berbasis sekolah dan masyarakat Kekuatan yang dimiliki sekolah-sekolah di Kab. Sumedang, antara lain: jumlah guru yang memadai, jumlah siswa cukup banyak serta lingkungan sosial ekonomi masyarakat cukup menunjang. Sedangkan beberapa kelemahan yang dihadapi saat ini, diantaranya: rendahnya prestasi siswa, kemampuan guru belum optimal dan sebagian masyarakat belum memiliki perhatian optimal terhadap pengembangan sekolah sehingga keberhasilan masih rendah. Suatu hal yang tak dapat dipungkiri bahwa sebesar apapun masalah atau potensi yang ada, pemberdayaan potensi yang dimiliki sangat ditetnukan oleh kepiawaian pimpinan lembaga, dalam hal ini kepala sekolah. Dengan perkataan lain peningkatan mutu pendidikan di sekolah perlu didukung kemampuan manajerial kepala sekolah,. E. Mulyasa (2002:57) menyebutkan bahwa: “Kepala Sekolah perlu memiliki pengetahuan kepemimpinan, perencanaan dan pandangan yang luas tentang sekolah dan pendidikan. Wibawa Kepala Sekolah harus ditumbuhkembangkan dengan meningkatkan sikap kepedulian, semangat belajar, disiplin kerja, keteladanan dan hubungan manusiawi sebagai modal perwujudan iklim kerja yang kondusif”. ............. Kepala sekolah dituntut melakukan fungsinya sebagai manajer sekolah dalam meningkatkan proses belajar mengajar dengan melakukan supevisi kelas, membina dan memberikan saranJurnal Infoman’s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang

43

saran positif kepada guru. Disamping itu juga kepala sekolah harus melakukan tukar pikiran, sumbang saran dan studi banding antar sekolah untuk menyerap kiat-kiat kepemimpinan dari kepada sekolah lain”. Dalam kebijakan pemerintah yakni diberlakukannya Otonomi Daerah melalui Undangundang No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah. Achmad Sanusi (2000:v) menyatakan, “…para pengelola pendidikan, khususnya kepala sekolah dihadapkan pada paradigma baru dimana mereka dituntut untuk lebih mampu dalam mengembangkan sekolahnya, sejalan dengan bertambahnya tugas dan wewenang yang baru sebagai konsekwensi logis dari desentralisasi bidang pendidikan”. Salah satu peranan penting kepala sekolah adalah dalam memerankan fungsinya sebagai pemimpin di sekolah. Sebagai pemimpin tunggal di sekolah, ia bertanggung jawab selain mengajar juga mempengaruhi semua yang terlibat dalam kegiatan pendidikan di sekolah untuk bekerjasama mencapai tujuan sekolah, sehingga seorang kepala sekoalh dikatakan berhasil dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Nanang Fatah (2000:32) menyatakan bahwa, “Untuk keberhasilan kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya adalah dengan mengukur kemampuannya di dalam menciptakan “iklim belajar mengajar”, dengan mempengaruhi, mengajak dan mendorong guru, murid dan staf lainnya untuk menjalankan tugasnnya masing-masing dengan sebaik-baiknya”. Terciptanya keberhasilan kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya, baik sebagai administrator maupun pemimpin pendidikan menunjukan “kinerja kapala sekolah” yang handal. Secara jelas dalam Rambu-rambu Penilaian Kinerja Sekolah yang dikeluarkan Dirjendikdasmen (2000:5) disebutkan bahwa, “Kinerja sekolah adalah keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah dan sekaligus menggambarkan kondisi obyektif profil sekolah secara utuh. Kinerja sekolah merupakan keterpaduan kinerja semua warga sekolah yang tidak terlepas dari pelaksanaan tugas kepala sekolah dalam upaya peningkatan mutu pendidikan berbasis sekolah”. Namun dalam realitasnya, masih banyak kepala sekolah yang belum menujukkan kinerja maksimal, sehingga berbagai problematikapun sering muncul ke permukaan, baik dalam bentuk orientasi pengembangan sekolah yang cenderung kurang terarah, tidak terencananya program secara matang, kurangnya melibatkan partisipasi guru atau warga sekolah dalam pengambilan kebijakan, serta berbagai problematika lainnya. Apabila kondisi ini, tidak secepatnya diantisipasi akan berdampak negatif terhadap peningkatan mutu sekolah yang ada. Menghadapi problematika tersebut diperlukan usaha bersama untuk mengadakan kegiatan yang mampu meningkatkan kinerja profesionalisme kepala sekolah dengan melibatkan berbagai komponen kelembagaan untuk bekerjasama secara sinergis dan sistematik meningkatkan kualitas kepemimpinan kepala sekolah yang ada. Identifikasi Masalah Berdasar latar belakang masalah di atas, permasalahan yang masih terjadi dikalangan para kepala sekolah, sehingga perlu adanya upaya peningkatan kinerja Kepala Sekolah, sekaligus menjadi orientasi kebijakan dinas pendidikan, yakni: 1. Pada beberapa sekolah terkadang masih muncul suasana pengelolaan sekolah yang tidak nyaman bagi segenap warganya, saling kecurigaan, serta bentuk-bentuk sikap yang mencerminkan kurang terjaganya hubungan harmonis antar warga sekolah. Untuk hal tersebut, perlu terciptanya transparansi dalam kebijakan. 2. Sebagian kepala sekolah cenderung mengambil kebijakan bersifat terpusat dengan pendekatan kekuasaan. Hal ini berdampak rendahnya partisipasi warga sekolah dalam mengembangkan sekolahnya. 3. Sebagian kepala sekolah masih ada yang menjadikan kegiatan supervisi hanya semata kesiapan administrasi pembelajaran, tidak dijadikan sebagai diagnostik perbaikan layanan proses akademik untuk peningkatan mutu proses pembelajaran. Hal ini berdampak terhadap rendahnya Komitmen Mutu dikalangan warga sekolah. Jurnal Infoman’s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang

44

4. Komunikasi dengan warga sekitar serta organisasi kemasyarakatan lainnya yang menunjang terhadap kemajuan sekolah, sangat tertutup, kebersamaanpun hampir tidak ada, sehingga pada beberapa sekolah kadang menjadi komunitas terasing ditengah masyarakat. 5. Dalam penyusunan Rencana Penyusunan Anggaran Belanja Sekolah, kurang mengadopsi kepentingan warga sekolah dan disampaikan secara terbuka kepada warga. Hal ini menimbulkan komponen lembaga tidak memahami secara jelas dan transparan tentang keberadaan rumahtangga sekolah. Ketidakterbukaan ini berakibat warga sekolah seara keseluruhan dan atau khususnya guru, tidak pernah mengetahui kemana arah pengembangan sekolah serta bagaimana pengaturan sistem penyelenggaraannya. 6. Penyusunan program kerja yang kurang terarah secara jelas dan tegas, bahkan beberapa diantara sekolah masih ada yang tidak memiliki program kerja secara berjenjang, satu tahunan, empat tahunan atau delapan tahunan. Sasaran Peningkatan Profesionalisme Kepala Sekolah Sasaran yang diharpkan dalam peningkatan profesionalisme Kepala Sekolah adalah para Kepala Sekolah memiliki pemahaman secara teoritis maupun praktis, tentang: 1. Meningkatakan kemampuan kepala sekolah dalam menyusun rencana kegiatan Pengembangan Sekolah. 2. Terciptanya hubungan fungsional kelembagaan yang dilandasi oleh kesamaan tujuan dan orientasi. 3. Diperolehnya kejelasan informasi untuk merumuskan perencanaan kebijakan pengelolaan sekolah. 4. Mengungkapkan berbagai potensi dan kemampuan yang ada pada sesuatu lembaga/organisasi sekolah dalam melakukan pengelolaan. 5. Dapat merumuskan secara jelas dan akuntable dalam mengambil kebijakan peningkatan mutu sekolah 6. Memperoleh pemahaman yang jelas dan terarah terhadap upaya-upaya perbaikan dari setiap kelemahan-kelemahan yang ada dan terjadi dalam pengelolaan sekolah. 7. Pengembangan program berdasar visi, misi dan strategi menuju peningkatan mutu pengelolaan sekolah. Hasil yang Diharapkan Melalui Peningkatan Proesionalisme Kepala Sekolah Hasil yang diharapkan melalui Peningkatan Proesionalisme Kepala Sekolah : 1. Peningkatan mutu Kepala Sekolah terutama dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya secara proporsional dan profesional, baik sebagai pendidikan, pengelola, penggerak, motivator dll. 2. Pengembangan model dan strategi peningkatan kinerja Kepala Sekolah yang bernuansakan demokratis dan megnembangkan manajemen partisipatif. 3. Peningkatan mutu sekolah, baik berkenaan dengan: Hasil belajar siswa, kelulusan peserta ujian, kinerja guru serta pemberdayaan potensi lainnya. 4. Pemberdayaan asosiasi Kepala Sekolah, dalam rangka percepatan informasi dan ketepatan pengambilan kebijakan bersama. 5. Meningkatkan kerjasama secara proporsional antara asosiai profesi, baik denganorganisasi profesi keguruan (PGRI) maupun organisasi profesi lainnya yang relevan.

Jurnal Infoman’s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang

45

Analisis Situasi Analisis ini adalah untuk menginvintarisir berbagai sumber daya yang ada baik internal maupun eksternal yang dapat mendukung dalam penyelenggaraan kebijakan peningkatan kinerja dan managerial kepala sekolah. A. Gambaran Umum Berkenaan dengan TUPOKSI Kepala Sekolah. Dalam konteks pendidikan, kinerja kepala sekolah mencakup faktor-faktor input (masukan), proses dan out put (keluaran) pendidikan yang dilakukan dan dihasilkan oleh suatu lembaga pendidikan (Indra Djati Sidi (200:I). 1. Aspek Input (masukan) Aspek input merupakan data awal profil sekolah meliputi data komponen akademik dan non akademik pada awal penugasan sebagai kepala sekolah. a. Komponen akademik Komponen akademik merupakan kinerja kepala sekolah dalam aspek-aspek penyelenggaraan proses belajar mengajar. b. Komponen non-Akademik Komponen non-akademik merupakan kenierja kepala sekolah dalam penyelenggaraan dan penataan administrasi, antara lain meliputi: bidang kesiswaan, ketersediaan dan kualifikasi guru, komposisi karyawan, sarana prasarana, kasus-kasus, kesejahteraan guru dan karyawan 2. Komponen Proses Komponen proses merupakan peran, tugas sekaligus wewenang kepala sekolah dengan berbagai fungsi dan perannya, antara lain adalah: a. Komponen Kepala Sekolah sebagai Pendidik Komponen ini merupakan data kinerja kepala sekolah terutama kaitannya dengan kedudukan kepala sekolah sebagai guru. b. Komponen Kepala Sekolah sebagai Manager Komponen ini merupakan kemampuan kepala sekolah dalam melaksanakan dan mengembangkan fungsi-fungsi penge manajemen. c. Komponen Kepala Sekolah sebagai Administrator Komponen ini, memberikan penekanan pada kemampuan pengelolaan administrasi d. Komponen Kepala Sekolah sebagai Penyelia Komponen ini berkenaan dengan kemampuan kepala sekolah dalam menyusun, melaksanakan serta memanfaatkan hasil supervisi. e. Komponen Kepala Sekolah sebagai Pemimpin Kemampuan ini meliputi 5 aspek kepemimpinan, yaitu: aspek kepribadian, kemampuan mengenal anak buah, pemahaman terhadap visi dan misi sekolah, pengambilan keputusan dan kemampuan komunikasi. f. Komponen Kepala Sekolah sebagai Inovator Kemampuan sebagai Inovator, meliputi: kemampuan mencari/menemukan gagasan baru dan kemampuan melakukan pembaharuan di sekolah. g. Komponen Kepala Sekolah sebagai Motivator Aspek kemampuan ini meliputi: kemampuan mengatur lingkungan kerja (fisik), kemampuan mengatur suasana kerja (non-fisik) dan kemampuan menerapkan prinsip penghargaan dan hukuman. 3. Komponen Keluaran (Out-put) Komponen keluaran (out-put) merupakan data akhir profil sekolah baik berupa data komponen akademik maupun data komponen non-akademik. Data ini menunjukan perubahan atau hasil yang dicapai sebagai upaya pemberdayaan sumber daya yang terdapat di selama masa kepemimpinan yang bersangkutan.


46

Beberapa aspek kinerja kepala sekolah berkenaan dengan komponen output ini adalah sebagai berikut: a. Komponen Akademik Komponan akademik ini meliputi aspek-aspek perolehan prestasi atau hasil baik berkenaan dengan komponen pembelajaran maupun kelembagaan. b. Komponen Non akademik Kinerja kepala sekolah dalam komponen ini, berkenaan dengan aspek-aspek penunjang KBM, meliputi: Bidang Kesiswaan. Bidang Tenaga Pengajar (GURU), Bidang karyawan,. Dan Bidang Sarana. B. Analisis SWOT Kebijakan Dinas Pendidikan Kab. Sumedang dalam Peningkatan Kinerja Profesional Kepala Sekolah. KEKUATAN:

TANTANGAN:

Semangat dan Motivasi Kepala Sekolah untuk meningkatkan mutu layanan pendidikan.

Fungsi kontrol dan partisipasi masyarakat yang belum konstruktif. STRATEGI:

Workshop Profesionalisme Kepala Sekolah KELEMAHAN:

Kurangnya Penguasaan Kepala Sekolah terhadap aspek managemen professional dalam pengelolaan sekolah bermutu.

PELUANG:

Perhatian dan Kepedulian Pemerintah melalui peningkatan anggaran pendidikan.


47

Rencana Pencapaian Hasil A. Peningkatan Mutu Kepala Sekolah Kepala Sekolah merupakan motor penggerak, penentu arah kebijakan sekolah, yang akan menentukan bagaimana tujuan-tujuan sekolah dan pendidikan pada umumnya direalisasikan. Dengan demikian kepala sekolah dituntut senantiasa meningaktkan efektifitas kinerjanya. Oleh karena itu, melalui kebijakan ini, diharapkan diperoleh hasil berkenaan dengan kinerja kepala sekolah, yakni: 1. Mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif. 2. Dapat menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai waktu yang telah ditetapkan; 3. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat, sehingga dapat melibatkan mereka secara aktif dalam mewujudkan tujuan sekolah dan pendidikan; 4. Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuaid engan tngkat kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah; 5. Bekerja dengan tim manajemen, serta 6. Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. B. Model Peningkatan Mutu Kepala Sekolah Model yang digunakan dalam peningkatan mutu Kinerja Kepala Sekolah, akan dikembangkan dengan Total Qulity Manajemen (TQM). Dalam ISO 8402, kualitas didefinisikan sebagai totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya dalam memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau ditetapkan. Kualitas seringkali diartikan sebgai kepuasan costumers atau konformitas terhadap kebutuhan atau persyaratan. Kualitas juga dapat diartikan sebagai sesuatu yang menentukan kepuasan costumers dan upaya perubahan ke arah perbaikan terus menerus, yang dikenal dengan istilah “Q-MATCH” (Quality = Meets Agreed Terms and Changes). Dalam hubungannya dengan kinerja Kepala Sekolah dalam penyelenggaraan pendidikan, maka kualitas merupakan kesempurnaan dan atau kondisi lebih baik dalam aspek efektivitas kerja personil pendidikan dan tingkat efisiensi penggunaan sumber-sumber daya pendidikan dalam upaya mencapai tujuan pendidikan. Oleh karena itu sasaran kualitas kinerja Kepala Sekolah tidak hanya dalam substansi manajemen, tetapi juga menyangkut kegiatan profesional yang harus diselenggarakan sebagai beban kerja setiap personil pendidikan/unit kerja yang ada, secara lebih baik. Dengan pemaparan di atas, maka kualitas dalam kinerja kepala sekolah, paling tidak mengandung dua unsur utama, yakni: 1. Penyempurnaan sesuatu kegiatan yang ada saat ini menjadi sesuatu yang lebih baik dari sebelumnya. Dengan kata lain Perubahan kondisi yang terjadi, menjadi lebih baik pada kondisi selanjutnya. 2. Penyempurnaan dan perubahan yang dilakukan, bersifat menyeluruh, mulai dari perencanaan, proses kegiatan sampai dengan produk yang dihasilkan.


48

Viencent Gaspersz (2001:11) membandingkan beberapa karakterstik perbedaan transpormasi manajemen dalam peningkatan kulaitas anatara paradigma tradisional dengan modern sebagai berikut: TRANSFORMASI MANAJEMEN KUALITAS TERPADU Indikator

TQM Awal

TQM Lanjut

Organisasi

Tim ad-hoc

Tim otonom

Perbaikan

Gugus Kendali Mutu

Kerjasama (team work)

Kewenangan Keputusan

Besama-sama

Manajemen paling bawah

Fokus manajemen

Coaching

Kepemimpinan

Motivasi

Humanistik

Cross cultural

Locus

Orientasi bagian

Sistem total

C. Bentuk Peningkatan Mutu Kegiatan Kepala Sekolah KINERJA KEPALA SEKOLAH KEMAMPUAN MANAGERIAL INPUT SEKOLAH 1. Sumber Daya Manusia 2. Kurikulum 3. Sarana/Peralatan Pendukung 4. Dana Anggaran 5. Prosedur Kerja

KONTEKS SEKOLAH 1. Kondisi Geografis 2. Kondisi Sosio Ekonomis 3. Aspirasi masyarakat 4. Daya Dukung

TQM TOTAL QUALITY MANAJEMEN PROSES PENGELOLAAN 1. 2. 3. 4. 5.

Keterbukaan Kerjasama Kemandirian Akuntabilitas Sustainibilitas

PENCAPAIAN SASARAN Peningkatan Mutu Layanan Pendidikan

PENINGKATAN MUTU LAYANAN PENDIDIKAN KAB. SUMEDANG


49

D. Pemberdayaan Asosiasi Kepala Sekolah Kegiatan dimaksudkan untuk terjadinya sinergisitas kelanjutan sistem maupun program pendidikan secara terpadu antar jenjang pendidikan yang ada mulai Tingkat Pra-sekolah sampai pada jenjang SMA. Keterpaduan ini berkenaan dengan kesamaan persepsi menyikapi dinamika perubahan maupun perkembangan paradigma pendidikan. E. Peningkatan Kerjasama Antara Asosiasi Profesi Keberadaan asosiasi profesi selama ini, masih terbatas dalam aspek koordinasi kelembagaan, belum terarah kepada peningkatan mutu layanan pendidikan. Oleh karena itu perlu pembahasan bersama dengan berbagai profesi yang tersedia dalam peningaktan mutu layanan pendidikan, sesuai bidang kegiatan yang menajdi substansi pokok bidang garapan organisasi yang bersangkutan. Penutup Berbagai kenyataan tentang tidak optimalnya mutu layanan pendidikan melalui sekolah sebagai lembaga pendidikan dipengaruhi oleh banyak faktor, salah satunya adalah kemampuan manajemen pengelolaan Sekolah. Perubahan paradigma pendidikan dari sentralisasi ke arah desentralisasi, menuntut dikembangnya manajemen pendidikan yang lebih berorientasi pada peningkatan mutu. Pendekatan MPMBS, merupakan paradigma baru dalam wacana menajemen pendidikan di Indonesia. Oleh karena itu memerlukan penyesuaian-penyesuaian, baik secara teknis maupun kultural. Demikian pula halnya, dengan implementasi MPMBS pada sekolah-sekolah di Kab. Sumedang. Melalui penerapan MPMBS, paling tidak dapat terumuskannya secara jelas, transparan dan terarah mengenai beberapa aspek, yakni: Perumusan Visi dan Misi, Pengembangan Strategi dan Sasaran serta Penyusunan Program yang bersumber pada potensi dan kemampuan warga sekolah secara luas serta kesungguhan dalam membuka peluang untuk menjalin hubungan sosioinstitusional yang harmonis baik secara intern dengan warga sekolah maupun secara ekstern dengan pihak lainnya, termasuk dengan para stakeholder lainnya. Suatu hal yang tak dapat dipungkiri, bahwasannya dalam perwujudannya menghadapi sejumlah permasalahan, tantangan dan hambatan terutama dalam merealisasikan rencana program yang akan dilaksanakan, baik berasal dari dalam maupun dari luar. Namun demikian semua tantangan dan permasalahan yang dihadapi, bukanlah alasan untuk berhentinya upaya-upaya peningkatan mutu pendidikan. Hal terpenting adalah bagaimana mengoptimalkan potensi yang ada sesuai dengan kemampuan yang dimiliki, untuk mencapai tujuan peningkatan mutu hasil pendidikan sebagai harapan dan dambaan segenap lapisan masyarakat, terlebih bagi masa depan bangsa ditengah-tengah kompetisi antar bangsa yang kian terbuka. Daftar Pustaka Alisjahbana, S.T. (1974). Values as Integrating Forces in Personality, Society and Culture. Kualalumpur: University of Malaya Press. Capra Firtjop, 1999, The Tuning Point: Science, Society and The Rising Culture, New York: Bantam Book. Depdiknas, (2001), Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Jakarta: Dikdasmen. Freire Paulo, Ivan Illich, Erich Fromm dkk, 2001, Menggugat Pendidikan: Fundamentalis Konservatif, Liberal Anarkis, Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Fatah, N., (1996). Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya. _______, (2000). Manajemen Berbasis Sekolah (Strategi Pemberdayaan Sekolah dalam Rangka Peningkatan Mutu dan Kemandirian Sekolah). Bandung: CV. Andira. Gaspersz, Vincent. (2001) (Transl). Total Quality Management (TQM), Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Kuhn Thomas S., (1970), The Structure of Scientific Revolution, he University of Chicago Press. Jurnal Infoman’s > Jurnal Ilmu-ilmu Manajemen dan Informatika STMIK Sumedang

50

Rosadi D. (2001). Kebijakan Desentralisasi Pendidikan dan Pemberdayaan Sumber Daya Manusia di Daerah. Dalam Mimbar Pendidikan (2001), Otonomi Daerah dan Pendidikan. Bandung: Mimbar Pendidikan. Sanusi A. (1988). Pendidikan Alternatif (Menyentuh Aras Dasar Persoalan Pendidiakn dan Kewarganegaraan. Bandung: Grafindo Media Pratama. Supriadi Dedi, (1999), Mengangkat Citra dan Martabat Guru, Yogyaarta: Mitra Gama Widya. Riwayat Penulis Dian Sukmara, Drs., M.Pd., lahir di Sumedang, 7 April 1968. Lulus S1 tahun 1990 dan lulus S2 tahun 2002 dan tercatat sebagai dosen luar biasa STMIK Sumedang.


51

Pengembangan Model Total Quality Manajemen (TQM) Dalam Peningkatan Profesionalisme Kepala Sekolah. Oleh: Drs. Dian Sukmara, M.Pd

Recommend Documents