PENGEMBANGAN KNOWLEDGE STRATEGY BERBASIS KAPASITAS WIRAUSAHA MENUJU KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN BPR DI PRIVINSIJAWA TENGAH

3rd Economics & Business Research Festival 13 November 2014

ISBN: 978-979-3775-55-5

PENGEMBANGAN KNOWLEDGE STRATEGY BERBASIS KAPASITAS WIRAUSAHA MENUJU KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN BPR DI PRIVINSIJAWA TENGAH Widodo Fakultas Ekonomi Unissula Semarang widodo @ unissula. acid

ABSTRACT This article aims to develop a model of knowledge development strategy towards sustainable competitive advantage based entrepreneurial capacity of rural banks in Central Java province. The sampling method is "purposive sampling" means sampling by considering the characteristics of the population, namely: operational experience and at least 5 years of working area representase rural banks. Then the sample size of 150 of 251 (59.7%) top manager rural banks. To analyze the data in this study used the Structural Equation Modeling (SEM) of the AMOS software package. The findings of this study the first step in an effort to improve sustainable competitive advantage through knowledge sharing by prioritizing the quality of interaction, willingness and ability. Keywords: Innovativeness, Proactive, Risk-taking, Knowledge Strategy, Sustainable Competitive Advantage

PENDAHULUAN Keunggulan bersaing berkelanjutan memiliki peran penting untuk penciptaan pengetahuan baru yang berguna secara terus-menerus, oleh karena itu knowledge managementmerupakan manajemen dari semua proses yang melibatkan pengetahuan. Perspektif dalam knowledge management, yakni : bagaimana pengetahuan diciptakan, dikembangkandan digunakan kembali dalam bisnis lingkungan, atau perumusan dan pelaksanaan strategi pengetahuan (knowledge strategy ). Namun studi knowledge strategy dilakukan secara terpisah-pisah. Selain itu berfokus pada kebijakan pengetahuan perusahaan, seperti yang dilakukan oleh Alberto F (2011)hanya bersifat teoritis serta hubungan antara konteks organisasi dan oleh karena itu knowledge strategy pengetahuan dapat dikembangkan lebih lanjut dalam meningkatkan wirausaha. Selain implementasi knowledge strategy,Prasyarat organisasi yang sukses dalam berbisnis memerlukan kapasitas wirausaha( Saowaluk Jitnom, 2009). Fenomena kapasitas wirausahamerupakan daya dorong organisasi dalam kegiatan kewirausahaan telah menjadi fokus sentral penelitian entrepreneur (Jeffrey G. Covin William J. Wales, 2012). Kapasitas wirausahamencerminkan kecenderungan perusahaan untuk bersikap inovatif, pro-aktif, berani mengambil risiko ( Gregory & Lumpkin. D : 2005). Konsep kapasitas wirausaha terletak dalam kemampuannya pemahaman tentang kegiatan kewirausahaan oleh organisasi. Namun kapasitas wirausahadinilai belum mendapat perhatian penelitian sepadan dengan pengakuan betapa pentingnya konsep kapasitas wirausaha (Jeffrey G. Covin dan William J. Wales, 2012). Hasil studi Widodo ( 2009, 2011) menunjukkan bahwa rata-rata enam dari 10 BPR yang ada di Provinsi Jawa Tengah adalah milik pemerintah daerah. Masuknya birokrasi membawa culture instansi-nya, sebagai pengelola BPR kapasitas wirausaha yang terbatas, tidak mampu membawa BPR ke arah yang profesional. Hal ini menjadi salah satu penyebab mengapa masih dalam risk level yang tinggi yaitu di atas batas maksimal sebesar 5 % (Bank Indonesia 2013). Selanjutnya menjelaskan bahwa sebagian besar BPR tidak optimal dalam mengembangkan produk-produk baru yang inovatif Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

69

ISBN: 978-979-3775-55-5


yang mampu meningkatkan daya saing dengan lembaga keuangan berskala besar dan dengan Lembaga Keuangan Mikro (LKM ) lainnya serta terbatasnya dinamika knowledge yang dimiliki. Bcrdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa mengelola organisasi scbcnarnya adalah mengelola knowledge. Knowledge yang baik adalah diimplementasikan bukan sebatas informasi, oleh karcna itu studi ini bertujuan menyusun model pengembangan knowledge strategy menuju keunggulan bersaing berkelanjutan yang berbasis kapasitas wirausaha.

TELAAH PUSTAKA Kapasitas Wirausaha Kewirausahaan mengacu pada perilaku yang mencakup inisiatif dan berpikir kreatif, organisasi sosial dan ekonomi untuk mengubah sumber daya dan menerima resiko kegagalan (Verena C. Hahn et al : 2012). Sedangkan menurut Cardon, Wincent, Singh, & Drnovsek, (2009) Kewirausahaan ditandai dengan motif kerja yang tinggi, jam kerja yang panjang, dan ditandai dengan kerja yang penuh bergairah serta proaktif. Kualitas utama entrepeneurship adalah new entry, yaitu memasuki segmen pasar baru dengan meluncurkan produk baru maupun produk lama. Kemudian daya inovasi yang mengacu pada lingkup perusahaan yang menunjang ide-ide segar , eksperimentasi , dan proses-proses kreatif untuk menghasilkan produk-produk baru , tehnik-tehnik baru. Prasyarat organisasi yang sukses dalam berbisnis memerlukan kapasitas wirausaha (Saowaluk Jitnom, 2009). Fenomena kapasitas wirausaha merupakan daya dorong organisasi dalam kegiatan kewirausahaan telah menjadi fokus sentral penelitian entrepreneur ( Jeffrey G. Covin William J. Wales.2012). Kapasitas wirausaha mencerminkan kecenderungan perusahaan untuk bersikap inovatif, proaktif dan berani mengambil risiko ( Lumpkin. D & Covin 1997). Hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: a. Proaktif Studi Lumkin & Dess (1996) menjelaskan bahwa sikap proaktif entrepreneur merupakan kesediaan untuk bereaksi secara positif, kemudian mengindentifikasi peluang, mendominasi pesaing melalui kombinasi langkah proaktif dan agresif, berorientasi ke masa depan, memperkenalkan produk atau jasa terbaru, antisipasi permintaan atau tuntutan untuk menciptakan suatu perubahan dan mempengaruhi lingkungan. Sikap proaktif entrepreneur ditandai dengan antisipatif, orientasi masa depan atau berorientasi pada perubahan, gigih dan sikap kerja aktif (Frank D. Belschak and Deanne N. Den Hartog, 2010). Sedangkan menurut Astha Sharma and Suniita Dave (2011) mengambil inisiatif dengan mengantisipasi dan mencari peluang pasar baru. Sikap proaktif dalam pendekatan kewirausahaan yang mendorong organisasi untuk mendapatkan peluncuran produk secepat mungkin sebagai cara untuk menghasilkan dana yang cepat atau memperoleh umpan balik pasar yang cepat (G.T. Lumpkin, Keith H. Brighamb and Todd W. Moss : 2010). Oleh karena itu untuk merespon dinamika eksternal, perusahaan perlu secara konsisten mentransfer orientasi kewirausahaan yang dimilikinya menjadi sebuah aktivitas strategis yang sifatnya praktis guna memenuhi tujuan perusahaan dan sekaligus mencapai kinerja yang sifatnya superior dengan cara memfokuskan perhatian pada proses terciptanya sebuah pengetahuan dalam perusahaan. b. Berani Menanggung Resiko

Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

70

ISBN: 978-979-3775-55-5


Resiko berkaitan dengan kemungkinan adanya kerugian atau konsekuensi-konsuekensi yang merugikan yang berpotensi mengganggu kemampuan suatu organisasi dalam mencapai tujuantujuannya dan memenuhi misinya. Resiko untuk mencapai tujuan dapat muncul baik dan aktivitas internal dan eksternal. Manajemen resiko yang baik barns mampu memberikan solusi bagi suatu organisasi, sebagai suatu alat untuk memperbaiki manajemen strateginya, operasionalnya bahkan keuangannya. Selain itu juga dapat meminimalisir kerugian-kerugian yang bersifat financial, gangguan pelayanan, menurunnya publisitas, dan ancaman-ancaman kesehatan masyarakat ataupun klaim-klaim kompensasi (Mario J. Donate and J. Ignacio Canales: 2010).Sedangkan studi Gregory G. Dess (2005 ) menjelaskan bahwa berani mengambil keputusan (risk taking) berkaitan dengan mengambil risiko yang mengacu pada kesediaan organisasi untuk memanfaatkan peluang usaha meskipun tidak tabu apakah usaha ini akan berhasil dan bertindak berani tanpa mengetahui konsekuensinya. Oleh karena itu untuk sukses melalui kewirausahaan, perusahaan biasanya barns mengambil alternatif berisiko, Untuk mendapatkan kembali finansial yang tinggi, perusahaan mengambil risiko seperti asumsi tingkat utang yang tinggi, melakukan penambahan sumber daya yang besar dan memperkenalkan produk barn ke pasar. Pengambilan risiko dianggap sebagai ciri perilaku kewirausahaan, meskipun penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa banyak pengusaha juga tidak melihat tindakan mereka sebagai berisiko ( Lumpkin, 2010). Selanjutnya menjelaskan bahwa menemukan bahwa perusahaan keluarga mengambil risiko lebih sedikit dibandingkan perusahaan non keluarga. Organisasi yang berani mengambil risiko lebih tegas dan mampu membuat keputusan strategis yang lebih cepat, nkosekuensinya dapat meningkatkan tingkat kinerja secara keseluruhan (Covin dan Slevin, 1989; Eisenhardt, 2000). c. Inovasi Perspektif berbasis pengetahuan menjelaskan bahwa inovasi pada dasarnya dipandang sebagai proses menghasilkan ide yang baru, kemudian mengimplementasikannya dengan cara yang menghasilkan nilai (Tatiana Andreeva and Aino Kianto, 2011). Inovasi mencerminkan kecenderungan perusahaan untuk terlibat dalam ide-ide baru dan proses kreatif yang dapat menyebabkan produk baru, jasa atau proses teknologi. Oleh karena itu inovasi merupakan solusi kreatif untuk tantangan danpeluang yang dihadapi perusahaan. Inovasi sangat penting untuk usaha kecil dan menengah (UKM) karena fakta menunjukkan dalam bersaing terdapat keterbatasan keuangan dan sumber daya manusia, skala ekonomi dan reputasi yang masih dipertanyakan. Dengan demikian, UKM yang menunjukkan kinerja yang unggul melalui inovasi. Peran inovasi dalam kewirausahaan merupakan faktor penting dalam memfasilitasi pertumbuhan, menawarkan produk-produk baru dengan potensi keuntungan yang tinggi, dan meningkatkan nilai pasar secara keseluruhan. Penemuan pendekatan yang unik untuk teknologi, produk, atau proses pada gilirannya akan mengembangkan kemampuan khusus (Patrick M. Krciscr, 2013).Studi Jahangir Yadollahi (2013) menjelaskan bahwainovasi merupakan salah satu faktor utama untuk keunggulan kompetitif dan mencapai sukses jangka panjang dalam pasar yang kompetitif. Alasannya adalah bahwa dengan kemampuan inovatif dapat merespon tantangan lingkungan lebih cepat dari noninnovative. Hal ini, pada gilirannya, dapat meningkatkan efisiensi organisasi. Inovasi mencakup semua ide-ide baru, metode, atau tujuan dari suatu organisasi yang berhasil dilaksanakan di pasar. Inovatif menunjukkan keterbukaan, memperoleh dan menghasilkan ide-ide baru dan kecenderungan perubahan melalui teknologi baru, sumber daya, keterampilan, dan sistem administrasi Berdasarkan kajian pustaka dimensi inovasi terdapat tiga aspek, yakni produktif , administrasi , dan proses inovasi ( Jimenez dan Valle , 2011). 1) inovasi produktif adalah alat untuk produksi dan mengacu pada pengembangan dan produk dan layanan baru. Bahkan, inovasi produktif m feb


71

ISBN: 978-979-3775-55-5


adalah sejauh mana suatu organisasi adalah proaktif dalam memberikan layanan baru, mengalokasikan sumber daya keuangan untuk penelitian dan pengembangan. 2) proses inovasi adalah alat untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya. Hal ini termasuk produksi baru atau terintegrasi, metode distribusi, atau pengiriman. Proses inovasi adalah sejauh mana suatu organisasi menggunakan teknologi baru dan menguji metode baru untuk melakukantugas-tugas organisasi. 3) inovasi administrasi mengacu pada prosedur, kebijakan, dan bentuk-bentuk organisasi baru. Hal ini termasuk perubahan yang mempengaruhi kebijakan, alokasi sumber daya, dan faktorfaktor lain yang berhubungan denganstruktur sosial organisasi. Atau sejauh mana manajer organisasi menggunakan manajemen modern sistem untuk mengelola organisasi. Knowledge Strategy Relevansi aset pengetahuan sebagai dasar faktor-faktor strategis dalam keberhasilan bisnis telah banyak diakui dalam skenario yang kompetitif saat ini (Barney, 1991). Bahkan, semakin banyak organisasi bersaingdalam kepemilikan aset pengetahuan dan mempertimbangkan pengetahuan untuk menjadi pembeda yang kompetitif dalam ekonomi pengetahuan (Nonaka & Takeuchi, 1995). Kondisi lingkungan seperti itu, cocok pengembangan, pengelolaan aset pengetahuan telah menjadi aspek strategis untuk keberhasilan dan prioritas dalam persaingan. Kemudian strategi pada dasarnya dapat didefinisikan sebagai rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang Berdasarkan studi Alberto F. De Toni : 2011. Knowledge strategy mencakup : 1). Knowledgesharingmerupakan perilaku untuk menyebarluaskan pengetahuan dengan anggota lain dalam suatu organisasi sehingga dapat menciptakan value aded bagi perusahaan 2). Knowledge exploitation yakni proses memperoleh kompetensi dengan mengadopsi, sintesis dan menerapkan pengetahuan yang sudah ada atau sebagai penggunaan dan lebih lanjut pengembangan kompetensi yang ada. Hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: Sharing Knowledge Studi Reed, Srinivasan dan Doty (2009 ) menjelaskan bahwa sharing knowledge merupakan interaksi dan komunikasi antara individu dan unit bisnis. Keberhasilan sharing knowledge tergantung dari kuantitas dan kualitas interaksi diantara karyawan dan kemauan serta kemampuan menggunakan pengetahuan. Organisasi seharusnya mendorong tujuan karyawan dan tujuan organisasi, kemudian menterjemahkan tujuan tersebut ke dalam teknis dan mempromosikan karyawan. Pengetahuan yang ada dalam diri individu sulit memverbalisasi, oleh karena itu perlu diartikulasikan dan dinyatakan dalam cetak pengetahuan secara emplisit. Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa sharing knowledge merupakan perilaku yang dimiliki seseorang untuk menyebarluaskan pengetahuan dengan anggota lain dalam suatu organisasi sehingga dapat menciptakan value aded bagi perusahaan. Penekanan pada pengetahuan memicu perkembangan konsep Knowledge Management (KM), asumsinya pengetahuan input penting dalam proses produksi.KM menekanan pada kemampuan perusahaan untuk menggunakan dan mengkombinasikan berbagai sumber daya pengetahuan yang dapat mengubah sumber daya intangible menjadi inovasi produk atau proses (Grant, 1996). Sharing knowledgeterjadi pada tingkat individu dan organisasi. Pada tataran individu, sharing knowledgedilakukan melalui diskusi dengan sesama karyawan untuk membantu mereka dalam melakuka pekerjaan dengan lebih baik, lebih cepat dan lebih efisien. Sedangkan pada tingkatan organisasi, sharing knowledge adalah upaya untuk menangkap, mengelola, menggunakan kembali, dan mentransfer pengetahuan berbasis pengalaman yang berada dalam organisasi dan membuat pengetahuan yang tersedia untuk orang lain dalam bisnis. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa berbagi pengetahuan sangat penting karena memungkinkan organisasi untuk meningkatkan Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

72

ISBN: 978-979-3775-55-5


kinerja inovasi dan mengurangi biaya be 1 ajar yang berlebihan (Lin, Hsiu Fen 2010). Sebuah perusahaan dapat berhasil meningkatkan budaya sharing knowledgetidak hanya dengan menggabungkan pengetahuan dalam strategi bisnisnya sccara langsung, tetapi juga dengan mengubah sikap dan penlaku karyawan untuk bersedia dan konsisten mendorong terjadinya sharing pengetahuan. Wang (2011) beipendapat bahwa praktek berbagi pengetahuandiseluruh organisasi sangat penting untuk mempertahankan nilai-nilai perusahaan, untuk belajar teknik-teknik baru, memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan, menciptakan kompetensi inti dan memprakarsai situasi baru. Sharing pengetahuan akan merubah pengetahuan organisasi menjadi pengetahuan individu atau kelompok dengan proses internalisasi dan sosialisasi. Di sisi lain, sharing pengetahuan dapat menerjemahkan pengetahuan individu dan kelompok menjadi pengetahuan organisasi berdasarkan pada proses eksternalisasi dan kombinasi. Interaksi face-to-face adalah sarana utama dalam proses berbagi pengetahuan tacit. Gagne (2005) mengidentifikasi beberapa faktor penting yang mempengaruhi sharing pengetahuan, terindentifikasi faktor individu yang meliputi adanya ketidak percayaan, ketakutan akan kehilangan kekuasaan, dan kurangnya jejaring sosial. Faktor lain yang mempengaruhi sharing pengetahuan adalah faktor organisasi yang meliputi lemahnya kepemimpinan, kurang tepatnya sistem penghargaan dan kurangnya kesempatan untuk berbagi pengetahuan. Faktor teknologi, seperti tidak tepatnya sistem teknologi informasi dan kurangnya kegiatan training, dapat mempengaruhi sharing pengetahuan. Keberhasilan dalam implementasi sharing pengetahuan tergantung pada sikap karyawan terhadap sharing pengetahuan. Hasil studi Chung-Jen Chen (2010) menjelaskan bahwa inovasi yang sukses terdapat kombinasi baru pengetahuan dengan membentuk asosiasi baru diantara pengetahuan yang ada. Penciptaan pengetahuan yang efektif meningkatkan asosiasi baru tersebut dengan menyediakan peluang bagi perusahaan untuk bergabung kembali bagi pada pengetahuan generasi baru. Inovasi memfasilitasi pengembangan organisasi rutinitas baru dan penemuan pendekatan unik untuk teknologi, produk, atau proses, yang pada gilirannya mengembangkan kemampuan khusus (Patrick M. Kreiser, 2013). Konsekuensinya diupayakan untuk menangkap, mengelola, menggunakan kembali dan mentransfer pengetahuan berbasis pengalaman yang berada dalam organisasi dan membuat pengetahuan yang tersedia untuk orang lain dalam bisnis atau berbagi pengetahuan ( lin, Hsiu-Fen 2007). Oleh karena itu hipotesis pertama adalah : HI : Bila intensitas inovativeness semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin tinggi Prasyarat organisasi yang sukses dalam berbisnis memerlukan orientasi entrepreneur. Fenomena orientasi kewirausahaan merupakan daya dorong organisasi dalam kegiatan kewirausahaan telah menjadi fokus sentral penelitian entrepreneur (Jeffrey G. Covin William J. Wales. 2012) Orientasi entrepreneurial mencerminkan kecenderungan perusahaan untuk bersikap inovatif ( Lumpkin. D & Covin 1997). Proaktif merupakan kecenderungan seseorang untuk memulai berubah dalam berbagai situasi. Individu yang proaktif merupakan agen-agen yang dinamis dengan mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang yang membawa perubahan di lingkungan dengan baik serta membuat yang baru. Individu yang proaktif cenderung berorientasi ke masa depan dan yang bertahan dengan kegiatan sampai tujuan tercapai. Sebaliknya, individu yang rendah proaktif cenderung relatif pasif, menerima segala sesuatu sebagaimana adanya, dan dibentuk oleh lingkungan. Proaktif ini sccara positif mempengaruhi perilaku karyawan dan sikap kerja karena individu proaktif cenderung Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

73

ISBN: 978-979-3775-55-5


untuk mengidentifikasi atau menciptakan peluang yang menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi individu atau tim (Gary J. Gregorus : 2010). Kualitas utama entrepeneurship adalah new entry, yaitu memasuki segmen pasar barn dengan meluncurkan produk barn maupun produk lama. Daya inovasi mengacu pada lingkup perusahaan yang menunjang ide-ide segar, eksperimentasi dan proses-proses kreatif untuk menghasilkan produkproduk barn, tehnik-tehnik barn. Kewirausahaan ditandai dengan motif kerja yang tinggi, jam kerja yang panjang dan ditandai dengan kerja yang penuh bergairah serta proaktif (Cardon, Wincent, Singh, & Drnovsek : 2009). Keberhasilan dalam implementasi sharing pengetahuan tergantung pada sikap entrepreneur terhadap sharing pengetahuan (Gagne : 2005). Sikap proaktif entrepreneur ditandai dengan antisipatif, orientasi masa depan atau berorientasi pada perubahan, gigih dan sikap kerja aktif (Frank D. Belschak and Deanne N. Den Hartog. 2010). Sedangkan menurut Astha Sharma and Suniita Dave (2011) mengambil inisiatif dengan mengantisipasi dan mencari peluang pasar baru. Sikap bcrbagi pengetahuan (knowledge sharing) dibentuk dari keyakinan yang positif untuk berbagi pengetahuan dengan anggota lain dalam suatu organisasi. Oleh karena itu hipotesis kedua adalah : H2: Bila intensitas proactiveness tinggi

semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin

Pengambilan risiko dianggap sebagai ciri perilaku kewirausahaan, meskipun penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa banyak pengusaha juga tidak melihat tindakan mereka sebagai hal yang berisiko (G.T. Lumpkin, 2010). Studi Gregory G. Dess,(2005) menjelaskan bahwa mengambil risiko bukan spekulatif. Namun organisasi menyelidiki konsekuensi dari berbagai peluang dan menciptakan skenario kemungkinan yang akan dihasilkan. Tujuannya adalah untuk mengurangi resiko dari pengambilan keputusan bisnis. Dua metode yang digunakan untuk memperkuat posisi kompetitif melalui pengambilan risiko meliputi: 1). Meneliti dan menilai faktor risiko untuk meminimalkan ketidakpastian. Mengimplementasikan tried-and-true dan teknik yang lainnya Berbagi pengetahuan (knowledge sharing) merupakan salah satu komponen penting dari manajemen pengetahuan, sukses dan efisien berbagi pengetahuan dapat memfasilitasi penciptaan pengetahuan dan membantu sebuah perusahaan untuk mempertahankan kinerja (Qian Huang, Robert M. Davison & Jibao Gu, 2011). Berbagi pengetahuan menciptakan peluang untuk memaksimalkan kemampuan organisasi dan menghasilkan solusi dan efisiensi sehingga menjadikan bisnis dengan keunggulan kompetitif (Lin HsiuFen , 2007). Oleh karena itu diperlukan proses yang selektif. Proses berbagi pengetahuan (knowledge sharingprocesses ) berkaitan dengan bagaimana sumber daya manusia dalam organisasi berbagi yang berhubungan dengan pengalaman pekerjaan, keahlian, know-how, dan informasi dengan rekan-rekan lainnya. Proses berbagi pengetahuan dapat dipahami sebagai proses melalui mana sumber daya manusia, saling bertukar pengetahuan dan bersama-sama menciptakan pengetahuan baru. Berbagi pengetahuan melibatkan baik pasokan dan permintaan pengetahuan baru. Interaksi an tar individu adalah sarana utama dalam proses berbagi pengetahuan. Focus konowledgesharing adalah kemauan dan kapasitas individu untuk berbagi apa yang mereka ketahui dan menggunakan apa yang mereka pelajari ( Lin HsiuFen, 2007). Sedangkan Wang (2012) menjelaskan bahwa pengalaman individu dalam wirausaha atau kapasitas wirausaha adalah dasar dari sharing knowledge. Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam studi ini adalah : H3 : Bila intensitas risk-taking semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin tinggi Knowledge Expoitation Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

74

ISBN: 978-979-3775-55-5


Eksploitasi pada dasarnya adalah proses memperoleh kompetensi dengan mengadopsi, sintesis dan menerapkan pengetahuan yang sudah ada. Hal ini membutuhkan pengetahuan yang telah diciptakan dan diinternalisasi untuk digunakan dan menciptakan kehandalan dalam pengalaman (Weiping Liu, 2006). Eksploitasi mengacu pada penerapan pengetahuan eksternal untuk memperbaiki produk yang sudah ada organisasi dan meningkatkan prosesnya Paul E. Bierly (2009). Jun Li and Weihe Gao (2013) stratcgi eksploitasi menawarkan keuntungan kepada pengusaha. Pertama eksploitasi merupakan sarana sepenuhnya menggunakan sumber daya mereka yang terbatas dalam teknologi dan produk - pasar domain yang ada . Kedua perusahaan belajar efisien dari sumbersumber lokal dan terdekat. Studi Chung-Jen Chen (2010) menjelaskan bahwa selama periode pengembangan produk baru, inovasi memotivasi sumber daya manusia untuk mengambil risiko untuk melakukan menantang dan kreatif kegiatan dalam mengubah pengetahuan menjadi produk baru. Sumber daya manusia cenderung tidak hanya untuk bertukar dan berbagi pengetahuan untuk kreatif pikiran, Namun mencari kebaharuan dan pendekatan yang berbeda untuk bekerja. Dengan kata lain, sumber daya manusia lebih cenderung untuk mengintegrasikan pengetahuan baru yang dihasilkan. Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam studi ini adalah : H4 : Bila intensitas inovativeness semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin tinggi Peran utama untuk eksploitasi pengetahuanbertujuan untuk menciptakan atau meningkatkan output (Juan Gabriel Cegarra-Navarro, 2011). Eksploitasi pengetahuan sebagai pembelajaran kegiatan yang melibatkan penggunaan sumber daya yang dimiliki (Weiping Liu, 2006). Kondisi tersebut diperlukan sumber daya manusia yang proaktif. Sikap proaktif dalam pendekatan kewirausahaan yang mendorong perusahaan untuk mendapatkan peluncuran produk secepat mungkin sebagai cara untuk menghasilkan dana yang cepat atau memperoleh umpan balik pasar yang cepat (G.T. Lumpkin, Keith H. Brighamb and Todd W. Moss, 2010). Oleh karena itu hipotesis kelima adalah : H5 : Bila intensitas proactiveness semakin tinggi

semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation

Studi Gregory G. Dess (2005 ) menjelaskan bahwa berani mengambil keputusan (risk taking) berkaitan dengan kesediaan organisasi untuk memanfaatkan peluang usaha meskipun tidak tabu apakah usaha ini akan berhasil dan bertindak berani tanpa mengetahui konsekuensinya. Akibatnya mengeksploitasi pengetahuan sumber daya manusia lebihcenderung untuk mengintegrasikanpengetahuan baru yang di miliki organisasi (Chung-Jen Chen, 2010). Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam studi ini adalah : H6 : Bila intensitas risk-taking semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation tinggi

semakin

Berdasarkan kajian literatur sharing knowledge merupakan perilaku yang dimiliki seseorang untuk menyebarluaskan pengetahuan dengan anggota lain dalam suatu organisasi sehingga dapat menciptakan value aded bagi perusahaan. Rifat Kamas.ak and Fu' sun Bulutlar (2010) menjelaskan bahwa diseminasi pengetahuan dan tanggap terhadap pengetahuan atau berbagi pengetahuan, merupakan dua komponen yang paling penting karena sifatnya unik. Konsekuensinya sccara keseluruhan terus mengumpulkan dan mengintegrasikan pengetahuan ( knowledge exploitation ). Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam studi ini adalah : H7 : Bila knowledge sharing semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation tinggi

semakin

Sustainable Competitive Advantage Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

75

ISBN- 978-979-3775-55-5

3rd

£conom'cs 4 Business Research Festival 13 November 2014

Studi Mukesh Srivastava, Andy Franklin, Louis Martinette (2013)menyatakan keunggulan bersaing berkelanjutan berdimensi durabilitas, imitabilitas serta tingkat kemudahan untuk menyamai asset-aset stratejik yang dimiliki perusahaan. Pengetahuan organisasi yang diwakili oleh pengetahuan, budaya, rutinitas dan pengalaman,dan menghasilkan nilai tambah bagipelanggan dan kelangkaan untuk pesaing akan menciptakankeunggulan kompetitif(Barney, 1991), Oleh karena itu hipotesis hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah : H8 :

Bila intensitas knowledge sharing semakin tinggi, bersaing yang berkelanjutan.

maka

semakin tinggi keunggulan

Eksploitasi pengetahuan pada dasarnya adalah proses memperoleh kompetensi dengan mengadopsi, sintesis dan menerapkan pengetahuan yang sudah ada. Hal ini membutuhkan pengetahuan yang telah diciptakan dan diinternalisasi untuk digunakan dan menciptakan kehandalan dalam pengalaman (Weiping Liu, 2006). Semakin banyakorganisasi mempertimbangkan pengetahuan untuk menjadi deference sehingga memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Dalam lingkungan seperti itu, cocokpengembangan, pengelolaan dan eksploitasi pengetahuan menjadi aspek strategis untukkeberhasilan dan prioritas kompetitif(Nonaka& Takeuchi, 1995).Oleh karena itu hipotesis hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah : H9 : Bila intensitas knowledge exploitation semakin tinggi, maka semakin tinggi keunggulan bersaing yang berkelanjutan

Berdasarkan telaah pustaka yang mendalam dan komprehensif tersebut di atas maka maka empirik dalam penelitian adalah sebagai berikut:

Entrepreneurial Capacity

Knowledge Strategy

INNOVATIVENESS

KNOWLEDGE SHARING

H7

PROACTIVENESS

SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE H9

H3 RISK-TAKING

Toward

Hb

KNOWLEDGE EXPLOITATION

Gambar 1 Model Pengembangan Knowledge Strategy yang berbasis kapasitas wirausaha menuju Sustainable Competitive Advantage

r


76


ISBN: 978-979-3775-55-5 METODE PENELITIAN Responden

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Propinsi Jawa Tengah yang berjumlah 251. Studi ini menggunakan model estimasi Maximum Likelihood (ML) besarnya sampel / sample size 100 - 200 (Imam Gozali, 2004) dan pendapat Hair dkk (1996) yang mengatakan bahwa jumlah sampel adalah indikator dikali 5 sampai 10. Oleh karena jumlah sampel dalam penelitian ini sebesar 150 (59,7 % ) responden. Adapun metode pengambilan sampel adalah "Purposive Sampling " artinya pengambilan sampel dengan mempertimbangkan karaktcristik populasi yaitu : a). Pengalaman operasional minimal 5 tahun. b). Representase dari wilayah kerja Kantor Bank Indonesia Semarang Kantor Bank Indonesia Surakarta dan Kantor Bank Indonesia Purwokerto. Sumber dan Teknik Pengumpulan Data Sumber data studi ini mencakup : 1). Data Primer, merupakan data yang diperoleh langsung dari responden yakni manajer BPR di Provinsi Jawa Tengah. Data ini diambil berdasarkan kuesioner yang dibagikan kepada responden. Adapun data primer dalam penelitian ini adalah tanggapan responden terhadap variabel penelitian. 2).Data sekunder, merupakan data yang telah diolah oleh orang atau lembaga lain dan telah dipublikasikan. Data tersebut diperoleh dari Bank Indonesis 2013, Perhimpunan Bank Perkreditan Rakyat Indonesia (Perbarindo ) maupun dari literatur-literatur yang berkaitan dengan studi ini. Kemudian teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini dengan menggunakan angket, yakni suatu daftar yang berisi sejumlah pertanyaan terbuka dan tertutup yang diberikan kepada pimpinan BPR di Provinsi Jawa Tengah. Teknik Analisis Untuk menganalisis data dalam penelitian ini digunakan The Structural Equation Modelling (SEM) darn paket software AMOS. Model ini merupakan sekumpulan teknik-teknik statistik yang memungkinkan pengujian sebuah rangkaian hubungan relatif rumit (Ferdinand, 2000). Keunggulan aplikasi SEM dalam penelitian manajemen adalah kemampuanya untuk mengkonfirmasi dimensidimensi dari sebuah konsep atau faktor serta kemampuannya untuk mengukur hubungan-hubungan yang secara teoritis ada. Hasil Berdasarkan perhitungan dengan Structural Equation Model (SEM) dengan software AMOS nilai Cr atau uji t, nampak pada tabel berikut ini. Tabel 2 Standardized Regresion Weight (Loading Factor) Regression Weights:

Std. Estimate

S.E.

C.R.

KNOWLEDGE_SHARING <-— RISK-TAKING

0.225

0.096

2.282

KNOWLEDGE_SHARING <

0.205

0.109

2.010

PROACTIVE

KNOWLEDGE_SHARING <— INOVATIVENESS

0.238

0.116

2.050

KNOWLEDGE_EXPLOITAT <- INOVATIVENESS

0.206

0.109

2.158

KNOWLEDGE_EXPLOITATION <-PROACTIVE

0.199

0.103

2.637

rife

feb

Fakultas Kristen Ekonomika danWacana Bisnis Universitas Satya

77

ISBN: 978-979-3775-55-5 KNOWLEDGE_EXPLOI <- KNOWLEDGE_SHARIN KNOWLEDGE_EXPLOITATIO <-RISK-TAKING

3rd Economics & Business Research Festival 13 November 2014 0.249 0.278

0.101 0.091

2.053 3.037

SUSTAINABLE_COMP <- KNOWLEDGE_SHARIN

0.216

0.126

2.061

SUSTAINABLE_COMP <-KNOWLEDGE_EXPLOI

0.310

0.121

2.984

Sumber: Output AMOS Tabel 2 nampak bahwa variable-variable memiliki nilai loading faktor (koefisien ) atau regression weight atau standardized estimate yang siginfikan dengan nilai Critical Ratio atau C.R > 2,00. Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dapat di dukung oleh data empiris.

PEMBAHASAN Pengaruh Inovasi terhadap Knowledge Sharing Hipotesis pertama yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas inovativeness semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa untuk meningkatkan knowledge sharingdibangun oleh inovasi dengan indikator kecepatan pengembangan produk, aplikasi teknologi barn dan pengembangan pasar. Hasil tersebut mendukung pendapat Chung-Jen Chen (2010) menjelaskan bahwa inovasi yang sukses memerlukan kombinasi barn pengetahuan dengan membentuk asosiasi barn diantara pengetahuan yang ada. Penciptaan pengetahuan yang efektif meningkatkan asosiasi tersebut dengan menyediakan peluang bagi perusahaan untuk bergabung kembali bagi pada pengetahuan generasi baru. Pengaruh Pro-aktif terhadap Knowledge Sharing Dengan diterimanya hipotesis kedua yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas pro-aktif semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin tinggi. Sikap proaktif entrepreneur merupakan kesediaan untuk bereaksi (disposition to react) secara positif (favorably) mengindentifikasi peluang, mendominasi pesaing melalui kombinasi langkah proaktif dan agresif, berorientasi ke masa depan, memperkenalkan produk atau jasa terbaru, antisipasi permintaan atau tuntutan untuk menciptakan suatu perubahan dan mempengaruhi lingkungan. Pro-aktif dibangun dengan indikator-indikator antisipasi masalah lebih cepat dari pesaing, berorientasi masa depan ditujukan dengan hen teknologi Selektivitas dalam meluncurkan produk dan sistematis mencari ide baru. Dengan demikian akan muncul inisiatif dengan mengantisipasi dan mencari peluang pasar baru. Sikap berbagi pengetahuan dibentuk dari perilaku keyakinan dan mengacu pada tingkat positif atau negative individu memiliki untuk berbagi pengetahuan dengan anggota lain dalam suatu organisasi. Pengaruh Risk-taking terhadap Knowledge Sharing Berani mengambil keputusan (Risk taking) berkaitan dengan mengambil risiko yang mengacu pada kesediaan organisasi untuk memanfaatkan peluang usaha meskipun tidak tabu apakah usaha ini akan berhasil dan bertindak berani tanpa mengetahui konsekuensinya. Proses berbagi pengetahuan (knowledge sharingprocesses ) berkaitan dengan bagaimana sumber daya manusia dalam organisasi berbagi yang berhubungan dengan pengalaman pekerjaan, keahlian, know-how, dan informasi dengan rekan-rekan lainnya. Proses berbagi pengetahuan dapat dipahami sebagai proses melalui mana sumber daya manusia. Berbagi pengetahuan melibatkan baik pasokan dan permintaan pengetahuan baru. Interaksi antar individu adalah sarana utama dalam proses berbagi pengetahuan. Focus Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

78

ISBN: 978-979-3775-55-5


konowledgesharing adalah kemauan dan kapasitas individu untuk berbagi apa yang mereka ketahui dan menggunakan apa yang mereka pclajari. Namun disisi lain pengalaman individu dalam wirausaha atau kapasitas wirausaha adalah dasar dari sharing knowledge. Pengaruh Inovasi terhadap Knowledge Exploitation Hipotesis keempat yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas inovativeness semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa knowledge exploitation dibangun dengan indikator-indikator kecepatan pengembangan produk, aplikasi teknologi baru dan pengembangan pasar. Hasil studi di atas mendukung pendapat Chung-Jen Chen (2010), yang menjelaskan bahwa selama periode pengembangan produk baru, inovasi memotivasi sumber daya manusia untuk mengambil risiko untuk melakukan menantang dan kreatif kegiatan dalam mengubah pengetahuan menjadi produk baru. Sumber daya manusia cenderung tidak hanya untuk bertukar dan berbagi pengetahuan untuk kreatif pikiran, Namun mencari kebaharuan dan pendekatan yang berbeda untuk bekerja. Dengan kata lain, sumber daya manusia lebih cenderung untuk mengintegrasikan pengetahuan baru yang dihasilkan Pengaruh Pro-aktif terhadap Knowledge Exploitation Hipotesis kelima adalah bila intensitas pro-aktif semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa variabel knowledge exploitation dibangun dengan indikator antisipasi masalah lebih cepat darn pesaing, berorientasi masa depan ditujukan dengan tren teknologi , Selektivitas dalam meluncurkan produk dan dengan sistematis mencari ide baru. Hasil tersebut mendukung studi Wei ping Liu (2006) menyatakan bahwa eksploitasi pengetahuan sebagai pembelajaran kegiatan yang melibatkan penggunaan sumber daya yang dimiliki. Kondisi diperlukan sumber daya manusia yang proaktif. Sikap proaktif dalam pendekatan kewirausahaan yang mendorong perusahaan untuk mendapatkan peluncuran produk (knowledge exploitation), dan diharapkan secepat mungkin sebagai cara untuk menghasilkan dana yang cepat atau memperoleh umpan balik pasar- yang cepat (G.T. Lumpkin, Keith H. Brighamb and Todd W. Moss , 2010). Pengaruh Risk-Taking terhadap Knowledge Exploitation Hipotesis keenam adalah bila intensitas risk-taking semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa variabel knowledge exploitation dibangun dengan indicator-indikator sebuah kecenderungan yang kuat untuk proyekproyek berisiko tinggi dengan kemungkinan pengembalian yang sangat tinggi, ada keberanian yang tinggi untuk tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan, memiliki sikap agresif dalam rangka memaksimalkan kemungkinan pemanfaatan potensi peluang yang ada dan menikmati situasi tantangan yang dan berisiko. Hasil tersebut mendukung studi Gregory G. Dess (2005 ) menjelaskan bahwa berani mengambil keputusan (Risk taking) berkaitan dengan mengambil risiko yang mengacu pada kesediaan organisasi untuk memanfaatkan peluang usaha meskipun tidak tabu apakah usaha ini akan berhasil dan bertindak berani tanpa mengetahui konsekuensinya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa risktaking berpengaruh terhadap knowledge exploitation. Eksploitasi pengetahuan yang dapat membawa keuntungan dengan meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya (Alberto F. De Toni, 2011). Oleh karena itu dengan eksploitasi pengetahuan sumber daya manusia lebih cenderung untuk mengintegrasikan pengetahuan baru yang dihasilkan (Chung-Jen Chen, 2010.). Pengaruh Knowledge Sharing terhadap Knowledge Exploitation


79

ISBN: 978-979-3775-55-5


Dengan diterimanya hipotesis ketujuh yakni bila intensitas knowledge sharing semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwaknowledge exploitation dibangun dengan indikator kualitas interaski, kemauan berbagi pengetahuan dan kemampuan berbagi pengetahuan. Hal tersebut mendukung studi Rifat Kamas ak and Fu' sun Bulutlar (2010) menjelaskan bahwa diseminasi pengetahuan dan tanggap terhadap pengetahuan atau berbagi pengetahuan, merupakan dua komponen yang paling penting karena sifatnya unik. Konsekuensinya secara keseluruhan terus mengumpulkan dan mengintegrasikan pengetahuan (knowledge exploitation). Pengaruh Knowledge Sharing terhadap Sustainable Competitive Advantage Hipotesis kedelapan yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas knowledge sharing semakin tinggi, maka intensitas sustainable competitive advantage semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwasustainable competitive advantage dibangun dengan indikator kualitas interaski, kemauan berbagi pengetahuan dan kemampuan berbagi pengetahuan. Hal tersebut mendukung pendapat Kogut & Zander ( 1996). Pandangan organisasi berbasis pengetahuan dimulai oleh individu dan perusahaan menjadi superior dalam kemampuan mereka mengintegrasikan pengetahuan lintas individu/sharing knowledge. Kemudian Barncy( 1991 j pengetahuan organisasi yang diwakili oleh pengetahuan, budaya, rutinitas dan pengalaman,dan menghasilkan nilai tambah bagipelanggan dan kelangkaan untuk pesaing akan menciptakankeunggulan kompetitif Pengaruh Knowledge exploitation terhadap Sustainable Competitive Advantage Hipotesis kesembilan yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas knowledge exploitation semakin tinggi, maka intensitas sustainable competitive advantage semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikanbahwasustainable competitive advantage dibangun dengan indikator indikator aktif menerima perubahan dan pengenalan, memecahkan masalah bersama-sama, menggunakan pengetahuan yang baru dan menggunakan dan engkombinasikan pengetahuan yang berharga dalam operasional.Hal tersebut mendukung pendapat yakni semakin banyakorganisasi mempertimbangkan pengetahuan untuk menjadi deference sehingga memperoleh sustainable competitive advantage. Dalam lingkungan seperti itu, cocokpengembangan, pengelolaan dan eksploitasi pengetahuan menjadi aspek strategis untukkeberhasilan dan prioritas mewujudukan sustainable competitive advantage(Nonaka& Takeuchi, 1995).

KESIMPULAN Berdasarkan berbagai dukungan signifikansi dari pengujian hipotesis menghasilkan 5 pengembangan perencanaan strategi yang dapat mewujudkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan melalui strategy knowlege yang berbasis kapasitas entreprenur. 1. 2.

3.

Langkah pertama dalam upaya meningkatkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan melalui knowledge sharing dengan memprioritaskan kualitas Interaksi, kemauan dan kemampuan. Upaya meningkatkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan melalui knowledge exploitation yang dibangun oleh knowledge sharing dengan memprioritaskan aktif menerima perubahan dan pengenalan , memecahkan masalah bersama-sama, menggunakan pengetahuan yang baru dan BPR kami menggunakan dan mengkombinasikan pengetahuan yang berharga dalam operasional. Upaya meningkatkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan melalui knowledge exploitation yang dibangun oleh risk-taking dengan memprioritaskan sebuah kecenderungan yang kuat untuk proyek-proyek berisiko tinggi (dengan kemungkinan pengembalian yang sangat tinggi, ada Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

80


ISBN: 978-979-3775-55-5

4.

5.

keberanian yang tinggi untuk tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan, memiliki sikap agresif dalam rangka memaksimalkan kemungkinan pemanfaatan potensi peluang yang ada dan BPR kami menikmati situasi tantangan yang dan berisiko. Upaya meningkatkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan melalui knowledge exploitation yang dibangun oleh pro-active dengan memprioritaskan antisipasi masalah BPR kami lebih cepat dari pesaing, BPR kami berorientasi masa depan ditujukan dengan tren teknologi, BPR kami Selektivitas dalam meluncurkan produk dan BPR kami dengan sistematis mencari ide barn. Kelima upaya meningkatkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan melalui knowledge exploitation yang dibangun oleh inovative dengan memprioritaskan kecepatan pengemb.produk, aplikasi teknologi baru dan pengembangan pasar.

Implikasi Manajerial Keunggulan kompetitif berkelanjutan penting untuk penciptaan pengetahuan baru yang berguna secara terus-menerus, oleh karena itu knowledge management didefinisikan sebagai manajemen dari semua proses yang melibatkan pengetahuan. Hal tersebut berkaitan dengan perumusan dan pelaksanaan strategi pengetahuan. yang mencakup knowledge exploitation dan knowledge sharing. Prasyarat organisasi yang sukses dalam berbisnis memerlukan kapasitas wirausaha. Yang meliputi ; inovatif, proaktif, berani mengambil risiko. Oleh karena itu untuk mewujudkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan pada Bank Perkreditan Rakyat di Provinsi Jawa Tengah dengan pengembangan strategy knowledge, maka implikasi manajerial adalah sebagai berikut. 1. Knowledge exploitation, manajemen aktif menerima perubahan ada pengenalan hal baru dengan mitra dan mitra memecahkan masalah bersama-sama, kegiatan yang banyak akumulasi pengalaman serta kegiatan yang lakukan dengan menggunakan pengetahuan yang diperoleh. 2. Knowledge Sharing, Secara aktif berkonsultasi dengan rekan-rekan untuk belajar dari mereka (knowledge collecting ). Atau sebagai proses konsultasi dan mendorong dengan pihak lain untuk berbagi intelektualnya. Serta memberi pengetahuan, artinya sumber daya manusia secara aktif berkomunikasi dengan rekan memberi pengetahuan (knowledge donating). 3. Inovasi, meningkatkan motivasi yang mempengaruhi baik pengetahuan menyumbang dan mengumpulkan pengetahuan dan menyebabkan kemampuan inovasi perusahaan superior. Sebuah perusahaan yang mempromosikan sumber daya manusia

untuk memberikan

pengetahuan dalam kelompok dan organisasi memungkinkan untuk menghasilkan ide-ide baru dan mengembangkan peluang bisnis baru, sehingga memudahkan kegiatan inovasi. 4. Pro-aktif, secara kontinu memonitoring perubahan dengan cara

lingkungan, hal tersebut dilakukan

menggali berbagai informasi yang relevan yang dapat digunakan untuk

memperbaiki posisinya. Manajemen dapat mencari informasi dari sumber-sumber informal, sumber-sumber personal, dari relasi yang memiliki kekuasaan, khususnya pada saat lingkungan yang

sedang berubah. Jika lingkungan yang dinamis dan serba tidak

pasti, pimpinan diharapkan mengenali lingkungan dari sumber - sumber lisan. Pimpinan BPR yang memiliki orientasi kuat pada upaya mencari dan mengakses informasi lebih berpeluang dan menghasilkan rumusan strategi yang lebih baik. dipadukan dengan kondisi internal

Kondisi tersebut

yang nampak dalam konten strategi akan

meningkatkan kinerja organisasi. Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

81


ISBN: 978-979-3775-55-5

5. Risk-Taking, pendekatan manajemen resiko seharusnya didasari dan didorong oleh tujuan suatu organisasi sebagaimana secara detail ada didalam strategi. Strategi dan program manajemen resiko seharusnya focus pada item-item yang dapat mencegah atau menghalangi tercapainya tujuan spesifik dalam strategi organisasi. Terdapat suatu kebutuhan untuk memulai dari suatu yang praktis dan masuk akal dan dibentuk secara solid. Organisasi mungkin memilih berkonsentrasi pada awalnya pada sejumlah kecil resiko

yang

punya

pengaruh

besar

dan

mempunyai

kemungkinan

besar pula.

Konsekuensinya hanya sejumlah kecil resiko pada awalnya dapat diidentifkasi.

Keterbatasan dan Agenda Penelitian Mendatang Hasil pengujian full model Structural Equation Model (SEM) menunjukkan bahwa model tersebut sesuai dengan data atau fit terhadap data yang digunakan. Namun terdapat dua uji kesesuaian yang diterima secara marginal yakni Goodness of Fit Indeks (GFI= 0.87.0) dan Adjusted Goodness of Fit Indeks ( AGFI = 0.833 ). Budaya organisasi merupakan pola yang terpadu perilaku manusia serta berkaitan dengan masalah penyesuaian atau integrasi kondisi internal dan eksternal. Berdasarkan hasil studi BPR Provinsi Jawa Tengah memiliki karakteristik yang berbeda jika dibandingkan dengan BPR Provinsi lain. Hal tersebut disebabkan sebagian besar BPR Provinsi Jawa Tengah dimiliki oleh pemerintah daerah baik pemerintah kabupaten / kota maupun pemerintah provinsi. Kepemilikan oleh pemerintah daerah perlu penanganan yang berbeda dengan BPR yang dimiliki oleh perseorangan atau swasta. Oleh karena itu budaya organisasi memiliki peran dalam proses strategy knowledge dalam upaya meningkatan keunggulan bersaing yang bekelanjutan. Dengan demikian studi lanjutan budaya organisasi dalam proses pengembangan keunggulan bersaing yang bekelanjutan, merupakan area studi yang menarik. Di negara maju pemicu peningkatan keunggulan bersaing yang bekelanjutan pada umumnya dominan bersumber pada kondisi internal. Namun di negara berkembang kondisi eksternal (lingkungan) dominan berpengaruh pada peningkatan keunggulan bersaing yang bekelanjutan. Kondisi lingkungan mencakup : I j.Komplcksitas lingkungan merupakan keragaman faktor-faktor dan masalah-masalah yang ada di dalam lingkungan organisasi. 2). Dinamika lingkungan menggambarkan tingkat perubahan yang terjadi dalam lingkungan dimana organisasi beroperasi. Oleh karena itu agenda penelitian mendatang perlu dipertimbangkan.

DAFTAR PUSTAKA Alberto F. De Toni. Fabio Nonino and Matteo Pivetta. 2011. A Model for Assessing the Coherence of Companies' Knowledge Strategy. Knowledge Management Research & Practice. 9. 327341 Astha Sharma and Suniita Dave. 2011. Entrepreneurial Orientation: Performance Level. SCMS Journal of Indian Management, pp.43-52 Barney, J.B. 1991, 'Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,' Journal of Management, 17,99-120.


82


ISBN: 978-979-3775-55-5

Bank Indonesia, Kajian Ekonomi Regional Jawa Tengah Triwulan IV-2013.Kantor Bank Indonesia: Semarang Bait van den Hooff;de Ridder, Jan A. 2004. Knowledge baring in context: the influence of organizational Journal of Knowledge Management. VolumeS Nomor (6). pp. 117-130 Cardon, M.S. & Kirk, C. 2010. Passion and persistence in entrepreneurship. Paper presented at the. Academey of Management Conference, Montreal. Chung-Jen Chen. Jing-Wen Huang. Yung-Chang Hsiao. 2010. Knowledge management andinnovativeness The role of organizational climate and structure. International Journal of Manpower .Vol. 31 No. 8, pp. 848-870 Eiscnhardt KM, Martin JK. 2000. Dynamic capabilities:what are they? Strategic Management Journal 21: 1105-1121. Ferdinand Augusty Tae 2000. Undip Semar ang

Structural Equation Modelling Dalam Penelitian Manajemen . BP

Frank D. Belschak and Deanne N. Den Hartog. 2010. Pro-self, prosocial, and pro-organizational fociof proactive behaviour: Differential antecedents and consequences. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 83, 475-498 Gagn'e M, Deci EL.2005. Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362. Gary J. Greguras and James M. Diefenddorff. 2010. Why Does proactive Personality Predict Employee Life satisfaction and Work Behavior ? A Field Investigation of The Mediating Role of The Self Concordance Model. Personnel Psychology ,Nomor 63,pp. 539-560 Grant, R.M. 1996, "Toward a knowledge-based theory of the firm", Strategic Management Journal,Vol. 17, pp. 109-22. Gregory G. Dess and Lumpkin. G.T. 2005. The Role of Entrepreneurial Orientation in Stimulating Effective Corporate Entrepreneurship. Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 1 Imam Ghozali. 2004 Model Persamaan Struktural : Konsep dan Aplikasi dengan AMOS Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang. Jahangir Yadollahi . Arash R. Amer Dehghan N. 2013. Social Capital and Organizational Innovation : The Mediating effect of Entrepreneurial Oriention. Journal of Community Positive Practices, XIII(2), pp.22-40. Jeffrey G. Covin. William J. Wales. 2012. The Measurement of Entrepreneurial Orientation. Enterpreneurship Theory and Practice. 677-702 Jimc'ncz Daniel Jimc'ncz and Raquel Sanz-Valle. 2011. Could HRM Support Organizational Innovation?. The International Journal of Human Resource Management,Vol. 19, No. 7, pp. 1208-1221 Juan G. Cegarra-Navarro and Frank Dewhurst. 2007. Linking Organizational learningand Customer Capital Through Anambidexterity Context: an empirical investigation in SMEs. International Journal ofHuman Resource Management. 18:10 .pp.1720-1735


83

ISBN: 978-979-3775-55-5


Jun Li and Weihe Gao. 2011. Social Capital, Knowledge Strategy, and New Venture Performance: Evidence From Graduate Entrepreneurial Ventures in China. International Business Administration. 8 (l).pp. 378-383 Lin, Hsiu-Fen. 2007, "A Stage Model of Knowledge Management : an empirical investigation of process and effectiveness", Journal of Information Science, Vol. 33 No. 6, pp. 643-59. Lin. Hsiu-Fen.2010. Antecedents of The Stage-Based Knowledge Management Evolution. Journal of Knowledge Management. Vol 15 No. 1 pp. 136-155 Lumpkin, G.T. and Dess,C.G. 1997, "Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance", The Academy of Management Review, Vol. 21 No. 1, pp. 135-72. Lumpkin. G.T , Keith H. Brighamb and Todd W. Mossb. 2010. Long-term Orientation: Implications for the entrepreneurial orientation and performance of family businesses. Entrepreneurship & Regional Development. Vol. 22, Nos. 3-4, 241-264. Mario J. Donate and J. Ignacio Canales. 2011. A New Approach to The Concept of Knowledge Strategy. Journal of Knowledge Management. Vol. 16 No. 1 , pp. 22-44, Nonaka, I., and Takeuchi, H. 1995, The Knowledge Creating Company, Oxford: Oxford University Press. Patrick M. Kreiser . Louis D. Marino, 2013. Disaggregating entrepreneurial orientation: the nonlinear- impact of innovativeness, proactiveness and risk-taking on SME performance. Small Business Economy . Nomor 40, pp.273-291 Paul E. Bierly III, Fariborz Damanpour and Michael D. Santoro. 2009. The Application of External Knowledge : Organizational Conditions for Explorationand Exploitation. Journal of Management Studies 46 : 3. pp.481-509 Qian Huang, Robert M. Davison* & Jibao Gu. 2011. The Impact of Trust, Quanxi Orientation and Face on the Intention of Chinese Employees and Managers to Engage in peer-to-peer Tacit and Explicit Knowledge Sharing. Info Systems Journal. Nomor21, pp. 557-577 Reed, Srinivasan dan Doty 2009. Adapting Human and Social Capital to ImpactPerformance: Some Empirical Findings from the U.S.Personal Banking Sector. Journal of Managerial issues . Vol 21. Number 1 Spring: pp. 36-57 Rrfat Kamas.ak and Fu' sun Bulutlar. 2010. The Influence of Knowledge Sharing on Innovation. European Business Review. Vol. 22 No. 3, pp. 306-317. Saowaluk Jitno. 2009. Effects of Entrepreneurial Capacity on Business of SMEs in Thailand. Journal International of Business Economics. Volume 9 (1) 1-18 Tatiana Andreeva and Aino Kianto. 2011. Knowledge Processes, Knowledge Intensity and Innovation : a moderated mediation analysis. Journal of Knowledge Management Vol. 15 No. 6. pp. 1016-1034 Mukesh Srivastava, Andy Franklin, Louis Martinette. 2013. Building a Sustainable Competitive Advantage. Journal Technology Management. Innovation. Volume 8, Issue 2.pp.47-60 Verena C. Hahn.Michael Frese.Carmen Binnewies. Antje Schmitt. 2012. Happy and Proactive? The Role of Hedonicand Eudaimonic Weil-Being inBusiness Owners'Personal Initiative. Enterpreneurship Theory and Practice. 97-111


84

ISBN: 978-979-3775-55-5 Wang,


C.L. 2008, "Entrepreneurial Orientation, Learning Orientation, Performance",Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 32 No. 4, pp. 635-56.

and

Firm

Wang. Catherine L and Levent Altinay. 2011. The influence of ancntrcprcncur's socioculturalcharacteristics on theentrepreneurial orientation ofsmall firms. Journal of Small Business andEnterprise Development. Vol. 18 No. 4, pp. 673-694 Weiping Liu .2006. Knowledge Exploitation, Knowledge Exploration, and Competency Trap. Knowledge and Process Management. Volume 13 Number 3 pp 144-16 Widodo. 2010. Model Pengembangan Implementasi Strategi BPR di Provinsi Jawa Tengah. Hibah Fundamental. Ditlitabmas. Dirjen Dikti Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan. Jakarta. Widodo. 2011. Model Pengembangan Evaluasi Strategi BPR di Provinsi Jawa Tengah. Jurnal Dinamika Sosial Ekonomi, Kopertis Wilayah VI Jawa Tengah. Vol.7.( 2) 113-133


85

PENGEMBANGAN KNOWLEDGE STRATEGY BERBASIS KAPASITAS WIRAUSAHA MENUJU KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN BPR DI PRIVINSIJAWA TENGAH

Recommend Documents