PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT H. ADAM MALIK MEDAN T E S I S

PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT H. ADAM MALIK MEDAN

TESIS Oleh

DJAMALUDDIN SAMBAS 067013008/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008

Djamaluddin Sambas : Pengaruh kompetensi dan iklim kerja terhadap kinerja staf di unit penunjang Medik rumah sakit umum pusat H. Adam malik Medan, 2008. USU Repository©2008


TESIS Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Kebijakan Kesehatan pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

DJAMALUDDIN SAMBAS 067013008/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008


Judul Tesis

:

Nama Mahasiswa Nomor Pokok Program Studi Konsentrasi

: : : :

PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT H. ADAM MALIK MEDAN Djamaluddin Sambas 067013008 Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Administrasi Kebijakan dan Kesehatan

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp. PD, Sp. JP)

Ketua

Ketua Program Studi

(Dr. Drs. Surya Utama, MS)

Tanggal Lulus

(Drs. Amru Nasution, M.Kes) Anggota

Direktur

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)

: 01 Juli 2008


Telah diuji Pada Tanggal: 01 Juli 2008

PANITIA PENGUJI TESIS Ketua

: Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp. PD, Sp. JP

Anggota

: 1. Drs. Amru Nasution, M. Kes 2. Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si 3. Dr. Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM


PERNYATAAN


TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis di acu dalam naskah dan disebutkan dalam daftar pustaka..

Medan, 01 Juli 2008

(Djamaluddin Sambas)


ABSTRAK Pada organisasi rumah sakit sumber daya manusia adalah salah satu penentu keberhasilan pelayanan rumah sakit dan ini ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan pelayanan yang diterima pasien. Permasalahan kinerja yang timbul di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan tidak lepas dari mutu pelayanan yang menjadi modal dalam mempertahankan roda organisasinya. Berbagai upaya telah dilakukan oleh manajemen untuk mengatasi masalah kinerja. Upaya ini ternyata masih belum mampu meningkatkan kinerja organisasi. Penelitian ini bermaksud untuk mengetahui bagaimana pengaruh kompetensi berupa pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja; iklim kerja berupa kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi terhadap kinerja staf yang berupa pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif. Penelitian ini merupakan survei eksplanatori, dilaksanakan di seluruh unit penunjang medik yang memberikan pelayanan langsung kepada pasien di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan. Penelitian dilaksanakan sejak bulan Maret sampai dengan Juni 2008. Subjek penelitian sebanyak 277 orang yang terdiri dari beberapa instalasi di lingkungan penunjang medis. Hasil penelitian ini menunjukkan variabel kompetensi ditemui bahwa pendidikan formal dan pengetahuan memberi pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan. Dalam lingkup iklim kerja di dapati bahwa kompensasi, kerjasama tim, dan kebijakan organisasi memberi nilai yang cukup besar terhadap kinerja organisasi. Disarankan agar manajemen Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan dalam hal kebijakan sumber daya manusia menetapkan prestasi kerja pegawai sampai setinggi-tingginya, menetapkan standard operating procedure (SOP) yang harus dicapai. Pada kebijakan pengorganisasian agar memberi pengarahan kepada pegawai agar mau bekerja sama dan efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi. Dilakukan perbaikan sistem pengawasan, agar pegawai mentaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai rencana. Melaksanakan proses peningkatan keterampilan teknis, teori, konsep dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan. Membuat sistem imbal jasa sesuai dengan kemampuan organisasi dan hasil kerja bersama dan memberi penghargaan pada pegawai yang bekerja baik sehingga akan termotivasi untuk bekerja mencapai tujuan organisasi. Kata Kunci: Kompetensi, Iklim Kerja, Kinerja.


ABSTRACT In a hospital organization, human resource is one of the determinants of success in hospital services and this success is determined by work performance of the employees which becomes a decisive factor of the success of services received by the patients. The problem of work performance exiting in Adam Malik General Hospital is still related to the quality of services as an asset in maintaining the course of organization. Although various attempts have been made by the management to solve the problem of work performance, they have not been able to improve the work performance of organization. This study is intended to examine what the influence of competency such as formal education, knowledge, level of task mastery, technical skill and work discipline; and work climate including compensation, team work, job accordance, job distribution and organization policy, on work performance of the employee in term of meeting work standard, responsibility, volume of workload and initiatives. The explanatory survey study was conducted in all of medical supporting units providing direct services to the patients in Adam Malik General Hospital, Medan from March to June 2008. The sample of this study was 277 employees of selected from several installations of the medical supporting units. The results of this study shows that, in terms of competency variables, formal education and knowledge have brought an adequate big influence on the work performance of employees. In the scope of work climate, it is found out that compensation, team work and organization policy has contributed an adequate big value to the work performance of organization. It is suggested that the management of Adam Malik General Hospital, in terms of policy of human resources, set the highest work achievement of employees and establish the standard operating procedure (SOP) to achieve. In terms of organization policy, the employees should be supervised in order to be willing to cooperate and work effectively and efficiently to achieve to objectives of organization. Control system should be improved to make the employees obey the regulations of organization and work as planned. The process of improving technical skill, theory, concept and morality of the employees should be implemented through educations and training. Implementing reward system according to the ability of organization and the result of cooperation and appreciating the employees who have done a good job that they will be motivated to work for the objectives of the organization. Keyword: Competency, Work Climate, Work Performance


KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkah dan rahmat yang diberikan-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini sampai dengan selesai. Tesis ini disusun sebagai salah satu persyaratan untuk menyelesaikan Program Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan di Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana USU Medan. Selesainya tesis ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini perkenankan penulis menyampaikan rasa terima kasih dan penghargaan yang tak terhingga kepada : 1. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., MSc sebagai Direktur Sekolah Pascasarjana USU yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan di Sekolah Pascasarjana USU Medan. 2. Bapak Dr. Drs. Surya Utama, MS sebagai Ketua Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan di Sekolah Pascasarjana USU Medan. 3. Bapak Drg. H. Armand P. Daulay, M.Kes selaku Direktur Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan yang telah memberikan kesempatan dan dukungan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan di Sekolah Pascasarjana USU Medan.


4. Bapak Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp.PD, Sp.JP sebagai Ketua Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu, tenaga dan pikiran dalam memberikan bimbingan, arahan serta dukungan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini. 5. Bapak Drs. Amru Nasution, M.Kes sebagai anggota pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu, tenaga dan pikiran dalam memberikan bimbingan, arahan serta dukungan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini. 6. Ibu Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si dan Bapak Dr. Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM sebagai anggota penguji yang telah banyak memberikan masukan, kritik maupun saran kepada penulis untuk kesempurnaan tesis ini. 7. Seluruh staf dosen dan staf pegawai di Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana USU Medan yang telah memberikan arahan, bantuan dan dukungan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini. 8. Seluruh teman-teman mahasiswa di Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, seluruh staf Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan yang telah memberikan dukungan serta doa, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. 9. Teristimewa, rasa hormat dan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada istriku tercinta Hafni Lubis, SSi dan anak-anakku tersayang Budi Eka Prama, SH, Dr. Deddy Sarjana, Dharma Putra, SE, Arie Gatra Praja yang telah memberikan dukungan serta doa yang tak henti-hentinya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.


Penulis menyadari bahwa tesis ini masih banyak kekurangan dan masih jauh dari kesempurnaan, untuk itu bila ada saran maupun kritik yang sifatnya membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan tesis ini. Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih, semoga tesis ini bermanfaat bagi kita semua.

Medan, 01 Juli 2008 Penulis

(Djamaluddin Sambas)


RIWAYAT HIDUP Nama Tempat/ Tanggal Lahir Agama

: Djamaluddin Sambas : Tanjung Balai, 29 Agustus 1951 : Islam

RIWAYAT PENDIDIKAN 1. 2. 3. 4. 5.

Tamat SD Negeri 3 Tanjung Balai Tahun 1963 Tamat SMP Negeri 1 Tanjung Balai Tahun 1966 Tamat SMA Negeri 1 Tanjung Balai Tahun 1969 Tamat Fakultas Kedokteran USU Medan Tahun 1979 Tamat Magister Kesehatan Sekolah Pascasarjana USU Medan Tahun 2008

RIWAYAT PEKERJAAN 1. Kepala Puskesmas Aek Songsongan Kec. Bandar Pulau, Asahan Tahun 1980 sampai dengan Tahun 1983. 2. Kepala Puskesmas Teluk Nibung Kec.Tanjung Balai, Asahan Tahun 1983 sampai dengan Tahun 1989. 3. Anggota DPRD Tk.II Asahan (Pengganti Antara Waktu) Tahun 1989 sampai dengan 1992. 4. Staf Dinas Kesehatan Tk.II Asahan Tahun 1992 sampai dengan 1993. 5. Kepala Puskesmas Aek Loba Kec. Aek Kuasan, Asahan Tahun 1993 sampai dengan Tahun 1996. 6. Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten Dati II Langkat, Tahun 1996 sampai dengan 1999. 7. Direktur RSUD Tanjung Pura Kabupaten Dati II Langkat, Tahun 1999 sampai dengan Tahun 2000. 8. Staf pada Kanwil Depkes.RI Propinsi Sumatera Utara, Tahun 2000 sampai dengan Tahun 2001. 9. Kepala Badan RSUD Lubuk Pakam Kabupaten Deli Serdang, Tahun 2001 sampai dengan Tahun 2007. 10. Wakil Direktur Penunjang Medis dan Penelitian Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Tahun 2007 sampai dengan sekarang.


DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK ............................................................................................................. i ABSTRACT ........................................................................................................... ii KATA PENGANTAR ........................................................................................... iii RIWAYAT HIDUP ................................................................................................ vi DAFTAR ISI .......................................................................................................... vii DAFTAR TABEL .................................................................................................. ix DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... x BAB 1. PENDAHULUAN .................................................................................... 1.1. Latar Belakang ....................................................................................... 1.2. Permasalahan......... ................................................................................. 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................... 1.4. Hipotesis ................................................................................................. 1.5. Manfaat Penelitian .................................................................................

1 1 10 10 11 11

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 2.1. Kinerja Staf Rumah Sakit ..................................................................... 2.2. Kompetensi dan Iklim Kerja Rumah Sakit ........................................... 2.2.1. Kompetensi ......................................................................................... 2.2.2. Iklim Kerja Rumah Sakit ................................................................... 2.3. Landasan Teori ...................................................................................... 2.4. Kerangka Konsep ..................................................................................

13 13 17 17 19 25 28

BAB 3. METODE PENELITIAN ......................................................................... 3.1. Jenis Penelitian ...................................................................................... 3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ............................................... 3.3. Populasi dan Sampel ............................................................................. 3.4. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 3.5. Definisi Operasional .............................................................................. 3.6. Metode Pengukuran .............................................................................. 3.7. Pengolahan Dan Metode Analisis Data .................................................

29 29 29 30 30 34 37 43

BAB 4. HASIL PENELITIAN ............................................................................. 4.1. Deskripsi RSUP H. Adam Malik .......................................................... 4.2. Karakteristik Responden ....................................................................... 4.3. Kompetensi dan Iklim Kerja ................................................................. 4.4 Kinerja Responden ................................................................................. 4.5.Hasil Analisa Statistik. ............................................................................

45 45 47 48 52 54


BAB 5. PEMBAHASAN ....................................................................................... 5.1. Kinerja Responden ................................................................................. 5.2. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Responden ............................ 5.3. Pengaruh Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden .............................. 5.4. Pengaruh Kompetensi, Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden........ 5.5. Keterbatasan Penelitian ..........................................................................

56 56 57 64 71 72

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 6.1. Kesimpulan ............................................................................................. 6.2. Saran ........................................................................................................

73 73 74

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................

76


DAFTAR TABEL Nomor

Judul

Halaman

3.1. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kompetensi Staf .......................

31

3.2. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Iklim Kerja ...............................

32

3.3. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kinerja ......................................

33

4.1. Distribusi Tempat Tidur Berdasarkan Tipe Ruangan di RSUP H. Adam Malik Tahun 2008 ............................................................................

45

4.2. Distribusi Karyawan Berdasarkan Jenis Ketenagaan RSUP H. Adam Malik Tahun 2008 ............................................................................

47

4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Karakteristik di Bawah Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Tahun 2008 .....................................................

48

4.4. Distribusi Kompetensi di Unit Penunjang Medik Tahun 2008 .......................

50

4.5. Distribusi Sub Iklim Kerja di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Medan Tahun 2008 .........................................................................................

51

4.6. Distribusi Kinerja Staf di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Medan Tahun 2008 .........................................................................................

53

4.7. Hasil Regresi Kompetensi, Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden ..........................................................................................

55


DAFTAR LAMPIRAN Nomor

Judul

Halaman

1.

Kuesioner Penelitian ......................................................................................

79

2.

Hasil Olah Distribusi Frekuensi .....................................................................

86

3.

Hasil Uji Regresi Linear Berganda ................................................................

89


BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Rumah sakit merupakan bagian yang integral dari keseluruhan sistem pelayanan kesehatan yang dikembangkan melalui rencana pembangunan kesehatan (Adikoesoemo, 2003). Selain itu diketahui rumah sakit juga menyediakan berbagai jenis pelayanan kesehatan yang harus dikelola dengan baik karena terkait dengan efisiensi dan efektifitas. Kondisi ini membutuhkan suatu kompetensi yang baik dalam setiap kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya manusia yang ada di dalamnya. Peraturan Pemerintah No 101 tahun 2000 tentang pendidikan dan pelatihan Pegawai Negeri Sipil mendorong pernyataan bahwa, staf yang dipekerjakan harus di didik dan dilatih agar memiliki kompetensi yang penuh kesetiaan dan ketaatan agar mampu bekerja secara profesional, berdaya guna, sadar akan tanggung jawabnya sebagai abdi negara dan abdi masyarakat (Peraturan Pemerintah tahun 2003 tentang Pegawai Negeri Sipil). Pada organisasi rumah sakit, sumber daya manusia adalah salah satu pemegang peran utama dalam penentuan keberhasilan organisasi pelayanan rumah sakit dan ini akan ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan akhir dari pelayanan yang diterima oleh pasien. Tugas utama seorang 1


1

karyawan sesuai dengan ketentuan yang diisyaratkan oleh organisasi adalah melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standar kerja (Prihadi, 2004). Dalam konteks kompetensi, beberapa literatur mengidentifikasi cakupan yang cukup luas mengenai faktor-faktor yang penting untuk kesuksesan staf dan manajemen dalam sebuah organisasi. Literatur tersebut juga memberi contoh bagaimana menganalisis pekerjaan spesifik dan posisi untuk menentukan pengetahuan, keahlian dan kemampuan apa yang paling tepat untuk suatu pekerjaan tertentu (Prihadi, 2004). Disamping kompetensi staf, iklim kerja yang kondusif merupakan faktor yang tidak dapat diabaikan dalam suatu sistem pengelolaan manajemen di rumah sakit. Pentingnya iklim kerja yang kondusif selayaknya mendapat perhatian yang serius dari pihak manajemen rumah sakit, karena tugas-tugas akan dapat terselesaikan secara baik apabila tercipta suatu iklim kerja yang mampu menumbuhkan semangat kerja yang tinggi, yang selanjutnya akan mempercepat proses penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan (Subanegara, 2004). Iklim kerja yang kondusif

akan meningkatkan kinerja staf yang dapat

ditunjukkan dengan tingginya retensi petugas. Petugas akan termotivasi untuk melakukan setiap pekerjaan dengan baik. Output berupa tingginya kinerja petugas, produktifitas tinggi merupakan gambaran lingkungan kerja yang telah bersinar sebagai akibat dari pengaruh kepuasan kerja yang tinggi dari suatu organisasi (Luthans, 2002).


Keberhasilan pengelolaan suatu organisasi secara optimal dan profesional akan terlihat dari pencapaian target kerja dari program tersebut. Hasil kerja yang baik dapat dilihat dari beberapa indikator kinerja antara lain: (1) melalui perwujudan kinerja yang tinggi, (2) tingkat stres yang rendah, (3) keinginan staf untuk tetap tinggal dalam suatu organisasi dan tingkat loyalitas yang tinggi terhadap organisasinya (Robins, 1996). Kinerja yang optimal dapat diperoleh apabila pegawai tersebut semangat dan bergairah dalam melaksanakan pekerjaannya, dan dapat mencapai target yang telah ditentukan, kualitas kerja yang bermutu dan sesuai dengan standar kerja. Peningkatan kinerja para pegawai juga tidak terlepas dari beberapa faktor terkait dari sistem yang ada dalam organisasi tersebut. Sistem organisasi harus mampu menciptakan suatu iklim yang dapat menimbulkan keinginan berprestasi seluruh pegawainya (Prihadi 2004). Perlu disadari bahwa keinginan untuk berprestasi merupakan salah satu kebutuhan bagi setiap manusia, baik itu buruh, majikan maupun masyarakat perlu berprestasi. Prestasi yang baik akan mencerminkan kinerja yang baik pula. Kinerja yang baik merupakan cermin keberhasilan pengelola tenaga kerja oleh suatu organisasi, untuk itulah diperlukan suatu usaha untuk mengembangkan setiap potensi yang ada dalam diri manusia agar tercapai efektifitas dan produktifitas kerja yang baik.


Dari beberapa ulasan dan teori yang disebutkan di atas dapat disimpulkan keberhasilan suatu organisasi dalam mewujudkan kinerja yang optimal sangat ditentukan oleh kompetensi staf dan penciptaan iklim kerja yang kondusif. Penelitian yang pernah dilakukan pada para Pegawai Negeri Sipil di Indonesia menunjukkan rendahnya produktifitas dan kualitas kerja. Rendahnya produktifitas dan kualitas kerja ini disebabkan karena kurangnya kepuasan kerja pegawai (Ilyas, 1997). Kinerja Pegawai Negeri Sipil jika dibandingkan dengan karyawan swasta memang masih sangat rendah, baik dari segi layanan yang diberikan kepada masyarakat, begitu pula soal disipin kerja (Tapriji, 2003). Oleh sebab itu perlu adanya pembenahan di berbagai bidang yaitu pembenahan dan peningkatan kepuasan kerja Pegawai Negeri demi peningkatan kinerja. Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan dalam melaksanakan visi dan misi memiliki tanggung jawab yang besar, hal ini disebabkan karena rumah sakit ini merupakan rumah sakit pemerintah terbesar dan terlengkap serta merupakan rumah sakit rujukan di kawasan Indonesia bagian Utara dan Tengah, selain juga menjadi rumah sakit pendidikan bagi Fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara. Dalam orientasinya pada pelayanan sosial dengan kategori Kelas A wajib memberikan bantuan pada pasien untuk mengatasi masalah kesehatan melalui pelayanan yang bermutu (Profil Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik, 2006). Pada perkembangannya, proses pelayanan yang dilaksanakan di samping pelayanan medik, pelayanan di unit fungsional penunjang medik masih dijumpai


kendala dalam pelayanan. Dari unit-unit tersebut diperoleh data bahwa hampir semua bagian sudah

memiliki sumber daya manusia sesuai dengan yang ada dalam

kompetensi dasar (pelaksanaan tugas disesuaikan dengan pendidikan staf). Namun dalam kenyataan bahwa kompetensi dasar yang dimiliki masih menunjukkan tingkat kegagalan kerja yang cukup tinggi. Beberapa masalah kinerja di unit penunjang medik yang terjadi misalnya dapat dilihat dari dari data sebagai berikut: pada unit Radiologi ditemukan jumlah kegagalan pada lembar film dari berbagai jenis ukuran dengan rata-rata 100 film perbulan, kondisi ini menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian. Jumlah staf ahli gizi yang berjumlah 85 orang dengan berbagai jenjang tingkat pendidikan (akademi, sarjana, dan magister) ditambah dengan tenaga honor lainnya masih belum dapat menunjukkan kinerja yang baik hal ini ditunjukkan dengan masih rendahnya tingkat kepuasan pasien pada pelayanan gizi. Pada tahun 2005 pernah dilakukan survei asupan makanan oleh Instalasi gizi, hasil yang ditemukan hanya 23 % saja pasien yang menghabiskan makanannya. Pada bulan Oktober 2007 penelitian tentang kepuasan pasien terhadap menu yang disajikan menunjukkan hanya 53 % saja pasien yang yang merasa puas terhadap makanan yang disajikan, sementara yang lainnya sering menambah lauk yang di bawa keluarga dari rumah (Hasil Penelitian Bidang Penelitian dan Pengembangan Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik, 2007).


Permasalahan yang timbul di Instalasi Farmasi dalam survei pendahuluan pada bulan Oktober 2007 adalah terjadinya kehilangan bahan-bahan pada saat pendistribusian. Stok obat habis sebelum tiba jadwal pengamprahan yang seharusnya. Obat-obatan yang paling sering habis adalah obat-obatan habis pakai seperti betadine, alkohol, dan kain kasa. Permasalahan yang timbul di unit Patologi Klinik dan Patologi Anatomi adalah sering lambatnya hasil-hasil pemeriksaan. Keluarga pasien dan unit terkait seperti di ruang rawat inap sering mengeluhkan hal ini karena dapat menjadi penghambat untuk melakukan tindakan dengan cepat kepada pasien dalam penentuan jenis obat dan tindakan medik lainnya. Kenyataan rendahnya kinerja di atas secara tidak langsung menunjukkan bahwa pendidikan yang tinggi berpengaruh pada tingkat pengetahuan staf itu sendiri. Data yang dikumpulkan pada survei pendahuluan menunjukkan bahwa staf yang memiliki tingkat pendidikan Diploma 1 sampai Diploma 4 sebanyak 205 orang dan yang memiliki pendidikan sarjana dan magister sebanyak 46 orang, namun rendahnya kinerja menunjukkan bahwa banyaknya staf yang sudah memiliki pendidikan di tingkat kesarjanaan belum mampu menunjukkan kinerja yang tinggi. Adapun yang mendasari pemikiran peneliti akan hal ini adalah dikarenakan pengetahuan staf yang belum diikuti dengan berbagai macam pengetahuan yang sifatnya teknis dari berbagai pelatihan atau pendidikan yang sesuai dengan tugasnya.


Wawancara yang dilakukan pada survei pendahuluan terhadap beberapa staf menyebutkan bahwa banyaknya kendala dalam pelayanan di rumah sakit dikarenakan kekurangan jumlah tenaga. Saling tuding mengenai kendala tugas dari masing-masing unit yang dapat mempengaruhi tugas bagian lainnya menjadi permasalahan yang terjadi terus menerus. Satu bagian menganggap bagian lainnya kurang menguasai tugas yang diberikan padanya sehingga dapat menghambat pekerjaan bagian lainnya jika tidak dilaksanakan dengan segera. Hasil lain dari survei pendahuluan yang dilakukan oleh peneliti pada bulan Oktober 2007 dengan cara mengobservasi jam masuk dan pulang staf selama satu bulan di bagian unit yang akan dijadikan lokasi penelitian menunjukkan bahwa masih didapati petugas yang kurang disiplin pada jam kerja. Wawancara yang dilakukan pada beberapa karyawan menyebutkan bahwa mereka kurang termotivasi untuk melakukan kerja dengan baik karena beberapa faktor iklim kerja dan perhatian yang kurang yang diberikan oleh organisasi padanya. Permasalahan kinerja yang timbul di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan

tidak terlepas dari mutu pelayanan yang menjadi modal dalam

mempertahankan roda organisasinya. Tidak terkecuali keluhan yang dilontarkan oleh para pengguna menyebutkan pelayanan

yang diberikan

masih dinilai kurang

memuaskan, hal ini diungkapkan oleh pasien yang ditanyai pada studi pendahuluan, menyebutkan lambannya kinerja para staf dalam merespon setiap keluhan konsumen.


Beberapa alasan yang diungkapkan staf juga menyebutkan bahwa kinerja mereka rendah dikarenakan kurangnya dukungan organisasi pada mereka, iklim kerja dirasa belum memenuhi kebutuhan. Di samping itu kurangnya penghargaan serta imbalan yang kurang memuaskan juga disebutkan menjadi salah satu faktor penyebab kurangnya motivasi karyawan untuk melaksanakan tugas dengan maksimal. Penyebab lain yang diungkapkan staf mengenai rendahnya kinerja juga menyangkut kesesuaian kerja. Beberapa staf menyebutkan banyak staf yang dipekerjakan tidak sesuai dengan tugas yang diembannya, sehingga staf bekerja sesuai apa yang mereka tahu dan tidak memiliki inisiatif untuk mencapai kerja yang diharapkan. Ungkapan lain yang disebutkan staf adalah bahwa beberapa staf yang dianggap mampu oleh atasan diberi tugas secara ganda, artinya staf tidak hanya melakukan satu tugas sesuai dengan uraian tugasnya tetapi harus merangkap tugas lain yang seharusnya dapat dikerjakan staf lainnya. Mengingat kondisi ini sebenarnya dampak kesalahan yang terjadi pada kerja beresiko lebih besar. Di lain pihak hal ini dapat menimbulkan kecemburuan staf lain yang menganggap pekerjaan itu mampu dilaksanakannya jika pekerjaan itu diberikan padanya. Untuk mengatasi masalah kinerja ini sebenarnya berbagai upaya telah dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik. Upaya yang dilakukan antara lain berupa peningkatan jumlah insentif para staf, penambahan jumlah tenaga, pengiriman tenaga untuk dilakukan

pendidikan dan


pelatihan, melakukan studi banding ke luar rumah sakit, dan supervisi serta pembinaan yang ketat oleh direksi. Upaya ini ternyata masih belum mampu meningkatkan kinerja organisasi, perhatian organisasi

masih dirasa kurang

memuaskan oleh para staf. Hasil Penelitian Key (2005), yang meneliti tentang persepsi iklim organisasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja menunjukkan hasil bahwa pengaruh tingginya kinerja berhubungan secara positif terhadap iklim kerja. Pernyataan ini didukung oleh penelitian

Rivai (2004) yang menyatakan bahwa kinerja

berhubungan dengan

kepuasan kerja dan tingkat imbalan. Kepuasan kerja ini terwujud dalam bentuk efektifitas kinerja karyawan, pemenuhan standar kerja, dan tanggung jawab kerja yang tinggi. Penelitian lain tentang kinerja dan hubungannya dengan lingkungan kerja menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara lingkungan kerja dengan kinerja organisasi, Menurut Andi (2004) menyebutkan bahwa perawat di Instalasi rawat inap

Rumah Sakit Umum

Dr. Soetomo Surabaya, menunjukkan bahwa

komponen-komponen iklim kerja hampir semuanya memiliki pengaruh terhadap tingginya kinerja. Berdasarkan uraian di atas maka peneliti merasa tertarik untuk memperoleh informasi yang dapat mengungkapkan fenomena pelayanan yang masih dinilai kurang optimal. Disamping itu peneliti juga merasa perlu mengetahui bagaimana tingkat kompetensi para staf di unit-unit ini? Apakah kompetensi yang ada juga dipengaruhi


oleh iklim kerja yang kurang kondusif sehingga tingkat kegagalan masih cukup tinggi?.

1.2. Permasalahan Berdasarkan uraian di atas maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: “Bagaimana pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja), iklim kerja (kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi) terhadap kinerja staf (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan inisiatif) di unit penunjang medik Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan?”.

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan pada latar belakang masalah maka tujuan penelitian ini adalah: mengetahui pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja ), iklim kerja (kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi) terhadap kinerja staf (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan inisiatif) unit penunjang medik di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.


1.4. Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah: Ada pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja), iklim kerja (kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas, kebijakan organisasi) terhadap kinerja staf (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan inisiatif) di unit penunjang medik RSUP H. Adam Malik Medan.

1.5. Manfaat Penelitian Setelah penelitian ini dilakukan, maka diharapkan hasil dari penelitian ini dapat bermanfaat : 1. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan dalam membuat kebijakan dalam upaya peningkatan kinerja staf. 2. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi manajemen puncak dan manajemen menengah dan bawah untuk menilai, memperhatikan, mengenal bawahannya sehingga dapat membantu dan memotivasi pegawai dalam bekerja.


3. Sebagai bahan masukan bagi staf unit penunjang medik dalam memperbaiki tingkat kinerja di unit penunjang medik Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik. 4. Sebagai bahan bagi peneliti lainnya tentang kinerja pegawai yang nantinya dapat ditindak lanjuti bahkan dilakukan pada terhadap

penelitian yang berbeda

masalah-masalah lain yang berhubungan dengan kompetensi dan

iklim kerja terhadap kinerja karyawan.


BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja Staf Rumah Sakit Kinerja merupakan salah satu tolak ukur untuk melihat suatu kesuksesan di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Kinerja sendiri dalam pekerjaan yang sesungguhnya tergantung kepada kombinasi antara kemampuan dan iklim kerja yang mendukungnya (Prihadi 2004). Permana (2005) menyebutkan kinerja adalah penampilan hasil karya personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu atau kelompok kerja personel, penampilan hasil karya maupun struktur, tetapi juga pada keseluruhan jajaran personel dalam organisasi. Menurut Ilyas (2001) kinerja adalah penampilan hasil karya personel dalam suatu oganisasi. Sementara Simon (1993) menyebutkan kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Menurut Ilyas (2001) pengukuran kinerja merupakan suatu metode untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan yang dilakukan secara periodik.

Menurutnya penilaian kinerja pada

13 Djamaluddin Sambas : Pengaruh kompetensi dan iklim kerja terhadap kinerja staf di unit penunjang Medik rumah sakit umum pusat H. Adam malik Medan, 2008. USU Repository©2008

dasarnya mempunyai dua tujuan utama yaitu penilaian kemampuan personel dan pengembangan personel yang secara spesifik bertujuan untuk mengenali sumber daya manusia yang memerlukan pembinaan, menentukan kriteria tingkat pemberian kompensasi dan memperbaiki kualitas pelaksanaan pekerjaan. Whitaker (1993) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Menurut elemen kunci dari sistem pengukuran kinerja terdiri dari: (1) perencanaan dan penetapan tujuan, (2) pengembangan ukuran yang relevan, (3) pelaporan formal atas hasil dan (4) penggunaan informasi. Simon (1993) menyebutkan pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penetapan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengindikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan. Dalam organisasi pelayanan kesehatan, sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif. Menurut Darma (2005) bahwa faktor-faktor tingkat kinerja staf meliputi: mutu pekerjaan, jumlah pekerjaan, efektifitas biaya dan inisiatif. Sementara karakteristik individu yang mempengaruhi kinerja meliputi: umur, jenis kelamin,


pendidikan, lama kerja, penempatan kerja dan lingkungan kerja (rekan kerja, atasan, organisasi, penghargaan dan imbalan). Gibson

(1996)

menyatakan

terdapat

tiga

kelompok

variabel

yang

mempengaruhi kinerja dan perilaku yaitu: (1) variabel individu, yang meliputi kemampuan dan keterampilan, fisik maupun mental, latar belakang, pengalaman dan demografi, umur dan jenis kelamin, asal usul dan sebagainya. Kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu, sedangkan demografi mempunyai hubungan tidak langsung pada perilaku dan kinerja, (2) variabel organisasi, yakni sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan, (3)variabel psikologis, yakni persepsi, sikap, kepribadian, belajar, kepuasan kerja dan motivasi. Persepsi, sikap, kepribadian dan belajar merupakan hal yang kompleks dan sulit diukur serta kesempatan tentang pengertiannya sukar dicapai, karena setiap individu masuk dan bergabung ke dalam suatu organisasi kerja pada usia, etnis, latar belakang, budaya dan keterampilan yang berbeda satu sama lainnya. Uraian dari variabel kinerja dapat dilihat sebagai berikut: (1) tanggung jawab: adalah kesanggupan seorang pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani memikul risiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya (Murlis, 2004). (2) inisiatif: adalah prakarsa atau kemampuan seorang pegawai untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang


diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan, (Steers, 1998). (3) jumlah pekerjaan: variabel ini berkembang berdasarkan kenyataan bahwa pekerjaan itu berbeda-beda satu sama lain dimana beberapa diantaranya lebih menarik dan menantang dibanding lainnya. Menurut Muchlas (1998) terdapat 3 macam teori yang mendukung teori karakteristik pekerjaan ini antara lain: (1) persyaratan tugas, model karakteristik pekerjaan dan ciri persyaratan tugas itu, (2) mempertimbangkan jumlah produk yang dihasilkan dalam waktu tertentu dibandingkan dengan hasil yang seharusnya dicapai sesuai standar atau dibandingkan dengan hasil pekerjaan orang lain, (3) penilaian jumlah pekerjaan dilakukan menggunakan indikator: umpan balik dari rekan, atasan, bawahan, orientasi waktu dan menghargai produk dengan imbalan yang sewajarnya, (Jain, 1990). (4) pemenuhan standar kerja: Brocklesby, J. And Cummings yang dikutip dalam Eriyatno (1996) menyebutkan pemenuhan standar kerja merupakan proses menghasilkan suatu kegiatan yang berjalan sempurna, seluruh pekerjaan dilaksanakan secara rapi, sempurna, dapat diterapkan dan akurat. Indikator yang dapat dipakai untuk menilai pemenuhan standar kerja dapat dinilai dari mutu pekerjaan dengan cara: selalu menganalisis data, persiapan diri dalam bekerja, motivasi pengembangan diri, patuh pada standar kerja yang ditetapkan, rapi, tertib, tidak menghindari umpan balik, puas dengan perencanaan yang dapat dikerjakan dan berusaha menjadi yang terbaik.


2.2. Kompetensi dan Iklim Kerja Rumah Sakit 2.2.1. Kompetensi Kompetensi merupakan seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang harus dimiliki, dihayati, dikuasai, dan diwujudkan oleh seseorang dalam melaksanakan tugas keprofesionalan tanpa meninggalkan aspek kemampuan kepribadian dan kemampuan sosial dalam melaksanakan tugas–tugasnya (Chapman, 1999). Kompetensi staf sebagaimana dimaksud di atas merupakan kemampuan penguasaan materi pelajaran secara luas dan mendalam yang dapat diaplikasikan ke dalam tugas–tugas kesehariannya (Ellis, 2005). Dalam konteks kompetensi, beberapa literatur mengidentifikasi cakupan yang cukup luas mengenai faktor-faktor yang penting untuk kesuksesan staf dan manajemen dalam sebuah organisasi. Literatur tersebut juga memberi contoh bagaimana menganalisis pekerjaan spesifik dan posisi untuk menentukan pengetahuan, keahlian dan kemampuan apa yang paling tepat untuk suatu pekerjaan tertentu. Namun tiap organisasi memiliki perspektif berbeda dalam menetapkan kompetensinya dan memiliki nilai strategis bagi organisasi bersangkutan. Olson dan Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literatur organisasi yang diadaptasi dari Green (1999). Ditunjukkan bahwa kompetensi merujuk pada individu maupun organisasi. Karakteristik individu mencakup pengetahuan teknis dan keterampilan (knowledge technical and skills) kinerja, serta


kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors). Meskipun keterampilan teknis yang mencakup pengetahuan berbasis disiplin, serta keterampilan riset merupakan hal yang sangat penting untuk keberhasilan scientific, beberapa literatur R&D menekankan pentingnya keterampilan kinerja dan kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors), yang mencakup keterampilan berkomunikasi dan kemampuan kerja tim sebagai faktor-faktor yang berperan dalam produktivitas organisasi dan merupakan bentuk organisasi yang diharapkan oleh pekerjanya, (Jonnach and Sommerlatte, 1999). Lebih lanjut Bass & Avolio (1990) mendefinisikan kompetensi inti (core competencies) sebagai suatu kumpulan keahlian dan teknologi yang memungkinkan suatu organisasi memberi manfaat tertentu untuk pelanggan agar bersaing lebih efektif. Organisasi mempunyai kompetensi yang perlu (necessary competencies) dan kompetensi yang membedakan (differentiating competencies) kompetensi yang perlu adalah semua kompetensi yang menciptakan nilai, sedangkan kompetensi yang membedakan adalah kompetensi yang memberi organisasi tertentu atau kelompok organisasi suatu posisi kompetitif (misalnya penguasaan pasar, reputasi ilmiah). Glick

(2004)

mengatakan,

suatu

organisasi

perlu

memperhatikan

keberhasilannya di masa depan sebagai persiapan untuk pengembangan dan kerja


sama. Menurutnya kompetensi seseorang dapat ditunjukkan dalam bentuk kemampuan seseorang menerapkan pengetahuan ke dalam bentuk tindakan. Pernyataan ini didukung oleh pernyataan Dessler (1997), bahwa pelatihan dapat memberikan pegawai baru atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan adanya pendidikan dan latihan yakni : (1) membantu individu untuk dapat membuat keputusan dan pemecahan masalah secara lebih baik, (2) internalisasi dan operasionalisasi motivasi kerja, prestasi, tanggung jawab, dan kemajuan, (3) mempertinggi rasa percaya diri dan pengembangan diri, (4) membantu untuk mengurangi rasa takut dalam menghadapi tugas-tugas baru (Sirait, 2006). 2.2.2. Iklim Kerja Rumah Sakit Pencapaian kualitas pelayanan dipengaruhi oleh banyak faktor dan diantaranya adalah iklim kerja yang kondusif yang diciptakan oleh organisasi itu. Davis (2000) menyebutkan bahwa iklim kerja adalah lingkungan yang ada atau yang dihadapi oleh manusia yang berada dalam suatu organisasi yang mempengaruhi seseorang yang melakukan tugas atau pekerjaan. Iklim kerja disebutkan juga sebagai kualitas kehidupan kerja dimana dijelaskan bahwa kualitas kehidupan kerja ini tidak sama bagi orang yang berbeda. Iklim kerja menurut Triguni (2000) adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau


organisasi. Kemudian tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja. Iklim kerja di dalam organisasi menurut Stringer (2002) dibedakan menjadi dua kelompok: Pertama, friendly environment yaitu iklim yang ramah yang memberikan dukungan dana dan nilai-nilai budaya. Kedua, hostile environment yaitu iklim yang tidak ramah, berupa lingkungan yang mengekang perkembangan organisasi. Struktur organisasi dalam iklim yang ramah akan dipantau oleh kelompok yang bekerjasama dalam suatu mekanisme yang bersifat terbuka. Pada iklim kerja yang tidak ramah organisasi akan diatur secara ketat melalui sentralisasi dan standarisasi. Pada organisasi rumah sakit sumber daya manusia adalah salah satu pemegang peran utama dalam penentuan keberhasilan organisasi pelayanan rumah sakit dan ini akan ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan akhir dari pelayanan yang diterima oleh pasien. Tugas utama seorang karyawan sesuai dengan ketentuan yang diisyaratkan oleh organisasi adalah melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standar kerja. (Trisnantoro, 2005). Menurut Darma (2005), bahwa faktor-faktor tingkat kinerja meliputi: mutu pekerjaan, jumlah pekerjaan, efektifitas biaya, dan inisiatif. Sementara karakteristik individu yang mempengaruhi kinerja meliputi: umur, jenis kelamin, pendidikan, lama kerja, penempatan kerja dan lingkungan kerja (rekan kerja, atasan, organisasi, penghargaan dan imbalan). Oleh karena itu sudah selayaknya pengelola rumah sakit


menciptakan suatu kondisi yang memungkinkan staf memberikan kontribusi yang maksimal dengan kualitas profesional, misalnya dengan meninjau kembali struktur organisasi rumah sakit yaitu memberi tempat yang setara dengan profesi kesehatan (Murlis, 2004). Beberapa faktor iklim kerja di atas diperkuat dengan pernyataan Stringer (2002) bahwa iklim kerja secara objektif berada dalam satu organisasi, tetapi ia hanya bisa dijelaskan dan diukur secara tidak langsung melalui persepsi dari para anggotaanggotanya . Sementara iklim kerja yang dikemukakan para ahli antara lain: (1) kesesuaian kerja: kebijakan dan peraturan ditujukan langsung pada perilaku karyawan yang dapat mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kebijakan ini diharapkan dapat meningkatkan produktifitas kerja karyawan secara optimal. Peraturan yang dibuat untuk menjalankan kebijakan yang telah ditetapkan tetapi tidak lepas dari tujuan organisasi. Hal ini sangat dirasakan sendiri dari karyawan sebagai pelakunya (Ilyas, 1997), (2) tanggung jawab: uraian tugas diperlukan setiap tenaga agar terdapat batasan kewenangan dari pekerjaannya yang dibebankan berdasarkan uraian tugas yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan oleh staf kepada yang berwenang (Murlis, 2004), (3) penghargaan: dapat diberikan berupa positif seperti jenjang karir, sedangkan penghargaan negatif berupa hukuman administrasi sampai dengan pemecatan (Steers, 1998), (4) hubungan kerja sama: dalam menjalankan aktifitas , semangat kerjasama diperlukan. Hal ini dimaksud untuk kesamaan pandang


dan saling mendukung dalam mencapai tujuan. Hubungan kerjasama yang baik sesama tenaga kesehatan, serta adanya hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan dalam melaksanakan kerja akan memberikan suasana kerja yang menyenangkan dan pada akhirnya dapat memberikan kepuasan kerja (Yani 2003), (5) kejelasan organisasi: guna mencapai akuntabilitas organisasi harus dapat memberdayakan staf dalam mempertanggungjawabkan pekerjaannya. Dengan adanya direktur dan kepala bidang

dalam struktur organisasi, sehingga koordinasi dan

komunikasi menjadi jelas bagi setiap staf (Gilles, 1996). Menurut Achua (2004), iklim yang kondusif berfungsi sebagai pegangan seluruh jajaran perusahaan untuk beroperasi. Secara lebih rinci, iklim yang kondusif dalam suatu organisasi

berfungsi sebagai: (1) mekanisme pengendali yang

membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku karyawan, (2) lembaga sosial yang membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian berbagai standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, (3) pengembangan sense of identity bagi para karyawan, (4) pendefinisian “batas-batas” keperilakuan atau berbagai karakteristik organisasi, yang membedakannya dengan organisasi lain, (5) fasilitator pengembangan komitmen terhadap organisasi (coorporate first), melebihi kepentingan pribadi dan unit organisasional. Hasil penelitian menunjukkan bahwa iklim yang kondusif mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja dan keefektifan organisasi. Sebagai suatu sistem nilai yang memberikan pedoman berperilaku kerja dan menjadi prinsip pengoperasian


dasar bagi para karyawan, iklim yang kondusif memfasilitasi pemahaman yang jelas tentang “the way things done around here” (Muchlas, 1998). Menurut Gilles (1996), iklim dikatakan positif bagi suatu organisasi apabila memberikan kontribusi pada kinerja efektif dan produktifitas dan bila nilai-nilai inti dipegang dan dianut secara intensif dan meluas. Sedangkan iklim yang negatif bila sangat terfragmentasi dan tidak diikat oleh berbagai nilai dan keyakinan bersama serta menjadi sumber penolakan dan kekacauan, sehingga dapat menghambat pemecahan masalah yang efektif. Proses pembentukan iklim yang kondusif dapat melalui serangkaian kebijakan, kegiatan dan praktek organisasional yang dapat diwujudkan dalam bentuk perilaku. Perilaku dan kegiatan manajemen puncak (biasa disebut heroes) mempunyai dampak utama pada pembentukan iklim yang kondusif. Melalui gaya kepemimpinan, apa yang dikatakan, dan bagaimana berperilaku, para eksekutif puncak menetapkan berbagai nilai dan norma yang dipraktekkan oleh suatu organisasi. Keefektifan penyebarluasan dan penanaman nilai-nilai inti budaya sangat tergantung pada komitmen jajaran manajemen puncak, terutama dalam memainkan peran sebagai panutan atau model (Achua, 2004). Peran manajemen puncak atau pemimpin dapat menanamkan dan menguatkan berbagai aspek budaya melalui mekanisme berupa: fokus perhatian, para manajer puncak mengkomunikasikan berbagai prioritas, nilai dan concerns mereka melalui pilihan-pilihan tentang apa yang mereka puji, kritik, nilai, tanya dan dukung. Reaksi


terhadap krisis; bagaimana para manajer puncak menghadapi krisis adalah signifikan dalam penanaman nilai-nilai budaya, karena kondisi emosional yang terlibat meningkatkan potensi pembelajaran berbagai asumsi dan nilai (Subanegara, 2005). Berbagai sistem dan praktek Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) berfungsi untuk menguatkan iklim yang kondusif. Proses perekrutan dan seleksi, kriteria penilaian kinerja, praktek pemberian kompensasi atau penggajian, kegiatan pengembangan karir dan pelatihan, serta prosedur promosi mempunyai peran untuk menjamin bahwa karyawan yang ditarik dan diterima fit dengan iklim yang positif, mengkompensasi mereka yang mendukung dan menerapkannya, dan menghukum mereka yang melanggarnya. Berbagai program sosialisasi budaya kerja sama perlu dirancang dan dieksekusi untuk menanamkan nilai-nilai inti. Perancangan program-program sosialisasi perlu didasarkan pada pemahaman bagaimana para karyawan belajar budaya perusahaan. Perlunya serangkaian kegiatan berulang yang mengekspresikan dan menguatkan berbagai nilai inti perusahaan, tujuan-tujuan penting dan perilaku yang

diharapkan serta suatu naratif berbagai peristiwa tentang para pendiri

perusahaan, pelanggaran aturan, pengurangan staf, relokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan, penghargaan terhadap sukses, dan sebagainya (Tapriji, 2003). Pentingnya perubahan budaya harus dimulai dari hirarki paling atas, yaitu manajemen puncak. Model peran positif yang dimainkan manajemen puncak akan menentukan kerberhasilan proses perubahan. Pentingnya sistem imbalan agar budaya


berfungsi secara efektif, sistem imbalan harus align dengan nilai-nilai budaya. Perubahan budaya mensyaratkan perubahan sistem imbalan untuk mendorong penerimaan serangkaian nilai baru. Pengaturan kembali personalia untuk rotasi jabatan dapat digunakan untuk melemahkan sub budaya. Seleksi dan promosi para karyawan yang mempunyai karakteristik pribadi sesuai dengan nilai-nilai baru.

2. 3. Landasan Teori Setiap organisasi berusaha meningkatkan kinerjanya agar dapat terus melaksanakan perjalanan organisasinya. Upaya peningkatan kinerja yang dilakukan oleh tiap organisasi memiliki perspektif yang berbeda. Upaya tersebut berupa perbaikan kualitas sumber daya yang ada di dalamnya misalnya menetapkan kompetensi setiap staf, menyeimbangkan jumlah kerja dengan beban kerja, pemenuhan sarana fisik, perbaikan sistem manajemen dan memberi perhatian kepada seluruh staf serta menciptakan iklim kerja yang kondusif bagi oganisasinya. Beberapa pendapat para ahli menyebutkan bahwa kompetensi staf merupakan hal yang mutlak dilakukan dalam perekrutan dan pemenuhan formasi di setiap unit kerja agar kinerja organisasi dapat maksimal. Olson dan

Bolton (2002)

mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literatur organisasi yang diadaptasi dari Green (1999). Bahwa kompetensi ditunjukkan dari pengetahuan dan


keterampilan (knowledge technical and skills), serta kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors). Meskipun keterampilan teknis yang mencakup pengetahuan berbasis disiplin, serta keterampilan riset merupakan hal yang sangat penting untuk keberhasilan scientific, beberapa literatur menekankan pentingnya keterampilan kerja dan kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors), yang mencakup keterampilan berkomunikasi dan kemampuan kerja tim sebagai faktor-faktor yang berperan dalam produktifitas organisasi dan merupakan bentuk organisasi yang diharapkan oleh pekerjanya, (Jonnach and Sommerlatte, 1999). Gilles (1996) menyebutkan bahwa keberhasilan kinerja organisasi tidak hanya dapat dipandang dari satu faktor tertentu saja tetapi harus memperhatikan beberapa faktor yang diantaranya adalah iklim kerja yang kondusif bagi staf. Penciptaan iklim kerja yang kondusif dapat dilakukan dengan cara: (1) mekanisme pengendali yang membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku karyawan, (2) lembaga sosial yang membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian berbagai standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, (3) pengembangan sense of identity bagi para karyawan, (4) pendefinisian “batas-batas” keperilakuan atau berbagai karakteristik organisasi, yang membedakannya dengan organisasi lain, (5) fasilitator pengembangan komitmen terhadap organisasi (coorporate first), melebihi kepentingan pribadi dan unit organisasional.


Beberapa upaya dalam penciptaan iklim kerja yang kondusif menurut para ahli dapat dilakukan dengan cara: (1) kesesuaian kerja: kebijakan dan peraturan ditujukan langsung pada perilaku karyawan yang dapat mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kebijakan ini diharapkan dapat meningkatkan produktifitas kerja karyawan secara optimal. Peraturan yang dibuat untuk menjalankan kebijakan yang telah ditetapkan, tetapi tidak lepas dari tujuan organisasi. Hal ini sangat dirasakan sendiri dari karyawan sebagai pelakunya (Gilles, 1996), (2) tanggung jawab: uraian tugas diperlukan setiap staf agar terdapat batasan kewenangan dari pekerjaannya yang dibebankan berdasarkan uraian tugas yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan oleh staf kepada yang berwenang (Murlis, 2004), (3) penghargaan: dapat diberikan berupa positif seperti jenjang karir, sedangkan penghargaan negatif berupa hukuman administrasi sampai dengan pemecatan, (Steers, 1998), (4) hubungan kerja sama: dalam menjalankan aktifitas diperlukan semangat kerjasama. Hal ini dimaksud untuk kesamaan pandang dan saling mendukung dalam mencapai tujuan. Hubungan kerjasama yang baik sesama tenaga kesehatan, serta adanya hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan dalam melaksanakan kerja akan memberikan suasana kerja yang menyenangkan dan pada akhirnya dapat memberikan kepuasan kerja (Darma, 2005), (5) kejelasan organisasi: guna mencapai akuntabilitas organisasi harus dapat memberdayakan staf dalam mempertanggungjawabkan pekerjaannya. Dengan adanya direktur dan kepala bidang dalam struktur organisasi, sehingga koordinasi dan komunikasi menjadi jelas bagi setiap staf (Gilles, 1996).


2.4. Kerangka Konsep Berdasarkan latar belakang permasalahan dan tujuan penelitian ini maka dapat digambarkan kerangka konsep penelitian sebagai berikut:

Kompetensi: 1. Pendidikan Formal 2. Pengetahuan 3. Penguasaan Tugas 4. Keterampilan Teknis 5. Disiplin Kerja

1. 2. 3.

Iklim Kerja: 1. Kompensasi 2. Kerjasama Tim 3. Kesesuaian kerja 4. Pembagian Tugas 5. Kebijakan Organisasi

4.

Kinerja: Pemenuhan Standar Kerja Tanggung Jawab Jumlah Pekerjaan Inisiatif

Gambar 2.1. Kerangka Konsep Penelitian

BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1. Jenis Penelitian


Penelitian ini merupakan survey eksplanatory (survei penjelasan). Metode ini digunakan untuk menganalisa dan menggali lebih dalam

pengaruh variabel

kompetensi, iklim kerja terhadap kinerja staf di unit penunjang medik Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di seluruh unit penunjang medik yang memberikan pelayanan langsung kepada pasien di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan. Adapun alasan pemilihan tempat di rumah sakit ini adalah karena unit penunjang medik merupakan bagian dari pelayanan di rumah sakit yang tugas dan fungsinya menunjang pelayanan paripurna dari pelayanan medik sehingga harus dibenahi agar tercipta suatu produk pelayanan yang dapat memuaskan pasien. Waktu penelitian berlangsung selama 4 (empat) bulan terhitung bulan Maret sampai dengan Juni 2008.

3.3. Populasi dan Sampel

29

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai (staf) yang ada di bawah unit penunjang medik yang memberikan pelayanan langsung kepada pasien yaitu: 1)


Instalasi Gizi (56 orang), 2) Instalasi Rehabilitasi Medik (29 orang), 3) Instalasi Patologi Klinik (56 orang), 4) Instalasi Diagnostik terpadu (20 orang), 5) Instalasi Farmasi (70 orang), 6) Patologi Anatomi (13 orang) dan 7) Radiologi (33 orang) yang berjumlah

277

orang. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah

semua populasi diambil sebagai sampel.

3.4. Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara dengan kuesioner kepada seluruh sampel terpilih. Pengambilan data akan menggunakan pembantu peneliti sebanyak 3 (tiga) orang yang terlebih dahulu dilatih oleh peneliti agar mekanisme pengambilan data sesuai dengan tujuan penelitian. Instrumen pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang dibuat sendiri oleh peneliti berdasarkan beberapa item yang disesuaikan dengan variabel dalam tujuan penelitian. Jenis dan sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah: (1) data primer: data yang langsung diperoleh dari responden melalui kuesioner, wawancara dan observasi yang dikumpulkan oleh peneliti, (2) data sekunder: data yang mendukung data primer yang diperoleh dari dokumen. Agar hasil penelitian diperoleh dengan baik, maka kuesioner yang dijadikan sebagai instrumen angket yang dipakai, terlebih dahulu dilakukan uji validitas guna


menghasilkan data yang akurat sesuai dengan tujuan ukurannya. Sugiyono (2003), menyatakan bahwa pengukuran uji validitas setiap butir pertanyaan (concent validity) dengan cara mengkorelasikan skor item masing-masing variabel dengan skor total masing-masing variabel sehingga akan terlihat butir instrumen yang layak dan tidak layak untuk mengukur variabel penelitian ini. Teknik pengujian reliabilitas instrumen ini dikenal dengan istilah internal consistency teknik belah dua (split half) yang analisisnya dengan rumus Spearman Brown untuk mendapatkan r nya. Tabel 3.1. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kompetensi staf Butir Pertanyaan

Corrected Item

Status

1

.9357

Valid

2

.9269

Valid

3

.9473

Valid

4

.8866

Valid

5

.6472

Valid

1

.7877

Valid

2

.7253

Valid

3

.7561

Valid

4

.7404

Valid

5

.7358

Valid

Keterampilan 1 Teknis 2

.6935

Valid

.6904

Valid

3

.6904

Valid

4

.6904

Valid

5

.6904

Valid

1

.8784

Valid

Kompetensi Pengetahuan

Penguasaan Tugas

Disiplin

Cronbach

Status

alpha .9698

Reliabel

.8844

Reliabel

.6718

Reliabel

.7525

Reliabel


Kerja

2

.8113

Valid

3

.6160

Valid

4

.6676

Valid

5

.6120

Valid

Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Iklim Kerja Iklim Kerja Kompensasi

Kerjasama Tim

Kesesuaian Kerja

Pembagian Tugas

Butir Pertanyaan

Corrected Item

Status

1

.4801

Valid

2

.8245

Valid

3

.8632

Valid

4

.7901

Valid

5

.5193

Valid

1

.8245

Valid

2

.8632

Valid

3

.7901

Valid

4

.5193

Valid

5

.6976

Valid

1

.6345

Valid

2

.6750

Valid

3

.7435

Valid

4

.6574

Valid

5

.7875

Valid

1

.6976

Valid

2

.6345

Valid

3

.6581

Valid

4

.8743

Valid

5

.8125

Valid

Cronbach

Status

alpha .8952

Reliabel

.8156

Reliabel

.7525

Reliabel

.8967

Reliabel


Kebijakan Organisasi

1

.6732

Valid

2

.6590

Valid

3

.5958

Valid

4

.6775

Valid

5

.8768

Valid

.8543

Reliabel

Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kinerja Kinerja Pemenuhan Standar Kerja

Tanggung jawab Kerja

Jumlah Pekerjaan

Inisiatif

Butir Pertanyaan

Corrected Item

Status

1

.3896

Valid

2

.3987

Valid

3

.5514

Valid

4

.4401

Valid

5

.5645

Valid

1

.6158

Valid

2

.7226

Valid

3

.6857

Valid

4

.5493

Valid

5

.5447

Valid

1

.6158

Valid

2

.7226

Valid

3

.6857

Valid

4

.5493

Valid

5

.5447

Valid

1

.3518

Valid

2

.4140

Valid

3

.5321

Valid

4

.5759

Valid

Cronbach

Status

alpha .6464

Reliabel

.8183

Reliabel

.7695

Reliabel

.7865

Reliabel


5

.6205

Valid

Selanjutnya dalam memberikan interpretasi terhadap koefisien korelasi, item yang mempunyai korelasi positif dengan kriteria (skor total) serta korelasinya yang tinggi, menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Biasanya syarat minimum untuk dianggap memenuhi syarat adalah kalau r = 0,1. jadi kalau korelasi antara butir dengan skor total kurang dari 0,1 maka butir dalam instrumen tersebut dinyatakan tidak valid, (Sugiyono, 2002).

3.5. Definisi Operasional Pada penelitian ini terdapat independent variable yang diukur, yaitu: kompetensi, iklim kerja sedangkan sebagai

dependent variable adalah kinerja.

3.5.1. Variabel Independen 3.5.1.1. Kompetensi


Kemampuan

seorang

pegawai

untuk

menuangkan

melaksanakan tugas secara terampil sesuai dengan

pengetahuan

dan

pendidikan akhir yang

dimilikinya . Kompetensi staf terdiri dari: 1. Pendidikan formal adalah: tingkatan sekolah terakhir yang ditempuh oleh staf. 2. Pengetahuan adalah: ilmu yang dimiliki seorang pegawai sesuai dengan profesinya sehingga tugas-tugas nya dapat dilaksanakan dengan baik. 3. Tingkat pemahaman tugas adalah: kemampuan melaksanakan tugas secara tepat sehingga dapat lebih efektif dan efisien. 4. Keterampilan teknis adalah: kemampuan yang dimiliki oleh seorang staf yang mampu menunjang efektifitas dan efisiensi kerja di bagiannya. 5. Disiplin kerja adalah: ketaatan staf dalam kehadiran sesuai dengan waktu dan jam kerja yang telah ditetapkan. 3.5.1.2. Iklim Kerja Keadaan di lingkungan kerja yang dirasakan oleh pegawai. Iklim kerja terdiri dari : kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi . Definisi sub variabel iklim kerja sebagai berikut: 1. Kompensasi adalah: imbalan yang diberikan atas hasil kerja yang diberikannya pada organisasi berupa promosi, insentif, pujian dan dukungan atas peningkatan karir.


2. Kerjasama tim adalah : kepercayaan yang tercipta pada kelompok kerja dan perilaku yang saling mendukung yang diberikan rekan kerja. 3. Kesesuaian kerja adalah : peraturan dan kebijakan yang diberikan pada pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. 4. Pembagian tugas adalah : kejelasan pembagian tugas atas kerja dan tanggung jawab mereka dalam kelompok kerja yang diberikan organisasi. 5. Kebijakan organisasi adalah: hal-hal yang bersifat mengikat staf baik secara formal maupun informal dalam melaksanakan suatu kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. 3.5.2. Variabel Dependen Kinerja Hasil maksimal dari suatu pekerjaan yang diberikan seseorang kepada organisasinya minimal pemenuhan tanggung jawab sesuai uraian tugas yang diembannya. Kinerja terdiri dari: 1. Pemenuhan Standar Kerja adalah : upaya yang dilakukan oleh seorang staf secara maksimal dalam melaksanakan tugasnya sehingga mencapai target. 2. Tanggung Jawab adalah: perasaan ingin menyelesaikan tugas dengan sempurna dan bila tidak tercapai akan menimbulkan perasaan bersalah pada dirinya.


3. Jumlah Pekerjaan adalah: tercapainya target kerja sesuai tugas yang dibebankan padanya. 4. Inisiatif adalah: pemikiran inovatif yang diberikan oleh staf dalam upaya meningkatkan kinerja.

3.6. Metode Pengukuran Untuk mengukur kompetensi, iklim kerja dan kinerja staf dipergunakan alat ukur berupa kuesioner dengan melampirkan 65 buah pertanyaan yang terdiri dari 45 buah pertanyaan variabel independen (kompetensi dan iklim kerja) dan 20 buah pertanyaan untuk kinerja. Kategori jawaban untuk pertanyaan kompetensi staf, iklim organisasi dan kinerja dengan menggunakan skala Likert yang kemudian dilakukan skoring untuk membuat kategori dari masing-masing variabel. Berikut

teknik

pengukuran dari variabel independen dan dependen.

3.6.1. Variabel Independen 3.6.1.1. Kompetensi


Diukur dengan 20 pertanyaan dengan skor tertinggi 80, pertanyaan untuk sub variabel pendidikan formal ditanyakan pada lembar identitas responden pada kuesioner. Masing-masing pertanyaan pada sub variabel terdiri dari 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Berikut kategori dari masing-masing variabel yaitu: 1. Pendidikan formal adalah: jenjang pendidikan terakhir yang dimiliki oleh staf dari institusi formal dan memiliki surat tanda kelulusan. Pendidikan formal dikategorikan menjadi: a. Baik

: bila tamat Sarjana dan Magister

b. Sedang

: bila tamat Akademi/ Diploma 1 sampai Diploma 4

c. Kurang

: bila tamat SLTA/ SPK/ sederajat.

2. Pengetahuan profesinya

adalah ilmu yang dimiliki seorang pegawai sesuai dengan sehingga tugas-tugasnya dapat dilaksanakan dengan baik.

Pengetahuan diukur dengan 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik

: apabila responden memperoleh nilai 16 – 20.

b. Sedang


c. Kurang Baik


3. Penguasaan tugas adalah: kemampuan staf dalam menerapkan pengetahuan yang diperoleh melalui pendidikan formal dan informal, pelatihan ke dalam bentuk tindakan berupa pelaksanaan uraian tugas dengan baik. Penguasan


tugas diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik

: apabila responden mendapat nilai 16 – 20.

b. Sedang


c. Kurang Baik


4. Keterampilan Teknis adalah: kemampuan yang dimiliki oleh seorang staf yang mampu menunjang efektifitas dan efisiensi kerja di bagiannya. keterampilan teknis diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik


b. Sedang


c. Kurang Baik


5. Disiplin Kerja adalah: ketaatan staf dalam kehadiran sesuai dengan waktu dan jam kerja yang telah ditetapkan.diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik

:apabila responden mendapat nilai 16 – 20.

b. Sedang


c. Kurang Baik


3.6.1.2. Iklim Kerja


Diukur dengan 20 pertanyaan dengan skor tertinggi 80, Masing masing pertanyaan pada sub variabel terdiri dari 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Berikut kategori dari masing-masing variabel yaitu: 1. Kompensasi adalah: imbalan yang diberikan atas hasil kerja yang diberikannya pada organisasi berupa promosi, insentif, pujian dan dukungan atas peningkatan karir. Kompensasi diukur dengan 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik

:apabila responden memperoleh nilai 16 – 20.

b. Sedang


c. Kurang Baik


2. Kerjasama tim adalah: kepercayaan yang tercipta pada kelompok kerja dan perilaku yang saling mendukung yang diberikan rekan kerja.kerjasama tim diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik


b. Sedang


c. Kurang Baik


3. Kesesuaian kerja adalah: kesesuaian kerja diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik



b. Sedang


c. Kurang Baik


4. Pembagian tugas adalah : kejelasan pembagian tugas atas kerja dan tanggung jawab mereka dalam kelompok kerja yang diberikan organisasi. Pembagian tugas diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik


b. Sedang


c. Kurang Baik


5. Kebijakan organisasi adalah : hal-hal yang bersifat mengikat staf baik secara formal maupun informal dalam melaksanakan suatu kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Kebijakan organisasi diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik


b. Sedang


c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

3.6.2. Variabel Dependen Kinerja staf terdiri dari empat sub variabel yaitu : pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, inisiatif dengan jumlah seluruh pernyataan 20


buah dengan skor tertinggi 80. Masing-masing sub variabel terdiri dari 5 pernyataan dengan skor tertinggi 20. Berikut kategori penilaian untuk masing-masing kategori : 1. Pemenuhan standar kerja adalah: upaya yang dilakukan oleh seorang staf secara maksimal dalam melaksanakan tugasnya sehingga mencapai target. Pemenuhan standar kerja diukur dengan 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik


b. Sedang


c. Kurang Baik : apabila responden memperoleh nilai 5 – 10. 2. Tanggung jawab adalah: perasaan ingin menyelesaikan tugas dengan sempurna dan bila tidak tercapai akan menimbulkan perasaan bersalah pada dirinya. tanggung jawab

diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20.

Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik


b. Sedang


c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10. 3. Jumlah pekerjaan adalah: Tercapainya target kerja sesuai tugas yang dibebankan padanya. Jumlah pekerjaan diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :


a. Baik


b. Sedang


c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10. 4. Inisiatif

adalah : pemikiran inovatif yang diberikan oleh staf dalam upaya

meningkatkan kinerja. Inisiatif diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi adalah 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik


b. Sedang


c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

3.7. Pengolahan dan Metode Analisa Data 3.7.1. Pengolahan Data Dilakukan menggunakan bantuan komputer dengan tahapan sebagai berikut : 1. Editing : guna memeriksa ulang kelengkapan, kejelasan, kesesuaian, kemungkinan kesalahan dan melihat konsistensi jawaban. 2. Coding : melakukan konversi data ke dalam angka atau kode guna memudahkan pengolahan data. 3. Skoring : yaitu skor untuk variabel bebas dan variabel terikat.


3.7.2. Analisis Data Data yang dihasilkan dalam penelitian ini adalah berupa data numerik, yang berskala interval sesuai dengan tujuan penelitian, maka pendekatan analisis yang digunakan adalah analisa statistik. Teknik analisis statistik yang digunakan adalah regresi linear berganda.


BAB 4 HASIL PENELITIAN

4.1. Deskripsi Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik resmi berdiri pada tanggal 21 Juli 1993 yang terletak di jalan Bunga Lau No. 17 Medan Tuntungan Kota Medan Propinsi Sumatera Utara. Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik, adalah rumah sakit pemerintah dengan kategori kelas A (Profil RSUP H. Adam Malik, 2007). Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik memiliki 600 tempat tidur, yang berada pada berbagai tipe ruangan, namun jumlah tempat tidur terbanyak berada pada di kelas III (375 tempat tidur). Distribusi jumlah tempat tidur dapat dilihat pada Tabel 4.1. di bawah ini: Tabel 4.1. Distribusi Tempat Tidur Berdasarkan Tipe Ruangan di RSUP H. Adam Malik Tahun 2008 Tipe Ruangan Tempat Tidur Suit Room 1 Super Vip 14 VIP 20 Kelas I 54 Kelas II 136 Kelas III 375 Total 600 Sumber: Bidang Pelayanan Medis dan Pendidikan RSUP H. Adam Malik, 2008

Visi Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik adalah “Sebagai pusat unggulan pelayanan kesehatan dan pendidikan serta pusat rujukan kesehatan wilayah Sumatera Bagian Utara dan Tengah pada tahun 2010 yang bertumpu pada


45

kemandirian”. Adapun yang menjadi Misi Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik adalah : (1) Memberikan pelayanan kesehatan paripurna, bermutu dan terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat, (2) Menyelenggarakan pendidikan dan latihan yang bermutu untuk menghasilkan sumber daya manusia yang profesional di bidang kesehatan, (3) Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan, (4) Menyelenggarakan pelayanan yang menunjang peningkatan mutu pelayanan kesehatan. Fungsi dari Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik adalah sebagai berikut : (1) Menyelenggarakan pelayanan medis, (2) Menyelenggarakan pelayanan penunjang medis dan non medis, (3) Menyelenggarakan pelayanan asuhan keperawatan, (4) Menyelenggarakan pelayanan rujukan, (5) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, (6) Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan, (7) Menyelenggarakan administrasi umum dan keuangan (Profil RSUP H. Adam Malik Medan, 2007). Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik dipimpin oleh seorang direktur rumah sakit yang bertanggungjawab kepada Direktorat Jenderal Bina Pelayanan Medis Depkes RI pusat. Direktur membawahi : Wakil Direktur Pelayanan Medik dan Pendidikan, Wakil Direktur Penunjang Medik dan Penelitian dan Wakil Direktur Umum dan Keuangan beserta sub bagiannya masing-masing Jenis pelayanan yang diberikan Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik meliputi : (1)Rawat jalan, (2) Rawat inap, (3) Pelayanan intensif, (4) Pelayanan gawat darurat, (5) Farmasi, (6) Radiologi, (7) Laboratorium, (8) Patologi Anatomi, (9) Gizi,


(10) Intalasi Diagnostik Terpadu, (11) Catheterization

Laboratory, (12)

CardioVasculer CareUnit, (13) Breast Clinic, (14) dan pelayanan pendukung lainnya (Profil RSUP H. Adam Malik Medan, 2007). Tenaga Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik seluruhnya adalah 1.627 orang, dengan jumlah terbesar (35,9%) adalah tenaga paramedis, selanjutnya tenaga medis sebesar 24,3 % (Tabel 4.2). Tabel 4.2.

Distribusi Karyawan Berdasarkan Jenis Ketenagaan RSUP. H. Adam Malik Tahun 2008 Ketenagaan

Jumlah

Persen

Pejabat Struktural

41

2,5

Kepala Instalasi

24

1,4

Kepala SMF

17

1,0

Medis

396

24,3

Paramedis perawatan

585

35,9

Paramedis non perawatan

302

18,5

Non Medis

262

16,1

1.627

100,0

Total

Sumber : Profil RSUP. H. Adam Malik tahun 2007

4.2. Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini adalah seluruh staf yang berada di unit fungsional penunjang medik dengan jumlah (total anggota populasi) sebanyak 277 orang (Tabel 4.3). Hasil penelitian menunjukkan responden dengan usia 26 sampai 30 tahun merupakan kelompok staf paling besar (125 orang, 45,1%), berdasarkan jenis


kelamin diketahui jumlah staf wanita (213 orang; 76,9 %) lebih banyak dibanding pria; dan berdasarkan tingkat pendidikan diketahui mayoritas responden (77 orang; 27,8%) berada pada kelompok pendidikan Akademi Gizi. Adapun masa kerja responden, diketahui sebagian besar (139 orang; 50,2%) mempunyai masa kerja 5 sampai 10 tahun (Tabel 4.3). Tabel 4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Karakteristik di Bawah Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Tahun 2008 No

Variabel

1.

Umur 20-25 Tahun 26-30 Tahun 31-35 Tahun 36-40 Tahun > 40 Total Jenis Kelamin

2. Laki-laki Perempuan 3

4

Jumlah Frekuensi Persen

Total Pendidikan Formal Sarjana Strata I dan II Akademi/Diploma 1 sampai Diploma 4 SLTA/ SPK Total Lama Kerja < 5 Tahun 5-10 Tahun 11-15 Tahun > 15 Tahun Total

18 125 95 27 12 277

6,5 45,1 34,3 9,8 4,3 100,0

64 213 277

23,1 76,9 100,0

46 205 26 277

16,6 74,0 9,4 100,0

91 139 39 8 277

32,9 50,2 14,0 2,9 100,0

4.3. Kompetensi dan Iklim Kerja 4.3.1. Kompetensi


Kompetensi dalam penelitian ini diukur melalui variabel pendidikan formal, pengetahuan, penguasaan pada tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pendidikan formal tinggi pada kelompok tingkat pendidikan yang sedang (akademi D1-D4) yaitu sebanyak 205 orang (74,0 %) (Tabel 4.4). Tingkat pengetahuan responden secara umum belum baik, yang ditunjukkan dengan hanya 101 responden (36,5%) memiliki pengetahuan kategori baik, dan selebihnya (176 orang; 63,5%) mempunyai pengetahuan kategori kurang sampai kategori sedang (Tabel 4.4). Penguasaan tugas responden menunjukkan sebagian besar responden belum menguasai tugas dengan baik, yang ditunjukkan dengan 136 orang (49,1%) dengan penguasaan tugas kategori sedang, dan 62 orang (22,4%) dengan penguasaan tugas kategori kurang (Tabel 4.4). Keterampilan teknis responden menunjukkan sebagian besar responden belum memiliki keterampilan teknis dengan kategori baik. Hal ini ditunjukkan dengan 149 orang (53,8) ada pada kelompok kategori keterampilan teknis sedang, dan sebanyak 44 orang (15,9%) memiliki keterampilan teknis kategori kurang. Adapun aspek disiplin kerja, dapat diketahui bahwa sebagian besar responden tidak memiliki disiplin kerja yang baik, yang ditunjukkan dengan 160 orang (57,8 %) memiliki disiplin kerja kategori sedang, dan sebanyak 72 (26%) memiliki disiplin kerja dengan kategori kurang (Tabel 4.4).


Berdasarkan

perhitungan yang digunakan untuk mengukur variabel

kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, penguasaan tugas, keterampilan teknis, dan disiplin kerja), dapat diketahui bahwa sebagian besar responden (149 orang; 53,8%) berada pada kategori sedang (Tabel 4.4). Tabel 4.4. Distribusi Kompetensi di Unit Penunjang Medik Tahun 2008 No 1

2

3

4

5

Jumlah

Variabel Kompetensi Pendidikan Formal Baik Sedang Kurang Total Pengetahuan Baik Sedang Kurang Total Penguasaan Tugas Baik sedang Kurang Total Keterampilan Teknis Baik Sedang Kurang Total Disiplin Kerja Baik Sedang Kurang Total Kinerja Baik Sedang Kurang Total

Frekuensi

Persen

46 205 26 277

16,6 74,0 9,4 100,0

101 96 80 277

36,5 34,6 28,9 100,0

79 136 62 277

28,5 49,1 22,4 100,0

84 149 44 277

30,3 53,8 15,9 100,0

45 160 72 277

16,2 57,8 26,0 100,0

71 149 57 277

25,6 53,8 20,6 100


4.3.2. Iklim Kerja Iklim Kerja diukur melalui variabel kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas, kebijakan organisasi. . Hasil penelitian menunjukkan bahwa aspek kompensasi dinilai responden cenderung belum baik, yang ditunjukkan oleh 160 responden (57,8%) menilai aspek kompensasi dikategorikan sedang, dan 72 responden (26 %) menilai aspek kompensasi dikategorikan kurang (Tabel 4.5). Aspek kerjasama tim secara umum dalam penelitian ini belum dapat dikategorikan baik, yang ditunjukkan dengan penilaian 104 responden (37,5%) dikategorikan sedang, dan 68 responden (24,6%) menilai kerjasama tim dikategorikan kurang (Tabel 4.5). Tabel 4.5. Distribusi Sub Iklim Kerja di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Medan Tahun 2008 No

Iklim Kerja

1

Kompensasi Baik Sedang Kurang Total Kerjasama Tim

2 Baik Sedang Kurang

Total Kesesuaian Kerja

3. Baik Sedang Kurang 4.

Total Pembagian Tugas

Jumlah Frekuensi Persen 45 160 72 277

16,2 57,8 26,0 100,0

105 104 68 277

37,9 37,5 24,6 100,0

39 150 88 277

14,1 54,1 31,8 100,0


Baik Sedang Kurang Total Kebijakan Organisasi

5. Baik Sedang Kurang

Total Kinerja

38 164 75 277

13,7 59,2 27,1 100,0

64 150 63 277

23,1 54,2 22,7 100,0

Baik Sedang Kurang

58 20,9 146 52,7 73 26,4 Total 277 100,0 Aspek kesesuaian tugas secara umum cenderung belum dapat dikategorikan

baik, yang ditunjukkan dengan 150 responden (54,1%) menilai kesesuaian tugas dikategorikan sedang, dan 88 responden (31,8%) menilai kesesuaian tugas dikategorikan kurang (Tabel 4.5). Aspek pembagian tugas secara umum belum dapat dikategorikan baik, yang ditunjukkan dengan sebagian besar responden (164 orang; 59,2%) menilai pembagian tugas dikategorikan sedang dan 75 responden (27,1%) menilai pembagian tugas dikategorikan kurang (Tabel 4.5). Aspek kebijakan organisasi secara umum belum dapat dikategorikan baik yang ditunjukkan dengan sebagian besar responden (150 orang, 54,1%) menilai kebijakan organisasi dikategorikan sedang dan 63 responden (22,7%) menilai kebijakan organisasi dikategorikan kurang (Tabel 4.5).

4.4. Kinerja Responden


Kinerja responden diukur melalui variabel pemenuhan stándar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan inisiatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa responden dengan pemenuhan stándar kerja kategori baik (101 orang; 36,5%) hanya sedikit lebih banyak dari resoponden dengan kategori cukup dan kategori kurang (Tabel 4.6). Responden dengan tanggung jawab kategori sedang, cenderung lebih dominan (136 orang, 49,1%) dibanding responden dengan kategori baik dan kategori kurang. Sebagian besar responden (149 orang; 53,8%) berada pada kategori cukup untuk aspek jumlah pekerjaan. Selanjutnya, sebagian besar responden (160 orang; 57,8%) berada pada kategori cukup untuk aspek inisiatif (Tabel 4.6). Berdasarkan perhitungan yang digunakan untuk mengukur variabel kinerja (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif), maka hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar responden (135 orang, 48,7 %) memiliki kinerja kategori sedang. Tabel 4.6. Distribusi Kinerja Staf di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Medan Tahun 2008 No

Kinerja

1

Jumlah Frekuensi Persen

Pemenuhan Standar Kerja Baik Sedang Kurang Total Tanggung Jawab


Total

101 96 80 277

36,5 34,6 28,9 100,0

79 136 62 277

28,5 49,1 22,4 100,0


3

Jumlah Pekerjaan Baik Sedang Kurang Total Inisiatif


Total Kinerja Baik Sedang Kurang Total

84 149 44 277

30,3 53,8 15,9 100,0

45 160 72 277

16,2 57,8 26,0 100

77 135 65 277

27,8 48,7 23,5 100,0

4.5. Hasil Analisa Statistik Uji regresi berganda dilakukan untuk menguji hipótesis dimana terdapat pengaruh kompetensi , iklim kerja terhadap kinerja responden penelitian. Pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan pada tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja), iklim kerja

(kompensasi,

kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi) terhadap kinerja berdasarkan hasil uji dapat disimpulkan yaitu: 1. Terdapat 5 variabel kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan pada tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja); dan 5 variabel iklim kerja (kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi) yang diprediksi berpengaruh terhadap kinerja responden, dengan taraf signifikansi masing-masing variabel ≤ 0,05 (Tabel 4.7.)


2. Secara bersama 5 variabel kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan pada tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja); dan 5 variabel iklim kerja

(kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja,

pembagian tugas dan kebijakan organisasi) mempunyai pengaruh relatif dominan terhadap kinerja responden, dengan kontribusi sebesar (dari nilai R Square: 0,844 x 100%) = 84,4 %, artinya kinerja responden secara dominan dipengaruhi oleh kompetensi (5 variabel) dan iklim kerja (5 variabel), dan hanya sekitar 15,6% dipengaruhi oleh faktor lain. 3. Berdasarkan hasil analisis dapat disusun persamaan teoritis, sebagai berikut: ỳ (kinerja) = 0,54 + 0,45 (X1) + 0,54 (X2) + 0,46 (X3) + 0,51 (X4) + 0,68 (X5) + 0,79 (X6) + 0,37 (X7) + 0,23 (X8) + 0,53 (X9) + 0,26 (X10). Ketentuan: ỳ = kinerja staf X1 = Pendidikan Formal, X2 = Pengetahuan, X3 = Penguasaan Pada Tugas, X4 = Keterampilan Teknis, X5 = Disiplin Kerja, X6 = Kompensasi, X7 = Kerjasama Tim, X8 = Kesesuaian Kerja, X9 = Pembagian Tugas, X10 = Kebijakan Organisasi. Berdasarkan persamaan di atas, dapat ditafsirkan secara teoritis, bahwa kinerja responden akan meningkat menjadi lebih baik, apabila terjadi peningkatan pendidikan formal, pengetahuan, penguasaan tugas, keterampilan teknis, disiplin kerja, kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, dan bertambah baiknya kebijakan organisasi. 4. Hasil analisis juga menunjukkan bahwa faktor kompensasi yang diberikan rumah sakit mempunyai pengaruh yang paling kuat (0,79) dibandingkan dengan variabel lainnya. (Tabel 4.7). Tabel 4.7. Hasil Regresi Kompetensi , Iklim Kerja Terhadap kinerja Responden


No. Kode X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10

Variabel Pendidikan Formal Pengetahuan Penguasaan Tugas Keterampilan Teknis Disiplin Kerja Kompensasi Kerjasama Tim Kesesuaian Kerja Pembagian Tugas Kebijakan Organisasi (Constant)

R R Square

B 0,45 0,54 0,46 0,51 0,68 0,79 0,37 0,23 0,53 0,26 541 0,903 9 (a) 0,844

Sig. 0,05 0,01 0,00 0,00 0,04 0,00 0,01 0,04 0,05 0,00 0,00

Sumber: Lampiran 2


BAB 5 PEMBAHASAN

5.1. Kinerja Responden Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja responden, yang diukur melalui variabel pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif secara umum belum dapat dikategorikan baik. Kondisi ini ditunjukkan dengan sebagian responden (135 orang 48,7 %) memiliki kinerja dengan kategori sedang/ cukup, dan 65 responden (23,5 %) kategori kurang baik. Kinerja responden yang secara umum belum dapat dikategorikan baik dapat digambarkan lebih terinci melalui variabel kinerja, yaitu: (1) responden dengan kategori cukup untuk pemenuhan standar kerja sebesar 34,6 % dan kategori kurang sebesar 28,9%; (2) responden dengan tanggung jawab kategori cukup sebesar 49,1% dan kategori kurang sebesar 22,4%; (3) responden yang dengan kategori cukup untuk jumlah pekerjaan sebesar 53,8% dan kategori kurang sebesar 15,9%; (4) responden dengan kategori cukup untuk inisiatif sebesar 57,8% dan kategori kurang sebesar 26,0 %. Berdasarkan perhitungan yang digunakan untuk mengukur variabel kinerja (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab kerja, jumlah pekerjaan, dan inisiatif), maka hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar responden (135 orang; 48,7 %) memiliki kinerja dengan kategori sedang.


Fenomena kinerja responden sesuai uraian di atas merupakan suatu masalah manajemen sumber daya manusia yang serius, dan cenderung tidak berdiri sendiri. Artinya, fenomena kinerja tersebut dipengaruhi oleh berbagai aspek kondisi organisasi rumah sakit tempat mereka bekerja.

56

Penelitian ini akan membahas tentang fenomena determinan kinerja responden, khususnya pengaruh kompetensi dan iklim kerja terhadap kinerja organisasi

5.2. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Responden Pengaruh kompetensi dalam pembahasan ini akan membahas beberapa sub komponen dari variabel kompetensi sesuai dengan hasil yang telah diperoleh antara lain pendidikan formal, pengetahuan, penguasaan pada tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja. 5.2.1. Pengaruh Pendidikan Formal Terhadap Kinerja Responden Hasil uji regresi ganda, menunjukkan bahwa secara parsial aspek pendidikan formal mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf signifikansi sebesar 0,05; dan kontribusi aspek pendidikan formal terhadap terjadinya tingakat kinerja responden sebesar (nilai B ) 0,45. Seseorang yang memiliki tingkat pendidikan formal yang lebih tinggi biasanya memiliki tingkat pemahaman kerja yang lebih baik. Dan ini tentunya akan berpengaruh kepada kinerjanya. Seorang staf yang tingkat pendidikannya lebih tinggi tingkat analisis kerjanya biasanya akan lebih baik bila dibandingkan dengan


pendidikan yang lebih rendah. Dalam penelitian ini tingginya tingkat pendidikan formal memang sangat dibutuhkan untuk mendukung kinerja para staf. Pendidikan formal yang memang diperoleh dari hasil usaha seseorang dalam memperoleh ilmu pengetahuan di bangku sekolah akan menunjang kemamapuan berfikir kreatif dan analitik pada dirinya. Apalagi bila pendidikan formal dikombinasikan dengan pengalaman yang diperolehnya sesuai dengan bidang tugasnya. Suprihanto (2000) menyatakan,

pendidikan formal dapat memberi

kesempatan berprestasi yang lebih baik pada diri seorang pekerja. Pendapat lain yang dikemukakan Rakhmat (2004), salah satu faktor situasional yang mempengaruhi perilaku adalah faktor-faktor sosial yang di dalamnya adalah

kecerdasan yang

diperoleh melalui pendidikan. Semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang,maka dasar individu itu akan semakin kuat dalam mengumpulkan pengetahuanpengetahuan dan menjadi satu koloni untuk membentuk kecerdasan. Pendapat ini di dukung oleh Darma (2005), bahwa faktor-faktor karakteristik individu yang mempengaruhi kinerja salah satunya meliputi pendidikan formal. 5.2.2. Pengaruh Pengetahuan Terhadap Kinerja Responden Hasil uji regresi ganda, menunjukan bahwa secara parsial aspek pengetahuan mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf signifikansi sebesar 0,01; dan kontribusi aspek

Pengetahuan terhadap terjadinya tingakat kinerja

responden sebesar (nilai B ) 0,54.


Pengetahuan tentang tugas merupakan domain yang sangat penting bagi setiap staf untuk memberikan pelayanan kepada pasien. Pengetahuan yang baik tentang tugas di dalam diri seorang staf cenderung akan meningkatkan kualitas pekerjaannya. Bagi seorang staf peningkatan pengetahuan dapat diperoleh melalui pendidikan dan pelatihan sesuai dengan profesinya, disamping itu dengan majunya ilmu pengetahuan dan teknologi dapat dijadikan media dalam menimba pengetahuan tentang ilmu-ilmu yang berkembang di dunia luar sehingga staf dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dan mampu berinovasi melalui ilmu yang dimilikinya serta mampu menyelesaikan masalah melalui pemikiran dalam setiap pemecahan masalah. Hasil penelitian yang diperoleh menunjukkan bahwa pengetahuan staf di unit penunjang medik dalam melaksanakan pekerjaannya pada umumnya dikategorikan baik. Hasil pengisian kuesioner tentang pengetahuan menunjukkan bahwa para staf mampu menyelesaikan permasalahan dalam pekerjaan sesuai dengan pengetahuan yang mereka miliki dan berusaha berinovasi dalam setiap pekerjaannya. Hasil lain dari pengisian kuesioner juga menunjukkan bahwa para staf memiliki pengetahuan lebih baik dibanding staf yang belum pernah mendapat pelatihan tentang bidang tugasnya. Kenyataan ini menjadi bagian penting dari hasil penelitian tentang beberapa hal penting yang harus menjadi perhatian pihak manajemen untuk meningkatkan pengetahuan para stafnya. Pengaruh variabel pengetahuan terhadap kinerja, sesuai dengan pendapat Gibson (1988) yang mengatakan bahwa pengetahuan merupakan pemahaman lisan seseorang pegawai tentang apa yang dia ketahui dari pengalaman dan proses belajar.


Apabila pegawai tersebut memiliki pengetahuan yang baik tentang pekerjaannya, maka dia akan dapat menyelesaikan pekerjaan tersebut dengan baik, dan demikian sebaliknya. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Pitoyo (2000), yang membuktikan bahwa terdapat hubungan kemampuan (pengetahuan dan keterampilan) dengan kinerja staf, juga sinergis dengan penelitian Purba (2005) di Pontianak yang membuktikan bahwa tingkat pengetahuan petugas Puskesmas berhubungan dengan kinerjanya. Kristiani (2006), juga membuktikan bahwa terdapat hubungan faktor individu (pengetahuan) dengan kinerja petugas vaksinasi di Kabupaten Aceh Timur. 5.2.3. Pengaruh Penguasaan Tugas Terhadap Kinerja Responden Hasil uji regresi ganda, menunjukkan bahwa secara parsial aspek penguasaan tugas mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf signifikansi sebesar 0,00 ; dan kontribusi aspek penguasaan tugas terhadap terjadinya tingkat kinerja responden sebesar (nilai B ) 0,46. Penguasaan tugas dalam setiap pekerjaan yang diberikan akan mampu membuat seorang staf lebih menekuni tugas. Disamping itu tingginya tingkat penguasaan tugas dalam diri seorang staf dapat membantu mempercepat pencapaian target kerja, mampu menyelesaikan tugas dengan ketelitian yang tinggi, mampu melaksanakan tugas dalam situasi apapun dan mampu menyelesaikan tugas secara efektif dan efisien.


Hal ini diperkuat oleh pendapat Ilyas (2003) yang menyebutkan kinerja yang berkualitas akan semakin meningkatkan melalui kerjasama yang baik untuk menghasilkan jasa, maupun produksi yang bermutu. Agar dapat menjadi pemenang dalam dunia yang semakin kompetitif ini organisasi harus mampu menggabungkan segenap potensi pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan visi anggotanya untuk bekerja dalam tim. Menurut Kepner

(1998) semua orang mempunyai kemampuan berpikir

dengan pola penilaian situasi, analisis persoalan, analisis keputusan dan analisis persoalan potensial. Proses-proses ini merupakan proses dasar yang dan biasanya tercermin dari setiap kegiatan yang dilakukannya. Untuk melaksanakan proses ini menurutnya setiap orang mempunyai ciri pribadi yang istimewa untuk memahami, menangani dan mengkomunikasikan hal-hal semacam hubungan sebab akibat dan pengambilan pilihan. Beberapa orang mengembangkan cara yang lebih baik dari orang lain. Hal ini didukung oleh pernyataan Achua (2004) bahwa seseorang dapat menunjukkan performance pribadinya apabila orang itu memiliki tingkat penguasaan teknik proses rasional yang tinggi pula dan telah menerapkan pola dasar berfikir kepada prinsip dasar dalam manajemen. 5.2.4. Pengaruh Keterampilan Teknis Terhadap Kinerja Responden Hasil uji regresi ganda, menunjukkan bahwa secara parsial aspek keterampilan teknis mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf


signifikansi sebesar 0,00; dan kontribusi aspek

Keterampilan Teknis terhadap

terjadinya tingkat kinerja responden sebesar (nilai B ) 0,51. Seorang staf yang memilki keterampilan yang baik di bidang tugasnya akan dapat melaksanakan tugas yang diberikan walaupun tugas itu tidak sesuai dengan keinginannya. Disamping itu seorang staf yang terampil akan memperhitungkan untung rugi dari setiap waktu kerja yang ada sehingga dalam melaksanakan kerja biasanya staf lebih kreatif dan mampu melakukan komunikasi yang baik dengan rekan kerjanya untuk mencapai target kerja yang telah dibebankan dalam timnya. Keterampilan menurut Gibson (1988)adalah kecakapan yang berhubungan dengan tugas yang dimiliki dan dipergunakan oleh seseorang pada waktu yang tepat. Staf yang bertugas memberikan pelayanan kepada masyarakat harus dapat berperilaku profesional. Perilaku profesional dapat ditunjukkan dari memiliki dan menerapkan ilmu pengetahuan ilmiah dan teknologi staf, memiliki dan menerapkan keterampilan profesional dan kehidupan profesional (Roeles,1997). Hasil penelitian menunjukkan bahwa keterampilan responden sebagian besar dikategorikan sedang (53,8%). Menurut keterangan yang diperoleh pada waktu pengisian kuesioner, para staf mampu melakukan komunikasi dan mengembangkan suatu pekerjaan untuk mengefisienkan waktu. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Pitoyo (2000), yang membuktikan bahwa terdapat hubungan kemampuan (pengetahuan dan keterampilan) dengan kinerja perawat, juga penelitian Minaria (2005), yang


membuktikan bahwa terdapat hubungan faktor individu (pengetahuan dan keterampilan) dengan kinerja petugas BPFK Medan. Notoadmojo (1996) mengutarakan bahwa semakin tinggi keterampilan yang dimiliki oleh tenaga kerja, semakin efisien badan, tenaga, dan pemikirannya dalam melaksanakan pekerjaan. Sirait (2006) dalam penelitiannya juga menyatakan bahwa pendidikan dan latihan memberikan pegawai keterampilan yang mereka butuhkan dan dengan adanya keterampilan dapat meningkatkan rasa percaya diri staf dalam melaksanakan pekerjaannya. 5.2.5. Pengaruh Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Responden Hasil uji regresi ganda, menunjukkan bahwa secara parsial aspek disiplin kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf signifikansi sebesar 0,04; dan kontribusi aspek Disiplin Kerja terhadap terjadinya tingkat kinerja responden sebesar (nilai B ) 0,68. Seorang staf yang memilki keterampilan yang baik di bidang tugasnya akan dapat melaksanakan tugas yang diberikan walaupun tugas itu tidak sesuai dengan keinginannya. Disamping itu seorang staf yang terampil akan memperhitungkan untung rugi dari setiap waktu kerja yang ada sehingga dalam melaksanakan kerja biasanya staf lebih kreatif dan mampu melakukan komunikasi yang baik dengan rekan kerjanya untuk mencapai target kerja yang telah dibebankan dalam timnya. Hal ini tentunya akan sangat berpengaruh terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Hasil tersebut juga menyatakan bahwa dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepada seorang pegawai, maka pegawai tersebut kurang mampu melakukan


tugasnya tanpa melanggar peraturan perundang-undangan yang berlaku, kurang mentaati perintah-perintah yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta kurang sanggup untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan. Menurut Ilyas (2003), menyatakan bahwa nilai dan norma harus dioperasionalkan dalam bentuk kaidah-kaidah yang harus diikuti oleh setiap pegawai. Peraturan berisi aturan-aturan tentang bagaimana seharusnya anggota tim berperilaku dalam berinteraksi dengan anggota atau pihak lainnya. Peraturan merupakan pedoman perilaku anggota yang menciptakan lingkungan kerja tim yang produktif dan menetapkan bagaimana setiap anggota bekerja sama sebagai tim kerja. 5.3. Pengaruh Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden Pengaruh iklim kerja dalam pembahasan ini akan membahas beberapa sub komponen dari variabel iklim kerja sesuai dengan hasil yang telah diperoleh antara lain kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas, dan kebijakan organisasi. 5.3.1. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Responden Hasil uji regresi ganda, menunjukkan bahwa secara parsial aspek kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf signifikansi sebesar 0,00; dan kontribusi aspek

Kompensasi terhadap terjadinya

tingkat kinerja responden sebesar (nilai B ) 0,79. Pengaruh ini menunjukkan bahwa imbalan

memegang peranan penting

dalam peningkatan kinerja para staf di unit penunjang medik. Ungkapan yang


disebutkan responden pada observasi terdahulu merupakan harapan adanya keadilan dalam pemberian imbalan dalam bentuk uang atas setiap pekerjaan yang dilakukannya. Data yang diperoleh dari penelitian ini diharapkan dapat dijadikan dasar pertimbangan bagi pihak manajemen untuk peningkatan kinerja para pegawai. Walaupun beberapa penelitian yang dilakukan di tempat lain ada yang menunjukkan bahwa insentif bukanlah hal yang berpengaruh terhadap prestasi kerja, namun pada organisasi ini komponen kompensasi perlu dipertimbangkan. Pengaruh kompensasi menurut Sedarmayanti (2001), dapat dijadikan sebagai balas jasa untuk kerja mereka, dimana apabila kompensasi diberikan secara tepat, maka para pegawai akan memperoleh kepuasan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Tetapi bila kompensasi yang diberikan tidak atau kurang memadai, maka prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja pegawai akan menurun. Murlis (2003) menyebutkan reward dalam bentuk uang seperti yang diharapkan para pegawai berdasarkan struktur golongan dan tunjangan amat perlu, sebab dengan dibuatnya struktur golongan maka peringkat jabatan individual jadi tampak seperti broadbanded structure yang berfungsi sebagai alat konsistensi dan kontrol dalam pemberian imbalan. 5.3.2. Pengaruh Kerjasama Tim Terhadap Kinerja Responden Hasil uji regresi ganda, menunjukkan bahwa secara parsial aspek kerjasama tim mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf signifikansi


sebesar 0,01; dan kontribusi aspek. Keterampilan teknis terhadap terjadinya tingakat kinerja responden sebesar (nilai B ) 0,37. Kerjasama tim dalam penelitian ini menunjukkan bahwa sangat diperlukan bentuk-bentuk kerjasama yang benar-benar solid, baik itu dalam bentuk kerjasama di dalam tim itu sendiri, kerjasama dengan tim lain, kerjasama dengan atasan dan kerjasama dengan bawahan. Kenyataan di atas menunjukkan bahwa dalam tubuh organisasi sering terdapat konflik-konflik kepentingan pribadi. (Conflict Of Individual Interest) dan konflik-konflik tersebut dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Tidak jarang kepentingan-kepentingan pribadi harus berbenturan dengan kepentingan orang lain. Hal ini diperkuat oleh pendapat Ilyas (2003) yang menyebutkan kinerja yang berkualitas akan semakin meningkatkan kinerja melalui kerjasama yang baik untuk menghasilkan jasa, maupun produksi yang bermutu. Agar dapat menjadi pemenang dalam dunia yang semakin kompetitif ini organisasi harus mampu menggabungkan segenap potensi pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan visi anggotanya untuk bekerja dalam tim. 5.3.3. Pengaruh Kesesuaian Kerja Terhadap Kinerja Responden Hasil uji regresi ganda, menunjukkan bahwa secara parsial aspek kesesuaian kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf signifikansi


sebesar 0,02; dan kontribusi aspek

kesesuaian kerja terhadap terjadinya tingkat

kinerja responden sebesar (nilai B ) 0,04. Kesesuaian dengan bidang pekerjaan yang lebih bersifat mekanistis, maka kesesuaian kerja yang diciptakan organisasi akan memberikan pengaruh positif bagi kinerja karyawan, karena dapat membuat pekerjaan mereka yang telah terpola dengan jelas menjadi lebih pasti dan lebih teratur. Berarti keterikatan (konformitas) tidak selalu harus diinterpretasikan sebagai ancaman terhadap kinerja karyawan. Untuk kondisi kerja tertentu, kesesuaian kerja ini memang sengaja diciptakan, yang ditujukan justru untuk melindungi karyawan dalam bekerja dan juga konsumen sebagai sasaran pelayanan oraganisasi, (Basir, 1993). Hal ini sesuai dengan hasil Sarwastuti

(1997)

penelitian

yang

telah

dilakukan

oleh

yang menyatakan bahwa,variabel organisasi dan karakteristik

atau tipe pekerjaan berpengaruh terhadap kepuasan kerja seorang pekerja. Achua (2004) menyebutkan bahwa kekuatan sebuah organisasi dalam mencapai

tujuannya

terletak

di

dalam

kemampuan

manajemen

untuk

mendeskripsikan tugas pada bawahan dalam bentuk kerjasama yang kuat dalam tim. Kekuatan tim dapat dijadikan alat untuk perubahan yang cukup hebat dalam tubuh organisasi dan mereka akan memberi produk yang cukup baik dalam pelayanan. 5.3.4. Pengaruh Pembagian Tugas Terhadap Kinerja Responden Hasil uji regresi ganda, menunjukkan bahwa secara parsial aspek pembagian tugas mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf signifikansi


sebesar 0,05 dan kontribusi aspek. Pembagian tugas terhadap terjadinya tingkat kinerja responden sebesar (nilai B ) 0,53. Dalam penelitian ini ditunjukkan bahwa pengaruh pembagian tugas memberi kontribusi kepada peningkatan kinerja staf. Mereka menyatakan bahwa araian tugas yang diberikan kepada mereka belum dirasakan sesuai dengan jumlah tenaga yang ada, namun beberapa responden lain menyebutkan bahwa mereka tidak diberikan kerja sehingga mereka tidak tahu apa yang dapat mereka kerjakan untk mencapai target kerja seperti yang dimaksud dalam penelitian ini. Di samping itu mereka juga menyebutkan bahwa ada beberapa orang staf yang dianggap mampu oleh pihak manajemen memiliki tugas ganda sehingga mereka tidak bisa lagi bekerja maksimal di unit itu. Seseorang bisa saja memiliki tugas lain di unit lain yang sebenarnya tugas itu dapat dibagikan kepada orang lain. Inti dari wawancara ini adalah bahwa jika seseorang mendapat perhatian dari pimpinan maka seseorang itu akan mendapat pekerjaan yang banyak dan ini berkaitan dengan imbalan yang diterima oleh staf tersebut. Ketika

ditanya

tentang

ketidakmampuan

mereka

sehingga

pimpinan

melimpahkan pekerjaan tersebut kepada orang lain mereka menjawab, bahwa semua pekerjaan akan dapat mereka lakukan asalkan pimpinan mau memberi sosialisasi kerja kepada mereka dan mau memberi kepercayaan untuk menanggungjawabi pekerjaan tersebut.


Menurut Mathias dan Jackson (2002) pada dasarnya seseorang akan mau berkontribusi terhadap suatu pekerjaan dan melakukan pekerjaan itu dengan baik jika dia dianggap mampu dan memberi peran dalam pekerjaan itu sendiri. Pembagian tugas yang baik dapat meningkatkan kepercayaan bahwa seseorang dipercayakan ntuk menerima suatu tanggung jawab untuk berkontribusi dalam pencapaian tujuan organisasi yang lebih besar. Pendapat ini didukung oleh Prihadi (2004) bahwa kinerja seseorang merupakan hasil kuantias spesifik moneter, produktifitas atau kualitas yang dicapai oleh seorang staf melalui dukungan dan kemampuan pimpinan bagaimana caranya mereka melakukan karakteristik-karakteristik yang pimpinan tujukan pada seorang staf dalam memprediksi kinerja superior melalui tugas-tugas yang diberikan. Konsep ini juga tentunya mempunyai arti bahwa karakteristik yang dimaksud mencakup kemampuan pimpinan dalam membagi tugas kepada setiap staf berdasarkan kemampuannya dan tidak membagikan tugas kepada staf lain yang dianggap mampu dan sebenarnya dapat menimbulkan hasil yang kurang maksimal bagi staf itu sendiri di samping kecemburuan bagi orang lain. Koentjoro (2001) juga menyebutkan bahwa pemberdayaan dan pengembangan sumber daya manusia melalui suatu sosialisasi tugas dalam suatu organisasi adalah hal yang harus dilakukan, sehingga hal ini dapat meningkatkan proses pelayanan melalui kepuasan kerja sumber daya manusia yang ada di dalamnya. 5.3.5. Pengaruh Kebijakan Organisasi Terhadap Kinerja Responden


Hasil uji regresi ganda, menunjukkan bahwa secara parsial aspek keterampilan teknis mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden dengan taraf signifikansi sebesar 0,00; dan kontribusi aspek

Keterampilan teknis terhadap

terjadinya tingkat kinerja responden sebesar (nilai B ) 0,26. Kebijakan organisasi dalam penelitian ini dirasa sangat perlu oleh staf, kebijakan yang diharapkan dari organisasi dalam bentuk bimbingan dan pengarahan dalam pelaksanaan tugas, ketersediaan atasan untuk mendengarkan saran-saran untuk dipertimbangkan, dan sikap terbuka dalam menerima keluhan staf serta mencari solusi untuk memberi bantuan atas permasalahan yang dihadapi staf dalam bidang kerjanya, terutama juga penegakan aspek disiplin kerja. Hal ini sama menunjukkan

seperti

hasil

penelitian

terdahulu

Widodo (1996)

hasil bahwa ada hubungan antara kebijakan oraganisasi dengan

kinerja karyawan di RSU PKU Muhammadiah Gombong. Menurut

pendapat

Hersey

pendapatnya tentang hubungan antara dengan

dan

Blanchard

(1990)

mengemukakan

pemimpin dan bawahan yang dikenal

“Life Cycle Theory” (Teori siklus hidup) dalam penerapan kebijakan

organisasi memberi motivasi kerja dan memberi dampak kepada peningkatan kinerja staf. Menurut teori ini hubungan antara pemimpin dengan bawahan berjalan melalui empat tahap sesuai dengan tingkat kematangan bawahan sehingga seorang pemimpin harus dapat menerapkan kebijakan yang tepat kepada seluruh stafnya. Pendapat senada diungkapkan oleh Kepner (1998) bahwa tidak ada sebuah organisasi yang dapat mencapai potensi sepenuhnya, kecuali jika organisasi itu


merangsang dan menikmati kerjasama dari kegiatan produktif dari para anggotanya. Semakin rumit kegiatan organisasi semakin diperlukan koordinasi, jika organisasi ini ingin berkembang. Organisasi harus mampu melakukan suatu tindakan yang sifatnya dapat mengikat antara pimpinan dan bawahan dalam bentuk suatu kebijakan yang disepakati bersama.

5.4. Pengaruh Kompetensi , Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden Berdasarkan hasil analisis multivariat dapat disimpulkan bahwa faktor kompetisi (5 variabel) dan faktor iklim kerja (5 variabel) mempunyai pengaruh terhadap kinerja responden. Berdasarkan regresi terbentuk persamaan teoritis yang menunjukkan kompetensi dan iklim kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja yaitu : ỳ (kinerja) = 0,54 + 0,45 (X1) + 0,54 (X2) + 0,46 (X3) + 0,51( X4) + 0,68 (X5) + 0,79 (X6) + 0,37 (X7) + 0,23 (X8) + 0,53 (X9) + 0,26 (X10). Adapun kontribusi kompetensi dan iklim organisasi terhadap terjadinya tingkat kinerja staf relatif sangat dominan yaitu sebesar 84,4 %. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Pitoyo (2000), yang membuktikan bahwa terdapat hubungan kemampuan (pengetahuan dan keterampilan) dengan kinerja staf, juga sinergis dengan penelitian Purba di Pontianak yang membuktikan bahwa tingkat pengetahuan dan keterampilan petugas Puskesmas berhubungan dengan kinerjanya.


Hal ini sejalan dengan penelitian Mansyurman (2007), yang membuktikan bahwa kompensasi, kesesuaian kerja dan pemagian tugas pada staf Dinas Kesehatan Provinsi Sumatera Utara memberi pengaruh yang cukup kuat terhadap kepuasan kerja staf dan tentunya diketahui kepuasan kerja akan memberi dampak pada kinerja staf yang baik. Pendapat ini didukung oleh Suma’mur (2001) yang menyatakan bahwa iklim kerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi kinerja staf. Iklim kerja yang kondusif terhadap staf berperan dalam meningkatkan efisiensi dan produktifitas kerja karyawan. Iklim kerja yang kurang nyaman dapat menimbulkan permasalahan bagi tenaga kerja. Oleh karena itu setiap permasalahan harus dicarikan jalan keluarnya begitu pula dengan masalah iklim kerja yang kurang kondusif yang secara otomatis membawa dampak atau beban terhadap kerja maka harus segera ada tindakan pengendalian karena dampak dari itu akan berpengaruh pada produktivitas pekerja yang merupakan sumber kepuasan pada kosumen atau pemakai jasa (Siswanto, 1999).

5.5. Keterbatasan Penelitian Dalam melakukan penelitian ini memiliki berbagai kekurangan, diantaranya : 1. Penilaian kinerja staf dalam penelitian ini masih belum mencakup semua aspek dari kinerja.


2. Dalam penilaian kinerja belum sepenuhnya menunjukkan hasil yang sempurna, karena penilaian kompetensi untuk membuktikan kinerja staf dalam penelitian ini masih menggunakan pengumpulan data melalui kuesioner dan belum melakukan penilaian kompetensi dengan observasi langsung pada tindakan yang dilakukan staf dalam melaksanakan pekerjaan.


BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat diambil beberapa kesimpulan, sebagai berikut : 1. Sebanyak 72,2% responden memiliki kinerja dengan kategori kurang sampai sedang. Berdasarkan sub-variabel kinerja : sebanyak 63,5% memiliki standar kerja kategori kurang sampai sedang; 71,5% memiliki tanggung jawab dengan kategori kurang sampai sedang; sebanyak 69,7% memiliki jumlah pekerjaan dengan kategori kurang sampai sedang; dan 83,8% memiliki inisiatif dengan kategori kurang sampai sedang. 2. Sebanyak 74,4% responden memiliki kompetensi pada kategori kurang sampai sedang. Berdasarkan sub-variabel kompetensi : sebanyak 83,4% berpendidikan

formal

dengan

kategori

sedang;

sebanyak

63,5%

berpengetahuan dengan kategori kurang sampai kategori sedang; 71,5% memiliki penguasaan tugas pada kategori kurang sampai sedang; sebanyak 69,7% memiliki keterampilan teknis pada kategori kurang sampai sedang; dan sebanyak 83,8% responden memiliki disiplin kerja dalam kategori kurang sampai sedang. 73


3. Sebanyak 79,1% responden menilai iklim kerja pada kategori kurang sampai sedang. Berdasarkan sub-variabel iklim kerja : sebanyak 83,8% responden menilai kompensasi kurang sampai sedang; sebanyak 62,1% responden menilai kerjasama tim kurang sampai sedang; sebanyak 85,9% responden menilai kesesuaian tugas kurang sampai sedang; sebanyak 86,3% menilai pembagian tugas kurang sampai sedang; dan sebanyak 76,9% menilai kebijakan organisasi pada kategori kurang sampai sedang. 4. Secara statistik seluruh variabel kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis, disiplin kerja); dan iklim kerja (kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi) berpengaruh terhadap kinerja responden. Variabel kompensasi mempunyai pengaruh yang paling kuat dibandingkan dengan variabel lainnya.

6.2 Saran Adapun saran penelitian berdasarkan kesimpulan penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Pihak rumah sakit perlu meningkatkan kompetensi staf melalui pendidikan formal secara berjenjang yang disesuaikan dengan kebutuhan rumah sakit dan selaras dengan peningkatan kualitas pelayanan rumah sakit. Dalam kaitan itu manajemen sumber daya manusia rumah sakit perlu membuat perencanaan yang baik untuk memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan, termasuk menempatkan staf sesuai dengan kompetensi yang dimiliki.


2. Rumah

sakit

perlu

menjadwalkan

kegiatan-kegiatan

dalam

rangka

meningkatkan kapasitas (capacity building) staf, seperti seminar, pelatihan, lokakarya, dan kegiatan sejenis yang terjadwal dan bersifat rutin. Kegiatan ini dapat dilakukan oleh pihak rumah sakit atau mengirim staf pada kegiatan sejenis di luar rumah sakit dalam upaya meningkatkan pengetahuan, penguasaan tugas, keterampilan teknis, dan disiplin kerja. 3. Kualitas iklim kerja rumah sakit perlu ditingkatkan melalui peningkatan kompensasi dalam berbagai bentuk; mengembangkan budaya pemberian penghargaan dan pujian atas prestasi kerja yang dicapai; perlunya meningkatkan kerjasama tim melalui berbagai bentuk tindakan konkrit yang diinisiasi oleh pimpinan; pembagian tugas harus memperhatikan prinsip keseimbangan; menempatkan staf sesuai dengan kapasitasnya; dan adanya kebijakan organisasi yang memberi rasa aman, adil, konsisten dan ketenangan bekerja pada staf.


DAFTAR PUSTAKA

Achua, L.F.C., Feldman, D.C.,2004, Managing Individual Are Group, Behavioral in Organization, MC. McGraw Hill, New York. Bass & Avollio, Holmberg, 1990, Available: http:/www.johnwiley%son.com, core competencies, Tawson Marland. Davis, Keith, 2000, Perilaku Organisasi, Jilid I, Edisi ke tujuh (Alih Bahasa Agus Dharma), Erlangga: Jakarta Dessler, G.,1997 Systems Analysis and Design. West Publishing Company, New York. Dharma, Surya., 2005, Manajemen Kinerja, cetakan Pertama, Yogyakarta,Pustaka Pelajar. Ellis, C,W, Management Skill for New Manager, 2005, American Management Association. Gibson J. L., Ivancevich J. M. and J. H. Donnelly, 1996, Organisasi: Perilaku, Struktur dan Proses. Terjemahan. Erlangga, Jakarta. Gilles, D.A, 1996, Management a Systems Approach, Philadelphia WB Sounders Company. Glick., 2004, Performance, Volitional Absence, And Voluntary Turn Over, Academy of Management Journal. Ilyas, Y, 1997, Kinerja: Teori, Penilaian dan Penelitian, Fakultas Kesehatan MasyarakatUniversitas Indonesia, Jakarta. .........., 2001, Kinerja: Teori, Penilaian dan Penelitian, Fakultas Kesehatan MasyarakatUniversitas Indonesia, Jakarta. Jain, R.K., H.C. Triandis, 1990, Management of Research and Development Organizations,managing The Unmanageable, Wiley Interscience Pub, Canada.


Jonach and son Merlette, 1999, Living System Analysis and Neo Classical Economics. System Practical Journal vol. 8. Lawler and Porter M. E., 2001, Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Terjemahan. Binarupa Aksara, Jakarta Lee, T.W., Mitchell, T.R., Sablynski, C.J., Burthon, 2001, The Effects of Job Embededness on Organizational Citizenship. 76 Lemeshow, S. Hosmer, DW., dan Klar, J.1997, Besar Sampel dalam Penelitian Kesehatan, Edisi Bahasa Indonesia (Cetakan Pertama). Gadjah Mada University Press, Yoyakarta. Likert, R, 1992, A Technique for Measurement of Attitudes, Achine of Psycology, Jakarta. Luthans, 2002, Performance and Motivation, Prentice Hall, New York Manajemen dan Usahawan Indonesia. Lembaga Manajmen FE-UI, Jakarta, .2002 Muchlas, M., 1998, Perilaku Organisasi, Gadjah Mada Press, Yogyakarta. Murlis, A, 2004, Manajemen Reward. Gramedia, Jakarta. Notoatmodjo S, 1993, Metodologi Penelitian Kesehatan. Rineka Cipta, Jakarta. ………….S, 2003 , Pengembangan Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, Rineka Cipta, Jakarta. Prihadi, S., 2004, Kinerja, Aspek Pengukuran, Gramedia, Jakarta Rivai, Veithzal, 2004, Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Penerbit PT, Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins, S.P., 1996, Organizational Behaviour Sevent Edition, Prentice Hall International, Inc. Simon., 1993, Moving Toward 4 Generation Innovation, BATC, UTM Sirait, J.,2006, Pengembangan Kowledge Management di dalam Organisasi Bisnis. Steers, M,R, at al, 1998, Motivation at Work, The McGraw Companies, New


York. Stringer, R., 2002, Leadership and Organizational Climate, Prentice Hall, New Jersey Subanegara, 2004. Head Diamond Drill, Andi, Yogyakarta. Sugiyono, 2002, Metode Penelitian Administratif, Cetakan ke 9 Alfabeta, Bandung. Suprihanto, John., 2000, Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan, Yogyakarta, BPFE. Tapriji, 2003, Mengurai Benang Kusut Buruknya Kinerja PNS http://www.kompas.com/liputan/liga/0202/04/1807.htm Trisnantoro, L., 2005 Aspek Strategis Rumah Sakit, . Andi, Yogyakarta. Triguni, 2000, Kepemimpinan Dalam Manajemen, Raja Grafindo, Jakarta. Whittaker, JB, 1993, The Government Performance Result Act of. GAO, Washington DC.


Lampiran 1 KUESIONER PENELITIAN KOMPETENSI, IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RSUP H. ADAM MALIK MEDAN

No. …………… Petunjuk pengisian: Isilah titik-titik pada tempat yang tersedia atau memilih salah satu pernyataan yang ada pada setiap pertanyaan dengan memberi tanda silang.

Format A. Identitas Responden : 1. Nomor

:..........................................................................................

2. Umur

:.................................................................................tahun

3. Jenis Kelamin

: Lk/Pr.

4. Pendidikan

:..........................................................................................

5. Masa Kerja

:..........................................................................................

6. Jabatan

:..........................................................................................


Format B. Berikut ini adalah pertanyaan yang menyangkut KOMPETENSI. Petunjuk: Beri tanda silang (X) pada kolom pilihan jawaban yang tersedia sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Ada lima alternatif jawaban yaitu: 4 =Selalu 3 = Sering 2 = Kadang – Kadang 1 = Tidak Pernah

KUESIONER KOMPETENSI No

Variabel

A 1.

PENGETAHUAN Saudara mengikuti pelatihan pengembangan ketrampilan dasar instruksional sesuai profesi anda. Ilmu yang saudara miliki mampu menyelesaikan tugas-tugas saudara secara maksimal. Saya selalu mengikuti perkembangan Iptek sebagai pertimbangan dalam menyelesaikan pekerjaan Saudara berinovasi pada saat melaksanakan pekerjaan. Pemecahan masalah yang saudara buat pada suatu penyelesaian pekerjaan ditunjang oleh ilmu yang anda miliki. TINGKAT PENGUASAAN Pencapaian target kerja yang saudara buat bersifat aktual (nyata) sesuai pengetahuan anda. Saudara menyelesaikan pekerjaan dengan ketelitian yang tinggi. Dalam keadaan dan situasi apapun, saya siap melakukan tugas untuk meningkatkan produktivitas kerja. Saudara berusaha meminimalisasi kegagalan dalam pekerjaan. Saya menyelesaikan pekerjaan secara efektif dan

2. 3. 4. 5.

B. 1. 2. 3. 4. 5.

Kecenderungan Jawaban 4 3 2 1


efesien. C 1. 2. 3. 4 5. D. 1. 2. 3. 4. 5.

KETERAMPILAN Saudara mampu melakukan pekerjaan dengan baik walaupun tidak sesuai dengan keinginan saudara. Saudara memperhitungkan untung rugi dari setiap pekerjaan yang dilakukan. Saudara mampu mendelegasikan tugas kepada rekan kerja Saudara mampu melakukan komunikasi yang baik dengan rekan kerja untuk pencapaian kerja. Saudara kreatif dalam mengembangkan suatu pekerjaan untuk mengefisienkan waktu. DISIPLIN KERJA Saya selalu hadir dan pulang tepat pada jam kerja Dalam meningkatkan prestasi kerja, saya bekerja tepat waktu. Saya memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan cepat untuk mencapai target. Saya tidak pernah menganggap remeh setiap pekerjaan walau sekecl apapun. Saudara mengikuti semua peraturan yang diberlakukan di organisasi tempat saudara bekerja.


Format C. Pertanyaan-pertanyaan berikut ini adalah iklim kerja yang anda rasakan dan alami di unit kerja saudara: KUESIONER IKLIM KERJA No

Kecenderungan

KOMPENSASI

Jawaban 4 1 2 3 4 5

No

3

2

1

Bagaimanakah menurut sdr kompensasi yang diberikan dengan kemampuan & pengalaman kerja sdr? Bagaimanakah menurut sdr sistem promosi yang berlaku selama ini? Bagaimanakah menurut sdr. pujian yang diberikan atasan dengan hasil kerja saudara? Bagaimanakah menurut sdr. besar dan jenis insentif yang diterima? Bagaimanakah menurut sdr. kesesuaian insentif yang diterima dengan jabatan sdr? KERJASAMA TIM

Kecenderungan Jawaban

1 2 3 4 5

No 1 2

4 Bagaimanakah menurut sdr hubungan kerja & kerjasama antara sesama rekan kerja didalam satu sub bagian tempat saudara bekerja? Bagaimanakah menurut sdr hubungan dan kerjasama antara anda dengan sub bagian lain? Bagaimanakah menurut sdr. hubungan dan kerjasama antara saudara dengan atasan Bagaimanakah menurut sdr. hubungan dan kerjasama antara anda dan unit penunjang? Bagaimanakah menurut sdr. hubungan dan kerjasama anda dalam menyelesaikan pekerjaan selama ini? 4 KESESUAIAN KERJA Bagaimanakah menurut sdr beban kerja yang diberikan kepada saudara dari atasan? Bagaimanakah kesesuaian beban kerja sdr. Dengan tingkat pendidikan yang sdr miliki?

3

2

1

3

2

1


3 4 5

No 1 2 3

4 5 No. 1. 2. 3. 4. 5.

Bagaimanakah menurut sdr. pekerjaan yang diberikan kepada sdr sudah sesuai dengan keinginan anda? Bagaimanakah menurut sdr. keterampilan yang saudara miliki dengan penempatan sdr di rumah sakit ini? Bagaimanakah menurut sdr. pekerjaan yang sekarang ini sudahkan sesuai dengan penempatannya? 4 PEMBAGIAN TUGAS Saya bekerja sesuai dengan uraian tugas yang diberikan. Pimpinan memberikan kesempatan untuk mengembangkan tugas sesuai kemampuan yang saya miliki. Sebelum dan sesudah menjalankan tugas, pimpinan selalu memberikan penjelasan posisi kerja saya. Pimpinan menekankan pengertian akan tanggung jawab tugas yang diberikannya. Pimpinan memberikan pemahaman akan tugas dan wewenang saya. 4 KEBIJAKAN ORGANISASI Organisasi melalui atasan memberi bimbingan dan pengarahan dalam pekerjaan saya. Pimpinan menerima tanggapan atas saran-saran saudara untuk perbaikan kinerja. Pimpinan menunjukkan sikap keterbukaan & tidak memihak tentang pekerjaan yang saudara lakukan selama ini? Pimpinan memberikan bantuan yang diberikan oleh atasan apabila saudara menghadapi kesulitan dalam pekerjaan. Organisasi membuat dan menegakkan disiplin kerja pada saudara.

3

2

1

3

2

1


Format D. Berikut ini adalah pertanyaan yang menyangkut KINERJA KUESIONER KINERJA No

Jumlah Pekerjaan

1.

Saya menanggapi dengan tepat setiap permintaan pasien/keluarga Saya membantu pekerjaan teman yang tertinggal jika saya memiliki waktu luang. Saya menyelesaikan pekerjaan tanpa pernah meninggalkan tugas keesokan harinya Saya memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan cepat untuk mencapai target. Saya mampu berfungsi secara tepat dalam situasi kegawatan. Tanggung jawab kerja Saya mengikuti instruksi pimpinan dalam bekerja sesuai dengan peraturan. Saya menambah wawasan pengetahuan, keterampilan untuk menunjang tugas. Saya akan menyelesaikan tugas setiap hari sampai selesai Dalam melaksanakan pekerjaan saya berusaha untuk menjaga kesehatan baik mental dan fisik

2. 3. 4. 5. No 1. 2. 3. 4. 5 No. 1. 2. 3. 4. 5.

Kecenderungan Jawaban 4 3 2 1

Saya berusaha menyelesaikan pekerjaan walaupun harus terlambat pulang. Inisiatif Saya selalu mengambil inisiatif dalam melaksanakan setiap pekerjaan. Saya selalu menciptakan hubungan kerja yang harmonis untuk mencapai hasil kerja yang maksimal. Saya selalu berinovasi dalam melaksanakan pekerjaan. Saya tidak pernah menunggu-nunggu pekerjaan untuk diselesaikan. Saya selalu mengeluarkan gagasan yang sifatnya dapat mengembangkan kinerja organisasi.


No. 1. 2. 3. 4. 5.

Pemenuhan standar kerja Saya melaksanakan tugas sebagaimana yang diperlukan. Saya berkewajiban untuk menyelesaikan setiap pekerjaan yang sudah ditetapkan. Presentasi kerja yang saya lakukan di dasarkan pada latar belakang pendidikan saya Saya menggunakan waktu bekerja dengan penugasan yang diberikan. Saya berusaha menjadi bagian penting pada pencapaian visi dan misi rumah sakit dengan melaksanakan tugas sebaik mungkin.


Lampiran 2

Frequency Table Umur Responden

Valid

20 -25 Tahun

Frequency 18

Percent 6.5

Valid Percent 6.5

Cumulative Percent 6.5

26 - 30 Tahun

125

45.1

45.1

51.6

31 - 35 Tahun

95

34.3

34.3

85.9

36 - 40 Tahun

27

9.8

9.8

95.7 100.0

> 40 Tahun Total

12

4.3

4.3

277

100.0

100.0

Jenis Kelamin Responden

Valid

Laki-Laki Perempuan Total

Frequency 64 213 277

Percent 23.1 76.9 100.0

Valid Percent 23.1 76.9 100.0

Cumulative Percent 23.1 100.0

Pendidikan Formal

Valid

Sajana Strata I dan II Akademi/ Diploma 1 Sampai Diploma 4 SLTA/ SPK Total

Frequency

Percent 16.6 74.0

Valid Percent 16.6 74.0

Cumulative Percent 16.6 90.6

46 205 26 277

9.4 100.0

9.4 100.0

100.0

Masa Kerja Responden

Valid

< 5 Tahun 5 - 10 Tahun 10 - 15 Tahun > 15 Tahun Total

Frequency 91 139 39 8 277

Percent 32.9 50.2 14.1 2.9 100.0

Valid Percent 32.9 50.2 14.1 2.9 100.0

Cumulative Percent 32.9 83.0 97.1 100.0


Tingkat Pengetahuan Pada Tugas

Valid

Kurang baik Sedang Baik Total

Frequency 80 96 101 277

Percent 28.9 34.6 36.5 100.0

Valid Percent 28.9 34.6 36.5 100.0

Cumulative Percent 28.9 63.5 100.0

Tingkat Penguasaan Pada Tugas

Valid


Frequency 62 136 79 277

Percent 22.4 49.1 28.5 100.0

Valid Percent 22.4 49.1 28.5 100.0


Keterampilan Tekhnis

Valid


Frequency 44 149 84 277

Percent 15.9 53.8 30.3 100.0

Valid Percent 15.9 53.8 30.3 100.0


Disiplin Kerja

Valid


Frequency 72 160 45 277

Percent 26.0 57.8 16.2 100.0

Valid Percent 26.0 57.8 16.2 100.0


Kompensasi

Valid


Frequency 72 160 45 277

Percent 26.0 57.8 16.2 100.0

Valid Percent 26.0 57.8 16.2 100.0



Kerjasama Tim

Valid


Frequency 68

Percent 24.6

Valid Percent 24.6

Sedang

104

37.5

37.5

62.1

Baik

105

37.9

37.9

100.0

Total

277

100.0

100.0

Kurang baik

Kesesuaian Kerja

Valid

Kurang baik Sedang

Frequency 88

Percent 31.8

Valid Percent 31.8


150

54.1

54.1

85.9 100.0

Baik

39

14.1

14.1

Total

277

100.0

100.0

Pembagian Tugas

Valid


Frequency 75 164 38 277

Percent 27.1 59.2 13.7 100.0

Valid Percent 27.1 59.2 13.7 100.0



Valid


Frequency 63 150 64 277

Percent 22.7 54.2 23.1 100.0

Valid Percent 22.7 54.2 23.1 100.0


Kinerja

Valid


Frequency 30 147 100 277

Percent 10.8 53.1 36.1 100.0

Valid Percent 10.8 53.1 36.1 100.0



Lampiran 3 Regression Berganda Variables Entered/Removedb

Model 1

Variables Entered Kebijakan Organisas i, Pendidika n Formal Responde n, Kerjasama Tim, Kesesuaia n Kerja, Keterampil an Tekhnis, Pembagia n Tugas, Tingkat Penguasa an Pada Tugas, Tingkat Pengetahu an Pada Tugas, Disiplin Kerja, Kompensa a si

Variables Removed

.

Method

Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kinerja


Model Summary

Model 1

R .903 a

R Square .844

Adjusted R Square .831

Std. Error of the Estimate .388

a. Predictors: (Constant), Kebijakan Organisasi, Pendidikan Formal Responden, Kerjasama Tim, Kesesuaian Kerja, Keterampilan Tekhnis, Pembagian Tugas, Tingkat Penguasaan Pada Tugas, Tingkat Pengetahuan Pada Tugas, Disiplin Kerja, Kompensasi

ANOVAb

Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 72.330 39.980 112.310

df 10 266 276

Mean Square 7.233 .150

F 48.123

Sig. .000a

89

a. Predictors: (Constant), Kebijakan Organisasi, Pendidikan Formal Responden, Kerjasama Tim, Kesesuaian Kerja, Keterampilan Tekhnis, Pembagian Tugas, Tingkat Penguasaan Pada Tugas, Tingkat Pengetahuan Pada Tugas, Disiplin Kerja, Kompensasi b. Dependent Variable: Kinerja Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant)

B .541

Std. Error .127

Pendidikan Formal Responden

.450

.015

Tingkat Pengetahuan Pada Tugas

.540

Standardized Coefficients Beta

t 4.267

Sig. .000

.072

1.940

.053

.047

.087

1.466

.014

Tingkat Penguasaan Pada Tugas

.461

.051

.514

9.036

.000

Keterampilan Tekhnis

.511

.045

.533

11.247

.000

Disiplin Kerja

.180

.202

.185

.889

.037

Kompensasi

.794

.235

Kerjasama Tim

.367

.049

Kesesuaian Kerja

.230

.040

Pembagian Tugas

.530

.063


.260

.062

.801

3.377

.001

.003

.052

.009

.072

1.748

.042

.403

.056

4.205

.000

.015 .276

a. Dependent Variable: Kinerja



PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT H. ADAM MALIK MEDAN T E S I S

Recommend Documents