PEMILIHAN STRATEGI PENERAPAN SISTEM PENILAIAN KINERJA 360 DERAJAT PADA PENILAIAN KINERJA DOSEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PEMILIHAN STRATEGI PENERAPAN SISTEM PENILAIAN KINERJA 360 DERAJAT PADA PENILAIAN KINERJA DOSEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Oleh : YODI DWESTA PRIMADI. S H24104068

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

PEMILIHAN STRATEGI PENERAPAN SISTEM PENILAIAN KINERJA 360 DERAJAT PADA PENILAIAN KINERJA DOSEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh YODI DWESTA PRIMADI .S H24104068

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

ABSTRAK Yodi Dwesta Primadi. S. H24104068. Pemilihan Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen Institut Pertanian Bogor. Di bawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Alim Setiawan. Institut Pertanian Bogor (IPB) adalah salah satu lembaga pendidikan tinggi terkemuka di Indonesia. Sebagai salah satu lembaga pendidikan tentunya IPB ikut berperan dalam penyediaan SDM yang berkualitas dan berkompeten. Terkait dengan pencapaian visinya yaitu sebagai perguruan tinggi bertaraf internasional dalam pengembangan IPTEK dan SDM dengan kompetensi utama pertanian tropika, tentunya IPB harus lebih serius terkait dalam pengelolaan SDM yang dimiliki, salah satunya dengan penggunaan sistem penilaian kinerja dosen yang tepat. Sistem penilaian kinerja dosen yang tepat diharapkan dapat memberikan informasi yang akurat serta dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan-keputusan institusi. Terkait dengan hal tersebut maka diperlukannya sebuah penelitian yang mengkaji tentang desain penilaian kinerja dosen berbasis kompetensi di IPB. Tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Mengetahui dan mempelajari sistem penilaian kinerja dosen di IPB, (2) Menyusun hirarki (struktur) sistem penilaian kinerja dosen IPB dengan mempertimbangkan faktor yang berpengaruh, aktor yang terlibat, tujuan masing-masing aktor serta alternatif sistem penilaian yang dapat dilakukan dan (3) Merekomendasikan strategi penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB. Penelitian ini dilaksanakan selama bulan Februari hingga April 2008. Data yang diperoleh melalui wawancara, diolah berdasarkan pengolahan dengan PHA dengan menggunakan software Criterium Decision Plus. Berdasarkan analisis sistem yang telah dilakukan menunjukkan bahwa ada beberapa permasalahan yang terjadi pada sistem penilaian kinerja dosen yang sekarang diterapkan di IPB, diantaranya prosedur, standar dan kriteria yang digunakan menimbulkan peluang munculnya subyektifitas penilaian, hasil penilaian yang kurang obyektif serta waktu pelaksanaan penilaian yang kurang tepat, dan dari beberapa permasalahan tersebut sebagian besar terletak pada pelaksanaan sistem DP3. Untuk itu diperlukannya suatu sistem penilaian baru dengan menerapkan sistem penilaian kinerja 360 derajat sebagai sistem pendukung dalam pelaksanaan DP3, dengan sistem penilaian kinerja PT. Telkom sebagai acuannya Berdasarkan hasil wawancara, pengamatan serta studi literatur diperoleh beberapa faktor, aktor serta tujuan yang berpengaruh terhadap penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB. Hasil pengolahan data dengan Criterium Decision Plus diperoleh bahwa faktor yang paling berpengaruh dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB adalah kriteria penilaian dengan prioritas sebesar 0,330. Hasil pengolahan vertikal menunjukkan bahwa aktor yang paling terlibat dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB adalah Direktorat SDM dengan bobot sebesar 0,326. Direktorat SDM merupakan unit yang mempunyai tanggung jawab paling besar dalam pengelolaan sumber daya manusia. Tujuan utama dari penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat

pada penilaian kinerja dosen IPB adalah penilaian yang bersifat obyektif dengan bobot sebesar 0,346. Hal ini dikarenakan tingkat kualitas suatu penilaian sangat tergantung dengan seberapa besar tingkat obyektivitas yang dapat dihasilkan. Penerapan strategi ini diharapkan mampu menghasilkan keluaran dengan tingkat obyektivitas yang tinggi. Alternatif dengan penerapan secara modifikasi dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen dirasa lebih tepat untuk dipilih. Hal ini berdasarkan perolehan bobot sebesar 0,667. Adanya struktur serta kondisi yang berbeda mengharuskan penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat secara modifikasi, dan modifikasi dilakukan agar penerapan sistem ini sesuai dengan kondisi di IPB. Modifikasi ini mencakup prosedur penilaian, penggunaan kriteria serta penetapan standar penilaian, penentuan pihak penilai dan waktu pelaksanaan penilaian.

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PEMILIHAN STRATEGI PENERAPAN SISTEM PENILAIAN KINERJA 360 DERAJAT PADA PENILAIAN KINERJA DOSEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh YODI DWESTA PRIMADI .S H24104068

Menyetujui, Mei 2008

Ir. Anggraini Sukmawati, MM Dosen Pembimbing I

Alim Setiawan S.TP Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 21 Mei 2008

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 17 Oktober 1985. Penulis merupakan anak ke dua dari dua bersaudara pasangan Ayah Djoko Suhartanto dan Ibu Sriyanti. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Pertiwi Nengahan, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Nengahan. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Wedi dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Klaten pada tahun 2001. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama mengikuti perkuliahan, penulis menjadi Asisten Mata Kuliah Ekonomi Umum tahun ajaran 2007/2008. Selain itu penulis juga aktif di Centre of Management (COM@), Sharia Economy Student Club (SES-C) dan Organisasi Mahasiswa Daerah (OMDA) Keluarga Mahasiswa Klaten.

iii

KATA PENGANTAR

Puji Syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini disusun dengan judul “Pemilihan Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen Institut Pertanian Bogor”. Tidak lupa penulis ucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada : 1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Alim Setiawan, S.TP yang telah bersedia untuk meluangkan waktu, tenaga, pikiran serta kesabarannya dalam memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam menyusun penulisan tugas akhir ini. 2. Dra. Siti Rahmawati M.Pd atas kesediaannya meluangkan waktu menjadi dosen penguji. 3. Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku Direktur SDM IPB yang telah memberikan kesempatan untuk dapat melakukan penelitian serta kesediaannya sebagai pakar dalam penelitian. 4. Prof. Dr. Sjafri Mangkuprawira atas kesediaannya menjadi pakar dalam penelitian ditengah kesibukan beliau yang begitu padat serta Ratih Maria Dewi, S.TP, MM atas bantuan serta masukannya. 5. Prof. Dr. Ir. H. Bambang Pramudya Noorachmat, M.Eng atas kesabaran dan kemurahan hatinya untuk bersedia menjadi pakar. 6. Ir. Lina Andrini, Operation Manager HR PT. Telkom Kandatel Bogor atas kesempatannya untuk berdiskusi, kesediaan menjadi pakar serta informasi yang telah diberikan. 7. Ir. Suhartono selaku Business Performance Manager PT. Telkom Kandatel Solo atas kesempatan yang diberikan untuk melakukan penelitian pendahuluan dalam penelitian ini.

iv

8. Dr. Wonny Ahmad Ridwan, SE, MM, Suherman SE serta seluruh staf Direktorat SDM atas bantuannya. 9. Orang tua tercinta, Djoko Suhartanto S.Pd dan Sriyanti S.Pd atas kasih sayang, motivasi serta dukungannya yang telah diberikan, semoga Allah SWT masih memberikan kesempatan untuk senantiasa membahagiakan serta membalas kebaikan mereka. Kakak tercinta Arma Wulan M.S atas motivasi yang selalu diberikan selama penulis menyelesaikan tugas akhir. 10. Sri Ambarwati, SH atas perhatian, kesabaran serta dukungan yang selalu diberikan selama ini. 11. Anak-anak Wisma CLA-X, Haris, Nanang, Catoer, Ringga, Bram, Andri, Hanif, Niko dan Deny serta my little girl Ira atas kebersamaannya selama ini. 12. Teman-teman satu bimbingan, Effi, Koprol, Anis, sahabat tercinta, Teguh, Irwan, Wahyu, Yudha, Ratih, Rika, Yosi, Iil, Dini, Ika, Kiki, Mbok, serta seluruh mahasiswa Manajemen Angkatan 2004 atas kebersamaan yang telah terjalin. Selalu ada kebahagian tersendiri ketika menyadari bahwa ada sahabat luar biasa seperti kalian. 13. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, atas kontribusinya sehingga skripsi ini dapat dibuat. Penulis sadar bahwa skripsi ini jauh dari sempurna. Akhir kata, semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua .

Bogor, Mei 2008

Penulis

v

bDAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ......................................................................

iii

KATA PENGANTAR ………………………………………….

iv

DAFTAR ISI ................................................................................

vi

DAFTAR TABEL ………………………………………………

viii

DAFTAR GAMBAR ……………………………………………

ix

I. PENDAHULUAN ……………………………………………. 1.1. Latar Belakang ………………………………………… 1.2. Perumusan Masalah ........................................................ 1.3. Tujuan Penelitian ……………………………………… 1.4. Manfaat Penelitian ..........................................................

1 1 3 3 3

II. TINJAUAN PUSTAKA …………………………………….. 2.1. Penilaian Kinerja ............................................................ 2.1.1. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja............... 2.1.2. Metode Penilaian Kinerja ................................... 2.2. Analisis Sistem ............................................................... 2.3. Pendekatan Teoritis Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat ............................................................................. 2.3.1. Konsep Penilaian Kinerja 360 derajat ................. 2.3.2. Nilai Tambah Konsep Penilaian Kinerja 360 Derajat ................................................................. 2.3.3. Faktor-faktor Yang Harus Diperhatikan Dalam Membangun Rancang Bangun Sistem penilaian Kinerja 360 Derajat ............................................. 2.3.4. Kelebihan dan Kelemahan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat ............................................. 2.4. Sistem Penilaian kinerja 360 Derajat Pada PT. Telkom 2.5. Proses Hirarki Analitik ................................................... 2.6. Penelitian Terdahulu .......................................................

4 4 4 5 8

III. METODOLOGI PENELITIAN …………………………..

19

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Kerangka Pemikiran ........................................................ Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................... Jenis dan Sumber Data .................................................... Metode Pengolahan dan Analisis Data ........................... 3.4.1. Formulasi Matematika ........................................ 3.4.2. Pengolahan Horizontal ........................................ 3.4.3. Pengolahan Vertikal ............................................ 3.4.4. Revisi Pendapat ...................................................

vi

9 9 10

10 11 11 15 17

19 19 20 21 21 24 25 25

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ………………………......... 4.1. Sistem Penilaian Kinerja Dosen Pada Institut Pertanian Bogor ………………………………………………….. 4.1.1. Analisis Sistem ................................................... 4.1.2. Perbaikan Sistem ………………………………. 4.2. Analisis Identifikasi Faktor, Aktor dan tujuan yang Berpengaruh dalam Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen Institut Pertanian Bogor ………………………... 4.2.1. Faktor-faktor Penyusun Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Dosen IPB …………………………... 4.2.2. Aktor yang Terlibat dalam Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Dosen IPB ........................................... 4.2.3. Tujuan yang Ingin Dicapai dalam Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Dosen IPB .................................. 4.2.4. Alternatif Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Dosen IPB .. 4.3. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB ....................................................................... 4.4.1. Pengolahan Horizontal ........................................ 4.4.2. Pengolahan Vertikal ............................................ 4.4. Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen ............................ 4.5. Implikasi Manajerial ....................................................... KESIMPULAN DAN SARAN .................................................... 1. Kesimpulan ............................................................................... 2. Saran ......................................................................................... DAFTAR PUSTAKA …………………………………………... LAMPIRAN ..................................................................................

vii

27 27 29 46

49

49

51

53 55

56 56 68 71 71 77 77 78

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4.

5.

6.

7.

8.

Skala komparasi ....................................................................... Rata-rata konsistensi untuk matrik ........................................... Kondisi dosen IPB ................................................................... Prioritas elemen faktor penyusun strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB ........................................................................................... Prioritas elemen aktor yang berperan dalam penyusun strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB ..................................................... Prioritas elemen tujuan yang ingin dicapai dalam penyusun strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB ..................................................... Prioritas elemen alternatif yang dapat dipilih dalam penyusun strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB ..................................................... Matrik implikasi manajerial .....................................................

viii

Halaman 16 23 28

57

60

63

65 72

DAFTAR GAMBAR

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11. 12. 13.

Kerangka sistem evaluasi 360 derajat ...................................... Lingkup penilaian PT. Telkom ................................................ Hirarki metode proses hirarki analitik ..................................... Kerangka pemikiran ................................................................. Diagram alir Proses Hirarki Analitik ………………………... Dosen IPB berdasarkan pendidikan terakhir per 7 Mei 2008... Dosen IPB berdasarkan jabatan fungsional per 7 Mei 2008…. Diagram input output sistem penilaian kinerja dosen IPB ....... Bagan prosedur pengusulan penilaian dan penetapan angka kredit jabatan dosen dari Asisten Ahli sampai dengan Lektor Bagan prosedur pengusulan penilaian dan penetapan angka kredit jabatan dosen dari Lektor Kepala sampai dengan Guru Besar ........................................................................................ Bagan prosedur penilaian Sistem Kinerja Dosen .................... Hirarki pemilihan strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB .......................... Bobot hirarki pemilihan strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB ..............

ix

Halaman 9 12 16 20 26 27 28 32 38

38 44 48 67

DARTAR LAMPIRAN

No. 1. Bobot Tiap Elemen Pada Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB ...................... 2. Bobot Tiap Elemen Pada Sasaran Utama Pada Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB ................................................................... 3. Penghargaan PT. Telkom ......................................................... 4. Kuesioner .................................................................................

x

Halaman 79

80 81 83

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Setiap organisasi, baik swasta maupun publik, perlu membangun sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki secara profesional serta memiliki kompetensi yang tinggi. Organisasi akan memiliki keunggulan bersaing jika memiliki SDM yang berkualitas sebagai pendukung bagi daya saing organisasi ditengah globalisasi serta untuk menghadapi lingkungan usaha dan kondisi sosial masyarakat yang dinamis. Kondisi ini menuntut organisasi untuk dapat menyesuaikan diri dengan cepat. Keberadaan SDM memegang peranan penting dalam menciptakan daya saing yang tinggi, hal ini disebabkan manusia memiliki kemampuan untuk beradaptasi dan berkembang serta mampu menciptakan nilai pada produk atau jasa yang dihasilkannya. Oleh karena, itu setiap organisasi harus mampu merespon perubahan yang terjadi dengan melakukan berbagai inovasi, sehinggga organisasi tersebut memiliki keunggulan bersaing. Salah satu strategi dalam kepemilikan strategi bersaing adalah melalui pengelolaan SDM. Dibutuhkannya pengelolaan SDM tidak hanya untuk menghadapi ketidakpastian di masa mendatang, namun juga berkaitan dengan adanya keterbatasan SDM (Siagian, 2006). Proses pengelolaan SDM bukanlah pekerjaan yang mudah. Perbedaan jenis pekerjaan, tingkat jabatan atau posisi, latar belakang pendidikan, status keluarga, status sosial dan perbedaan-perbedaan lainnya akan melandasi perbedaan dalam mengelola SDM. Informasi tentang faktor-faktor tersebut sangat dibutuhkan untuk menghindari kesalahan dalam membuat keputusan SDM sekaligus sebagai sarana mendayagunakan SDM sehingga mampu meningkatkan produktivitas kerja. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam melakukan pengelolaan SDM adalah melalui pendekatan manajemen SDM berbasis kompetensi (competence based human resource management). Boulter (2003) mengemukakan bahwa diperlukan adanya penilaian berbasis

2

kompetensi dalam mengelolaan SDM agar sebuah perusahaan dapat mengatasi adanya perubahan di masa mendatang. Konsep manajemen SDM berbasis

kompetensi

menawarkan

pendekatan

baru

yang

dapat

menerjemahkan tuntutan kebutuhan kompetensi organisasi ke dalam kebutuhan jabatan dan kebutuhan kompetensi individu pegawai. Boulter (2003) lebih lanjut mengemukakan bahwa kerangka acuan pendekatan berbasis kompetensi adalah kinerja orang-orang terbaik dalam pekerjaan tertentu.

Pendekatan

manajemen

berbasis

kompetensi

bertujuan

memudahkan berjalannya fungsi pengelolaan SDM seperti analisis kebutuhan pelatihan bagi pegawai, penyusunan jalur karir, rencana karir pegawai, pengelompokan/penyederhanaan jabatan dan sebagainya, yang kesemuanya disusun berdasarkan tingkat kebutuhan kompetensi. Institut Pertanian Bogor (IPB) adalah salah satu lembaga pendidikan tinggi terkemuka di Indonesia. Sebagai salah satu lembaga pendidikan tentunya IPB ikut berperan dalam penyediaan SDM yang berkualitas dan berkompeten. Terkait dengan perannya sebagai penyedia SDM tentu juga tidak terlepas dari keharusan dalam kepemilikan SDM yang berkualitas, baik menyangkut dosen maupun staf penunjang yang lain. Untuk mencapai visinya menjadi universitas riset terkemuka di Asia dengan kompetensi utama pertanian tropika, berkarakter kewirausahaan, dan bersendikan keharmonisan, IPB membutuhkan kebijakan pengelolaan SDM yang tepat. Salah satu yang dapat dilakukan adalah dengan pemilikan sistem penilaian kinerja dosen yang tepat. Sistem penilaian kinerja mencakup identifikasi standar kinerja yang terkait, pengukuran kriteria, dan kemudian memberi

umpan

balik

pada

karyawan

dan

departemen

SDM

(Mangkuprawira, 2002). Penggunaan sistem penilaian kinerja dosen yang tepat tentu akan memberikan informasi yang akurat terkait dengan kondisi dosen yang dimiliki yang kemudian digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan-keputusan institusi. Untuk itu, diperlukan sebuah penelitian yang mengkaji tentang desain penilaian kinerja dosen berbasis kompetensi di IPB.

3

1.2. Perumusan Masalah Permasalahan yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah : 1. Bagaimanakah sistem penilaian kinerja dosen yang diterapkan oleh IPB? 2. Bagaimana hirarki (struktur) sistem penilaian kinerja dosen IPB yang mencakup faktor apa yang berpengaruh, para pelaku yang terlibat, tujuan para pelaku serta alternatif sistem penilaian? 3. Sistem penilaian kinerja apa yang sebaiknya digunakan oleh IPB untuk dapat mengatasi permasalahan penilaian yang ada?

1.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengetahui dan mempelajari sistem penilaian kinerja dosen di IPB. 2. Menyusun hirarki (struktur) sistem penilaian kinerja dosen IPB dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang berpengaruh, para pelaku yang terlibat, tujuan para pelaku serta alternatif sistem penilaian yang dapat dilakukan. 3. Merekomendasikan strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB.

1.4. Manfaat Penelitian Hasil dari penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi bagi IPB dalam menyikapi berbagai permasalahan kepegawaian yang terkait dengan proses penilaian kinerja dosen. Penelitian ini juga diharapkan dapat digunakan dalam menentukan usaha perbaikan dan peningkatan kinerja SDM dalam organisasi.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penilaian Kinerja Kinerja menurut Rivai (2006) merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Mangkuprawira (2002) mengemukakan bahwa penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Proses ini mencakup identifikasi standar kinerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberi umpan balik pada karyawan dan departemen SDM. Hal ini yang menjadi dasar bagi departemen SDM dalam pengambilan keputusan. Menurut Rivai (2005), penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance. Lebih lanjut Rivai (2005) menjelaskan bahwa penilaian kinerja merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perrusahaan.

2.1.1. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Rivai (2005) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja dapat digunakan untuk berbagai tujuan dalam organisasi. Setiap organisasi menekankan tujuan yang berbeda-beda tentang penilaian kinerja. Mangkuprawira

(2002)

mengemukakan

bahwa

ditinjau

dari

manajemen sumber daya manusia, penilaian kinerja karyawan memiliki beberapa manfaat diantaranya digunakan sebagai dasar dalam melakukan perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir serta kesempatan kerja yang sama. Selain itu penilaian kinerja juga bermanfaat untuk mengetahui defisiensi proses penempatan karyawan, ketidakakuratan informasi,

5

kesalahan rancangan pekerjaan dan tantangan-tantangan eksternal serta dapat digunakan sebagai umpan balik bagi departemen SDM. Siagian (2006) mengemukakan bahwa penilaian prestasi kerja sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan seperti dapat mendorong peningkatan prestasi kerja, sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan serta mutasi pegawai, menyusun program pendidikan dan pelatihan serta membantu para pegawai menentukan rencana karirnya.

2.1.2. Metode Penilaian Kinerja Rivai (2005) berpendapat bahwa metode yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian kinerja adalah dengan menggunakan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. 1. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu Metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented evaluation methods) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini adalah sebagai berikut : a. Skala peringkat (rating scale) Penilaian prestasi dimana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai dengan yang paling tinggi. b. Daftar pertanyaan (checklist) Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu memilih pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.

6

c. Metode dengan pilihan terarah (forced choice method) Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian

dengan

memaksakan

suatu

pilihan

antara

pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya memiliki nilai yang sama. d. Metode peristiwa kritis (critical incident method) Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan yang dibuat penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti sangat baik atau sangat jelek didalam melaksanakan pekerjaan. e. Metode catatan prestasi Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan

penyempurnaan,

yang

banyak

digunakan

oleh

professional. f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (behaviorally anchored rating scale) Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. g. Metode peninjauan lapangan (field review method) Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut. h. Tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation) Berdasarkan pertimbangan dan keterbatasan, penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliabel.

7

2. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan dengan karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan mencakup : a. Penilaian diri sendiri (self appraisal) Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan dirinya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. b. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective) Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang. c. Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan

melalui

Keberhasilan

dari

konsultasi penilaian

dengan kinerja

atasan

mereka.

tergantung

pada

pendekatan yang konsisten untuk mendapatkan perbandinagn hasil, ukuran dan standar yang jelas, selain penilaian harus bebas dari bias. d. Penilaian dengan psikolog Penilaian dengan menggunakan psikolog untuk melakukan penilaian potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu. e. Pusat penilaian Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan terstandar yang tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan

8

beragam penilai. Pusat-pusat penilaian sebagai bentuk standar pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe evaluasi ganda dan nilainilai ganda.

2.2. Analisis Sistem Eriyatno (1999) mendefinisikan sistem sebagai suatu gugus dari elemen yang saling berhubungan dan terorganisasi untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Lebih lanjut Eriyatno (1999) menjelaskan analisis sistem sebagai penguraian dari suatu sistem yang utuh kedalam bagian-bagian komponennya dengan maksud untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi permasalahan, kesempatan, hambatan yang terjadi dan kebutuhan yang diharapkan sehingga dapat diusulkan perbaikan. Analisis sistem ini didasarkan pada informasi mengenai sistem yang mencakup : 1. Analisis kebutuhan Analisis

kebutuhan

dimaksudkan

untuk

mengetahui

kebutuhan-

kebutuhan yang dihadapi serta adanya harapan agar kebutuhankebutuhan ini dapat terpenuhi. Formulasi masalah dapat didefinisikan sebagai suatu masalah yang ingin dipecahkan. 2. Indentifikasi sistem Identifikasi sistem merupakan suatu proses pengidentifikasian sejauh mana sistem mampu memenuhi kebutuhan yang ada serta untuk mempelajari secara terinci mengenai bagaimana suatu sistem beroperasi, yang diperoleh baik melalui wawancara dengan pihak terkait maupun melakukan observasi secara langsung. Identifikasi sistem mencakup input dan output sistem, kerja sistem dan manajemen pengendali. 3. Analisis hasil. Analisis hasil dilakukan berdasarkan data yang telah diperoleh dari penelitian yang telah dilakukan, yang kemudian akan diperoleh informasi tentang permasalahan yang ada dalam sistem.

9

2.3. Pendekatan Teoritis Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat Rowe (1995) menyatakan bahwa penilaian kinerja pendekatan 360 derajat merupakan bentuk pendekatan yang diharapkan dapat mengurangi bias dan subjektivitas dari penilaian kinerja dengan pendekatan atas-bawah. Lebih lanjut dikemukakan bahwa ada empat elemen yang mendasari sistem evaluasi kinerja 360 derajat : 1. Penilaian ke atas (upward appraisal) Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil dan pencapaian atasannya. 2. Penilaian mengarah ke bawah (downward appraisal) Format penilaian tradisional di mana atasan menilai bawahan. 3. Penilaian setara (peer appraisal) Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan oleh rekan sekerjanya. 4. Penilaian oleh diri sendiri (self appraisal) Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap karyawan mengenai hasil pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang (Gambar 1).

Penilaian ke bawah

Penilaian setara

Penilaian diri sendiri

Penilaian ke atas

Gambar 1. Kerangka sistem evaluasi 360 derajat (Rowe, 1995)

2.3.1. Konsep Penilaian Kinerja 360 Derajat Secara definisi penilaian kinerja 360 derajat dapat diartikan sebagai proses yang melibatkan kegiatan pengumpulan data-data perihal persepsi atas perilaku seseorang atau individu serta dampak perilaku tersebut kepada atasan (boss), kolega (peers), bawahan dan anggota-anggota lain dalam suatu tim, baik itu tim proyek, para

10

pelanggan, dari dalam maupun dari luar perusahaan, termasuk supplier dan para sub-kontraktor (Karmawijaya, 2007). Lebih lanjut Karmawijaya mengartikan penilaian kinerja 360 derajat sebagai satu sistem rantai atau siklus, multy-source atau juga multy-rater untuk memperoleh informasi lebih banyak dari peer (rekan kerja), subordinate (bawahan), internal customer dan external customer mengenai kinerja individu atau karyawan yang sedang dievaluasi, berdasarkan pada penilaian terhadap gaya manajemen seseorang, kompetensi dan sikap atau perilaku kerja individu, yang dilakukan oleh atasan dan kolega secara horizontal dan vertikal.

2.3.2. Nilai Tambah Konsep Penilaian Kinerja 360 Derajat Nilai tambah dan manfaat dari konsep penilaian kinerja 360 derajat menurut Karmawijaya (2007) adalah : 1. Melihat posisi organisasi dalam menghadapi tantangan baru dan meningkatkan kompetisi organisasi dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan yang ada saat ini. 2. Meningkatkan awareness karyawan yang bekerja didalam suatu organisasi, tentang kebutuhan perilaku organisasi masa depan untuk meraih sukses. 3. Perubahan perilaku karyawan sejalan dengan perubahan lingkungan. 4. Merefleksikan sistem training dan pengembangan karyawan untuk melengkapi kebutuhan atau posisi dan pekerjaan dimasa yang akan datang. 5. Membuat keselarasan dalam perilaku karyawan dengan visi, misi dan nilai-nilai organisasi. 6. Memberikan umpan balik kepada pekerja dalam organisasi perihal perilaku dan performanya dari beberapa sumber.

11

2.3.3. Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan dalam Menyusun Rancang Bangun Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menyusun rancang bangun sistem evaluasi kinerja 360 derajat (King, 2002) : 1. Sistem

yang

disusun

harus

valid,

mudah

untuk

diadministrasikan, mudah dipahami dan diinterpretasi. 2. Umpan balik dari evaluasi harus menyamarkan narasumber. 3. Semua komponen penilai harus diberikan pemahaman mengenai sistem yang akan dijalankan, termasuk proses pengolahan data dan pihak berwenang. 4. Sistem hanya digunakan untuk tujuan pengembangan, bukan penilaian manajemen. 2.3.4. Kelebihan dan Kelemahan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat King (2002) mengemukakan bahwa kelebihan sistem evaluasi kinerja 360 derajat : 1. Merupakan metode yang praktis yang mampu memberikan penilaian mengenai komunikasi dan kualitas humanistik yang sulit diukur menggunakan standar pengukuran lain. 2. Lebih obyektif dan mengurangi bias dari pada model evaluasi satu arah. 3. Menyertakan semua komponen untuk memberikan evaluasi. 4. Mempermudah proses identifikasi kekuatan dalam rangka pengembangan kemampuan lebih lanjut. 5. Membantu proses pembangunan tim (team work). Kelemahan sistem evaluasi kinerja 360 derajat (King, 2002) : 1. Terdapat kemungkinan bahwa instrumen yang digunakan tidak valid. 2. Sistem isian bebas dapat menimbulkan komentar evaluasi negatif yang bisa mempengaruhi proses evaluasi secara utuh. 3. Penilaian mungkin tidak obyektif jika rekan kerja merasa takut untuk dikenali komentar evaluasinya. 4. Menghabiskan lebih banyak waktu.

12

2.4. Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada PT. Telkom Berdasarkan wawancara yang telah dilakukan dengan beberapa pihak PT. Telkom khususnya Kantor Daerah Telekomunikasi (Kandatel) Surakarta pada bulan Februari 2008, PT. Telkom melakukan penilaian kinerja karyawannya dengan menggunakan sistem penilaian kinerja 360 derajat. Sistem penilaian ini merupakan penilaian kinerja yang dilakukan oleh orangorang di lingkungan sekitar kerja, baik mencakup atasan, bawahan, maupun rekan kerja. PT. Telkom menetapkan dua pokok sasaran dalam penilaian kinerja yaitu kinerja individu dan kompetensi karyawan (Gambar 2).

Penilaian Kinerja

Kinerja Individu

Kompetensi Karyawan

Core Competencies

Specific Competencies Personal Quality Skill and Kowledge

Gambar 2. Lingkup penilaian PT. Telkom 1. Kinerja Individu Kinerja

individu

merupakan

suatu

proses

yang

berkesinambungan selama satu tahun dan setiap karyawan diharuskan membuat target selama satu tahun ke depan. Implementasi penetapan target ini, setiap karyawan diharuskan membuat sasaran kinerja individu (SKI) untuk satu tahun ke depan yang dilakukan di awal tahun. Penetapan SKI ini harus hasil kesepakatan antara karyawan yang bersangkutan dengan atasan langsung dari karyawan tersebut dan harus disesuaikan dengan sasaran kinerja unit (SKU) pada unit dimana dia berada. Tujuan dari penetapan target ini adalah agar karyawan lebih terstruktur dalam melakukan pekerjaannya dalam kurung waktu satu tahun kedepan.

13

Setelah penetapan target dilakukan, langkah selanjutnya adalah proses negosiasi. Negosiasi dilakukan antara bawahan dan atasan dalam rangka mencapai kesepakatan dalam program kerja dan target yang akan dicapai. Standar kinerja individu yang telah disepakati harus mendapat persetujuan dari atasan langsung karyawan yang bersangkutan. Penilaian kinerja individu menggunakan pola top-down (atasan akan menilai bawahannya). Evaluasinya dilakukan tiap triwulan dan untuk tiap akhir tahun akan dibuat laporan berkala, dan disini akan terlihat karyawan mana saja yang tidak sesuai dengan target dan bagi mereka akan diberikan konseling oleh atasannya langsung. 2. Penilaian Kompetensi PT. Telkom mengelompokkan kompetensi ke dalam tiga kategori, yaitu skill, knowledge, dan personal quality. Kombinasi antara skill, knowledge, dan personal quality diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif. Dalam penilaian kompetensi karyawan, ada dua poin

yang

dinilai dalam menentukan penilaian kompetensi karyawan, yaitu : a. Core Competencies, adalah kompetensi-kompetensi inti yang merupakan cerminan personal quality (nilai dan sikap) yang harus dimiliki seluruh karyawan dalam pelaksanaan tugasnya. b. Specific

Competencies,

mencerminkan

kualitas

adalah personal

kompetensi-kompetensi quality

(nilai

dan

yang sikap),

keterampilan dan pengetahuan yang dipersyaratkan bagi posisi tertentu sesuai dengan jalur karirnya masing-masing. Penilaian personal quality tiap karyawan dinilai oleh : a. Atasan pertama, yaitu posisi yang tepat berada di atasnya atau posisi yang memberikan pengawasan secara langsung. b. Atasan kedua, yaitu atasan yang tidak memberikan pengawasan secara langsung (lebih jelasnya atasan dari atasan pertama). c. Peer (rekan kerja), yaitu karyawan yang mempunyai posisi sama atau setara. d. Bawahan, yaitu karyawan yang mempunyai posisi tepat bawahnya.

14

e. Self (diri sendiri), yaitu penilaian untuk pribadi dia sendiri. Dalam teknis pelaksanaannya ada beberapa prosedur terkait dengan penilaian serta pemberian bobot penilaian,diantaranya : 1. Penilaian dilakukan berdasarkan posisi yang dipangkunya secara multilater (360). Penilai terdiri dari empat unsur dengan bobot sebagai berikut : a. Atasan tidak langsung

: 40%

b. Atasan langsung

: 30%

c. Bawahan langsung

: 10%

d. Sejawat

: 10%

e. Diri sendiri

: 10%

2. Untuk posisi yang tidak memiliki unsur penilai selengkap butir 1 : a. Spesialis atau pelaksana (tidak memiliki bawahan langsung), maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut : 1) Atasan tidak langsung

: 40%

2) Atasan langsung

: 40%

3) Sejawat

: 10%

4) Diri sendiri

: 10%

b. Eksekutif yang tidak memiliki sejawat, maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut : 1) Atasan tidak langsung

: 40%

2) Atasan langsung

: 40%

3) Bawahan langsung

: 10%

4) Diri sendiri

: 10%

Penilaian skill dan knowledge hanya dilakukan oleh atasan pertama dan atasan kedua, dengan pertimbangan dua pihak ini dirasa paling mengetahui terkait dengan job description serta pendidikan dan keahlian yang dibutuhkan pada posisi tersebut. Rentang yang digunakan dalam penilaian menggunakan kisaran level 1 sampai dengan level 6 untuk penilaian skill dan knowledge, dengan angka 1 yang menunjukkan basic sampai dengan 6 yang menunjukkan expert. Dalam penilaian

15

personal quality digunakan sebutan K, dengan K5 menunjukkan sangat kurang sampai dengan K1 yang menunjukkan istimewa.

2.5. Proses Hirarki Analitik Proses hirarki analitik (Analytical Hierarchy Process) dikembangkan pertama kali oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat, pada awal tahun 1970-an. Saaty (1991) mengatakan proses hirarki analitik merupakan metode atau alat yang dapat digunakan oleh seorang pengambil keputusan untuk memahami kondisi suatu sistem, membantu melakukan prediksi dan pengambilan keputusan.

PHA

merupakan

metode

yang

memodelkan

prioritas

permasalahan yang tidak terstruktur seperti dalam bidang ekonomi, sosial dan ilmu-ilmu manajemen. Saaty (1991) menyatakan terdapat tiga prinsip dasar proses hirarki analitik, yaitu : 1. Penyusunan hirarki, yaitu memecah persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah. 2. Penetapan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen-elemen menurut kepentingannya. 3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan.b Tabel 1. Skala komparasi Definisi Tingkat Kepentingan 1 Sama penting 3 Sedikit lebih penting 5 Jelas lebih penting 7 Sangat lebih penting 9 Mutlak lebih penting 2, 4, 6, 8 Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan 1/(1-9) Kebalikan nilai tingkat keputusan dari skala 1 - 9 Sumber : Saaty, 1991 Tahapan terpenting dalam analisis adalah penilaian dengan teknik komparasi berpasangan (pairwise comparison) terhadap elemen-elemen pada suatu

16

tingkat hirarki. Penilaian dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antara satu elemen dengan elemen yang lain berdasarkan skala komparasi yang telah ditetapkan (Tabel 1). Tahap berikutnya adalah melakukan sintesa terhadap hasil penilaian yang dilakukan untuk menentukan elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah (Saaty, 1991). Metode pemecahan masalah dengan menggunakan proses hirarki analitik menggunakan hirarki untuk menguraikan sistem yang komplek sehingga menjadi elemen-elemen yang lebih sederhana. Menurut Saaty (1991), hirarki merupakan abstraksi hubungan dan pengaruh antara elemenelemen dalam struktur pada keseluruhan sistem yang dipelajari. Abstraksi merupakan bentuk hubungan antara elemen yang menggambarkan sistem secara keseluruhan.

Fokus

Sasaran utama

Faktor

Faktor yang berpengaruh

Aktor

Pelaku yang terlibat

Tujuan

Tujuan dari pelaku

Alternatif

Alternatif penyelesaian

Gambar 3. Hirarki metode proses hirarki analitik (Saaty, 1991) Dalam praktek tidak ada prosedur baku yang digunakan untuk menyusun hirarki. Cara yang paling umum digunakan adalah dengan mempelajari literatur mengenai sistem yang dipelajari atau melakukan diskusi dengan pihak atau orang yang berhubungan dengan sistem. Hirarki dalam metode ini terdiri atas fokus, faktor, aktor, tujuan, dan alternatif yang dapat dilihat pada Gambar 3.

17

Keuntungan digunakannya hirarki dalam pemecahan masalah menurut Saaty (1991) adalah : 1. Hirarki mewakili suatu sistem yang dapat menerangkan bagaimana prioritas pada level yang lebih tinggi dapat mempengaruhi prioritas pada level di bawahnya. 2. Hirarki memberikan informasi rinci mengenai struktur dan fungsi dari sistem pada level yang lebih rendah dan memberikan gambaran mengenai aktor dan tujuan pada level yang lebih tinggi. 3. Sistem akan menjadi lebih efisien jika disusun dalam bentuk hirarki dibandingkan dalam bentuk lain. 4. Bersifat stabil dan fleksibel dalam arti penambahan elemen pada struktur yang telah tersusun baik tidak akan mengganggu penampilannya. PHA memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini tergantung pada imajinasi, pengalaman dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah, dan tergantung pada logika, intuisi dan pengalaman untuk memberi pertimbangan. Selanjutnya PHA menunjukkan bagaimana menghubungkan elemen-elemen dari suatu bagian masalah dengan elemen-elemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan (Saaty, 1991). Saaty (1991) mengemukakan juga bahwa tahapan-tahapan proses dalam PHA adalah menyusun hirarki, menetapkan prioritas dan prinsip konsistensi. Penilaian dilakukan dengan teknik komparasi berpasangan terhadap elemen-elemen keputusan pada suatu tingkat hirarki keputusan dengan menggunakan nilai skala pengukuran yang dapat membedakan setiap pendapat serta mempunyai keteraturan, sehingga memudahkan transformasi dalam bentuk pendapat (kualitatif) ke dalam bentuk nilai angka (kuantitatif).

2.6. Penelitian Terdahulu Penelitian yang pernah dilakukan oleh Yanti Puspitasari (2004) dengan judul Kajian Pengembangan Sistem Penilaian Kinerja Dosen (studi kasus di IPB) membahas tentang bagaimana sistem penilaian kinerja Dosen yang telah diterapkan oleh IPB serta untuk mengetahui kelemahan-

18

kelemahan yang ada terkait dengan sistem yang diterapkan. Penelitian ini menyebutkan bahwa permasalahan utama yang dihadapi dalam pelaksanaan penilaian kinerja dosen IPB adalah pelaksanaan proses penilaian yang subyektif, disamping adanya beberapa permasalahan lainnya seperti kurangnya pemahaman mengenai proses penilaian kinerja, penetapan kriteria penilaian yang kurang sesuai, proses yang berbelit-belit, serta waktu penilaian yang dianggap terlalu lama. Penelitian ini menyebutkan juga bahwa untuk mengatasi kendala tersebut perlu diterapkannya suatu sistem penilaian kinerja yang lebih bersifat obyektif serta dapat mengatasi beberapa permasalahan yang ada.

III.

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Salah satu persoalan penting terkait dalam pengelolaan SDM di IPB adalah sistem penilaian kinerja dosen yang digunakan. Sistem penilaian kinerja dosen berhubungan dengan prosedur pelaksanaan penilaian kinerja yang sangat berpengaruh terhadap keberadaan institusi. Penerapan sistem penilaian kinerja yang tepat tentu akan memberikan dampak yang positif terhadap perkembangan institusi dalam mencapai visinya menjadi perguruan tinggi bertaraf internasional. Salah satu cara yang dapat dilakukan dalam pencapaian kepemilikan dosen yang berkualitas dan berkompeten adalah dengan menggunakan sistem penilaian kinerja dosen yang tepat. Berdasarkan beberapa referensi yang diperoleh serta dikuatkan melalui wawancara dengan pihak terkait, terdapat kesenjangan antara kondisi yang diinginkan dengan kondisi saat ini terkait dengan keberadaan dosen IPB. Kondisi ini yang melatarbelakangi perlunya analisis sistem untuk mengidentifikasi permasalahan dalam penilaian kinerja dosen IPB. Adanya

permasalahan

dalam

penilaian

kinerja

dosen

IPB

melatarbelakangi diperlukannya sistem penilaian kinerja dosen baru yang dianggap mampu mengatasi berbagai permasalah yang ada. Untuk itu dengan menggunakan proses hirarki analitik akan diusulkan sistem penilaian kinerja dosen yang baru, dengan menggunakan sistem penilaian kinerja PT. Telkom sebagai acuannya (Gambar 4).

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Kegiatan penelitian ini dilaksanakan selama tiga bulan yaitu pada bulan Februari sampai dengan bulan April 2008 dan mengambil lokasi di Institut Pertanian Bogor, Kampus IPB Darmaga, Bogor.

20

Kondisi yang diinginkan

Kondisi saat ini

Analisis Sistem

Analisis Kebutuhan

Identifikasi Sistem - Input dan Output Sistem - Kerja Sistem - Manajemen Pengendali

Analisis Hasil Permasalahan Sistem

Sistem Penilaian Kinerja PT. Telkom

Proses Hirarki Analitik Usulan Sistem Penilaian Kinerja Dosen

Gambar 4. Kerangka penelitian 3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung dari sumber atau obyek yang diteliti baik melalui wawancara dengan pihakpihak yang terkait maupun melalui pengamatan secara langsung ke lokasi kejadian. Data sekunder diperoleh dari studi literatur baik berupa jurnal, buku-buku serta sumber-sumber lain yang menunjang penelitian.

21

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan metode PHA, dengan beberapa pertimbangan sebagai berikut: 1. PHA digunakan dalam pemecahan masalah yang komplek. Fewidarto (1996) mengemukakan bahwa pencarian sebuah strategi merupakan sebuah permasalahan yang bersifat komplek. 2. PHA menjabarkan elemen-elemen dalam suatu sistem secara lebih rinci (Saaty, 1991). Dengan menggunakan PHA akan dapat diketahui faktorfaktor yang mempengaruhi, aktor yang terlibat, tujuan yang ingin dicapai serta alternatif yang dapat dipilih. 3. PHA mampu menciptakan suatu hasil yang representatif dengan memadukan beberapa pendapat pakar. Tentunya kualitas yang dihasilkan tergantung pada ketepatan dalam pemilihan pakar serta proses penyusunan bobot yang dilakukan oleh peneliti. Penilaian dilakukan dengan cara membandingkan komponenkomponen tersebut secara berpasangan dengan nilai yang merupakan skala komparasi yang dikeluarkan oleh Saaty (1991) sesuai dengan penilaian sehingga membentuk matrik persegi (n x n). Dengan menggunakan rumus matematika dalam proses hirarki analitik, data hasil penelitian diolah untuk mengetahui konsistensi indeks dan konsistensi rasio matrik pendapat individu. Jika matrik pendapat individu tersebut tidak konsisten, maka dilakukan revisi pendapat. Setelah itu dilakukan kembali pengolahan data hingga menghasilkan vektor prioritas sistem untuk masing-masing alternatif.

3.4.1. Formulasi Matematika Jika C1, C2,..., Cn merupakan elemen-elemen suatu level dalam hirarki, maka w1, w2,..., wn didefinisikan sebagai bobot dari setiap elemen terhadap suatu elemen pada tingkat diatasnya. Apabila Ci dibandingkan dengan Cj, maka didefinisikan sebagai nilai yang mengidentifikasikan besarnya kepentingan (kekuatan) Ci terhadap Cj. Nalai aij=1/aij merupakan perbandingan

22

kebalikannya. Nilai-nilai di atas akan membentuk matrik segi n (A) untuk i, j = 1, 2, 3,.., n. Matrik tersebut adalah :

A = (aij) = .

C1

C2

C3

...

Cn

C1

a11

a12

a13

...

a1n

C2

1/a21

a22

a23

...

a2n

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Cn

1/a1n

1/a2n

1/a3n

...

ann

Jika matrik tersebut dikalikan dengan vektor w, maka hasil perkaliannya menjadi nw, yaitu Aw = nw. Dalam teori matrik, formula ini menggambarkan bahwa w adalah vektor eigen dari A dengan nilai eigen n. Secara lengkap persamaan ini dapat dituliskan : A1

A2

...

An

A1

w1/w2

w1/w2

...

w1/wn

w1

w1

A2

w2/w1

w2/w2

...

w2/wn

w2

w2

A =

.

.

.

...

.

.

.

.

…

.

wn/w2

...

wn/wn

An

wn/w1

X

=n wn

wn

Untuk mendapatkan nilai w, maka persamaan diatas diubah menjadi (A-nI)w = 0, dengan I adalah metrik identitas. Persamaan ini akan mempunyai solusi tak nol jika dan hanya jika n adalah nilai eigen dari A, dan w adalah vaktor eigen. Dalam praktek, elemen matrik aij tidak berdasarka pada suatu pengukuran eksak, tetapi berdasarkan pendapat yang bersifat subjektif. Maka disini aij akan menyimpang dari rasio ideal wi/wj. Jika λ1, λ2,..., λn adalah nilai-nilai eigen dari A, dan berdasarkan matrik A yang mempunyai keunikan, yaitu aij = i (i = 1, 2,..., n), maka: = tr (A) (penjumlahan seluruh elemen diagonal A) = n

23

Disini semua nilai eigen bernilai nol, kecuali satu yang bernilai n, yaitu nilai eigen maksimal. Jika penilaian yang dilakukan konsisten, maka akan didapatkan nilai eigen maksimum dari A yang bernilai n. Untuk mendapatkan nilai w, maka harga eigen maksimum disubstitusikan ke dalam matrik A. Kemudian dengan melakukan perkalian matrik A dan w akan didapatkan beberapa persamaan baru, dengan bobot nilai total sama dengan satu. Beberapa persamaan tersebut dapat diuraikan sampai mendapat nilai w1, w2,..., wn. Harga wi ini merupakan vektor eigen yang bersesuaian dengan nilai eigen maksimal. Dari teori matrik diketahui bahwa kesalahan kecil pada koefisien akan menyebabkan penyimpangan kecil pula pada nilai eigen. Jika diagonal matrik A semua bernilai satu, yaitu aij = 1 dan jika A konsisten, maka penyimpangan kecil dari aij akan tetap menunjukkan bahwa nilai eigen terbesar (λmaks) akan mendekati n, dan nilai eigen lainnya mendekati nol. Jika A adalah matrik komparasi berpasangan, maka vektor prioritas diselesaikan dengan persamaan: Aw = λmaks w Penyimpangan

dari

konsistensi

dinyatakan

dengan

indeks

konsistensi, yaitu dengan persamaan : ................................................................................. (1)

CI =

Indeks konsistensi matrik acak (random) dengan skala penilaian sembilan (1-9) beserta kebalikannya, disebut dengan indeks acak. Jika pendapat numerik diambil secara acak dari skala 1/9, 1/8, 1/7,..., 1, 2,..., 9, maka akan didapatkan rata-rata konsistensi untuk matrik yang berbeda (Tabel 2). Tabel 2. Rata-rata konsistensi untuk matrik n

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

RI 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.41 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59

Sumber : Fewidarto, 1996

24

Perbandinagn antara CI dan RI didefinisikan sebagai rasio konsistensi atau dalam bentuk persamaan berikut : CR =

....................................................................................... (2)

Nilai CR yang lebih kecil atau sama dengan 0,1 merupakan nilai yang mempunyai tingkat konsistensi yang baik dan dapat dipertanggungjawabkan. Dengan demikian nilai CR merupakan ukuran bagi konsisten atau tidaknya suatu komparasi berpasangan dalam matrik pendapat (Saaty, 1991).

3.4.2. Pengolahan Horisontal Pengolahan horisontal digunakan untuk menyusun prioritas elemen-elemen pada satu tingkat. Tahapan-tahapan yang dilakukan adalah : 1. Perkalian baris (z) dengan rumus : z1 =

...............................................................................

(3)

untuk i = 1, 2,..., n 2. Penghitungan vektor prioritas (VP) dengan rumus :

vp1 =

....................................................................... (4)

VP = (vpi), untuk i = 1, 2,..., n 3. Penghitungan nilai eigen maksimum (λmaks) dengan rumus : VA = (A12) x VP ....................................................................... (5) dengan VA = (Vai) VB = VA/VP .......................................................................... (6) dengan VB = (VBi), dan maks = untuk i = 1, 2,..., n

............................................................ (7)

25

4. Perhitungan indeks konsistensi (CI) dengan rumus: CI =

......................................................................... (8)

5. Penghitungan rasio konsistensi dengan rasio : CR =

................................................................................. (9)

3.4.3. Pengolahan Vertikal Pengolahan vertikan digunakan untuk menyusun prioritas pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama (fokus). Jika Cvpg didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke p pada tingkat ke q t. Cvpg =

Chpq

untuk p t

=

x Vw (t,q-1) ...................................... (10)

1, 2,.., r

= 1, 2,.., s

dimana : Chpq

= nilai prioritas pengaruh elemen ke p tingkat ke q terhadap elemen ke t pada tingkat di atasnya (q-1), nilai diperoleh dari pengolahan horisontal.

Vw(t, q-1)

= nilai prioritas pengaruh elemen ke t pada tingkat ke q-1 terhadap sasaran utama

R

= jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q

S

= jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q-1

Q

= tingkat (level) dalam hirarki

3.4.4. Revisi Pendapat Revisi pendapat dapat dilakukan apabila indeks konsistensi pendapat cukup tinggi, dengan mencari revisi RMS (Rock Mean Square) dari batas-batas kaki (aij) dan wi/wj, dan merevisi pendapat pada baris yang mempunyai nilai terbesar. Penggunaan revisi pendapat ini sangat terbatas mengingat akan terjadi distorsi pada jawaban yang sebenarnya.

26

Mulai Identifikasi Sistem Penyusunan Hirarki Penyusunan Matrik Pendapat Individu Revisi Pendapat

CI & CR Memenuhi?

CI & CR Memenuhi? Susun Matrik Gabungan Hitung Vektor Prioritas CI & CR Memenuhi?

Revisi Pendapat

Pengolahan Vertikal Vektor Prioritas Sistem Selesai Gambar 5. Diagram alir proses hirarki analitik (Fewidarto, 1996)

27

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Sistem Penilaian Kinerja Dosen di Institut Pertanian Bogor Institut Pertanian Bogor menyadari akan arti pentingnya peran dosen bagi keberadaan institusi. IPB sebagai sebuah institusi yang berperan dalam penyediaan SDM yang handal serta mempunyai kemampuan bersaing yang tinggi, tentunya harus didukung dengan kepemilikan staf pengajar atau dosen yang berkompeten pula. Data kondisi dosen berdasarkan tingkat pendidikan terakhir per 7 Mei 2008, IPB mempunyai 203 dosen bergelar S1, 451 dosen bergelar S2 dan 630 dosen bergelar S3 seperti tertera pada Gambar 6.

16% S1

49%

S2 35%

S3

Gambar 6. Dosen IPB berdasarkan pendidikan terakhir per 7 Mei 2008 (Direktorat SDM IPB, 2008) Berdasarkan data jabatan fungsional dosen per 7 Mei 2008, IPB mempunyai 86 calon dosen, 220 dosen memiliki jabatan fungsional Asisten Ahli, 442 dosen bergelar Lektor, 395 dosen bergelar Lektor Kepala dan 141 dosen bergelar Guru Besar (Gambar 7).

28

450 400 350 300 250 Jumlah 200 150 100 50 0

442 395

220 141

Jumlah

86

CD

AA

L

LK

GB

Fungsional

Gambar 7. Dosen IPB berdasarkan jabatan fungsional per 7 Mei 2008 (Direktorat SDM IPB, 2008) Rata-rata lama kenaikan pangkat PNS per jenjang adalah 5,57 tahun (Direktorat SDM IPB, 2007), padahal kenaikan tersebut seharusnya dapat dicapai dalam waktu 2 tahun, sedangkan untuk rata-rata kenaikan jabatan dosen per jenjang adalah 3,94 tahun (Direktorat SDM IPB, 2007), padahal dapat diajukan dalam satu tahun. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 3. Dengan melihat kondisi ini maka perlu dilakukan suatu metode pengukuran kinerja dosen IPB. Dengan melihat kondisi ini tentunya IPB harus terus melakukan peningkatan dalam hal kuantitas serta kualitas dosen serta diperlukannya sistem manajemen SDM yang tepat. Tabel 3. Kondisi dosen IPB Kondisi Saat Ini Kondisi yang Diinginkan 1. Rata-rata lama kenaikan pangkat 1. Rata-rata lama kenaikan PNS per jenjang adalah 5,57 pangkat PNS per jenjang tahun adalah 2 tahun 2. Rata-rata kenaikan jabatan dosen 2. Rata-rata kenaikan jabatan per jenjang adalah 3,94 tahun dosen per jenjang adalah 1 tahun Sumber : Direktorat SDM IPB, 2007

29

4.1.1. Analisis Sistem Untuk menentukan sistem penilaian yang tepat memerlukan sebuah analisis sistem untuk mengetahui sejauh mana sistem ini efektif untuk diterapkan. Analisis sistem ini didasarkan pada informasi mengenai sistem yang mencakup analisis kebutuhan, indentifikasi sistem (mencakup input dan output sistem, kerja sistem dan manajemen pengendali) serta analisis hasil. 1. Analisis Kebutuhan Permasalahan yang dihadapi oleh IPB terkait dalam hal penyediaan SDM, tentunya dalam hal ini dosen, sangat dipengaruhi dengan adanya transformasi atau perubahan IPB menjadi Badan Hukum Milik Negara (BHMN) yang telah dimulai pada tahun 2000. Status BHMN memberikan lebih besar kewenangan bagi IPB untuk membuat berbagai macam kebijakan sendiri dalam pengelolaan potensi dan sumber daya yang dimiliki. Status IPB sebagai BHMN memberikan dampak paling signifikan dalam hal finansial, yang mengharuskan IPB untuk mampu memenuhi kebutuhan pendanaannya secara mandiri. Kenyataan ini mengharuskan IPB untuk memikirkan hal-hal yang dapat dijadikan sebagai sumber penerimaan. Disamping itu, IPB juga perlu melakukan efisiensi dalam hal keuangan, yang dapat dilakukan melalui mengoptimalkan kepemilikan dosen. Kebutuhan yang dihadapi oleh IPB terkait dengan keberadaannya sebagai institusi pendidikan adalah ketersediaan dosen yang sesuai dengan kebutuhan IPB, yang tentunya kesesuaian

yang

dimaksut

mencakup

kuantitas

maupun

kualitasnya. Kesesuaian kuantitas mengindikasikan bahwa adanya kesesuaian antara kepemilikan dosen dengan kebutuhan yang ada. Hal ini perlu mendapat perhatian khusus karena kondisi yang berkembang di IPB menggambarkan adanya beberapa departemen atau fakultas yang memiliki tenaga

30

pengajar atau dosen yang melebihi dari kapasitas yang seharusnya, dan pada departemen atau fakultas lain yang justru kekurangan tenaga pengajar. Kesesuaian kualitas

yang dimaksutkan adalah IPB

membutuhkan dosen yang tentu mempunyai kompetensi yang memadai sebagai seorang pengajar, adanya kesesuaian antara kompetensi yang dimiliki dengan bidang posisi yang diemban, memiliki etika yang baik, serta mau memberikan kontribusi secara maksimal bagi IPB. Hal ini bertujuan agar IPB dalam hal ini dosen mampu melaksanakan Tridharma Perguruan Tinggi secara lebih optimal. 2. Identifikasi Sistem Untuk mengetahui bagaimana penilaian kinerja dosen yang diterapkan oleh IPB, maka perlu dilakukan identifikasi terkait dengan sistem ini. Identifikasi sistem ini mencakup beberapa kegiatan mulai dari identifikasi input dan output sistem, memahami kerja sistem serta manajemen pengendali. a. Input dan Output Sistem Masukan (input) sistem adalah segala sesuatu yang masuk ke dalam sistem dan selanjutnya menjadi bahan untuk diproses. Dalam analisis sistem ini input dibagi menjadi dua golongan, yaitu input yang berasal dari dalam sistem (overt input) dan input yang berasal dari luar sistem (eksogen). Overt input merupakan peubah yang diperlukan bagi sistem untuk melaksanakan fungsinya. Overt input dibagi menjadi dua, yaitu input yang terkendali dan input yang tidak terkendali. Input terkendali merupakan segala jenis masukan yang mampu dikendalikan atau dikontrol oleh sistem serta memiliki peran yang sangat penting dalam operasional sistem. Input tak terkendali merupakan masukan yang tidak dapat dikendalikan oleh sistem

dan

sedikit

memberikan

pengaruh

terhadap

31

operasional sistem, namun tetap diperlukan agar sistem dapat berfungsi.

Input

eksogen

adalah

segala

hal

yang

mempengaruhi sistem tetapi tidak dipengaruhi oleh sistem. Output adalah hasil dari sebuah pemrosesan input. Output digolongkan menjadi dua, yaitu output yang dikehendaki dan output yang tidak dikehendaki. Output yang dikehendaki merupakan hasil dari pemenuhan kebutuhan melalui sistem yang digunakan, sedang output yang tidak dihendaki merupak hasil sampingan atau dampak yang ditimbulkan bersama-sama dengan output yang dikehendaki. Sistem penilaian kinerja dosen tentu dibutuhkan input agar sistem dapat berjalan. Input eksogen dalam sistem penilaian kinerja dosen adalah peraturan pemerintah yang mengatur tentang sistem dan prosedur pelaksanaan penilaian kinerja dosen, yaitu PP RI No. 10 tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil dan Keputusan Menteri Negara Koordinator Bidang Pengawasan Pembangunan dan Pendayagunaan Aparatur Negara No. 38/KEP/MK.WASPAN/8/1999 tentang jabatan fungsional dosen dan angka kredit. Selain itu, adanya dukungan dari departemen dan fakultas juga menjadi salah satu input eksogen dalam sistem penilaian kinerja dosen IPB. Input terkendali dalam sistem penilaian kinerja dosen mencakup kesadaran dan kemauan dosen dalam mendukung pelaksanaan penilaian, aktivitas dosen (Tridharma Perguruan Tinggi), alat ukur serta standar yang digunakan dalam penilaian, metode penilaian, tugas pokok, wewenang dan tanggung jawab dosen, serta sarana penunjang lainnya yang dibutuhkan dalam pelaksanaan penilaian, sedangkan yang termasuk input tak terkendali dalam sistem penilaian kinerja dosen IPB adalah sikap, mental dan kepribadian penilai. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 8.

32

Input Eksogen 1. Peraturan Pemerintah tentang penilaian kinerja dosen 2. Dukungan dari departemen dan fakultas Input Tak Terkendali Sikap, mental dan kepribadian penilai

Output Dikehendaki 1. Hasil penilaian bersifat obyektif 2. Penetapan standar serta kriteria penilaian yang sesuai 3. Waktu pelaksanaan penilaian yang tepat 4. Pengembangan sistem penilaian yang tepat 5. Dosen yang kooperatif (mendukung pelaksanaan penilaian) 6. Meningkatnya profesionalisme dosen 7. Surat Keputusan (SK) jabatan yang tepat waktu

Sistem Penilaian Kinerja Dosen Input Terkendali 1. Kesadaran dan kemauan dosen dalam melakukan penilaian 2. Alat ukur penilaian 3. Standar penilaian 4. Metode penilaian 5. Tugas pokok, wewenang dan tanggung jawag dosen 6. Sarana penunjang

Output Tak Dikehendaki 1. Ketidakpuasan dosen terhadap hasil penilaian 2. Subyektivitas dalam penilaian 3. Kurangnya dukungan dari dosen dalam pelaksanaan penilaian 4. Tidak tercapainya tujuan penilaian

Manajemen Pengendalian Direktorat SDM

Gambar 8. Diagram input output sistem penilaian kinerja dosen IPB

33

Output yang dikehendaki dalam sistem penilaian kinerja dosen IPB antara lain hasil penilaian bersifat obyektif, penetapan standar serta kriteria penilaian yang sesuai, hasil penilaian bersifat obyektif, waktu pelaksanaan penilaian yang tepat, pengembangan sistem penilaian yang tepat, dosen yang kooperatif

(mendukung

pelaksanaan

penilaian),

meningkatnya profesionalisme dosen serta Surat Keputusan (SK) jabatan yang tepat waktu. Output yang tidak dikehendaki mencakup ketidakpuasan dosen terhadap hasil penilaian,

subyektivitas

dalam

penilaian,

kurangnya

dukungan dari dosen dalam pelaksanaan penilaian serta tidak tercapainya tujuan penilaian. b. Memahami Kerja Sistem IPB menerapkan tiga sistem penilaian dosen, yaitu sistem DUPAK (Daftar Urut Penetapan Angka Kredit), DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) dan Kinerja Dosen. Daftar Urut Penetapan Angka Kredit dan DP3 merupakan sistem penilaian dosen yang dikeluarkan oleh pemerintah dan IPB diharuskan untuk menerapkannya dalam penilaian dosen. Kedua sistem ini digunakan sebagai dasar dalam kenaikan jabatan dosen. Kinerja Dosen merupakan sistem penilaian dosen

yang

dikembangkan

sendiri

oleh

IPB

untuk

mendukung sistem penilaian yang sudah ada. Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam pemberian insentif dosen. Daftar Urut Penetapan Angka Kredit yaitu satuan nilai dari tiap butir kegiatan yang diberikan atau ditetapkan berdasarkan penilaian atas prestasi yang telah dicapai oleh seorang dosen dan berpengaruh terhadap jabatan fungsional atau kepangkatan. Tujuan penerapan sistem DUPAK ini adalah untuk menjamin pembinaan karir kepangkatan, jabatan dan profesionalisme dosen.

34

Pada hakekatnya kenaikan jabatan fungsional dosen merupakan : 1. Kepercayaan atas kemampuan untuk mengemban tugas dan tanggung jawab yang lebih tinggi. 2. Penghargaan atas prestasi akademik yang telah dicapai. 3. Pengakuan atas kemampuan akademik dan keteladanan dalam kehidupan akademik. 4. Harapan dan peluang pengembangan jati diri keilmuan dan profesi demi pencapaian jabatan tertinggi sesuai kemampuan. Unsur kegiatan yang dinilai dalam pemberian angka kredit terdiri atas unsur utama dan unsur penunjang. Unsur utama yang digunakan sebagai dasar penilaian mencakup : 1. Pendidikan, meliputi : a. Mengikuti pendidikan sekolah dan memperoleh gelar atau sebutan. b. Mengikuti pendidikan sekolah dan memperoleh gelar atau sebutan tambahan yang setingkat atau lebih tinggi diluar bidang ilmunya. c. Mengikuti pendidikan dan pelatihan fungsional dosen dan memperoleh Surat Tanda Tamat Pendidikan dan Pelatihan (STTPP) termasuk yang berbentuk kegiatan magang dosen yunior. 2. Tridharma Perguruan Tinggi, meliputi : a. Melaksanakan

kegiatan

dan

pengajaran,

yang

mencakup pelaksanaan kegiatan perkuliahan, penguji, serta menyelenggarakan kegiatan pendidikan di laboratorium,

membimbing

seminar

mahasiswa,

membimbing kuliah kerja nyata, prartik kerja nyata atau praktik kerja lapang, membimbing tugas akhir mahasiswa, sebagai penguji pada ujian akhir, serta

35

membina kegiatan mahasiswa di bidang akademik dan kemahasiswaan. b. Melaksanakan penelitian dan pengembangan serta menghasilkan karya ilmiah, karya teknologi, karya seni monumental/seni pertunjukan dan karya sastra, menghasilkan karya penelitian, menyadur buku ilmiah, menyunting karya ilmiah serta membuat rancangan dan karyaa teknologi dan seni. c. Melaksanakan pengabdian kepada masyarakat, seperti menduduki

jabatan

pimpinan

dalam

lembaga

pemerintahan, melaksanakan pengembangan hasil pendidikan dan penelitian yang dapat bermanfaat bagi masyarakat,

memberikan

penyuluhan

kepada

masyarakat, membuat karya pengabdian kepada masyarakat serta memberikan pelayanan kepada masyarakat. Unsur penunjang yang dinilai adalah kegiatan yang mendukung pelaksanaan tugas pokok dosen, seperti menjadi anggota dalam suatu panitia pada perguruan tinggi dan lembaga pemerintahan, menjadi anggota organisasi profesi, mendapat tanda jasa/penghargaan serta mempunyai prestasi di bidang olahraga/kesenian/sosial. Kenaikan jabatan fungsional dosen setiap kali dapat dipertimbangkan apabila : 1. Telah menduduki jabatan fungsional terakhir sekurangkurangnya satu tahun. 2. Memenuhi jumlah angka kredit yang dipersyaratkan untuk kenaikan jabatan yang lebih tinggi. 3. Mempunyai integritas, kinerja, tanggung jawab dalam melaksanakan tugas serta tata krama dalam kehidupan akademis dengan ditunjukkan dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) yang sekurang-kurangnya

36

bernilai baik dalam setiap kriteria penilaian untuk satu tahun terakhir. Penilaian ini dilakukan oleh Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) dan pelaksanaan penilaian/penetapan angka kredit untuk kenaikan jabatan dosen tidak terikat pada periode tertentu atau dapat ditetapkan setiap saat setelah jumlah angka kredit komulatif diperkirakan memenuhi syarat untuk kenaikan pangkat yang lebih tinggi. Metode penilaian kinerja yang dilakukan dalam sistem DUPAK adalah metode penilaian diri sendiri (self appraisal). Setiap dosen perguruan tinggi yang akan dinilai, terlebih dahulu melakukan penilaian terhadap prestasi kerjanya sendiri. Hasil penilaian tersebut diisikan kedalam : 1. Formulir Daftar Usul Penetapan Angka Kredit. 2. Formulir Surat Pernyataan Melaksanakan Kegiatan Pendidikan dan Pengajaran. 3. Formulir Daftar Kegiatan Penelitian. 4. Formulir Pernyataan Melaksanakan Kegiatan Pengabdian Kepada Masyarakat. 5. Formulir Surat Pernyataan Melaksanakan Kegiatan Penunjang Tridharma Perguruan Tinggi. Angka kredit yang sudah diisikan kedalam formulirformulir tersebut beserta bukti-buktinya diserahkan kepada Ketua Departemen. Proses selanjutnya Ketua Departemen meneliti kelengkapan dan kebenaran berkas, mengesahkan dan meneruskan usulan kepada Dekan. Dekan mengesahkan dan mengusulkan penetapan angka kredit pengangkatan ke dalam jabatan bagi jabatan Asisten Ahli dan Lektor serta usul kenaikan pangkat dalam lingkup jabatan-jabatan tersebut kepada Rektor, serta meneruskan usul penetapan angka kredit bagi kenaikan jabatan ke Lektor Kepala dan Guru Besar serta

37

kenaikan pangkat dalam lingkup jabatan-jabatan tersebut kepada Rektor. Rektor menetapkan angka kredit dan pengangkatan ke dalam jabatan bagi jabatan Asisten Ahli dan Lektor setelah terlebih dahulu dinilai oleh Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) serta mengusulkan kenaikannya kepada Sekretaris Jendral Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Tim Penilai Angka Kredit adalah tim yang terdiri atas beberapa dosen bergelar profesor yang dibentuk dan ditetapkan oleh pejabat yang berwenang yang bertugas menilai prestasi dosen dalam rangka penetapan angka kredit dosen. Rektor juga mengusulkan penetapan angka kredit berikut pengangkatan ke dalam jabatan bagi jabatan Lektor Kepala dan Guru Besar dan mengusulkan penetapan angka kredit kenaikan pangkat bagi yang telah meloncat jabatan ke Lektor Kepala dan Guru Besar kepada Sekretaris Jendral Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Sekretaris

Jendral

Departemen

Pendidikan

dan

Kebudayaan untuk selanjutnya menyampaikan seluruh berkas usul kenaikan jabatan ke Lektor Kepala dan Guru Besar kepada Tim Penilai Angka Kredit Jabatan Dosen Pusat Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Hasil penilaian dari anggota tim penilai baru dinyatakan syah jika telah mendapatkan penilaian terakhir Hasil

penilaian

yang

telah

dari Ketua Tim Penilai. disetujui

dan

mendapat

pengesahan dari Ketua Tim Penilai disampaikan kembali kepada Sekretaris Jendral Departemen Pendidikan dan Kebudayaan untuk diproses. Bagi yang belum disetujui diberitahukan secara tertulis kepada dosen yang bersangkutan dengan menjelaskan alasan-alasannya untuk diketahui dan ditindaklanjuti.

38

DOSEN

KETUA DEPARTEMEN

DEKAN

RAPAT TIM PENILAI

TIM PENILAI ANGKA KREDIT IPB

REKTOR

Keterangan : : Pengusulan penilaian dan penetapan angka kredit : Penyampaian hasil penetapan angka kredit : Pertimbangan Gambar 9.

Bagan prosedur pengusulan penilaian dan penetapan angka kredit jabatan dosen dari Asisten Ahli sampai dengan Lektor

KETUA SENAT PERGURUAN TINGGI KETUA SENAT FAKULTAS KETUA DEPARTEMEN

DOSEN

DEKAN

REKTOR

SEKJEN DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL RAPAT TIM PENILAI

TIM PENILAI ANGKA KREDIT PUSAT

DIKTI

Keterangan : : Pengusulan penilaian dan penetapan angka kredit : Penyampaian hasil penetapan angka kredit : Pertimbangan Gambar 10.

Bagan prosedur pengusulan penilaian dan penetapan angka kredit jabatan dosen dari Lektor Kepala sampai dengan Guru Besar

39

Penilaian

Pelaksanaan

Pekerjaan

(P3)

adalah

penilaian yang dilakukan kepada Pegawai Negeri Sipil atas pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan dalam jangka waktu satu tahun yang dibuat oleh pejabat penilai. Pejabat penilai adalah atasan langsung dari Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang dinilai.

Penilaian

Pelaksanaan

Pekerjaan

ini

untuk

selanjutnya dituangkan dalam Daftar Penilai Pelaksanaan Pekerjaan (DP3), yaitu suatu daftar yang memuat hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan seorang Pegawai Negeri Sipil selama satu tahun. Tujuan dari DP3 adalah untuk memperoleh bahan-bahan pertimbangan yang obyektif dalam pembinaan PNS, antara lain dalam mempertimbangkan kenaikan pangkat, penempatan dalam jabatan, pemindahan, dan kenaikan gaji berkala. Unsur-unsur yang dinilai dalam DP3 adalah : 1. Kesetiaan, yaitu tekat dan kesanggupan mentaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang disertai dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab. 2. Prestasi kerja, yaitu hasil kerja yang dicapai oleh PNS dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. 3. Tanggung jawab, yaitu kesanggupan seorang PNS menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani menangung resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya. 4. Ketaatan, yaitu kesanggupan seorang PNS untuk mentaati segala peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku, mentaati perintah kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan.

40

5. Kejujuran, yaitu ketulusan hati seorang PNS dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang diberikan kepadanya. 6. Kerjasama, yaitu kemampuan seorang PNS untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam melaksanakan suatu tugas yang ditentukan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besrnya. 7. Prakarsa,

yaitu

mengambil

kemampuan

keputusan,

seorang

PNS

langkah-langkah

untuk atau

melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan. 8. Kepemimpinan, yaitu kemampuan seorang PNS untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok. Nilai pelaksanaan pekerjaan dinyatakan dengan sebutan dan angka, dimulai dari kurang dengan kisaran nilai dibawah 50, sedang dengan kisaran 51 sampai dengan 60, cukup dengan kisaran 61 sampai dengan 75,baik dengan kisaran 76 sampai dengan 90,

hingga amat baik dengan

kisaran 91 sampai dengan 100. Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan dilaksanakan pada bulan Desember tiap tahun. Jangka waktu penilaiannya adalah mulai bulan Januari sampai

dengan

bulan

Desember

dalam

tahun

yang

bersangkutan. Penilaian dilakukan oleh pejabat penilai, yaitu atasan langsung dari PNS yang dinilai. Setiap pejabat penilai berkewajiban mengisi dan memelihara Buku Catatan Penilaian. Dalam Buku Catatan Penilaian ini dicatat tingkah laku atau perbuatan Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan yang dianggap menonjol, baik yang bersifat positif maupun yang bersifat negatif. Buku Catatan Penilaian disimpan dan dipelihara dengan sebaik-

41

baiknya oleh pejabat penilai selama lima tahun. Buku Catatan Penilaian yang telah lebih dari lima tahun tidak digunakan lagin. Buku Catata Harian ini yang pada akhirnya digunakan sebagai dasar bagi pihak penilai dalam memberikan penilaian yang

kemudian

dituangkan

dalam

Daftar

Penilaian

Pelaksanaan Pekerjaan. Pegawai Negeri Sipil yang dinilai berhak mengajukan keberatan apabila menurut pendapatnya ada nilai yang kurang sesuai. Keberatan tersebut harus sudah diajukan dalam jangka waktu empat belas hari terhitung mulai PNS bersangkutan menerima DP3. Keberatan yang diajukan melebihi jangka waktu empat belas hari tidak dipertimbangkan. Alasan keberatan harus dikemukakan dengan lengkap secara tertulis. Keberatan tersebut diajukan kepada atasan pejabat penilai melalui pejabat penilai.

Walaupun PNS merasa keberatan

atas seluruh atau sebagian nilai yang tercantum dalam DP3, namun PNS yang bersangkutan tetap harus menandatangani DP3 tersebut dengan mencantumkan catatan pada tempat yang tersedia. Atasan pejabat penilai memeriksa isi DP3 termasuk keberatan yang diajukan oleh PNS yang dinilai dan tanggapan penilai atas keberatan itu. Apabila atasan pejabat penilai

mempunyai

alasan

yang

cukup,

maka

PNS

bersangkutan dapat melakukan perubahan terhadap nilai yang diberikan oleh pejabat penilai dan perubahan yang dilakukan oleh atasan pejabat penilai tidak dapat diganggu gugat. Kinerja

Dosen

merupakan

satuan

nilai

yang

ditetapkan berdasarka prestasi dosen yang berpengaruh terhadap pemberian insentif bagi dosen. Tujuan dari penerapan sistem Kinerja Dosen adalah : 1. Memperlancar proses jenjang karir dosen sesuai yang diharapkan institusi.

42

2. Memberikan dorongan dan motivasi pada dosen IPB untuk meningkatkan kinerja sesuai dengan penugasan yang diberikan. 3. Memberikan arahan dalam bekerja. 4. Memberi rasa keadilan (fairness) dan kepantasan dalam pemberian penghargaan. Ada beberapa prinsip dasar dalam sistem Kinerja Dosen,

diantaranya

pengukuran

Kinerja

Dosen

akan

berdasarkan prinsip FTE (Full Time Equivalent) atau SWMP (Setara Waktu Mengajar Penuh) dengan pedoman satu SKS setara dengan 3 jam waktu bekerja per minggu selama 1 semester. Terdapat perbedaan antara FTE dengan angka kredit. FTE berhubungan dengan alokasi waktu bekerja untuk menghitung beban kerja dosen, sedangkan angka kredit adalah credit point dari suatu kegiatan dosen. Selain itu, beban kerja dosen minimal 12 SKS per semester untuk total kegiatan Tridharma Perguruan Tinggi. Adapun unsur-unsur yang dinilai mencakup pendidikan dan pengajaran, penelitian, pengabdian masyarakat, manajemen dan kegiatan penunjang lainnya seperti ikut dalam kepanitiaan, menjadi pengurus himpunan profesi dan lain sebagainya. Penilaian dilaksanakan tiap semester sekali, biasanya di akhir semester atau di awal semester tahun berikutnya. Prosedur pelaksanaannya adalah : 1. Departemen dan Fakultas menyerahkan semua dokumen kerja dosen yang ada (SK, surat tugas, surat izin serta tanda bukti lainnya) ke Direktorat SDM, biasanya dilakukan sekitar dua minggu setelah UAS semester berjalan berakhir. 2. Direktorat SDM mengurus data tersebut ke formulir laporan kegiatan dosen.

43

3. Departemen akan menerima formulir baik hard copy maupun soft copy yang telah berisi data kegiatan dosen hasil

entry

SDM

tersebut

/edit/dikoreksi/ditambahkan

oleh

untuk

diverifikasi

dosen

yang

bersangkutan. 4. Departemen menghubungi dosen yang bersangkutan untuk merevisi data laporan tersebut, untuk kemudian merevisi data pada soft copy formulir tersebut. 5. Formulir hasil revisi tersebut di print dan selanjutnya ditandatangani oleh dosen yang bersangkutan dan kepala bagian serta disyahkan oleh Ketua Departemen. 6. Formulir yang telah disyahkan tersebut dikirim ke Direktorat SDM secara kolektif oleh masing-masing departemen. 7. Tim Evaluasi Kinerja Dosen ditingkat IPB menganalisis data

laporan

kegiatan,

untuk

penghitungan

total

FTE/SWMP. 8. Direktorat SDM akan mengirim nilai total FTE tersebut ke

departemen untuk verifikasi akhir dan selanjutnya

disampaikan ke setiap dosen yang bersangkutan. 9. Setelah mendapat verifikasi dari dosen, selanjutnya laporan kegiatan dosen ini digunakan sebagai dasar dalam pemberian insentif (Gambar 11). Besarnya insentif yang diberikan tergantung dari besarnya dana yang disediakan untuk IPB serta banyaknya dosen yang berhak untuk menerima insentif.

44

DOSEN

KETUA DEPARTEMEN

RAPAT TIM EVALUASI

TIM EVALUASI IPB

DEKAN

DIREKTORAT SDM

Keterangan : : Penyerahan berkas : Verifikasi : Pertimbangan Gambar 11. Bagan prosedur penilaian Sistem Kinerja Dosen c. Manajemen Pengendalian Manajemen pengendalian

pengendalian

terhadap

merupakan

pengoperasian

sistem

faktor dalam

menghasilkan keluaran yang diharapkan. Dalam pelaksanaan sistem penilaian dosen IPB, yang berperan dalam melakukan pengendalian sistem adalah Direktorat SDM yang langsung dibawahi oleh Wakil Rektor (WR) Bidang Sumberdaya dan Pengembangan. Direktorat SDM

sebagai unit kerja yang

mengelola penilaian kinerja, melakukan pengendalian dalam operasional sistem penilaian dosen, yang dilakukan dengan cara memberikan pelatihan bagi kepala Tata Usaha serta melakukan sosialisasi kepada dosen tentang prosedur pengisian serta segala hal yang berkaitan dengan proses penilaian. Selain itu, digunakannya sistem komputerisasi untuk meminimalisir tingkat kesalahan yang mungkin terjadi, dilakukan dengan tujuan untuk memperlancar proses penilaian. Direktorat SDM membentuk Tim Evaluasi yang anggotanya terdiri dari perwakilan dosen dari berbagai fakultas yang langsung dibawahi oleh Wakil Rektor Bidang Sumberdaya dan Pengembangan serta posisi sekretaris yang

45

diisi oleh Direktur SDM. Tugas dari tim ini adalah melakukan penelitian serta pengembangan terkait tentang sistem Kinerja Dosen. 3. Analisis Hasil Analisis

dilakukan

berdasarkan

pengamatan

serta

wawancara yang telah dilakukan. Pada tahap ini akan dilakukan identifikasi mengenai kelemahan dan kekurangan dari sistem. Berdasarkan wawancara dengan pihak terkait serta pengamatan terhadap sistem, diperoleh beberapa masalah terkait dalam sistem penilaian dosen yang telah diterapkan oleh IPB, diantaranya : a. Prosedur Penilaian Prosedur menimbulkan peluang munculnya subyektivitas penilaian dirasa sebagai salah satu permasalahan dalam sistem penilaian kinerja dosen. Prosedur penilaian dirasa kurang praktis yang menyebabkan dosen merasa enggan untuk melakukan penilaian kinerja. Selain itu, kurangnya peran dari departemen dan fakultas merupakan salah satu permasalahan dalam penilaian dosen. b. Sandar Penilaian Standar yang digunakan dalam penilaian dirasa kurang tepat, ditunjukkan dengan adanya dosen yang kurang puas terhadap standar yang digunakan. Selain itu, adanya standar yang berbeda-beda (untuk sistem Kinerja Dosen) dalam setiap penilaian juga menjadi sebuah permasalahan. c. Hasil penilaian kurang obyektif Hasil

penilaian

yang

subyektif

dianggap

sebagai

permasalahan utama dalam penilaian dosen. Hasil penilaian yang ada dianggap belum menggambarkan kondisi yang sebenarnya. Bias penilaian dianggap sebagai penyebab kurang obyektifnya hasil penilaian. Hal ini dikarenakan masih adanya unsur senioritas dalam penilaian.

46

d. Kriteria yang digunakan dalam penilaian menimbulkan peluang munculnya subyektifitas hasil penilaian. Hal ini ditunjukkan dengan adanya ketidakpuasan dari dosen atas kriteria yang telah ditetapkan. Kriteria yang digunakan dalam penilaian dirasa kurang sesuai dengan apa yang seharusnya dinilai. e. Waktu pelaksanaan penilaian. Waktu pelaksanaan penilaian dianggap sebagai penyebab timbulnya subyektifitas penilaian. Hal ini disebabkan terlalu panjangnya jangka waktu penilaian serta penilaian hanya dilakukan pada akhir periode. Dari kelima permasalahan diatas, sebagian besar terletak pada pelaksanaan sistem DP3, karena dianggap sarat akan unsur subyektifitas serta dalam pelaksanaannya pun dianggap belum efektif.

4.1.2. Perbaikan Sistem Setelah dilakukan analisis sistem serta ditemukannya beberapa kelemahan dari sistem yang digunakan, maka perlu dilakukan suatu perbaikan sistem agar tujuan dari penerapan sistem ini dapat tercapai. Perbaikan ini tentunya bertujuan untuk mengurangi atau bahkan mengatasi berbagai kelemahan yang telah teridentifikasi. Berdasarkan wawancara dengan beberapa pihak terkait, pelaksanaan sistem DP3 dirasa tidak efektif dan terkesan hanya sebagai formalitas saja. Untuk itu, diperlukan suatu desain sistem penilaian baru yang digunakan sebagai sistem pendukung dalam pelaksanaan DP3. Permasalahan utama dalam pelaksanaan sistem DP3 adalah sarat akan unsur subyektivitas, untuk itu dibutuhkannya sebuah sistem pendukung yang nantinya diharapkan mampu meningkatkan kualitas yang dihasilkan. Terkait dengan hal tersebut maka perlunya penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat, dengan sistem

47

penilaian kinerja 360 PT. Telkom sebagai acuannya. Banyaknya penghargaan yang pernah diraih oleh PT. Telkom diantaranya penghargaan sebagai BUMN terbaik 2006, Forbes Global 2000 : Largest Companies in The Word sebagai salah satu dari 1000 perusahaan terbesar dunia, serta beberapa penghargaan dalam bidang penerapan

Good

Corporate

Governance

(GCG),

telah

mengindikasikan bahwa PT. Telkom telah melakukan tata kelola perusahaan dengan baik (Lampiran 3). Selain itu, Anugerah Business Review 2006 dan 2007 dengan menetapkan PT. Telkom sebagai perusahaan

dengan

pengembangan

SDM

terbaik

semakin

menunjukkan bahwa PT. Telkom telah melakukan perencanaan serta pengelolaan SDM dengan baik. Ini yang mendasari mengapa digunakannya PT. Telkom sebagai acuan dalam penerapan sistem penilaian kinerja di IPB. Selain itu, berdasarkan wawancara yang telah dilakukan oleh peneliti terhadap beberapa pakar SDM mengindikasikan bahwa penggunaan sistem penilaian kinerja PT. Telkom sebagai acuan dalam pengembangan sistem kinerja dosen IPB merupakan sebuah keputusan yang tepat. Sebelum melakukan pemilihan strategi ini, perlu dilakukan identifikasi terlebih dahulu mengenai faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan, aktor-aktor yang terlibat serta tujuan yang berpengaruh dalam penerapan sistem penilaian kinerja dosen di IPB.

48

ULTIMATE GOAL :

FACTORS

:

ACTORS

:

Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen Institut Pertanian Bogor

Obyektivitas Penilaian

Direktorat SDM

Hasil penilaian kinerja bersifat obyektif

OBJECTIVES

:

SCENARIO

:

Prosedur Penilaian

Tim Evaluasi

Menentukan pihakpihak yang tepat sebagai penilai dalam sistem penilaian kinerja

Penerapan Sistem penilaian kinerja 360 derajat secara penuh

Standar Penilaian

Kesesuaian Kriteria

Ketua Departemen

Prosedur pelaksanaan mudah dipahami dan mendukung tercapainya obyektivitas hasil penilaian

Kejelasan dalam penetapan kriteria penilaian serta adanya kesesuaian antara standar penilaian dengan keberhasilan dosen

Waktu Penilaian

Dosen

Pemilihan waktu yang tepat dalam pelaksanaan penilaian kinerja

Penerapan Sistem penilaian kinerja 360 derajat yang dimodifikasi

Gambar 12. Hirarki penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB

49

4.2. Analisis Identifikasi Faktor, Aktor dan Tujuan yang Berpengaruh dalam Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen Institut Pertanian Bogor Berdasarkan hasil wawancara, pengamatan serta studi literatur diperoleh beberapa faktor, aktor serta tujuan yang berpengaruh terhadap penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB (Gambar 12). Ada lima faktor yang terlibat dan perlu dipertimbangkan dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 pada penilaian kinerja dosen IPB, yaitu obyektivitas penilaian, prosedur penilaian, standar penilaian, kriteria penilaian dan waktu pelaksanaan penilaian. Kelima faktor tersebut merupakan pendekatan dari lima masalah yang dihadapi dalam penerapan sistem penilaian dosen yang telah digunakan. Aktor yang terlibat dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB diantaranya Direktorat SDM, Tim Evaluasi, dosen serta Ketua Departemen. Berdasarkan hasil wawancara serta studi literatur, diperoleh lima tujuan yang ingin dicapai dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian dosen IPB, yaitu hasil penilaian kinerja bersifat obyektif, menentukan pihak-pihak yang tepat sebagai penilai dalam penilaian, prosedur penilaian mudah dipahami dan mendukung tercapainya subyektivitas hasil penilaian, kejelasan dalam penetapan kriteria penilaian serta adanya kesesuaian standar penilaian dengan keberhasilan dosen dan pemilihan waktu yang tepat dalam pelaksanaan penilaian.

4.2.1. Faktor-faktor Penyusun Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Dosen IPB Berdasarkan hasil diskusi dan wawancara dengan beberapa pihak terkait, dalam penyusunan strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian dosen IPB diperoleh lima faktor yang perlu dipertimbangkan, yang merupakan pendekatan dari lima masalah yang dihadapi dalam penerapan sistem penilaian dosen yang selama ini digunakan. Kelima faktor tersebut adalah obyektivitas

50

penilaian, prosedur penilaian, standar penilaian, kriteria penilaian dan waktu pelaksanaan penilaian. 1. Obyektivitas Penilaian (OP) Setiap penilaian kinerja tentu tidak bisa lepas dari unsur subyektifitas. Hal inilah juga yang dihadapi dalam penilain dosen IPB. Subyektivitas dalam penilaian dianggap sebagai salah satu permasalahan dalam penilaian dosen. Bias penilaian dianggap sebagai penyebab kurang obyektifnya hasil penilaian yang dikarenakan masih adanya unsur senioritas dalam penilaian. Selain itu rentang waktu penilaian yang cukup panjang dianggap sebagai salah satu penyebab kurang obyektifnya hasil penilaian. 2. Prosedur Penilaian (PP) Prosedur penilaian yang dirasa kurang praktis serta menimbulkan peluang munculnya subyektivitas menyebabkan dosen merasa enggan untuk melakukan penilaian kinerja. Selain itu kurangnya sosialisasi yang dilakukan oleh Direktorat SDM terhadap prosedur penilaian menyebabkan adanya beberapa dosen yang belum paham tentang prosedur yang diterapkan. Tidak adanya punishment dalam penilaian menyebabkan kurang optimalnya pelaksanaan penilaian dosen. Selain itu, kurangnya peran dari departemen dan fakultas dirasa sebagai salah satu permasalah juga, karena baik fakultas maupun departemen ikut terlibat dalam proses penilaian. 3. Standar Penilaian (SP) Standar

merupakan

tolok

ukur

seseorang

dalam

melaksanakan pekerjaannya. Penerapan standar yang baik harus dapat berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. Standar yang digunakan dalam penilaian dosen dirasa kurang tepat, ditunjukkan dengan adanya dosen yang kurang puas terhadap standar yang digunakan. Penetapan tandar yang berbeda-beda (untuk istem Kinerja Dosen) dalam

51

setiap penilaian juga menjadi sebuah permasalahan, yang tentunya mengakibatkan standar yang sudah ada tidak bisa digunakan sebagai tolok ukur kinerja dosen berikutnya. 4. Kriteria Penilaian (KP) Kriteria yang digunakan dalam penilaian dosen dirasa sarat akan subyektifitas yang memungkinkan timbulnya bias penilaian. Kriteria yang baik seharusnya memenuhi ketentuan seperti mudah digunakan, andal, dan mamberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. 5. Waktu Pelaksanaan Penilaian (WP) Jangka waktu pelaksanaan penilaian dosen yang dianggap terlalu lama menyebabkan penilaian dianggap kurang efektif. Terlalu lamanya jangka waktu pelaksanaan serta penilaian yang hanya dilakukan pada setiap akhir periode dianggap sebagai penyebab timbutnya subyektivitas penilaian.

4.2.2. Aktor yang Terlibat dalam Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Dosen IPB Aktor yang terlibat dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB adalah Direktorat SDM, Tim Evaluasi, dosen serta Ketua Departemen. 1. Direktorat SDM (SDM) Direktorat SDM merupakan unit yang mempunya tugas pokok mengelola sumber daya manusia (SDM) institut yang meliputi perencanaan, penerimaan, penempatan, pelatihan dan pengembangan merit system. Pelatihan dan pengembangan merit system ini mencakup kegiatan penilaian kinerja, pengembangan sistem pemberian reward dan punishment serta manajemen kesejahteraan pegawai. Fungsi Direktorat SDM adalah sebagai unit kerja yang menyusun rencana penerimaan dan penempatan SDM serta mengembangkan sistem pemberian reward dan

52

punishment, sebagai unit kerja yang melakukan pengelolaan hubungan kerja antara institut dengan pegawai serta sebagai unit kerja yang mengelola penilaian kinerja, peningkatan jenjang dan pembinaan karir SDM. 2. Tim Evaluasi (TE) Tim Evaluasi merupakan tim khusus yang bertugas membuat rumusan serta konsep penilaian Kinerja Dosen. Tim ini yang selalu memantau serta mengevaluasi pelaksanaan sistem penilaian kinerja dosen serta terus melakukan perbaikan baik dalam konsep maupun operasional sistem. Selain itu Tim Evaluasi juga bertugas menganalisis data laporan kegiatan penilain dosen serta menetapkan standar yang akan digunakan sebagai dasar dalam pemberian insentif dosen. Tim Evaluasi dibentuk oleh Direktur SDM yang anggotanya terdiri dari perwakilan dosen dari berbagai fakultas yang langsung dibawahi oleh Wakil Rektor Bidang Sumberdaya dan Pengembangan serta posisi sekretaris diisi oleh Direktur SDM sendiri. 3. Dosen (D) Dosen berperan sebagai pihak yang dinilai, atau bisa disebut juga sebagai subyek dalam sistem penilaian. Dosen merupakan pihak yang paling berkepentingan dalam sistem penilaian kinerja, sehingga baik buruknya sistem penilaian yang digunakan, baik mencakup konsep maupun operasionalnya, sangat berdampak bagi dosen. Untuk itu, dosen mengharapkan suatu sistem penilaian yang handal serta dapat dijamin keakuratannya. 4. Ketua Departemen (KD) Dalam sistem DP3, Ketua Departemen berperan sebagai pihak penilai. Namun dalam sistem DUPAK dan Kinerja Dosen Ketua

Departemen

hanya

berperan

sebagai

pihak

yang

memberikan pengesahan atas form penilaian, yang untuk

53

selanjutnya dibutuhkan juga pengesahan dari Dekan untuk kemudian diserahkan ketua Direktorat SDM.

4.2.3. Tujuan yang Ingin Dicapai dalam Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Dosen IPB Tujuan yang ingin dicapai dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB adalah hasil penilaian kinerja bersifat obyektif, menentukan pihak-pihak yang tepat sebagai penilai dalam penilaian, prosedur penilaian mudah dipahami dan mendukung tercapainya obyektivitas hasil penilaian, kejelasan dalam penetapan kriteria penilaian serta adanya kesesuaian standar penilaian dengan keberhasilan dosen dan pemilihan waktu yang tepat dalam pelaksanaan penilaian. 1. Hasil Penilaian Bersifat Obyektif (OHP) Penilaian kinerja hendak bersifat obyektif, yang berarti apa yang dihasilkan sesuai dengan kondisi nyata. Namun bagaimanapun sempurnanya suatu sistem penilaian tetap berpeluang timbulnya subyektivitas. Biasanya subyektivitas ini disebabkan oleh adanya bias dari penilai yang tidak bisa lepas dari unsur emosional ketika mereka menilai kinerja karyawan. Demikian halnya juga dalam penerapan sistem penilaian 360 derajat pada kinerja dosen. Tujuan yang ingin dicapai dari penerapan sistem ini adalah menghasilkan output yang bersifat obyektif sehingga mampu menggambarkan informasi yang sesuai dengan kondisi sebenarnya. 2. Menentukan Pihak-pihak yang Tepat Sebagai Penilai dalam Penilaian (PYT) Dalam setiap penilaian tentu dibutuhkan adanya pihak penilai yang kemudian berperan dalam memberikan penilaian terhadap pihak yang menjadi subyek penilaian. Namun perlu adanya perhatian khusus dalam menetukan siapa yang menjadi pihak penilai, karena penetapan penilai yang kurang tepat dapat

54

menimbulkan penilaian yang bersifat subyektif. Atau dengan kata lain, tingkat subyektivitas suatu penilaian dapat ditentukan oleh siapa pihak yang menjadi penilai dalam sistem penilaian tersebut. 3. Prosedur Penilaian Mudah Dipahami dan Mendukung Tercapainya Obyektivitas Hasil Penilaian (PMD) Prosedur penilaian sangat menetukan tingkat keberhasilan suatu sistem penilaian. Prosedur penilaian yang praktis, tidak berbelit-belit dan mudah dipahami sangat menentukan kelancaran proses penilaian, tentunya dengan tetap mempertimbangkan kualitas hasil penilaian. Adanya prosedur penilaian yang mudah dipahami dapat merangsang serta meningkatkan kemauan dosen untuk melakukan penilaian. 4. Kejelasan dalam Penetapan Kriteria Penilaian serta Adanya Kesesuaian Standar Penilaian Dengan Keberhasilan Dosen (KSP) Kriteria yang digunakan dalam penilaian hendaknya harus sesuai dengan apa yang ingin diukur dalam penilaian. Kriteria yang baik harus memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, andal, dan mampu memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasi standar kinerja

yang

terkait,

mengukur

kriteria,

dan

kemudian

memberikan umpan balik pada karyawan dan departemen SDM. Jika standar atau penghitungan tidak ada kaitannya dengan pekerjaan, evaluasi dapat mengarah pada ketidakakuratan atau hasil yang bias, merenggangkan hubungan atasan dengan bawahan, dan memperkecil kesempatan kerja yang sama. Dalam sistem penilaian kinerja dosen dibutuhkan standar kinerja yang mampu mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah

55

pekerjaan telah tercapai serta adanya hubungan antara standar dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan.

5. Pemilihan Waktu yang Tepat dalam Pelaksanaan Penilaian (WYT) Tingkat efektivitas suatu penilaian sangat tergantung berapa lama kurun waktu penilaian serta kapan penilaian akan dilakukan,

karena

pemilihan

waktu

penilaian

dapat

mempengaruhi tingkat obyektivitas penilain. Untuk dapat menciptakan suatu sistem penilaian kinerja dosen yang efektif perlu dipertimbangkan berapa lama kurun waktu penilaian serta kapan penilaian harus dilakukan.

4.2.4. Alternatif Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Dosen IPB Alternatif yang dapat dipilih dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja Dosen IPB adalah penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat secara penuh atau penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang dimodifikasi. 1. Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Secara Penuh (PN) Penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat secara penuh yang dimaksutkan adalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat sesuai dengan yang diterapkan pada PT. Telkom. 2. Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat yang Dimodifikasi (PM) Penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang dimodifikasi yang dimaksutkan adalah penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang disesuaikan dengan kondisi yang ada di IPB.

56

4.3. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB Analisis pemilihan alternatif strategi dimulai dengan penyusunan struktur (hirarki). Berdasarkan faktor–faktor yang mempengaruhi, aktor yang terlibat serta tujuan yang ingin dicapai maka disusun struktur hirarki yang terdiri dari lima tingkat, dengan tingkat satu adalah fokus (ultimate goal), tingkat dua adalah faktor yang mempengaruhi (factor), tingkat tiga adalah aktor yang terlibat (actor), tingkat empat adalah tujuan yang ingin dicapai dalam pemilihan strategi (objective) dan tingkat kelima adalah alternatif-alternatif yang dapat dipilih untuk mencapai tujuan yang diharapkan (alternative). Penyusunan hirarki berdasarkan hasil wawancara dengan pihak pakar, baik yang terlibat secara langsung maupun tidak langsung. Struktur hirarki yang telah disusun menjadi dasar dalam pembuatan kuesioner yang kemudian akan diberikan kepada responden atau pakar untuk dimintai pendapatnya mengenai pemilihan strategi. Kuesioner terlampir pada Lampiran 4. Pengolahan data dilakukan dengan program Criterium Decision Plus. Pengolahan data dilakukan pada setiap tingkat terhadap elemen pada tingkat diatasnya. Dari hasil pengolahan AHP didapat dua proses pengolahan

yaitu

pengolahan

horizontal

dan

pengolahan

vertikal.

Pengolahan horizontal menunjukkkan besarnya tingkat pengaruh suatu elemen pada satu tingkat terhadap tingkat diatasnya. Pengolahan vertikan digunakan untuk menyusun prioritas pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama.

4.3.1. Pengolahan Horizontal Pengolahan data secara horizontal akan memperlihatkan tingkat pengaruh antara suatu elemen pada satu tingkat terhadap tingkat diatasnya. Pengolahan horizontal ini terbagi menjadi empat bagian, yaitu pengolahan horizontal tingkat dua, tingkat tiga, tingkat empat dan tingkat lima. Analisis tingkat dua merupakan analisis faktor-faktor yang mempengaruhi dalam penyusunan strategi

57

penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB, analisis tingkat tiga merupakan analisis aktor-aktor yang terlibat, analisis tingkat empat merupakan analisis tujuan yang ingin dicapai sedangkan analisis tingkat lima adalah analisis alternatif yang dapat dipilih. 1. Elemen Faktor Pada Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB Pengolahan pada tingkat dua untuk menganalisis faktorfaktor yang berpengaruh terhadap penyusunan strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB. Berdasarkan pengolahan data dengan AHP dengan menggunakan program criterium decision plus diperoleh bahwa faktor yang paling berpengaruh dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 pada penilaian kinerja dosen IPB adalah kriteria penilaian dengan prioritas sebesar 0,330 (Tabel 4). Faktor-faktor

yang

menjadi

prioritas

selanjutnya

dalam

penyusunan strategi adalah standar penilaian dengan bobot 0,219, obyektivitas penilaian dengan bobot 0,219, prosedur penilaian dengan bobot 0,163 dan waktu penilaian dengan bobot 0,070. Tabel 4. Prioritas elemen faktor penyusun strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB Elemen Faktor Bobot Obyektivitas Penilaian (OP) 0.219 Prosedur Penilaian (PP) 0.163 Standar Penilaian (SP) 0.219 Kriteria Penilaian (KP) 0.330 Waktu Penilaian (WP) 0.070 Faktor kriteria penilaian menjadi prioritas utama karena kriteria penilaian dianggap sebagai sumber permasalahan utama dalam penilaian kinerja dosen. Kriteria penilaian menjadi faktor utama yang dapat menentukan keberhasilan suatu proses penilaian. Kriteria yang baik seharusnya mampu memberikan informasi tentang perilaku atas pihak yang dinilai, yang untuk

58

selanjutnya dapat menunjukkan tingkat keberhasilan bagi pihak yang dinilai atas pekerjaan yang telah dilakukan. Kriteria yang digunakan memungkinkan munculnya bias penilaian. Kurang optimalnya pelaksanaan sistem DP3 menyebabkan kurangnya informasi mengenai kompetensi dosen. Faktor standar penilaian dan obyektifitas penilaian samasama menduduki prioritas kedua dengan bobot 0,219. Kriteriakriteria yang sudah ditetapkan untuk digunakan dalam penilaian haruslah didukung dengan penetapan standar yang tepat. Standar kinerja ini yang kemudian digunakan sebagai dasar penilaian serta mencerminkan

seberapa jauh keberhasilan sebuah

pekerjaan telah tercapai. Pemilihan kriteria yang tepat serta didukung dengan penetapan standar penilaian yang tepat pula sangat menentukan tingkat obyektivitas atas hasil penilaian. Standar yang digunakan dalam penilaian kinerja dosen dirasa kurang tepat, dengan ditunjukkan adanya dosen yang kurang puas terhadap standar yang digunakan. Hal ini disebabkan tidak diikutsertakannya dosen dalam penetapan standar penilaian. Kondisi ini tentunya menimbulkan peluang ketidaksesuaian antara standar yang digunakan dalam penilaian dengan kondisi yang dirasakan oleh dosen sendiri sebagai obyek penilaian, ditambah lagi dengan adanya unsur senioritas dalam penilaian menciptakan peluang timbulnya subyektivitas hasil penilaian. Faktor yang menjadi prioritas berikutnya adalah prosedur penilaian. Prosedur yang tepat dalam penilaian dapat menentukan kualitas suatu penilaian. Dalam penilaian dosen, prosedur penilaian masih dianggap kurang praktis dan mampu meciptakan peluang

munculnya

subyektivitas

penilaian.

Kurangnya

sosialisasi mengenai prosedur penilaian juga menjadi suatu masalah tersendiri. Hal ini menyebabkan dosen merasa kurang peduli terhadap penilaian yang dilakukan. Selain itu, tidak

59

adanya

punishment

dalam

prosedur

penilaian

semakin

menimbulkan kemungkinan dosen untuk tidak melakukan penilaian terhadap hasil pekerjaannya. Faktor yang menjadi prioritas terakhir adalah waktu pelaksanaan penilaian dengan bobot 0,070. Waktu penilaian dirasa cukup memberikan andil dalam menentukan kualitas penilaian. Terlalu panjangnya jangka waktu penilaian serta penilaian hanya dilakukan pada akhir periode dianggap sebagai penyebab timbulnya subyektivitas penilaian. 2. Elemen Aktor Pada Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB Berdasarkan pengolahan data tingkat tiga maka diperoleh bobot dari setiap elemen aktor terkadap masing-masing faktor yang berpengaruh terhadap strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB. Aktor yang paling terlibat dalam obyektifitas penilaian adalah Direktorat SDM dengan bobot 0,340. Direktorat SDM merupakan unit yang salah satu tugasnya adalah mengelola penilaian kinerja. Kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan oleh Direktorat SDM yang nantinya sangat berpengaruh terhadap kualitas penilaian dosen, termasuk terciptanya hasil penilaian yang bersifat obyektif. Aktor yang menjadi prioritas kedua adalah dosen. Dosen yang dalam hal ini berperan sebagai obyek penilaian, tentu mengharapkan hasil penilaian yang bersifat obyektif yang mampu memberikan informasi yang sebenarnya mengenai kinerja yang telah dilakukan, yang untuk selanjutnya dapat digunakan sebagai tolok ukur bagi kinerja selanjutnya. Aktor dengan prioritas ketiga adalah Tim Evaluasi. Tim Evaluasi bertugas membuat rumusan serta konsep sistem Kinerja Dosen. Tim ini yang selalu memantau serta mengevaluasi pelaksanaan sistem penilaian kinerja dosen serta terus melakukan

60

perbaikan baik dalam konsep maupun operasional sistem. Namun Tim Evaluasi hanya sebatas merumuskan konsep sistem Kinerja Dosen, namun dalam penentuan sistem apa yang akan digunakan dalam sistem Kinerja Dosen menjadi kebijaksanaan dan otoritas Direktorat SDM. Aktor yang memiliki prioritas terkecil adalah Ketua Departemen. Dalam sistem Kinerja Dosen kepala departemen

berperan

sebagai

pihak

yang

mengevaluasi

kesesuaian antara isi form penilaian dengan berkas-berkas yang dikumpulkan oleh masing-masing dosen. Tabel 5. Prioritas elemen aktor yang berperan dalam penyusun strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB Elemen Faktor Elemen Aktor SDM TE D KD Obyek. Penilaian (OP) 0.230 0.309 0.121 0.340 Prosedur Penilaian (PP) 0.207 0.293 0.207 0.293 Standar Penilaian (SP) 0.330 0.198 0.125 0.347 Kriteria Penilaian (KP) 0.330 0.198 0.125 0.347 Waktu Penilaian (WP) 0.191 0.171 0.467 0.171 Keterangan : SDM : Direktorat SDM TE

: Tim Evaluasi

D

: Dosen

KD

: Ketua Departemen Berkaitan dengan prosedur penilaian, Direktorat SDM

dan dosen memiliki bobot yang sama yaitu sebesar 0,293. Direktorat SDM sebagai unit yang memiliki otoritas tertinggi dalam pengelolaan sumber daya manusia tentu menjadi aktor yang paling terlibat dalam penentuan prosedur penilaian. Prosedur penilaian yang telah ditetapkan akan memberikan dampak secara langsung bagi dosen, karena dalam hal ini dosen berperan sebagai pihak yang dinilai. Tingkat kerumitan prosedur

61

penilaian akan mempengaruhi minat serta kemauan dosen untuk melakukan penilaian. Prioritas berikutnya adalah Tim Evaluasi dan Ketua Departemen dengan kepemilikan bobot yang sama sebesar 0,027. Tim Evaluasi cukup berperan dalam penetapan prosedur penilaian karena tugas dari tim ini adalah merumuskan konsep sistem Kinerja Dosen. Ketua Departemen merupakan pihak yang cukup memiliki kepentingan terhadap prosedur penilaian karena Ketua Departemen merupakan pihak yang langsung terlibat dalam proses penilaian. Aktor yang paling terlibat dalam hal standar penilaian adalah Direktorat SDM dengan bobot sebesar 0,347. Penetapan standar penilaian menjadi tanggung jawab Direktorat SDM.. Aktor yang menjadi prioritas kedua adalah Tim Evaluasi dengan bobot sebesar 0,330. Selisih bobot yang kecil antara Direktorat SDM dengan Tim Evaluasi menunjukkan adanya kaitan yang erat antara keduanya dalam konteks standar penilaian. Tim Evaluasi bertugas merumuskan standar yang tepat dalam penilaian

kinerja

dosen,

yang

untuk

selanjutnya

untuk

pengambilan keputusan berapa standar yang akan digunakan diserahkan kepada Direktorat SDM. Aktor yang menjadi prioritas berikutnya adalah dosen dan Ketua Departemen dengan bobot masing-masing sebesar 0,198 dan 0,125. Kriteria

yang

digunakan

dalam

penilaian

sangat

menentukan tingkat kualitas suatu penilaian. Aktor yang paling terlibat dalam konteks kriteria penilaian adalah Direktorat SDM dengan bobot sebesar 0,347. Direktorat SDM merupakan pihak yang paling bertanggung jawab terhadap kriteria-kriteria yang digunakan dalam penilaian kinerja dosen. Tim Evaluasi menduduki prioritas kedua dengan bobot sebesar 0,330. Perbedaan yang sedikit antara bobot Direktorat SDM dengan Tim Evaluasi ini dalam hal kriteria penilaian menunjukkan

62

bahwa kedua aktor ini memiliki tingket keterlibatan yang hampir sama. Aktor dengan prioritas ketiga adalah dosen dengan bobot sebesar 0,198 dan diikuti dengan Ketua Departemen dengan bobot terkecil sebesar 0,125. Dalam konteks waktu pelaksanaan penilaian, aktor yang mempunyai prioritas pertama adalah dosen dengan bobot sebesar 0,467, mengingat dosen merupakan pihak yang menjadi obyek penilaian. Adanya kemungkinan timbulnya subyektivitas dalam penilaian yang disebabkan penetapan waktu penilaian yang kurang tepat dirasa sangat merugikan dosen. Aktor pada prioritas berikutnya adalah Direktorat SDM dengan bobot sebesar 0,191, Tim Evaluasi dan Ketua Departemen dengan bobot yang sama sebesar 0,171. 3. Elemen Tujuan Pada Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB Pengolahan

horizontal

pada

tingkat

empat

menggambarkan besarnya bobot dari tiap elemen tujuan terhadap masing-masing aktor yang terlibat dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB. Bagi Direktorat SDM, tujuan terpenting yang ingin dicapai adalah hasil penilaian yang bersifat obyektif. Hasil penilaian yang bersifat obyektif mengindikasikan bahwa apa yang dihasilkan sesuai dengan kondisi nyata. Namun Direktorat SDM menyadari bahwa bagaimanapun sempurnanya suatu sistem penilaian tetap berpeluang timbulnya subyektivitas. Maka dari itu untuk menciptakan obyektivitas penilaian harus didukung dengan sistem penilaian yang handal melalui penggunaan kriteria penilaian yang tepat serta penetapan standar penilaian yang tepat pula. Kriteria yang digunakan dalam penilaian harus sesuai dengan apa yang ingin diukur serta penetapan standar kinerja yang mampu mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah

63

pekerjaan telah tercapai serta adanya hubungan antara standar dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan. Penggunaan kriteria yang sesuai serta penetapan standar penilaian yang tepat harus diikuti dengan prosedur penilaian yang sederhana, mudah dipahami dan mampu mendukung terciptanya obyektivitas hasil penilaian. Hal ini tentu mampu memperlancar jalannya proses penilaian. Tabel 6. Prioritas elemen tujuan yang ingin dicapai dalam penyusun strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB Elemen Aktor Elemen Tujuan KSP PYT PMD WYT OHP Dir. SDM (SDM) 0.258 0.083 0.188 0.104 0.366 Tim Evaluasi (TE) 0.274 0.117 0.197 0.077 0.336 Dosen (D) 0.274 0.117 0.197 0.077 0.336 Kadep (KD) 0.274 0.117 0.197 0.077 0.336 Keterangan : KSP

: Kesesuaian kriteria serta standar penilaian

PYT

: Penilai yang tepat

PMD : Prosedur mudah dipahami WYT : Waktu penilaian yang tepat OHP

: Obyektivitas hasil penilaian Pemilihan waktu penilaian yang tepat menjadi tujuan

berikutnya yang ingin dicapai. Pemilihan waktu yang tepat yang disesuaikan dengan kebutuhan penilaian mampu meningkatkan kualitas hasil penilaian. Tujuan yang ingin dicapai berikutnya adalah menentukan siapa saja yang menjadi pihak penilai dalam penilaian. Perlu adanya pemilihan pihak penilai yang tepat agar mampu meningkatkan kualitas penilaian. Bagi Tim Evaluasi, dosen serta Ketua Departemen, tujuan yang ingin dicapai dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen adalah berturutturut obyektivitas penilaian, kesesuaian kriteria penilaian serta

64

penetapan standar penilaian, prosedur yang mudah dipahami, penentuan pihak penilai yang tepat serta penetapan waktu yang tepat dalam pelaksanaan penilaian. Hasil penilaian yang bersifat obyektif diyakini sebagai tujuan utama yang ingin dicapai dalam penilaian. Dengan hasil penilaian yang bersifat obyektif ini mengindikasikan bahwa sistem penilaian yang diterapkan sudah tepat. Hal ini menunjukkan bahwa konsep sistem penilaian yang telah dirumuskan oleh Tim Evaluasi bisa dikatakan efektif. Konsep sistem penilaian ini tentu mencakup kesesuaian kriteria dan penetapan standar yang tepat, ketepatan dalam prosedur penilaian, ketepatan dalam penetapan pihak penilai serta ketepatan dalam pemilihan waktu penilaian. Bagi dosen, obyektivitas hasil penilaian menunjukkan adanya kesesuaian antara kinerja yang telah dilakukan dengan besarnya hasil yang akan diperoleh. Tentunya obyektivitas hasil penilaian ini harus diikuti dengan penetapan kriteria serta standar yang tepat dalam penilaian. Untuk selanjutnya tentu diperlukan suatu prosedur penilaian yang mampu mendukung keberhasilan jalannya proses penilaian, penetapan pihak penilaian yang tepat serta ketepatan dalam pemilihan waktu penilaian. Bagi Ketua Departemen, obyektivitas hasil penilaian menjadi tujuan utama yang ingin dicapai karena hal ini dapat menggambarkan kondisi sebenarnya bagaimana kinerja dari masing-masing dosen. Kesesuaian kriteria dan ketepatan standar penilaian, prosedur yang tidak berbelit-belit, penetapan pihak penilai serta waktu yang tepat dalam penilaian juga menjadi tujuan yang diharapkan dalam penilaian mengingat ikut terlibatnya Ketua Departemen dalam proses penilaian. 4. Elemen Alternatif Pada Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB Berdasarkan hasil pengolahan horizontal pada tingkat lima menunjukkan bobot untuk masing-masing elemen alternatif

65

terhadap setiap tujuan yang ingin dicapai dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen. Ada dua alternatif yang disa dipilih dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat, yaitu penerapan secara penuh yang berarti sesuai dengan sistem yang diterapkan pada PT. Telkom dan penerapan secara modifikasi yang berarti penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang disesuaikan dengan kondisi yang ada di IPB. Tabel 7. Prioritas elemen alternatif yang dapat dipilih dalam penyusun strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB Elemen Tujuan Elemen Alternatif PN PM Kejelasan Standar Penilaian (KSP) 0.333 0.667 Penilai Yang Tepat (PYT) 0.250 0.750 Prosedur Mudah Dipahami (PMD) 0.333 0.667 Waktu Yang Tepat (WYT) 0.250 0.750 Obyektivitas Hasil Penilaian (OHP) 0.500 0.500 Keterangan : PN : Penerapan secara penuh PM : Penerapan secara modifikasi Berdasarkan Tabel 7, untuk tujuan kejelasan standar penilaian lebih tepat dicapai dengan penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang dimodifikasi dengan bobot sebesar 0,667. Adanya latar belakang serta kondisi yang berbeda antara IPB dengan PT. Telkom menyebabkan perlu adanya modifikasi atas penerapan sistem ini termasuk juga dalam hal penetapan kriteria penilaian serta standar penilaian. Kriteria yang digunakan dalam penilaian harus disesuaikan dengan apa yang ingin dinilai. Penetapan standar pun hendaknya berkaitan dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan. Sedangkan untuk tujuan penetuan pihak penilai yang tepat dalam penilaian juga lebih sesuai jika dicapai dengan penerapan sistem penilaian kinerja

66

360 derajat yang dimodifikasi ditunjukkan dengan bobot sebesar 0,750. Struktur hierarki yang berbeda antara IPB dengan TP. Telkom tentu menyebabkan perbedaan pula dalam penentuan pihak yang tepat sebagai penilai. Untuk tujuan prosedur penilaian mudah dipahami lebih tepat dicapai melalui penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang dimodifikasi, dengan ditunjukkan besarnya bobot untuk penerapan yang dimodifikasi sebesar 0,667. Kondisi yang berbeda antara IPB dengan PT. Telkom mengharuskan penerapan prosedur penilaian yang berbeda pula. Untuk tujuan waktu pelaksanaan penilaian yang tepat lebih sesuai jika dicapai dengan penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang dimodifikasi. Kapan penilaian dilakukan harus disesuaikan dengan kebutuhan akan hasil penilaian. Sedangkan untuk tujuan obyektivitas dapat dicapai baik dengan penerapan secara penuh maupun modifikasi, karena dalam setiap sistem penilaian selalu mengharapkan hasil penilaian yang bersifat obyektif.

67

ULTIMATE GOAL :

Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen Institut Pertanian Bogor

FACTORS

:

ACTORS

:

OBJECTIVES

:

SCENARIO

:

OP 0.219

PP 0.163

TE 0.277

SDM 0.326

PYT 0.106

OHP 0.346

PN 0.375

SP 0.219

D 0.257

PMD 0.194

WP 0.070

KP 0.330

KD 0.141

KSP 0.269

WYT 0.086

PM 0.625

Gambar 13. Bobot hirarki pemilihan strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB

68

4.3.2. Pengolahan Vertikal Analisis pengolahan vertikal bertujuan untuk melihat pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki tertentu terhadap sasaran utama (untimate goal). Pengolahan vertikal akan menunjukkan alternatif strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB yang dapat dipilih dan bobot yang dikandung masing-masing elemen dalam hierarkhi (Gambar 9). 1. Elemen

Aktor

Terhadap

Strategi

Penerapan

Sistem

Penilaian Kinerja 360 derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB Hasil pengolaha vertikal menunjukkan bahwa aktor yang paling terlibat dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB adalah Direktorat SDM dengan bobot sebesar 0,326. Direktorat SDM merupakan unit yang paling bertanggung jawab dalam pengelolaan sumber daya manusia.

Kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan oleh

Direktorat SDM khususnya yang terkait dengan penilaian kinerja, tentu berpengaruh terhadap sistem penilaian apa yang akan digunakan yang selanjutnya dapat menentukan kualitas penilaian. Berkaitan dengan penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat ini, dibutuhkan kebijakan-kebijakan dari Direktorat SDM yang nantinya dapat mendukung implementasi sistem ini pada penilaian kinerja dosen, yang tentunya tetap disesuaikan dengan kondisi di IPB. Tim Evaluasi dan dosen merupakan aktor berikutnya dengan bobot masing-masing 0,277 dan 0,257. Adanya selisih nilai bobot yang kecil mengindikasikan bahwa kedua aktor ini memiliki tingkat kepentingan yang hampir sama. Tim Evaluasi yang berperan dalam perumusan sistem Kinerja Dosen, perlu membuat suatu konsep dan rumusan yang matang dan tepat mengenai bagaimana sistem penilaian kinerja 360

derajat

ini

dapat

diimplementasikan

dengan

tetap

69

memperhatikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dalam penilaian dosen. Dosen

sebagai

obyek

penilaian

tentu

sangat

mengharapkan suatu sistem penilaian yang handal serta dapat dijamin keakuratannya. Baik buruknya sistem penilaian yang digunakan, baik mencakup konsep maupun operasionalnya, sangat berdampak bagi dosen. Penerapan sistem ini diharapkan mampu menciptakan suatu sistem penilaian dengan tingkat obyektivitas yang tinggi sehingga dosen merasa adanya keadilan dalam penilaian. Ketua Departemen berada pada prioritas terakhir

dengan

bobot

0,141.

Diperlukan

peran

Ketua

Departemen yang kooperatif sehingga dapat memperlancar proses penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat. 2. Elemen Tujuan Terhadap Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB Pengolahan vertikal berikutnya berkaitan dengan tujuan yang ingin dicapai dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen. Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai terhadap srtategi ini, yang memiliki prioritas tertinggi adalah obyektivitas hasil penilaian. Tujuan ini menjadi tujuan utama karena tingkat kualitas suatu penilaian sangat tergantung dengan seberapa besar tingkat obyektivitas atas hasil penilaian. Penerapan strategi ini diharapkan mampu menghasilkan keluaran dengan tingkat obyektivitas yang tinggi. Tujuan

yang

menjadi

prioritas

berikutnya

adalah

kejelasan dalam penetapan kriteria serta standar penilaian, prosedur penilaian tidak berbelit-belit, menentukan pihak yang tepat sebagai penilai dan ketepatan waktu pelaksanaan penilaian dengan besararnya bobot berturut turut 0,269, 0,194, 0,106 dan 0,086. Untuk mencapai obyektivitas dalam penilaian perlu didukung dengan penggunaan kriteria penilaian yang tepat serta

70

penetapan standar penilaian yang tepat. Berkaitan dengan hal ini maka dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat harus pula diperhatikan mengenai kriteria yang akan digunakan sebagai obyek pengukuran serta penetapan standar penilaian yang sesuai. Kriteria yang digunakan dalam penilaian harus sesuai dengan apa yang ingin diukur serta penetapan standar kinerja yang mampu mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah tercapai. Namun ini semua harus diikuti dengan prosedur penilaian yang sederhana, mudah dipahami dan mempu mendukung tercapainya hasil penilaian yang obyektif, yang diharapkan mampu memperlancar jalannya proses penilaian. Selanjutnya

untuk

merciptakan

obyektivitas

perlu

ditetapkan siapa saja yang menjadi penilai dalam penilaian. Ini menjadi hal yang penting karena

biasanya tidak tercapainya

obyektivitas dalam penilaian disebabkan oleh adanya bias dari penilai, dan pemilihan pihak tepat sebagai penilai diyakini mampu diminimalisir kemungkinan subyektivitas penilaian. Pemilihan waktu penilaian yang tepat menjadi tujuan berikutnya yang ingin dicapai. Pemilihan waktu yang tepat yang disesuaikan dengan kebutuhan penilaian mampu meningkatkan kualitas hasil penilaian. 3. Elemen Alternatif Terhadap Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB Berdasarkan hasil pengolahan vertikal menunjukkan bobot untuk masing-masing elemen alternatif terhadap strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB. Alternatif dengan penerapan secara modifikasi dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen dirasa tebih tepat untuk dipilih. Hal ini berdasarkan perolehan bobot sebesar 0,667. Latar belakang

71

serta kondisi yang berbeda antara IPB dengan PT. Telkom menyebabkan perlu adanya modifikasi atas penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat ini. Modifikasi dilakukan agar penerapan sistem ini sesuai dengan kondisi di IPB, tentunya dengan tetap memperhatikan tujuan yang ingin dicapai dalam penilaian kinerja Dosen.

4.4. Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen Pelaksanaan DP3 tidak efektif karena terkesan hanya sebagai formalitas saja. Untuk itu dibutuhkannya sebuah sistem pendukung dengan penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang nantinya diharapkan mampu meningkatkan kualitas hasil penilaian dari pelaksanaan sistem DP3 ini.

4.5. Implikasi Manajerial Hasil analisis yang sudah dilakukan mengenai elemen-elemen yang terkait dalam strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 pada penilaian kinerja dosen, maka dapat dilihat bahwa penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat secara modifikasi menjadi prioritas utama dari alternatif strategi yang diambil. Penerapan yang dimodifikasi adalah penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang disesuaikan dengan kondisi IPB. Modifikasi ini mencakup prosedur penilaian, penggunaan kriteria penilaian, penentuan pihak penilai dan waktu pelaksanaan penilaian (Tabel 8). 1. Prosedur penilaian Berdasarkan pengamatan penulis tentang sistem penilaian prestasi kerja untuk PNS (DP3), dan dengan membandingkan berbagai metode dan teknik penilaian baik yang berorientasi masa lalu maupun yang berorientasi masa depan, maka dapat menyimpulkan bahwa sistem penilaian dalam DP3 tersebut merupakan metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu, dengan menggunakan beberapa teknik penilaiannya seperti :

72

a. Rating scale (skala peringkat) Peringkat nilai yang digunakan dalam P3 memiliki interval tertentu mulai dari yang sangat baik sampai sangat buruk, seperti yang dinyatakan dalam PP RI No. 10 tahun 1979 pasal 5 yang berbunyi “Nilai pelaksanaan pekerjaan dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai berikut : amat baik (91–100), baik (76–90), cukup (61–75), sedang (51–60) dan kurang (50 ke bawah)”. Model penilaian seperti ini merupakan teknik penilaian yang mudah untuk dilaksanakan namun sangat berisiko terhadap subyektivitas penilainya, sehingga memungkinkan adanya berbagai bias penilaian. Tabel 8. Matrik implikasi manajerial Pembanding Kondisi Sekarang 1. Prosedur Metode rating penilaian scale dan critical incident method 2. Penggunaan Kriteria yang kriteria digunakan : penilaian prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerja sama, prakarsa dan kepemimpinan 3. Pihak penilai Ketua Departemen

4. Waktu pelaksanaan

Periode penilaian satu tahun sekali dan penilaian di akhir periode

Modifikasi Metode penilaian kinerja 360 derajat Kriteria dibagi dalam dua kategori : 1) Skill and knowledge : prestasi kerja, tanggung jawab, prakarsa. 2) Personal quality : kesetiaan, ketaatan, kejujuran, kerjasama, kepemimpinan a. Ketua Departemen b. Sesama dosen c. Dosen yang bersangkutan d. Mahasiswa Periode penilaian enam bulan sekali dan dilakukan evaluasi tiap tiga bulan sekali

b. Critical incident method Sistem DP3 mengharuskan bagi setiap pejabat penilai untuk mengisi dan memelihara Buku Catatan Penilaian yang berisi semua catatan tentang perilaku dan tindakan setiap pegawai yang menjadi bawahannya, baik perilaku yang bersifat positif, maupun yang negatif. Buku Catatan Penilaian inilah yang dijadikan sebagai bahan

73

untuk mengisi DP3 pegawai bersangkutan. Dalam Buku Catatan Penilaian tersebut, dicatat tingkah laku/perbuatan/tindakan PNS yang bersangkutan baik yang positif maupun yang negatif. Teknik penilaian seperti ini, apabila dijalankan sebagaimana mestinya, akan sangat efektif karena adanya catatan-catatan atau rekaman atas setiap tingkah laku/perbuatan/tindakan masing-masing pegawai baik yang positif maupun yang negatif selama periode penilaian (satu tahun), yang

selanjutnya

akan

menjadi

dasar

untuk

menilai

PNS

bersangkutan sehingga penilaian bisa dilakukan secara obyektif dan bisa bebas dari bias recency effect (penilaian sesaat). Namun apabila pejabat penilai tersebut tidak melaksanakan ketentuan sebagaimana mestinya,

yaitu

tidak

mencatat

setiap

tingkah

laku/tindakan/perbuatan bawahannya baik yang negatif maupun yang positif, maka penilaian yang dilakukan cenderung akan mengalami bias. Interval peringkat nilai yang digunakan serta adanya pihak penilai yang hanya berasal dari atasan langsung sangat mendukung timbulnya bias penilaian. Maka dari itu diperlukannya penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat untuk mengatasi adanya bias penilaian tersebut, dengan penjabaran lebih terperinci pada pembahasan berikutnya. 2. Penggunaan kriteria penilaian Berdasar PP RI No.10 tahun 1979 bab II pasal 4 disebutkan bahwa dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan, unsur-unsur yang dinilai adalah prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerja sama, prakarsa dan kepemimpinan. Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan dengan beberapa pihak, kriteria yang digunakan dalam sistem P3 sudah sangat lengkap. Namun karena kriteria ini bersifat kualitatif, maka dalam proses penilaian sangat berpotensi timbulnya subyektivitas penilaian. Untuk itu, diperlukannya pihak-pihak yang tepat sebagai penilai agar unsur subyektivitas dapat diminimalisir. Sebelum menetapkan siapa yang menjadi pihak penilai, perlu diidentifikasi

74

terlebih dahulu mengenai kedelapan kriteria tersebut. Kriteria harus dikelompokkan terlebih dahulu berdasarkan tingkat kompetensinya kedalam dua kategori, yaitu kategori skill and knowledge dan kategori personal quality. Kriteria yang dimasukkan kedalam kategori skill and knowledge adalah kriteria yang menunjukkan tingkat pengetahuan dan keterampilan, sedang yang termasuk dalam kategori personal quality adalah kriteria yang menunjukkan nilai dan sikap yang dimiliki. Tujuan dari pengelompokan kriteria ini adalah untuk menentukan pihak yang tepat untuk digunakan sebagai penilai. Kriteria prestasi kerja, tanggung jawab dan prakarsa termasuk kedalam kategori skill and knowledge. Prestasi kerja mengindikasikan bagaimana hasil kerja yang telah dicapai oleh seorang dosen dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya, tanggung jawab mengindikasikan kesanggupan seorang dosen menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya sedangkan prakarsa mengindikasikan kemampuan seorang dosen untuk melaksanakan suatu tindakan atau tugas tanpa menunggu perintah dari atasan. Untuk kelima kriteria yang lain yaitu kesetiaan, ketaatan, kejujuran, kerjasama dan kepemimpinan termasuk kedalam kategori personal quality. Penggunaan kriteria yang tepat tentunya harus diikuti dengan penetapan standar penilaian yang tepat pula. Standar penilaian harus mampu mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah tercapai.

Standar penilaian seharusnya dapat diterima oleh

karyawan sebagai standar penilaian yang masuk akal (dapat dicapai dengan upaya tertentu). Standar ditetapkan bersama antar atasan dengan karyawan yang akan dinilai dan dilakukan secara berkala pada setiap permulaan periode penilaian kerja (Rivai, 2005). 3. Penentuan pihak penilai Pemaparan sebelumnya menjelaskan bahwa perlu adanya pengelompokan atau pemisahan unsur-unsur penilaian DP3 kedalam dua kategori yaitu kategori skill and knowledge dan kategori personal

75

quality. Hal ini bertujuan untuk menentukan pihak yang tepat sebagai penilai, sebagai upaya mengatasi adanya unsur subyektifitas penilaian. Kategori skill and knowledge menggunakan atasan langsung dalam hal ini Ketua Departemen sebagai pihak penilai dengan pertimbangan bahwa Ketua Departemen lebih mengetahui tentang tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, sedangkan untuk kategori personal quality, penilaian dilakukan oleh atasan langsung (Ketua Departemen), rekan kerja (dosen lain), diri sendiri (dosen yang bersangkutan) serta dari mahasiswa. Digunakannya empat penilaian untuk kategori personal quality dengan pertimbangan bahwa adanya kemungkinan besar timbulnya subyektivitas penilaian dengan kriteria yang digunakan, sehingga diharapkan dengan ditetapkan empat penilai mampu mengurangi tingkat subyektifitas. 4. Waktu pelaksanaan penilaian. Periode penilaian relatif lama yaitu setahun sekali (Januari – Desember) sebagaimana yang disebutkan dalam PP No. 10/1979 pasal 1 butir a yang berbunyi “Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah suatu daftar yang memuat hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan seorang Pegawai Negeri Sipil dalam jangka waktu satu tahun yang dibuat oleh Pejabat Penilai”. Jangka waktu yang relatif lama tersebut akan menyulitkan penilai untuk mengingat semua perilaku dan prestasi kerja bawahannya mulai dari awal periode sampai akhir periode penilaian. Lebih lanjut dalam PP No. 10 tahun 1979 bab III pasal 7 disebutkan bahwa penilaian pelaksanaan pekerjaan dilakukan pada tiap akhir tahun. Hal ini menyebabkan adanya kecenderungan untuk menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang baik terhadap atasannya, bilamana akan menjelang periode penilaian. Hal inilah yang bisa memungkinkan terjadinya penilaian atas perilaku dan prestasi kerja pegawai tersebut yang sifatnya baru, sehingga akan menimbulkan bias recency efffect, yang pada akhirnya penilaian tersebut akan merugikan pegawai yang dinilai apabila yang terekam dalam memori penilai hanyalah perilaku yang negatifnya saja. Untuk menghindarinya, maka

76

periode penilaian bisa dirubah menjadi enam bulan sekali, sehingga para penilai masih bisa mengingat perilaku bawahannya. Selain itu untuk menjamin kualitas hasil penilaian, perlu dilakukan evaluasi tiap tiga bulan sekali.

77

KESIMPULAN DAN SARAN

1.

Kesimpulan Berdasarkan hasil dan pembahasan mengenai strategi penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB maka dapat disimpulkan : 1. IPB menerapkan tiga sistem penilaian dosen, yaitu sistem DUPAK (Daftar Urut Penetapan Angka Kredit), DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) dan Kinerja Dosen. DUPAK dan P3 merupakan sistem penilaian dosen yang dikeluarkan oleh pemerintah dan digunakan sebagai dasar dalam kenaikan jabatan dosen. Kinerja Dosen merupakan sistem penilaian dosen yang dikembangkan sendiri oleh IPB untuk mendukung sistem penilaian yang sudah ada. Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam pemberian insentif dosen. 2. Faktor-faktor yang berpengaruh dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB adalah obyektivitas penilaian, prosedur penilaian, standar penilaian, kriteria penilaian dan waktu pelaksanaan penilaian. Aktor yang terlibat dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat pada penilaian kinerja dosen IPB diantaranya Direktorat SDM, Tim Evaluasi, dosen serta Kepala Departemen, sedangkan tujuan yang ingin dicapai dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat adalah hasil penilaian kinerja bersifat obyektif, menentukan pihak-pihak yang tepat sebagai penilai dalam penilaian, prosedur penilaian mudah dipahami dan mampu mendukung tercapainya obyektivitas hasil penilaian, kejelasan dalam penetapan kriteria penilaian serta adanya kesesuaian standar penilaian dengan keberhasilan dosen dan pemilihan waktu yang tepat dalam pelaksanaan penilaian. Adapun strategi yang dapat dipilih dalam penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat adalah penerapan secara penuh atau penerapan yang dimodifikasi.

78

3. Penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang dimodifikasi menjadi alternatif strategi yang dapat dipilih oleh IPB dalam penerapan sistem penilaian kinerja dosen. Penerapan yang dimodifikasi adalah penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang disesuaikan dengan kondisi IPB. Modifikasi ini mencakup prosedur penilaian, penggunaan kriteria serta penetapan standar penilaian, penentuan pihak penilai dan waktu pelaksanaan penilaian. 2.

Saran Hal-hal yang dapat dijadikan saran bagi IPB dari hasil dan pembahasan dalam penelitian ini adalah : 1. Perlunya penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat secara dimodifikasi pada penilaian kinerja dosen IPB untuk meningkatkan kualitas penilaian serta tercapainya obyektivitas penilaian. Penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat ini digunakan sebagai sistem pendukung dalam pelaksanaan sistem DP3 yang sarat akan unsur subyektifitas. 2. Perlunya menentukan pihak penilai yang tepat dalam sistem penilaian kinerja dosen IPB dan didukung dengan adanya sebuah prosedur penilaian yang mudah dipahami dan mampu mendukung tercapainya obyektivitas penilaian. 3. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai prosedur yang tepat dalam penilaian kinerja serta penentuan persentase bobot penilaian bagi setiap penilai dalam penilaian.

DAFTAR PUSTAKA

Aeni, S. N. 2000. Kajian Efektifitas Prosedur Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Sinar Meadow Internasional, Indonesia. Skripsi Pada Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Beehr, T.A., Ivanitskaya, L., Hansen, C.P., Erofeev, D., Gudanowski, D.M. 2001. Evaluating of 360 Degree Feedback Rating : Relationships With Each Other and Performance and With Selection Predictors. Journal of Organizational Behavior : 22 : 775-788 Boulter, N., Murray D., Jackie H. 2003. The Art of HRD. People and Competencies. The Route to Competitive Advantage. Manusia dan Kompetensi. Panduan Praktis Untuk Keunggulan Bersaing. PT. Bhuana Ilmu Populer. Jakarta. BMJ

Career Focus. 2002. 360 Degree Appraisal. http://www.bmj.com/cgi/content/full/322/7302/1600. [27 Mei 2007]

Dania, L. 2004. Analisis Penilaian Kinerja Terhadap Pengembangan Karir Karyawan Pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor. Skripsi Pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Direktorat Sumber Daya Manusia, Institut Pertanian Bogor. 2007. Kondisi Dosen IPB. Bogor : Direktorat SDM Eriyatno. 1999. Ilmu Sistem : Meningkatkan Mutu dan Efektivitas Manajemen. IPB Press. Bogor. Fewidarto, P.D. 1996. Proses Hirarki Analitik (Analitycal Hierarchy Process). Materi Kursus Singkat. Jurusan Teknologi Industri Pertanian Program Pascasarjana Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hartono, R. 2005. Kajian Sistem Penilaian Kinerja Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan Jawatan Radio Republik Indonesia (RRI) Jakarta Pusat. Skripsi Pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hasibuan, M. S. P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi Aksara. Jakarta. Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia. 2nd Edition. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Karmawidjaya, T. H. M. 2007. 360 Derajat HR Management Audit. PT Gemaku Nusaku Persada. Jakarta.

Keputusan Menteri Negara Koordinator Bidang Pengawasan Pembangunan dan Pendayagunaan Aparatur Negara No. 38/KEP/MK. WASPAN/8/1999 tentang Jabatan Fungsional Dosen dan Angka Kreditnya. Kurniati, S. 2007. Analisis Strategi Promosi Pada Perusahaan Jasa Event Organizer (Studi Kasus CI Production PT. CB. Media Komunika. Skripsi Pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Mangkuprawira, S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia. Jakarta. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Grasindo. Jakarta. Nurmianto, E. dan N. Siswanto. 2006. Perancangan Penilaian Kinerja Karyawan Berdasarkan Kompetensi Spencer Dengan Metode Analythical Hierarchi Process. Jurnal Teknik Industri, 8 : pp.40-53. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 10 tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil. Primasyanti, I.A.Y. Analisis Sistem. http://www.google.co.id/search?hl=id&q= pengertian+analisis+sistem. [8 April 2008]. PT. Telkom. 2008. Penghargaan PT. Telkom. www.telkom.ac.id/tentangtelkom/penghargaan/. [22 Mei 2008]. Puspitasari, Y. 2004. Kajian Pengembangan Sistem Penilaian Kinerja Dosen (Studi Kasus IPB). Skripsi Pada Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rivai, V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan : dari Teori ke Praktik. PT. Rajagrafindo Persada. Jakarta . Rivai, V. and A.F.M. Basri. 2005. Performance Appraisal : Sistem Yang Tepat untuk Menilai Kunerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. PT. Rajagrafindo Persada. Jakarta . Rowe, C. 1995. Introducing 360 Degree Feedback : The Benefits and Pitfalls. www.emeraldinsight.com. [23 Januari 2008]. Sari, W.P. 2005. Kajian Evaluasi Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Pada PT. Champion Kurnia Djaja Technologies. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Setyowati, E. 2003. Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi : Solusi Untuk Meningkatkan Kinerja Organisasi. Edisi Jurnal, 6 ; 1.

Saaty, T.L. 1991. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin : Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi Yang Komplek. PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Siagian, S.P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta. Waldman, A. D and Atwater, L.E. 1998. The Power Of 360 Degree Feedback : How To Leverage Performance Evaluation for Top Productivity. http://books.google.com/books?id=TuOSv2vyaXwC&dq=performance+ appraisal+360+degree. [23 Januari 2008]. Wimer, C. 9 September 2002. The Dark Side of 360 Degree Feedback. Inform Global. Hlm 37-42.

Lampiran I.

Bobot Tiap Elemen Pada Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB

Goal Level

Prioreties Rating Set

Factor Prioreties Rating Set

Actor

Prioreties

Rating Set

penerapan 360 derajat

0.219

OP

OP

SDM

0.258

KSP

0.163 0.219 0.330 0.070

PP SP KP WP

0.083 0.188 0.104 0.366 0.274 0.117 0.197 0.077 0.336 0.274 0.117 0.197 0.077 0.336 0.274 0.117 0.197 0.077 0.336

PYT PMD WYT OHP KSP PYT PMD WYT OHP KSP PYT PMD WYT OHP KSP PYT PMD WYT OHP

PP

SP

KP

WP

0.340

SDM

0.230 0.309 0.121 0.293 0.207 0.293 0.207 0.347 0.330 0.198 0.125 0.347 0.330 0.198 0.125 0.191 0.171 0.467 0.171

TE D KD SDM TE D KD SDM TE D KD SDM TE D KD SDM TE D KD

TE

D

KD

Lowest PN Priority KSP 0.333

PM Priority 0.667

PYT PMD WYT OHP

0.750 0.667 0.750 0.500

0.250 0.333 0.250 0.500

Lampiran II. Bobot Tiap Elemen Terhadap Sasaran Utama Pada Strategi Penerapan Sistem Penilaian Kinerja 360 Derajat Pada Penilaian Kinerja Dosen IPB

0.210 OP

0.269 KSP 0.326 SDM

0.163 PP Penerapan Sistem 360 Derajat Pada Penilaian Dosen

0.106 PYT 0.277 TE

0.219 SP

0.375 PN 0.194 PMD

0.257 D 0.330 KP

0.625 PM 0.086 WYT

0.141 KD 0.070 WP

0.346 OHP

Lampiran III. Penghargaan PT. Telkom

Tentang Telkom Cetak Halaman Ini

2007

Kirim Ke Teman No 1

2

3

Nama Penghargaan Anugerah Media Humas 2007 Marketing Award 2007

Anugerah Business Review 2007

Kategori Juara Umum

1.

The Best Experiental Marketing & Customer Experience

2.

The Best Marketing Campaign

1.

Peringkat 1 dalam Pengembangan SDM Terbaik dan Kinerja Saham Terbaik

2.

Peringkat 2 dalam Keuangan (berdasarkan EVA), Korporasi, Program Kepedulian Sosial (CSR)

3.

4

5

Indonesia’s Most Admired Company (IMAC) Award 2007

Call Center Award 2007

1. 2.

6

Zero Accident Award dan System Management Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) Award

Badan Koordinasi Kehumasan (Bakohumas) Pemerintah Denpasar 30 Agustus 2007 Majalah Marketing & Frontier Consulting Group di Balai Sarbini Semanggi Plaza Jakarta, Rabu 29 Agustus 2007 Mutiara 2 Ballroom JW Marriot Hotel –Kuningan Jakarta, Rabu 15 Agustus 2007

Sekretaris Perusahaan Terbaiik oleh Harsya Denny Suryo

Majalah Business Week dan Frontier Consulting Group, Hotel Ritz Carlton Mega The Most Sustainable Corporate Kuningan Jakarta, 18 Juli 2007 Image 2007 IMAC Award 2007 di bidang Telekomunikasi

Call Center terbaik untuk kategori:

1. 2.

Pemberi Penghargaan

Telekomunikasi Internet Service Provider

Zero Accident Award dan SMK3 Award

Center for Customer Satisfaction & Loyalty (CCSL) dan Majalah Marketing, XXI Club Jakarta Theater Building 12 April 2007

Jakarta Convention Center (JCC), 06 Februari 2007

Lampiran IV. Kuesioner

KUESIONER

DESAIN PENILAIAN KINERJA DOSEN BERBASIS KOMPETENSI PADA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Kuesioner ini digunakan untuk kebutuhan pengumpulan data pada penelitian tugas akhir mahasiswa Program Sarjana Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang dilakukan oleh Yodi Dwesta Primadi. S, NRP : H24104068 dengan judul “ Desain Penilaian Kinerja Dosen Berbasis Kompetensi Pada Institut Pertanian Bogor”.

Tujuan dilaksanakan penyebaran kuesioner ini adalah untuk merekomendasikan sebuah alternatif sistem penilaian kinerja dosen yang lebih sesuai dengan kondisi yang ada serta mampu mengatasi berbagai permasalahan penilaian yang dihadapi oleh IPB.

RESPONDEN

:

JABATAN

:

WAKTU PELAKSANAAN

:

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2008

1.

Ada lima faktor yang menjadi kendala dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja dosen IPB, yaitu obyektivitas penilaian, prosedur penilaian, standar penilaian, kriteria penilaian dan waktu penilaian. Berdasarkan tingkat kepentinang dan hubungannya dengan penerapan sitem penilaian kinerja 360 derajat, faktor-faktor tersebut dapat disusun dalam suatu tabel perbandingan antar faktor.

Berilah tanda ( V) pada kolom skor yang sesuai untuk penilaian tingkat kepentingan (skor) antara masing-masing sektor berkaitan dengan penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat. Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Prosedur Standar Kriteria Waktu

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Standar Kriteria Waktu

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Kriteria Waktu

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Waktu

Obyektivitas Obyektivitas Obyektivitas Obyektivitas Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Prosedur Prosedur Prosedur Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Standar Standar Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Kriteria

2.

Ada empat aktor yang berperan dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja dosen IPB, yaitu Direktorat SDM, Tim Evaluasi, Ketua Departemen dan Dosen. a. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya dalam konteks obyektivitas penilaian.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Dir. SDM Dir. SDM Dir. SDM

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Tim evaluasi Kadep Dosen

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Kadep Dosen

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Dosen

Tim evaluasi Tim evaluasi Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Kadep

b.

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya dalam konteks prosedur penilaian.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Tim evaluasi Kadep Dosen

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Kadep Dosen

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Dosen

Dir. SDM Dir. SDM Dir. SDM

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Tim evaluasi Tim evaluasi Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Kadep

c.

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya dalam konteks standar penilaian.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Dir. SDM Dir. SDM Dir. SDM

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Tim evaluasi Kadep Dosen

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Kadep Dosen

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Dosen

Tim evaluasi Tim evaluasi Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Kadep

d.

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya dalam konteks kriteria penilaian.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Tim evaluasi Kadep Dosen

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Kadep Dosen

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Dosen

Dir. SDM Dir. SDM Dir. SDM

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Tim evaluasi Tim evaluasi Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Kadep

e.

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya dalam konteks waktu penilaian.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Dir. SDM Dir. SDM Dir. SDM

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Tim evaluasi Kadep Dosen

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Kadep Dosen

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Dosen

Tim evaluasi Tim evaluasi Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Kadep

3.

Ada lima tujuan atau obyektif yang ingin dicapai dalam pelaksanaan penilaian kinerja dosen, yaitu kejelasan dalam penetapan standar penilaian serta adanya kesesuaian antara kriteria penilaian dengan keberhasilan dosen, menentukan pihak-pihak yang tepat sebagai penilai dalam sistem penilaian kinerja, prosedur pelaksanaan tidak berbelit-belit dan mudah dipahami, pemilihan waktu yang tepat dalam pelaksanaan penilaian kinerja dan hasil penilaian kinerja bersifat obyektif. a. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara obyektif yang satu dengan obyektif lainnya untuk Direktorat SDM.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kolom Kiri

Prosedur tdk berbelit-belit Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif Di isi bila sama penting

1 Penilai yang tepat Penilai yang tepat Penilai yang tepat

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Penilai yang tepat

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Prosedur tdk berbelit-belit Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Hasil penilaian obyektif

Prosedur tdk berbelit Prosedur tdk berbelit

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Waktu yang tepat

b.

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara obyektif yang satu dengan obyektif lainnya untuk Tim Evaluasi.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kolom Kiri

Prosedur tdk berbelit-belit Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif Di isi bila sama penting

1 Penilai yang tepat Penilai yang tepat Penilai yang tepat

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Penilai yang tepat

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Prosedur tdk berbelit-belit Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Hasil penilaian obyektif

Prosedur tdk berbelit Prosedur tdk berbelit

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Waktu yang tepat

c.

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara obyektif yang satu dengan obyektif lainnya untuk Ketua Departemen.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kolom Kiri

Prosedur tdk berbelit-belit Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif Di isi bila sama penting

1 Penilai yang tepat Penilai yang tepat Penilai yang tepat

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Penilai yang tepat

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Prosedur tdk berbelit-belit Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Hasil penilaian obyektif

Prosedur tdk berbelit Prosedur tdk berbelit

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Waktu yang tepat

d.

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara obyektif yang satu dengan obyektif lainnya untuk dosen.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kejelasan standar penilaian Kolom Kiri

Prosedur tdk berbelit-belit Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif Di isi bila sama penting

1 Penilai yang tepat Penilai yang tepat Penilai yang tepat

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Penilai yang tepat

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Prosedur tdk berbelit-belit Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Waktu yang tepat Hasil penilaian obyektif

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Hasil penilaian obyektif

Prosedur tdk berbelit Prosedur tdk berbelit

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Waktu yang tepat

4.

Ada dua alternatif strategi yang dapat dikembangkan sehubungan dengan tujuan diatas, yaitu penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat secara penuh atau penerapan sistem penilaian kinerja 360 derajat yang dimodifikasi. a. Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara dua alternatif yang ada dalam konteks kejelasan dalam penetapan standar penilaian serta adanya kesesuaian antara kriteria penilaian dengan keberhasilan karyawan. Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Penerapan secara penuh

b.

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara dua alternatif yang ada dalam konteks pihak-pihak yang tepat sebagai penilai dalam sistem penilaian kinerja.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Penerapan secara penuh

c.

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Modifikasi

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Modifikasi

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara dua alternatif yang ada dalam konteks prosedur pelaksanaan tidak berbelit-belit dan mudah dipahami.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Penerapan secara penuh

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Modifikasi

d.

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara dua alternatif yang ada dalam konteks pemilihan waktu yang tepat dalam pelaksanaan penilaian kinerja.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Penerapan secara penuh

e.

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Modifikasi

Bandingkan tingkat kepentingan relatif antara dua alternatif yang ada dalam konteks hasil penilaian kinerja bersifat obyektif.

Kolom Kiri

Di isi bila sama penting

1 Penerapan secara penuh

Diisi jika sektor kolom sebelah kiri lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2 3 4 5 6 7 8 9

Diisi jika sektor kolom Kolom Kanan sebelah kanan lebih penting dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9 Modifikasi