Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Kar

Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Kar

DIPLOMAMUNKA

Cserpes Attila andragógia MA szak

Pécs 2011

Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Kar andragógia (MA) szak

Cserpes Attila NETWORK-KONCEPCIÓ A kistelepülési közművelődési intézmények felnőttképzési szerepvállalásának szervezetmenedzsment kérdései

Dr. Borosán Gyula egyetemi docens konzulens 2

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék..................................................................................... 1 Bevezetés .............................................................................................. 5 Piaci környezet....................................................................................... 8 Munkaerő-piaci képzések a statisztika tükrében ................................... 9 A művelődési házak szerepe a munkaerő-piaci képzésekben ............ 11 Európai Uniós pályázatok .................................................................... 14 TÁMOP-3.2.3/08/1 .............................................................................. 15 TÁMOP-3.2.3./09/1. ............................................................................ 17

A projekelemzés .................................................................................. 18 A projektek környezete ........................................................................ 18 A megvalósító szervezetek .................................................................. 19 A projektmenedzsment ........................................................................ 20 A projekt célcsoportja .......................................................................... 21 A projektek célja ................................................................................. 21

A projektek és a megvalósító szervezetek elemzése .......................... 26 A rendszeresen végzett tevékenységek, a szervezet szintje .................. 28 Egyszerű struktúra .............................................................................. 29 Gépi bürokrácia .................................................................................. 29 Szakértői bürokrácia............................................................................ 30 Divizionális forma ................................................................................ 32 Adhocrácia ......................................................................................... 32 A szervezetek konfigurálása ................................................................ 33 A nem önálló szervezetként működő közművelődési intézmények .......... 36 Az önálló szervezetként működő közművelődési intézmények ............... 39 A konfigurációk pontosítása ................................................................. 41 A szervezetek projektképessége .......................................................... 45

„Szövetkezz a vetélytársaiddal és nyerj” : network-koncepció ........... 50 3

Alapvető képességek .......................................................................... 51 A hálózat stratégiája ............................................................................ 54 A függetlenség mítosza helyett hálózat és szövetség ............................ 55 A teljesség mítosza helyett az erőforrások megosztása ......................... 56 A szervezet hálózati stratégiája ............................................................ 58 A cselevés mítosza helyett közös értékteremtés.................................... 60 A művelődési ház szolgáltatásai a közös élményteremtésben ................ 62

Összefoglalás ...................................................................................... 65

4

Bevezetés A különböző szervezetek tevékenységeinek vizsgálatakor a tevékenység szempontjából leginkább meghatározó tényező az, hogy a tevékenységre van-e kellő kereslet, fogadókészség, vagyis, hogy a tevékenységnek van-e piaca. A vizsgálatok második szempontja, hogy a szervezet e tevékenységeit olyan szervezeti struktúrában látja-e el, amelyet a tevékenység hatékony és gazdaságos ellátása megkíván. Amennyiben az első kérdésben merülnek fel kételyek, a for-profit szervezetek marketing-tanácsadókhoz, a második esetében pedig szervezetfejlesztési tanácsadókhoz fordulnak A for-profit szervezetek esetében a változás, változtatás szükségességének is gyorsan észlelhető, nyilvánvaló jelei vannak, hisz ha valamely probléma fellép, az azonnal meglátszik a vállalat eredményességén. A közintézmények, így a közművelődés intézményei esetében nem ennyire nyilvánvaló a képlet. A művelődéshez való alkotmányos jog biztosítása érdekében az állam, a fenntartó önkormányzattal közösen biztosítja az intézmények működéséhez, szakmai munkájához szükséges forrásokat. A művelődési házak ennek megfelelően nonprofit szervezetek. Ez a működési forma a piac szempontjából pedig azt jelenti, hogy a szervezet elsődleges célja a minél teljesebb hozzáférés biztosítása, függetlenül a szolgáltatásokhoz hozzáférők fizetőképességétől. A közművelődési intézmények eredményessége tehát nehezen mérhető, hisz az eredményesség és az eredménytelenség esetében sem változnak különösebben a szervezetek gazdasági mutatói. Ha az eredményesség kérdését vizsgáljuk, akkor a nyújtott szolgáltatások körét, e kör teljességét és a felhasználók, hozzáférők elégedettségét, tehát a szolgáltatások minőségét kell vizsgálnunk. Jelen munkánk 5

esetében a szolgáltatási kör teljessége az a szempont, aminek alapján elindulunk. A művelődési házak által nyújtott szolgáltatásokat számba véve a következő szolgáltatáscsoportokat határozhatjuk meg:  Közösségfejlesztés, közösséggondozás  Ifjúsággondozás, ifjúsági szolgáltatások  A helyi érdekű amatőr művészet közvetítése  Népi hagyományőrzés, népművészeti értékek közvetítése  Helyi igényű szórakoztató, értékközvetítő rendezvények szervezése  Értékközvetítő gyermek és családi rendezvények szervezése  Képzőművészeti értékek közvetítése  Komolyzenei értékek közvetítése  Könnyűzenei értékek közvetítése  Filmművészeti értékek közvetítése  Előadóművészeti értékek közvetítése  Tudományos és praktikus eredmények közvetítése  Felnőttképzési és munkaerő-piaci szolgáltatások  Szakmai-módszertani kutatás és fejlesztés A

fentieket

szolgáltatáscsoport

gyakorlatban

a van,

amely

végiggondolva

a

kistelepülési

két

olyan

közművelődési

intézmények esetében marginális az adatok tükrében. Az egyik a szakmai-módszertani kutatás és fejlesztés, melynek „mellőzöttsége” nem meglepetés, hisz ezt a szolgáltatástípust a megyei művelődési központok végezték évtizedek óta, illetve végzi ma is az a néhány, amely fennmaradt belőlük. Jóval

meglepőbb

és

érthetetlenebb

a

felnőttképzési

és

munkaerő-piaci szolgáltatások területén mutatkozó passzivitás, hisz a közművelődés különböző

intézményrendszere

felnőttképzési

megvalósítására.

A

általában

tevékenységek

magyarországi

véve

alkalmas

szervezésére

felnőttképzés

a és

szervezett

6

megjelenése jelentős mértékben köthető ezen intézményekhez, a nagyvárosi, városi művelődési házak pedig rendszeresen gyakorolják, sikeresen

űzik

a

felnőttképzés

„mesterségét”.

A

felnőttképzés

természetesen másfajta szabályok szerint működik és másfajta szervezeti képességeket, alkalmasságot kíván, mint a többi, a művelődési

házak

hagyományos

tevékenységei

közé

sorolható

szolgáltatás, de pontosan ez a terület az, ahol jelentős Európai Uniós források voltak elérhetőek e szervezeti képességek megszerzésére. Mindezek ismeretében tehát különös

és első

pillantásra

értelmezhetetlen, hogy a felnőttképzési tevékenységeket éppen azoknak

a

kistelepüléseknek

a

közművelődési

intézményei

hanyagolják el, ahol a helyi munkaerő-piac a leginkább sérülékeny, ahol a képzési lehetőségekre a leginkább szükség volna. Jelen dolgozatunkban

igyekezünk

az

adatok

széleskörű

feltárásával

helyzetelemzést készíteni, azonosítani a problémákat, majd olyan szervezetmenedzsment válaszokat találni e szervezetek felnőttképzési passzivitásának megoldására, melyek az erőforrások aktivizálásának szempontjából nem rónak különösen nehéz, vagy megvalósíthatatlan feladatot az egyes szervezetekre. A válaszokat pedig azért a szervezetmenedzsment körében keressük, mert feltételezésünk szerint ezen intézmények felnőttképzési szolgáltatásaira a piaci kereslet – éppen a sérülékeny és bizonytalan munkaerő-piaci helyzet okán – fennáll, így a szervezetek működési körülményeiben kell fellelnünk azokat a jellemzőket, melyek megakadályozzák a kistelepülési közművelődési intézményeket e kereslet kielégítésében. Jelen vizsgálatunk földrajzi, gazdaságföldrajzi lehatárolt, a Nyugat-dunántúli Régió, három megyéje: Győr-Moson Sopron, Vas és Zala megye kistelepülései képezik vizsgálatunk tárgyát. Arra számítunk ugyanakkor, hogy e korlátozott vizsgálatból is keletkezhetnek olyan eredmények és javaslatok, melyek általánosan helytállóak.

7

Képzéspiaci környezet A Nyugat-dunántúli Régióban 655 településen a Központi Statisztikai Hivatal 2010. január 1-i adatai szerint 737.026 főnyi lakosság él. Győr-Moson-Sopron megye lakossága önmagában is közel annyi (448435 fő), mint a másik két megyéé együttvéve. A települések számát tekintve ugyanakkor e megye áll a sor végén s a listát Zala megye vezeti a maga 257 településével. Mindhárom megye lakosainak közel fele él községekben, a legkevesebben Győr-Moson-Sopronban (40,83%), a legtöbben Vas megyében (47,68%). Habár Zala megye itt a középmezőnyt képviseli, településszerkezetében jelentős eltérést mutat a másik két megyéhez képest. Zala megyében található a legtöbb település és e települések jellemzően alacsony lélekszámúak. Az aprófalvas településszerkezet jelentős, települési szintű versenyhátrányt eredményez. Egyrészt rontja a települések „élhetőségét”, mivel a közszolgáltatási infrastruktúra gyenge kiépítettségét vonja maga után, másrészt ez a helyzet versenyhátrányt

jelent

érvényesülésében, infrastrukturális

a

mivel

ellátottság

település a

és

potenciális miatt

lakói

munkaerő-piaci

foglalkoztatók

ritkábban

telepednek

a

rossz

meg

e

községekben, de lakóikat is kevésbé szívesen alkalmazzák, hisz a munkába járás megszervezése növeli a vállalati költségeket. A régió megyéinek foglalkoztatási adataiból jól tükröződik a fenti helyzet, ahogy várjuk a munkanélküliek száma és aránya Zala megyében a legmagasabb régiós összevetésben.

8

1. ábra: A nyilvántartott álláskeresők száma és változása 2010-ben főben megadva (Adatok forrása: Vas Megyei Kormányhivatal Munkaügyi Központja negyedéves jelentései)

A

regionális

Kormányhivatal

koordináló

Munkaügyi

szerepet

Központja

betöltő

Vas

Megyei

településtípusonként

nem

rendszerezi ugyan az álláskeresőkre vonatkozó adatgyűjtést, de a lakossági adatok ismeretében két feltételezéssel biztosan élhetünk. Az egyik, hogy a városok és községek lakossági arányait figyelembe véve legalább az álláskeresők 42%-a községekben él. A másik feltételezés, hogy a községek lakói jóval kiszolgáltatottabbak, nehezebben jutnak vissza az elsődleges munkaerő-piacra, mint a városokban élők.

Munkaerő-piaci képzések a statisztika tükrében A Nyugat-dunántúli Régióban a 2010-es évben tehát mintegy 18 ezer ember került be az álláskeresők körébe, ezen 18 ezer aktív korú személyből pedig több mint 7000 fő már 12 hónapnál régebben keres munkát.1 Ezen tények tükrében meglepőek a következő adatok2:

Fontos megjegyezni, hogy azért a 2009-es és 2010-es év adataival dolgozunk, mert a 2011-es év képzési adatait az Állami Foglalkoztatási Szolgálat nem publikálta a jelen munka lezárásáig. 1

Az adatok forrása: Állami Foglalkoztatási Szolgálat 2009. és 2010. évi statisztikái http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=full_afsz_stat_merop_2010 (2011. szeptember 17.) 2

9

2009. (fő)

2010. I. félév (fő)

Képzést megkezdők száma:

3057

2678

Képzést

befejezők

2906

2509

A végzettséget szerzettekből az

1252

1317

sikeresen

száma: elhelyezkedők aránya:

A táblázatból három megállapítást tehetünk. Az egyik, hogy az álláskeresők alig 15%-a, a tartósan álláskeresők alig 40%-a vállalkozik önmaga továbbképzésére, átképzésre, ami igencsak alacsony mutató. A

másik

lényeges

felismerés

ugyanakkor,

hogy

az

átképző

programokon a hallgatói lemorzsolódás nagyon alacsony, átlagosan nem éri el a 6%-ot. A harmadik következtetés, hogy mindemellett a képzések hatékonysága alacsony, hisz a végzettséget szerzettek 47%a jut csupán álláshoz a képzés sikeres elvégzését követően. Ha a három megállapítást egymás mellé fűzzük, akkor arra lehetünk figyelmesek, hogy egyrészről az álláskeresők, ha nyilvánvalóan

egzisztenciális

motiváció

okán

–

belépnek

–

egy

képzésbe, akkor azt el is fogják végezni. Másrészt, hogy a képzők és a Munkaügyi Központ nyilvánvalóan rosszul értékeli a területi hatálya alá eső munkaerő-piac elvárásait, a munkaerő-piac helyi igényei, hisz a támogatásával kiképzettek fele továbbra sem jutott munkához. Ennek pedig várható olyan hatása is, hogy az álláskereső - csalódva a felnőttképzés rendszerében – elveszíti tanulási hajlandóságát. A helyi munkaerő-piaci igények téves felmérésének hátterében vélhetően a helyi folyamatok ismeretének hiánya mellett a képzők gazdasági érdekei is komoly szerepet játszanak. Új szakképesítések bevezetése a képzési kínálatba jelentős ráfordítást igényel, mely ráfordítás nem feltétlen térül meg a képzés néhány alkalommal történő megszervezése során. A képzők ezért előszeretettel indítanak már bevált,

de

munkaerő-piaci

szempontból

megkopott

relevanciájú 10

tanfolyamokat. A Nyugat-dunántúli Régióban jellemzően e körbe tartozik a virágkötő, biztonsági őr, varrónő, a bolti eladó szakképesítés, valamint az ECDL Start informatikai képzés. Ide sorolhatnánk a pincér és szakács képzettséget is, hisz ilyen végzettséggel évek óta szintén nagy számban lépnek a munkaerő-piacra hallgatók, ám e képzettségek – bevallva, bevallatlan – az osztrák, német és angol munkaerő-piacra készítik fel a hallgatókat, így a magyar statisztikákat nem rontják.

A művelődési házak szerepe a munkaerő-piaci képzésekben A helyi munkaerő-piaci igények és a helyi szintű lehetőségek félreismerésének indoka lehet még, hogy a képzéseket finanszírozó Munkaügyi Központ nem rendelkezik közvetlen információkkal ezen igényekről

és

lehetőségekről.

Az

információk

naprakészsége

megkövetelné a Munkaügyi Központ folyamatos jelenlétét legalább mikrotérségi, de sokkal inkább települési szinten. Ilyenfajta kapacitások kiépítésére azonban nincs módja a szervezetnek, bár kísérletek történtek ennek megvalósítására. A Foglalkoztatási Információs Pontok (FIP) hálózata pontosan azt a célt szolgálná, hogy egyrészt helyben tájékoztassa az álláskeresőket a lehetőségekről, közvetítse a megyei, regionális munkaügyi szolgáltatásokat, másrészt felmérje a helyi munkaadói elvárásokat. Zala megyében ugyanakkor 25, Vas megyében 8, GyőrMoson-Sopron megyében pedig csupán 4 ilyen pont működik, ami egyik esetben sem tűnik kiterjed információgyűjtő hálónak. A GyőrMoson-Sopron megyei pontok mindegyike Győrben működik ráadásul, a Vas megyei FIP pontok közül csupán 4-nek község a működési helyszíne.

Zala megye e szempontból kivétel, hisz a FIP program

ebből a megyéből indult el, de itt is csupán 20 pont működik községekben, vagyis a hálózat a megye 247 községének 8%-át fedi le. 11

Azt látjuk tehát, hogy egy állami intézmény komoly erőforrásokat mozgósít annak érdekében, hogy helyi szintű információs hálózatot építsen, miközben ilyen hálózat már létezik. Ez a hálózat pedig a községi művelődési házak közművelődési intézmények hálózata.3 A Nyugat-dunántúli Régióban mindösszesen 384 közművelődési tevékenységet végző intézmény működik, amely intézményekből 33, tehát az intézmények 86%-a községi szervezet.4 A régiót alkotó három megye vonatkozásában a következő megoszlást láthatjuk:

2. ábra: A Nyugat-dunántúli Régió településein működő közművelődési intézmények számra 2010-ben (Adatok forrása: Kulturális statisztika 2010. évi adatgyűjtés http://kultstat2010.okm.gov.hu/cikkek/kulturalis-statisztikai)

Győr-Moson-Sopron és Vas megye községei tehát 56%-ban, Zala megye községei 48%-ban lefedettek a közművelődés színtereivel, ami jelentősen magasabb arány, mint a korábban látottak. E lefedettségnek ugyanakkor

nyilvánvalóan

potenciális

versenyelőnyként

kellene

megjelennie a helyi igényekre épülő munkaerő-piaci képzések esetén, hisz itt nem csupán jelenlétről van szó, de képzésre alkalmas infrastruktúráról is. Ezek az intézmények jellemzően rendelkeznek berendezett

előadótermekkel,

oktatástechnológiai

eszközökkel,

A hálózat kifejezés ezesetben félrevezető lehet, mivel nem jelent valódi hálózati működést, együttműködést, partnerséget az intézmények között. 3

Az adatokat a 2010. évi Kulturális statisztikai adatgyűjtésből emeltük ki. Az adatszolgáltatók közül ehelyütt csak a következő szervezettípusokkal számoltunk: faluház, közművelődési és közgyűjteményi intézmény, közművelődési intézmény, közösségi színtér, tájház, többcélú kulturális intézmény. A kiemelés szempontja a felnőttképzési tevékenységre alkalmas infrastruktúra megléte volt. Forrás: http://kultstat2010.okm.gov.hu/cikkek/kulturalis-statisztikai (2011. szeptember 17.) 4

12

internet-csatlakozással és az esetek nagyobb hányadában legalább középfokú szakképzettségű alkalmazottal is. Ugyanakkor

a

Vas

Megyei

Kormányhivatal

Munkaügyi

Központjának „Együttműködő képzők” elnevezésű listáján egyáltalán nem szerepel közművelődési intézmény5 A régióban működő Foglalkoztatási Információs Pontok közül a Győr-Moson-Sopron megyei négyből egy sem működik művelődési házban. A négy, községben működő Vas megyei FIP pont mindegyike teleházban érhető el, nem közművelődési szervezetben. A húsz Zala megyei FIP pontból ugyanakkor a baki és becsvölgyei a faluházban, a csesztregi, zalabaksai, zalaapáti pedig a művelődési házban található A közművelődési azért, ha halványan is, megjelenik a Munkaügyi Központ „látóterében”. Azt tapasztaljuk, hogy a helyi igényű munkaerő-piaci képzések szervezésének

szempontjából

meghatározó

Munkaügyi

Központ

tulajdonképpen nem vesz tudomást a községek közművelődés intézményeiről. Teszi ezt annak ellenére, hogy ezek az intézmények egyrészről

mélyen

beágyazottak

a

helyi

közösségekbe,

helyi

elfogadottságuk magas, ezáltal pedig vagy már birtokosai mindazon információknak, képzési képességeknek, melyekre a munkaügyi szervezetnek

szüksége

volna,

vagy

ezeket

az

információkat,

képességeket különösebb erőfeszítés nélkül, éppen pozíciójából fakadóan, be tudja szerezni. Nézzük most meg az érem másik oldalát, a művelődési házak képzési,

munkaerő-piaci

aktivitását.

Azt

már

láttuk,

hogy

az

információszolgáltatásban nem járnak e szervezetek az élen, de azt várnánk,

hogy

a

képzési

tevékenységük

számottevő,

hisz

a

felnőttképzés hosszú múltra visszatekintő közművelődési tevékenység is egyben.

5

Forrás: http://www.nyugatrmk.hu/ (2011. szeptember 18.)

13

A régió községi művelődési házaiban 2009-ben a saját szervezésű képzéseket tekintve 8 képzésben 22-en szereztek végzettséget. A valamely együttműködő partnerrel közösen szervezett képzések esetén ez a szám 23 képzés 484 végzettséget szerzett személlyel. A 2010-es évben 55 saját szervezésű képzésben 427 fő, valamely partnerrel közösen szervezésben 29 képzésben 343 fő jutott képzettséghez.6 Az adatok mélyére nézve azonban már kevesebb okunk van a megelégedettségre.

2009-ben

Győr-Moson-Sopron

megyében

egyetlen községi művelődési ház sem szervezett önállóan képzést, míg Zala megyében partnerrel közösen nem zajlott képzésszervezési tevékenység. Utóbbi azért lényeges, mert e képzések körébe jellemzően azok az iskolarendszeren kívüli szakképzések tartoznak, melyek a munkaügyi központ támogatásával valósulnak meg. A Kulturális Statisztikát tovább vizsgálva arra lehetünk figyelmesek, hogy a 2009-es évben mindösszesen 8 község intézménye jelentett be képzési tevékenységet. Ez a szám 2010-ben ugyan 35-re nőtt, ám ezen intézmények közül 10 darab önkormányzat, 1 pedig kulturális egyesület, így valójában 24 közművelődési intézményt láthatunk. Ez ugyan háromszor annyi, mint a megelőző évben, de még mindig csak a régióban működő közművelődési intézmények 6%-a.

Európai Uniós pályázatok A közművelődési intézmények számára elérhető, illetve a vizsgált időszakban elérhető volt még egy forrás, melyből fejleszthetik képzési szolgáltatásaikat, tevékenységüket, ezek a források pedig az Új Magyarország Fejlesztési Terv, illetve Új Széchenyi Terv pályázatai. Az adatok forrása : Kulturális statisztika 2010. évi adatgyűjtés http://kultstat.okm.gov.hu/cikkek/kulturalis-statisztikai (2011. szeptember 17.) A képzésekre vonatkozó adatok esetében meg kell jegyezni, hogy a 2009-es és 2010-es adatgyűjtés jelentősen eltért egymástól. 2009-ben OKJ és Egyéb szakmai képzésre kellett az adatszolgáltatóknak tevékenységüket bontani, míg ez 2010-ben Általános, Szakmai és Nyelvi kategóriákra változott. Így összevetéseket is ennek alapján tettük meg. 6

14

A

helyi

igényű

munkaerő-piaci,

felnőttképzési

tevékenységek

támogatására két fontos pályázati kiírás látott napvilágot az elmúlt öt éves időszakban: 

TÁMOP-3.2.3/08/1.

-

Program

a

közművelődési

intézményrendszer felnőttképzési kapacitásának bővítésére  TÁMOP-3.2.3./09/1. Építő közösségek, közművelődési intézmények az élethosszig tartó tanulásért TÁMOP-3.2.3/08/1 A hivatalos Pályázati Útmutató ekként határozza meg a pályázat célját: „A pályázat közvetlen célja, hogy a közművelődési intézmények – az intézményi akkreditáció megszerzését követően – képessé és alkalmassá váljanak a felnőttképzésről szóló 2001. évi CI. törvényben meghatározott felnőttképzést segítő szolgáltatások nyújtására, képzések szervezésére és lebonyolítására, a képzéseket követően a résztvevők munkaerő-piaci és egyéb kompetencia-változásának vizsgálatára. […] Egyfajta nyitás szükséges a művelődési tevékenységet folytató szervezetek részéről annak érdekében, hogy a felnőttképzési tevékenység megalapozásával, - lehetőség szerint a munkaügyi szervekkel, a területileg illetékes Munkaügyi Központtal és kirendeltségeivel történő partneri kapcsolat kialakításával - a jövőben bővüljön az intézmény szolgáltatásainak köre. A pályázat célja, hogy a közművelődési intézmények és minél több potenciális munkáltató közt olyan kapcsolat alakuljon ki, amely lehetővé teszi a képzések gyakorlati helyszínen történő megvalósulását, illetve a képzettség megszerzését követően a célcsoport kiképzett, munkára felkészült tagjainak foglalkoztatását. A pályázati program keretében létrehozott szolgáltatások hatására változik a közművelődési intézmények környezetében a tanuláshoz és a munkához kötődő attitűd,

továbbá

az

elhelyezkedési

nehézségekkel

küzdők

munkaerő-piaci

részvételének lehetősége növekszik.” (kiemelések tőlem) 7

7

PÁLYÁZATI ÚTMUTATÓ a Társadalmi Megújulás Operatív Program „Építő közösségek”, közművelődési intézmények az élethosszig tartó tanulásért , 1. kör: Program a közművelődési intézményrendszer felnőttképzési kapacitásának bővítésére című pályázati felhíváshoz, Kódszám: TÁMOP-3.2.3./08/1 http://www.nfu.hu/download/14907/ELSOKOR_323_utmut0203.pdf (2011. szeptember 19.)

15

A pályázatot kiíró Nemzeti Fejlesztési Ügynökség és az Oktatási és Kulturális Minisztérium tehát ugyancsak észlelte a közművelődési intézmények felnőttképzési inaktivitását. A pályázat kiírója ugyanakkor, a megfogalmazott célokból kikövetkeztethetően, felismerte, hogy a helyi

munkaerő-piac

alakításában

a

helyi

közművelődési

intézményeknek meghatározó szerepet kell, kellene betöltenie. A pályázati kiírás ezért a pályázati célok elérésre 1.687.500.000 Ft keretösszeg elosztását irányozta elő. A pályázó intézményeknek ezért – ugyancsak a Pályázati Útmutatóból idézve - a következő, vizsgálatunk szempontjából releváns, kötelezően megvalósítandó tevékenységeket kellett vállalniuk: 

legalább egy új, a helyi igényekhez igazodó felnőttképzési

program kidolgozása és akkreditálása 

a

közművelődési

szakemberek

felkészítése

képzési

tevékenység végzésére; 

képzésenként minimum 10, maximum 30 fő részvételével

legalább két, minimum 90 órás, a helyi igényekhez igazodó felnőttképzés 2 megszervezése és lebonyolítása, melyből az egyik a pályázó által a jelen pályázat keretében kidolgozott tananyagra épül, a további(ak) pedig adaptált program(ok)

A Nyugat-dunántúli Régióban e pályázati kiíráson mindösszesen 4 közművelődési intézmény jutott forráshoz, mely 4 pályázóból csupán egyetlen, Zalabaksa Község Önkormányzata község státuszú pályázó, a másik három nyertes város. A pályázati eredmények egyébként országosan sem örvendetesek, hisz csupán 24 nyertes pályázat született, a Közép-magyarországi Régiót nem számítva, miközben a Pályázati útmutató 30-50 közötti nyertessel számolt. A 24 nyertesből pedig az egész országban mindössze 3 községi intézmény részesült támogatásban.

16

TÁMOP-3.2.3./09/1. A pályázat – a Pályázati Útmutatóban is rögzített módon8 – az előbb tárgyalt pályázat folytatásaként, azzal azonos célkitűzésekkel került meghirdetésre. Nem változtak a pályázókkal szemben támasztott elvárások sem s ezesetben mindezek megvalósítására 1.014.426.000 Ft állt rendelkezésre. Nézzük az eredményeket: Országosan – ugyancsak figyelmen kívül hagyva a Középmagyarországi Régiót - 18 nyertes pályázat született, melyek közül 4 nyertes pályázó községi intézmény. A Nyugat-dunántúli Régióban ebből 4 nyertest találunk, a nyertesek között pedig 2 községi intézményt. Összességében e pályázati kiírást sem tekinthetjük jelentős sikernek, hisz a Pályázati Útmutató itt 15-30 közötti nyertessel számolt a meghirdetés idején. Azt kell hát mondanunk, hogy hiába volt a központi felkérés és a mellérendelt,

jelentős

összegű

pénzügyi

forrás,

a

községi

közművelődési intézmények nem éltek a lehetőséggel. Annak ellenére nem éltek, hogy a felnőttképzési tevékenység infrastruktúrája minden érintett intézményben rendelkezésre áll, a vizsgált intézmények jellemzően rendelkeznek szakirányú végzettségű alkalmazottal, tehát a szolgáltatás

beindításához

nélkülözhetetlen

szaktudásnak

is

birtokában vannak. A Munkaügyi Központ, valamint a Társadalmi Megújulás

Operatív

Program

forrásai

pedig

a

szolgáltatás

kialakításához, fejlesztéséhez szükséges pénzügyi fedezetet éppúgy képesek lettek volna biztosítani, mint a szolgáltatás megvalósítási környezet eszközigényének megújítását és a rendelkezésre álló humánerőforrás szakirányú tudásának kiterjesztését, megerősítését. A passzivitás okait tehát bizonyosan a belső szervezeti tényezőkben, a szervezeti

adottságokból

fakadó

szervezeti

kultúrában,

a

8

PÁLYÁZATI ÚTMUTATÓ a Társadalmi Megújulás Operatív Program „Építő közösségek”, közművelődési intézmények az élethosszig tartó tanulásért 1. kör: Program a közművelődési intézményrendszer felnőttképzési kapacitásának bővítésére című pályázati felhíváshoz Kódszám: TÁMOP-3.2.3./09/1· http://www.nfu.hu/download/23636/Palyazati_utmutato_323_1_ok_korr_vegl.pdf (2011. szeptember 19.)

17

szervezetmenedzsmentben

feltárható

hiányosságokban

kell

keresnünk. E lehetséges okok feltárására a továbbiakban két nyertes községi pályázó megvalósítását vesszük szemügyre, majd ezen esettanulmányokból próbálunk általános megállapításokat tenni.

A projekelemzés A projektek környezete A 2848 lakosú Beled a Kisalföld nyugati részén a Rábaközben található. Gazdasági helyzetét meghatározza, hogy a 86-os főútvonal és a Szombathely-Hegyeshalom vasútvonal is a település határában halad el. A település egyúttal a Kapuvár-Beled Kistérség második legnagyobb települése, így közigazgatási, oktatási, kulturális központja közvetlen környezetének. Ezen előnyök azonban hátrányként is megjelennek a település életében. A közúti, vasúti közlekedési útvonalak közelségének előnyét jelentősen csorbítja, hogy mind a kistérségi központ Kapuvár, mind szomszédos kistérség központja, Csorna 20 km-en belül található. A megye e két régi városa gyakorlatilag elszívja azokat a befektetőket, akik nem a szintén nem túl távoli, 50 km-es körzetben található, Győrben vagy Sopronban kívánnak

vállalkozni,

munkahelyeket

létrehozni.

A

település

legnagyobb foglalkoztatója a helyi önkormányzat, mely óvodát és egy általános művelődési központot tart fenn, melyben integráltan működik az általános iskola és a művelődési központ. A

642

fős

lakosságágú

Zalabaksán

áthalad

a

Sopront

Szlovéniával összekötő 86-os főút, vasúti közlekedése nincs. A település 11 kilométerre található a kistérségi központ Lenti, de a 86-os főúton csupán 17 kilométer Zalalövő, a térség másik városa s alig 30 kilométer a megyeszékhely, Zalaegerszeg is. A településen ennek okán nem sikerült a főútvonal lehetőségeit kihasználni, Zalalövő mind gazdaságilag, mind kulturálisan Lentihez kötődik. A legnagyobb 18

foglalkoztató a helyi önkormányzat, mely egy iskolát és egy művelődési házat tart fenn. A konzorciumi partner Lispeszentadorjánon 306 főnyi lakosság él. A település a Letenyei Kistérség része, 15 kilométerre a kistérségi központ Letenyétől. De Lenti alig 20 kilométerre, Zala megye második megyei jogú városa, Nagykanizsa 30 kilométerre fekszik a településtől. Lispeszentadorján megközelítésére vasúton nincs lehetőség, közúton sem mondható könnyűnek az utak állapota miatt. E településen is a helyi önkormányzat a legnagyobb foglalkoztató, mely egy óvodát, gondozási központot és kultúrházat működtet. A

két

összevetendő

projektünk

környezetében

számos

hasonlóságra találunk. Mindegyik megvalósító demográfiai mutatói rosszabbak, gazdasági potenciálja alacsonyabb, mint a megye és a régió átlaga. A földrajzi pozíciójuk által nyújtott lehetőségeket települési szinten nem képesek kihasználni, elsősorban a közeli városok elszívó hatása

okán.

Ennek

következtében

mindegyik

település

fő

foglalkoztatója a helyi önkormányzat, ami olyan helyzetet indukál, mely a település további sorvadásához vezet. A fiatalok rendre elköltöznek, beköltöznek a városokba, így az idősödő lakosság terhei az egyre kisebb számú, jellemzően alacsony képzettségű és nagy számban álláskereső státuszú aktív korúakra hárulnak. Meg kell jegyeznünk, hogy a projekt benyújtása és a támogatási szerződés aláírása közötti időszakban Beledet várossá nyilvánította az Országgyűlés, ez a státusz azonban a település mutatóin nem változtatott. A megvalósító szervezetek A beledi projekt gazdája és megvalósítója a Mikrotérségi Általános Művelődési Központ Beled, mely önállóan gazdálkodó önkormányzati

költségvetési

szerv.

A

többcélú

intézmény

intézményegységei: Általános Iskola Beled, Napközi otthonos Óvoda Beled, Művelődési Ház Beled, Községi és Iskolai Könyvtár, Pedagógiai

19

Szakszolgálat, de ezen intézmény szervezetében működik még a rábakecöli óvoda és általános iskola, valamint a dénesfai óvoda is. A zalabaksai projekt gazdája Zalabaksa Község Önkormányzata, ahogy

a

konzorciumi

partner

Lispeszentadorján

Község

Önkormányzata volt. A megvalósítás helyszínéül szolgáló zalabaksai művelődési ház és lipseszentadorjáni kultúrház sem szakmailag, sem gazdaságilag

nem

önálló

intézmény,

a

helyi

önkormányzat

munkatársai üzemeltetik. A projektmenedzsment A Beledi Mikrotérségi ÁMK saját munkatársaiból állított fel menedzsmentet a projekt megvalósítására. A projekt menedzsere, adminisztrátora, a gazdasági vezető éppúgy az intézmény állandó munkatársa, mint a szakmai vezető. E személyek a pályázat megírásában is aktívan részt vettek, bár a pályázatírás folyamatába külső szakértőt is bevontak. A megvalósítás folyamatába bevontak ugyan több külső szakértőt, ám a projekt vezérlése teljes egészében az intézmény hatáskörében marad. Zalabaksa

és

Lispeszentadorján

önkormányzata

több

szempontból is másként viszonyult a megvalósítandó projekthez. A pályázat benyújtásának ötlete a két település polgármestereihez köthető, ám a megvalósítás folyamatában e két polgármester mindegyike

elveszítette

pályázatíráshoz

éppúgy,

a mint

helyhatósági a

projekt

választásokat. irányításához

A külső

szakembereket vontak be, melyekhez az élő kapcsolat a két korábbi polgármester volt. Az új önkormányzati vezetők nem tekintették sajátjuknak a folyamatban lévő projektet, s ezt az attitűdöt azonnal átvette a polgármesteri hivatal valamennyi munkatársa, így a projekt gyakorlatilag magára maradt.

20

A projekt célcsoportja A projekt elsődleges célcsoportját eleve meghatározta a pályázat kiírása, de ennek finomhangolását is közel azonos módon határozta meg a két megvalósító szervezet saját dokumentációjában. A két projekt célcsoportja alapjában valamennyi olyan munkanélküli, aki földrajzi környezete, vagy fizikai fogyatékossága folytán nem képes visszakerülni a munkaerőpiacra. Továbbá azok a munkavállalók, akik számukra

hátrányos

munkát

kényszerülnek

vállalni

földrajzi

környezetük, szakképzettségük okán. Ennek megfelelően a projektek kiemelt célcsoportja: ●

Hátrányos helyzetű kistelepüléseken élő munkaképes felnőttek

●

tartósan munkanélküliek;

●

50 év felettiek, különösen nők;

●

megváltozott munkaképességűek;

A projektdokumentációt áttekintve a következő módon definiálhatjuk mindkét projektre egyaránt érvényes módon a tipikus tanuló profilját: A tipikus tanuló munkaerő-piaci pozíciója labilis, ebből következőleg a továbblépésre, munkaerő-piaci pozíciójának megerősítésére, s mindezek eszközeként a tanulásra, képzésre egzisztenciálisan motivált. Ugyanakkor kizárólag olyan képzésre mutat részvételi hajlandóságot, amely rövid, hatékony, s olyan ismereteket, tudást biztosít részére, amit haladéktalanul hasznosítani képes életminőségének javítása érdekében.

A projektek célja A projektek célja mindkét esetben a helyi munkaerő-piac igényeire

épülő

képzések

kifejlesztése,

programakkreditációja,

megvalósítása volt. A pályázati kiírás kiemelt célja, hogy a helyi közművelődés intézményeit a helyi munkaerő-piac aktív szereplőjévé, képzőhelyévé

tegye,

programfejlesztés

és

ezért a

is

volt

megvalósító

elvárás

a

szervezet

helyi

szintű

felnőttképzési

intézményakkreditációjának elérése a projekt záró időszakára.

21

E projektcél elérésében a megvalósítóknak – a pályázat finanszírozási feltételeit elemezve – 90-100 órányi képzési időben volt lehetséges elérnie, ami – egyébként helyesen – kizárta az OKJ-ban szereplő képzések vállalását, megvalósítását. A helyi munkaerő-piac igényeire, a speciális települési, kistérségi igényekre ugyanis jóval rugalmasabban képes reagálni egy FAT akkreditációval rendelkező képzés, melynek lebonyolítási keretei is alkalmasabbak a változó környezethez alakításra, mint a központi programokkal, központi vizsgaszervezéssel körülírt OKJ. A beledi Mikrotérségi ÁMK részére kifejlesztett képzési programok: A képzés neve: Óraszáma: Lajstromszám: A képzés célja:

Megfelelés a helyi munkaerőpiaci igényeknek:

A képzés neve: Óraszáma: Lajstromszám: A képzés célja:

Parkgondozási alapismeretek 90 óra PL-5886 A képzés során elsajátított ismeretek alkalmazása során a hallgatók településük, lakókörnyezetük zöldterületeinek karbantartásával, gondozásával, szépítésével visszakerül a munka világába és újraszocializálódik azáltal, hogy a közösség számára értékes munkát végez. A képzés célja tehát, hogy az alapvető kertészeti, parkgondozási ismeretekkel olyan gyakorlati tudást adjon a hallgatók kezébe, amivel azok visszailleszkedhetnek a helyi aktív társadalomba. A tartósan munkanélküli, elavult szakképesítéssel rendelkező célcsoportok visszahelyezése a munka világába nagyon nehéz feladat, hisz nem csupán valamely friss szaktudást kell számukra nyújtani, de olyan annak könnyű alkalmazását is garantálni kell. Utóbbi szükségessége a munkasikerélmény és azon keresztül a hallgatói reszocializáció érdekében szükséges. A parkokban végzett kertészeti munka nem igényel különleges képességeket, eredménye viszont azonnal látható, azonnali, tartós sikerélményt okoz a hallgatónak, s elismerést vált ki a közösség más tagjaiból.

Háztartásvezetés német nyelvi környezetben 90 óra PL-5885 A képzés során elsajátított ismeretek hozzásegítik a hallgatót ahhoz, hogy megfelelő szakértelemmel és gondossággal vállalhasson háztartásvezetői munkát családoknál, vagy idősebbek gondozását elősegítendő. A képzés meghatározó eleme, hogy a háztartásvezetés alapvető műveleteinek, technikáinak, szokásainak nem csupán a magyar, de a német nyelvterületre jellemző gyakorlatát, és az ennek gyakorlásához szükséges minimális szókincset is átadja a hallgatók számára.

22

Megfelelés a helyi munkaerőpiaci igényeknek:

A célcsoport tagjainak közös jellemzője, hogy szakképzettségük elavult, vagy alacsony iránta a lakhelyükön a kereslet, így ennek gyakorlásával nem lesznek képesek a munkaerő-piacra visszakerülni. Valamennyi célcsoporti tagnak van azonban háztartásvezetési gyakorlata, ami olyan létező kompetenciákat jelent, melyeket egy képzés keretében csupán megerősíteni, rendezni kell. A háztartásvezetés olyan növekvő piacot jelent, mely folyamatosan igényli a képzett munkaerőt. Az elöregedő lakosság, a kisebb településeken maradt szülőkről való gondoskodás egyértelműen igazolja e piac fejlődését. A célcsoport ugyanakkor Ausztria földrajzi közelsége és a megnyíló osztrák munkaerő-piac folytán könnyen vállalhat munkát ugyanezen, területen a határszéli településeken, ahol a kereslet már évek óta fennáll. A munkavállalás legfontosabb gátja, hogy a német nyelvterület a boldoguláshoz szükséges szókincsét, és szokásait nem bírja a potenciális munkavállaló. A jelen képzés ezt a tudást is átadja a hallgatóknak.

A Zalabaksa és Lispeszentadorján önkormányzatai alkotta konzorcium részére kifejlesztett képzési programok: A képzés neve: Óraszáma: Lajstromszám: A képzés célja:

Otthonsegítő 90 óra PL-4238

Megfelelés a helyi munkaerőpiaci igényeknek:

Az otthoni segítségnyújtás, otthonsegítés alapvető célja, hogy a közösség valamennyi rászorulója számára egyenlő eséllyel hozzáférhető szolgáltatást nyújtson a legszükségesebb elemi életfeltételek biztosítása érdekében. A 60 év feletti lakosok száma lassan, de folyamatosan emelkedik. Kistelepüléseken a szociális étkeztetést házhozszállítással szolgáltatást sok idős rászoruló igénylik, de szükség esetén a közszolgáltatásokhoz való hozzáférést, vagy egyszerűen csak a társaságot. A kistelepüléseken élő mozgáskorlátozottak számára ugyancsak a közösséghez való tartozás, és az elemi életviteli feltételek záloga, és biztosítéka lehet az otthonsegítő szolgáltatás helyi megléte. A kistelepülések többségében az átlagosnál nagyobb mértékű a generációk közötti összetartás, ami a gondozásra szorulók családon belüli ellátását szerencsésen megoldja, azonban az aktív korú családtag csak bizonyos ideig tudja felvállalni a gondozási feladatokat. A kistelepülési közösségekben ugyanakkor a nagy családtagok közötti összetartás is erősebb, amelyre alapozva a helyi segítőt a könnyebben elfogadják, s a segítő is könnyebben végzi a munkáját olyan személyekkel kapcsolatban, akiket születése óta ismer. Vagyis a segítő munkához elengedhetetlenül szükséges bizalom a szolgáltatási folyamat mindkét oldalán eleve fennáll.

A képzés célja, hogy a hallgatók olyan – a helyi közösség számára értékes – segítőkké váljanak, akik a közösség rászorulói (elsősorban idősek, mozgáskorlátozottak, betegek) számára a mindennapi élet zavartalan folytatásához nélkülözhetetlen segítő szolgáltatásokat biztosítani tudják házigondozók. Ezáltal a településen élő rászorulók egyenlő eséllyel hozzáférhessenek a közszolgáltatásokhoz, s számukra biztosíthatóak legyenek a legszükségesebb elemi életfeltételek. Ennek megfelelően az otthonsegítő házkörüli teendőkben működik közre, kapcsolati személy a közszolgáltatásokhoz, ugyanakkor része a helyi közösség szociális, és egészségügyi jelzőrendszerének.

23

A képzés neve: Óraszáma: Lajstromszám: A képzés célja:

Megfelelés a helyi munkaerőpiaci igényeknek:

A képzés neve: Óraszáma: Lajstromszám: A képzés célja:

Megfelelés a helyi munkaerőpiaci igényeknek:

Közmunka szervező 90 óra PL-4236 A képzés célja, hogy a hallgatók olyan, a helyi közösség számára elfogadott, munkavállalókká váljanak, akik a közmunka programok kapcsán a közösség számára értékes munkát végeznek. A hallgatók egyúttal a helyi közösség tagjaiból szerveződött közmunka teamek vezetőiként is munkálkodhatnak, irányítják a napi feladatokat, kapcsolatot tartanak az önkormányzatokkal, kistérségekkel, és a lakossággal. A képzés során a közmunka szervező hallgatók elsajátítják mindazon ismereteket, amik segítségével mind a team vezetői, mind a kapcsolattartói kompetenciákat elsajátítják. Az alacsony lakosságszámú, s magas munkanélküliségű települések számára az egyre nagyobb számú közmunka program nagy segítséget nyújthat a lakosság életminőségének javításában mind a munkanélküliek számának csökkentése, mind a település infrastrukturális problémáinak megoldása területén. A közmunkássá váló lakók kapcsán azonban jelentős szervezési, irányítási munkák hárulnak a kevés munkatárssal rendelkező önkormányzatokra. Éppen ezért szükségessé válik a hatékony munkaszervezés érdekében olyan személyek kiképzése, kiválasztása, akik egy-egy konkrét terület, munkafolyamat, munkás csoport mindennapi ügyeinek, tevékenységének irányítására, a munkák adminisztrációjára, és az önkormányzatokkal történő kapcsolattartásra.

Távmunkás 90 óra PL-5848 A távmunkás képzés célja az EU-ban egyre nagyobb hangsúlyt kapó, s Magyarországon is terjedőben lévő távmunka lehetőségekre (előnyökre, és hátrányokra) felkészíteni a résztvevőket. Ennek megfelelően a potenciális távmunkásokat felkészíteni az atipikus munkavállalási forma követelményeire, a biztonságos otthonról végezhető munka felismerésére. A Zala megyei kistelepülések zöme, amennyiben legalább 15 km-el távol esnek a körzetközponti várostól – e tény egyébként jellemző számos más magyarországi régóra is – infrastrukturálisan rosszul ellátott. A településen megszűntek a közszolgáltatások (posta, bolt, iskola, közigazgatás), s a hagyományos infrastrukturális tényezők (úthálózat, közművek) kiépítettsége is rossz minőségű. A földrajzi környezet specifikuma továbbá, hogy a domborzat, erdőségek elszigetelik egymástól a környéki településeket, így azok együttműködése nehézségekbe ütközik. A megközelítési-elérési hiányosságok, és nehézségek egymást erősítő hatása, kiegészülve a – részben ebből is eredeztethetően bekövetkezett – megszűnő közszolgáltatásokkal a helyi lakosság számára hagyományos technikákkal behozhatatlan munkaerő-piaci hátrányt okoz. Illetve a települések „alvó településekké” válnak, mivel a lakók valamennyi ügyüket (oktatás, munka, közigazgatás) a környéki városban intézik. Mindez a település leépüléséhez vezet, mivel lakosságmegtartó ereje a végletekig legyengült. A település (lakóhely) ilyetén helyzete determinálja lakóinak lehetőségét. Nagyrészt betanított munkát végeznek, főként multi cégeknél, vagy egyéb olyan munkát vállalnak kényszerűségből, ami nem jelent hosszú távú megélhetési forrást. E munka ugyanakkor olyan mértékű időbeli terhelést jelent, amely terhelés

24

erősen leszűkíti a fő munkaviszony mellett végezhető kiegészítő tevékenységeket. A végzett munka gyakran a korábban, iskolarendszerben megszerzett képzettségnek sem felel meg. Mindezek okaként ezen élethelyzetű kistelepülési lakók nagy hányada munkanélküli. A távmunka, mint atipikus munkavégzési lehetőség, s annak a földrajzi környezet által kevéssé befolyásolt infrastrukturális igénye (internet, telefon) tehát mind a település egésze, mind pedig az egyes – mégha részben eltérő élethelyzetű – lakók számára jó lehetőség a továbblépésre. Ez egyúttal azt is jelenti, hogy a távmunka lehetőség közösségteremtő, s lakosságmegtartó erővé válva a helyi önkormányzat együttműködését is meghozhatja.

A képzés neve: Óraszáma:

Vállalkozóvá válás falusi vendéglátók részére 90 óra PL-5847

A képzés célja:

A képzés célja olyan szakemberek képzése, akik családi vállalkozás keretében szállást biztosítanak, valamint programot szerveznek hazai és külföldi turistáknak, valamint ismerik a helyi gasztronómiai és természeti értékeket, képesek azt akár kisebb csoportok számára is bemutatni. A vendéglátás esetén képesek hideg étkezést biztosítani (készíteni és tálalni), melyhez felhasználják a konyhakertjükben termesztett zöldségeket, gyümölcsöket, a gazdaságukból származó kész élelmiszereket. A képzésnek ugyanakkor nem célja, hogy a meleg étkeztetés biztosítására is felkészítse a hallgatókat, mivel annak jogszabályi környezete a célcsoport lehetőségeit meghaladó elvárásokat fogalmaz meg. A képzés során ugyanakkor a hallgatók képessé válnak arra, hogy a hatókörükbe tartozó vendéglátóhelyek közül kiválasszák a tájegységi kínálatnak leginkább megfelelőt és azzal együttműködjenek. Zala megye természeti értékei, az eltérő szubkultúrájú kis tájegységek olyan kihasználatlan erőforrások, melyekre helyi családi és mikro vállalkozások sikeresen építkezhetnek. Mivel a falusi turizmus jellege nem követeli meg azokat az infrastrukturális adottságokat – különösen: magas színvonalú közlekedési útvonalak, hotelszolgáltatás, wellness szolgáltatás, éjszakai szórakozóhelyek – melyeknek a megye települései, a nagyobb városoktól eltekintve, híján vannak, a megye e témakörben sikeres lehet. A sikerhez azonban a vállalkozás tervezéséhez, sikeres vezetéséhez nélkülözhetetlen ismeretek mellett szükséges átadni a szállásadással, vendéglátással kapcsolatos alapismereteket, valamint felkészíteni a későbbi vállalkozókat a vállalkozás elsődleges vállalati képességéül szolgáló helyi specialitások (ételkultúra, italkultúra, helyi néprajz, szokások, látnivalók, természetjárás) felismerésére, feltérképezésére, bemutatására, átadására és gondozására. Ezen ismeretek birtokában, illetve a hasonló profilú vállalkozások együttműködési hálózatának kiépítésére, az erőforrások megosztására való képesség kialakításával a falusi turizmus számos olyan helyi munkahelyet teremthet, mely munkaerő-piaci szempontból hátrányos helyzetű településen jön létre.

Megfelelés a helyi munkaerőpiaci igényeknek:

25

A képzési programok áttekintésével megállapíthatjuk, hogy valamennyi olyan nyilvánvaló helyi igényre kíván reagálni, amely igény jól megfogható a megvalósítás helyszínén, s amelyből a projekt során valós munkaerő-piaci eredmények mutathatóak fel, amennyiben a megvalósítás sikeresnek bizonyul.

A projektek és a megvalósító szervezetek elemzése A Beledi Mikrotérségi ÁMK-ban kifejlesztették és akkreditáltatták a fenti két képzési programot, tananyagot készíttettek hozzá, majd mindkettőt megvalósították 20-20 fő bevonásával a célcsoportból. A képzések sikeres lebonyolítását követően az ÁMK felnőttképzési intézményakkreditációjára készül fel e dolgozat írásának időszakában. Zalabaksa község a projektben kifejlesztett négyből három képzést akkreditáltatott, míg a partner Lispeszentadorján a fennmaradó egyet, az Otthonsegítő elnevezésűt. A megvalósítás a két megvalósító közötti tudásmegosztás, illetve a részben eltérő helyi igények alapján úgy alakult, hogy Zalabaksa Művelődési Házában Közmunkaszervező, Vállalkozóvá válás falusi vendéglátók részére és Otthonsegítő, míg Lispeszentadorján Kultúrházában Közmunkaszervező, Távmunkás és Otthonsegítő képzéseket valósított meg egy-egy alkalommal. Itt minden képzéshez álláskeresési technikák tréning kapcsolódott 10-10 órában. Az egyes képzésekben 15-15 fő került bevonásra a projekt célcsoportjának megfelelően. A képzések sikeres zárását követően mindkét önkormányzat sikeres felnőttképzési intézményakkreditációs eljárásban vett részt, melynek során Zalabaksa az AL-2477-es, míg Lispeszentadorján az AL-2512-es lajstromszámot kapta. A pályázat megvalósítása szempontjából tehát mindkét projektet sikeresnek ítélhetjük abban az értelemben, hogy mindkét projekt megvalósult, az eredendően vállalt indikátorok teljesültek.

26

A két projekt menedzsmentjével történt számos személyes beszélgetést

folytattam,

mint

mindkét

projektben

közreműködő

képzésfejlesztő, valamint projektvezetési tanácsadó és ezekből a beszélgetésekből

egészen

más

kép

rajzolódik

ki

a

projekteredményekről, illetve az eredmények eléréséhez vezető útról. Ez az út, vagyis a projektmenedzsment képességek szervezeten belüli megléte, a szervezet projektmenedzsment felkészültsége és az ezekből kimutatható szervezetmenedzsment eltérések, problémák azok, amik jellemzően pozitív példává teszik a beledi projektet és jellemzően negatívvá a zalabaksait. Ugyancsak ez az a szempont, amiben megtalálni véljük a dolgozat eddigi fejezeteiben felsorolt és kimutatott közművelődési intézményi passzivitást, alacsony potenciál okait, de a kitörés lehetőségeit is egyúttal. Ahhoz,

hogy

válaszokat

találjunk

e

problémákra,

vagy

kérdésekre két szinten kell vizsgálódnunk és megállapításokat tennünk. Az egyik szint a megvalósító szervezetek teljes működési horizontja,

vagyis

tevékenységeinek

a köre

szervezetek (Verzuh,

végzett

rendszeresen

2006;

Prahalad,

2009).

A

rendszeresen végzett tevékenységek folyamatosan jelen vannak a szervezet munkájában, nincs kezdetük és végük, gyakorta a szervezet alaptevékenységei, vagy szolgáltatásai. A szervezet menedzsmentje általában és elsősorban a rendszeresen végzett tevékenységek irányítására

összpontosít.

E

tevékenységeket

tehát

nem

projektmenedzsment vezeti, s nem is használja fel annak eszköztárát a szervezet e folyamatok működtetéséhez. Hogy pontosan lássuk miről is van szó, az ilyen rendszeresen végzett tevékenysége egy iskolának a napi tanítási órák megtartása, a naplók vezetése, a tanári felkészülés. A projektek szintje ugyanakkor mind folyamataiban, mind döntéseiben,

működési

mechanizmusában

eltér

a

szervezet

rendszeres folyamataitól. A projekt ugyanis egyértelmű kezdési és 27

befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek – minőségi, erőforrás és költségkorlátoknak – megfelelő, egy adott célkitűzés érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységekből összeállított ideiglenes és egyedi vállalkozás azzal a céllal, hogy létrehozzon egy egyedi terméket, vagy szolgáltatást (8402, és mtsai., 1994).

Ennek

megfelelően

a

projekt

tervezésére,

vezetésére

létrehozott menedzsment tevékenységében – részben, vagy egészben – szükségszerűen független a szervezet menedzsmentjétől. E függőfüggetlenséget, az együttműködést, a szervezeti és projektcélok illeszkedését kell e második szinten vizsgálnunk. A rendszeresen végzett tevékenységek, a szervezet szintje Henry Mintzberg amerikai szociológus a különböző szervezetek belső szerkezetét tanulmányozva jutott arra a következtetésre, hogy azok

különböző,

jól

elkülöníthető,

belsőleg

konzisztens

csoportosulásokból szerveződnek. Mintzberg munkája azon kevés vezetési modell közé tartozik, amelyek kezelni képes a közintézményi rendszer sajátosságait is, hisz a legtöbb vezetési modell csupán a piaci szervezetek menedzsmentjében nyújt iránymutatást. Mintzberg

szerint

a

szervezetek

jellemzői

természetes

csoportokba, avagy konfigurációkba rendeződnek (Mintzberg, 1981). Amikor e jellemzők nem felelnek meg egymásnak - amikor rosszakat, vagy kevésbé egymáshoz illő jellemzőket raktak össze - a szervezet nem működik hatékonyan, nem éri el a hatékony működéshez elengedhetetlen természetes harmóniát. Ha a vezetők hatékony szervezeteket akarnak kialakítani, figyelemmel kell lenniük ezen jellemzők illeszkedésére akkor is, ha a szervet komplex működéséről van szó, és akkor is, ha valamely projekt megvalósítására alakítanak ki megvalósítói csoportot.

28

Mintzberg öt tiszta konfigurációt azonosít, amelyek különböznek egymástól struktúrájukban, előfordulási szituációjukban, sőt azon történeti korszak szerint is, amelyben először kifejlődtek. Egyszerű struktúra A struktúra egyetlen nagy egység, amely egy vagy néhány vezetőből

és

az

alaptevékenységet

végző

dolgozók

kisebb

csoportjából áll. Ez tehát nem más, mint a klasszikus "kisvállalkozás", amely szinte érintetlen a bürokráciáitól és a folyamatok részletes szabályozásától. A koordináció döntően, közvetlen felügyelet révén a vezetés legfelsőbb szintjén valósul meg, ez az a hely, ahol ebben a konfigurációban a valóságos hatalom megtalálható. A vezetés szervezet minden szintjét, különösen a középvezetői szintet minimális szintre szorítja a struktúra karcsúságának és rugalmasságának megőrzése érdekében. Az egyszerű struktúrák gyakran fiatal és kisméretű szervezetek, melyek vagy hamar elbuknak s ezért nem lépnek a szervezeti életciklus felnőtt szakaszába, vagy átlépik a felnőttség küszöbét és azonnal elindulnak a bürokratizálódás útján, mellyel elveszítik mindazt az előnyt, amit az egyszerű szervezet magában hordoz, de jellemzően nem képesek a komplexebb szervezeti

struktúra

előnyeit

kihasználni,

így

megrekednek

a

fejlődésben. Gépi bürokrácia A gépi bürokráciák legtermészetesebben a tömegtermeléssel passzolnak össze, ahol a termékek, a folyamatok és az elosztási rendszerek általában racionalizáltak, és a végletekig standardizáltak. Így a gépi bürokrácia leginkább a nagy nemzeti, vagy multinacionális vállalatok között lelhető fel, mint pl. az autógyáraknál, bankoknál, gyorséttermeknél. Ugyanakkor a gépi bürokrácia megjelenésének másik figyelemreméltó helye az államigazgatás. A egyes hatóságok, állami ellenőrző szervezetek pontosan ugyanazon struktúrák alapján 29

működnek, mint a McDonalsd, vagy a Flextronics, ha hatékonyságuk és eredményeik nem is feltétlenül összevethetőek. Ez a fajta szervezeti modell rengeteg szakértőt igényel a – különösen a magatartást formalizáló és cselekvéseket tervező – szabályozási, szabványosítási rendszerek kialakítása és fenntartása számára, a szakértők ezért jelentős informális hatalomra tehetnek szert a szervezeten belül. Ez pedig a tevékenységek specializációjához, és a specializált tevékenységeket irányítani képes, nagyméretű és erősen hierarchizált középvezetés kialakításához vezet. A középvezetési hierarchia

általában

funkcionális

elv

szerint

strukturált,

így

a

koordinációs és formális hatalom a csúcsban összpontosul. A gépi bürokráciák a működés stabilitásától függnek, így minden folyamatukat önmaguk kívánják irányítani, sőt kényszeresen be is olvasztanak minden szükséges folyamatot – a termékfejlesztéstől a marketingen át az elosztási csatornák működtetéséig - a saját szervezetükbe,

hogy

e

folyamatokat

a

saját

igényeik

szerint

standardizálhassák. Gyakorlatilag saját szállítóikká és vevőikké válnak, ami természetszerűen idézi elő, hogy a gépi bürokráciák rendkívül naggyá növekednek. A gépi bürokrácia roppant hatékony működési forma, ha a tevékenységek kellően egyszerűek, de a szervezet problémái is e hatékony szervezési modellből erednek. Ilyen problémák az egyhangú és ismétlődő munka, elidegenedett alkalmazottak, a külső és belső folyamatok ellenőrzésébe vetett rögeszmés hit, a masszív méret és az alkalmazkodásra való képtelenség. Szakértői bürokrácia A szakértői bürokrácia

azon

szervezetek

számára

a

leghatékonyabb, amelyek stabil, de bonyolult környezetben működnek. A bonyolultság megköveteli, hogy a döntéshozatali hatalmat magasan képzett egyénekre decentralizálják, a stabilitás pedig lehetővé teszi e személyek számára a standardizált képességek alkalmazását, s így a 30

nagyfokú autonómiával végzett munkát. A szervezet e decentralizált tevékenységeket mégis magas szinten szabványosítják, a szervezet lényegét adják az így kialakított „követendő eljárások”. Így máris ráismerhetünk a kórházak műtéti eljárásrendjére, vagy az egyetemek oktatói által követendő oktatási ütemtervekre, melyek az elvégzendő feladatokat

standardként

írják

le,

de

a

sebésznek,

vagy

a

professzornak ezen belül szubjektív megvalósítási szabadságot biztosítanak. A kollégáitól függetlenül dolgozó szakemberek számára a rendszernek ez a részletes szabályozottsága azzal a bizonyossággal is jár, hogy a szükséges koordináció zöme automatikusan bekövetkezik. A szakértői autonómia azt is eredményezi, hogy csak kevés első vonalbeli vezető szükségeltetik és ez a kevés vezető, s a felettük lévők is, alig gyakorolnak közvetlen irányítást. Elsődleges feladatuk a pénzügyi források biztosítására és a szervezet külső környezetével való kapcsolattartása szorítkozik. A standardizáció egyidejűleg nagy erőssége és gyengesége a szakértői bürokráciának. Ez az, ami lehetővé teszi a szakértőknek képességeik tökéletesítését, és így nagy hatékonyság elérését. De ugyanez

a

standardizáció

felveti

az

alkalmazkodóképesség

problémáját. Ez a szervezet nem törekedik innovációra, csupán a már megszerzett képességek folyamatos tökéletesítését tűzi ki céljául. Ekképpen mindaddig, amíg a környezet stabil, a szakértői bürokrácia jól működik, de amint új igények tűnnek fel, a követendő eljárások azonnal elavulnak, új eljárások fejlesztésére pedig a szervezet nincs felkészülve. Klasszikus példája ennek, hogy egy-egy új járvány esetén az új vakcina soha nem a kórházakból kerül ki, hanem olyan kutatóintézetekből, melyek nem pontosan a szakértői bürokrácia ellentéteként működnek s a szer mellé eljárásrendet is biztosítanak a kórházi gépezetnek.

31

Divizionális forma A divizionális forma ugyancsak független egységekből álló halmaz, amelyeket laza igazgatási burok fog össze. Itt azonban az egységek nem szakértő személyek, hanem maguk is szervezetek, melyek belső működése ráadásul a gépi bürokrácia felé hajlik. A divizionális szervezet legfőbb oka, hogy a termékkör diverzifikált, ez pedig arra serkenti a szervezetet, hogy piaci alapú egységeket, illetve divíziókat hozzon létre minden egyes elkülöníthető termékvonalra és jelentős autonómiát biztosítson az egyes divízióknak a saját működésüket érintő ügyekben. Ilyenek például a multinacionális vállalatok nemzeti leánycégei, vagy a Caterpillar szerszámgépeket, cipőket illetve munkagépeket gyártó divíziója, vagy a Samsung háztartási gép, szórakoztató elektronika és számítástechnika üzletága. Mindkét esetben az anyacég által biztosított márkanév és – elsősorban brand - koordinációs háló biztosítja a divíziók kapcsolatát, a termékelőállításban nincs különösebb együttműködés közöttük. Ezért a központ a teljesítményellenőrzési rendszerekre támaszkodik és a divíziókra hagyja az operatív részleteket és teljesítményük rendszeres felmérésével gyakorol felettük irányítást. Adhocrácia Az adhocrácia az együttműködő projekt-teamek szervezete. E modelltől feladatok,

idegen

minden

projektek

bürokratikus

megvalósítására

folyamat,

szervezett

ehelyett kreatív

adott

teamek

alkotják a működés gerincét. Ez az összetett, mégis „ad hoc” módon működő forma annak ellenére hatékony, hogy létezése is ellentmond mindennek, ami a szervezeti struktúrákkal foglalkozók számára elengedhetetlen

összetevő

volt

eddig.

Itt

nincs

folyamatosan

kibocsátott eredmény, nincs igazgatási irányító szint, hiányoznak az egységes eljárások és a szervezeti hatalom is állandó mozgásban van. A stratégia, koordináció és irányítás nem valami központi vezetés

32

kezében fut össze, hanem a különböző teamek együttműködéséből, kommunikációjából, alkalmazkodásából fakad. A szakértői bürokráciához hasonlóan az adhocrácia is a képzett és

specializált

szakemberekre

támaszkodik

munkája

zömének

elvégzésében. De itt a szakértőknek együtt kell tevékenykedniük új dolgok

megalkotása

érdekében

ahelyett,

hogy

elkülönülten

dolgoznának megalapozott képességek tökéletesítésén. Ennélfogva az adhocráciának

a

koordinációban

alapvetően

a

kölcsönös

alkalmazkodásra kell építenie, amit olyan kapcsolatteremtő eszközök alkalmazásával

is

ösztönöz,

mint

az

integráló

vezetők,

a

feladatorientált munkacsoportok és a mátrix-struktúra. Az adhocrácia jellemzően kétféle lehet. Az operatív adhocrácia az innovációs projekteket közvetlenül ügyfeleinek érdekében hajtja végre,

általában

szerződéses

alapon,

mint

pl.

egy

kreatív

reklámügynökség. Az operatív adhocrácia az ügyfelek minden egyes problémáját kreatív módon megoldandó egyedi dolognak tekinti. Jellemzője, hogy itt az adminisztratív és operatív komponens szinte szétválaszthatatlanul egybefonódik. Az adminisztratív adhocrácia saját érdekében vállalkozik projektekre. Az adminisztratív komponens végzi az innovatív tervező munkát, majd ennek eredményeit az operatív komponens alkalmazza, részben már kidolgozott eljárások alapján. Az öt konfiguráció közül az adhocrácia az egyetlen, amely a demokrácia bizonyos érzetét kombinálja a bürokrácia hiányával, ami egyrészről a szervezeti kaotikusság érzetét keltheti, mégis ez az alacsony hatékonyságra hajlamosító tényező az, ami miatt a szervezet rendkívül innovatív, így eredményes lehet. A szervezetek konfigurálása Az öt konfigurációt természetesen nem kell és nem is lehet mereven értelmezni. A hatékony szervezetnek nem valamelyik konfigurációt konfigurációk

kell

tökéletesen

elemeinek

a

megvalósítani, szervezetnek

a

hatékonyság

leginkább

a

megfelelő, 33

harmonikus ötvözésével érhető el. Az összhang hiányának négy alapformájával azt vizsgálhatjuk, hogy milyen úton kell elindulnunk a szervezet problémáinak feltárása érdekében (Pol-Coyne, 2009). Az első alapeset, amikor egy szervezet eléri saját belső egységét, konzisztenciáját, amit aztán a rákényszerített külső irányítás darabokra zúz. Ennek tipikus hatása ugyanis az, hogy a szervezetet a gépi bürokrácia felé tolja. Az egyszerű struktúrák, a szakértői bürokráciák és az adhocráciák és az általuk sikeresen kiszolgált piac azok, akik a leginkább vesztesei lehetnek egy ilyen változásnak. A mai Magyarországon a külső irányítás megjelenésének legtipikusabb példája, amikor az államigazgatás egyre közvetlenebb irányítása és ellenőrzése alá vonja a valaha nagyobb függetlenséget élvező szervezeteket, az állami iskolarendszereket, kórházakat, egyetemeket és közintézményeket. Amikor ilyen módon vesznek át szervezeteket, más szervezetek hierarchiájába vonják be őket, e szervezetek egyrészt centralizálttá, másrészt formalizálttá válnak. Más szóval, a gépi bürokrácia felé tolódnak. A természetszerűleg szakértői bürokráciaként működő szervezetek eredményessége azonban „tervutasításokkal” nem fejleszthető, hisz attól, hogy előírják a jobb eredményt egy tanárnak, az általa oktatott gyermekek nem fognak jobban szerepelni a matematika érettségin. Az egyéni hozzáértés szabályzók közötti autonómiáján

alapuló

rendszer

gépiesítése

ráadásul

csak

motiválatlanná teszi a szakértőket, aminek végső eredménye csakis a szervezeti teljesítmény várt javulása helyett, annak látványos romlása lehet. A

második

szükségességét

esetben felismerik,

a

belső a

harmónia

szervezet

és

vezetői,

szabadság és

azt,

megvédelmezendő a szervezet egészének bürokráciájától, leválasztják és elszigetelik valahol. A gépi bürokrácia asszimilációs kényszere azonban túl erős ahhoz, hogy egy ilyen elszigetelt szervezeti egységre ne legyen hatással. Mivel minden konfiguráció kifejleszti saját normáit, 34

hagyományait, hiedelmeit, vagyis normaként működő szervezeti kultúráját, az dominálni fog minden szervezeti egységben és végső soron vagy beolvasztja, vagy megsemmisíti az eredendően védeni szándékozott szervezeti részt. Ez a folyamat figyelhető meg például akkor, amikor az egyes községi könyvtárakat egybevonják a körzetközpont nagy városi, megyei könyvtárával. Az eredeti szándék szerint megmarad a községi könyvtár saját arculata, beszerzési köre, nyitvatartása, hisz az összevonás is a kis könyvtár védelmét szolgálja. Egy idő után aztán a speciális folyóiratokat felváltják a központilag beszerzettek, az állomány belesimul a nagy egész gyűjtőkörébe, végül a könyvtár a központi szervezet képmásaként teremtődik újra, amely változás nem feltétlen illeszkedik az olvasók kialakult helyi igényeihez. A harmadik és negyedik alapeset egymás tükörképei. Az egyik esetben a szervezet struktúrája nem illeszkedik annak környezetéhez, a másikban a környezet nem illeszkedik a struktúrához. A különbség a szervezetnek a megváltozott környezethez való alkalmazkodásában van. Megpróbálhat a szervezet struktúrájában alkalmazkodni a környezeti elvárásokhoz, például a megőrzött adhocrácia jellemzőket felváltja a termelés által elvárt gépi bürokrácia módszerekkel és hatékonysággal. De megteheti azt is, hogy megtartva a szervezet struktúráját, új iparágat, tevékenységet keres, olyan tevékenységet, amelyhez illeszkedik a szervezet. Mintzberg modelljének épp az a legnagyobb hátránya, ami az előnye is: pontosan definiáltak az egyes konfigurációk, így hajlamosak lehetünk valamelyikbe belekényszeríteni a szervezetünk jelen állapotát éppúgy, mint az átszervezés utáni, üdvösnek vélt állapotot. Fontos tudnunk,

hogy

maga

Mintzberg

sem

ragaszkodik

a

tiszta

konfigurációhoz, sőt kifejezetten a szervezet céljainak leginkább megfelelő hibrid megoldásokat helyezi előtérbe. Ilyen megoldás kialakítása természetesen jóval több munkát igényel, de a sikeres szervezet létrehozásának mégis ez az útja. 35

A nem önálló szervezetként működő közművelődési intézmények Zalabaksa Község Önkormányzata, ahogy Lispeszentadorján, illetve9 azok polgármesteri hivatala esetében rögtön kiválaszthatjuk a gépi bürokráciát, mint egyértelműnek tűnő konfigurációt. Mit említettük, a

közigazgatás

szervezetei

jellemzően

e

konfiguráció

alapján

működnek, ahol ráadásul a standard folyamatok elsődlegesen nem a szervezet termékei, hanem jogszabályokban előírt szabályzók. Így végzi éppúgy hatósági munkáját egy-egy polgármesteri hivatal, mint az egyes intézménytípusok fölötti koordinációs, felügyeleti tevékenységet. Az

irányítás,

a

döntéshozatali

folyamatok

nyilvánvalóan

centralizáltak és megtaláljuk a nagyméretű kiszolgáló törzskart, a szakmai munkatársak körét is. Egy polgármesteri hivatal mindig jóval nagyobb létszámú munkatárssal végzi el a feladatait, mint amekkora létszámot egy piaci környezetben azonos szolgáltatásokat nyújtó szervezet

hajlandó

volna

elfogadni.

A

polgármesteri

hivatalok

hajlamosak a támogató szolgáltatásokat (jogi tanácsadás, takarítás, őrzés-védelem,

informatika

stb.)

ugyancsak

saját

munkaerővel

megoldani akkor is, ha ezeknek szolgáltatásként történő igénybevétele jóval kifizetődőbb volna. Így van ez Zalabaksán, ahol nem csupán a hivatal alapvető funkcióit látja el saját hatáskörében a szervezet, de maga működteti intézményeit is. A Művelődési Ház, a Könyvtár a hivatal

szervezeti

egysége,

nem

önálló

szervezet,

ahogy

a

lispeszentadorjáni kultúrház is szervezeti egység státuszú. A gépi

A továbbiakban számos olyan megállapítást teszünk mind a kistelepülési önkormányzatok, mind a kistelepülési intézmények tekintetében, melyek a téma feldolgozása szempontjából lényegesek. E megállapítások a Nyugat-dunántúli Régióban Zalaegerszegen, Nagykanizsán, Szombathelyen és Kapuváron, 120 közművelődési szakember menedzsment kompetenciáinak fejlesztését szolgáló Kulturális vezető elnevezésű akkreditált képzés keretében lezajlott személyes és csoportos beszélgetések alapján kerülnek rögzítésre. A képzés és a beszélgetések résztvevői a tárgyalt intézményi formák munkatársai voltak, magam pedig oktatásszervezőként és oktatóként vettem részt a folyamatban. A téma számos olyan érzékeny információt tartalmaz, melyek írásos interjúk formájában bizonyosan nem kerültek volna napvilágra, azonban így is alkalmasak arra, hogy tipikus viselkedéseket, attitűdöket, gyakorlatokat azonosíthassunk. 9

36

bürokrácia jellemzőit erősíti az a tény is, hogy a környezet stabilitása, illetve instabilitása meghatározó hatást gyakorol a szervezetre. Márpedig a stabilitás egy-egy önkormányzatnál legalább 4 évente, az önkormányzati választások idején felborul. amennyiben pedig új polgármester kerül a településen hatalomra, a szervezet gyakorlatilag lebénul addig, amíg az új polgármester el nem fogadja a korábbi standardokat, vagy újakat nem teremt. Ezen a jelenséggel azonban már kilépünk a gépi bürokrácia területéről s az egyszerű szervezet jellemzőire bukkanunk. Az egyszerű

szervezetben

éppúgy,

ahogy

a

kistelepülési

önkormányzatokban a hatalom egy személy kezében koncentrált, ő gyűjti és osztja az információkat, képviseli a szervezetet, hozza meg a stratégiai döntéseket, tartja a külső környezettel a kapcsolatot, nála futnak össze a döntéshozatali folyamatok, ő ellenőrzi az egyes szervezeti egységeket és ő képviseli a szervezeti innovációt is. Új tevékenységbe, projektbe a polgármester jóváhagyása, támogatása nélkül nem foghat egy kistelepülés önkormányzata, de éppen ezen a hatalmi koncentráción bukhatnak el korábban indult projektek, amennyiben az új vezető stratégiájába már nem illeszkedik. Ennek a jelenségnek lett majdnem vesztese a tárgyalt felnőttképzési projekt is, mivel a megvalósítás időszakában esett a 2010-es önkormányzati választás, melyet mindkét településen új polgármester nyert. A korábbi polgármesterek elkötelezettek voltak a projekt iránt, így a megvalósító szervezetek munkatársai számára is prioritást jelentettek a projekttevékenységek. Az új polgármesterek hol közömbösen, hol ellenségesen, de semmiképp sem támogatóan viszonyultak a projekt történéseihez. Azzal pedig, hogy a csúcsvezetői figyelem és támogatás megszűnt, a szervezetek tagjai is ekként viszonyultak a projektmegvalósításhoz ezután. Ez a korántsem egyedi jelenség arra mutat, hogy a közigazgatás gépi bürokráciából fakadó stabilitásigénye

és

az

egyszerű

szervezetekből

ismert 37

hatalomcentralizáció olyan munkatársi attitűdöt alakít ki a szervezet munkatársaiban,

melyben

a

szervezetben

elvárt

lojalitás

nem

tevékenységekhez, vagy magához a szervezethez való lojalitás, hanem

a

csúcsvezetéshez,

személy

szerint

az

aktuális

polgármesterhez való lojalitás. A szervezet munkatársai hasonulnak a hatalombirtokoshoz, de úgy is mondhatjuk, hogy a kistelepülési polgármester automatikusan olyan karizmatikus vezetővé válik, aki konkrét intézkedések nélkül is képes a saját képére formálni a szervezetet. Izgalmas kérdés e szempontból a kistelepülési önkormányzatok, vagyis a választott képviselők testülete, hisz ha a hivatalban nem is, itt mindenképp volna helye a hatalmi decentralizációnak. Annak ellenére, hogy e képviselők nincsenek látható egzisztenciális függésben a polgármestertől, a testület a legritkább esetben működik autonóm hatalomként és általában csupán megerősítőként, „szentesítőként”, nem pedig jóváhagyóként viszonyul a polgármesteri akarathoz, vagyis aláveti magát a hatalmi centrum döntéseinek. Mindezen

összetevők

nyilvánvalóan

olyan

szervezetet

eredményeznek, melyben a projektek megvalósítása, a nem a centrumból származó innováció messze esik a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeitől, gyakorlatától és standardjaitól ezért felettébb nehézkes. Ezen sajátosságok eredménye, hogy a két önkormányzat együttműködése,

partnersége

sem

alakult

harmonikusan

a

projektmegvalósítás folyamatában. A korábbi polgármesterek közösen jutottak arra az elhatározásra, hogy együttműködnek, így vezetésük időszakában gyakorlatilag zavartalan volt a partnerség. Ám az új polgármesterek a partner jelenlétét, akaratát saját hatalmi centrumukat veszélyeztető szituációként élték meg, ami tovább fokozta a projekttel szembeni ellenállást éppúgy, mint a minimálisan szükséges és kényszerű kapcsolattartáson túli bármiféle együttműködést. 38

Az önálló szervezetként működő közművelődési intézmények A Beledi

Mikrotérségi ÁMK, mint

megvalósító szervezet

összetevői alapján bizonyosan a szakértői bürokráciára épül. Az intézmény közművelődési és közoktatási intézményegységekből épül fel. A közoktatás esetében már megállapítottuk, hogy ott a szakértői bürokrácia konfigurációja működik. A gyermekek oktatása-nevelése pontosan meghatározott tervezés (Pedagógiai Program, tanterv, óraterv stb.) alapján működik, de e tervezés tartalmi feltöltése, tanórai megvalósítása a tanár egyéni szaktudására épül, amely szaktudás ilyetén alkalmazásában jelentős autonómiát élvez. Az iskolai vezetés centralizált hatalmi forma ugyan, de a stratégiai tervektől a szakmai döntésekig tartó döntési horizonton jelentős szerepet kapnak a szakmai

munkacsoportok,

a

szakértői

együttműködések,

munkaközösségek, vagyis a szakértőkre épülő középvezetői szint. A közművelődési intézményegység esetében ugyancsak a szakértői bürokrácia nyomaira lelünk, hisz az önállóan dolgozó népművelők,

művelődésszervezők

nélkülözhetetlen

szaktudása

biztosítja a szervezet közművelődési folyamatainak működését. A

közművelődési

szervezeti

egység

azonban

folyamatos

innováció-kényszerben van, szemben a közoktatási egységekkel. Míg az irodalomtanár nem vesz fel az ötödikes anyagba új irodalmi szövegeket, hanem a János vitéz megértését szolgáló oktatói kompetenciáinak tökéletesítésén dolgozik és a matematika tanár önfejlesztése is jellemzően megmarad matematikai műveletek és fogalmak

elsajátíttatásának

körében,

addig

a

közművelődési

egységben dolgozó szakemberek újabb és újabb rendezvényeket, eseményeket, szolgáltatásokat, képzéseket kénytelenek kidolgozni a talpon maradás érdekében. A folyamatos megújulásnak ez a – mind külső, mind belső elvárásokból fakadó – kényszere az adhocrácia 39

egyik

legfontosabb

jellemzője.

Amennyiben

a

közművelődési

intézmény a projektmódszert legalább minimális szinten alkalmazza tevékenységeiben,

vagy

konkrét

projektet

valósít

meg,

mint

esetünkben a beledi ÁMK, akkor az adhocrácia jellemzők méginkább felerősödnek. A beledi ÁMK esetében tehát a projekt iránti munkatársi lojalitás egyrészt belülről fakad, hisz a megvalósító munkatársak részt vettek a projekttervezés munkáiban is, így azt sajátjuknak tekintik. De a külső motiváció is működik, hisz fizetésük kiegészül a projektből, sőt az egyik munkatárs foglalkoztatását a projekt költségvetése biztosítja, így az egzisztenciális motiváció itt nem a centrális hatalom, hanem a projekt szolgálatába állítja a szervezetet. A szervezet mindezen tulajdonságok mellett, még a divizionális szervezet

néhány

tulajdonságát

is

hordozza

magában.

Az

intézményegységek önálló üzletágakban tevékenykednek (óvoda, iskola, közművelődés) és a divíziók önálló vezetéssel, költségvetéssel, szakmai programmal, továbbá önálló, a másik divíziókban nem érvényes

követendő

eljárásokkal,

standardokkal

rendelkeznek.

Lényeges különbség persze, hogy itt a divíziók nem élveznek olyan mértékű döntési és gazdálkodási autonómiát, mint az Opel két leányvállalata, de fontos eltérés az is, hogy a divíziókat nem az anyacég hozta létre valamely piaci környezeti változás kezelésére, hanem egy külső hatalmi centrum, a fenntartó olvasztott egybe korábban önálló szervezeteket, melyek így függetlenségük emlékét divizionális jellemzőkkel próbálták megmenteni. Az e három konfiguráció összetevőiből összeálló ÁMK kép egyébként

megfelelhető

az

önállóan

működő

közművelődési

intézményeknek is egyúttal leszűrhetőek belőle a legfontosabb hibák. Szakértői bürokráciának nem kellően standardok a folyamatok, sőt a közművelődési intézmény szervezeti folyamatai általában fel sem tártak intézményi szinten, nemhogy azokra eljárások kerültek volna kidolgozásra. Az adhocrácia innovációs képessége ugyanakkor nem a 40

szervezet

egészének

jellemzője,

nincsenek

alkotó

szakmai

közösségek – mint például egy kutatólaboratóriumban – hanem két csoportra válik a szervezet. Az egyik az innovatív csoport, azoknak a munkatársaknak a köre, akik pályázatokat írnak és valósítanak meg, akik az új rendezvényeket kitalálják, az új szolgáltatásokat fejlesztik. A nagyobb csoport azoké, akik kimaradnak a projektekből. A kimaradás oka pedig nem az, hogy csak szűk munkatársi kör vonható be az új tevékenységekbe, hanem az, hogy e csoport passzív, beéri a „bevált és megszokott” események megszervezésével. A nagyobb csoport tehát tipikusan a szakértői bürokrácia része, ahol egy-egy szakember akár már évtizedek óta szervezi ugyanazokat a programokat, melyeknek a lebonyolítását szinte a tökéletességig csiszolta, a változó környezeti elvárásokra azonban képtelen reagálni. A szakértői bürokrácia kényelmes szervezetébe ékelődik be egy renegát csoport, csoportocska, amely az adhocrácia szabadságigényével és folyamatos újítási kényszerével, valamint ezen újítások sikerességével a többség szemében veszélyezteti az intézmény megszokott működését. Ez pedig ellenállást, az innovatív szervezeti elem esetleges kiközösítését, vagy legalábbis „gyanúsként” kezelését eredményezi. A konfigurációk pontosítása Mindezek alapján azt mondhatjuk,

hogy

a

kistelepülési

közművelődési intézmények felnőttképzési passzivitásának egyik nyilvánvaló oka ezen intézmények szervezeti jellemzőiben rejlik. A felnőttképzési

tevékenység

jellemzően

innovációként,

új

szolgáltatásként jelenik meg az intézmény szolgáltatási palettáján még akkor is, ha nem kötődik pályázathoz. Az innovációnak pedig egyik tárgyalt

intézménytípus

sem

kedvez,

márpedig

ezen

két

intézménytípus a vizsgált intézmények majd teljes egészét lefedi. Azok a települések, ahol a kultúrház, faluház, közművelődési intézmény nem önállóan működik, hanem a fenntartó önkormányzat 41

alá betagozott szervezeti egységként, gyakorlatilag esélytelenek a centralizált

hatalomra

és

gépi

bürokrácia

típusú

standardizált

eljárásokra épülő, innovációkerülő, változásmenedzsmentre képtelen szervezeti rendben az érdekérvényesítésre, így nem kapcsolódnak be a felnőttképzés kínálta lehetőségekbe. A közművelődési tevékenységek általában sem értelmezhetőek a gépi bürokrácia viszonyai között, hisz egy rendezvény, kiállítás lebonyolítására sem lehetséges olyan részletes standardokat készíteni és betartani, mint azt a hivatali ügyintézés, vagyis a polgármesteri hivatalok rendszeresen végzett tevékenységeinek köre általában megkíván. Ez pedig az ilyen tevékenységek iránti szervezeti ellenérzést vált ki, ami csupán abban az esetben enyhül, ha valamely rendezvény a polgármester ötlete, szívügye. Ebben az esetben az esemény megkapja a centrális hatalom által elvárt teljes figyelmet. Összességében úgy látjuk, hogy a nem önálló szervezetként működő kistelepülési közművelődési szervezeteknek vajmi csekély esélye van a felnőttképzési tevékenységekbe kapcsolódásra, feladatuk jellemzően az, hogy az önkormányzat igényeit kiszolgálják. Az

önálló

szervezetként

működő

intézmények

szervezeti

képességei és lehetőségei jóval erősebbek, így esetükben már kevésbé érthető a passzivitás. Ezen intézményekben ott van az adhocrácia potenciálja, ráadásul a munkatársak jellemzően motiváltak az

új

tevékenységekre,

legyen

e

motivációnak

a

munkahely

megtartása, a jobb fizetés, tehát az egzisztencia, vagy a saját szakmai énképből fakadó aktivitás a forrása. A passzivitás mégis nyilvánvalóan jelen van s ennek okait három szituáció jellemző együttállásában, a szervezet települési státuszában, a szervezet belső szerkezetében és a projektek szervezeten belüli rossz pozicionálásában véljük felfedezni. Az önállóan működő közművelődési intézmények települési státusza

meglehetősen

ellentmondásos.

Egyrészről

a

legtöbb

településen a művelődési ház a stabilitás egyik sarokköve, a település 42

életének

meghatározó

szereplője,

melyben

a

település

lakói

megbíznak. A bizalom pedig olyan beágyazottságot jelent, melyben az intézmény értelmezhető helyi márkaként is. A márka megszemélyesíti, és emocionális töltéssel (Cheverton, 2005) ruházza fel a terméket, amely ezáltal kedvesebbnek, hasznosabbnak tűnik fel a vásárló számára. A márka tulajdonképpen a vásárlók tudatában jön létre, azaz a márka olyan pszichológiai fogalom, imázs, amely egyedi értékekkel, stílussal, kultúrával, identitással bír, amelyek által felismerhetővé, megkülönböztethetővé, teszik a terméket. A márka tehát olyan biztonságot nyújt a fogyasztónak a kínálat dömpingjében, ami egyúttal garanciát jelent a minőségre, eredetiségre, a jó teljesítményre, egyúttal a márkaválasztót a kivételesség, a közösséghez tartozás érzésével is felruházza. A közművelődési intézmény a maga működési területén valójában

csiszolatlan

márka.

Számos

olyan

szolgáltatói

tulajdonsággal bír, amik kevés erőfeszítéssel márkává varázsolhatják, hisz megvan a bizalom iránta, s az érzelmi viszonyulás is hozzá. Hiányzik

azonban

a

tudatos

tervezés,

aminek

hiányában

az

intézmények megrekednek egy márka előtti állapotban. E roppant előnyös helyi státusz azonban kizárólag az intézmény talán elvont fogalomként leginkább megragadható állapotára igaz. Az aktuális szervezeti státusz korántsem ilyen pozitív, ami leginkább az intézményvezető vezetői, menedzseri helyzetével írható le. Az intézményvezető szervezeten belül a centrális hatalom birtokosan, ám ez – a szakértői bürokrácia tárgyalt jellemzői okán – gyakran megosztott hatalom, hisz számos döntési kompetencia, felelősség kerül

delegálásra

a

szervezeti

hierarchia

alsóbb

szintjeire,

a

középvezetéshez éppúgy, mint az egyes szakemberekhez. Mindez az intézményvezetői, vagy delegált hatalom azonban jellemzőien operatív vezetési kompetencia és a lehető legritkább esetben stratégiai.

43

Az egyes szervezetekben a működés alapvetően két szint harmonikus együttműködésére épül (Poór, 2010), amely szinteket stratégiai és operatív szinteknek nevezünk. A stratégiai szint döntéseit jellemzően a felső vezetés hozza meg. A szervezet jövőképe, küldetése, a változó környezetre adható innovatív válaszok, komplex megoldások, hosszútávú tervek szintje ez, mely nem csupán a szervezet

belső

folyamataira,

de

annak

a

külső

környezettel

kapcsolatos interakcióira is elsődleges hatást gyakorol. Az operatív menedzsment általában a szervezet technikai vezetésének, a középvezetésnek, a megvalósítóknak a szintje. Ennek megfelelően itt történik a tervek rutinszerű folyamatokra váltása, tevékenységei korlátozottak és rövidtávúak, gyakori és egyértelmű döntések születnek, végezetül az operatív menedzsment bármilyen döntése, tevékenysége hatásában megmarad a szervezeten belül. A stratégia és operatív menedzsment feladatmegosztásának, együttműködésének, megjelenésének számos változata alakult ki a különböző szervezetekben, a kistelepülési intézmények azonban e szempontból is meglehetősen egyediek. A stratégiai szint itt kettéválik formális és informális szintre, ahol a formális stratégiai döntéseket az intézményvezető hozza meg, ám azok sugalmazott döntések, melyek fölött egy informális „stratéga” rejtekezik, aki nem más, mint a település polgármestere. Ez a fajta stratégiai modell egyébként nem csupán a kistelepüléseken jellemző, minden magyar intézményvezetőnek van egy ilyen informális vezetője, ám ezt a szerepet a nagyobb településeken nem feltétlen a polgármester tölti be, vagy nem direkt módon tölti be a polgármester. A szervezet és témánk szempontjából mindez azt jelenti, hogy erősen korlátozottak a felsővezetői szint döntési lehetőségei, a felnőttképzés pedig nem jelenik meg olyan „látványos” eredményekkel járó prioritásként – mint például egy falunap -, amelyért érdemes harcba fogni. Az önálló intézmény lehetőségei tehát nem sokban különböznek a nem önálló intézményétől, ám itt 44

legalább módja nyílhat a szervezetnek átjutni a fenntartói akarat ellenállásán. Amennyiben ez sikerült, a felnőttképzési tevékenységnek, vagy projekteknek egy újabb, a korábbinál irracionálisabb akadállyal kell megküzdenie. Ez pedig a szervezet belső struktúrája és az innovációk – így a projektek - szervezeten belüli pozícionálása. A szervezetek projektképessége A projektmegvalósítás kapcsán két alapvető szervezettípust különböztethetünk

meg

(Verzuh,

2006). Verzuh a

funkcionális

szervezetet úgy írja le, mint olyan szervezetet, amely egy, vagy néhány folyamatos feladat köré szerveződik. A munkatársak különböző cél szerinti funkcionális egységekben (pld. gyártás, tervezés, eladás) dolgoznak, amely egységeket önálló menedzsment irányítja. Az egységek ugyanakkor szinte független működnek egymástól, csupán az egységvezetők, illetve az egész szervezet vezetője szintjén kapcsolódnak össze. Mindezek okán, amíg a szervezetben olyan projekt zajlik, ami csupán egy egységhez kapcsolódik, annak megvalósítása zökkenőmentes lehet, ám amint a projekten több egység osztozik, máris hatásköri problémákkal, versengéssel, akadozó információcserével, munkaszervezési gondokkal stb. kell számolnunk, ami akár ellehetetlenít heti a projekt megvalósítást. A funkcionális szervezet speciális formája a mátrixszervezet, ahol

a

funkcionális

menedzsmenttel

párhuzamosan

projektmenedzsment is működik a szervezeten belül. A funkcionális menedzsment tagjai kijelölik a projektteam tagjait, erőforrásait, jellemzően a különböző egységek munkatársaiból és erőforrásaiból válogatva a célnak megfelelően. Ezek belső megszervezése, és elosztása

ugyanakkor

már

a

projektmenedzsment

dolga.

A

mátrixszervezet legnagyobb hibája, hogy minden résztvevő legalább két vezető felé tartozik elszámolással és lojalitással.. Amíg a projekten dolgozik- mondjuk napi 4 órában -, a projektmenedzsernek tartozik 45

engedelmességgel, ezt követően azonban a szervezeti egysége hagyományos vezetőjének. A kétféle munkakör prioritásai pedig nem mindig esnek egybe feltétlen, így lehetséges, hogy míg a munkaidő első négy órájában mondjuk a környezetvédelem – magasabb költségekkel járó - szervezeti alkalmazásán dolgozik a munkatárs, addig a második négy órában a költségek csökkentésén kell törnie a fejét. Mindez pedig jelentősen ellene hat a hatékonyságnak. A projektorientál szervezet éppen fordított módon működik. Itt nem a projektelemek oszlanak meg az egyes egységek között, hanem a funkcionális egységek működnek a projekten belül.

A szervezet

valamennyi erőforrása optimálisan oszlik el a szervezeten belül, s a projektmenedzserek

teljes

hatáskörrel

irányítják

a

projektjük

szervezet

speciális

formája

megvalósítását. A

projektorientál

a

programszervezet. A program termékorientál szervezetet hoz létre, melynek működése addig tart, amíg a termék el nem készül. A program valójában számos projekt összessége, melynek nincs határozott befejezési időpontja. A szervezet akár több ilyen programot is működtethet, ezesetben minden egyes termék-program önálló egységrendszerrel rendelkezik, tehát nem csupán az előállítást, de a marketinget, eladási struktúrát stb. is program-termék szinten önállóan valósítsák meg. Ha végiggondoljuk az intézményi projektmegvalósítást, akkor egyértelműen a mátrixszervezet jellemzőit ismerhetjük fel benne azzal a megkötéssel, hogy a projektmenedzsment itt egészen egyedi módon szerveződik, nevethetünk.

amely Ez

a

módot dilemma

projektmenedzsment-dilemmának pedig

arra

vonatkozik,

hogy

a

projektmenedzsmentben helyet kapjon-e az intézmény vezetése, vagy sem. Amennyiben ugyanis a projektmenedzser az igazgató, a gazdaságis a gazdasági vezető, akkor a projekten belüli döntési folyamatok hatékonyak. Ha ugyanis a projektmenedzser nem az 46

igazgató, illetve a gazdasági vezető nem a gazdasági vezető, akkor a projektmenedzsmentnek gyakorlatilag semmiféle döntése jogköre nincs. Mivel a projekt az intézményen belül zajlik, a döntések végső jóváhagyása – a jogszabályoknak megfelelően – az igazgatóra vár, gazdasági ügyekben pedig a gazdasági vezető jóváhagyása is szükséges. Az intézmény vezetése tehát – akarva, akaratlan – második

projektmenedzsmentként

működik,

ami

az

igazi

projektmenedzsment munkáját akár meg is gátolhatja. Nem jó megoldás ugyanakkor az sem, ha a két intézményvezető a projektvezető is egyúttal. A döntési kompetencia koncentrálódik ugyan

a

projektmenedzsmentben,

a

projekt

valódi

irányítása

ugyanakkor – jó eséllyel – elsikkad. Az intézmény vezetésének nem elsődleges feladata a projekt, csupán egy a sok feladat közül, így a projekt szakszerű lebonyolítása kerülhet veszélybe. Az intézményi projektben, alapesetben mindegyik funkcionális egység részt vesz (szakma, műszak, gazdasági) valamely tagján keresztül, de mert a projekt jellemzően nem tölti ki a munkatársak teljes munkakörét, így a projektmunkatársak ezen túl a „hagyományos” vezetőjüknek, szervezeti egységüknek is munkával tartoznak. Külön pikánssá teszi a dolgot, ha ez a hagyományos vezető nem került be a projektbe, és ezt hiányként éli meg, melynek hangot is ad. A dilemma második eleme, ha egy több telephelyes, önálló szakmai egységeket működtető ÁMK szervezetben valósul meg a projekt és a projektteam tagjait több ilyen egységből válogattuk össze. Itt további konfliktusforrások és fékek kerülhetnek a hatékony megvalósítás útjába. Ezesetben már egy többszörösen összetett mátrixszervezet kialakításáról gondolkodunk, melynek struktúráját tovább árnyalhatják a pályázatokból megvalósuló projektek néhány előírása. Különösen zavaros lehet a helyzet, ha a projektnek projektvezetője és szakmai vezetője egyaránt van s e két személy együttműködése nem felhőtlen. Ilyenkor a mátrix végül megbénítja 47

önmagát, hisz minden megvalósító három, akár négy vezetőtől kerül egyidejűleg függő helyzetbe. Tekintettel azonban az intézményi működés

jogszabályi,

hatékonyabb

fenntartói

programszervezeti

előírásaira, forma

a

létrehozása

nyilvánvalóan gyakorlatilag

lehetetlen. A

kistelepülési

közművelődési

intézményekben

a

mátrixszervezeti hátrányok még erősebbek. Amennyiben az intézmény önálló művelődési házként funkcionál, a fenntartói nyomás és ellenőrzés jelenti azt a külső erőt, ami miatt az innováció elbukhat. A jóval gyakoribb általános művelődési központ szervezet pedig munkatársi ellenhatásokat rejt magában. Az általános gyakorlat szerint a helyi általános iskola és a művelődési ház került egy szervezeti egységbe, ahol minden a közoktatási egység az erősebb. Amint azt említettük, a közoktatási egység bizonyosan a szakértői bürokrácia standardjai szerint működik, ezért nem képes megértéssel és elfogadással viszonyulni a számára renegátnak tűnő közművelődési egység tevékenységei felé. A projektek ebben a kontextusban gyanús elemként jelennek meg, amelyekből ráadásul – az általános tévképzet szerint – „jól is lehet keresni”. A projektben résztvevők tehát, bizonyára érdemtelenül, több fizetést kapnak, mint a többi munkatárs, ráadásul nyilvánvalóan nem dolgoznak annyit e magasabb bérért, mint az elvárható volna. A projektek tehát jellemzően a munkatársi irigykedés céltáblái. A felnőttképzési projektek esetében tovább árnyalja a képet, hogy a közoktatási munkatársak eleve önmaguknak vindikálnak minden, az oktatáshoz kötődő tevékenységet. Annak ellenére is így van ez, hogy a közoktatásban működő oktatói kompetenciákat gyakorlatilag nem lehet a felnőttképzésbe átültetni. A felnőttképzés pedig egyértelműen e körbe tartozik, ami azonnali ellenérzéseket szül. Mivel az ÁMK szervezetekben mind szervezetileg, mind a vezetésben a közoktatási munkatársaknak jobb az érdekérvényesítő képessége, a felnőttképzést 48

célzó projektek eleve hátránnyal indulnak már a projektötlet, vagy a tervezés szintjén. Fontos elem e hátrányban az is, hogy a közművelődési szervezeti egység munkatársi létszáma általában töredéke a közoktatási szervezeti egység munkatársi létszámának – a legjobb esetben is 2-3 fő -, ami a projektesélyeket tovább rontja. Amennyiben a jelen dolgozatban is tárgyalt Európai Uniós forrásokból támogatott felnőttképzési projektekben gondolkodunk, a hátrányok horizontja jelentősen tágul mindkét szervezettípus esetében. A nem önálló szervezetként működő közművelődési intézményekben a polgármesteri

hivatal

középvezetői,

vezetője,

a

polgármesterek

nehezen tudják értelmezni azt a tényt, hogy a projekt forrásai és a keretében beszerzett infrastruktúra kizárólag

a projekt

céljaira

használható fel. Az önálló szervezetek esetében e kör kiegészül a projektben nem aktív munkatársak körével, gyakran magával az intézményvezetővel, kötéltáncra

így

a

kényszerül,

projektmenedzsment

hogy

a

projekt

roppant

megvalósítási

nehéz kereteit

maradéktalanul képes legyen betartani. E jelenség tipikus esete, amikor egy több éves projekt esetében a következő évi költségvetés tervezésekor a fenntartó az intézmény működési költségeibe számítja be a projektforrásokat és ennek részbeni, vagy teljes értékével csökkenteni

szándékozik

az

intézmény

rendszeresen

végzett

tevékenységeire fordítható költségvetési keretösszeget. Összességében tehát azt mondhatjuk, hogy a kistelepülési közművelődési szervezetek olyan körülmények között, olyan érintetti (stakeholder) környezetben dolgoznak, amely környezet a legkevésbé sem

projektbarát

és

a

legkevésbé

sem

felnőttképzés-barát.

Amennyiben egy-egy intézmény, illetve néhány elkötelezett munkatárs az intézményen belül ilyen irányú szolgáltatásfejlesztésbe fog, nagy valószínűséggel szembe találja

magát saját intézményével és

fenntartójával, ha nem is nyíltan, de rejtett buktatókon keresztül bizonyosan. Ennek a szituációnak – érhető okokból – kevés szervezet 49

és munkatárs teszi ki magát. E nézőpontból pedig át kell némileg értékelnünk

a

felnőttképzési

passzivitásnak

vélt

jelenséget

a

kistelepülési közművelődési intézmények esetében. Ezen intézmények mindegyikének egyedül kellene megvívnia egy olyan csatát, melyben eleve hátránnyal indul, így saját maga védelme érdekében nem meri kockáztatni pozícióit és kihívnia a sorsot.

„Szövetkezz a vetélytársaiddal és nyerj” : network-koncepció A fejezet címében szereplő tanácsot Yves L. Dozzal (Dozzal, 1989) fogalmazta meg 1989-ben a piacukat vesztő, a vállalati fejlődés hagyományos útját járó, így megtorpanó vállalatok számára. A tanács tulajdonképpen nem más, mint annak felismerése, hogy a jelen piaca, ezáltal pedig a piaci talpon maradás, érvényesülés útja jelentősen átalakul az elmúlt egy évtizedben. A vállalatok már nem feltétlen folytatnak vérre menő háborút egymás ellen, hanem a tudás megosztása, a kölcsönös előnyök mentén és a fogyasztók aktív piacalakítóként a marketingfolyamatokba történő bevonásával teljesen új útra léptek. Ez az út a hálózatosodás útja, ami számos új megoldásokat, új lehetőségeket kínál minden más szervezet, így a kistelepülési közművelődés intézményei számára is. Ahhoz azonban, hogy egy ilyen újszerű stratégiát alkothassunk ezen intézményrendszer megújulása érdekében, le kell számolnunk számos tradicionális szervezeti attitűddel. A megszokott, hierarchikus, a hatalomra és annak vezetői döntésen alapuló megosztására alapuló szervezeti felépítés helyébe az egyenlőségen és az erőforrások kölcsönös

megosztásán

alapuló

együttműködő

szervezetet

kell

állítanunk (Conerly, 2011). Az együttműködésen alapuló hálózatok kialakításának lépéseit, ezáltal teendőinket öt egyszerű lépésben

50

foglalja össze a stratégiai menedzsmentet is megújító szemlélet (Cross, 2011): 1. 2. 3. 4. 5.

A problémák azonosítása A stakeholderek (együttműködők) körének meghatározása Az együttműködés kialakítása A hálózati stratégia tervezése A hálózat fejlesztése

A hálózatok világának kutatása ma az egyik leggyorsabban fejlődő tudományterület, folyamatosan

amelynek

alakítják

vezetéstudományról

az

szóló

eredményei emberi

mára

átalakították

közösségekről,

ismereteinket

éppúgy,

és

marketingről, mint

az

orvostudományt, vagy az űrkutatást. (Barabási, 2011) Ezen új tudományterület vezető tudósa, a bostoni Northeastern Egyetemen és a Harvardon dolgozó Barabási Albert-László és a munkáját kiterjesztő kutatók a skálafüggetlen hálózatok működési elvét azonosították az emberi

kapcsolatokban

együttműködésében.

éppúgy,

(Christakis,

2010)

mint E

a

szervezetek

vizsgálatok

alapján

bizonyosak lehetünk benne, hogy az általunk megfogalmazott hálózat, amely a régió kistelepülési közművelődési intézményei között jön létre és célja a szolgáltatásfejlesztés, ezen belül a felnőttképzés helyi szintű kiterjesztése, gyakorlatilag már létezik és mindig is létezett. A hálózatépítés és az erre irányuló stratégia tehát valójában nem egy új hálózat felépítésére irányul, hanem egy meglévő, rejtekező hálózat tudatosságra alapozott aktivizálásáról. Alapvető képességek A hálózat azonban soha nem jön létre önmagától, szükség van egy tudatosan működő kezdeményezőre, amely szervezet elsőként ismeri fel az együttműködésben rejlő előnyöket. Ennek a szervezetnek elsőként saját belső adottságait és lehetőségeit kell feltárnia, hisz csupán ezek ismeretében tud ajánlatot tenni, felkínálni valamit a potenciális partnerek számára. 51

A kezdeményező intézmények saját szervezet vizsgálatában a legfontosabb feladata alapvető képességeinek (Prahalad, 2009) és az ezekből következő megkülönböztető versenyelőnynek az azonosítása. Ezek feltárása egyébként három szinten – a kezdeményező szervezet, az együttműködő szervezetek és a hálózat szintjén - is kiemelt fontosságú,

amely

három

szint

afféle

hermeneutikai

körként

megerősítve csatolja vissza a hálózat új kompetenciáit a hálózatot alkotó egyedi szervezetekre. Az alapvető képességek (core competency) fogalma azokat a szervezeti képességeket jelenti, melyek alapvető fontosságúak a szervezet teljesítménye és stratégiája szempontjából és alapot biztosítanak ahhoz, hogy rájuk építve a szervezet a piacon erősödni és növekedni

tudjon.

Az

alapvető

képességek

a

szervezet

hagyományaiban, rutinjaiban, standardjaiban, a szervezetben lévő szakemberek szakértelmében és tudásában jelennek meg s kollektív tanulás eredményei. Az erőforrások és képességek összefüggő kombinációja, mely ennek következtében egyedi, így gyakorlatilag nem lemásolható a versenytársak által. Az alapvető képességek biztosítják az az egyedi versenyelőnyt a szervezet számára, ami a jelen piacai megtartását és új piacok megnyitását éppúgy szolgálja, ugyanakkor pozitívan befolyásolja a belőle származó alapvető termékek fogyasztói megítélését. Fontos szempont, hogy egy szervezetnek nem lehet sok alapvető képessége. Ha egy szervezet önvizsgálata során 3-4 alapvető képességet vesz számba, akkor bizonyosan nem az alapvető képességeit mérte fel, írja Prahalad. (Prahalad, 2009) Jellegzetes példaként pedig a Honda motorok gyártására való, vagy a Sony technikai eszközök miniatürizálására való képességét említi a szerző, amely képességeket e vállalatok üzletágaktól függetlenül képesek voltak termékre váltani s ezáltal sikeressé válni. A Honda motor éppúgy fogalom az autókban, mint a fűnyírókban, a Sony éppúgy sikeres a televíziók, mint a mobiltelefonok területén. 52

A kistelepülési közművelődési intézmények esetében ilyen alapvető szervezeti képesség ugyancsak számos lehet, ha a szervezetek mélyére nézünk. A korábban vizsgált Beledi Mikrotérségi ÁMK esetében például azonosíthatjuk a szervezet projekttervezésben és

lebonyolításban

oktatásszervezői

való

jártasságát,

szaktudását,

számítástechnikai

a

a

modern

oktatótermet.

Az

munkatársak

eszközökkel ezen

friss

felszerelt

képességekből

származtatható alapvető termékek pedig a különböző lebonyolított képzések és a hozzájuk kapcsolódó tananyagok. Más intézmények esetében ilyen alapvető képesség lehet a jól kiépített kapcsolatrendszer megyei, régiós, országos szinten, a különböző szakmai szervezetekben meglévő aktív tagság, a bármilyen igénynek megfelelő rendezvényt megszervezni képes munkatársak, az intézményben működő sikeres tánccsoportok, együttesek éppúgy, mint a jól felszerelt könyvtár, vagy a kényelmes, modern oktatóterem. Amikor

szervezet

a

e

legfontosabb

képességeit

felméri

és

meghatározza az ezekből azonosítható alapvető termékeit (szakmai továbbképzés, műsorszám rendezvényekre stb.), akkor egyrészt megkülönbözteti magát a többi szervezettől, másrészt a többi intézményt is felméri, hisz azok ismeretében képes meghatározni a másokénál jobb szolgáltatási körét. Az

alapvető

kistelepülési

képességek

közművelődési

és

termékek

intézmények

felmérésével

megtették

a

a

hálózati

aktiválás és aktivitás első három lépését. Azzal ugyanis, hogy ismerik saját s mások alapvető képességeit, azonosították a problémát, de meghatározták

az

együttműködésben

érintettek

körét

és

az

együttműködés tartalmát is. Az együttműködés ugyanis nyilvánvalóan az egyes intézmények alapvető képességei és termékei mentén jöhet létre. Az intézményi cél az, hogy folyamatosan javítsa a szolgáltatásai színvonalát, ezzel javítsa helyi és szakmai elismertségét, ezáltal javítsa 53

intézményen belüli, helyi pozícióját. Egy intézmény sem lehet azonban minden elvárt szolgáltatási területen kiváló, illetve csak aránytalanul magas erőforrás-bevonással érheti csak el a kiválóságot. Ha azonban szövetkezik a többi szervezettel s mindegyik intézmény azokkal a szolgáltatásokkal foglalkozik, amelyekben igazán kiváló, de azt a partnerek szolgáltatási területén is megteszi, akkor az eredmény sokszoros.

Egyrészt

javul

mindegyik

intézmény

szolgáltatási

színvonala, ezáltal erősödik a pozíciója a lakosságnál éppúgy, mint a fenntartónál. Másrészt kiépül egy olyan szakmai védőháló, ami a közművelődési tevékenységet folytató munkatársakat támogatni képes kívülről mind belső intézményi szinten – egy ÁMK esetében pld. -, mind települési szinten, amikor a fenntartót kell meggyőzni valamely szakmai

döntés

helyességéről.

A

kívülről

érkező

tanácsnak,

javaslatnak, állásfoglalásnak ugyanis mindig nagyobb az ereje a politikai döntésekben – éppen mert a helyi politika nincs direkt befolyással az állásfoglalást adó intézményre, szakemberre -, mint a helyi, saját szakmai vélemények. A hálózat stratégiája A hálózat stratégiájának kialakításában a fenti három lépés, illetve a hozzá kapcsolódó eredmények és tudás megerősítésére van elsősorban

szükség.

E

megerősítés

pedig

az

együttműködés

tervezésének, a kapcsolati formák tudatos kialakításával, a rendszeres kommunikációval lehetséges. Súlyos felelősség hárul a stratégia megalkotása során az együttműködés kezdeményezőjére, hisz egyrészről nem szabad engednie annak a belső késztetésnek és a partnerektől érkező elvárásnak, hogy nem csupán a kezdeményezésnek, de a hálózatnak is az élére álljon. Ha ezt megtenné, máris egy hierarchikus szervezetnek, szövetségnek a megalakításán munkálkodnak az együttműködők, nem pedig egy skálafüggetlen, azonos értékű partnerek szabad és kölcsönös kapcsolatán alapuló hálózaton. A 54

kezdeményezőnek

emellett

fontos

feladata,

hogy

folyamatosan

eloszlassa a partnereknek a hálózattal kapcsolatos félelmeit s biztosítsa őket arról, hogy a hálózati együttműködés nemhogy a benne működő szervezetek egyediségének feloldódásához, és hálózatba olvadásához vezetne, de ez az egyediség alkotja a hálózati együttműködés gerincét s a hálózat inkább csak erősíteni és támogatni fogja azt. Vékony határmezsgye ez, melynek határait csakis kölcsönös bizalomra építve lehet megtartani. A szövetkezésnek e fázisa azért is komoly kihívás, mert a szervezetmenedzsment hagyományos mítoszai (Hakanson, 2010) helyébe ekkor kell elültetni egy gyökeresen új szemlélet magvait. A függetlenség mítosza helyett hálózat és szövetség A függetlenség mítosza szerint a szervezet önállóan is képes értékelni a működési környezetét, melyben saját erőforrásaira, tudására támaszkodva saját képességeit, hiányosságait figyelembe véve megvalósítja saját stratégiáját. Ezzel szemben már tudjuk, hogy a szereplők kölcsönös függésben vannak egymástól, mivel rászorulnak saját céljaik megvalósításában mások erőforrásaira. A képzéseihez során oktatókat kér fel az oktatásszervező, de az oktatónak is szüksége van a megbízásokra, hogy legyen munkája. E két szereplő pedig rászorul a képzés helyszínét biztosító szervezetre, aki ugyancsak függ a másik kettőtől. E függőségek ráadásul térbeli és időbeli

helyzetük

szerint

viszonylagosak.

Az

egyik

képzésben

nélkülözhetetlen oktatóra egy másikban talán egyáltalán nincs szükség, a képzés kezdetekor megfelelő helyszín a vizsgákra nem feltétlen

alkalmas,

így

a

partnerek

kölcsönhatásainak

értéke

folyamatosan változik, amely változást csakis kellően nagy hálózati környezetben lehet kiegyensúlyozni.

55

A teljesség mítosza helyett az erőforrások megosztása A teljesség mítosza abból a nézetből ered, hogy egy szervezet önellátó és képes olyan stratégiát kidolgozni, amely erőforrásainak,

képességeinek,

– saját

hiányosságainak

egyedi

kombinációjával – önállóan képes leküzdeni minden problémát. Ahogy a

szervezetek

alapvető

képességeinek

áttekintésekor

már

megjegyeztük, ez nem csak a kistelepülési közművelődés intézményei, de a multinacionális vállalatok esetében sem igaz. Lehetetlen egy autógyártónak minden erőforrást birtokolni az alapanyagoktól, az elosztási láncon át a marketingkommunikáció csatornáiig, pedig csak ezesetben lehetne független mások erőforrásaitól. Az erőforrások megosztása a szövetségesekkel az az út, ami egyrészt hatékonnyá és gazdaságossá teszi az újfajta működési stratégiát, másrészt megsokszorozza az intézmények innovációs képességét. Kistelepülési megosztható

közművelődési

erőforrások

intézményeink

nyilvánvalóan

a

esetében

fellistázott

a

alapvető

képességek és az ezekből származó alapvető termékek körét érintik. Az adott intézmény ugyanis ezekben a legjobb, ez biztosítja számára azt

a

megkülönböztető

versenyelőnyt,

aminek

megszerzéséért

érdemes hozzá fordulnia a hálózat más intézményeinek. A megosztás ugyanakkor teljesen új szemléletet kíván az intézményektől, hisz ennek lényege a közös használat, a hozzáférés biztosítása (Gansky, 2011), nem pedig a megszerzés és birtoklás, a tulajdonlás. Az egyes intézmények gyakorlatilag a többi intézmény elosztási

csatornájává

válnak,

amikor

annak

szolgáltatásaihoz

hozzáférnek, hisz ezen szolgáltatásokat jellemzően nem saját belső, intézményi színterükön, hanem a piacukon, a fogyasztói körükben fogják azt megjeleníteni, ami a közvetítő intézmény esetében szolgáltatásfejlesztésként, a szolgáltatásgazda intézmény esetében piacbővülésként jelentkezik. 56

A

megosztás

lényeges

tulajdonsága,

hogy

a

közvetített

szolgáltatásokért sem a közvetítő, sem a szolgáltatásbirtokos nem tart igényt

hagyományos

értelemben

vett

ellenszolgáltatásra.

Az

ellenszolgáltatás ezesetben nem más, mint a kölcsönös hozzáférés egymás erőforrásaihoz. Az erőforrások hatékony megosztásának van azonban néhány olyan jellemzője, amely megkerülhetetlen. Az egyes szervezetek alapvető képességeinek és termékeinek felmérést és hálózaton belüli összehangolását már említettük. De ugyanilyen elkerülhetetlen elem a web 2.0 alkalmazások felhasználása, illetve az ezeken keresztüli kommunikáció,

illetve

az

egyes

erőforrások

felhasználásának

koordinációja. Vagyis egy olyan webportál kiépítése, amely egyrészről a

közös

tevékenységek

marketingkommunikációjára

szolgál,

másrészről alkalmas arra, hogy az egyes erőforrások aktuális lekötöttségét nyomon lehessen követni, illetve tervezhetővé teszi az erőforrások időbeli és térbeli igénybevételét. Mivel a jelenlegi nyílt forráskódú, tehát ingyenesen elérhető alkalmazások különösebb informatikai szakértelem nélkül is alkalmassá teszik a felhasználót egy e céloknak megfelelő portálrendszer kiépítésére, ez az feladat – véleményünk szerint – saját erőből is megoldható a kistelepülési közművelődési intézmények körében. A

harmadik

ilyen

jellemző,

vagy

feladat

ugyancsak

az

internethez és a web 2.0 lehetőségeihez kötődik. Ez pedig nem más, mint a hálózat lehetőségeinek, szolgáltatásainak és eredményeinek megosztása a közösségi médiában, különösen a nagy létszámú közösségeket gyűjtő szociális hálókon. Az egyes szolgáltatásokról és ezen keresztül az egyes intézményekről szóló híradások, ajánlatok, vélemények két lényeges hordozón keresztül terjednek. Az egyik a direkt szóbeli kommunikáció, a szóbeszéd, a másik a szociális hálók közösségének e hálókon megjelenő véleménye. Míg az előbbit az egyes intézmények munkatársai tudják saját személyes kapcsolataikon 57

keresztül, addig az utóbbit csakis a szociális hálókon való aktív jelenlét útján tudják az intézmények befolyásolni. A szervezet hálózati stratégiája Fontos hangsúlyoznunk, hogy

az

erőforrások

ilyetén

hozzáférhetővé tétele nem jelenti azt, hogy egy intézménynek feltétlenül ki kell szolgálnia minden, a hálózat más tagjaitól felé érkező igényt. A hálózatban való működés ugyan korlátozza az intézmény teljes szabadságát, de nem jelent a hierarchikus struktúrákból ismert kötelezettségvállalást. Ezen igények kiszolgálására, az hálózatban való részvétel módozataira az intézményeknek át kell formálniuk szervezeti stratégiájukat, amely szervezeti stratégia akkor jó, ha a hálózat stratégiájával párhuzamosan jön létre és fejlődik, mivel ezesetben képes reagálni az hálózat minden olyan változására, amely közvetlen hatással bír a résztvevő intézmények szervezeti szintjeire. A

szervezet

hálózati

stratégiájának

kialakításában

három

alapvető szempontot kell figyelembe vennie. Az első a szervezet hálózatról

alkotott

képe,

melyhez

hozzátartozik

a

kapcsolatok

hálóképének értelmezése is. E stratégia során a szervezetnek újra kell értékelnie és fejlesztenie kell a saját magáról alkotott képet is, melyet összhangba kell hoznia a hálózat többi tagjának róla alkotott képével. A hálózati működés tehát a szervezeti énképpel kapcsolatban külső nézőpontot is szolgáltat s segít a szervezeti célokat értékelni, újra értékelni. A stratégiaalkotás célja tehát nem más, mint ezeknek a különböző – hálózati és szervezeti - képeknek az egybeszerkesztése, összehangolása, majd a komplex kép alapján kerülhet sor a célok, prioritások meghatározására. A

stratégiaalkotás

másik

szempontja

a

hálózatban

való

működésről szóló döntések meghatározása. A szervezetnek meg kell szabnia, hogy például hol alkalmazkodik, vagy éppen konfrontálódik a hálózati status quo-val, milyen pozíciót tervez magának, mikor enged át, vagy követel erőforrásokat. A stratégia ezen aspektusának 58

természetesen lényeges eleme a hálózat jelenének és működési módszereinek felmérése. A harmadik szempont az eredményesség kérdése. A hálózati eredmények

számos

szempontból

értelmezhetőek

és

mind

a

szervezet, mind a kapcsolatok szempontjából mást és mást jelentenek. A szervezetnek döntenie kell, hogy melyik értelmezést választja s ennek alapján mely eredményekre helyezi a hangsúlyt. E szempont érvényesítésében a legmagasabb a bizonytalanság, mivel a hálózati eredmények értékének megbecsülésében érvényesül leginkább a szubjektív látásmód. A stratégiának tehát meg kell határoznia:  a hálózati működés és a hálózati eredmények közötti kétirányú kapcsolatokat  a hálózati működés és a hálózatról alkotott képek közötti összefüggéseket  hogy a szervezet hálózatról alkotott képe hogyan befolyásolja a hálózati eredmények értelmezését, és hogy az eredményekről és a hálózat működéséről szerzett szervezeti tapasztalatok mimként hatnak vissza erre a képre (Hakanson, 2010) Mindebből látszik, hogy egyetlen szervezet sem gondolkodhat lineáris stratégiában, ha hálózatban kíván működni. A hálózat összetettségéből és interaktivitásából az következik, hogy a szervezeti stratégiát a döntések és választások folyamatosságára kell építenünk, melyben a cselekvés, a reakció és a hatások visszacsatolása a stratégiába

nélkülözhetetlen

elemek.

A

hálózati

stratégia

és

menedzsment tehát a folyamatos megújulásra és a hálózatból, hálózatról

való

tanulásra,

a

megszerzett

új

tudás

azonnali

alkalmazására épülő munka.

59

A cselevés mítosza helyett közös értékteremtés A cselekvés mítosza szerint a marketingfolyamatokban két alapvető szerep figyelhető meg. Az aktív szereplő a szervezet, eladó, míg a passzív, vagy reaktív szereplő a vásárló. A folyamatokat tehát az eladó indítja, vezérli és zárja, míg a vásárlónak nincs más lehetősége, mint ezekre valamiféle módon – pozitív esetben vásárlással, negatív esetben

a

vásárlás

megtagadásával

–

reagálni.

Erre

a

vásárlásösztönző befolyásolásra épül a hagyományos marketing, melyben a vásárlói igények teljesítésének felismerője és beteljesítője az eladó. Egészen különös megjelenési módjai lehetnek e mítosznak a közművelődés különböző színtereiben. A közművelődési szakemberek, a népművelőség fogalmába rejtett, vélelmezett szellemi szupremáciától áthatott küldetéstudatukban hajlamosak a piaci igényeket figyelmen kívül hagyni. Ennek eredménye az, hogy nincsenek látogatók egy kiállításon, üresen tátongnak a színházi előadás széksorai, vagy a képzés sokadik toborzóalkalma során sem sikerül elegendő számú hallgatóra lelni a képzés elindításához. Nem jelenti ez természetesen azt, hogy a közművelődésnek nem dolga a piac, vagyis hatóköre lakosságának nevelése és magas minőségű eseményekkel történő kiszolgálása, de azt feltétlen jelenti, hogy a kétféle igényt összhangba kell hoznia az intézménynek. Erre pedig a legjobb lehetőséget a fogyasztóknak az értékteremtésbe történő bevonása jelenti. A szélessávú internet villámgyors elterjedésével a passzivitásra kárhoztatott fogyasztó szerepe gyökeresen megváltozott. A közösségi, szociális hálók és a web 2.0 alkalmazások, a közösségi média megjelenése összekapcsolta a korábban elszigetelten, legfeljebb – piacformáló hatásukban – jelentéktelen hálózatokban együttműködő fogyasztókat olyan kritikus tömeggé, amely már aktívan kívánja alakítani a piaci folyamatokat. Mindezt pedig azért teheti meg, mert az internet kompenzálja azt az információs hátrányt, amellyel a korábbi időkben a szervezetek „kordában tarthatták” a fogyasztót. 60

Az eladó szervezetek arra eszméltek, hogy az aktív fogyasztói jelenlét megkerülhetetlen befolyással bír az üzletmenetükre. Megindult hát

a

fogyasztóknak

az

értékteremtésbe

történő

bevonása.

Értékteremtés alatt terméket, vagy szolgáltatást értünk, olyan terméket, vagy szolgáltatást, mely „értékkel” bír a fogyasztó számára éppúgy, mint az eladó számára. A

fogyasztók

gyakorlatilag

termékfejlesztési

és

marketingpartnerré váltak e folyamat eredményeként. A szervezetek ráeszméltek ugyanis, hogy a fogyasztók tudása olyan kiaknázatlan és hatalmas erőforrás, melyet a termék-előállításba és forgalmazásba bevonva óriási előnyökhöz juthatnak. A szervezeteknek ebbéli ügyessége, sikere, vagy sikertelensége pedig jelentősen átrendezte a piaci erőviszonyokat. Mindez azonban nem csupán a piacokat és az erőviszonyokat, de a szervezeteket is jelentősen átalakította, hisz olyan hálózati kölcsönhatások, új függő viszonyok alakultak ki, melyeket a szervezeti működésbe be kellett építeni. A fogyasztók és a szervezetek közötti aktív párbeszéd egyik legfontosabb eleme, hogy a szervezeteknek el kell jutnia arra a fontos felismerésre, hogy nekik van nagyobb szükségük a fogyasztóra, mint a fogyasztónak a szervezetre. A fogyasztónak ugyanis van választása, átpártolhat egy másik szervezethez, a fogyasztóit veszett szervezet azonban halálra van ítélve. Ezért aztán az aktív párbeszéd legfontosabb eleme, hogy a szervezet megértse a fogyasztó szempontjait és e szempontok alapján folyamatosan annak kedvébe járjon, fenntartsa érdeklődését. (Hakanson, 2010) Az internet hatására a fogyasztók önszerveződő közösségekbe szerveződtek,

szerveződnek,

amely

közösségek

megszólítása

elengedhetetlen a kapcsolódó szervezetek számára. Ezek az on-line közösségek függetlenek, ezért aztán kritikusak és összetartóak, ahol a szervezet nem képes sem manipulálni, sem erőfölénnyel fellépni. Az egyetlen

esélyük,

ha

támogatják

a

közösségek

munkáját 61

információkkal, kedvezményekkel, együttműködéssel és meghallgatják, beépítik a munkájukba a közösségek véleményét. A vevői képességek kiaknázása ugyanakkor jóval többet jelent, mint párbeszédet a fogyasztókkal. A szervezeteknek tudomásul kell vennie, hogy ma már nem egy termék megszerzése, vagy birtoklása az a motiváció, ami vásárlásra ösztönzi a fogyasztót, hanem azok az élmények,

melyeket

a

termék

révén

megtapasztalhatnak.

Az

élményközpontú termék-megközelítés azonban azt is magával hozza, hogy a fogyasztók egyre inkább maguk szeretnék alakítani ezeket az élményeket, részben önmaguk, részben szakértők, más fogyasztók révén. Ilyen személyes élmény lehetőség működik a Szépművészeti Múzeum egyes kiállításain. A látogató a telefonján keresztül elérheti a múzeum kiállítás-kísérő szolgáltatását, ahol választhat, hogy milyen úton kívánja bejárni a tárlatot és milyen részletességgel kíván tájékoztatószöveget hallani. A művelődési ház szolgáltatásai a közös élményteremtésben A művelődési házaknak a hálózatiság fentiek szerinti új szemléletében jelentős versenyelőnye van mind a piaci szervezetekkel, mind a más intézményekkel és szervezetekkel szemben. A művelődési házak ugyanis létrejöttük első percétől alapfeladatként végzik a közösséggenerálás és közösségfejlesztés feladatát. Az alapvető képességek egyik fele – a közösségek működésének beható ismerete – tehát eleve rendelkezésünkre áll ahhoz, hogy hatékonyan tudjunk mozogni az új szemléletű piacon. Az internetes bedrótozottság, a virtuális tér tapasztalatai terén ugyanakkor nyilvánvaló lemaradást, így versenyhátrányt állapíthatunk meg. A legfontosabb feladat tehát az, hogy

a

közösségi

ismereteinket

a

szervezet

a

virtuális

tér

sajátosságaira, az on-line közösségek dinamikájára adaptálja. E

dinamika

kiemelkedő

sajátossága

az,

amit

szájpropagandaként – néha pletykaként – ismerünk. Az on-line 62

közösségek

körében

az

információk

terjedésének

sebessége

hihetetlenül magas, ami előnyei mellett komoly problémákat is okozhat. E terjedési sebesség eredményeként még egy megkésetten indított kommunikációs kampány is sikeres lehet, de számolni kell a rendszer jelentős redundanciájával. A fontos információk éppúgy gyorsan és maradandóan terjednek, ahogy a téves információk, rossz hírek, így a kommunikáció tervezése és a hálózat képének beható ismerete itt sem megkerülhető. A hálókép ismerete folytán a szervezetnek azt is fel kell mérnie, hogy

kik

a

kapcsolataink

és

ők

kikhez

kapcsolódnak,

így

meghatározhatóak a kapcsolati háló fejlesztésének útjait. Ezen a fejlesztési úthoz pedig tervezhető az aktív párbeszéd, melynek működtetése a művelődési házak esetében kiemelkedően fontos szereppel kell bírnia. A művelődési háznak be kell vonnia minden szolgáltatása

biztosításának

és

fejlesztésének

folyamatába

a

potenciális látogatóit. E bevonásban pedig az egyéni kommunikációt párhuzamosan kell alkalmaznia a közösségek bevonásával. Az egyének és közösségek bevonása a szolgáltatásfejlesztésbe visszavezet minket az eredeti kérdéshez, vagyis a helyi munkaerő-piac igényeinek feltárása mellett képes sikeres felnőttképzési szervezetként működni egy művelődési ház. Dolgozatunk elején azt állítottuk, hogy a kistelepülési közművelődési intézmények birtokában vannak ezen információknak, de nem szóltunk az információszerzés módjáról. A jelen állapotban az ilyen tudáshoz jellemzően indirekt módon, mint a település lakói jutnak az intézmény munkatársai, míg a hálózati működés keretében ez az információgyűjtés tudatos tevékenység, melynek során az intézmény direkt kapcsolatokat épít ki az információk elsődleges forrásaival. E források pedig nem csupán a potenciális munkaadók, de a potenciális hallgatók is. Hisz helyi felnőttképzési tevékenységet

nem

csak

a

helyben

működő,

vagy

létesülő

vállalkozások igényei szerint kell tervezni, ez a helyi munkaerő-piacnak 63

csak az egyik szegmense. Az aktív korú helyi lakosság elvárásainak és lehetőségeinek ismerete a képzési lehetőségek olyan területe, ami jóval kevésbé kiaknázott terület. Minden művelődési ház és minden szervezet egyedi hálózati pozícióban van és ezen egyedi pozíció alapján kell a saját cselekedetit, stratégiáját

meghatároznia.

Az

azonban

nyilvánvaló,

hogy

a

hálózatiság alkalmazása a mindennapi munkában megkerülhetetlen. Az helyi munkaerő-piaci információk útja a komplex hálózaton belül a helyi intézmény és felhasználói alkotta hálózattól a helyi intézmény és a többi intézmény alkotta hálózathoz, onnan pedig az egyes helyi intézmények

és

az

ő

felhasználók

alkotta

hálózatokig

tart.

Leegyszerűsítve ez azt jelentheti, hogy az egyik intézményben felmerült képzési igény a hálózaton keresztül lehet csak képes elegendő számú hallgatót toborozni a megvalósításhoz. A képzési igényt megosztó szervezet nem feltétlen lesz a megvalósítás helyszíne is,

lehetséges,

hogy

a

hálózat

valamely

intézményben

erre

alkalmasabbak az adottságok. De a kezdeményező intézmény – ami ezesetben már nem a hálózat létrejöttét aktivizáló kezdeményező – számos

erőforrással,

tudással,

eszközzel

járulhat

hozzá

a

megvalósításhoz, vagy ha maga valósítja meg a képzés, akkor felhasználhatja a szövetséges intézmények kapcsolatrendszerét a munkaügyi központokhoz, oktatástechnológiai képességeit, oktatói humánerőforrás adatbázisát, vagy egyéb megosztott erőforrásait. A hálózati működés, network-koncepció tehát új piacokat nyit meg a közművelődés helyi intézményei előtt, jelentősen csökkentheti a költségeket, hisz meglévő erőforrásokat hasznosít, nem újakat teremt, de egyúttal jelentős új feladatokat ró a szervezetekre. Az aktív párbeszédben – felhasználókkal és szövetséges intézményekkel - éppúgy, mint a közösségek mobilizálásában, ahogy a személyes élmények létrehozásának valamennyi aspektusában napi feladatokat,

a

kapcsolatok

folyamatos

és

aktív

gondozását, 64

működtetését jelenti. Amennyiben ugyanis a folyamatos aktivitás csökken, nagyon gyorsan romlani kezd a szervezet hálózati pozíciója s hamar semmivé válik a korábban befektetett munka. A hálózatok, különösen az on-line közösségek felfokozott dinamizmusa ugyanis nem tűri a passzivitást.

Összefoglalás Vizsgálatunk indokául az a felismerés szolgált, hogy a Nyugatdunántúli

kistelepülések

közművelődési

intézményei

jellemzően

passzívak a helyi igényű felnőttképzés és általában a felnőttképzés területén annak ellenére, hogy első pillantásra minden adottsággal rendelkeznek

képzési

tevékenységek

sikeres

folytatásához.

Megállapítottuk, hogy ezen intézmények nem csupán a regionális munkaügyi központtal történő együttműködésben, de a felnőttképzési célú projektek megvalósításában sem jeleskednek. Vizsgálatunk során feltártuk két esettanulmány segítségével azokat a körülményeket, melyek befolyásolhatják a vizsgálat tárgyául szolgáló intézmények felnőttképzési aktivitását és a felnőttképzésen túl mutató, az intézmények szervezeti struktúrájában jelentkező, a szervezeti belső környezetéből, és az intézmény mikrokörnyezetéből együttesen eredeztethető, komplex gátló tényezőkre találtunk. Ezen gátló tényezők elsősorban az innováció bármely formáját elsősorban szervezeti devianciának tekintő szervezeti konfigurációkból fakadnak. Megállapítottuk azt is, hogy ezen gátló tényezők általában olyan erővel hatnak, hogy azokat a szervezetek önerőből még akkor sem képesek legyűrni, ha arra komolyabb erőfeszítést tesznek, ám az intézmények általában a kisebb ellenállás irányába történő lépéseket – a közalkalmazottság szocializációs hatása és az erős autoriter

65

szervezeti hatalom elsöprő ereje okán – választják és nem az erőfeszítéseket. A Magyar Állam 2008-óta 2.701.926.000 Ft Európai Uniós forrást költött arra, hogy a közművelődési intézmények beléphessenek a felnőttképzési piacra és a helyi munkaerő-piac meghatározó szereplői legyenek.

Ahogy

áttekintettük,

ez

a

cél

nem

teljesült

olyan

hatékonysággal, mint az várható lett volna. A pályázó intézmények csekély száma, a kistelepülési közművelődési intézmények alacsony részvételi aránya sokkal inkább megerősítette a hagyományos városfalu fejlettségi különbséget, melynek enyhítése a pályázati célok közé tartozott, mintsem felszámolta volna. A pályázaton nyertes kistelepülési szervezeteknek számolnia kell egy további hatással, melyre a megvalósított projekt már nem nyújt fedezetet. Ezen intézmények a projekt során akkreditált felnőttképzési intézménnyé

váltak,

amely

akkreditáció

fenntartása,

ezáltal

a

felnőttképzési tevékenységük rendszeressé tétele a projektzárást követően öt évig kötelezettségük. A Nyugat-dunántúli Régió érintett szervezetei esetében bizton állíthatjuk, hogy az ötéves fenntartási időszaknak

való

megfelelés

az

intézmények

jelen

szervezeti

állapotában gyakorlatilag lehetetlenek. Nem csupán azért, mert a megvalósító intézményekben, a felnőttképzésben járatossá vált szervezeti egységek belső érdekérvényesítő képessége alacsony, de a piaci környezet sem fejt ki jótékony hatást a meglévő képzési szándék beteljesítésére. A kistelepülési intézmények egyéni hatóköre, az általuk elérhető piachoz tartozó lélekszám egyszerűen túl alacsony ahhoz, hogy a szervezet képzőintézményként sikeres lehessen. Elegendő csupán a marketingtervezés egyik alapvető eszközére a célpiaci marketingre és a hozzá kapcsolódó piaci szegmentációra gondolnunk, melyből – ehelyütt mellőzve a levezetés folyamatát – azt az általános szabályt kell alapul vennünk, mely szerint jellemzően a teljes piac legfeljebb 5%-a képezi az az elérhető piacot, melyre a szervezet 66

tevékenységét építheti. A teljes piac itt a képzés célcsoportját képező azon személyek mindegyikét jelenti, akik a képzést szervező intézmény hatókörében élnek. Amennyiben ez a célcsoport a munkanélküliek köre, akkor az a régió átlagában 1000 fős lakosságú településeken 80-100 fő közé tehető, amelynek 5-%-a 4-5 fő. Ez az elérhető piaci érték nyilvánvalóan nem elégséges egy tevékenység folyamatos működtetéséhez. Azon kistelepülési intézmények számára, melyek nem vettek részt pályázati megvalósításban – és ez a markáns többség – ugyancsak számos működési problémával kell szembenéznie. Az intézmények forrásai éppen csak elegendőek a működésre, de fejlesztésre bizonyosan nem jut, ezért az intézmények egyre jobban lemaradnak

a

fogyasztókért

folytatott

versenyben.

Az

egyes

intézményeknek itt nem a szomszédos település hasonló pozíciójú intézményei

az

elsődleges

vetélytársai,

hanem

a

távolabbi

nagyvárosok intézményei, a televízió és az internet. Ebben a harcban pedig nyilvánvalóan eleve vesztésre áll egy községi művelődési ház, hisz nincs módja olyan innovációkra, amikkel versenybe szállhatna. Ennek az állapotnak az is az eredménye, hogy az intézmény megkülönböztető versenyelőnyéül szolgáló, implicit módon pozitív hatásokat rejtő alapvető képességei megkopnak, elavulnak. Hiába az intézmény jó helyi pozíciója, ha azt önmaga nem képes kihasználni. A

network-koncepció

e

problémákra

olyan

hatékony

és

gazdaságos megoldást kínál, amely a feltárt hiányosságokat és gátló körülményeket elsősorban nem új erőforrások bevonásával, hanem a szervezeti szemlélet megváltoztatásával enyhítheti, vagy oldhatja fel akár. A meglévő szervezeti erőforrások, tudás és piac megosztásán, kölcsönös

hozzáférésén

alapuló,

nem

hierarchikus,

hanem

skálafüggetlen hálózati architektúrájú kollaboráció olyan működő modell, melyet az amerikai és nyugat-európai piaci szervezetek az elmúlt évek válságidőszakának sikeres túlélésére dolgoztak ki. 67

Magyarországon ez a modell a gyakorlatban még nem jelent meg, de éppen a kistelepülési közművelődési intézmények azok, ahol az implicit adottságok, az együttműködés hagyományai és a szervezetek közfunkciói olyan jellemzők, melyek segítségével a legkönnyebben aktivizálható és működtethető egy ilyen hálózat. Ehhez erős motivációt szolgáltathat

továbbá

a

közművelődési

intézményeket

egyre

bizonytalanabb pozíciója, amely nem csupán helyi, de országos szinteken is megvalósul. A leépítés, megszüntetés, átszervezés szokássá váló káoszában pedig csupán egy erős és érdekeit érvényesíteni,

létjogosultságát

bebizonyítani

képes

szervezet

maradhat életben. A

természetesen

network-koncepció

együtt

jár

számos

korlátozással, elsősorban az intézményi szabadság területén. A hálózat tagjainak immár nem csupán saját piacukon, de az egyesített hálózati piacin kell boldogulnia, ám ezen boldogulásban számos partner és a partnerek által megosztott értékek segítenek minden egyes hálózati résztvevőt. A koncepció emellett elősegíti a fogyasztók kegyeinek újbóli elnyerését, a fogyasztói lojalitás megerősödését, a lehetőségek bővülését.

A

hálózati

működés

felerősíti

az

innováció,

a

szolgáltatásfejlesztés esélyeit az egyes szervezeteken belül, bővül a szolgáltatási portfólió és jelentősen javulhat a szolgáltatások minősége. A hálózati szemlélet ugyanakkor elősegíti, hogy az intézmények alkalmazkodhassanak a megváltozott fogyasztói igényekhez s immár a fogyasztókkal együttműködve, értékteremtő folyamataik partnereként tekintve az igénybevevőkre építsenek fel új szolgáltatási láncokat. Ez pedig újabb – az intézményi hálózat résztvevőire is folytonosan és jótékonyan

visszaható

–

minőségfejlődést,

piacbővülést,

összességében fogyasztói elégedettséget eredményez. A fogyasztói elégedettség pedig a minden intézményi tevékenység esetében szekunder célcsoportként megjelenő fenntartóra hat pozitívan, hisz 68

erősíti az intézmény települési pozícióit. Az intézmények közötti hálózat ugyancsak alkalmas arra, hogy az egyes intézményeket erősítse, hisz a hálózat többi tagja külső, szakmai megerősítésként szolgál a fenntartó felé éppúgy, mint a piac többi szereplője felé. A netwok-koncepció tehát az intézményi és intézményközi folyamatok olyan újratervezése, áthangolása, amely nem csupán az egyes szervezetek rövid távú fennmaradását, de hosszú távú megerősödését is eredményezheti anélkül, hogy az intézmények egyedisége,

identitása

különösebben

sérülne.

Olyan

módja

a

túlélésnek és fejlődésnek, ami lehetőséget kínál az intézmények számára, hogy betöltsék rejtett hivatásukat és aktív részesei, alakítói legyenek a helyi felnőttképzésnek, meghatározó szereplői a helyi munkaerő-piac folyamatainak.

Idézett forrásmunkák Könyvek Barabási, Albert-László. Behálózva - A hálózatok új tudománya. Budapest : Helinok Kiadó, 2011. Cheverton, Peter. A márkaimázs felépítése. Budapest : Alexandra Könyvkiadó, 2005. Christakis, Nicholas A. Fowler,James H. Kapcsolatok hálójában. Budapest : Typotex Kiadó, 2010. Hakanson, Hakan. Határtalan hálózatok - Az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének új szemlélete. Budapest : Alinea Kiadó, 2010. Gansky, Lisa. MESH válallkozások - miért a megosztásra épülő üzleteké a jövő? Budapest : HVG Könyvek, 2011. Pol-Coyne, Have - Have - Stevens - Elst -. A legsikeresebb vezetési modellek. Budapest : Akadémiai Kiadó, 2009. Poór, József. Menedzsment tanácsadási kézikönyv. Budapest : Akadémiai Kiadó, 2010. Prahalad, C. K. Új menedzsment paradigmák felé. Budapest : Alinea Kiadó, 2009. 69

Verzuh, Paul. Projektmenedzsment. Budapest : HVG Könyvek, 2006.

Szabványok 8402, ISO és ISO, 8402 8402. International Standards for Business, Government and Society. Quality management and quality assurance. [Online] 1994. [Hivatkozva: 2011. augusztus 27.] http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_ics/catalogue_detail_ics.htm?csnum ber=20115.

Tanulmányok Collaborate with your Competitort and Win. Dozzal, Yves L. 1989. január-február, Harvard Business Review, old.: 133.

Internetes források Conerly Rachel - Kelley, Tim - Mitchell, John The Collaborative Organization [Online] // Steve Tennant's Blog. - 2011.. - 2011. november 9. http://blog.tennantconsulting.com/files/the-collaborative-organization.pdf. Cross Rob - Gray,Peter- Cunningham,Shirley- Showers,Mark - Thomas,Robert J. The Collaborative Organization: How to Make Employee Networks Really Work [Online] // Harvard Business Review. - 2011.. - 2011. november 11. http://hbr.org/product/the-collaborative-organization-how-to-makeemploye/an/SMR367-PDF-ENG. Mintzberg Henry Szervezettervezés:divat vagy összhangteremtés? [Online]. 1981.. - 2011. szeptember 6. - balogh.gabor.btk.ppke.hu/Szervezetszoc/ mintzberg_szervezettervezes_1C5CE1D6d01.pdf .

Irodalomjegyzék Könyvek Barabási, Albert-László. Behálózva - A hálózatok új tudománya. Budapest : Helinok Kiadó, 2011. Bencsik, Andrea. A tudásmenedzsment emberi oldala. Miskolc : Z-press Kiadó, 2009. Cheverton Peter A márkaimázs felépítése [Könyv]. - Budapest : Alexandra Könyvkiadó, 2005. Christakis Nicholas A. Fowler,James H. Kapcsolatok hálójában [Könyv]. Budapest : Typotex Kiadó, 2010. Cohen William A. Marketingtervezés [Könyv]. - Budapest : Akadémiai Kiadó, 2009. 70

Conerly Rachel - Kelley, Tim - Mitchell, John The Collaborative Organization [Online] // Steve Tennant's Blog. - 2011.. - 2011. november 9. http://blog.tennantconsulting.com/files/the-collaborative-organization.pdf. Cross Rob - Gray,Peter- Cunningham,Shirley- Showers,Mark - Thomas,Robert J. The Collaborative Organization: How to Make Employee Networks Really Work [Online] // Harvard Business Review. - 2011.. - 2011. november 11. http://hbr.org/product/the-collaborative-organization-how-to-makeemploye/an/SMR367-PDF-ENG. Dinya László-Farkas, Ferenc-Hetesi, Erzsébet-Veres Zoltán Nonbusiness marketing és menedzsment [Könyv]. - Budapest : KJK Kerszöv, 2004. Dobák Miklós Szervezeti formák és vezetés [Könyv]. - Budapest : Akadémiai Kiadó, 2008. Dozzal Yves L. Collaborate with your Competitort and Win [Folyóirat] // Harvard Business Review. - 1989. január-február. - old.: 133. Gansky Lisa MESH válallkozások - miért a megosztásra épülő üzleteké a jövő? [Könyv]. - Budapest : HVG Könyvek, 2011. Hakanson Hakan Határtalan hálózatok - Az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének új szemlélete [Könyv]. - Budapest : Alinea Kiadó, 2010. Henczi Lajos Felnőttképzési menedzsment [Könyv]. - Budapest : Perfekt Rt., 2005. Hochman Larry H. A fogyasztóra hangolva [Könyv]. - Budapest : Akadémiai Kiadó, 2010. Hofstede Geert - Hofstede, Gert Jan Kultúrák és szervezetek [Könyv]. - Pécs : VHE Kft., 2008. Kenesei Zsófia - Kolos, Krisztina Szolgáltatésmarketing és -menedzsment [Könyv]. - Budapest : Alinea Kiadó, 2007. Kottler Philip - Caslione, John A. Kaotika - menedzsment és marketing a turbulencia korában [Könyv]. - Budapest : Manager Könyvkiadó, 2011. Mintzberg Henry Szervezettervezés:divat vagy összhangteremtés? [Online]. 1981.. - 2011. szeptember 6. - balogh.gabor.btk.ppke.hu/Szervezetszoc/ mintzberg_szervezettervezes_1C5CE1D6d01.pdf . PMBOK Guide Projektmenedzsment útmutató [Könyv]. - Budapest : Akadémiai Kiadó, 2009. Pol-Coyne Have - Have - Stevens - Elst - A legsikeresebb vezetési modellek [Könyv]. - Budapest : Akadémiai Kiadó, 2009. Poór József Menedzsment tanácsadási kézikönyv [Könyv]. - Budapest : Akadémiai Kiadó, 2010.

71

Prahalad C. K. Új menedzsment paradigmák felé [Könyv]. - Budapest : Alinea Kiadó, 2009. Randall Geoffrey Márkázás a gyakorlatban [Könyv]. - Budapest : Geomédia Szakkönyvek, 2000. Riedl John-Konstant, Joseph-Majó, Zoltán-Révész, Balázs Szájt-propaganda [Könyv]. - Budapest : KJK-Kerszöv, 2010. Tapscott Don - Williams, Anthony D. Wikinómia - Hogyan változtat meg mindent a tömeges együttműködés [Könyv]. - Budapest : HVG Könyvek, 2007. Tótiván Endre-Lovkó, László-Kocsi, Zsuzsa-Kovács, Károly Új utak az elsődleges munkaerőpiacra - Lenti város EQUAL A/92. sz. projektje [Könyv]. Lenti : Lenti Város Önkormányzata, 2007. Vágási Mária-Piskóti, István-Buzás, Norbert Innovációmarketing [Könyv]. Budapest : Akadémiai Kiadó, 2006. Veress Zoltán A szolgáltatásmarketing alapkönyve [Könyv]. - Budapest : Akadémiai Kiadó, 2009. Verzuh Paul Projektmenedzsment [Könyv]. - Budapest : HVG Könyvek, 2006. Zachar Balázs- Dér, Csaba Dezső Új utak a művészeti menedzsmentben [Könyv]. - Budapest : Art&Business Kiadó, 2011.

Tanulmányok Collaborate with your Competitort and Win. Dozzal, Yves L. 1989. január-február, Harvard Business Review, old.: 133.

Internetes források Conerly, Rachel - Kelley, Tim - Mitchell, John. The Collaborative Organization. Steve Tennant's Blog. [Online] 2011. [Hivatkozva: 2011. november 9.] http://blog.tennantconsulting.com/files/the-collaborative-organization.pdf. Cross, Rob - Gray,Peter- Cunningham,Shirley- Showers,Mark - Thomas,Robert J. The Collaborative Organization: How to Make Employee Networks Really Work. Harvard Business Review. [Online] 2011. [Hivatkozva: 2011. november 11.] http://hbr.org/product/the-collaborative-organization-how-to-makeemploye/an/SMR367-PDF-ENG. Mintzberg, Henry. Szervezettervezés:divat vagy összhangteremtés? . [Online] 1981. [Hivatkozva: 2011. szeptember 6.] balogh.gabor.btk.ppke.hu/Szervezetszoc/ mintzberg_szervezettervezes_1C5CE1D6d01.pdf .

Szabványok 8402, ISO és ISO, 8402 8402. International Standards for Business, Government and Society. Quality management and quality assurance. [Online] 1994. 72

[Hivatkozva: 2011. augusztus 27.] http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_ics/catalogue_detail_ics.htm?csnum ber=20115.

Kulcsszavak: kistelepülés,

közművelődési

intézmények,

felnőttképzés,

szervezetmenedzsment, hálózat

73