Szappanos András Szociológus Tanácsadó és tréner Mistral Tréning
Paradoxonok a magyarországi vállalatok életében Bevezetés Megtiszteltetés számomra Rézler Gyula születésének 100. évfordulójára megjelenő tanulmánykötetben ezen írással fejet hajtani. Mai munkámhoz kifejezhetetlen segítséget nyújtott az Ő támogatása, melyet egyrészt maga az albuquerque-i ösztöndíj jelentett, de leginkább az a kint tartózkodásom alatti heti rendszeres szerdai személyes találkozók sora, ahol minden alkalommal közösen választott dilemmákat boncolgattunk. Nézőpontja, életigenlése, gondolkodása olyan személyes támogatást nyújtott, amely feledhetetlen és példamutató számomra. A kettőnkről készült fénykép a szobámban, melyen a Jimez Mountain egyik patakjában mezítláb hűsölünk, minden nap emlékeztet Őrá. Az elmúlt tíz évben vállalati tanácsadással, tréningek tartásával, vezetőfejlesztéssel foglalkoztam, melyek kapcsán számos konkrét szervezetfejlesztési folyamat megvalósításában vettem részt. A szakmai élet elsősorban gyakorlati oldalát láttam és tapasztaltam, s szándékom szerint mindig igyekeztem a szakma elméleti oldalához közelíteni a munkám során megismert partnereket. A vezetői tréningeken, a fejlesztési folyamatokban ezért mindig hangsúlyt fektettem a vezetéselmélet és a szervezetfejlesztés elméleti oldalának kifejtésére, és modelljeinek gyakorlati hasznosítására. Az ipari-, termelő területektől, az ipart ellátó beszállító szervezeteken keresztül, a pénzügyi szervezeteken át, a telekommunikációig nagyon széles sávban volt lehetőségem tapasztalatot gyűjteni az elmúlt időszakban. A mostani tanulmányban tanulságos rövid jeleneteket szeretnék bemutatni a mai vállalatok közel sem könnyed hétköznapjaiból. Ez a munka inkább egy tanácsadó benyomásait közli, riport jelleggel, mely olyan dilemmákat vet fel, melyek a későbbiekben tudományos igényű kutatásnak lehetnek az alapjai.
Az eltévesztett fiatalítási paradigma – „Hajtóvadászat öregekre” (Buzzati) A rendszerváltozás utáni években a szolgáltatási szektor látványos bővülése játszódott le. Míg a termelő vállalatok egyre másra tűntek el követhetetlenül a süllyesztőben, addig a szolgáltató ágazat bővülése egyre látványosabb volt. A kilencvenes évek elején-közepén a korábbi hiánygazdálkodás örökén olyan keresleti piac alakult ki a szolgáltatások fogyasztásának szinte valamennyi területén, hogy azt majdhogynem alig bírta kínálatbővítéssel a piac követni. Ez a felfokozott hangulat jellemezte az egész kilencvenes éveket és az ezredforduló első dekádjának több mint felét. Annyi biztosító, bank, telekommunikációs-, kereskedelmi-, stb. szolgáltató jelent meg a piacon, mint soha korábban. A rendszerváltás utáni években két erős áramlat érvényesült a humán erőforrás ágazat felfogásában. Az egyik a fiatalok mindenhatóságát hirdette. A fiatal szinonimájává vált a frissességnek, az
ötletességnek, az újszerűnek, a lendületesnek, a dinamikusnak, egyszóval minden olyan tényezőnek, amire egy, a változások miatt, kreatív korszakát élő vállalatnak szüksége van. Ezzel szemben az idősebb korosztály a statikus, nehézkes, megrögzött, elzárkózó, stb. jellemzőkkel lett illetve. Ennek következtében a vállalatok előszeretettel adtak esélyt a fiataloknak a felvételi interjúkon. Kis túlzással szinte szégyen volt bizonyos kor felett állásajánlatra jelentkezni. Ez a folyamat ráadásul nem csak az új, betelepülő cégekre volt jellemző, hanem a régi, jól megszilárdult és a rendszerváltást túlélő vállalatokra is. A hazákba települő vállalatok, melyek elsősorban piaci részesedést kívántak szerezni, természetes jelleggel alapoztak a fiatalokra, mint olcsó és jól irányítható, „betanítható” munkaerőre. E vállalatok jelentős részében az idősebb korosztály gyakorlatilag esély nélkül maradt. Néhány, az alapításkor bekerült idősebb kolléga maga is a fiatalítás élharcosa volt, nem is sejtve, milyen nehézségeket zúdít későbbi önmagára, a vállalat jövőjének szakmai, motivációs és etikai háttérbázisára. A másik jelentős áramlat a humán erőforrások mozgása terén a hagyományos, nagy cégeknél volt megfigyelhető. Ez a cégben maradás igyekezete volt, az idősebb korosztály védekező túlélési stratégiája. A rendszerváltást túlélő nagyvállalatok önmagával a létszámcsökkentéssel is nagy eredményt tudtak elérni. Ennek következtében érthető módon az idősebb korosztály képviselői igyekeztek minden érdekérvényesítési csatornát latba vetni, hogy ne kerüljenek ki arra a kockázatos munkaerőpiacra, ahol csekélyek az elhelyezkedési esélyeik. A felső és középvezetés rendelkezett elsősorban olyan érdekérvényesítési lehetőséggel, hogy megragadja a cégben maradás lehetőségeit. Ez bizonyos diszfunkciókat okozott, hiszen a vállalaton belül maradtak azok, akikre eredendően a leépítés várt volna. Ez a túlélési stratégia azonban még megérthető is, hiszen többnyire olyan nyugdíjba vonuló szakemberekről volt szó, akiknek munkája valós hatással volt a cégek korábbi eredményeire. Milyen hatással is volt végtére a fiatalítási paradigma a munkavállalói motivációra? Az idősebb korosztály a túlélési stratégiában vélte felfedezni a motiváció egyetlen forrását. Eközben a fiatalabb korosztály nem számított nehézségbe ütközött. Nem egy nagyvállalat, melyek több ezer főt számlálnak odáig jutottak a fiatalítás terén, hogy átlagéletkoruk harminc év körül esett. Képzeljük el, hogy egy majd négyezer főt számláló vállalat átlagéletkora harminc év: kezdő munkatárstól, a csoportvezetőn, az osztályvezetőn keresztül, az igazgatóhelyetteseken és igazgatókon át, az ágazatvezetőkig, egészen a vezérigazgató helyettesekig és a vezérigazgatóig. Egy ilyen vállalatban, milyen motivációs lehetőségeket lát a munkatárs, azaz összességében a humán erőforrás. A vertikális mobilitás gyakorlatilag nem létezik, a horizontális mobilitás vagy a szakmai mobilitás lehetőségei pedig nem kidolgozottak és nincs is hagyománya. A rendszer statikusabb, mint valaha. Ma egyetlen motivációja van a harmincas korosztálynak, hogy ne veszítse el a megszerzett státuszát. Mivel ma minden cég nagyjából ugyanebben a cipőben jár, így a vállalatok közötti vándorlás sem olyan gyakori, mint az ezredfordulót követő években. Azt mondhatjuk, hogy ma a pozícióját megszerzett fiatal menedzsment igyekszik megtartani eddigi eredményeit és védi magát, saját túlélési stratégiája szerint. Mit is köszönhetünk a fiatalítás paradigmájának? Azt, hogy amit emberileg meg tudtunk érteni a nyugdíj
előtti túlélési stratégiában tíz évvel ezelőtt az ötvenéves korosztálynál, most ugyanazt tapasztaljuk a harmincéves korosztálynál. Koravén lelkületű, motiválatlan vezetőket, akik csakis saját pozíciójuk védelmével vannak elfoglalva, mert vertikális mobilitási esélyeik közelítenek a nullához, hiszen minden felettük lévő vezetői pozícióban velük egyidősek, vagy fiatalabbak ülnek.
A mindenható Empowerment Úgy képzeljük el, hogy tíz-tizenöt évvel ezelőtt növekedésnek indultak nagy cégek, akik olyan szolgáltatásokat nyújtottak a társadalomnak, melyekkel a fogyasztóknak korábban kevés kapcsolatuk és tapasztalatuk volt. Gondolok itt az előzőekben említett bankokra, biztosítókra, telekommunikációs cégekre, beszállítókra, stb. A cégek rohamos fejlődése humánerőforrás igénnyel lépett fel, ezért a létszámnövekedés folyamatos stratégiai kérdés volt. Ebben az időszakban a fiatalok számára nyitva állt a kapu a vertikális mobilitásra. A vállalatok piacot kívántak nyerni, ezért bővítettek, országos hálózatokat építettek, sok vezetőre volt szükségük, és zászlajukra tűzték a felhatalmazó vezetés filozófiáját. Megadták a lehetőséget az önállóságra, a kreativitásra, a széleskörű döntéshozatalra annak érdekében, hogy minél szélesebb horizontális piacbővítést hajthassanak végre. Ez volt a vállalatok hőskorszaka Magyarországon. A kilencvenes évek második- és a kétezres évek első fele rengeteg érvényesülési lehetőséget adott a fiataloknak, miközben az idősebb korosztály egyre kevesebb esélyt kapott. A fiatalok úgy léptek lépcsőfokokat a ranglétrán, hogy személyiségükkel ezt nem bírták követni. A keresleti piac olyan helyzetet teremtett, hogy szinte szívta magával felfelé a vállalatokat. Alig bírták a cégek a lépést tartani az igényekkel és a versenytársakkal. Éveken keresztül olyan szükség támadt vezetői pozíciókra széles körben, hogy minden kézre álló, valamelyest is eredményes kollégának lehetősége támadt az előrelépésre. Nem csoda, hogy az egyetemekről érkező fiatalok is vezetői pozíciókról álmodtak, mely álmok nem egyszer idejekorán be is teljesedtek. A felhatalmazás gyakorlatilag arról szólt, hogy be kellett tölteni a hirtelen tárulkozó űrt, lehetőleg kreatív és dinamikus fiatalokkal, akik ráadásul nem is kerülnek sokba.
A megtévedt identitások Mindeközben a fiatalok identitása - életkori sajátosságaik miatt is - rendkívül megerősödött. Mivel a cégek a keresleti piacon a sikeres piacnyerő stratégiájuk miatt eredményesekké váltak, a fiatal vezetők mindezt úgy dekódolták, hogy minden személyes eredményüket személyesen maguknak köszönhetnek. A keresleti piac azonban a hihetetlenül sokrétű fejlődés miatt hamar a túlkínálatba csapott át. Ekkor a válság hatásai is kibontakoztak és a vállalatok a decentralizált működésről lassan áttértek a központi szabályozásra, azaz a korábbiakban szabadjára engedett vezetői kompetenciák racionalizálására. Szembesülni kellett a válság hatására kialakuló – korábban elképzelhetetlen – létszámleépítésekkel is. A kezdetben, a növekvő, felfúvódó szakaszban rendkívül széles mobilitási lehetőség megtorpant és átcsapott statikusságba, pozícióvédelembe. Ebben a pillanatban szembesült sok fiatal azzal, hogy ha
idejekorán a fiatalt a „csúcsra” ültetik, akkor onnan csak lefelé vezet út, hacsak nem képes szakmailag továbblépni. Mindazok, akik ennek a folyamatnak részesei voltak, kompetenciájuktól megfosztottnak és ennek következtében frusztráltnak érezték magukat, így lojalitásuk egyre inkább kiürült, és pusztán formaivá vált, elhivatottságuk megszűnt. A fiatal feltörekvők, furcsamód az újkor „sikeres úttörői”, mintha egy pszichiátriai szanatórium lépcsőjén bámulnák a lenyugvó napot, szebb jövő reményében, remegve az esti villanyoltástól.
Azt csinálják, amit látnak, hallanak, vagy amit mondanak nekik… A mai menedzsment nem olvas sem szakirodalmat, sem menedzsment irodalmat, sem szépirodalmat. Az eredeti végzettségnek, legyen az közgazdaságtan, pénzügyi ismeretek, stb. megfelelő friss szakirodalmat nem olvasnak a vezetők, ami egyre gyengülő szakmai kompetenciát alakít ki, nem is olyan hosszú távon. A vezetői pozíció fejlesztésére szolgáló menedzsment-szakirodalom a vezetői szerepkör autonóm identitását segítené elő. A tárgyalási-, a döntéshozatali-, stratégiai gondolkodást fejlesztő készségek, stb. mind arra szolgálnak, hogy a vezető – szakmai felkészültsége mellett – megfelelő önállósággal legyen képes a helyén hatni, alkotni, gyarapítani. Ilyen jellegű irodalmakat sem forgatnak a vezetők. A szépirodalom mindezek után az erkölcsi, morális, etikai kérdések terén segítené a vezetők fejlődését és támogatná őket döntéshozatalukban. Ez sem divat. Elszórt jelenség az olvasás mindhárom téren. Mindezek után azt látni, hogy a mai menedzsment többségében nem autonóm identitással rendelkező, morálisan is meghatározó, önálló szakértelem forrása, hanem olyan képződmény, amely azt teszi, amit lát, hall, vagy amit mondanak neki. Illetve azt teszi, aminek a következtében a legkisebb elmarasztalásban részesül.
Szabadság paradoxon – A vad kovács (Kosztolányi) Ha sok munkatársat megkérdezünk, milyen lehet felsővezetőnek lenni, rengeteg válaszban említik meg a döntési szabadságot, a cselekvési teret, a gondolatalkotás szabadságát, stb. Valóban igaz ez sok olyan vállalatnál, ahol az irány meghatározása, a stratégiai tervezés a tulajdonos által delegált, menedzsmentre bízott feladat. A tulajdonos, vagy a tulajdonosi testület felhatalmazza a menedzsmentet, hogy annak döntéshozó testülete, szakmai tudásának legjavát latba vetve, a piaci hatások ismeretében a legjobb döntéseket meghozza. Az ilyen vállalatokban ténylegesen magas a szabadságfoka a menedzsmentnek és igaz minden a szabad döntéshozatalra vonatkozó munkatársi gondolat. Azonban nem mindig igaz az előbb vázolt felállás. Különösen nem a külföldi tulajdonú anyavállalatok hazai telephelyeiként működő vállalatok esetében. A stratégiát leginkább külföldről irányítják, helyi döntéshozatal csekély, elhanyagolható. A legfontosabb szempont a megfelelés, valamint a külföldi tulajdonos által meghatározott irány garantált megvalósítása. Ezekben a szervezetekben a menedzsment döntéshozatali kompetenciája erősen megcsappant. Érdekes módon, minél magasabbra
tekintünk a vállalati ranglétrán, annál kisebb, kevesebb mozgástér jut a vezetőnek a véleményalkotásra. Hiszen véleményét a tűzhöz egyre közelebb hangoztatná, s e saját véleménynek sokszor hátrányos következményei lennének az egyes vezetőségi tag karrierjében. Furcsa módon – gondoljunk bele – egy szakértői szinten dolgozó munkatárs viszonylag büntetlenül kritizálhatja az irányt, a stratégiát, a célokat, a terveket, míg a vezető, egyébként természetes lojalitásából fakadóan is, ezt nem teheti meg. A kritika azonban nem mindig önmagáért való panaszkodás vagy destruktív, egyben hárító magatartás, hanem a támogatás, a fejlesztés, az időben való korrigálás eszköze is. A probléma az, hogy az egyre magasabb vezetői szintek ezt a pozitív kritikai állásfoglalást sem kockáztatják meg már egy ideje. Otto Hirschmann a hatalom elleni védekezés egyik lehetséges eszközeként mutatta be a hűséget. A Kivonulás,
tiltakozás,
hűség
tanulmányban
részletezett
túlélési
stratégiák
közül
a
mai
menedzsmentnek gyakran ez az egyetlen túlélési eszköz áll rendelkezésére. A mai menedzsment sok esetben nem eléggé felkészült ahhoz, hogy a vállalat hatalmi struktúrájának túlzó megnyilvánulásával és az irracionális elvárásokkal szemben kivonulással, azaz munkahely változtatással tiltakozzon. A kivonuláshoz, kitöréshez, ugyanis nem elég versenyképes. A tiltakozás, azaz a kritika szellemi tere erőteljesen zárt. Ráadásul, mint láttuk az előzőekben sok esetben nem is képes megfelelően artikulálni az érintetteknek javaslatait, illetve sok esetben nem is rendelkezik azokkal. Lehetőségként korábban mindig megjelent az érvelni szándékozó magyar menedzsment számára a terület, mint ország sajátos piaci helyzetével való érvelés, de ez mára erejét vesztett próbálkozás maradt. Ha tehát, elmenni képtelen vagyok, hozzászólni kevéssé van jogom, vagy nem is tudok, akkor inkább kibírom alapon, hűségesen szolgálom a rendszert – vallja sok vezető manapság. Ma a vezetői lojalitás ideáltípusosan jeleníti meg a Hirshmanni hűség fogalmát. Természetesen vannak mobilizálódásra és fejlődésre képes menedzserek, ők nem az átlagot képviselik. Minél magasabban van tehát a vezető, annál jobban meg van kötve a gondolkodási szabadsága. Mindeközben magas jutalmakkal és járandóságokkal garantálja a szervezet az előbb részletezett lojalitást, hiszen tulajdonképpen az identitás autonóm szabadságát vásárolja meg vele.
A szigetelő réteg Az itt bemutatott jelenséget nem szeretném túlzóan általánosítani, mert vannak olyan vállalatok, ahol ez nem figyelhető meg. Sok helyen csak esetileg, személyhez csatoltan fordul elő, de vannak olyan szervezetek, ahol a „szigetelés” mélyen a kultúra része. A munkatársi és a szakértői szint találkozik leggyakrabban az ügyfelekkel, az ügyfélelvárásokkal, a működés során tapasztalható problémákkal, a folyamatok hatékonyságát hátráltató tényezőkkel. A munka frontján dolgozók a gyakorlatban észlelik, érzékelik legelőször, hol van szükség fejlesztésre, beavatkozásra. Ők tapasztalják egy intézkedés hatását. Itt születik meg rengeteg ötlet, ami jótékony hatással lenne a szervezet működésére. Több szervezetben is látni, hogy a szakértői, munkatársi szinten nagyon felkészült, jó gondolkodású, kreatív és elkötelezett, ötletgazdag munkatársak
dolgoznak. Ha szimbólummal élnénk, egy nagy szájat képzelhetnénk el, amely felfelé kiabál remélve, hogy meghallgatják. A felsővezetői, stratégiai döntéshozatali szinten ugyancsak sokszor találkozunk csillogó, kreatív elmékkel. Friss szemléletű, nyitott felsővezetőkkel, akik mindig a legjobb utakat keresik, mivel természetesen ők is igyekeznek megfelelni a tulajdonosi elvárásoknak. Szimbólummal élve egy nagy fület képzelhetnénk el, amely szívesen hallgatná, mit kellene tenni, milyen irány a megfelelő, mit kellene fejleszteni, vagy mit kellene elhagyni a bonyolult folyamatokból. Tehát adott egy erős, ötletes, elkötelezett, felkészült munkatársi, szakértői bázis, szintén adott egy nyitott, fejlesztésre kész csúcsvezetés. Mi történik középen? Középen láthatjuk azt a középvezetői réteget, amely mindent megtesz azért, hogy a két területet tökéletesen hangszigetelje egymástól. Elnyel, ha nem is minden, de elég jelentős mennyiségű információt. Torzít, ferdít alkalmasint. A vállalatok középvezetői rétege gyakran szigetelőanyagként funkcionál a szerezet információ áramlásának útjában. A fő motivációja ebben a középvezetésnek a túlélési stratégiájában keresendő. A szervezet fejlődése során természetesen problémák merülnek fel. A piaci változások rengeteg és intenzív hatást gyakorolnak a szervezetekre. Ezek a problémák nyilvánvalóan és szembetűnően jelentkeznek és megoldásra várnak. Reagálni kell rájuk, és technikailag kell kezelni őket. Ugyanakkor a középvezető nem szívesen tolmácsolja mindezeket a felsővezetés irányába, attól való félelmében, hogy nyilván olyan értékelés alá fog esni a jelenség, mint amit ő a saját hatáskörében nem tudott megfelelően kezelni, megelőzni. Attól tart, hogy az ő személyes alkalmatlanságát bizonyítja az adott problematikus jelenség. Ezért inkább nem szól. Különösen akkor, ha más, hasonló vezetői szintű kolléga sem szól, még akkor sem, ha ez már veszélyes a vállalat eredményességére. Sokszor a felső vezetés irányából indított és végrehajtatott rossz intézkedésnek van zavarba ejtően sok negatív hatása. Néha kifejezetten az ügymenetet lassító, az ügyfél elégedettségre negatívan ható, konfliktusokat generáló elemek kerülnek a gyakorlatba, amelyeket a munkatársak jeleznek is. Ebben az esetben még kevesebb az esélye, hogy bármi információ is átmegy a „szigetelő” rétegen, hiszen a felülről érkezett rossz utasítás negatív hatását közölni senki nem vállalja fel szívesen és önként. Csak amikor már általános nagy problémaként tűnik szembe a jelenség, amikor már nincs vélhetően személyes érintettség, akkor kerül újból megvitatásra a korábban könnyebben korrigálható intézkedés. Az pedig, hogy a stratégiai vezetés kérését és egyben üzenetét továbbítsa a középvezetés, miszerint várják a jó ötleteket, javaslatokat a munka frontjáról, egyenesen elképzelhetetlen. Két friss terület elbetonozva egymástól. Ez a szigetelő réteg. Úgy gondolom, hogy a szemléletváltozás nagyon nehezen hat a munka világában. A személyes motivációk, melyek gyakran nem szakmai alapon fogalmazódnak meg, mindig olyan erősen hatnak, hogy igen nehéz áttörni azokat. Ezekkel a megközelítésekkel nagyon nehéz, szinte lehetetlen együtt dolgozni.
Visz a hullám Egyes vállalatok ma úgy tűnnek, mint akik kicsit átestek a ló túlsó oldalára. Egyrészt a humán erőforrás stratégiák egyértelműen a fiatal erőforrás mellett tették le a voksot, több oknál fogva is: friss szemlélet, intenzív növekedés, olcsó munkaerő (egyetemről felvettek). Másrészt a kilencvenes évek közepétől a kétezres évtized jó háromnegyedéig nagyon erőteljes keresleti piac jellemzett szinte valamennyi szektort. Tehát egyszerre érvényesült az intenzív növekedés, a fiatalítás és a széleskörű szolgáltatásbővítés, melynek oka, a keresleti piacon jelentkező igények kielégítésének kényszere. Szinte, mint a vákuum, úgy szívta fel a cégeket a keresleti piac a földből, így azok nem a természetes fejlődés szakaszai által váltak naggyá. Nem egyszer találkoztam azzal a véleménnyel, hogy a cég sokkal nagyobbnak tűnik, mint amekkora valójában: értve ez alatt a valódi portfoliót, a portfolió valódi értékét, a valódi piaci hatást, piac meghatározó pozíciót, tárgyaló erőt, stb. Utólag tekintve, kényszerű növekedésről beszélhetünk, folyamatos előremenekülésről. A stratégia csak és kizárólag a mennyiségi növekedés, a „minőségi váltásról majd ráérünk beszélni később” stratégiájáról. Nem egyszer hangzik el az sem manapság felsővezetői szinteken, hogy most az a stratégia, hogy nincs stratégia. Ezt nem illik közhírré tenni, de igazából kivárás érzékelhető sok helyen. A „lássuk meg mi lesz” a hétköznapi kultúra lételeme.
A véletlen szervezetek Ami hiányzott, az a professzionális intézményként való működés, az organikus fejlődés következtében kifejlődő üzemszerű szervezeti magatartás, a szakmai alapon, deklarált stratégia alapján megvalósuló tervezett működés és szervezeti fejlődés. A kompetencia alapján történő humán erőforrás kiválasztási rendszerek működtetésére többnyire nem jutott idő az intenzív versenyben (bár hangzatos célkitűzések voltak). A kiválasztási folyamatok során részben „ismert” kontraszelekció érvényesült (nepotizmus), részben idő sem volt válogatni, és az első alkalmasnak tűnő, rövid ideje a szervezetnél dolgozó, de túl nagy hibát nem vétő személy jutott előbbre, magasabb felelősségi körbe, beosztásba. Így valójában nem az érdemeik mentén jutottak előbbre a ranglétrán sokak. Nem a szakmai munka által elért érdemek játszottak szerepet sok esetben. A gyakran hivatkozott személyes eredményekről is legtöbbször kiderült, hogy egyszerűen a piaci kereslet játékai pusztán. Tehát nem beszélhetünk sem profi technokráciáról, sem meritokráciáról. Sokkal inkább véletlen szervezetekről. Olyan szervezetekről, amelyek minden esetben prototípusok, saját prototípusaik, így nem hasonlíthatók máshoz, csupán a véletlenszerűségükben. Abban a mozzanatban, hogy a benne lévők sem értik igazán, miért nem esett még össze a rendszer, amiben dolgoznak. A véletlen szervezet a rendkívül erős keresleti piac szervezeti archetípusa. Nagyon kockázatos állapot, mert nem működtet olyan eszközöket, mint például a Kaplan és Norton által kidolgozott Balanced Scorecard, azaz Kiegyensúlyozott Stratégiai Mutatószámrendszer, amely a stratégiai tervezés komoly alapjait fekteti le, hanem pusztán rohan előre. Nincs garancia a hosszú távú működésre, egy ilyen szervezeten belül pedig lojalitásról nehéz beszélni.
Természetesen minden ilyen vállalatnak volt hőskorszaka, amit szívesen idéznek vissza a munkatársak és vezetők. A növekedés varázslatos, korábbiakban részletezett, felhatalmazott szakasza. Ez a romantikus kép tartja még életben ezeket a vállalati kultúrákat.
Centralizáció – A „féreglyuk” A túlélő szervezetek, magasabb minőségi szintű kiszolgálásra, működésre kell, hogy átálljanak. Több vállalat is eljutatott már az erős versenyben a felnőtt korba. A korábbi felhatalmazó szemlélet (empowerment) erőteljes centralizációba csap át annak érdekében, hogy a szervezetek képesek legyenek – a keresleti piacon időszerű – horizontális piacnyerési stratégiája után a minőségi, azaz a vertikális piacnyerési stratégiai versenyben is talpon maradni. A korábbi széles döntéshozatali kompetenciák rettentően beszűkülnek, a döntéseket központilag hozzák, és az egyre kisebb jelentőségű kérdéseket is magas szintre eszkalálják. Nem csoda természetesen, hogy szükség van a centralizált ellenőrzésre, hiszen a korábbiakban a normálishoz képest valóban lényegesen szélesebbek voltak a döntési-cselekvési játéktér keretei. A minőségi versenyben ezek a széles keretek már működésbiztonsági kérdéseket vetettek volna fel, megérthető tehát, hogy az éles kínálati piacon szigorúan „ráncba kell szedni” a szervezeteket. Elterjednek és egységessé válnak a szervezetben a korábbiakban nem sztenderdizált működési és üzleti folyamatok. Egyértelművé válnak az egységesítés hasznai mindenki számára. Ez az idő a túlélés érdekében tett védekező, önelemző, ellenőrző szakasz a korábbiakban nagy piaci teret nyert vállalatok érdekében. Ahhoz, hogy a minőségi csatában eredményes legyen a cég a kínálati piacon, mindenképpen túl kell esnie ezen az önfegyelmező szakaszon. Mindeközben a fejlesztések valódi piaci adatokon, valódi igények alapján, szakmai igényességgel, stratégiai koncepció alapján készülnek, szemben a keresleti piac sok esetben véletlenszerű, hasraütésszerű, átgondolatlan diszfunkcionális fejlesztéseivel. Úgy húzódnak össze a kompetenciák, annyira specifikált szerepkörök alakulnak ki, hogy gyakorlatilag egybites feladatkörök és egybites vezetői felelősségek rendszere alakul ki. A felelősség mindig egyre feljebb tolódik, a centralizált döntéshozó testület döntéshozatali képességének kritikus határáig. Mint a teve a tű fokán, vagy mint egy térugró-űrhajó a „féreglyukon” két világegyetem határán, úgy bújik át a szervezet a minőségi versenyre való megalapozott felkészültség kapuján. Mivel említettük a döntéshozatali képesség kritikus határát, a szervezeteknek újból delegálniuk kell bizonyos funkciókat, mikor átléptek az új dimenzióba. Ugyanis – a vertikális mobilitási képességüknek következtében a „féreglyukon” sikeresen átbújt vállalatoknak – a megnyíló új lehetőségeiknek kiaknázásához újból rugalmassá, gyorssá, felhatalmazottá kell válniuk. Ezáltal lesznek képesek teret nyerni már az új, minőségi piacon. Ehhez nagyon képzett és készségeit sokrétűen alkalmazni képes munkatársi és vezetői rétegre van szükség. Amennyiben ilyen értelemben rendkívüli munkatársai vannak egy vállalatnak, az olyan számára, mint egy ténylegesen számba vehető sajátos tőkeforma, melynek működtetésére stratégiai figyelmet kell szentelnie.
Lojalitás – Az „aranymérleg” Az elkötelezettség alapvetően az egyén személyes célkitűzésein, értékein és érvényesülési tervein alapul. Az egyén belső késztetése, szakmai elhivatottsága és meggyőződése képezi a garantált megbízhatóságot. Az egyén elkötelezettsége annál erősebb, mennél biztosabbnak látja saját céljai elérését a szervezet céljainak megvalósulása függvényében. Ezért a vezetésnek azokat az eszközöket kell megtalálnia, amelyek e tényezőket veszik figyelembe a motiváció során. A személy versenyképessége és a vállalat versenyképessége közötti kiegyensúlyozott kapcsolat a valódi lojalitás alapja. „Amíg személyes versenyképességem ebben a versenyképes vállalati környezetben fejlődik legtöbbet, addig lojális vagyok hozzá.” – szemlélete az egészséges megközelítés alapja. Természetesen ez kölcsönösen egymást erősítő termékeny kapcsolatot hoz létre. Hiszen a versenyképes szereplőnek is léte értelme, hogy újításokkal segítse a vállalatot, annak minél sikeresebb piaci szereplése érdekében, hiszen ez a környezet lesz továbbra is a legalkalmasabb hely saját céljai eléréséhez. Minden egyéb eset terméketlen. 1: Versenyképes vállalat nem versenyképes munkatársa esetében mindenben támogató, nem vitatkozó, egyetértő hűséges, azaz rejtőzködő magatartású lojális munkatársat kapunk, mint már korábban láttuk. Ők nem szívesen állnak rá a munkaerőpiaci értéküket pontosan mutató szimbolikus „aranymérlegre”. Ha ezek a munkatársak halmozódnak fel többségében, akkor a vállalat versenyképessége látja kárát hosszú távon. 2: A versenyképességben lemaradó vállalat versenyképes munkatársa előbb-utóbb elhagyja a szervezetet jobb környezetért, tehát a vállalat nem versenyképes munkatársakkal csak egyszerű, rutinfeladatok ellátására lesz képes hosszútávon, elvesztve valamikori innovatív mivoltát. 3: Amennyiben mindkét szereplő versenyképessége megkérdőjelezhető, úgy a sorstársi kapcsolat a lojalitás alapja. Furcsa, de léteznek ilyen szervezetek. A megszerzett ügyfélkörből élnek, piackövető magatartással másolással, késéssel, de egyes termékeket, szolgáltatásokat bevezetnek. Stabil, rutinos szervezetek, ahol túl nagy hibát nem lehet elkövetni, mert csak a biztosra mennek. Nem innovatív környezet. Sok esetben a marketing tevékenység nem mást jelent ezeken a helyeken, minthogy elrejtse a közönség elől ezt a stratégiát. Itt nem szívesen állnak rá a szimbolikus „aranymérlegre” sem a munkatársak, sem a vezetők.
IP – Intelligent Property A minőségi paradigmaváltásra képes szervezetek új versenyében tehát a vállalatok emberi erőforrásának általános képzettségi szintje és leginkább készségeinek fejlesztése központi versenytényezővé válik. Az egyre specializáltabb piaci kihívások teljesítéséhez egyre célzottabb, egyedi szaktudású és tapasztalatú, valamint magas szintű készségekkel rendelkező munkatársak alkalmazása szükséges. A vezetés számára - iparágtól függetlenül - az jelent e korban új kihívást, hogyan képes a vezetés a magasan és egyedi szakterületeken képzett munkatársakat megtartani, motiválni, irányítani, mi több tovább képezni. Kicsit hétköznapi nyelven fogalmazva egyre inkább változik a vállalatokon belül a
kiszolgáltatottság fogalma és jelentése. Ma már nem a munkatársak „állománya” van kiszolgáltatva a vezetésnek, hanem inkább a vezetők, a menedzsment van kiszolgáltatva a jól és sokrétűen képzett és tapasztalt szakértői erőforrásnak. A kérdés továbbra is az, hogyan képes a vezetés a szakértői bázist megtartani, s megfelelő menedzseléssel a piaci sikereket növelni. A piac változásai, és annak a munkaerő minőségére gyakorolt hatásai újabb szemléletváltozás elé állítják a vállalatok vezetőit. A jól megszokott humán erőforrás (Human Resources) meghatározás mellett egyre inkább terjed az Intelligent Property (intelligens-, vagy szakmai vagyon) kifejezés, mely a munkatársak szellemi, értelmi, képzettségbeli felkészültségének nagyobb hangsúlyt szentel. Továbbá finoman érzékelteti e vagyontárgy egyénenkénti figyelemmel való kezelésének és működtetésének igényét. Amint egyre kifinomultabb egyedi tudások sűrűsödnek a szervezetekben, e tudásokat meg kell becsülni és hordozóik számára meg kell teremteni a hatékony működés feltételeit. Egységes, ’központosított’ motiváció nem nyújt megoldást az ilyen esetekre. Az Intelligent Property szellemben alkotó szervezeti vezető menedzsment szaktudása akkor lesz teljesértékű, ha hosszú távon képes az elkötelezett munkatársakat magas kapacitáson működtetni és szaktudásukat a stratégia megvalósulása irányába rendezni. Az elkötelezett munkatársakból álló vállalati ’intellektuális vagyon’ motiválásában, ösztönzésében egyre fontosabbá válik az elsősorban az egyéni célkitűzéseket figyelembe vevő képzés szerepe. A szervezeti hatékonyság folyamatos növelése mellett örök kérdés a munkatársak elkötelezettségének megnyerése, az ösztönzés, a személyre szabott motiváció. A menedzsment képletesen harapófogóba kerül, hiszen az erős piaci versenyben rákényszerül a munkatársak szellemi és fizikai kapacitásának maximális használatára. A folyamatosan elvárt és hosszútávon érvényesülő magas teljesítmény azonban alaposan igénybe veszi a munkatársak mentális egyensúlyát, egyúttal teljesítőképességét, és egy idő után felvetődik a kérdés, vajon olymértékben elkötelezettek-e az emberek, mint az szükséges volna a vállalati teljesítmény garantált eléréséhez. Amikor a valóban lelkes és szakmájukat élvezettel ellátó munkatársak elkötelezettsége a nagy súly alatt megroppanni látszik, akkor válik igazán fontossá a vezetés részéről az ösztönzés művészete.
Credo A
Rézler
szellemiség
örököseként
hitvallásomnak
tekintem
a
magyarországi
vállalatok
munkatársainak és vezetőinek minél szélesebb körű művelését, továbbá e szervezetek működésében felmerülő nehézségek feloldása által biztosítani a konfliktusmentes együttműködés kereteit és a hatékony működés lehetőségét. Vezetői és munkatársi programjaimon alkalmazom és tanítom azokat a tárgyalási és konfliktus megoldási módszereket, valamint eszközöket, amelyeket egyetemi tanulmányaim mellett az ösztöndíj által lehetőségem volt Amerikában is vizsgálnom és megtapasztalnom.
