PARADIGMA BARU MANAJEMEN KARIER
Chibanu Aslam Kandidat Doktor Universitas Negeri Yogyakarta
Abstract In this era of Global and information in the 21st century, there is a change in the organizational work environment, both internally and externally. This change will impact on: a paradigm shift in organizational and career employees within the organization. Meaning career include: career development system, and the emergence of protean careers. To achieve these changes, the organization provides facilities for employees by providing education, and training and open cooperation with the another company that developed and professionally. Many things must be prepared by each employee to address challenges in both the short and long term in order to achieve these protean career Keyword: Organizational, employee, new paradigm, education and training, career development and protean career PENDAHULUAN Seiring dengan adanya perubahan eksternal makro yang cepat organisasi juga akan berubah secara internal. Perubahan yang dilakukan bertujuan untuk tercapainya effektivitas dan effisiensi, sehingga organisasi dapat menciptakan competitif advantage, mampu memberikan pelayanan baik pada stakeholder memenangkan persaingan global. Satu perubahan yang dapat dilakukan oleh organisasi untuk dapat berjalan secara effektif dan effisien adalah dengan memeliki organisasi yang ramping memeliki kecenderungan menjadi lebih datar, ramping dan fleksibel. Hal ini berarti bahwa organisasi berusaha menjalankan kegiatan dengan jumlah pegawai dan tingkat manajemen yang lebih sedikit dan dengan fleksibilitas pelaksanaan manajemen yang lebih tinggi (Walker 1988). Untuk perusahaan nampaknya sangat sederhana, namun tidak mudah penerapannya. Adanya beberapa permasalahan potensial yang
akan muncul antaranya kemampuan karyawan dan kesempatan promosi. Kemampuan tinggi dalam bekerja harus dimiliki oleh karyawan, karena karyawan dituntut untuk bekerja lebih fleksibel mengingat kesempatan karier terbatas. Sebagai konsekuensinya, perusahaan harus effektif dan effisien dalam strategi pembelajaran, pelatihan, penelitian dan pengembangan, serta penggunaan teknologi informasi dalam memperluas pelayanan pada mahasiswa dan mengurangi beban administratif. Kesempatan promosi yang sangat terbatas merupakan permasalahan yang pasti akan muncul dalam organisasi, kebanyakan memiliki sruktur organisasi yang lebih flat, seperti nampaknya piramida yang semakin pendek (tidak runcing). Dengan demikian dapat dipahami bahwa kesempatan karyawan untuk mendapat kedudukan lebih tinggi semakin kecil, karena memang benar-benar tidak ada tem-pat yang tersedia.
FORUM AKADEMIKA Promosi sangat erat berkaitan dengan karier, terbatasnya kesempatan promosi seolah-olah akan “memusnahkan” harapan bagi karyawan untuk meningkatkan karirnya. Hal ini muncul karena sebaian orang mengangggap bahwa karier adalah promosi di dalam organisasi. Karir dapat dipandang dari dua perpektif yang berbeda. Secara obyektif, karier adalah urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang dalam hidupnya. Sedangkan secara subyektif, karier terdiri atas perubahan– perubahan nilai, sikap dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin lebih tua. Kedua perpektif tersebut menganggap bahwa seseorang memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga dapat memanipulasi peluang agar memaksimalkan keberhasil dan kepuasan yang berasal dari kariernya. Berdasarkan pengertian itu jelaslah bahwa seseorang harus memiliki perencanaan karier (career planning) secara individu, tidak hanya tergantung pada organisasi tempat ia bekerja. Perencanaan karir sangat penting karena konsekuensinya keberhasilan atau kegagalan karie terkait erat dengan konsep diri, identitas, dan kepuasan setiap individu dan manajemen karir organisasional akan membentuk pengembangan karir (career developmant) organisasional. Dengan demikian career development akan sangat tergantung pada career planning dan career management. Tanpa adanya partisipasi dari karyawan secara individu dalam perencanaan karier, maka career development dalam perusahaan tidak akan berhasil dengan baik. Menurut Allred,et. all (1996) perencanaan karir yang dilakukan organisasi tradisional berbeda dengan organisasi modern. Dalam organisasi tradisional karir seseorang ditentukan oleh organisasi., individu merupakan tanggung jawab divisi, fungsi dari proyek tertentu dibandingkan dengan
14 individu itu sendiri. Jenjang karir seseorang mengacu pada terbatasnya struktur hirarkhi yang ada, aktivitas individu terbatas pada lintas fungsional, lintas divisional atau lintas proyect, dan kompetensi kunci yang dimiliki hanya ketrampilan teknis dan komersial saja. Dalam organisasi modern adalah jaringan/ network, karir bisa dalam lintas organisasi, sehingga kompetensi kunci yang dimiliki selain teknis dan komersial juga ditentukan oleh individu yang bersangkutan. Jenis organisasi jaringan ini perlu pengembangan diri menuju organisasi cellular, yaitu struktur minimum yang mendukung kegiatan-kegiatan profesional. Bentuk organisasi tersebut memberi manfaatbagi kelompok profesional dan assosiasi yang dapat menciptakan kondisi bagi anggota untuk mengambil bagian dalam karir dengahn menciptakan kondisi pembelajaran relasional. Perencanaan maupun tanggung jawab karir seseorang ditentukan oleh individu sendiri dan harus mempunyai kompetensi yang memadai selain memiliki kemampuan teknis komersial, kolaborasi dan ketrampilan manajemen diri yang kuat. Perbedaan antara organisasi tradisional dan modern dapat dilihat pada tabel 1 berikut ini :
15
Chibanu Aslam Tabel 1. Comparation Beetwen Traditional – Modern Organization Career Organization Structur Functional
Career Path
Divisional
Single Firm
Matrix
SingleFirm Across Project
Single Firm
Key Competence Technical WithinFunction Technical Across Division Tecnical Commercial
Responbility For Career Planning Functional Departemen Division Firmcommercial Departemen Project Firm
Sumber: Alled, BB; CC., & Miles, RE 1996. Characteriatics of Managerial Career in The 21st Century. Academy of Management Executive, 10(4): 17-21 Dalam organisasi tradisional kemampuan tenaga kerja kurang berkembang, karena pengetahuan dan ketrampilan terbatas pada spesialisasi bagian pekerjaan yaitu apakah bagian produksi, pemasaran, keuangan dan sumberdaya manusia. Sedangkan dalam organisasi network memungkinkan karyawan untuk bekerja di luar perusahaan, sesuai dengan tingkat pendidikan, pelatihan, ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki dan perusahaan berpeluang untuk memperoleh ketrampilan dan pengetahuan yang diperlukan tanpa memiliki karyawan tersebut secara tetap (outsourching), karena outsourching sejalan dengan konsep organisasi tanpa batas yaitu dengan pemanfaatan sumberdaya manusia tidak hanya dalam lingkup organisasi intenal namun juga lingkup internal (Hall, DT, 1996). Di abad 21 organisasi jaringan berkembang menjadi organisasi cellular, organisasi dibangun dari sel-sel (tim mengelola diri sendiri, unit-unit bisnis otonomi dan sebagainya) yang dapat membentuk diri sendiri dan dapat berinteraksi dengan sel lainnya sehingga dapat menghasilkan organisasi yang lebih besar, berpontensi dan kompeten. Organisasi jaringan dan cellular menjawab tantangan perkembangan perguruan tinggi
agar lebih effisien, sehingga perusahaan lebih datar, ramping dan fleksibel. Lebih datar di karakteristikkan dengan adanya pemangkasan struktur organisasi dari yang berbetuk piramid yang tinggi menjadi lebih datar, lebih ramping ditunjukkan dengan pengurangan tenaga kerja dan pekerjaan yang tidak penting. Lebih fleksibel akan tercapai bila tenaga kerja yang terlibat dalam perguruan tinggi yang jumlahnya terbatas diharapkan mapu mempunyai kemampuan yang dapat diterapkan dalam lintas perusahaan karena kompetensinya yang bersifat multi skill speciality multi dicipliner yang mampu menjawab tantangan perubahan atas tuntutan kebutuhan sumber daya manusia.
16
FORUM AKADEMIKA Tabel 2. Modern Organization and Career Organization Structur Network Cellular
Career Path
Key Competence
Within and Across Firm Independence Profesional
Technical, commercial and Collaborative Technical, Commercial, Collaborative and Self Goverment
Responbility for Career Planning Firm and Individual Individual
Sumber: Alled, BB; CC., & Miles, RE 1996. Characteriatics of Managerial Career in The 21st Century. Academy of Management Executive, 10(4): 17-21 Dalam organisasi yang berbentuk cellular, perubahan dalam kompetensi manajerial diperlukan seperti kemampuan spesialisasi teknis yang berdasarkan pengetahuan, pengalaman lintas fungsional dan eksternal, kompetensi kepemim-pinan kolaboratif, ketrampilan manajemen diri dan mememiliki karakteristik personal yang fleksibel, integritas dan dapat dipercaya. Manajemen Karir Manajemen karir adalah proses dimana organisasi mencoba untuk menye-suaikan minat karir individual dan kemampuan organisasi untuk merekrut karyawan (Gutteridge, 1976). Sedangkan menurut Greenhouse (1987), manajemen karir adalah proses dimana individu mengumpulkan informasi mengenai nilai, minat, kelebihan dan kekurangan skill (career exploration), mengiden-tifikasikan tujuan karir dan penggunaan strategi karir dengan tujuan karir tersebut akan tercapai. Hal ini dilakukan dengan membantu karyawan dalam perencanaan karir. Manajemen karir merupakan proses organisasional yang meliputi: preparing, implementing, dan monitoring rencana karir yang dilakukan oleh seorang karyawan itu sendiri atau sistim karir perusahaan, sedangkan career developmant system adalah usaha
perencanaan secara moral dan terorganisasi dalam mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir karyawan dan kebutuhan karir organisasi. Ini adalah mekanisme yang mempertemukan kebutuhan SDM dan kebutuhan SDM masa yang akan datang dari suatu organisasi. Banyak profesional di bidang SDM menganjurkan menggunakan mana-jemen karir dan sistem pengembangan karir (career developmant system) untuk meningkatkan motivasi karir dan dan komitmen dosen. Hal ini disebabkan oleh adanya hubungan antara manajemen career, performance, development behavior serta partisipasi dalam aktivitas pengembangan karir yang dilakukan organisasi. Pengembangan Karir dan Lingkungan Organisasi Karir merupakan rangkaian dan kumpulan dari pengalaman yang berhubungan dengan kerja dan aktivitas yang dipengaruhi oleh sikap serta perilaku individu dalam organisasi (Gibson, 1996), dari definisi itu dapat disimpulkan bahwa dua komponen karir yaitu sikap dan perilaku dan rangkaian kerja yang berkelanjutan. Sehingga karir seseorang dapat dipengaruhi oleh keinginan keinginan meraih karir yang tinggi dan berusaha untuk
17
Chibanu Aslam selalu melakukan kerja dengan serius untuk mencapai prestasi yang tinggi dan kesempatan pengembangan krir yang ada dalam organisasi. Pengembangan karir merupakan pendekatan yang dilakukan oleh organisasi untuk menjamin individu dalam organisasi dan mempunyai kualifikasi dan kesempatan, poengalaman serta kemampuan yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu organisasi perlu mengelola karir dan mengembangkan dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerjayang berakibat pada penurunan kinerja perguruan tinggi. Sehingga dengan pengeloaan dan pengembangan karir akan meningkatkan effektivitas dan kreativitas sumber daya manusia dalam upaya mendukung perguruan tinggi mancapai tujuannya. Program pengembangan karir dilakukan melalui tiga phase (Career Development Process) : 1. Assesment Phase Kegiatan program pengembangan karir pada phase ini dilakukan untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan pekerja. Kualitas yang dilakukan antara lain: - Memilih karir yang mungkin dan sesuai - Menetukan usaha untuk menetukan kelemahan guna mencapai tujuan karir Instrumen yang digunakan pada tahapan ini (self assessment tools) dapat berupa: a. Work Book, berisi panduan tentang informasi berbagai gambaran kebijaksanaan dan isu perusahaan yang berhubungan dengan karir. b. Work Shop, kegiatan eksternal yang dilakukan oleh perusahaan bagi
karyawannya untuk menambah wawasan yang berhubungan dengan karir seperti seminar dan lain-lain. Gambar 1. Assessment Phase
Directing Phase
Development Phase 2. Directing Phase Penetuan jenis karir yang diinginkan dan langkah-langkah apa yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir yang real yang berdasarkan pada posisi sekarang. Directing Phase ini memiliki pendekatan seperti berikut ini : - Individu career konseling (bimbingan karir secara individual). Pekerja cenderung mempercayai bahwa departemen SDM lebih mewakili kepentingan manajemen , bukan kepentingan mereka. Penggunaan career cosellor dari luar (external concellor) dapat membantu pekerja bahwa program ini benar-benar untuk kepentingan pekerja. Kombinasi external dan internal consellor akan memberikan kekuatan gabungan yaitu insider akan mengetahui budaya, operasional dan network perusahaan dan outsider akan membawa keahlian khusus dan lebih obyektif. - Informasi services ♣ Job posting, organisasi mengemumkan adanya kesempatan-kesempatan untuk program pengembangan karir melalui papan pengumuman, berita perusahaan atau komputer sistem bagi
FORUM AKADEMIKA organisasi yang memiliki teknologi informasi yang maju ♣ Skill inventory, berupa cacatancacatan tentang pekerja yang memuat informasi mengenai skill, pengetahuan dan pendidikan karyawan. ♣ Career path, memberikan gambaran mengenai kesempatan karir yang tersedia dalam industri dan menetukan langkah sekarang untuk mencapai tujuan karir . ♣ Career Resources Center (CRC) , yang memuat kumpulan berbagai materi pengembangan karir, CRC juga melindungi pekerja, dimana pekerja dapat melakukan self assessment, menerima bimbingan dan berfikir strategis tentang karir 3. Development Phase Pada phase pengembangan ini kegiatan dilakukan untuk menciptakan dan meningkatkan skill dalam memanfaatkan kesempatan dan menghadapi tuntutan kerja di masa yang akan datang. Programprogram yang sering ditawarkan seperti monitoring, coaching dan job rotation. Proses Manajemen Karir ♣ Tahap 1: Career exploration di dasarkan pada teori exploration behavior yang dikembangkan oleh vocational psychologist. Exploration behavior mental atau fisik aktivitas seseorang. Dalam hal ini diperlukan informasi mengenai individu tersebut dan lingkungan. Informasi digunakan untuk pengembangan individu dan accupatiobal concept. Menurut Stumf,
18 Colarelli dan Hartman (1983) career exploration meliputi empat komponen, yaitu: 1. Where one explores (environment versus self) 2. How one exsplore (intended versus systematic) 3. How much one exsplore (frequency and amount of information) 4. What one exsplore (focus of the exsploration) Where one exsplores dan how one exsplore mungkin sekali mempe-ngaruhi development behavior karyawan, yang mendapatkan informasi karir melalui self exsploration (eksplorasi pribadi) mengenai nilai, keter-tarikan, keunggulan dan kekurangan dari keahliannya serta environ-mental exploration (misalkan mendiskusikan karir dengan kawan atau anggota keluarga). Eksplorasi dimaksudkan untuk memperlihatkan hal-hal yang mendukung kesuksesan karirsehingga meningkatkan pengetahuan mengenai karir serta keahlian dan perilaku yang dibutuhkan untuk dikembangkan demi kesuksesan karir (Noe, 1986) ♣ Tahap 2: Development of career goals Menurut goal setting theory, tujuan akan mempengaruhi perilaku melalui direct attentions, stimulating effort, serta facilitatingthe development strategies (Locke dan Lartham) kemampuan dan keahlian lewat pengalaman kerja. Jadi kemajuan karir diperoleh melalui pengabdian. ♣ Tahap 3: Political system Terutama pada perusahaan yang quasimatrix, seperti perusahaan telekomunikasi, akuntasi dan projek-projek kompleks yang ada dalam organisasi. Oleh James Rosenbaum disebut sebagai metode
Chibanu Aslam
allokasi turnamen, yakni bersaing untuk memperebutkan kesempatan. Dalam kenyataanya dalam satu organisasi terdapat lebih dari satu sistem organisasi, sistem karir yang dijalankan secara bersama-sama. Sistem karir effi- sien, mechanistic dan politik diterapkan pada karyawan ini yang disertai dengan kemungkinan, kesempatan dan mobilitas secara terus menerus melalui sitem tersebut. Karayawan yang berada di luar inti, karirnya adalah negletedretrited (Nicholson, 1986).
Paradigma Lama dan Paradigma Baru Dalam Manajemen Karir. Perbedaan manajemen karir dalam paradigma baru dapat dilihat dari berbagai aspek, misalnya dalam, peran, tenaga kerja, kompensasi dan lain sebagainya. (NicholsonN., 1996) Manajemen karir dalam paradigma lama dicirikan dengan kentalnya birokrasi, peran tenaga kerja masih bersifat generalist, kompetensi organisasi yang dimiliki lebih banyak pengusaan di bidang sistim dan operasional. Penilaian untuk mencapai keberhasilan menekankan pada input/ sumberdaya, sedangkan pembayaran melihat dari jenis pekerjaan seseorang. Kontrak kerja yang dilakukan dipertahankan berdasarkan komitmen yang telah disepakati antara organisasi dan tenaga kerja. Manajemen karir bersifat patternalistik terpusat dari atas ke bawah, sehingga mobilitas bersifat vertikal. Resiko yang dihadapi mengandalkan pada kekuasaan dan memiliki ketergantunagn yang sangat tinggi. Dalam paradigma baru dicirikan dengan organisasi jaringan, peran tenaga kerja yang diharapkan multi skilled spesialist dengan menguasai ketrampilan khusus yang dilakukan oleh ketrampilan lain yang terkait. Kompetensi
19
yang dimiliki tenaga kerja adalah kemampuan dalam membentuk tim kerja dan kemampuan dalam pengembangan diri. Penilaian atas kinerja lebih menekankan pada hasil. Kompensasi berdasrkan pada ketrampilan yang dimiliki oleh tenaga kerja, sedangkan manajemen karir ditentukan oleh diri sendiri melalui pengelolaan diri sendiri atau self managed. Bagi kalangan umum self managed dilakukan dengan melakukan pembelajaran dengan mengisi kekurangan diri sendiri dengan melalui proses penilaian secara terus menerus dengan mengikuti perkembangan atas tuntutan dari pasar tenaga kerja sehingga mampu diperkejakan dalam segala situasi dan kondisi. Mobilitas karir akan bersifat lateral atau horizontal. Kemungkinan resiko yang dihadapi adalah stress karena dituntut untuk selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang ada. Sistem Pengembangan Karir Manajemen karir yang effektif dapat mengurangi ketidaksuaian antar karyawan dan peran yang dimainkan, dapat membangun kompetensi, dapat menempatkan orang dalam posisi kunci dan membangun kepemimpinan. Manajemen karir bisa menjadi suatu kekuatan untuk mengkombinasikan secara harmonis dari berbagai bakat untuk membentuk tim kerja yang optimal, fleksibel dan dinamis. Untuk mencapai tujuan ini manajemen hendaknya mengakitkan antara sistim tenaga kerja dengan sistim pasar kerja melalui pemberdayaan sistem informasi manajemen. Karir Protean Sejalan dengan makna karir yang telah berubah tersebut, maka model karir yang cocok di abad 21, kita kenal dengan Karir Protean(a. Protean career), protean yang berasal dari kata Proteus yang artinya Dewa Yunani yang dapat mengubah diri sendiri.(Hall, DT, 1996). Karir ini cocok untuk jenis organisasi cellular.
20
FORUM AKADEMIKA Untuk jelasnya seperti apa model karir protean tersebut, dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 3. The Model Protean Career of The 21ST Century The People System The Selecting Nurturing And Motivation Human Resources
The Market System Creating And Sustaining A Development Opportunity Structur
The Management and Information System Facilating the Exchange of People, Ideas, and Information Individual Outcomes Person Job Firm Competency LeadreShip Sumber: Hall D.T 1996 Protean Career in the of The 21ST, Academy of Management Noe,et all, (2000), menjelaskan bahwa karir protean adalah karir yang sering mengalami perubahan yang terjadi yaitu perubahan kepentingan, kemampuan dan nilai seseorang fan perubahan lingkungan kerja itu sendiri. Sedangkan menurut Dauglas, T.Halla, (1996), memberi definisi karir protean sebagai karir yang ditentukan oleh individu
Organization Outcomes Team Work Flexibility Dynamism itu sendiri, tidak ditentukan oleh organisasi yang diciptakan dari waktu ke waktu sesuai dengan perubahan yang terjadi pada individu dan perubahan yang ada. Dari definisi tersebut bahwa karir organisasi bisa mati tetapi karir protean tetap hidup bersemi sepanjang masa dan semakin cemerlang. Untuk jelasnya seperti apa karir protean tersebut, dapat dilihat pada tabel 4 sebagai berikut:
Chibanu Aslam
21
Tabel 4. The Protean Career of The 21ST Century ► The Goal: Psychological Success ► The Career is Managed by The Person, not The Organization ► The Career is A Lifelong Series Of the Identify Changes and Contunues Learning “ Career Age” Count, Not Chronological age ► The Organizations Provides ☺ Work Chalanges ☺ Relationship ► Development is Not Necessarily ☺ Formal Training ☺ Retraining ☺ Upward Mobility ► Profile for Success ☺ From Know How .................................... To Learn How ☺ From Job Security ................................... To Employability ☺ Fro Organization Career........................... To Protean Career ☺ From Workself ........................................ To Whole Self Sumber: Hall D.T 1996 Protean Career in the of The 21ST Academy of Management Dari tabel 4 (empat) dapat dijelaskan bahwa tujuan dari karir protean adalah kesuksesan psikologi yang ditandai dengan perasaan bangga atas tercapainya cita-cita, kebahagiaan keluarga, kedamaian dalam diri dan sebagainaya. Karir abad 21 tidak diukur berdasarkan usia secara kronologis melainkan dicapi melalui pembelajaran secara metaskill. Hal lainnya dari selalu berusaha berkelanjutan dan perubahan identitas yang mengamankan pekerjaan berubah menjadi dicapai. Organisasi dimana tempat individu kemampuan untuk diperkerjakan sesuai dengan bekerja hendaknya tetap memberikan tuntutan lingkungan kerja. Dari karir organisasi tantangan dan membuka hubungan kerja menjadi karir protean. Dari bekerja sendiri dengan fihak lain dalam menjalin kerjasama menjadi bekerja bersama atau dalam tim kerja. Ada dua dimensi belajar yaitu apa yang saling menguntungkan untuk menunjang yang harus dicapai dalam jangka pendek karir dalam organisasinya. Sumber-sumber maupun jangka panjang. Dalamjangka pendek perkembangan tidak selalu melaui pendidikan seorang dosen akan selalu meningkatkan formal, pelatihan berulang-ulang karena selain kinerjanya dan selal merubah perilaku kearah menghabiskan waktu relatif banyak juga biaya yang lebih baik. Dalam jangka panjang yang mahal dan masih menunggu kesempatan selalu meningkatkan lemampuannya untuk yang diberikan oleh organisasi. Perkembangan melakukan penyesuain-penyesuaian akibat karir tidaklah bergerak ke atas seperti layaknya tingkat hirarkhi, melainkan lebih bersifat perubahab-perubahan yang terjadi dalam lingkungan kerjanya. Dan pengembangan diri lateral/horizontal. Ciri pencapaian kesusksesan yang tetap diperhatikan dengan memperluas dan dulu hanya sekedar mengetahui sesuatu meningkatkan identitasnya. Untuk menunjang berubah menjadi bagaimana mempelajari lancarnya proses pembelajaran ini tidak lepas dengan selalu bercermin pada kekurangan- dari kebersamaan pihak lain yaitu dengan kekurangan yang dimilki dan berusaha sendiri memperluas koneksi dan interelasi yaitu melalui untuk mengeliminir keurangan-kekurangan relational learning dengan interaksi saling tersebut, kemampuan untuk meningkatkan membangun (interdepedency), membuat orang adaptasi diri terhadap tuntutan kerja atau lain mampu demikian juga kita sendiri juga lingkungan kerja dan kemampuan menambah dibuat mampu (mutually), dan saling memberi pengetahuan/ilmu tersebut dikenal dengan dan menerima yaitu guru sekaligus murid
FORUM AKADEMIKA (reciprocity). Selain memperluas koneksi dan interelasi juga selalu belajar dari perbedaanperbedaan, misalkan bagaimana belajar dengan orang berbeda, belajar mengenai diri sendiri dan belajar dengan orang berbeda dengan cara yang berbeda (diversity learning). Simpulan Dengan karir protean tinggi maka organisasi dituntut untuk lebih mandiri dalam mengelola kegiatan operasionalnya. Dan ini berdampak pada perubahan konsumen, persaingan, perubahan budaya, sosial dan politik. Dalam lingkungan organisasi baik secara internal dan eksternal juga mengalami perubahan paradigma lama ke paradigma baru. Organisasi akan berubah dari organisasi yang bersifat tradisional akan berkembang menjadi organisasi yang bersifat jaringan. Dan pada abad 21 ini akan berubah menjadi organisasi yang bersifat sellular. Karir protean merupakan bagian baru akan menjawab tantangan yang terjadi saat ini. Dimana setiap karyawan dalam organisasi tersebut akan menetukan bagaimana ia akan menciptakan karir mereka melalui proses pembelajaran (pengajaran, pendidikan dan latihan), penelitian dan pengabdian masyarakat yang berkesinambungan dan penyesuian diri yang tinggi terhadap perubahan-perubahan lingkungan organisasi tersebut.organisasi dalam hal ini akan memberikan fasilitas akan kebutuhan-kebutuhan karyawan dan memberi tantangan, membuka kerjasama dengan fihak-fihak lain (perusahaan/ organisasi profesional) dalam hal penelitian dan konsultan dan mencipatakan suasana yang kondusif bagi semua karyawan yang ada dalam organisasi. Sehingga tetap terjadi kesesuian antara karyawan dengan perusahaan dan sebaliknya. Dengan kata lain tujuan karir setiap karyawan dan perusahaan tetap berjalan searah, serasi dan seimbang dalam kondidsi lingkungan yang selalu berubah.
22 Daftar Pustaka Allred B.B.Snow. C.C & Milles R.E 1996” Characterristic Management Career in The 21st Century, Academy of Management Executivive 10 (4). 1721 Arthur,M B, & Rousseau .D 1996, A New Career Lexicon For The 21st Century, Academy of Management Executivive 10 (4). 28 -39 Gibson, Icancevich, Donely, ” Organisasi, Perilaku, Struktur dan Proses” Binarupa Aksara, Jakarta, 1996. Greenhaouse, J, 1986 ”Career Exploration and Goal Setting Among Managerial Employees” Jurnal of Vocanional Behavior, 29, 102 – 114 Hall.DT 1996, Protean Career in The 21st , Century, Academy of Management Executivive 10 (4). 8 -16 London, M., and Mone , E.M 1987, “ Career Development and Survival in The Workplace, san Franscisco , JosseyBass. Nicholson N, 1996 Career System in Crisis: Change and Oppurtunity in The Information Age, Academy of Management Executivive 10 (4). 4051 Nielson J W, 1988. “Managing Human Resources in Flat, Lean, and Flexible Organization” ; Trend for The 1990’s . Human Resuorces Planning, 11 (2), 125 – 132 Marlow N.D Marlow E.K & Arnold V.A (1995), Career Development and Women Manager “ Does one sizefit all” Human Resources Planning, 30 – 49. Noe, R A, HollenbackJ R & Wright, P M (2000) , Human Resourches Management , Gaining Competitive Advantage, Third Edition , Mc Graw Hill Companies, Inc Walker, J.W 1988 “Managing Human Resources in Flat, Lean, and Flexible Organization” ; Trend for The 1990’s . Human Resuorces Planning, 11 (2), 125 – 132
