OUTSOURCING 6TIPS VOOR EEN GESTROOMLIJNDE SAMENWERKING GOEDE GOVERNANCE BLIJFT CRUCIAAL

DEZE BIJLAGE WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE REDACTIE VAN DE STANDAARD

Desktopvirtualisatie Applicatie-outsourcing wordt belangrijke pijler

Expertpanel Drie vragen, drie uitgesproken visies

Case Efficiënte samenwerking met flexibele prijzen No. 5 / April 2010

OUTSOURCING 6 TIPS

VOOR EEN GESTROOMLIJNDE SAMENWERKING

Rightsourcing De beste keuze van de beste locatie Offshoring Impact culturele verschillen wordt vaak overroepen

Carlos Ramirez Adviseur global sourcing Quantum Step

GOEDE GOVERNANCE BLIJFT CRUCIAAL

Alleen dan kan contractbeheer op lange termijn gegarandeerd worden en kunnen de betrokken partijen de noodzakelijke veranderingen blijven ‘managen’.

ALLEEN MAAR TEVREDEN KLANTEN DE GROOTSTE STIJGER IN DE EQUATERRA STUDIE 2010

2 · APRIL 2010

UITDAGING In de outsourcingwereld is er één constante in alle deals: een contract. En dat is niet eens zo verwonderlijk: ook in het dagelijkse leven leggen we zowat alles vast in contracten…

IN DE KIJKER Marnix Gillis Distinguished Engineer bij IBM

PAGINA 15

“Toenadering tussen outsourcing en cloud computing wordt steeds sterker”

Heropleving economie vraagt flexibel contract

raag is in welke mate een outsourcingcontract ook kan beschouwd worden als een alledaags contract. In tegenstelling tot de vele contracten die we ‘persoonlijk’ afsluiten, is een outsourcingcontract een overeenkomst tussen organisaties: een verzameling van personen. En elke organisatie heeft de natuurlijke neiging om nogal wat veranderingen aan te brengen in die personenbezetting. De recente economische turbulente periode heeft deze veranderingsdrang zeker in de hand gewerkt. Het is dan ook belangrijk om juist te handelen in deze veranderingseconomie.

V

Een goede voorbereiding

Misschien trap ik hiermee een open deur in, maar voorbereid zijn op veranderingen brengt je al een heel stuk verder. Een recente studie van EquaTerra in het Belgische bedrijvenlandschap toont aan dat naast kostenbesparingen en een vlotte toegang tot competenties, financiële flexibiliteit zeer belangrijk wordt in outsourcingcontracten. Dit is niet verwonderlijk. Veel bedrijven kunnen namelijk niet goed inschatten wat de fluctuaties in de omzet voor hun bedrijf zullen betekenen. 2010 en 2011 worden jaren van economische heropbouw met wisselend succes. Daarom sturen diverse bedrijfsleiders vandaag aan op een stabiele marge.Lees: organi-

saties willen de kosten mee laten fluctueren in functie van de onzekerheid in de omzet. Ook outsourcingleveranciers zullen met deze flexibele manier van werken rekening moeten houden. De diverse factoren die het contract financieel kunnen beïnvloeden voor 5 tot 7 jaar ‘betonneren’ in contractuele clausules is het recept voor mislukking.

“Variabele factoren ‘betonneren’ in clausules is het recept voor mislukking”

Heropleving Naast deze vereiste financiële flexibiliteit, kunnen organisaties zich best voorbereiden op een economische heropleving. Outsourcingcontracten worden in hun initiële fase in hoge mate beïnvloed door ideeën en afspraken opgesteld door een relatief kleine groep van individuen. In deze fase is het cruciaal om de contracten niet individu-gebonden te maken. Want meer nog dan in economisch stabiele tijden, creëert een heroplevende economie personeelsverloop. Het definiëren van rol-gebaseerde verantwoordelijkheden in combinatie met individu-onafhankelijke processen is een eerste noodzakelijke contractuele constructie. Daarenboven zal een degelijke governance-structuur een solide basis bieden.

Governance = management Net zoals veel van de technologische buzz-words vind ik dat ook het woord governance te pas en te onpas gebruikt wordt. Heel vaak is het een brede container van restactiviteiten die men vaak nergens

Dominique Kindt Chairman European Outsourcing Association en Belgium Country Manager EquaTerra BeLux

Facility management

p.07

anders in een organisatie belegd krijgt. Meer specifiek in het kader van outsourcing-contracten worden vaak ellenlange “Governance Contract Schedules” opgemaakt die amper begrijpbaar zijn, laat staan uitvoerbaar. Maar deze governance is net wel een cruciaal scharnierpunt om continuïteit te bieden in organisaties. Governance moet actiegericht zijn. Wat niet belegd kan worden in een duidelijke managementstructuur is overbodig. Governance is dan ook heel vaak hetzelfde als management. En management betekent over het algemeen: ‘het continu opvolgen en controleren van gemaakte afspraken’. En laat een outsourcingcontract nu net een optelsom zijn van gemaakte afspraken die continue de nodige opvolging vereisen in functie van de steeds weer veranderende omgeving.

“We moeten af van het hokjesdenken”

Belofte maakt schuld

Layout: Lii Treimann

Bovenal is het ‘belofte maakt schuld’-concept van toepassing in outsourcing. Al te vaak lijkt het of de betrokken organisaties de gemaakte afspraken vergeten na te komen bij de geringste personeelsverandering. Daarom geef ik iedereen het advies om governance niet enkel als een verkoopspraatje te beschouwen. Alleen op deze manier kan contractbeheer op lange termijn gegarandeerd worden en kunnen de betrokken partijen de noodzakelijke veranderingen blijven ‘managen’.

Redactie: Frans Godden, Barbara Vandenbussche, Frederik Lauwers

IT-outsourcing

p.10

Moderne IT vereist flexibiliteit

KMO

p.14

Outsouring is geen synoniem voor kostenreductie

We make our readers succeed! OUTSOURCING, 5DE EDITIE, APRIL 2010 Country Director: Christophe Demir Editorial Manager: Wim Hellemans Project Manager: Koen De Schouwer Phone: +32 (0)2 421 18 37 E-mail: [email protected] Business Developer: Steven Desair Phone: +32 (0)2 421 18 25

Gedistribueerd door: De Standaard Print: Corelio Mediaplanet Contact Informatie: Tel: +32 (0)2 421 18 20 Fax: +32 (0)2 421 18 31 E-mail: [email protected]

Mediaplanet’s business is to create new customers for our advertisers by providing readers with high-quality editorial content that motivates them to act.

APRIL 2010 · 3

NIEUWS

TIP

1 KIES KIE KI ES VOO VO VOOR OOR DEGELIJK BESTUUR

CIJFERS Jef Loos Directeur Equaterra

Wat opvalt als je de Belgische outsourcingmarkt onder de loep neemt, is de grote tevredenheid van de bedrijven die op dit vlak actief zijn. We zetten enkele cijfers op een rijtje. STIJGENDE LIJN De Belgische outsourcingmarkt zit nog steeds in de lift, momenteel is ze goed voor 1,6 miljard euro. FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

Goede governance blijft cruciaal O
Vraag: Welke evolutie kunnen we verwachten in de Belgische outsourcing? O
Antwoord: Volgens de ‘Outsourcing 2010’-studie zou de markt dit jaar met 10 procent groeien.

De recente ‘Outsourcing 2010’-studie van Equaterra levert weer heel wat interessante informatie op.Algemeen zit de Belgische outsourcingmarkt nog steeds in de lift, momenteel is ze goed voor 1,6 miljard euro en dit jaar zou ze weer met 10 procent groeien. Zo’n 10 procent van die markt is al in handen van Indische bedrijven. “India blijft dan ook de hoofdrol spelen in offshoring, zeker in applications”, zegt Jef Loos, directeur van Equaterra. “Infrastructuur-

outsourcing zien we steeds meer in Oost-Europa opduiken, al begint India zich ook hier te mengen. De discussie rond offshoring is voorbij, de weerstand is bijna verdwenen.Je ziet trouwens dat ook de kleinere providers steeds meer die weg opgaan - zo heeft Econocom nu een callcenter in Marokko, en heeft Cegeka een bedrijf opgekocht in Roemenië. Ook zij beseffen dat, om concurrentieel te blijven, een deel van hun delivery in nearshore of offshore zal moeten gebeuren.”

Access to skills wordt minder belangrijk als drijfveer voor uitbesteding, ondermeer omdat er meer lokaal aanbod van skills is door de vele ontslagen van het afgelopen jaar. “Innovatie blijft nog altijd een uitdaging”,zegt Jef Loos.“Tijdens de crisisperiode vorig jaar lag de focus vooral op overleven en kostenverlaging en werd innovatie opzijgeschoven. Klanten verwachten innovatie van hun leveranciers, maar zij mogen niet dromen: ze moeten wel de innovatie aansturen, de leverancier gaat het niet pro-actief doen.”

Vooral kostenbesparing Bij de redenen voor outsourcing stond vorig jaar nog toegang tot geschoold personeel bovenaan, maar voor nieuwe contracten staan nu kostenbesparingen op nummer één.

Onvoldoende governance Interessant in het nieuwe rapport is ook de analyse van ontevreden klanten. “Bij de helft daarvan ligt de verantwoordelijkheid bij de klant zelf

door onvoldoende governance skills”, stelt Jef Loos.“Dat is voor mij nog altijd de belangrijkste boodschap: je moet een goed governance team hebben. Let wel, de governance is verbeterd, er is duidelijk meer maturiteit - sommigen zitten immers al in hun derde cyclus van outsourcing, ze weten intussen wat multisourcing is, en ze worden het stilaan ook gewoon om global sourcing contracten te managen”. Jef Loos ziet nog een grote outsourcingmarkt openliggen bij bedrijven met een IT-budget tussen 5 en 10 miljoen euro.“Dat is ideaal voor outsourcers als een RealDolmen en een Cegeka,de echt grote spelers zijn daarin niet geïnteresseerd”,zegt hij. FRANS GODDEN

95% van de 175 grootste ITinvesteerders in België doet aan outsourcing. Vooral applicatie- en infrastructuurbeheer worden uitbesteed. De helft van die organisaties heeft de smaak te pakken en wil nog meer gaan outsourcen in de nabije toekomst. De hoofdreden om een aantal diensten uit te besteden is kostenbesparing, al worden ook andere factoren als verhoogde specialisatie aangehaald. Meer dan 50% gebruikt al near- of offshoring,in hoofdzaak naar India en Centraal of Oost-Europa. Verwacht wordt dat dit cijfer in de toekomst nog zal stijgen. 93% van de organisaties die nu al offshoring gebruiken, wil nog meer gaan offshoren (46%) of evenveel (47%) als vorig jaar. Bijna 9 op 10 bedrijven zijn tevreden over hun outsourcer. De outsourcers scoren het slechtst op het vlak van innovatie en flexibiliteit.

[email protected]

www.steria.be

Steria Uw partner voor IT infrastructuur outsourcing, applicatiebeheer en business process outsourcing

Steria levert IT diensten die organisaties in de publieke en private sector helpen efficiënter en kostenbesparend te werken. We ontwikkelen innovatieve oplossingen voor de uitdagingen waarmee onze klanten te maken hebben. Dit kunnen we door een goed begrip van de business van onze klanten te combineren met expertise in IT en business process outsourcing. De 19 000 medewerkers van Steria die in 16 landen werken, ondersteunen de systemen, diensten en processen die bedrijven en organisaties nodig hebben. Op die wijze beïnvloeden ze het leven van miljoenen mensen over heel de wereld elke dag.

4 · APRIL 2010

INSPIRATIE

TIP

2 GA AV VOOR OO OOR OR FLEXIBILITEIT

EXPERT AVDIES

Philippe Panis Head of Infrastructure bij Solvay

Solvay heeft heel wat ervaring op het vlak van outsourcing. Wij zetten hun belangrijkste tips op een rijtje. Vervang het onvervangbare

ZONNE-ENERGIE Het Solvay Solar Impulse team bespreekt de mogelijkheden van luchtvaart op zonne-energie. FOTO: SOLVAY

Flexibele prijs voor efficiënte samenwerking O
Vraag: Hoe houdt een multinational als Solvay, dat door zijn wereldwijde activiteiten het aantal gebruikers van zijn ITinfrastructuur voortdurend ziet schommelen, de kosten onder controle? O
Antwoord: Ze gingen een flexibele samenwerking met ITreus IBM aan.

De outsourcingrelatie van Solvay met IBM dateert al van het einde van de vorige eeuw toen rond mainframe en client/serversystemen een eerste outsourcingcontract werd getekend onder de vorm van een joint venture. ”Wat betreft de client/serversystemen was het in feite niet meer dan out-tasking: Solvay beschikte nog altijd over de machines en bleef de investeringen doen, maar de hosting en de uitbating gebeurden met mensen die bij IBM zaten”, legt Philippe Panis uit, Head of Infrastructure bij Solvay. “Het was nog geen echt servicecontract,Solvay wilde alleen niet langer zelf experten in dienst houden voor gespecialiseerde toepassingen. In 2002 hebben we dan ons eerste echte outsourcingcontract afgesloten rond onze SAP-omgeving - we verkochten onze infrastructuur aan IBM en gingen naar een full servicecontract met SLA’s, inclusief infrastructuur met een eerste aanzet naar het pay-per-user concept voor de core SAP-systemen”.

Variabele prijsaanpak Solvay was vooral op zoek naar een innovatieve manier om zijn ERP-toepassingen te beheren teneinde efficiënter te kunnen werken en zijn IT-kosten beter te kunnen voorspellen. “Maar daartoe hadden we een variabele prijsaanpak nodig gebaseerd op het effectieve gebruik van de applicaties eerder dan op louter infrastructuurkosten”, zegt Philippe Panis. “In de eerste generatie van dat contract ontbrak die flexibiliteit. Bij de aanvang werden de behoeften gedefinieerd en werd daar een prijs opgekleefd, maar als er later afwijkingen kwamen omdat onze activiteiten fel evolueerden met soms meer of minder gebruikers, leverde dat veel discussies op.”

Scherpe definitie De volgende contractgeneratie vanaf 2005 bracht daar verandering in. Philippe Panis: “Alle diensten werden toen scherper gedefinieerd, inclusief KPI’s en boeteclausules, maar misschien nog belangrijker is dat we op het vlak van pricingmechanismen dan tot een flexibel pricingschema gekomen zijn dat bijna volledig gebaseerd was op het aantal gebruikers, een echt payper-user concept. Nog vóór het aflopen van dat vijfjarencontract hadden we besloten het contract uit

te breiden omdat toen onze farmaceutische afdeling, die we nu verkocht hebben, meer op wereldwijde schaal begon te werken, wat een serieuze volumestijging meebracht die ons noodzaakte de inhoud van het contract te herzien”. Belangrijk in dat geheel is volgens Joris Van Dyck, BeLux strategic outsourcing manager bij IBM, dat Solvay altijd gezorgd heeft voor een sterk en competent governance team om het outsourcingcontract te beheren- “wat in sterke mate heeft bijgedragen tot de lange en goede outsourcingervaring

MOTIEVEN De belangrijkste motieven voor outsourcing zijn:

Bestaande contracten O
1. Toegang tot geschoold personeel O
2. Kostenbesparingen O
3. Verhoging kwaliteit O
4. Financiële flexibiliteit O
5. Time to market

Nieuwe contracten O
1. Kostenbesparingen O
2. Toegang tot geschoold personeel O
3. Financiële flexibiliteit O
4. Verhoging kwaliteit O
5. Time to market BRON : EQUATERRA OUTSOURCING 2010

die beide bedrijven ondertussen delen.”

Cloud bekijken Volgens Philippe Panis zijn er vandaag ook nog een waaier van toepassingen in de rand van SAP die nog verder moeten bekeken worden om tot een beter resultaat te komen. “Dat is een van de redenen waarom we reeds verscheidene maanden aandachtig het concept van cloud computing bestuderen waar we flexibere modellen aantreffen dan wat we vandaag lopen hebben. Let wel, wat cloudoplossingen betreft zijn we niet gebonden aan IBM, dat kan met om ’t even wie zijn in wie we vertrouwen hebben. IBM blijft natuurlijk voor ons een zeer belangrijke speler op de markt, maar dit is toch wel een zeer open segment - eenmaal dat men in de cloud zit met een goede Internetinfrastructuur, dan heeft alleen de prijs die men betaalt voor een gegarandeerde dienstverlening nog belang. Nu is de kwaliteit van de dienstverlening bij IBM altijd goed tot uitstekend geweest, maar wij willen wel nog een grotere flexibiliteit in het chargingmechanisme, en daarover gaan we zeker nog rond de tafel zitten”, aldus Philippe Panis.

Het is niet altijd gemakkelijk om mensen die echt een bepaalde technische specialiteit hebben te behouden en te motiveren, en als zo’n expert de groep verlaat, is het vaak ook niet gemakkelijk hem te vervangen. Outsourcing kan hier dé oplossing zijn omdat de specialist dan aangeleverd wordt door de outsourcer, die hem ook bij andere klanten kan inzetten.

IT-support 24/7 Hoe meer je op wereldwijde schaal actief wordt, hoe moeilijker het is om nog voor iedereen IT-ondersteuning te leveren, want uiteindelijk moet je dan 24 uur op 24 en 7 dagen op 7 paraat zijn, dwars over meerdere tijdszones heen. Ook hier kan het uitbesteden van die support aan een partner, die eveneens wereldwijd actief is, een oplossing zijn en ook een meerwaarde voor je bedrijf brengen.

Extra inspanning Wanneer bij een outsourcingcontract IT-medewerkers overgeheveld worden naar de outsourcer, kan je als klant daar nog langere tijd extra voordeel uit puren, omdat die medewerkers je nog goed kennen en vaak daarom ook geneigd zullen zijn een extra inspanning te leveren om je als klant tevreden te houden.

Prijskaartje Nog een voorbeeld van flexibiliteit: op basis van vier parameters - de beschikbaarheid van een toepassing, de performantie, de bedrijfszekerheid en de bescherming tegen catastrofes - worden een aantal combinaties van omgevingen gedefinieerd waaraan dan verschillende prijskaartjes hangen afhankelijk van de interpretatie van die criteria. FRANS GODDEN

FRANS GODDEN [email protected]

[email protected]

APRIL 2010 · 5

EXPERTPANEL Veerle Henderickx Vice president Outsourcing Services Capgemini Belgium

Bart De Ruijter Ceo Metrigroup

S. Shankarananrayanan Directeur Benelux TCS

Vraag 1: Wat is volgens u de belangrijkste evolutie binnen outsourcing diensten en wat mogen we verwachten in de nabije toekomst ?

De vraag naar outsourcing voedt de groei van “cloud computing” en “Software as a Service” (ook wel “SaaS” genoemd). Bovendien zijn steeds meer bedrijven op zoek naar betrouwbare partners om het volledige “lifecycle management” van hun IT applicaties toe te vertrouwen. De kost van het onderhouden en het stabiliseren van het bestaande IT landschap brengt investeringen in nieuwe initiatieven echter dikwijls in gevaar.

“Bedrijven zijn enkel gefocust op ictkosten in plaats van de samenstelling tussen kosten en baten. Waardecreatie op termijn vergt meer dan alleen kostenbeheersing, maar ook innovatie van de dienstenportfolio. Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten in combinatie met de ontwikkeling van talent zal uiteindelijk leiden tot langetermijngroei. Dat is uiteindelijk ook wat aandeelhouders wensen. Naast de aandeelhouderswaarde dient bovendien continuïteit en risico in het oog te worden gehouden, wat vaak ontbreekt.”

“Dé verandering die de moderne outsourcingsector bepaald heeft is de ‘Global Services Wave’, waarbij ons bedrijf van bij het begin betrokken was en waarin we nu een verdere stap zetten met ons ‘Global Network Delivery Model™’, bestaande uit meer dan 80 kantoren, en dat ons toelaat om overal ter wereld diensten te leveren. In de toekomst zullen we meer en meer resultaatgebaseerde modellen zien in de outsourcing. Ook ‘Software-as-a-service’ en ‘Cloud computing’ komen sterk opzetten.” ten.

Vraag 2: Hoe bereikt men een gezonde outsourcing relatie tussen service provider en klant ?

Zelfs de meest gesofisticeerde IT organisaties blijven geconfronteerd worden met problemen rond de implementatie van “Governance models“en bewezen industrieel gestandaardiseerde processen. Onze Service Management practice speelt een sleutelrol in het oplossen van dergelijke problemen door het beheren van de werkomgeving en door het aanleveren van de processen, tools en operaties die de “supplier base” regelen en de informatie geven die nodig is om de juiste zakelijke beslissingen te nemen.

“METRI is in staat bedrijven n je te begeleiden bij prestatieverbeetering. Daarbij gaat het om de vololgende vragen. Hoe zorg ik ervoor dat ik alle ict kosten helder in kaartt breng? Hoe richt ik de organisatie in? Waar aar kan ik mijn ict het beste uitbesteden en wat kost dat? Daar waar anderen vanuit kwalitatieve expertise werken, doet METRI een beroep op haar database en gaat dus uit van feiten, waardoor wij het advies kunnen onderbouwen met cijfers.Wij gaan indien nodig tot op het bot om het onderste uit de kan te halen voor een betere informatiebeheersing.”

het succes van ““Aangezien Aa ons ons bedrijf gebaseerd is op langetermijnrelaties met onze klangeter ten, begrijpen we dat relaties en ten, b vertrouwen vertrouwe niet op korte termijn gestoeld kan zij zijn. Beide partijen moeten investeren in deze relatie op verschillende gebieden: operationeel, tactisch en strategisch mét een sterke betrokkenheid van het management. Het belangrijkste is dat je de transparantie garandeert op elk facet van de transactie. Net als een persoonlijke relatie is een zakenrelatie bovenal gestoeld op vertrouwen.”

Vraag 3: Waar moeten bedrijven eerst over nadenken voor ze naar een service provider stappen?

Een goede outsourcer levert innovatie, best practices en bewezen toolsets aan zijn klanten. Bedrijven moeten uitkijken naar flexibele contracten die mee evolueren met hun noden. Een solide “Governance model” zorgt voor een doeltreffende service door duidelijke verantwoordelijkheid, gedefinieerde policies, betere kwaliteit en grotere beslissingsnelheid.

“Ik zie een toename van vraag naar onze dienstverlening in de gezondheidszorg en bij gemeenten. Informatietechnologie bleef daar tot voor kort beperkt tot het managen van het datacenter, een visie op de informatievoorziening ontbreekt. Hierdoor zijn veel ad hoc besluiten genomen en zijn kosten- en batenanalyses achterwege gebleven. Ons doel is die organisaties te helpen die hebben ingezien dat informatievoorziening strategischer is dan zij voorheen dachten. Of dat het bewustzijn in het management is toegenomen mede vanwege de toenemende ervaring met ICT projecten.”

“Vier woorden: ‘Weet wat je wil’. Bedrijven moeten goed inzien wat hun core business is en wat niet, én wat ze wensen te bereiken met hun outsourcingplannen. Bedrijven die de tijd nemen om een sterke strategie, een sluitend governancemodel en een goed change managementplan op te bouwen hebben het meeste kans op slagen. En dan is het zaak om de juiste partner te kiezen om jouw objectieven te bereiken.”

“Weet wat wil”

Achter elk sterk bedrijf staat... ISS Facility Management Procesoptimalisatie Innovatie en prestatie Kwalitatieve dienstverlening ISS Facility Services optimaliseert diensten zoals bedrijfscatering, event services, schoonmaak, industriële reiniging, washroom services, ruitenwasserij, afvalstroombeheer, receptiediensten, document management, postkamerbeheer, verhuizingen, hardware services, computerreiniging, groenonderhoud, technisch onderhoud, mechanische werken, piping, renovatiewerken, HVAC, ongediertebestrijding, aromamanagement en zoveel meer. Facility Management en Integrated Facility Services, met diensten in eigen beheer en uit eerste hand.

A world of service

www.iss.be

6 · APRIL 2010

NIEUWS

TIP

3

In rechte lijn naar virtuele desktop

O
Vraag: Kan virtualisatie verder gaan dan het gebruik van externe servers of storage? O
Antwoord: Met de juiste begeleiding kunnen ook de desktop en computerapplicaties gevirtualiseerd worden.

Vandaag zijn alle bedrijven uit de Fortune 100 met servervirtualisatie bezig, en woedt er een bikkelharde strijd onder de virtualisatieleveranciers. Die laten intussen in toenemende mate hun oog vallen op de virtualisatie van de desktop, vaak nog een pijnpunt in de onderneming. “Wij hebben vastgesteld dat er heel wat technische oplossingen op de markt zijn voor desktopvirtualisatie, maar ze zijn vrij complex op architectuurniveau. Daarom werd een serviceportfolio ontwikkeld om bedrijven bij te staan die desktopvirtualisatie overwegen”, zegt Pieter Van Den Abeele, presales consultant bij Steria. “Belangrijk is daarbij dat er vooraf een virtualisatie-assessment gedaan wordt om te bepalen welke applicaties gevirtualiseerd kunnen worden en waar er zich problemen kunnen voordoen.Wij hebben daartoe een framework ontwikkeld waarmee we geautomatiseerd die applicaties kunnen gaan testen op basis van een kennisdatabank waarin informatie opgenomen is van grote softwarespelers als Microsoft, zowel over applicaties als over besturingssystemen.”

Legacy Gunther Herckenrath, Director Pri-

DENK NK KN NA AO OVER VER VIRTUALISATIE VIRTUALISA SATIE

ten al vijf miljard dollar waard is. “De reden is eenvoudig: we zitten hier met enorm veel legacy-applicaties,waarmee we van mainframe naar client/server gegaan zijn en dan naar SOA, Service Oriented Architecture. Maar die fundering kan niet meer volgen en daarom moeten we de applicaties moderniseren en porteren, om de kosten te drukken en de productiviteit te verhogen. Bij veel bedrijven is dat nu een kluwen geworden dat helemaal niet te virtualiseren is. Vandaar dat een assessment zo belangrijk wordt, om te kunnen bepalen welke applicaties voor rightshoring in aanmerking zouden kunnen komen, en om voor de klant een roadmap te ontwikkelen om zijn applicatielandschap kostefficiënter en productiever te maken, te optimaliseren.”

Cloud APPLICATIES, “applicatie-outsourcing wordt één van de belangrijkste pijlers”, alFOTO: PRIVÉ dus Gunther Herckenrath, Directeur private sales bij Steria.

vate Sector bij Steria, is van oordeel dat applicatie-outsourcing een van

de grootste outsourcingpijlers gaat worden, die nu in de Verenigde Sta-

VRAGEN ROND DESKTOPVIRTUALISATIE Bedrijven die met desktopvirtualisatie willen starten, worden doorgaans met een aantal pertinente vragen geconfronteerd: O
Welke virtualisatietechnologie moet ik gebruiken - VMware, Microsoft, Citrix ? O
Moet ik vooral oog hebben

voor mijn applicaties of voor mijn infrastructuur ? O
Hoeveel gaat mij dat kosten als ik maximale flexibiliteit en availability wens ? O
Wat gebeurt er met mijn bestaand PC-park ? O
Hoe beheer ik straks die (bijna onzichtbare) gevirtualiseerde desktops ?

Pieter Van Den Abeele vult hier aan: “Het grote voordeel van virtualisatie is dan precies dat je de applicaties kan gaan loskoppelen van de onderliggende infrastructuur, die op zijn beurt in een cloudmodel als IaaS kan aangeleverd worden, Infrastructure-as-a-Service. Een bedrijf hoeft zich dan niet meer af te vragen hoe zijn servers, desktops of applicatiefunctionaliteiten geleverd zullen worden en wat de total cost of ownership daarvan wel zal zijn: alles wordt in een geoptimaliseerd servicemodel verpakt.”

Geen eenvoudige klus De grote virtualisatieleveranciers stellen dat je doorgaans een dag per applicatie nodig hebt om na te gaan of die virtualisatierijp is. Als je dan 200 applicaties hebt met duizend of meer desktops, dan is dat een serieuze assessment want je moet 200 mandagen of meer gaan investeren alleen al om te weten of je kan beginnen virtualiseren. Voor wie helemaal nieuw is in virtualisatie,kan een TCO-analyse wel bijzonder nuttig zijn omdat je daarmee: O
kan ramen welke besparingen server- of desktopconsolidatie je zouden kunnen opleveren. O
kan ramen hoeveel licenties je voor server-hardware en -virtualisatie nodig hebt. O
best practices voor capaciteitsplanning kan toepassen voor datacollectie en optimalisatie-analyses. O
het assessmentproces kan versnellen op basis van bewezen consolidatie-ervaringen. Wie met desktopvirtualisatie wil beginnen,moet wel beseffen dat dit nog altijd een marktsegment is dat enorm veel beweegt - overnames, fusies, plotse technologiedoorbraken, enz. Desktops zijn ook veel complexer dan servers omwille van de snelle technologische vernieuwingen die zich hier voordoen. Organisaties die de PC vervangen door een virtuele desktop die ergens onzichtbaar op een server in een datacenter draait, moeten beseffen dat dit ook een andere servicemodel vereist naar de eindgebruiker toe. FRANS GODDEN

FRANS GODDEN

[email protected]

[email protected]

Cut your costs, not your potential TOGE THE R. FRE E YO U R

E N E RG I E S

Think your application landscape is too complex? Your application spend too high? Your application development and maintenance too manual? Your application renovation too slow? Capgemini’s Application Outsourcing helps you focus not just on IT costs but on the ratio of costs to business value. Get started today on your simplification journey. www.capgemini.com/application-outsourcing

APRIL 2010 · 7

INSPIRATIE

TIP

“We moeten af van het hokjesdenken”

4 GA V VOOR L LAAGAAGGESCHOOLDE SPECIALISTEN

FOTO: PRIVÉ

Yves Van Hooland Voorzitter International Facility Management Association

O
Vraag: Hoe spelen leveranciers in op de toenemende behoefte van grote dienstenbedrijven om hun facilitaire diensten te outsourcen? O
Antwoord: Door een pakket van geïntegreerde services aan te bieden met arbeidsintensieve laaggeschoolde arbeid als rode draad.

Van outtasking naar outsourcing “Facilitaire bedrijven en facility managers zijn van nature gewoon om de kosten onder controle te houden”, zegt Yves Van Hooland van IFMA Belgium. “De crisis heeft daar alleen nog een beetje meer de nadruk op gelegd.”

FACILITY “Facilitaire diensten vallen niet te delokaliseren”, zegt country manager Kris Cloots van ISS Belgium. “Ik geloof dus sterk dat we nog steeds in een groeisector zitten.” De kans dat het wagenpark van het bedrijf, dat vandaag maar liefst 1.452 voertuigen telt,nog uitbreidt,is bijgevolg zeer reëel.

GESPECIALISEERDE LAAGGESCHOOLDE ARBEID “We streven ernaar om ons personeel steeds minder vast te pinnen op één bepaalde functie” FOTO: ISS

Core Business

Een korte geschiedenisles verklaart wat zich in de sector van het facility management afspeelt. In 1901 is ISS in Denemarken gestart als dienstenbedrijf en ook al is de onderneming ondertussen uitgegroeid tot een multinational die actief is in meer dan vijftig landen, is cleaning nog steeds de core business. “Al is die sector uitgerekend in het paritair onderverdeelde België bijzonder breed”, vertelt Kris Cloots.“Behalve het klassieke schoonmaken van kantoren, houden we ons bijvoorbeeld ook bezig met het reinigen en desinfecteren in de voedingsindustrie of het reinigen van lasrobotten in automotive . Onze tweede grootste activiteit is technisch onderhoud, waarbij we zowat alle activiteiten overnemen van de onderhoudstechnici die vroeger in elk bedrijf aanwezig waren en op drie volgt bedrijfscatering. Onze grootste concurrenten zijn in ons land niet meteen de schoonmaakbedrijven maar eerder bedrijven als Sodexo en Compass Group.”

Hoe verklaar je dat?

“Internationale single-service bedrijven hebben hun aanbod het voorbije decennium fors uitgebreid,ongeacht hun oorspronkelijke activiteit. Bij ons gebeurde dat vanaf het jaar 2000. Op dat ogenblik dacht iedereen nog over facility management in termen van een partner die zich tussen de klant en de leveranciers positioneerde. Hoofddoel was daarbij de goedkoopst mogelijke contracten bedingen.Wij waren van oordeel dat we een meerwaarde konden bieden door de klant naast onze traditionele activiteiten ook een multi-service-pakket aan te bieden, waar facility management deel van kon uitmaken. Kris Cloots Directeur ISS België & Luxemburg

FOTO: PRIVÉ

IFMA Belgium is een professionele vakvereniging voor meer dan 465 professionals die actief zijn in de wereld van Facility Management en Facilitaire Dienstverlening. “Omdat ze niet tot de core business behoren, komen facilitaire diensten als eerste in aanmerking om geoutsourcet te worden.Zo zien we dat 90 procent van de cleaning noden in de privé sector intussen uitbesteed zijn. Uit een studie van IFMA blijkt dat kostenreductie daarvoor de belangrijkste reden is. Dankzij outsourcing kunnen schaalvoordelen spelen,waar een individueel bedrijf geen voordeel uit kan halen.”

Synergie

Om die strategie te realiseren hebben we sindsdien 28 kleine en middelgrote acquisities uitgevoerd.”

Waar zit de meerwaarde dan precies? “We evolueren steeds meer naar een kenniseconomie,waardoor veel dienstverleners consequent beslissen om al hun ondersteunende arbeidersfuncties uit te besteden. Dat is goed nieuws voor ons. De basis van al onze activiteiten zijn immers laaggeschoolde , arbeidsintensieve jobs. Voor ons maakt het weinig uit of we cleaning of cateringdiensten leveren. De manier we onze medewerkers aantrekken, trainen en aan het werk zetten is immers heel gelijklopend. We streven er dan ook naar om ze steeds minder vast te pinnen op één bepaalde functie. Dat heeft niet enkel met een toegenomen vraag naar flexibiliteit te maken maar evenzeer met ons streven om de jobinhoud rijker te maken en laaggeschoolden een mooi inkomen aan te bieden.”

Dat moet je eens uitleggen. “Zodra onze medewerkers polyvalent worden kunnen ze,in plaats van enkel ’s morgens een paar uurtjes te poetsen, in de voormiddag in de keuken van hetzelfde bedrijf aan de slag om de lunch voor te bereiden en vervolgens de bediening doen in het restaurant. In de namiddag kunnen ze

dan bijvoorbeeld nog de planten verzorgen.We moeten weg van het hokjesdenken al is dat in België niet evident met al die paritaire comités. In Scandinavische landen is die beweging al achter de rug.” FRANS GODDEN [email protected]

ISS-SERVICES BEREKEND O
Behalve 700 bedienden heeft ISS in ons land meer dan 14.000 medewerkers met een arbeidscontract op de loonlijst. O
In 2009 boekte ISS in ons land een omzet van 428 miljoen euro. 60 procent daarvan werd gerealiseerd door de cleaning-divisie en 20 procent door ‘Property Services’ met technisch onderhoud, gebouwenonderhoud mechanische werken en ongediertebestrijding. 10 procent stond op naam van ‘Catering’, 8 procent werd gerealiseerd door ‘Support Services’ en 2 procent

kwam uit Facility Managementdiensten. O
Het voertuigenpark telt 1.450 wagens en bestelwagens. Die verbruiken meer dan 3.000.000 liter brandstof per jaar. De gemiddelde CO2-waarde van de voertuigen bedraagt 138g. O
De cateringafdeling koopt meer dan 500.000 kg aardappelen en meer dan 400.000 liter melkproducten per jaar. O
De cleaningafdeling verbruikt jaarlijks meer dan 500.000 liter schoonmaakproducten en ongeveer 2.500 machines.

“Men vergeet er echter vaak bij te vertellen dat ook andere belangrijke voordelen spelen. Klanten kunnen genieten van deskundigheid en expertise van facilitaire bedrijven en de synergieën die ze meebrengen. Zo is het voor veel kleinere bedrijven onmogelijk om een duurzaamheidexpert aan te werven, terwijl facilitaire bedrijven al jaren inspanningen doen op dit vlak. Hetzelfde geldt voor het bijhouden van de juridische actualiteit. Gespecialiseerde leveranciers volgen de wetgeving op de voet en verwittigen de klant wanneer er wijzigingen op til zijn.”

Integratie Van Hooland ziet een belangrijke trend in het verschuiven van ‘outtasking-’ naar ‘outsourcingcontracten’. “In 1993 deden 91 procent van de bedrijven beroep op gespecialiseerde leveranciers om facilitaire diensten uit te besteden. Dat blijkt uit een tracking survey van IFMA op internationaal niveau. In 2006 was dat herleid tot 77 procent. In de plaats zagen we een equivalente groei in overeenkomsten met geïntegreerde aanbieders zoals ISS,Sodexo,Compass Group,Facilicom of Cofely Services. In het buitenland is deze evolutie al veel duidelijker maar, België gaat dezelfde kant op.” FRANS GODDEN [email protected]

8 · APRIL 2010

INZICHT

Vraag: Kunnen culturele barrières echt een rem zetten op het succes van offshoring? Antwoord: Culturele aspecten hebben slechts een beperkte invloed. Vaak worden ze aangehaald om gemaakte fouten te verdoezelen.

“Impact culturele verschillen wordt vaak overroepen” OFFSHORING

“Iedereen die angst heeft om te starten met offshoring of niet wíl starten, zal zeggen dat er grote cultuurverschillen zijn, maar al wie reeds aan offshoring gedaan heeft,weet dat het maar een erg ondergeschikte factor is”, aldus Sridhar Vedala, medestichter en afgevaardigd bestuurder van Quantum Step, een firma gespecialiseerd in advies bij grote, vooral wereldwijde outsourcingcontracten.

Drogredenen

Er zijn heel wat redenen om bij een outsourcingcontract een offshoringelement in te bouwen - kostprijs, beschikbaarheid van geschoold personeel, enzovoort. Niemand zal ontkennen dat bedrijfsprocessen van het ene land naar het andere overzetten serieuze uitdagingen kan creëren voor de betrokken bedrijven. Heel vaak hoor je daarbij beweren dat er nogal wat problemen kunnen ontstaan door cultuurverschillen tussen Europese bedrijven en offshore providers in bijvoorbeeld India. De vraag is echter of deze argumenten niet misbruikt worden om te verbergen dat men angst heeft om met offshoring te starten of om gemaakte fouten tijdens een offshoringavontuur te verdoezelen.

Geen hinderpaal “Of er echt culturele barrières voor offshoring bestaan,is een moeilijke vraag”, zegt Sridhar Vedala. “We hebben onlangs een studie uitgevoerd bij 30 grote organisaties uit heel Europa, waaronder ook België, en daaruit bleek dat zij grotendeels van mening zijn dat culturele aspecten zoals taal,zeden,gedrag of geloof maar een zeer beperkte impact

hebben op en absoluut geen belangrijke hinderpaal kunnen vormen voor offshoring. Wanneer we een aantal deals van de jongste jaren nauwkeurig analyseren, dan spelen de culturele aspecten tot op zekere hoogte wel een rol, maar zaken als taal of hoe de mensen met elkaar omgaan, dat soort van culturele verschillen is niet cruciaal. Wèl is meestal het operationeel model verschillend want je partner zit in India of Oost-Europa en je werkt met hem samen via telefoon en e-mail. Soms is ook de managementstijl anders, en worden ook andere procedures gevolgd - allemaal onderdelen van een bedrijfscultuur.”

Change management Uit het onderzoek komt ook naar voren dat cultuurverschillen doorgaans niet de oorzaak zullen zijn van uitdagingen of problemen die zich voordoen tijdens offshoring, maar dat ze er wel kunnen toe bijdragen dat eventuele problemen uitvergroot en niet correct aangepakt worden. “Bij de interviews voor onze white paper hoorden we vaak dat de mensen in de loop van het offshoringcontract met elkaar moesten leren werken, dat er inderdaad wat cultuurverschillen waren, maar dat er toch veel belangrijker factoren zijn die een outsourcingrelatie bepalen”, zegt Carlos Flores Ramirez, senior advisor bij Quantum Step. “Er zijn in zo’n relatie veel aspecten die vaak verkeerd geïnterpreteerd worden als cultuurverschillen, maar die in feite eerder aan andere factoren moeten toegeschreven worden zoals bedrijfscultuur, managementstijl of bedrijfsmodel. Belangrijk is vooral je op voorhand bewust te zijn van mogelijke verschillen en te beseffen dat beide partijen

“Veel aspecten worden verkeerd geïnterpreteerd als cultuurverschillen” Carlos Flores Ramirez Adviseur global sourcing Quantum Step

door een periode van aanpassing zullen moeten gaan. Offshoringavonturen kunnen falen als er geen focus is op change management, want dan kunnen alle cultuurbarrières naar boven komen.Als bijvoorbeeld iemand wel offshoring wil gaan doen maar nooit naar de offshoringregio wil gaan en hij dus ook niet weet wat daar gebeurt of wie er voor hem werkt, dan creëer je inderdaad een cultuurdrempel die tot faling kan leiden.”

Positieve aspecten Opvallend in de studie is overigens dat heel wat organisaties ook positieve elementen in die cultuurverschillen zien. Zo apprecieerden velen dat de Indische bedrijven hun tijd namen om zaken te doen en om hun klanten kennis te laten maken met hun bedrijf en hun manier van werken. Velen omschreven ook hun eerste bezoek aan de offshore provider als een ‘eye-opening experience’.

“Belangrijk is ook dat meerdere van de ondervraagde bedrijven te kennen gaven dat heel wat van de problemen die tijdens een offshoringcontract opduiken, niet op de rug van culturele verschillen moeten geschoven worden, maar te wijten zijn aan onduidelijke afspraken, slecht omschreven processen en de onbeschikbaarheid van infrastructuur. Dat zijn zaken die zich in om ’t even welke outsourcingrelatie kunnen voordoen en die weinig of niets te maken hebben met cultuurverschillen”, stelt Sridhar Vedala. Eén zaak staat voor hem wel als een paal boven water: het offshoringelement in outsourcing wordt steeds belangrijker. “In West-Europa zit nu in bijna elk contract een offshoringelement, en uiteindelijk zie ik alle contracten toch evolueren naar 60 of 70 procent offshoring”, aldus Vedala. FRANS GODDEN [email protected]

10 BELANGRIJKSTE CULTUURVERSCHILLEN

“onduidelijke afspraken, slecht omschreven processen en onbeschikbaarheid hebben veel meer invloed” Sridhar Vedala Afgevaardigd bestuurder Quantum Step

Uit de studie van Quantum Step kwamen tien typische cultuurverschillen naar voren die zich soms tijdens een offshoringavontuur kunnen voordoen, sommige tijdens het hele traject, andere enkel in bepaalde fasen. O
Offshorer niet geneigd om het oneens te zijn met de klant of problemen toe te geven (kan verkeerde verwachtingen creëren en tijdsproblemen opleveren) O
Taalgebruik, accent en contactstijl O
Neiging om te veel te beloven met latere problemen tot gevolg

O
Overdreven aandacht voor hiërarchie O
Te strikte naleving van processen en details O
Verschillen in definities van skills en vaardigheden O
Te veel aandacht voor capaciteiten van outsourcer en te weinig voor problemen van klant O
Te slaafs volgen van eigen methodologieën en concepten door offshorer O
Verschillende percepties van uitdagingen en persoonlijke prestaties O
Gebrek aan change management en integratie met outsourcer vanwege de klant

APRIL 2010 · 9

PROFIEL

Carlos Flores Ramirez O
Leeftijd: 51 jaar O
Functie: Adviseur global sourcing Quantum Step O
Studies: Master Economie in Peru en MBA Vlerick Leuven O
Favoriete quote: “Be the change you want to see in the world” (Mahatma Gandhi) O
Carrière: Carlos Ramirez heeft bijna 25 jaar internationale ervaring in IT Management en Consulting. Na enkele beginjaren als programmeur, analist en manager voor projecten bij toonaangevende bedrijven zette hij zijn weg verder als Directeur IT bij AXA-ART, later bij EDS (nu HP) en momenteel bij zijn huidige werkgever Quantum Step.

1

2

WERELDWIJD ADVIES Quantumstep geeft advies bij international outsourcingprojecten en heeft vestigingen in grote steden over de hele wereld, waaronder ook Brussel (boven), Londen (midden) en hoofdkantoor Mumbai, India (onder). 3

FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

10 · APRIL 2010

NIEUWS

TIP

5 WEET W EET EE ET W WAT AT AT JE WIL

CHECK IT-OUT

Evalueer doorlopend “We spreken over contracten die vaak langlopend zijn. Zorg ervoor dat de waarde van de overeenkomst door beide partners voortdurend kan gebenchmarkt worden. Het is niet omdat de samenwerkingsvoorwaarden opgesteld worden op dag 1, dat na verloop van tijd de context niet verandert. Je moet naar een win-win situatie te streven waarbij zowel klant als leverancier het gevoel krijgt dat hun bijdrage aangepast is aan de actuele situatie. Anders krijg je het gevoel opgesloten te zitten.”

NOOD AAN SPECIALISTEN “Interne IT-afdelingen kunnen de vele technologische evoluties vaak onvoldoende bijbenen”, aldus Pieter Van Eycken, IT specialist. FOTO: PRIVÉ

Moderne IT vereist flexibiliteit O
Vraag: Hoe gedragen bedrijven zich in een IT-outsourcingdeal na de crisis? O
Antwoord: “Ze weten heel goed wat ze willen en het vergt heel wat kennis en flexibiliteit om hun vertrouwen te winnen”, aldus IT-specialist Pieter Van Eycken. “Kostenreductie is een belangrijke reden waarom bedrijven beslissen hun IT-afdeling of bepaalde processen uit te besteden,maar zeker niet de enige”, aldus Van Eycken. “Door de vele fusies en afsplitsingen is de jongste jaren een enorme behoefte aan flexibi-

liteit ontstaan. Interne IT-afdelingen konden dat niet meer opbrengen omdat ze hun medewerkers vaak onvoldoende konden laten bijbenen met de technologische evoluties.” O
De crisis was een opsteker voor de outsourcing-business? “Dat moet je nuanceren. Het is niet gemakkelijker geworden om contracten binnen te halen. Bedrijven doen er vaak heel lang over om tot een beslissing te komen. Het afsluiten van een outsourcing contract neemt al gauw twaalf tot achttien maanden in

beslag.Organisaties verlangen steeds vaker dat je actief meewerkt om hun businesscase helemaal op punt te stellen. Een aantal jaar geleden was het zeer ongebruikelijk dat een bedrijf met een paar potentiële partners tegelijk in bespreking ging, om pas na maanden van werken en sleutelen aan een contract, een keuze te maken. Vandaag is dit niet meer ongewoon. Klanten zijn er steeds meer van overtuigd dat de waarde van een partnership niet alleen blijkt uit de technologische oplossing die je aanbiedt maar evenzeer in de contractuele flexibiliteit.”

  
  
 

  

   



     

  






 

 
  
  
 

O
Is de aard van de dienstverlening veranderd? “Tegenwoordig sluiten we steeds vaker complexe multi-sourcing contracten af,waarin verschillende spelers betrokken zijn. De klant wil daarbij heel vaak zelf de leiding in handen houden, al kan het dat ook dat onderdeel wordt uitbesteed. De megalomane aanpak van weleer, waarbij de dienstenleverancier de allesweter was, moet het daarbij afleggen tegen een model waarbij de partners elkaar optillen.” FRANS GODDEN

Wees dynamisch “Dat impliceert een voortdurende zorg om te verbeteren. De tijd is voorbij dat het volstond om een langlopend contract naar de letter uit te voeren. Wanneer je als ITpartner merkt dat je processen intelligenter,beter of innovatiever kan maken moet je de mogelijkheid inbouwen om dat aan te kaarten. Op die manier voelt de klant dat zijn contract dynamisch is,dat je als outsourcingpartner zijn business kent en dat je bereid bent om met hem mee te denken.”

[email protected]

Is your contact centre handling calls or providing service? - Do you feel being treated as a ticket by your call center… managing calls as quickly as possible without any focus on root cause analysis? - Are you fed up being served by agents who cannot speak your language properly? - Are you going crazy because the call centre agent you’re dealing with has no clue about your business and the urgency of the incident?

Fujitsu brings the “Service” experience into your service desk. The Fujitsu methodology: “Sense and Respond” proactively analyses the incidents handled by the desk and proposes solutions to the client to progressively eliminate calls with no business value. Our service desks are staffed with Fujitsu employees who are recruited on the basis of their language skills and IT knowledge.

To get in touch with our team of experts, contact us at [email protected]

APRIL 2010 · 11

INZICHT

HR-outsourcing: “de wereld is niet altijd plat” O
Vraag: Wat is de evolutie op het vlak van HR-outsourcing? O
Antwoord: “De tijd dat outsourcing gepaard ging met een big bang ligt achter ons”, zegt Luc Bossaert. “In de plaats komen er steeds meer oplossingen op maat van de klant.” “2010 moet het jaar van de ‘Hybride HR’ worden. De tijd dat outsourcing gepaard ging met een big bang ligt achter ons”, zegt Global voice president Business Development Luc Bossaert, van Northgate Arinso. “In de plaats komen steeds meer oplossingen op maat van de klant, met keuzemogelijkheden als voornaamste troef. Tot 2001 waren wij enkel bezig met het implementeren van technologische HR-oplossingen in bedrijven.Uit een analyse bleek dat we door HR-businessprocess-outsourcing een trend in de markt zouden kunnen zetten. Grote bedrijven waren vragende partij om ook de diensten die verband hielden met de IT-oplossingen te outsourcen.Dit lijkt de komende jaren de winning-combination te zijn.”

O
Hoe gebeurt die HR-outsourcing concreet? “We moeten niet rond de pot draaien, kostenoptimalisatie is meer dan ooit een belangrijk argument. Het zou dan ook evident zijn dat we alle processen en oplossingen vanuit Azië zouden aansturen omdat de loonkost daar veel lager is. We hebben echter aan den lijve moeten ondervinden dat dergelijke eenduidige maatregel niet werkt. Door de globalisering is de wereld in veel gevallen plat geworden. Dankzij internet is er geen dag en geen nacht meer en doet het er niet meer toe waar of wanneer je taken uitvoert, al gaat dat niet al-

HYBRIDE HR “2010 moet het jaar worden van de hybride HR”, aldus Luc Bossaert FOTO: PRIVÉ van NorthgateArinso.

tijd op. In HR is de wereld nog steeds rond omdat de sector te zeer gebonden is aan wetten, talen en culturen. Wat wel nuttig is om te off-shoren is bijvoorbeeld het onderhoud van computers en de technologieplatformen. Andere diensten brengen we onder op een kost-efficiënte plek op het continent. Zo gebeuren telefoni-

sche vragen om uitleg of e-mailbehandeling vanuit Granada.Onze specialisten in loon en HR blijven ondertussen gewoon in België actief. Soms moet je dus wat inboeten aan kosteneffeciëntie maar krijg je een grote meerwaarde in de plaats op het vlak van de kwaliteit van de medewerkers.”

TRENDS IN HR-OUTSOURCING “Er was een periode waarin elk bedrijf van zichzelf vond dat het uniek was waardoor 1001 ‘unieke’ beheerssystemen ontstonden. Men begint daar steeds meer vanaf te stappen omdat het besef kwam dat uniciteit vooral in de eindproducten schuilt. Het proces daar naartoe met evaluaties, ontwikkelingspaden, objectieven,… is in veel gevallen gelijk. Multinationals zijn meer en meer bereid om op dit vlak een zekere vorm van standaardisatie te ondergaan.” “Gebruiksgemak is essentieel. Je kan niet verwachten dat ie-

dereen intuïtief de sociale media gebruikt, terwijl schermen en toepassingen in een werkomgeving een opleiding van drie weken zouden vergen.” “Systemen moeten steeds meer in staat zijn om de medewerkerspopulatie te analyseren en te meten. Zeker in een geglobaliseerde wereld, waarin talent schaars is, hebben bedrijven tools nodig waardoor ze op de hoogte blijven van wie er voor hen werkt en wat de (toekomstige) verlangens en mogelijkheden van de medewerkers zijn.”

O
Het lijkt mij vooral bijzonder ingewikkeld als al die processen in stukken worden gehakt. “Dat is zo, maar de klant en de eindgebruiker mogen daar niets van merken. Hoe meer de globalisering speelt en de processen op maat van de klant worden gemaakt hoe solider de back-office technologie moet zijn die de HR-administratie, de loonberekening en het talent management in de diepte beheren. De eindgebruiker moet echter op een zeer gebruiksvriendelijke manier kunnen inloggen op het systeem. Daarom hebben wij voor ons hybride model een zeer intuïtief portaal gemaakt met een eenduidige look and feel.” O
In wat verschilt jullie Hybride model van de traditionele outsourcingmodellen? “Hybride HR maakt op elk mogelijk moment keuzes mogelijk voor de klant. Dat is een heel andere aanpak dan de traditionele outsourcing waarbij een pakket in zijn geheel werd geïnstalleerd. Sommige HR-onderdelen willen bedrijven immers liever zelf blijven beheren. In het geval van multinationals kan het bovendien gebeuren dat de aanpak per land verschillend is. Een andere mogelijkheid is dat wij de technologie leveren maar dat een derde partij ermee aan de slag gaat. We nemen dus niet per se alles op ons. Het keuzemodel is veel meer business gedreven en maakt het mogelijk om de transitie beter aan te passen aan bedrijfscycli. Veel hangt bovendien af van de maturiteit van het land waarin een bedrijf opereert.”

“Een stabiel en kwalitatief middel in een onstabiele markt”

“Meestal zijn de medische afgevaardigden zodanig goed geïntegreerd in het bedrijf van de klant dat het voor de buitenwereld niet opvalt. Voor de farmaceutische industrie daarentegen is een outsourcingbedrijf als het onze wel degelijk een onmisbare factor geworden.Wij zijn gespecialiseerd in het projectmatig inzetten van hoogopgeleide werkkrachten voor de ondersteuning van geneesmiddelen aan de farmaceutische, biotechnologische en

“Het is onmogelijk geworden om heel gespecialiseerd personeel aan één bedrijf te binden” Michèle Paque Executive Director Quintiles

medical-device industrie. Een vijftal jaar geleden zijn we ons ook beginnen toeleggen op patiënt screening-programma’s, patiënteneducatie en therapietrouw voor healthcare professionals.” O
Wat kunnen jullie dat de industrie niet zelf kan? “Outsourcing is een stabiel middel in

een onstabiele markt. De farmaindustrie doet steeds vaker beroep op outsourcing omdat het almaar minder evident is om vooruit te kijken.Als bedrijven gedurende zes maanden iemand nodig hebben die gespecialiseerd is in één onderdeel van de ontwikkeling van een bepaald product, dan gaan ze die niet op de loonlijst zetten. Het is vandaag onmogelijk geworden om

HR Outsourcing (HRO) is een praktijk waarbij u óf uw hele HR departement uitbesteedt, óf een of meerdere externe consultants in. Waarop moet een onderneming letten wanneer ze overweegt om met een HR service provider in zee wil gaan ? Enkele tips : Het moet zich de vraag stellen waarom ze een deel van/ het volledige HR beleid wilt uitbesteden. Hoewel HR traditioneel weinig strategisch wordt behandeld binnen de directiekamer, hechten de personeelsleden vaak veel belang aan wie er voor hun belangen opkomt. Ga in zee met een gereputeerde partner. Wanneer een bedrijf iemand in dienst neemt wilt het ook de beste kandidaat ipv de eerste kandidaat die zich aandient; het dient deze regel ook te volgen wanneer iemand extern in huis wordt genomen.

FREDERIK LAUWERS [email protected]

Flexibiliteit en deskundigheid dat zijn twee grote noden van de medische sector. “De tijd dat farmabedrijven er met eigen personeel voor zorgden dat die konden gelenigd worden, ligt definitief achter ons”, zegt Michèle Paque van Quintiles Commercial Solutions.

HR OUTSOURCING

heel gespecialiseerd personeel aan één bedrijf te binden. Dan komen ze liever bij ons aankloppen.Door de jaren heen hebben wij veel kennis opgedaan bij een breed spectrum aan bedrijven.Onze neutraliteit maakt ons bovendien de geschikte gesprekspartner voor artsenen patiëntenorganisaties.” O
Hebben jullie geen last van het personeelstekort in de medische branche? “Quintiles heeft een rekruteringsbureau dat zich voltijds bezighoudt met de arbeidsmarkt te screenen naar hooggekwalificeerde mensen. Aangezien we over een ruime pool beschikken, kunnen we snel en proactief de juiste kandidaat met een gepast profiel voorstellen aan de klant.”

Ga na of de toekomstige HR partner een realistisch beeld heeft van de huidige en toekomstige HR noden. Het is niet voldoende om enkel een offerte te ontvangen waarbij het bedrijf de dagprijzen vergelijkt. Wat gaat de HR consultant precies voor het bedrijf doen en hoe haalbaar lijkt dit gezien de tijdsspanne waarin hij/zij voor hem zal werken?

Deze oefening kan een onderneming ook intern doen : binnenshuis moet ze ook op dezelfde lijn zitten zodat er geen onrealistische verwachtingen worden geschept. Kies voor een duidelijk financieel model waarbij de dagprijs, eventuele kosten en commissie (de zogenaamde successfee) onbetwistbaar zijn. FREDERIK LAUWERS

FREDERIK LAUWERS [email protected]

[email protected]

12 · APRIL 2010

NIEUWS WAAROM UITBESTEDEN?

Nieuwe aanpak Vroeger vooral omwille van kostenvoordelen, nu steeds vaker ook om de business anders aan te pakken: risico’s beter onder controle krijgen, nieuwe markten sneller kunnen betreden, vlugger nieuwe producten op de markt kunnen zetten,beter en sneller gebruik kunnen maken van nieuwe technologieën.

1

Betere reactie Belangrijk bijkomend voordeel dat vaak over het hoofd wordt gezien: outsourcing stelt je niet alleen in staat sneller te groeien wanneer de economie aantrekt omdat je onmiddellijk over bijkomende capaciteit kan beschikken, maar ook om sneller je middelen in te krimpen wanneer het minder goed gaat, zonder zware investeringen te moeten afschrijven.Het nieuwe fenomeen van cloud computing dat met servicemodellen werkt op basis van ‘pay-per-use’ kan hier in de toekomst voor een echte doorbraak van dergelijke flexibele formules zorgen.

2

BPO EXPERTS 1. Abhinav Kumar, Directeur marketing en communicatie continental Europe TATA 2. Mathew Jipson, Directeur sales TCS België FOTO: PRIVÉ

1

2

Rightsourcing: de juiste keuze van de beste locatie O
Vraag: Hoe kan je de druk op jouw IT-diensten, van wie steeds meer verwacht wordt, verminderen? O
Antwoord: Door een deel van de activiteiten uit te besteden bij outsourcers die overal ter wereld naar de goedkoopste oplossing zoeken.

Er was een tijd dat offshoring een vies woord was. Voor sommigen is het dat misschien nog. “Maar dat is dan wel een totaal achterhaalde visie”, zegt Jipson Mathew, director sales bij TCS Belgium, een Indische service provider die in ons land al zo’n 200 werknemers telt. “Als outsourcer maakt het voor ons niet uit of het werk hier gebeurt of in een offshore locatie, wij willen enkel onze klanten zo goed mogelijk bedienen en ervoor zorgen dat wij de beste experten kunnen gebruiken voor een bepaalde opdracht. Soms gebeurt dat volledig hier in België, soms in een van onze expertisecentra elders in de wereld.Maar dat hoeft niet in India te zijn, we hebben ook acht van die centra in Europa. ‘Rightshoring’, de juiste keuze van de beste locatie, is dan ook een betere term voor dat type van outsourcing.”

Het maakt ons niet uit of het werk hier gebeurt of in een offshorelocatie, wij willen enkel onze klanten zo goed mogelijk bedienen” Jipson Mathew

Vooral BPO Mathew vindt het alleszins een

positieve evolutie dat steeds meer Belgische bedrijven outsourcing als een strategisch instrument zien waarmee ze niet alleen hun operationele kosten kunnen verlagen, maar ook hun manier van zakendoen kunnen optimaliseren en zich sneller kunnen aanpassen aan wijzigende marktomstandigheden. “En dat gaat intussen verder dan louter infrastructuuroutsourcing”, licht Abhinav Kumar toe, director of communications voor TCS Europe. “De snelstgroeiende outsourcingsegmenten zijn nu application services en BPO, Business Process Outsourcing - financiën, payroll, human resources en administratie in ’t algemeen.

BPO IN DE LIFT O
Infrastructuur mag dan wel een volwassen markt zijn, het vertegenwoordigt nog altijd 8 procent van de wereldwijde omzet van TCS. O
BPO zit in de lift, 70 procent van alle uitgaven voor BPO gebeuren vandaag in Groot-Brittannië - er is dus zeker nog groeimarge voor de rest van Europa. O
India blijft de nummer één-lo-

catie voor offshoring, maar daarnaast zijn ook China, Brazilië, Mexico en Oost-Europa in opmars. TCS heeft bijvoorbeeld al bijna 2.000 (lokale) werknemers in Brazilië en evenveel in China. O
Steeds meer Indische bedrijven zetten vestigingen op in Europa. Meer dan 4/5 van de werknemers van TCS op het oude continent zijn Europeanen, verdeeld over 8 delivery centers.

Vooral BPO gaat volgens alle analisten een explosieve toekomst tegemoet.”

Complexe doelen Kosten drukken is volgens Kumar al lang niet meer de belangrijkste reden om uit te besteden. “De meeste bedrijven hebben meer strategische en complexe doeleinden zoals hun bedrijfsmodel meer variëren, hun eigen mensen beter op hun kernactiviteiten kunnen inzetten en algemeen het niveau van hun dienstverlening verhogen, zowel intern als naar hun eindklanten toe.”

Veeleisend Jipson Mathew stelt wel vast dat de Belgische bedrijven net zoals elders in de wereld veeleisender geworden zijn tegenover hun outsourcers. “Iedereen kijkt naar zijn ROI en wil onmiddellijk resultaten zien. De tijd van ‘volgende keer beter’ is voorbij, er is echt een hernieuwde focus op kwaliteit en resultaten en daar kunnen wij ons als attente service provider alleen maar over verheugen”, aldus Mathew.

Besparingen Ook al wordt het uitbesteden van infrastructuur door velen als een ‘commodity’ beschouwd, toch blijven ook hier nog heel wat besparingen mogelijk. Veel datacenters kunnen immers nog efficiënter en vooral ook milieuvriendelijker uitgebaat worden, en daar kunnen outsourcers hun gespecialiseerde kennis uitstekend te gelde maken. Eventueel zelfs via remote infrastructure management, van om ’t even waar ter wereld dus.

3

Multisourcing Selective sourcing, soms ook multisourcing genoemd, kent een dubbele tendens. Enerzijds wordt het steeds populairder om al je eieren niet in één mand te leggen en verschillende delen van je IT-activiteiten aan verschillende providers toe te vertrouwen, maar anderzijds zien we ook een consolidatiegolf om het werken met tientallen partners terug te brengen naar enkele grote die een gelijkwaardige dienstverlening over heel de wereld kunnen waarborgen.

4

FRANS GODDEN FRANS GODDEN [email protected]

[email protected]

APRIL 2010 · 13

NIEUWS

TIP

6

Cao voor outsourcing beschermt werknemers

KEN DE WETGEVING

O
Vraag: Bestaat er bescherming voor werknemers van een bedrijf die activiteiten wil uitbesteden ? O
Antwoord: Ja, de collectieve arbeidsovereenkomst nr. 32 bis omschrijft deze bescherming

Wanneer de activiteiten van een bedrijf worden overgenomen of uitbesteed, worden hun werknemers beschermd door de cao nr. 32bis. Dirk Wijns, manager Acerta Legal Consult, geeft meer uitleg over de gevolgen voor werkgevers en werknemers van deze overeenkomst. Cao 32bis is van toepassing als aan drie voorwaarden is voldaan: een wijziging van werkgever, een overdracht van een hele entiteit en een overeenkomst tussen de outsourcer en de firma die uitbesteedt. “Als een bedrijfsactiviteit overgaat van de ene onderneming naar de andere (een nieuwe of bestaande onderneming), gaan alle werknemers die verbonden zijn aan die activiteiten mee over naar die nieuwe werkgever”, vat Dirk Wijns de cao samen. “Dat is het basisprincipe,maar in de praktijk is dit vatbaar voor heel wat interpretatie.Wat bedoelt men bijvoorbeeld met ‘overnemen’ of met ‘activiteit’? Europese richtlijnen en rechtspraak bieden hier een leidraad.” De ‘activiteit’ waarvan sprake is in de cao 32bis moet een economisch afscheid betreffen van een activiteit, bijvoorbeeld bij een overname van een onderneming of een deel ervan. “Het Europese Hof van Justitie heeft een uitspraak gedaan over een vzw die subsidies kreeg van de stad. Uit ontevredenheid over de werking had de stad haar subsidies ingetrokken en verleend aan een andere vzw met een gelijkaardige activiteit. Maar omdat dit gezien kan worden als een overdracht van activiteiten, worden de werknemers van de eerste vzw geacht om in dienst te komen van de tweede vereniging.”

ganen. Wanneer één van de activiteiten wordt afgesplitst, moet men beslissen wat er met de Ondernemingsraad gebeurt. De uitkomst hiervan hangt af van het feit of het karakter van technische bedrijfseenheid al dan niet blijft bestaan. In elk geval moet de bescherming van de werknemers overeind blijven tot de volgende sociale verkiezingen.

Zelfde loon en anciënniteit

ZELFDE VOORWAARDEN. Belangrijk is dat de werknemers van de ene naar de anFOTO: ISTOCKPHOTO.COM dere organisatie overgaan met behoud van hun rechten.

tiviteit, en zal hij dus niet automatisch betrokken zijn.” Mogelijk ziet een werkgever zijn mensen niet zo graag vertrekken, maar hij kan dan met de overnemer afspreken dat een aantal medewerkers naar een andere entiteit gaat vóór de overdracht plaatsvindt, om hen zo bij de onderneming te houden. Anderzijds moet hij er wel rekening mee

houden dat de overnemer expertise wil overnemen, en dat die nog minstens in voldoende mate aanwezig moet zijn.” Een juridische kwestie die hieraan gelinkt is, is die van de Ondernemingsraad. Een industriële site met twee hoofdactiviteiten heeft wellicht vertegenwoordigers van beide activiteiten in zijn overlegor-

BESCHERMING VOOR WERKNEMERS De cao 32bis dient in de eerste plaats als bescherming voor werknemers. Hieronder vindt u de antwoorden op enkele veel gestelde vragen.

komst, met zowel individuele als collectieve rechten.Aanvullende ouderdoms-, overlevings- en invaliditeitsuitkeringen worden niet overgedragen, tenzij ze in een cao zijn vastgelegd.

Is de toepassing van cao32bis altijd verplicht? Kan ik individueel Medewerkers behouden Er kan een uitzondering worden afstand doen van mijn 1 gemaakt als de uitbestede afde- rechten? De werknemers waarop cao 32bis

van toepassing is, zijn die mensen die exclusief aan de overgedragen activiteit gekoppeld worden, benadrukt Dirk Wijns. “Wanneer men een HR-departement gaat outsourcen,is een medewerker die zowel de boekhouding als payroll doet niet individueel toewijsbaar aan die ac-

ling bijvoorbeeld een totaal nieuwe activiteit zou moeten uitvoeren.Of als een dienst te fel versnipperd zou worden.

Welke rechten worden overgedragen?

2

Het personeel behoudt zijn anciënniteit en arbeidsovereen-

Cao 32bis is van dwingend recht. Dat wil zeggen dat je niet kan overeenkomen om er niet aan te gehoorzamen. Pas wanneer je voor het outsourcebedrijf werkt en al je rechten al overgedragen zijn, kan je afstand doen van je rechten.

3

Een belangrijk aspect van de cao is dat de werknemers van de ene organisatie naar de andere overgaan met behoud van hun rechten. Ze worden van de ene dag op de andere geacht in dienst te zijn van de nieuwe werkgever, aan dezelfde loon- en arbeidsvoorwaarden en met dezelfde anciënniteit die ze tot dan toe al verworven hebben. “Dat behoud van rechten geldt echter niet voor aanvullende systemen van sociale zekerheid”, voegt Dirk Wijns hier aan toe. “Een groepsverzekering gaat dus niet mee over, tenzij die in een cao werd vastgelegd. Volgens de wet van 1968 over cao’s en paritaire comités moet de overnemer de cao’s mee overnemen en verder respecteren tot de einddatum.” Het behoud van rechten heeft grote gevolgen voor de outsourcingstrategie die bedrijven volgen. Outsourcing gebeurt immers vaak om kosten te besparen.De cao zorgt ervoor dat een onderneming geen activiteit kan overnemen om zijn diensten dan bij de vroegere werkgever terug aan te bieden aan een lager loon. In de praktijk heeft het bedrijf, of het overgedragen deel, een hele set aan loon- en arbeidsvoorwaarden, net als de onderneming waar het na overname bij terecht komt. Beide moeten dus met elkaar in overeenstemming worden gebracht. Vaak gebeurt dit door vóór de overname binnen het oude bedrijf een cao te sluiten of te onderhandelen over die rechten. Of men gaat na de overname met werkgevers en werknemersvertegenwoordiging rond de tafel zitten om te kijken met welke voorwaarden beiden akkoord kunnen gaan, om zo één statuut uit te werken voor het ganse personeel.

12

PERTINENTE VRAGEN BIJ OUTSOURCING

Dirk Wijns Manager Acerta Legal Consult

Uit praktijkvoorbeelden blijkt dat herstructureringen succesvoller verlopen in bedrijven die zich baseren op nauw overleg met de werknemers. Om dat overleg vlot te laten verlopen stelde de socialistische vakbond BBTK een reeks vragen op die bedrijfsverantwoordelijken zich moeten stellen wanneer ze bepaalde activiteiten willen outsourcen. O
Wat is het doorslaggevend argument voor de uitbesteding? O
Wat zal het effect ervan zijn op de werknemers? O
Welke gevolgen zal uitbesteding hebben voor de activiteit of organisatie van de moederonderneming? O
Wat zijn de rechten en plichten van de onderneming die momenteel tewerkstelt? O
En wat zijn die rechten en plichten in de toekomstige organisatie ?

In een volgende fase, wanneer het plan concrete vormen aanneemt, komen de volgende vragen aan de orde: O
Wat zal het effect zijn op de loon- en arbeidsvoorwaarden van de overgedragen werknemers ? O
Behouden de werknemersvertegenwoordigers hun inspraakrechten? O
Welke waarborgen inzake werkzekerheid kan het gespecialiseerde bedrijf bieden ? O
Welke bedrijfseconomische vooruitzichten heeft dit bedrijf ? O
Wat is het personeelsverloop in de nieuwe onderneming? O
Wat is de ervaring van werknemers die al in de nieuwe onderneming tewerkgesteld zijn ? O
Onder welk statuut werkt het personeel van het nieuwe bedrijf ? BARBARA VANDENBUSSCHE

BARBARA VANDENBUSSCHE [email protected]

[email protected]

14 · APRIL 2010

INSPIRATIE Meedenken met de KMO Orbid ondersteunt KMO’s van 50 tot 500 medewerkers in IT, HR, kwaliteits- en financiële dienstverlening. Afhankelijk van het contract komen consultants minimum twee dagen in de maand tot maximum drie dagen in de week meewerken in het bedrijf van de klant.

CONTINUÏTEIT “Een zaakvoerder wil vooral continuïteit en ervaring”, aldus Frans Thoen. FOTO: JERRY DE BRIE

Brugfuncties

Outsourcing voor KMO geen synoniem voor kostenreductie O
Vraag: Wat verlangen KMO’s van een uitbesteding? O
Antwoord: “In tegenstelling tot multinationals willen ze niet in de eerste plaats een kostenreductie. Een zaakvoerder wil vooral continuïteit en ervaring.”

KMO

“Je gaat niet bij de dokter omdat hij goedkoper is dan zijn buurman. Je wil vooral een goede oplossing. Wij verschijnen vaak op het toneel omdat de zaakvoerder er uit tijdsgebrek niet meer in slaagt om een opdracht, die hij jarenlang zelf heeft opgenomen, uit te voeren. Het is voor hem steevast een verademing plots een beroep te kunnen doen op iemand met ervaring en actuele kennis van zaken”,aldus Frans Thoen. “Toen we in 1998 startten waren KMO’s alleen vertrouwd met interimarbeid. Het was nieuw dat externe specialisten deeltijds en flexibel ingeschakeld werden om voor lange termijn een taak op zich te nemen. We hebben ons een beetje laten inspireren op de outsourcing-beweging in grote bedrijven, al beseften we zeer goed dat KMO’s niet zaten te wachten op de big bang-scenario’s. In kleinere ondernemingen realiseren we verbeteringen stap voor stap.” O
Kan een uitzendkantoor dergelijke dienst niet verlenen? “Het grote verschil met interim-

“Je gaat niet bij de dokter omdat hij goedkoop is, je wil vooral een goede oplossing” Frans Thoen Gedelegeerd bestuurder Orbid

diensten is dat wij tachtig medewerkers hebben die allemaal op onze loonlijst staan. Voor onze medewerkers is het bijgevolg niet bedreigend als een opdracht wordt afgebouwd.In een interim-omgeving werk je doorgaans met mensen die op zoek zijn naar een opdracht in

vast dienstverband. Als opdrachtgever riskeer je bijgevolg dat je medewerker halverwege een crisisopdracht het pand verlaat, en dan zit je doorgaans met nog een veel groter probleem.” “Een interimaris zal per uur wellicht goedkoper zijn, maar dat staat niet in verhouding tot de oplossing op langere termijn. In een interimrelatie weet je bovendien nooit vooraf of je wel iemand inhuurt met voldoende kennis en expertise, wat bij ons wel het geval is. Onze medewerkers gaan aan de kant van de zaakvoerder staan en proberen op een pragmatische manier veranderingen te implementeren. Als ze door een aantal vereenvoudigingen het werk op twee dagen per maand kunnen klaren in plaats van

DE REGELS VAN KMO O
In een KMO spelen vaak persoonlijke banden die maken dat een zaakvoerder beslist om met een bepaalde leverancier te werken. Dat moet je respecteren O
Een ervaren zaakvoerder bekijkt de dingen meestal vanop grotere afstand en geeft meer ruimte aan specialisten. Hij werkt meer op vertrouwen, zonder zelf de details te willen snappen. Jonge zaakvoerders willen alles weten en sturen. Het voordeel is dat ze beter op de hoogte zijn en de zaken beter in perspectief kunnen plaatsen. Ze

hebben echter de neiging om alles te willen doen zoals ze het in eerste instantie bedacht hebben en dat wil nogal eens veel geld kosten. O
Standaardisatie is een moeilijk gevecht in KMO’s. Het komt erop neer om op een slimme manier de standaard te gebruiken. Hem te plooien op maat van het bedrijf. Vaak beseft een KMO nog niet welke voordelen ze kunnen doen met standaardisatie. Het is niet efficiënt om tien printers van een verschillend merk te moeten onderhouden

“Twee dagen in de week heb je zeker nodig om je als externe medewerker voldoende te kunnen inwerken”, aldus Frans Thoen. “Het is nodig dat flexibel pragmatisme een must is in een KMO-omgeving. Vandaar dat ik liever spreek van co-sourcing dan van outsourcing, omdat we continu samen met de klant kijken hoe zijn behoeften evolueren en we die best kunnen invullen. Dat is meteen een van onze vier activiteiten waardoor een KMO over een gespecialiseerde extra medewerker kan beschikken die meedenkt als een eigen medewerker.”

op de geplande drie dagen, dan zullen we die opdracht in die zin veranderen.” O
Kan een KMO dan niet beter iemand deeltijds aanwerven? “Dat is niet altijd evident. We merken dat veel bedrijven bij ons terechtkomen nadat ze al van alles geprobeerd hebben. Eerst hebben ze bijvoorbeeld iemand aangeworven die niet bleek te voldoen. Bij wijze van reactie engageerden ze vervolgens iemand die overgekwalificeerd was en die na verloop van tijd geen uitdaging meer zag in de job, waardoor het probleem nog steeds niet opgelost was.” O
Heeft de crisis KMO’s sneller naar externe oplossingen doen grijpen? “De crisis heeft een stimulans gegeven om dingen in vraag te stellen. Vaak is het voor KMO’s een aanleiding om te downsizen. Dat proces is zeker nog niet op volle snelheid. Meer en meer bedrijven proberen weer dichter bij hun core business te komen. Ze willen wel nog nieuwe dingen uitproberen maar geen tien tegelijk. Gezonde structurele groei is nu de boodschap. Vaak grijpen ze daarvoor naar oplossingen waar een flexibele inzet van kennis en kunde mogelijk is, en dat is een goede evolutie voor ons.”

“Brugfuncties zijn ook heel belangrijk in het geval er bij een bedrijf plots een medewerker wegvalt en de continuïteit moet gewaarborgd worden. Meestal vullen we de leemte in met ervaren medewerkers. Door middel van een scan gaan we na wat de behoeften precies zijn en of de taken niet kunnen uitgevoerd worden door een ander profiel. Vaak slagen we er daardoor in om de job door jongere mensen te laten uitvoeren, terwijl bedrijven doorgaans de neiging hebben om in geval van crisis iemand te zoeken met meer capaciteit en kennis. Het gevaar bestaat dan dat hij na een aantal maanden geen uitdaging meer heeft.”

Witte raaf “Een derde activiteit bestaat uit projecten die tot doel hebben om een verbetering aan te brengen. Een witte raaf rekruteren bijvoorbeeld of op ITvlak virtualisatie doorvoeren of een ontwikkeling op maat realiseren. Omdat je als buitenstaander met een objectieve blik naar het probleem kunnen kijken, slagen je er vaak in om met een goedkopere oplossing op de proppen te komen dan wat de klant zich had voorgenomen. Tot slot bieden wij ook een helpdesk aan. Die is het best uitgebouwd in de IT-sfeer omdat daar over het algemeen ook het zwaartepunt van onze activiteiten ligt.” FREDERIK LAUWERS

FREDERIK LAUWERS [email protected]

[email protected]

APRIL 2010 · 15

INSPIRATIE DUIDING

Hoe zit het met selectieve outsourcing ?

CLOUDCOMPUTING Veel mogelijkheden en flexibel FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

De analisten van Gartner voorspellen dat tegen 2012 één vijfde van alle bedrijven geen eigen IT-infrastructuur meer zal hebben. Virtualisatie en cloud computing zullen dan het outsourcingplaatje aanvullen en het servicedeliverymodel vervolledigen. Doping voor outsourcing dus...

Toenadering tussen outsourcing en cloud computing wordt steeds sterker

e verdere groei van het outsourcingfenomeen die door haast alle marktonderzoeksbureaus voorspeld wordt, krijgt met deze bevinding van Gartner nog een extrazetje dat grote gevolgen kan hebben voor de hardware-industrie. Als inderdaad het bezit van hardware naar derden gaat, dan zal dat een impact hebben op de IT-budgetten van de bedrijven die ofwel zullen krimpen of naar meer strategische projecten zullen verschuiven.

D Strategisch

“Wat perfect aansluit bij wat wij al jaren stellen, namelijk dat je outsourcing als strategisch moet beschouwen”, zegt Marnix Gillis, IT Architect en Distinguished Engineer bij IBM. “De invulling verschilt al naargelang de tijdsgeest: tot vóór de crisis zagen we vooral value creation, flexibiliteit, en speed-to-market als drivers voor outsourcing, maar nu zien we opnieuw de kostenfactor naar voren komen. Vaak ook in combinatie met het zoeken naar skills, zeker in legacy-omgevingen. Er zijn nogal wat bedrijfskritische systemen die nog op de mainframe draaien,maar de mensen die deze systemen ondersteunen, bereiken stilaan de pensioengerechtigde leeftijd en er is niet altijd opvolging. In groeilanden zoals India beschikken wij over grote teams die wèl die skills hebben opgebouwd,een

bewuste keuze van ons topmanagement een aantal jaren geleden om daarin te investeren”.

Infrastructuur Het uitbesteden van infrastructuur zit inderdaad opnieuw in de lift,gaat Gillis verder, omdat infrastructuur uiteindelijk een commodity geworden is die veel geld kost en daarom beter uitbesteed kan worden. “Het utility computing model, de cloud dus waarbij je betaalt voor wat je gebruikt of wat geleverd wordt, sluit daar goed bij aan. We zien wel dat sommigen op infrastructuurvlak het nog moeilijk hebben om het onderscheid te maken tussen virtualisatie en cloud. Virtualisatie is bijna een vereiste om aan cloud computing te gaan doen, ook binnen je eigen organisatie, maar het is niet het eindpunt, je doet het om je machines beter te benutten.CAPEX,het investeren in materiaal,wordt volledig doorgeschoven naar de outsourcer, naar de cloud leverancier,en je koopt enkel de service aan. En het is aan de leverancier om die load te spreiden over verschillende klanten om op die manier de infrastructuur beter te benutten en de prijs te drukken”.

QUOTE

“Virtualisatie is bijna een vereiste om aan cloud computing te gaan doen.”

Hybride cloud Daarmee zitten we bij de kern van ons gesprek: het raakvlak tussen outsourcing en cloud computing. Marnix Gillis: “Er is duidelijk een raakpunt tussen cloud en outsourcing, wij laten de klant de mogelijk-

Marnic Gillis Distinguished Engineer bij IBM

heid om zijn eigen servicedelivery organisatie op poten te zetten in zijn eigen datacenter, met eventueel eigen apparatuur, met een flexibeler gebruik van zijn resources binnen zijn eigen organisatie. De private cloud dus. Maar we zullen hem ook bijstaan in het andere extreem, de public cloud, waar je een aantal diensten gaat inkopen op het Web zonder dat je in principe hoeft te weten vanwaar ze komen. Voor sommige bedrijven maakt het overigens helemaal niet uit waar hun data ergens in de cloud opgeslagen zitten, als ze maar beschikbaar zijn. In de praktijk zal je nochtans heel vaak in een hybride omgeving terechtkomen waar nog altijd een pak werk binnen de eigen IT-organisatie zal geleverd worden maar waar ook bepaalde diensten uit het publieke net gehaald worden”. De nieuwe modellen hebben het volgens Marnix Gillis wel voor kleinere bedrijven iets gemakkelijker gemaakt om met outsourcing om te gaan. “Door de cloud is de granulariteit van de diensten die je bij je leverancier kan opvragen, fijner geworden. Vroeger besteedde je de infrastructuur compleet uit, nu gaat mail naar links, applicaties naar rechts, je kan gedurende een maand twee Linux-servers voor test en ontwikkeling vragen, enzovoort. Flexibiliteit zoals nooit tevoren”.

Selectieve outsourcing zit nog altijd in de lift, veel bedrijven willen om strategische redenen niet alle eieren in dezelfde mand leggen. Maar ze beseffen nu wel beter dan vroeger dat ze dan een heel sterke governance organisatie nodig hebben om die verschillende partijen met elkaar te verzoenen. “Als je dat niet van dichtbij opvolgt als CIO, dan verlies je compleet de controle, dan heb je over enkele maanden een verkoopafdeling die met Salesforce.com werkt, een andere die haar back-up nog ergens anders laat opslaan, enz. Met het selfservice verhaal van de cloud kan iedereen ergens een server aanmaken en vanuit het bedrijfsnetwerk aanspreken”,aldus Marnix Gillis.

Brengt de cloud ook een heropleving van het thin client model ? Absoluut, je krijgt dan een “desktop in the cloud”, waarbij de toepassingen van je desktop op een server in het datacenter draaien. In hoofdzaak is dat een TCO-verhaal : het onderhoud van die desktop-omgeving, die werkstations, alle patches en upgrades kan dan gecentraliseerd gebeuren, en ook het servicemanagement wordt veel gemakkelijker.

Is elke organisatie er klaar voor om met de cloud te gaan werken ? Als je cloud gaat implementeren,vraagt dat wel een aanpassing tenzij je bedrijf al in een servicemodel aan het werken was. Een aanpassing op het vlak van servicemanagementprocessen, organisatie, skills - een andere mindset uiteindelijk. Maar met het utility computing model waarbij je betaalt voor wat je gebruikt of wat geleverd wordt, zorg je wel voor waardecreatie want als CIO kan je dan je mensen laten werken op innovatieve zaken, op nieuwe business initiatieven, terwijl je probeert de minder interessante jobs uit te besteden.

Is het beveiligingsaspect nog altijd niet een rem op cloud computing ? Het heeft eerder met een gevoel te maken dan met werkelijkheid. Het is zeker een punt dat aandacht verdient, dat is duidelijk, maar uiteindelijk geldt dat ook voor outsourcing want je plaatst je data tenslotte ook in een extern datacenter. FRANS GODDEN

FRANS GODDEN [email protected]

[email protected]

Dpowfstbujpot
gps
b
Tnbsufs
Qmbofu;
33
jo
b
Tfsjft

Tnbsufs
dmpvet
po
uif
ipsj{po/ Jo
qsfwjpvt
jotubmmnfout
pg
uijt
pohpjoh
dpowfstbujpo-
xf
ibwf
ubmlfe
bcpvu
uif
offe
gps
jogpsnbujpo
ufdiopmphz
jutfmg
up
cfdpnf
tnbsufs/
Eftqjuf
fopsnpvt
bewbodft
jo
dpnqvujoh
qpxfs-
uif
xpsmeÖt
JU
jogsbtusvduvsf
Ò
bmsfbez
voefs
tfwfsf
tusftt
gspn
upebzÖt
dpnqvujoh
ubtlt
Ò
dpvme
fbtjmz
cfdpnf
pwfsxifmnfe
cz
uif
posvtijoh
dpnqmfyjuz
boe
voqsfdfefoufe
ebub
hfofsbufe
cz
ofbsmz
b
usjmmjpo
jotusvnfoufe
boe
joufsdpoofdufe
efwjdft-
pckfdut-
qspdfttft
boe
qfpqmf/ Gpsuvobufmz-
ifmq
jt
bu
iboe/
Ju
dpnft
jo
uif
gpsn
pg
b
ofx
npefm
dbmmfe
Ódmpve
dpnqvujoh-Ô
jo
xijdi
qspdfttjoh-
tupsbhf-
ofuxpsljoh
boe
bqqmjdbujpot
bsf
bddfttfe
bt
tfswjdft
pwfs
ofuxpslt
Ò
qvcmjd-
wjb
uif
Joufsofu<
ps
qsjwbuf-
wjb
jousbofut/
Ju
nblft
qpttjcmf
b
ofx
mfwfm
pg
tztufn
joufmmjhfodf
Ò
bmtp
lopxo
bt
Ótfswjdf
nbobhfnfouÔ
Ò
xjui
uif
qpufoujbm
up
tfdvsf-
bvuifoujdbuf-
dvtupnj{f
boe
kvtu
qmbjo
lffq
vq
xjui
uif
dpnjoh
xbwf
pg
ebub
dpnqmfyjuz
boe
wpmvnf/ Jnqpsuboumz-
kvtu
bt
uif
dmpvet
bcpwf
vt
bsf
ejggfsfoujbufe
Ò
djssvt-
tusbuvt-
dvnvmvt
Ò
uif
tnbsu
dmpvet
pg
b
tnbsufs
qmbofu
xjmm
efwfmpq
bspvoe
qbsujdvmbs
ubtlt/
Uifz
xjmm
cf
pqujnj{fe
gps
xpslmpbet
bt
ejwfstf
bt
tpguxbsf


efwfmpqnfou
boe
wjsuvbm
eftlupqt-
bt
tnbsufs
usbggjd
nbobhfnfou
boe
tnbsufs
sfubjm/ Tpnf
xjmm
fobcmf
foujsf
cvtjoftt
boe
djwjd
fdptztufnt
up
gvodujpo
npsf
tnppuimz/
Gps
jotubodf-
dpotjefs
uif
djuz
pg
Xvyj
jo
tpvuifbtufso
Dijob-
xijdi
efwfmpqfe
b
Ódmpve
tfswjdft
gbdupszÔ
up
qspwjef
dpnqvujoh
sftpvsdft
up
mpdbm
dpnqbojft/
Tpguxbsf
efwfmpqfst
dbo
bddftt
ofx
sftpvsdft
jo
njovuft-
boe
ofx
cvtjofttft
dbo
iju
uif
hspvoe
svoojoh/
Xvyj
opx
ibt
uif
qpufoujbm
up
qspwjef
tfswjdft
up
ivoesfet
pg
tnbmm
boe
nfejvn.tj{fe
dpnqbojft-
xijdi
sfqsftfou
uif
gvuvsf
pg
b
djuz
uibu
tfft
jutfmg
bt
bo
fohjof
gps
hspxui/ Bspvoe
uif
xpsme-
JCN
jt
xpsljoh
xjui
cbolt-
ufmf. dpnnvojdbujpot
qspwjefst-
sfubjm
gjsnt-
hpwfsonfout

boe
vojwfstjujft
up
vtf
dmpvet
up
pqujnj{f
gps
tqfdjgjd
fdpopnjd
boe
tpdjfubm
hpbmt-
boe
up
jogvtf
uifjs
ufdiopmphz
tztufnt
xjui
JCNÖt
vojrvf
efqui
pg
fyqfsujtf/
Bmm
cfdbvtf
tnbsufs
dmpvet
bsf
opx
hbuifsjoh
po
uif
ipsj{po/
MfuÖt
cvjme
b
tnbsufs
qmbofu/
Kpjo
vt
boe
tff
xibu
puifst
bsf
uijoljoh
bu
jcn/dpn0jcn0dmpve

JCN-
uif
JCN
mphp-
jcn/dpn-
Tnbsufs
Qmbofu
boe
uif
qmbofu
jdpo
bsf
usbefnbslt
pg
Joufsobujpobm
Cvtjoftt
Nbdijoft
Dpsqpsbujpo-
sfhjtufsfe
jo
nboz
kvsjtejdujpot
xpsmexjef/
Puifs
qspevdu
boe
tfswjdf
obnft
njhiu
cf
usbefnbslt
pg
JCN
ps
puifs
dpnqbojft/
B
dvssfou
mjtu
pg
JCN
usbefnbslt
jt
bwbjmbcmf
po
uif
Xfc
bu
ÓDpqzsjhiu
boe
usbefnbsl
jogpsnbujpoÔ
bu
xxx/jcn/dpn0mfhbm0 dpqzusbef/tiunm/
ª
JCN
Dpsqpsbujpo
3121/
Bmm
sjhiut
sftfswfe/