OTÁZKY Z MANAGEMENTU PRO 2A SOP
1) Základy MAN – základní terminologie (def. man., školský man., sociální man., výrobní man., man. Jako řídící proces, co zahrnují man. funkce). 2) Vývoj teorií MAN (Owen, Fayol, Weber, Taylor, Mayo, Maslow, Baťa, atd., rozdělení dělby práce). 3) Plánování (fáze plánování, varianty plánování, cíle plánování). 4) Organizování (definice organizace, organizační struktura). 5) Kontrola (def., fáze, typy, pravidla účinné kontroly, pravidla kritiky). 6) Motivace (Maslow, Herzberg, Skinner). 7) Personální MAN – konflikty a jejich řešení (čeho se týká, důsledky konfl. Sit., jak řešit konfl.). 8) Styly vedení lidí (definice vedení, autokrat, demokrat, liberál). 9) Tým, jeho vytváření, řízení (def. řízení, struktura řídícího procesu). 10) Pravidla pro delegování úkolů (postup del., jak del., výhody, koho del., bariéry, problémy, plánování del., kontrola delegovaných pracovníků). 11) Příprava a vedení porad (příprava vedoucího, průběh porady, schopnosti a vlastnosti dobrého vedoucího porady, pravidla vedení diskuse pro ved. a pro účastníky, hodnocení porad). 12) Manager, jeho kompetentnost a příprava (vlastnosti, části přípravy, form. a neform. Autorita, typy nadřízených, příprava man., rysy práce man., vznik profese man., stupně managerů). 13) Školský MAN – práva a povinnosti zaměstnanců. 14) Rozvržení a náplň pracovní doby, dozory, dovolená. 15) Historický nástin školského systému. 16) Školní MAN. 17) Třídní MAN. 18) Sociální klima školní třídy.
OTÁZKA Č. 1 ZÁKLADNÍ TERMINOLOGIE Management = Proces plánování, organizování, motivování, vedení a kontroly s využitím hmotných, finančních, lidských a informačních zdrojů, abychom hospodárně dosahovali našich cílů. - Je to řídící proces – někdo stojí v jeho čele. - Je to označení osob (manažerů), kteří se snaží dojít ke stanovenému výsledku, usměrňují všechny činnosti. Manageři jsou vedoucí pracovníci. - Je to studijní obor – disciplína (školský, obchodní,...man.). - Asi 20 – 30% záleží na vědeckých znalostech, ostatní závisí na osobních vlohách. - Managera vychovává kolektiv pracovníků, chvály, zpětné vazby, je třeba vidět skutečnou zdárnost mého působení = sebereflexe, nepřeceňovat svoje síly, uznat porážku, chybu. Školský management - Celkový systém řízení školství v širším slova smyslu (úřady, vzdělávací instituce), v užším slova smyslu je to řízení školy (ředitel, třída). Sociální management (řídí vztahy mezi lidmi, je to „o lidech“) - Celkové řízení na všech úrovních sociálních institucích. - V širším pojetí jsou to sociální instituce v celé ČR. - V užším pojetí je to fungování jednotlivých institucí. Výrobní management - Týká se provozu, výroba výrobků. - Zajímá nás zisk. Management jako řídící proces („výroba“) - Je to plánování, organizování, vedení a kontroly, motivace. - Účelem je dosažení cílů organizace. - Aby byly splněny cíle, musí být řídící úrovně: TOP man., MIDDLE man., F. LINE. - Na úrovni TOP jsou formulovány dlouhodobé cíle. - Na úrovni MIDDLE je taktika, jak dlouhodobý plán realizovat na všech úrovních. - F. LINE je denní pořádek organizace. - Čerpá z ekonomie, matematiky, sociologie, psychologie. Managerské funkce zahrnují: - plánování (mělo by být efektivní) - organizování (personální) - řízení lidských zdrojů - vedení (práce s lidmi) - kontrola - rozhodování
OTÁZKA Č. 2 TEORIE ORGANIZACÍ 1) Vědecká organizace práce – taylorismus (Taylor) – pracovní úkony jsou vypracovány tak, aby dělník dosáhl maximálního výkonu. Minimální úsilí, ale největší prospěch. 2) Fordismus – preference pásové výroby, nepohybuje se pracovní, ale výrobek. 3) Funkční analýza podniku (M. Fayol) – rozdělení jednotlivých funkcí na: technické, obchodní, finanční, bezpečnostní, administrativní, účetní operace. 4) Podniky podle původu autority – byrokracie Marxe a Webera – rozlišujeme tři typy podniku podle původu autority: a) osobních zvyklostech vedoucího pracovníka (charismatická autorita) b) na zvycích a tradicích podniku /tradiční autorita) c) na racionálně stanovených pravidlech organizace (byrokratická autorita) 5) Teorie mezilidských vztahů (Elton Mayo) – motivace pracovníků mzdou, ale i uznáním jejich práce. 6) Teorie XY (Max Gregor) – 2 koncepce přístupu pracovníka k práci: a) X = tzv. krátké vodítko – zaměstnanec je lhostejný a je potřeba represivní opatření, nutit ho k práci. b) Y = tzv. dlouhé vodítko – pracovník je schopen se učit a motivovat se sám, netřeba ho nutit. 7) Teorie Z (William Ouchi) – přesto, že někteří pracovníci jsou uznávaní, nevydají ze sebe všechno – je potřeba: důvěra zaměstnanců v podnik, zmenšení hierarchických vzdáleností (nadřízený, podřízený), snížení formálnosti pravidel (co se řekne, to platí). Práce je dělbou, může být rozdělena podle: - Úkolů – pracovník „dělá na svém“ - Pravomocí – celá organizace funguje tehdy, když všichni pracovníci vědí, kdy, kde, co a jak dělat (odpovídá tomu organizační struktura podniku). - Mezi pracovníky a organizací existuje určitá dělba práce, ta může být rozdělena podle úkolů nebo podle pravomocí. - Optimální vzor organizace neexistuje. Vedení dává pokyny řídícím pracovníkům a každý ví, co má dělat – „plochá struktura“ X „strmá struktura“ – velká hierarchie (ředitel deleguje pravomoci na nižší pracovníky a ti zas na nižší, atd...).
OTÁZKA Č. 3 PLÁNOVÁNÍ Plánování je činnost, která řeší: a) Co, nebo čeho chce podnik dosáhnout, co je cílem podniku b) Určení způsobu, jak toho dosáhnout (čím, jak, kdy, kde). Fáze tvorby plánu: 1) Analýza současného stavu – předpokladem je dostatek informací, ty získáváme z venku (externí) – od konkurence, odběratelů, poradců, ředitelů. A zevnitř (interní) – informace o vývoji prodeje. 2) Stanovení strategie – jakási filosofie, kterou se bude organizace v budoucnu řídit, měli by ji sdílet všichni zaměstnanci. 3) Stanovení cílů konkrétní dílčí cíle (úkoly), které je třeba pro realizaci vize plnit. Průběžná a závěrečná kontrola. 4) Realizace plánu – podřízení začínají realizovat stanovené cíle. 5) Kontrola – je nezbytnou součástí plánu a měla by probíhat ve třech časových obdobích: ihned po vypracování plánu, průběžná kontrola a závěrečná kontrola spojená s hodnocením. 6) Rozhodování – pouze tehdy, máme-li možnost volby nejméně ze dvou možných řešení (racionální x iracionální, voluntaristické x emocionální. Tři varianty plánování: a) Optimistická (15 – 20 let prognózy). b) Střední (3 – 5 let). c) Opatrná (krátkodobá – na několik měsíců nebo týdnů). Cíle plánování: a) Obecné – jsou společné celé řadě podniků – dosažení zisku. b) Specifické – týkají se konkrétní firmy (např. zvýšit prodej o 500 ks). -
Pokud nejsou cílevědomně provázány činnosti plánování, nastane v organizaci zmatek. Plánování souvisí s administrativou. Kolik pracovníků je potřeba, jaké kvalifikace, kde a kdy pobujeme. Kolik je třeba financí na rekvalifikaci zaměstnanců, aby mi podnik fungoval, je třeba se stále školit (hlavně u vedoucích pozic).
OTÁZKA Č. 4 ORGANIZOVÁNÍ - Organizace je společnost lidí vzájemně zaangažovaných v systematicky cíleném úsilí produkovat zboží (výrobky) anebo služby (činnosti). Nebo – organizace je sdružení osob, které se snaží dosáhnout určitého cíle při respektování jistých pravidel a pod vedením řídících autorit. Organizační struktura - Organizační pyramida, která vyjadřuje, jak je firma organizačně uspořádaná. Optimální vzor organizace neexistuje, musí se vycházet z vlastní situace a vlastních potřeb, takže se v organizaci vytváří různá oddělení podle typů činnosti, např. finanční, marketingové, plánovací oddělení. Závisí i na velikosti firmy. Záleží na členění podle území. Organizační struktura může být členěna podle výstupu: Plochá - zde je soustředěna veškerá pravomoc ve funkci vedoucího, všichni pracovníci mu přímo podléhají. Strmá - Pravomoci s funkce vedoucího přecházejí na nižší stupeň. Liniová Funkční – centralizované řízení, je vhodná pro organizace působící ve stabilizovaném okolí.
OTÁZKA Č. 5 KONTROLA - Jde o zpětnou vazbu toho, jakým způsobem jsou dosahovány cíle podniku, organizace, apod. - Pokud kontrola neexistuje, dochází k nepořádku, ke ztrátám. - Kontrola plní funkci ekonomickou (odhaluje rezervy, nedostatky) a psychologickou (posiluje odpovědnost za vykonanou práci). - Kontrola by měla být hospodárná. 5 fází kontroly: 1. stanovení cílů kontroly a následné získání a výběr informací 2. ověření správnosti informací 3. kritické zhodnocení kontrolovaných jevů 4. návrh na opatření 5. evalvace – zpětná vazba (zda se navrhovaná opatření realizují) Typy kontrol: 1) Předběžné, průběžné a následné. 2) Podle místa kontroly: přímá (osobně provedená kontrola – „Ukažte tašky“.) a nepřímá (na základě podkladů). 3) Podle doby trvání: nepřetržitá, občasná (nepravidelná, pravidelná) např. inventury. 4) Podle objektu kontroly: komplexní (celá firma) a dílčí (kontrola jednotlivých úseků). 5) Podle způsobu vyjádření: slovní (hodnocení pracovníka), hmotná (fyzická pochvala) a hodnotová (např. jak se splácí úvěr). 6) Podle času: preventivní, průběžná, následná, soustavná, periodická, mimořádná, apod. Pravidla účinné kontroly - Odborné znalosti kontrolované práce. - Kontrolovaných pracovníků nemá být příliš mnoho. - Kontrola pracovníka je zjevná. - Kontrola se omezuje na podstatné věci (nešpehovat). - Kontrola nemá být ani příliš mnoho, ani příliš málo. - Kontrola má být preventivní. - Náklady na kontrolu mají být přiměřené. - Nejdůležitější součástí kontroly je uznání práce ⇒ nikdo nepřijímá kritiku rád. Pravidla kritiky - Kritika je střízlivá, přátelská. - Kritika je věcná a neosobní. - Kritika se týká konkrétní práce (ne pracovníka). - Kritik musí zůstat klidný, nekřičet, být slušný. - Nedávat jiného kolegu jako příklad. - Oprava práce se provádí včas.
OTÁZKA Č. 6 MOTIVACE - Vedení lidí, řešení konfliktů na pracovišti, rozmístění pracovníků, apod. - Motivace = hnací síla člověka. 3 skupiny teorií motivace: 1) Teorie zaměřené na obsah – snaží se rozpoznat příčiny lidského chování. Maslowova teorie – předpokládá se, že napřed musí být uspokojeny potřeby nižší úrovně, aby se rozhodující pro chování lidí mohla stát další úroveň potřeb. Herzbergerova teorie dvou faktorů – první skupinu příčin ovlivňujících chování lidí označil jako motivátory (satisfaktory) – činitelé spojené bezprostředně s výkonem vlastní práce. A druhou jako hygienické vlivy (dissatisfaktory) – činitele a podmínky v nichž pracovník pracuje, a které ovlivňují jeho spokojenost či nespokojenost.. 2) Teorie zaměřené na proces – vysvětlují a popisují proces toho, jak je chování vyvoláváno, řízeno, udržováno a konečně ukončeno. Skinnerova teorie zesílených vjemů – čtyři možné postupy motivace: pozitivní motivace, negativní motivace, utlumení určité aktivity, plně negativní trestání. 3) Teorie zaměřené na speciální účely – participace zaměstnanců na řízení, sebemotivace manažerů, kroužky kvality, apod.
OTÁZKA Č. 7 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT – KONFLIKTY A JEJICH ŘEŠENÍ - Provádí personální agendu, plánování lidských zdrojů, získává a vybírá pracovníky, hodnotí pracovníky a jejich výkony, odměňuje pracovníky, organizuje další vzdělání, zabezpečuje pracovní podmínky a sociální péče. Personální management se týká: Administrativní činnosti – přijímání pracovníků, uzavírání pracovních smluv. - Pracovně-právní ustanovení – vyhlášky, apod. - Plánování potřeby zaměstnanců. - Zajištění zaměstnanců náborem. - Zajištění zaměstnanců na určitá místa. - Školení a zvyšování kvalifikace zaměstnanců. - Řešení odchodu zaměstnanců. Motivace – vedení lidí a jejich rozmístění, řešení konfliktů. Na motivaci zaměstnanců závisí prosperita firmy. Konflikty a jejich řešení – konflikt se obvykle charakterizuje takto: Převažují v něm destruktivní interakce na konstruktivními, Napětí mezi protichůdnými stránkami se vyhrocuje a dosahuje vrcholu, Střetávání zájmů a tendencí je trvalé a dotýká se podstatných záležitostí, Charakteristické je soupeření a rivalita, nepřátelské snahy usilující o vítězství na úkor druhého, Jeho celkové působení je dysfunkční, Jde-li o konflikt ve skupině, členové v něm vystupují jako protivníci a nepřátelé. Obecně lze říci, že v konfliktu jde o střetnutí rozporných sil, tendencí, které je doprovázeno zvýšeným napětím. Důsledky konfliktních situací - Hlavní negativní důsledky pro jednotlivce i pro skupiny: - Snížení pracovního výkonu, - Zvýšení psychické zátěže, růst únavy až přetížení, - Nepříznivé pracovní klima ve skupině, - Ztížení komunikace mezi lidmi, - Vytváření „klik“, rozpad skupiny, - Zvýšená absence, nemocnost, úrazovost, - Zvýšená fluktuace. Jak řešit konflikty - hlavně zjistit o co se skutečně bojuje a co není příčinou konfliktu. - Obě strany by měly spolu hovořit o problémech co nejotevřeněji,k - Klidně a jasně vyjádřit svoje stanoviska, cíle, názory a pocity, - Ujasnit si podstatu konfliktu, podívat se na něj z nadhledu, - Hledat společné cíle, - Orientovat se na budoucnost, - Vzájemně pozorně naslouchat stanoviskům a snažit se jim porozumět, - Vyvarovat se napadání protivníka, - Vytrvale hledat způsoby řešení konfliktu, které by byly přijatelné pro obě strany, - Nečinit kategorické soudy, které by uzavřely cestu k dalšímu jednání.
Jak by měl řešit nadřízený konflikty svých podřízených Vedoucí pracovník se musí nejdříve snažit poznat situaci tak, jak ji vidí a pociťuje ten, kdo se v ní ocitl. Dále musí vedoucí zkoumat souvislosti situace. Zkoumáme i jednotlivé podrobnosti, z nichž je situace složena, jejich vzájemné vztahy, jejich významnost. Někdy si vyžádáme informace od jiných pracovníků zúčastněných i nezúčastněných. Po celou dobu musíme být vnímavými posluchači. Získané poznatky posuzujeme z hlediska zájmů organizace, z hlediska platných předpisů, z hledisek společenských. Důležitá je včasnost opatření.
OTÁZKA Č. 8 STYLY VEDENÍ LIDÍ Vedení je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování skupinových a podnikových cílů. Manažer musí být schopen vést lidi. Manažer musí vědět, které lidské faktory ovlivňují dosažení požadovaných výsledků. Typy nadřízených: a) Autokratický typ – preferuje vyžívání pravomoci bez konzultace s ostatními. Efektivní jen tehdy, kdy jsou nutná rychlá rozhodnutí, a pokud má moc k takovým rozhodnutím (jen kompetentní). Nadřízený autokrat odpovídá sám za všechna rozhodnutí a očekává bezpodmínečné splnění všeho, co řekne. Podřízený má omezenou pracovní motivaci, nedostatečnou možnost rozvoje. Motivací je strach. b) Demokratický typ – tzv. kooperativní styl vedení. Možnost volně se vyjadřovat k úkolům, ale poslední slovo má nadřízený. kladné je určitá volnost vedení, je to užitečné tam, kde jsou všichni ve svém oboru (tým profesionálů). Nedostatkem je, že můžeme jako vedoucí rychle ztratit kontrolu nad podřízenými (ti nás mohou rychle nahradit). Nadřízený demokrat akceptuje své podřízené jako partnery, zapojuje se do rozhodování, nařizuje co nejméně, deleguje co nejvíce pravomocí, vytváří pracovní klima, kde je vzájemná důvěra. Z hlediska podřízeného se vyžaduje poslušnost, vlastní odpovědnost, práce na svém osobním rozvoji. Motivací je možnost seberealizace. Manažer přebírá funkci konzultanta, vytváří podmínky pro nápady pracovníků a umožňuje jejich seberealizaci. c) Liberální typ – manažer přebírá funkci konzultanta, vytváří podmínky pro nápady pracovníků a umožňuje jejich seberealizaci. Nadřízený liberál nechá dělat pracovníky to, co považují sami za správné. kontrola není téměř žádná. Pracovník má plnou volnost, kontroluje se sám. Vedení se skládá se ze čtyř prvků: schopnosti využívat efektivně a odpovědně moc schopnost pochopit, že motivace lidí závisí na čase a situaci schopnost inspirovat schopnost vytvářet celkové motivační klima
OTÁZKA Č. 9 TÝM, JEHO VYTVÁŘENÍ, ŘÍZENÍ - Řízení je dosahování cílů prostřednictvím jiných lidí ve formálně organizovaných skupinách. - Řízení není jednorázová záležitost, ale jedná se o proces, který má svoje složky, kroky a funkce. Struktura řídícího procesu: 1. krokem je rozhodování o tom, co má být vykonáno. 2. krokem je organizování – soustředění a uspořádání prostředků, s jejichž pomocí se dá dosáhnout cíle. 3. krokem je operativní řízení – vedení lidí. 4. krokem je kontrola – zpětná vazba.
OTÁZKA Č. 10 DELEGOVÁNÍ Delegování je přesunutí pravomocí na podřízené pracovníky. Postup delegování 1) Analýza práce – co dělat teď, co potom a co musí udělat hlavní pracovník sám. 2) Co delegovat – rutinní práce, práce, kterou druzí udělají lépe, protože to je jejich resort – drobná rozhodnutí, která se opakují. Práce, které podřízeným umožní získat cenné zkušenosti. Činnosti oživující rutinní práci pracovníků – možnost obohacení (stáže, semináře, školení). 3) Co nikdy nedelegovat – nic, co obsahuje důvěrné informace a úkoly. Důležité úkoly vyřizuje sám ředitel. Nové úkoly, na které pracovníci nejsou připraveni. Úkoly, které jsou naší povinností a jsou nám nepříjemné. 4) Úkoly, které jsou špatně definovatelné – podřízení by strávili hodně času jejich vyřizováním – hlavně šéfové (vedoucí pracovníci). Odpovědnost za chod celé organizace, týmu. Jak delegovat - Vysvětlit co nejjasněji, co se od pracovníka očekává. - Ujistit se, že všechno bylo správně pochopeno. - Pro motivaci je důležité vysvětlit, pro má být úkol splněn. - Prodiskutovat s pracovníky očekávanou kvalitu výsledku. - Ujistit se, že pracovník souhlasí s termínem splnění. - Poskytnout pracovníkovi všechny kompetence, aby mohl splnit zadanou činnost. - Často se zadá úkol, ale bez těch pravomocí, pomocí kterých je možné ho splnit. Výhody delegování - Více času na ostatní práci – důležitou práci. - Nenosí se práce domů. - Více času na rodinu. - Rozjezd vedoucího pracovníka trvá 2 roky. - Uděláme více práce za kratší dob. - Snasší hodnocení pracovní............. – vyhnutí se stagnaci. - Jednodušší kontrola. - Máme prostor na nové nápady a připomínky ze strany pracovníků. - Rozvoj kompetencí pracovníků. - Motivace pracovníků. - Snasší hodnocení. - „Ti z vedoucích pracovníků, kteří neumí delegovat, jsou odsouzeni ke stagnaci podniku a ke krachu!“ Koho delegovat – vhodný pracovník - Zájem, schopnosti, čas pracovníka - toho, pro koho je práce navíc důležitá pro růst, - někoho, kdo ještě delegován nebyl (někdy to může být jeho záchrana). Bariery delegování (proč nedelegovat?) - Pocit nenahraditelnosti. - Nechuť opustit něco, co dobře umíme.
-
Nedůvěra ve schopnosti pracovníků. Obava z neoblíbenosti (případ „hodného šéfa“) Definování úkoly. Obava z přehnaného delegování pravomoci.
Problémy delegování (proč pracovníci odmítají práci od vedoucího?) - Vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu. - Pracovníci odmítají práci s tvrzením, že to neumí. - Pracovník říká, že má moc práce, a že to nezvládne. - Úkol se opakuje, ale delegování by zabralo více času, než provedení práce. - Vyšší management požaduje, abyste některé doklady podepisovali osobně. - Špatné výsledky by se negativně odrazily na vedoucím pracovníkovi. - Váš nadřízený chce, abyste úkol udělali osobně. - Když pracovníci přidělenou práci nezvládají, tak se pořád chodí ptát k vedoucího. - Pracovníci nevykonávají práci tak, jak byl vedoucí zvyklý ⇒ musíme je nechat dělat to svým systémem. - Výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce. Plánování delegování - Jaký cíl má být splněn. - Hlídat dílčí termíny splnění. - Jaké úrovně má být dosaženo. - Jaká rozhodnutí musí být udělána. - Kolik pravomoci mohu delegovat → kolik pravomoci budu delegovat. - Je nutné dodržet rozpočet. - Koho budu delegovat. Kontrola delegovaných pracovníků - Zajistit, aby pracovní úkol byl splněn tak, jak byl uložen. - Působit na motivaci pracovníka uznáním jeho dobré práce. - Pomáhat pracovníkům, aby se příště vyvarovali chyb a nedostatků..
OTÁZKA Č. 11 PŘÍPRAVA A VEDENÍ PORAD -
Jaký cíl má porada? Čeho chci dosáhnout? Chci někoho kontrolovat nebo jde o instruktáž? Kteří spolupracovníci se musí zúčastnit? Jak dlouho bude porada trvat? Jak zajistit, aby vaši poradu nikdo nerušil? Předpokladem úspěchu každé porady je nejen dokonalá příprava vedoucího, ale i ostatních!!!
Příprava vedoucího před poradou - Stanovit taktiku porady. - Zhodnotit dodatečné informace. - Prostudovat potřebné podklady. - Vytvořit si vlastní stanovisko. - Stanovit hlavní body pro diskusi. Průběh porady – úkol vedoucího 1. Příprava na poradu, 2. zahájení porady, 3. podněcování a vedení diskuse, 4. třídění, ujasňování, shrnování názorů, 5. uzávěr diskuse – uzavření porady. Schopnosti a vlastnosti dobrého vedoucího porady - Otevřené, kritické a pružné vedení diskuse. - Systematické myšlení. - Cílevědomost - Empatie - Takt, pedagogická obratnost. - Schopnost soustředit se a trpělivě naslouchat. Pravidla vedení diskuse pro vedoucího - Otevření diskuse aktivizujícími otázkami. - Přidělovat slovo v pořadí, jak se kdo přihlásil. - Oslovovat účastníky jménem. - Nedovolit mluvit delší dobu, než je potřeba. - Nechat odpovídat na otázky i jiné účastníky porady. - Disciplína projevu – nedovolit rozhovory mezi dvěma a více a nedovolit mluvit bez vyzvání. - Diskusi řídit tak, aby byl problém prodiskutován do konce. - Apelovat na rozum i cit. - Shrnout závěr pro přehled. - Uzavřít celkovým souhrnem a poděkovat ostatním za spolupráci.
Pravidla pro účastníky diskuse - porady - Stavět do popředí věc, se kterou chci seznámit a ne svoji osobu. - Mluvit stručně. - Jen důležité otázky. - Ukázat prostředky k řešení, které musím mít připravené. - Příspěvky hodnotit z praktického hlediska. - Na napadení reagovat slušně. - Stát si za svými názory, ale netrvat na chybných výrocích. - Hlasitým křičením se věc nestává pravdou. - Na prvním místě je zájem kolektivu. Hodnocení porad - Byly projednávané problémy k dobru věci nebo ne-účelné? - Přicházejí účastníci na poradu připraveni? - Používá se podkladových materiálů účelně? - Realizuje se usnesení porady v praxi? - Je možné požádat účastníky porady o zhodnocení na místě ke konci porady.
OTÁZKA Č. 12 OSOBNOST MANAGERA - Manager by měl více znát, je dobrým „psychologem“. - Měl by ovládat cizí jazyky. - Měl by mít dobrou fyzickou a duševní kondici. Kompetentnost managera - Způsobilost jednotlivce zastávat určitou pracovní funkci, roli, díky svým schopnostem a uděleným pravomocem. Vlastnosti managera - Vůle a touha řídit, mít moc, - schopnost kontrolovat, - schopnost odhadnout svůj potenciál pro úspěšnou managerskou kariéru, - rozhodnost, - samostatnost, - iniciativa, - spolehlivost, - morální profil a vzdělání. Části přípravy managera: - Vzdělání managera probíhá ve 2 rovinách: a) Přípravná část – např. absolvování managerského kurzu. b) Průběžná část – ekonomika, matematika a přírodní vědy, společenské vědy, psychologická, fyzická a jazyková příprava (školení). Formální a neformální autorita a) Formální autorita – získání místa (konkurz, dosazení, povýšení, apod.). b) Neformální autorita – všichni ho uznávají, prosadí se sám, má úctu ostatních, můžou ho i zvolit. Typy nadřízených – styly vedení lidí: 1) Autokratický typ – preferuje vyžívání pravomoci bez konzultace s ostatními. Efektivní jen tehdy, kdy jsou nutná rychlá rozhodnutí, a pokud má moc k takovým rozhodnutím (jen kompetentní). Nadřízený autokrat odpovídá sám za všechna rozhodnutí a očekává bezpodmínečné splnění všeho, co řekne. Podřízený má omezenou pracovní motivaci, nedostatečnou možnost rozvoje. Motivací je strach. 2) Demokratický typ – tzv. kooperativní styl vedení. Možnost volně se vyjadřovat k úkolům, ale poslední slovo má nadřízený. kladné je určitá volnost vedení, je to užitečné tam, kde jsou všichni ve svém oboru (tým profesionálů). Nedostatkem je, že můžeme jako vedoucí rychle ztratit kontrolu nad podřízenými (ti nás mohou rychle nahradit). Nadřízený demokrat akceptuje své podřízené jako partnery, zapojuje se do rozhodování, nařizuje co nejméně, deleguje co nejvíce pravomocí, vytváří pracovní klima, kde je vzájemná důvěra. Z hlediska podřízeného se vyžaduje poslušnost, vlastní odpovědnost, práce na svém osobním rozvoji. Motivací je možnost seberealizace. Manažer přebírá funkci konzultanta, vytváří podmínky pro nápady pracovníků a umožňuje jejich seberealizaci. 3) Liberální typ – manažer přebírá funkci konzultanta, vytváří podmínky pro nápady pracovníků a umožňuje jejich seberealizaci. Nadřízený liberál nechá dělat pracovníky to,
co považují sami za správné. kontrola není téměř žádná. Pracovník má plnou volnost, kontroluje se sám. Příprava managera: a) Odborná – ekonomika, matematika a přírodní vědy, společenské vědy, teorie managementu, speciální znalosti managementu. b) Psychologická příprava – také autogenní tréning. c) Fyzická příprava – doplněk autogenního tréningu. d) Jazyková příprava – možnost domluvit se se zahraničními partnery bez tlumočníka. Charakteristické rysy práce managera: Řídící činnost Zodpovědnost za výsledky práce jiných lidí Má speciální vlastnosti (vrozené a získané) Musí mít tzv. univerzální vlastnosti Vznik profese managera: 1. etapa – všechny funkce splývají dohromady (vlastník firmy je vedoucí i zaměstnanec zároveň). 2. etapa – zaměstnanec versus vlastník. Podnik vede jedna osoba. 3. etapa – zaměstnanec x manager x vlastník. Vlastník podniku si najímá profesionální řízení pro svou firmu („managerská revoluce“). Tři stupně managerů: 1) Mistři, vedoucí dílny (nejnižší stupně). 2) Ředitelé závodů (střední stupně) – získávají informace a předávají je. 3) Top manageři (vysoký stupeň).
OTÁZKA Č. 17 TŘÍDNÍ MANAGEMENT - Třídní management je souhrn svébytných činností učitele, spočívajících především v systémově pojatém a strategickém organizování podmínek, událostí, procesů a činností ve školní třídě. - Učitel si musí umět v běžných i vyhrocených, aktuálně probíhajících situacích vyučování, poradit sám jako subjekt pedagogického řízení. Vůdčí úkol třídního managementu je úkolem konkrétního učitele. Vždycky záleží především na něm, jak jej pochopí a vyřeší v konkrétní třídě, ve styku s konkrétními žáky, v konkrétních vyučovacích hodinách během konkrétního školního roku, v konkrétních podmínkách kontextu (širších okolností) své práce. - V momentu, kdy se učiteli daří zajistit vůdčí hodnotovou orientaci třídního managementu, tzn. v momentu, kdy se žáci mohou a chtějí rozvíjet, vzdělávat, stávat občany, spřádat ponětí o své životní cestě – v tom momentu se stávají učitelovými partnery, tvoří spolu s ním pedagogický proces, vytváří spolu s ním edukační prostředí. Jedinec, žák, student: Má mít možnost vyvíjet se jako osobnost, Má mít možnost nebýt v tomto směru jenom donucován a z vnějšku dirigován, ale také se na tomto procesu sám podílet, stávat se učitelovým partnerem a spolupracovníkem, Má mít možnost nabývat vyučovacím usílím učitele i vlastním učebním přičiněním vzdělanosti.
OTÁZKA Č. 18 ŠKOLNÍ KLIMA - Chod celé školy je výsledkem týmové práce, vstupují do ní učitelé i žáci jako jedinci i malé skupiny učitelů i žáků i velké skupiny. - Ve školní třídě vzniká svébytný sociálně-psychologický jev – sociální klima. Jakékoli změny v řízení školy by měly toto klima brát v úvahu. - Termín prostředí je nejobecnější, má široký rozsah, netýká se jnom aspektů sociálněpsychologických. Prostředí třídy zahrnuje také aspekty: a) Architektonické (úroveň vybavení třídy, celkové řešení prostor, tvary, velikosti a umístění nábytku), b) Hygienické (osvětlení, vytápění, větrání), c) Ergonomické (vhodnost školního nábytku, uspořádání pracovního místa učitee, žáka), d) Akustické (úroveň šumu a hluku, dozvuk, odraz zvuku). - Termín atmosféra má poměrně úzký rozsah. Vyjadřuje proměnlivost a krátké trvání. Atmosféra třídy je jevem krátkodobým, situačně podmíněným, mění se během vyučovacího dne nebo dokonce jedné vyučovací hodiny. - Termín sociální klima třídy označuje jevy dlouhodobé, typické pro danou třídu a daného učitle po několik měsíců či let. Jejich tvůrči jsou: žáci celé třídy, skupinky žáků v dané třídě, jednotliví žáci, dále všichni učitelé vyučující ve třidě a učitelé jako jednotlivci. - Sociální klima třídy je zprostředkovaně ovlivněno též sociálním klimatem celé školy a učitelského sboru. Obsahově zahrnuje klima ustálené postupy vnímání, hodnocení a reagování na to, co se ve třídě odehrává. - Je kladen důraz na to, jak klima vnímají žáci subjektivně, než jak je objektivní.
