Osobnostní a profesní rozvoj manaţera malé firmy. Personal and Professional Progres of the Manager of a Small Business

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY

Osobnostní a profesní rozvoj manaţera malé firmy Personal and Professional Progres of the Manager of a Small Business

Bakalářská práce

Eva Lišková

Vedoucí bakalářské práce RNDr. Ing. Lenka Cimbálníková .

Olomouc 2011

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Osobnostní a profesní rozvoj manažera malé firmy zpracovala sama a uvedla jsem všechny použité prameny.

V Olomouci dne 28. března 2011

vlastnoruční podpis

Anotace Osobnostní a profesní rozvoj je nástrojem, který manažerovi poskytne dostatečné podmínky k úspěšnému vedení týmu nebo firmy. Musí být dobrým psychologem a vůdcem, držet krok s rychlým rozvojem oboru, ve kterém se pohybuje. Každý manažer musí umět plánovat, organizovat, rozhodovat a kontrolovat. Měl by znát styly řízení a umět je použít pro daný okamžik. Schopnost řízení i sebeřízení manažera definuje tzv. pojem leadership. Dobrý manažer je osobností, na kterou jsou kladeny vysoké požadavky jako na odborníka, silného, zralého a vyrovnaného vůdce. Pomocí zvládnutých měkkých a tvrdých dovedností naplní požadované znalosti a dovednosti a rozvine lidskost, skromnost a pokoru, která se musí snoubit s dravostí, tvrdostí a průbojností.

Anotation Personality and professional development is an engine that gives to the manager sufficient conditions for successful team or company leading. Manager should be a good psychologist and a leader; he has to keep up with a development of his branch of business. Every manager has to be able to plan, organize, to make decisions and control. He should know all leadership styles and be able to choose the right one in each situation. Ability to lead a team or self-leading is defined as a Leaderhip. A good manager is a personality and a professional, strong, mature and well-balanced leader. By description of soft and hard skills I evaluate required knowledge and acquirements. Humanity, modesty and humility have to be combined with impetuousness, hardness and pushingness.

Obsah 1. Úvod ........................................................................................................... 5 1. 1 Osobnost obecně .......................................................................... 6 1. 2 Rysy osobnosti ............................................................................. 6 1. 2. 1 Temperament, charakter ...................................................... 7 2. Osobnost manažera ............................................................................ 8 2.1 Osobnostní profil manažera ......................................................... 8 2. 2 Pozice manažera .......................................................................... 9 2. 3. Kvalita manažera ....................................................................... 11 2. 4 Manažerské kompetence ............................................................ 12 2. 5 Manažerská funkce .................................................................... 15 2. 5. 1 Plánování .................................................................................. 16 2. 5. 2 Organizování ............................................................................. 19 2. 5. 3 Výběr a rozmístění, vedení ....................................................... 20 2. 5. 4 Kontrolování ............................................................................. 21 3 Leadership ........................................................................................ 22 3. 1 Schopnost vést ........................................................................... 23 3. 2 Nástin vývoje manažerských stylů řízení .................................. 24 3. 2. 1 Vědecké řízení ................................................................... 24 3. 2. 2 Škola lidských vztahů ......................................................... 25 3. 2. 3 Správní řízení ..................................................................... 25 3. 2. 4 Byrokratické řízení ............................................................. 25 3. 3 Soudobé pojetí manažerských stylů ........................................... 25 3. 3. 1 Systémové řízení ............................................................... 25 3. 3. 2 Kontingenční teorie ........................................................... 26 3. 3. 3 Postmoderní pohled ........................................................... 26 4. 1 Přístupy k učení manažerů ......................................................... 26 4. 1. 1 Přístup Carla Rogerse ......................................................... 27 4. 1. 2 Přístup Malcolma Knowlese .............................................. 27 4. 1. 3 Kolbův cyklus učení ........................................................... 28 3. 4 Sebeřízení................................................................................... 29 3. 5 Styly řízení ................................................................................. 30 3. 6. Typy metod řízení ...................................................................... 32 3. 6. 1 Koučování .......................................................................... 32 3. 6. 2. Delegování .......................................................................... 33 3. 6. 3 Mentoring ........................................................................... 35 4 Rozvoj manažera .............................................................................. 36 4. 2 Rozvoj manažerských dovedností ............................................. 36 4. 3 Měkké dovednosti ...................................................................... 38 4. 3. 1 Time management .............................................................. 38 4. 3. 2 Pravidlo 80/20 .................................................................... 40 4. 3. 3 Komunikace........................................................................ 41 4. 3. 4 Duševní hygiena ................................................................. 42 4. 3. 5 Syndrom vyhoření .............................................................. 43 4. 3. 6 Stres .................................................................................... 43 4. 3. 7 Workholismus .................................................................... 44 4. 4 Tvrdé dovednosti – Hard skills .................................................. 45 4.5 Intelektuální a lidský kapitál ...................................................... 45 4. 6 Praktické znalosti ....................................................................... 46 5 Závěr ................................................................................................ 48 4

1. Úvod Cílem práce je vymezit teoretické přístupy k rozvoji a vzdělávání manažera malé firmy a naznačit jakou roli hrají u manažera teoretické znalosti a dovednosti a jak s nimi souvisí osobní lidské kvality. V práci se budu zabývat manažerskou pozicí a rozvojem manažerských dovedností. Seznámím s pojetím osobnosti obecně, budu analyzovat charakteristiku osobnosti manažera na vybraném základu zvolené literatury a nastíním možnosti rozvoje manažerských schopností. Důležitou část tvoří specifikace hlavních manažerských funkcí a jejich teoretické ukotvení v historickém kontextu vývoje. Podrobně se věnuji popisu charakteristice schopnosti vést v kapitole Leadership, jsou zde nastíněny historické i soudobé manažerské styly řízení a vedení lidí. Do této kapitoly jsou zařazeny také typy metod řízení, jako delegování, koučování a mentoring. Samostatná kapitola je věnována teoretickým přístupům nedirektivního vzdělávání Carla Rogerse, přístupu Malcolma Knowlese a Kolbovu cyklu učení a provázání všech získaných poznatků teorie do praxe. Do poslední části práce jsou zařazeny tzv. měkké a tvrdé dovednosti. K tvrdým dovednostem patří plánování, marketingové znalosti, finanční znalosti, znalosti řízení organizace a specifické oblasti související s předmětem činnosti organizace. Mezi měkké marketingové dovednosti, které je třeba rozvíjet, řadíme time management, koučování a komunikační dovednosti, duševní hygiena a komunikační dovednosti. Výstupem je vymezení různých přístupů a doporučení k rozvoji osobnosti v interpersonálních a pracovních vztazích tak, aby osobnost působila manažerského hlediska uceleně, vyrovnaně a se schopnostmi dobrého leadra jak pracovně, v oblasti měřitelných výsledků, tak z hlediska lidských kvalit a hodnot.

.

5

1. 1

Osobnost obecně

Osobnost je spojení biologických, psychologických a sociálních rysů každého člověka. Je utvářena ve vztazích mezi lidmi, prostředím a společností. Osobnost se projevuje jako celek a je soustavou vlastností, charakterizujících individualitu každého člověka. Osobnost je možné chápat z více pohledů. Je obecně velmi složitou charakteristikou člověka. Je možné jí chápat z více pohledů. Za „osobnost“ je pokládán člověk, jenž je okolím pozitivně hodnocen a dosáhl kvalit, které jsou společensky kladně přijímány. Náhled na osobnost z psychologizujícího a sociálního hlediska podle Bedrnové: „Osobnost je individuální jednota člověka; je to jednota jeho duševních vlastností a dějů založených na jednotě těla a utvářená a projevující se v jeho společenských vztazích.“ 1 Psychologický pojem osobnost vyjadřuje organizovaný, dynamický a interindividuálně odlišný celek psychofyzických dispozic, determinující průběh a projevy psychických procesů (reakcí).“ 2

1. 2

Rysy osobnosti

Tradiční výklad osobnosti, který umožňuje manažerům konkrétně, analyticky a přehledně stanovovat a srovnávat hodnoty jednotlivých složek osobnosti, jejich měření a porozumění, vychází ze tří základních kategorií: -

jaký člověk je a jak se projevuje (temperament, charakter)

-

co člověk umí (schopnosti, znalosti, dovednosti)

-

co člověk chce a kam směřuje (motivy, potřeby, postoje, hodnoty)3

1

ŘÍČAN, Pavel. Citace podle: BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-261-169-0. 2 NAKONEČNÝ, Milan. Citace podle: BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. 3 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Manažerské dovednosti I. Olomouc Univerzita Palackého. 1. vydání, 2009. ISBN 978-80-244-2281-7.

6

1. 2. 1

Temperament, charakter

Slovo temperament pochází z latiny a v překladu znamená „přiměřená směs“. Temperament je tedy směsí charakteristických nebo vrozených rysů osobnosti, které se projevují způsobem reagování, jednání a prožívání. Temperament je spjat se vzrušivostí a zahrnuje i tendenci měnit nálady. Temperamentové vlastnosti jsou ty, které se projevují v prožívání a v chování a které určují formální způsob a styl činností. Základními znaky temperamentu jsou vzrušivost, odolnost, trvalost, celkové zaměření. Charakter lze definovat jako soustavu stálých duševních vlastností člověka, které se projevují v jeho vztazích k různým stránkám skutečnosti, včetně vztahů člověka k sobě samému. V běžné společenské konverzaci se „charakterem“ rozumí obvykle „morální charakter“. Ve smyslu psychologickém a pro tuto teoretickou práci však „charakterem“ rozumíme „individuální svéráz“ člověka. A to především ve vztazích k druhým lidem, ke společnosti (pracovní pozice), k vlastní činnosti (manažerská činnost) a k sobě samému.4 Armstrong tvrdí, že „manažerem se člověk rodí“ což je podle mého názoru do určité míry pravda, přestože lidé, kteří se snaží na své osobnosti pracovat, to neradi slyší. Tato hypotéza je též v souladu s jedním ze základních předpokladů psychologie, že osobnost člověka se formuje v prvních letech života.5 Souhrnně tyto individuální stránky osobnosti nazýváme rysy osobnosti. Schopnost je kapacita vykonávat nějakou činnost. Znalost je teoretická informace, kterou se lze naučit. Dovednost je praktický návyk, získaný výcvikem a praxí. Postoj vystihuje vztah člověka k jiným lidem, předmětům, skutečnostem.6 V základě je osobnost tvořena třemi složkami vědomí; vědomí, předvědomí, nevědomí: -

vědomí obsahuje skutečnost, které si jedinec uvědomuje (počitky, vjemy, představy, myšlenky, city, atd.) předvědomí – obsahuje totéž, ale jedinec si to v dané chvíli neuvědomuje

4

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. 5 ARMSTRONG, M. Jak být ještě lepším manažerem. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85865-66-1. 6 BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Brno: 3. vydání Praha: Computer Press, 2000. ISBN 807226-308-0.

7

-

nevědomí – jedinec si tuto úroveň psychiky neuvědomuje a nemůže se stát vědomou

Rozhodující děje v duševním žití podle psychoanalytické teorie vznikají a působí na nevědomé úrovni psychiky. Podle Freuda je dělení struktury osobnosti následující: 1.

ono (id) – nepřístupná část naší psychiky založená na existenci pudů

2.

já (ego) - složka ovládaná vůlí a rozumem, omezující předešlou složku a nahrazující ji principem reality

3.

nadjá (superego) – naše lepší já, alter ego, tvořené složkou příkazů a zákazů (rodičovskou nebo jinak nadřazenou)

ad)3. nadjá plní další tři funkce osobnosti:   

svědomí – morálka sebepozorování - zdárná identifikace s rodičovskou rolí funkce ideálu – jak by osobnost chtěla za ideálních podmínek působit

Z manaţerského hlediska lze z výše uvedeného odvodit, že osobnost je jak racionální, tak emocionální a pudová. Její jednání může být ovlivněno vrozenými nekontrolovatelnými impulzy. Superego může mít nejrůznější vliv na chování v návaznosti na determinanty dětství a na výchovu. Ego bývá u různých jedinců různě silné. 7

2.

Osobnost manaţera

2.1

Osobnostní profil manaţera

Očekává se, že manažeři budou mít osobnostní charakteristiky kvalitnější než „řadoví“ pracovníci. Proto je v této souvislosti stále častěji používán pojem „osobní profil manažera“. Osobní profil manažera je dán řadou osobnostních a pracovních předpokladů a je výsledkem působení vrozených i získaných vlastností osobnosti, vzděláním, zkušenostmi, dovednostmi aj.

7

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

8

Definovat osobnost správného manažera není jednoduché, každá organizace potřebuje jiné typy manažerů. U každého manažera nás zajímá, jaký je a jak se projevuje, co umí a jaké jsou jeho cíle.8 Podle Armstronga pouţívají úspěšní manaţeři následující postupy: -

stanoví si přesně, co chtějí dělat,

-

stanoví si náročné časové termíny,

-

vyjadřují jasně, co a v jakém termínu chtějí mít hotové,

-

diskutují,

-

mají jasný cíl, za kterým jdou,

-

vyžadují od sebe vysoké výkony a tvrdě je vyžadují i od ostatních,

-

pracují pilně a dobře i při zátěži,

-

mají sklon k nespokojenosti s daným stavem,

-

nikdy nejsou zcela spokojeni se svými výkony a zamýšlejí se nad nimi,

-

jdou do předem uvážených rizik,

-

přenesou se přes neúspěchy bez osobních otřesů a rychle se orientují na budoucnost,

-

jsou rozhodní,

-

trvale sledují výkony vlastní i výkony podřízených.9

Jsou lidé, kteří mají lepší předpoklady k tomu, aby byli dobrými manažery, než ostatní. To, zda je někdo více předurčen pro tuto pozici, ovlivňují fyziologické, tělesné a temperamentové vlastnosti, stejně tak důležitými jsou také vrozené a získané vlastnosti.10

2. 2

Pozice manaţera

Manažery můžeme rozlišovat podle úrovní, na kterých působí. Existují tři základní úrovně: nižší, střední a TOP management.

8

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Manažerské dovednosti I. 1. vydání Olomouc: Univerzita Palackého, 2009. ISBN 978-80-244-2281-7. 9 ARMSTRONG, M. Jak být ještě lepším manažerem. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85865-66-1. 10 LUKEŠ, M., Nový, I. & kol. Psychologie podnikání. Osobnost podnikatele a rozvoj podnikatelských dovedností. 1. vydání Praha: Management Press., 2005. ISBN 80-7261-125-9.

9

Manažer na nižší úrovni zodpovídá za přidělování úkolů a jejich plnění podřízenými zaměstnanci. Diskutuje se zaměstnanci, přijímá jejich stížnosti, návrhy. Vytváří zpětnou vazbu, je mezistupněm mezi managementem, odbory a zaměstnanci. Střední manažeři jsou prostředníky mezi nižším managementem a řídícími úrovněmi. Zpracovávají a předávají největší podíl informací. TOP manažeři uplatňují podnikatelskou roli v podniku, přebírají odpovědnost za vlastníky. Mají nejvyšší pravomoci a nejvíce informací, jejich pohled na problém je díky tomu objektivnější než u šéfů nižší linie. Rozdíly mezi manažery jsou dány dovednostmi a aktivitami na různých úrovních. V podnikatelské sféře je za manažera považován ten, kdo řídí a provozuje podnik jménem a v zájmu jednoho nebo více vlastníků organizace. V malých a středních firmách je vlastník současně hlavním manažerem. Vrcholoví manažeři zodpovídají za svá rozhodnutí a podléhají vlastníkovi nebo představitelům vlastníků. Podle Youkla „je manažer osoba, která zastává postavení, v němž se od ní očekává výkon vedení, ale bez jakýchkoli předpokladů, že k tomuto procesu skutečně dochází“. Vedení je podle něj interpersonální vliv, vykonávaný za určité situace a směřující pomocí komunikačního procesu k dosažení určitého cíle nebo několika cílů.11 Za obecně uznávanou skutečnost lze považovat to, že u manažerů jsou osobnostní charakteristiky důležitější než u všech ostatních zaměstnanců. U manažerů se očekávají takové osobnostní charakteristiky, které lze svým způsobem již označit za mimořádné. V této souvislosti se lze setkávat s pojmem osobní kvalita.12 Předmět, rozsah a charakter manažerské práce se budou lišit v závislosti na úrovni, na které manažer pracuje (top management, provozní úroveň), na charakteru manažerského místa, na velikosti firmy, oblasti jejího působení atd. Obecné rysy manažerské práce lze popsat následujícími body: -

klasické funkce – rozhodování, plánování, kontrolování, organizování,

-

práce s lidmi – komunikování, motivování, řízení kariéry, tzv. kariérové kotvy, role vůdce, odborný vliv, charisma, umění přesvědčovat, zmocňovat, zaujmout,

11

FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1.vydání Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. 12 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press., 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

10

-

vizionář – zaměření se na budoucnost, otevřenost vůči změnám, umění strategického řízení,

-

zvyšování výkonnosti – efektivní práce a nové přístupy, metody a techniky,

-

rozvoj svých znalostí.13

2. 3. Kvalita manaţera Motivace lidí je velmi důležitá, protože všechny ostatní schopnosti a pracovní výkonnost závisí právě na ní. Lidé jsou motivováni různými potřebami a dobrý manažer se učí rozpoznávat tyto charakteristiky a vhodně je využívat. Manažer by neměl propadnout dojmu, že každý sdílí jeho přání a cíle. Většina lidí dává přednost tomu, aby mohla dál dělat práci, kterou právě vykonává. Manažer musí mít schopnost vcítit se, mít pochopení a vědět si rady s reakcemi lidí. Osobní kvalita manažera je ovlivněna jeho pracovními a osobnostními předpoklady. Jako ideál se používá tzv. pásmo optima. U každého jedince se jeho osobní kvalita odlišuje od tohoto pásma. To, do jaké míry manažer naplňuje toto optimální pásmo, ovlivňuje jeho flexibilita učit se novým věcem a pracovat na svém rozvoji. Osobní kvalita jedince je ovlivněna tím, co na něj působilo více méně nekontrolovaně. Důležitou roli zde hraje také sebehodnocení, které může být příliš nízké nebo naopak příliš vysoké.14 Mezi hlavní projevy osobní kvality manažera podle Bedrnové patří: -

jakým způsobem dokáže vymezit zaměstnancům záměr a cíl,

-

jakým způsobem vyjadřuje své příkazy, různé pokyny apod.,

-

jakým způsobem formuluje své myšlenky,

-

jak se rozhoduje v kritických situacích,

-

jak akceptuje své spolupracovníky a jak k nim přistupuje, jakou jim je schopen poskytovat zpětnou vazbu,

-

jaké jsou jeho organizační schopnosti,

-

jaké jsou jeho charakterové vlastnosti.

13

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. 14 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

11

Pokud bychom chtěli stanovit charakterové vlastnosti, které by korespondovaly s optimální osobní kvalitou manažera, mohli bychom mezi ně zařadit: -

schopnost jedince uplatnit se v pracovní pozici,

-

sociální schopnosti,

-

pozitivní myšlení a proaktivita,

-

ochota pracovat a motivace,

-

vyšší aspirace a volní úsilí,

-

sebekontrola,

-

etické a estetické cítění,

-

kreativita,

-

akceptace a respektování ostatních,

-

určitý nadhled,

-

schopnost neustálého sebezdokonalování.15

2. 4

Manaţerské kompetence

Manažery můžeme charakterizovat jako plánovače, organizátory, vůdce a kontrolory. Každý má ve firmě svou roli: pracuje s podřízenými, se zákazníky, s manažery jiných firem, s majiteli, s veřejností. Pojem kompetence souhrnně vyjadřuje reálnou úroveň zvládnutí úkolů spojených s pracovním zařazením člověka. 16 Přístupy k vymezování kompetencí jsou členěny dle Bedrnové jako: a) obvyklé činnosti – plánování, organizování, vedení lidí a kontrola b) dílčí, obtížně zařaditelné činnosti a manažerské role c) dispozice, dovednosti17 Veber naopak jasně definuje dvě základní premisy, na kterých se shoduje většina autorů:

15

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. 16 Určitou ztrátu kompetence lze např. zaznamenat v důsledku fyzického stárnutí či určitého psychického opotřebení pracovníka. V pokročilém věku tak již např. chirurg nemůže operovat, protože se mu třesou ruce, ztráta paměti může limitovat výkon učitele. 17 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

12

a)

Odbornosti jsou odborné znalosti, které manažer získává zejména vzdělává-

ním se a zkušenostmi z praxe. Dominující je školní vzdělání. Dalším rysem je sebevzdělávání, spočívající na vyhledávání, vstřebávání a využívání nových poznatků samotnými manažery. Manažer musí být dobrým koordinátorem, musí mít solidní znalosti v provozní oblasti, ekonomických záležitostech, obchodních činnostech, personálním řízení a měl by mít i právní povědomí. b)

Chování (jednání, vystupování) – v organizaci i mimo ni. Jde o schopnost

přesvědčovat, vyjednávat, prosadit se, o práci v týmu a o tvořivost. Hraje tu roli i sociální zralost, etika, morálka, vlastnosti zděděné a vlastnosti získané výchovou. Od manažerů se očekává, že budou charismatickou osobností, že budou sebejistí, iniciativní, přesvědčiví. Promítneme-li tyto vlastnosti, určíme nejlepším manažerem toho, kdo má výsledky, sdílí firemní hodnoty a umí komunikovat s lidmi.18 Vědomosti a schopnosti a vrozené vlastnosti formují osobnost. Spoluurčují naše chování, způsob, jak komunikujeme. Vedení je možné se naučit a cíleným tréninkem je rozvíjet.19 Mnohé dovednosti jsou specifické a nepřenosné. Existuje ale několik přenosných dovedností, které by měli mít všichni manažeři. Jejich výčet je uveden v následující tabulce:20

18

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. 19 LAUFER, H. 99 tipů pro úspěšné vedení. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80247-2445-5. 20 HELLER, R., Manuál manažera. 1. vydání Praha: BB, spol.s.r.o, 2004. ISBN 80-249-0465-9.

13

Tabulka č. 121 Klíčové manažerské dovednosti Klíčové vednosti

do-

POUŢITÍ 

Komunikace



Organizace

   

Informační mangement

 

Technologie

Sebeřízení

     

Týmová práce

 

Úpravy zpráv, dokumentů, sdělení a jiných psaných materiálů pro cílového uživatele. Efektivní slovní projev při formálních i neformálních příležitostech. Stanovení dostupných zdrojů a jejich účinné využití. Rozvoj flexibilního přístupu k časovému managementu. Rozpoznání potřeby složených a návazných úkolů. Shromažďování dat (tj. zdroj dat, statistika, průzkum trhu) a rozvoj účinného systému vyhledávání/ukládání. Interpretace, analýza a syntetizování informací do hodnotného vědění. Vytváření, ukládání, vyhledávání a rozesílání dat (tj. monitoring, e.maily, webové stránky, databáze, grafiky, tabulkové procesory). Účelné využití informací z hodnotných zdrojů. Iniciativa, motivace a vynalézavost. Samostatné rozpoznání problému a nezávislé řešení. Zhodnocení pokroku a monitoring, revize i poučení z vlastního výkonu a výsledků. Spolupráce v týmech, společné rozhodování a vyjednávání s ostatními. Schopnost vyslechnout závažné názory před rozhodnutím a využít myšlenek ostatních lidí v současných úkolech. Schopnost přijmout rozmanité role v měnících se podmínkách. Vyhodnocení silných a slabých stránek skupinové činnosti a své vlastní výkonnosti uvnitř skupiny.

Další důležitou složkou osobnosti manažera představuje tzv. citové konto, respektive způsob, jak dokáže manažer vytvářet toto konto se svými podřízenými, spolupracovníky a nadřízenými. Citové konto můžeme podle Coveyho definovat jako „rozsah důvěry v určitém vztahu. Je to výraz pro pocit bezpečí, které v takovém vztahu pociťujeme.“22 Daniel Goleman uváděl do protikladu akademickou inteligenci neboli IQ a emocionální inteligenci EQ: „Schopnosti, jakými jsou schopnost motivovat sám sebe a od-

21

Zdroj: Heller, 2004, st. 20

22

COVEY S, R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. 1. vydání Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-156-0.

14

dalovat odměnu, schopnost ovládat své nálady a zachovat si chladnou hlavu, schopnost empatie a schopnost doufat.“ „Ačkoli vysoké IQ není zárukou prosperity, prestiže nebo štěstí v život, naše školy a kultura se zaměřují na akademické schopnosti a ignorují emocionální inteligenci, soubor vlastností (někteří by to mohli nazvat povahou), které mají ohromný význam pro náš osud jako jedince.“ Emocionální inteligenci je možné pěstovat a naučit se jí.23 Jestliže při jednání se svými kolegy budeme laskaví, zdvořilí a druhá strana se na nás bude moci spolehnout, dojde ke vkládání do citového konta. Díky tomu vzroste mezi účastníky vztahu důvěra. V případě, že se budeme ke druhé straně chovat opačně, tzn. bez respektu, manipulovat apod., dojde k vyčerpání z vkladu na citovém kontu. Pokud účastníci vztahu neudržují vysoký vklad na citovém kontu, vztah strádá.24 V pracovním vztahu tak dojde ke ztrátě důvěry mezi kolegy. Spolupráce a komunikace přestane být efektivní a nebude docházet k naplnění cílů. Taková situace může vést k celkové nespokojenosti na pracovišti, která může být řešena odchodem ze zaměstnání. Z předešlého vyplývá, že manažer by měl mít i takové osobní schopnosti, aby si dokázal kolem sebe udržet ty správné lidi a aby docházelo k efektivní spolupráci. S citovým kontem také souvisí umění sociálního styku a rozvoje mezilidských vztahů.

2. 5

Manaţerská funkce

Manažer zastává více rolí. Patří mezi ně například role interpersonální – ceremoniální povinnosti (obědy, návštěvy aj.), vedoucí – odpovědnost za chod podniku, za práci lidí, koordinátor – jednání s lidmi mimo podnik – zákazníci, dodavatelé, informační – přijímání a poskytování informací, analýza informací, rozsévač – zprostředkování nedostupných informací podřízeným, expert – radí ostatním řídícím pracovníkům,

23

KOCH, R. Pravidlo 80/20 Umění dosáhnout co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím. 2. vydání Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-175-1. 24 COVEY S, R. 7 návyků skutečně efektivních lidí, Praha Management Press 2010. 1. vydání. ISBN 978-80-7261-156-0.

15

bývá přizván k řešení speciálních problémů, vyjednavač – jednání s lidmi, kteří mají protichůdné názory a požadavky a další. Pod pojmem manažerské funkce se chápou činnosti, které by měl vedoucí pracovník (manažer) účelně a účinně vykonávat k zajištění úspěchu své manažerské práce.25 Mezi základní manažerské funkce patří rozhodování. Přijme-li manažer chybné rozhodnutí, může to mít fatální následky pro celou firmu. K univerzálním funkcím patří komunikování. Další funkce manažeři nevyužívají denně, ale neobejdou se bez nich – plánují, prosazují své záměry, kontrolují jejich plnění, pracují s lidmi a s informacemi.26 Za zakladatele koncepce manažerských funkcí bývá považován Francouz Henri Fayol. Pro charakteristiku manažerské práce a potřebného profilu vedoucího pracovníka definoval pět základních funkcí (viz. 1-5). Angličan L. Urwick je rozšířil o dvě další – zkoumání a komunikaci. Klasik managementu P. Drucker podle Vodáčka staví pojetí manažera na „stanovení cílů, organizování, motivaci a komunikaci, na měření a na profesním a kvalifikačním rozvoji kolektivu i sebe.“

27

1. plánování (planing) – stanovení cílů a postupů a jak jich dosáhnout, 2. organizování (organizing) – zajištění zdrojů (finančních, lidských, informačních), 3. přikazování (directing) – zadávání úkolů, instrukcí podřízeným, nově výběr pracovníků, 4. koordinace (coordinating) - slaďování činností - nově vedení lidí (leading), 5. kontrola (controlling) – ověřování souladu plánu a skutečnosti.

2. 5. 1

Plánování

Plánování je cílově orientovaný rozhodovací proces. Základními faktory plánování jsou cíle, akce, zdroje a pravidla. Do efektivního plánu je třeba zahrnout prostor pro případné změny jako reakce na měnící se okolí.

25

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Manangement Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3. 26 VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. 27 VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3.

16

Plánování je první z pěti uvedených manažerských funkcí. Jeho výsledkem je plán jako cílově definovaný záměr na splnění úkolů a cílů.28 Manažeři obvykle plánují na krátké období – na jeden, nejvýše dva roky. Jejich úkoly, cíle a rozpočty jsou určovány podnikovým plánem nebo rozpočtem nebo obojím. 29

Dosažení určených cílů závisí na realizaci ostatních manažerských funkcí. Při plánování je důležitým krokem nastavení cílů, rozpočtů, pravidel a zdrojů. Ke zvýšení efektivity dosahování cílů lze využít například techniku S M A R T, která vymezuje, jaké by cíle měly být (dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé): S – specific – konkrétní, M – measurable – měřitelné, A – agreed – akceptované, odsouhlasené, R – realistic – dosažitelné, T – trackable – sledovatelné. 30 Plánem se rozumí záměr na dosažení účelu ve stanoveném čase na požadované úrovni. Cíle plánů jsou umístěny v prostoru a čase. V organizační jednotce je plánování cílů určováno s ohledem na dělbu práce, na pozici. Přehledně to vyjadřuje tabulka:

28

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3. 29 ARMSTRONG, M. Management a leadership.1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2177-4. 30 BEDRNOVÁ, E. a kol. Management osobního rozvoje. 1. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-198-0.

17

Tabulka č. 231 Cíle plánů v prostoru a čase Charakter cílů

Řídící úroveň

Vize, popřípadě poslání firmy

Vlastníci, stvo

představen-

Cíle podnikatelské strategie Cíle dílčích funkčních oblastí (výroba,

Časový horizont

Několik let Vrcholové vedení

prodej, finance) Vedoucí pracovníci Cíle dílčích organizačních jednotek středních úrovní řízení 1-2 roky, měsíce (závodů, divizí) Cíle dílčích útvarů organizačních jednotek (ústavů, úseků) Cíle pracovišť, dílčích kolektivů

Vedoucí pracovníci Měsíce, dny nejnižších úrovní řízení

dekády,

Cíle jednotlivců

Při sestavování plánů a určování cílů je podle Vebera třeba mít na zřeteli zajištění těchto poţadavků: Priority: přednostně se v obsahu plánu objeví cíle, které jsou rozhodující. Například finanční profit podniku, rozhodující podíl na trhu nebo efektivitu provozu. Měřitelnost: Kvantifikovatelnost, co, kdy, kolik, jak a s jakými výsledky. Přiměřenost: Cíle musí být přiměřené k okolnímu vývoji a zároveň korespondovat s možnostmi organizace. 32 Efektivně stanovený cíl se zaměřuje na výsledky, nikoli na činnosti. Určuje, kam se chceme dostat, tím nám pomáhá si uvědomit, kde jsme nyní. Naše úsilí a životní

31

Zdroj: Vodáček, Vodáčková, 2009, st. 83

32

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.

18

energie se díky tomu propojují v jeden celek. Jednáme proaktivně, jsme pány svého konání a věci, které jsme si naplánovali, se dějí. 33

2. 5. 2

Organizování

Původ slova „organizace“ je odvozen od slova organizmus. V obou případech se jedná o celek, jehož jednotlivé části jsou určeny k tomu, aby uspokojily společný cíl. Jde o celek živý, který se vyvíjí v čase a roste, musí tedy reagovat na podněty z okolí. Jednoduché organizmy nepotřebují mozek, ani krev, jako živnostník nepotřebuje složitou organizační strukturu, management ani informační systém. Složitější organizmy oproti tomu mozek potřebují, a ten můžeme přirovnat právě k managementu, do kterého se sbíhá mnoho informací. Dále potřebují zaměstnance a procesy organizovat a potřebují informační systém. Každý živý organizmus také potřebuje potravu, podobně jako organizace potřebuje různé typy zdrojů. Posláním organizování je účelně vymezit a hospodárně zajistit plánované činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části. 34 Organizováním je zajištěno rozdělení množství manažerských úkolů do řady procesů a činností a zabezpečení existence efektivních toků informací a komunikačních kanálů. 35 Proces organizování velmi názorně popisuje starší model, tzv. O S C A R36 od Američana Ernesta Daleho; O – objectives (cíle) – nutnost zajištění cílů celku i dílčích jednotek struktury organizace, S – specialisation (specializace) – ekonomicky výhodné sdružení stejných a podobných činností, C – coordination (koordinace) – sladění v prostoru a čase ke konečným výsledkům,

33

COVEY S, R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. 1. vydání Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-156-0. 34 VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3. 35 ARMSTRONG, M. Management a leadership.1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2177-4. 36

Zkratka OSCAR se dá interpretovat tak, že posláním organizování a jeho forem je zajistit realizaci manažerské funkce “plánování”, tj. stanovení cílů jednotlivců, kolektivů, částí organizační jednotky nebo i jejího celku, a to včetně zvoleného postupu jejich dosažení. Využívají se k tomu procesy racionální dělby a provádění potřebných činností. Sladění a realizace dílčích procesů dělby práce v prostoru a čase pak vyžadují koordinaci. Provádí se formálními i neformálními koordinačními mechanismy. Týká se prováděných činností a zdrojů.

19

A – authority (pravomoc) – možnost rozhodovat, R – responsibility (zodpovědnost) – dílčích jednotek organizace. Při tvorbě a fungování organizačních struktur se uvažují i další doplňkové poţadavky, které jsou závislé na specifičnosti situace. Obvykle to jsou: -

respektování „zásady jediného zodpovědného vedoucího“,

-

přiměřená pružnost,

-

hospodárnost fungování,

-

inovace a možnosti snadných změn,

-

autonomnost, podnikavost,

-

centralizace pravomoci a zodpovědnosti,

-

snadná kontrolovatelnost.37

2. 5. 3

Výběr a rozmístění, vedení

Tato manažerská funkce vyžaduje široký okruh aktivit. Závisí na lidech a jejich přístupu, zájmech, aktivitách, úsilí, pohotovosti, flexibilitě. Manažersky řečeno se jedná o aktivity ze strany manažera vůči pracovnímu prostředí. Patří mezi ně zejména ovlivňování, usměrňování, podněcování, motivování, vedení, řízení lidí apod. Dílčí dělení obvykle zahrnuje problémové okruhy; 

plánování, zajištění potřeb vhodnými spolupracovníky,



výběr a pracovní nasazení vhodných lidí,



hodnocení práce,



postup, přestup, převod, uvolnění,



zvyšování kvalifikace a rekvalifikace,



systém odměňování,

 pracovní podmínky a personální záležitosti, z kterých vyplývá, že manažer má především zajistit správný výběr kvalitních, kompetentních spolupracovníků, jejich rozmístění na základě kvalifikace a předpokladů a jejich správné hodnocení a další rozvoj.38

37

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3. 38 VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3.

20

Veber nabízí přirovnání k Maslowově teorii hodnot, vycházející z potřeb osobnosti uspořádaných hierarchicky od nejnižších k nevyšším, kterými jsou potřeby seberealizace, rozvoje a využití vlastních schopností. McGregorova teorie X a Y spočívá v tvrzení, že lidé neradi pracují a pokud mohou, práci se vyhýbají (teorie X), ale ne všichni, někteří mají z práce potěšení a jsou vázáni cíli skupiny (teorie Y). Herzbergova teorie dvou faktorů jednoznačně určuje, kdy vede práce k uspokojení a kdy nikoliv. Motivující a udržující faktory jsou vyjmenovány v tabulce.39 Tabulka č. 340 Herzbergrova teorie Motivující faktory

Udrţující faktory

- dosaţení cíle, úspěchu

- podniková politika a správa

- uznání

- vztahy s nadřízenými, kolegy

- povýšení

- plat

- samotná práce (její rozmanitost)

- jistota práce

- moţnost osobního růstu

- pracovní podmínky

- odpovědnost (samostatnost)

- postavení

2. 5. 4

Kontrolování

Kontrola je nedílnou součástí práce každého manažera. Kontrolní činnosti využívají manažeři na všech úrovních řízení jako určité zpětné vazby. Smyslem je získat objektivní představu o řízené realitě a o tom, zda dochází k realizaci plánovaného, tj. plnění plánovaných záměrů, stupni realizace přijatých rozhodnutí. Ve velkých a větších organizacích je vhodné budovat vnitřní kontrolní systém. Ke kontrole výsledků slouží účetní systém, porady, swot analýzy, hlášení a konzultace výsledků. Podle Armstronga je třeba kontrolovat vstupy a výstupy a poměr mezi nimi. Základem je měření. Spočívá v porovnání výsledků s plánovaným a skutečným stavem procesů.41

39

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. 40 Zdroj: Veber, 2009, st. 115 41 ARMSTRONG, M. Jak být ještě lepším manažerem. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85865-66-1.

21

Podobně definuje kontrolu Vodáček. V rámci manažerské funkce se provádí v první řadě kontrola plánování. Ale i další sekvence manažerských funkcí (organizování, výběr a rozmístění spolupracovníků, vedení lidí) podléhají kontrole. V rámci kontroly se zjišťují: 

odchylky – pozitivní, negativní



významné, nevýznamné

Předpokladem účelné a účinné kontroly je, aby měla jasně stanovené cíle, záměry, postupy. Osvědčuje se plán. Příkladem takového plánu je rozfázování, například takto: stanovení cílů kontroly, stanovení kontrolních kritérií, měřítek, standardů, rozbor kontrolovaných procesů, vyhodnocení zjištěných odchylek, přijetí závěrů zajištění jejich realizace.42

3

Leadership

Při své práci každý manažer kombinuje různé manažerské styly. Každý manažer je však kombinuje jinak, protože každému vyhovuje něco jiného. Důležité je si uvědomit, že tyto styly nejsou ekvivalentní z hlediska dosahování firemních cílů, ani z hlediska toho, co oceňují pracovníci a zákazníci firmy. Styl řízení je výrazem individuality manažera. Může se ukázat, že schopnost vést je podložena tvrdými dovednostmi, které jsou zvládnuté na výbornou a měkké dovednosti je třeba porozvinout. Jde o určitou nadstavbu, která se v tuzemských podmínkách někdy obtížně implantuje do praxe. Je nutná a žádaná, ale není snadno zvládnutelná. Tato schopnost musí vycházet z nitra osobnosti a jejího mistrovství lze dosáhnout dlouhodobým tréninkem a prací na sobě a seberozvojem, který je vědomý a dobrovolný.

42

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3.

22

3. 1

Schopnost vést

Podle Vodáčka a Vodáčkové rozlišuje současná literatura „managementship“, kdy se jedná o tradiční způsob vedení, a „leadership“, který je charakteristický tvůrčím vedením. 43 Veber pod pojmem leadership uvádí vedení lidí obecně a rozlišuje spíše způsob jednání manažera: -

proaktivní jednání – vedle běžných činností zaměřených na kontrolu chodu organizace musí mít manažer také vizi, kam by měla organizace v průběhu několika let směřovat, hledat nové výzvy, příležitosti a rozvoj,

-

zvyšování přidané hodnoty – jde o optimální zhodnocení zdrojů, kterými organizace disponuje,

-

řízení aktivit a výkonnosti druhých – vůdčí osobnost musí iniciovat, aktivovat a koordinovat pracovníky k plnění cílů.44

Armstrong pod pojmem leadership označuje schopnost vést lidi tak, aby vynaložili veškeré své úsilí na dosažení stanovených cílů.45 Mé pojetí leadershipu je v duchu Armstronga, jedná se o obecnou schopnost vést lidi, schopnost umět zvolit správný styl řízení, který je pro danou situaci nejefektivnější. Osobnost manažera obvykle v počátcích své profesní kariéry nemusí být vyhraněna a svůj osobitý styl si teprve hledá. Je dobré zvolit si styl, kde se manažer cítí silný a který mu přináší výsledky. K tomu se propracuje postupným sbíráním zkušeností s vedením lidí a týmů. Styl vedení je ve výsledku samotnou charakteristikou práce manažera. Získá zpětnou vazbu od spolupracovníků a ti ho sami zařadí a pojmenují jeho styl.

43

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3. 44 VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. 45 ARMSTRONG, M. Management a leadership.1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2177-4.

23

Nástin vývoje manaţerských stylů řízení

3. 2

Styl řízení nebo manažerské práce představuje způsob činnosti manažera, který charakterizuje postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování cílů v určitých podmínkách. Styl řízení je jedním z důležitých rysů práce každého manažera. V rámci zmínky o „kořenech“ moderního managementu, je nutné zdůraznit význam některých poznatků minulosti pro dnešek. Jde o myšlenkový odkaz, který přetrval do dnešní doby a zůstal tak součástí kultury a poznatkového zázemí moderního managementu. Nezbytnost přiměřené znalosti hlavních směrů současného managementu pramení z požadavků na odbornost manažera. Znamená to práci se znalostmi, které jsou pro jeho činnost aktuální a nejlépe odpovídají jeho potřebám. Většina dnešní prakticky orientované světové manažerské literatury spojuje vznik a začátek rozvoje moderního manažerského myšlení a jednání s procesy rozvoje společenské dělby práce v období průmyslové revoluce, zejména pak ve vyspělých zemích, jako např. v Anglii, USA, Německu, Francii. Časově to znamená 2. polovina 19. století, kdy dochází k výraznému rozvoji tovární výroby. Systematický vývoj západního managementu v prvních desetiletích minulého století je spojován se čtyřmi klasickými směry. Obvykle se názorně zobrazují jako čtyři pevné kořeny dnes mohutného a košatého stromu moderního managementu. Jde o směry označované obvykle jako „školy“: 1.

„vědeckého průmyslového řízení“ („Scientific Management“)

2.

„lidských vztahů“ („Human Relations“)

3.

„správního řízení („Administrative Management“)

4.

„byrokratického řízení“ („Bureaucratic Management“) 46

3. 2. 1

Vědecké řízení

ad)1. Vědecké řízení se vyznačovalo inženýrskou snahou o co nejefektivnější výrobu. V centru pozornosti byly tři faktory: člověk, výrobek a stroj. Výrazným efektem byla specializace výroby a výrobních linek. Začátky vědeckého řízení jsou spojovány se jmény F. W. Taylora, H. Emersona, P. Murraye a dalších.

46

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

24

3. 2. 2 Škola lidských vztahů ad)2. Škola lidských vztahů zdůrazňovala význam psychologických a sociálních faktorů a jejich vliv na výsledky práce lidí. Hlavním představitelem byl E. Mayo, M. P. Folletová a další. 3. 2. 3 Správní řízení ad)3. Správní řízení zavedlo koncept celistvého „systémového řízení“ činností v rámci firem. Zdůrazňovala koordinační úlohu vedoucích pracovníků a organizaci řídícího procesu. Zástupcem byl např. H. Fayol, L. Gulick, L. Urwick. 3. 2. 4 Byrokratické řízení ad)4. Byrokratické řízení kladlo důraz na pevné administrativní organizace a jasně deklarovanou a jednoznačnou hierarchii moci a pořádku. Klíčovým představitelem je M. Veber. Jeho šest principů byrokratické organizace je klasickým východiskem i pro dnešní pojetí organizačních řádů a norem. 47

3. 3

Soudobé pojetí manaţerských stylů

V průběhu 20. století byla vytvořena a aplikována řada teorií a přístupů věnovaných problematice efektivního řízení a vedení lidí v organizacích. Z hlediska celkového vlivu na současnou podobu a pojetí managementu a manažerské práce se zmíním o třech důležitých koncepcích podle Bedrnové: 1. Systémové teorie řízení 2. Kontingenční teorie řízení 3. Postmoderní pohled na management a organizace 3. 3. 1

Systémové řízení

ad)1. Tyto koncepce se snaţí o syntézu všech předchozích teorií řízení a současně rozvoj pohledu na organizaci jako na otevřený systém, kde až do 50. let dominoval pohled na organizaci jako na uzavřený, od okolního světa izolovaný systém. Došlo k syntéze různých psychologických a sociologických pohledů na řízení. Na sociologické úrovni reprezentuje tento směr teorii o učení a organizačních subsystémech.

47

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

25

Nedostatkem je spíše popisný charakter, pohled, který nebere v úvahu okolní vlivy a nevěnuje pozornost řídicí struktuře a mocenským vztahům v organizaci. 3. 3. 2

Kontingenční teorie

ad)2. Kontingenční teorie klade důraz na analytické a rozhodovací schopnosti manažerů. Ten ale nadále zůstává v pozici manipulátora myšlení a jednání pracovníků. Kontingenční přístup se v manažerské praxi uplatňuje dodnes. Tzv. Teorie paradoxů tvrdí, že přílišný důraz na jakýkoliv z modelů řízení vede k selhání organizace (např. nadměrný důraz na produktivitu). Z praktického hlediska se tradiční důraz na analytické techniky v praxi neosvědčuje a mnohem podstatnější jsou vůdcovské techniky manažerů. 3. 3. 3

Postmoderní pohled

ad)3. Postmoderní pohled na management a organizaci odmítá pozitivistický pohled nezaujatého poznání směřujícího k odhalení univerzální pravdy. Ve spolupráci se „svými“ lidmi vytváří a rozvíjí manažer historii a příběh své vlastní organizace. Celkově lze říci, že v budoucnu budou společenské vědy včetně psychologie a sociologie tvořit podstatnou část koncepcí řízení. Půjde při tom nejen o tradiční doplňování si znalostí z oblasti komunikace, motivace, týmové práce atd. jako nutných předpokladů efektivního zvládání řídící situace, ale o chápání managementu jako aktivity, v rámci které nelze od sebe izolovat její „technické“ a „sociální“ aspekty. Kompetentní manaţer se v praxi bude muset opírat o komplexní znalosti psychologie a sociologie řízení.48

4. 1

Přístupy k učení manaţerů

Jak zvolit ten nejlepší přístup k učení manažerů? Touto otázkou se zabývalo několik teoretiků, ale také samotní manažeři. Závěr není zcela jednoznačný, ale obě skupiny se shodly na tom, že pro efektivní způsob učení je třeba čerpat jak z praxe, tak z teorie. Správný způsob je sejít se uprostřed.

48

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

26

V průběhu 60. let 20. století byly velmi oblíbené tzv. manaţerské hry, při kterých se využívaly simulace na počítači. Dalším přístupem bylo učení se ze zkušeností a rozvoj za pomoci tréninkové T-skupiny.49 4. 1. 1 Přístup Carla Rogerse Tento přístup je založen na tzv. rogersovské pedagogice, zakladatelem je americký psycholog Carl Rogers, jenž se převážně věnoval psychoterapii. Středem jeho zájmu je osobnost člověka, hlavně dynamika proměny osobnosti. Jeho předpoklad je takový, že v každém člověku je zakořeněné pozitivní směřování. Hlavními pilíři je být sám sebou, být autentický, být empatický a umět si připustit reálné možnosti. Dle Rogerse je naším zdrojem učení naše zkušenost. Podle Rogerse sídlí moudrost mnohem více ve vnitřních pocitech každého člověka než v jeho intelektuální „přikrývce“. Nejvyšší autoritou je zkušenost. V popředí zájmu Rogerse je zkušenostní učení disponující několika základními znaky: 

osobnostní angažovanost, díky níž se musí zapojit celá osoba, tj. intelektuální i emoční složka,



iniciativa jedince,



hodnocení výsledků závislé na jedinci,



přirozená schopnost učit se,



pociťování učení, které přináší změnu v organizaci vlastního já, jako hrozba, jíž má jedinec sklon se bránit



pochopení, k němuž dochází při vykonávání činnosti



usnadnění učení v případě odpovědnosti nesené jedincem



osvojení umění učit se a být otevřený

4. 1. 2 Přístup Malcolma Knowlese Tento přístup je velmi realistický a klade důraz na neformální učící programy. Účinné procesy učení dospělých nazval andragogika, teorie o učení dospělých. Hlavní principy andragogiky podle Knowlese jsou následující:

49

FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7.

27

a) učící se řídí sám sebe nezávisle – tento přístup se nazývá self directed leasing, b) jedinec vstupuje do procesu s určitými zkušenostmi, tzn., že dospělí jsou si navzájem nejbohatším zdrojem zkušeností a poznání, c) jedinec je lépe připraven učit se, pokud cítí potřebu dosáhnout lepších výsledků, které mu pomohou zvýšit kvalitu života, d) dospělí se učí zpravidla proto, aby dovedli něco udělat, vyřešit problém, zlepšit život.50 4. 1. 3 Kolbův cyklus učení Principem je neustálé sebezdokonalování. Jedinečný přínos Davida A. Kolba nespočíval jen v jeho cyklu učení, ale i v odhalení faktu, že jedinci se liší ve svých schopnostech učit se v různých stádiích učebního cyklu: 1. fáze - konkrétní zkušenost/zážitek, kde předpokladem učení je mít zkušenost: a) pasivní - čekáme, až se nám zkušenost naskytne b) aktivní – zkušenost sami vyhledáváme 2. fáze – pozorování a reflexe 3. fáze – formování abstraktních pojetí a generalizací 4. fáze - ověřování důsledků pojetí v nových situacích: aktivní experimentování Kolb dále rozděluje čtyři různé styly učení: a) Aktivista, který vyhledává zkušenost -1.fáze Kolbova systému – chce vše vyzkoušet, učí se z reálných aktivit b) Přemítavý, který o věcech přemýšlí, vyhodnocuje alternativy - 2. fáze Kolbova systému c) Teoretik, který vyvozuje závěry, hledá souvislosti – 3. fáze Kolbova systému d) Pragmatik, který používá znalostí k vyřešení konkrétních problémů – 4. fáze

Kolbova systému51

50

FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. 51 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7.

28

V praxi je s úspěchem využíváno několik způsobů vzdělávání. Za prvé jsou to klasické kurzy či tréninky, většinou dvoudenní, které se vždy zaměřují na vybranou oblast manažerských dovedností. Účastníků bývá většinou jen kolem deseti, aby měli všichni prostor k aktivitě, vyjádření svého názoru, sdílení zkušeností s ostatními. Tréninky bývají zážitkové, po účastnících je vyžadována značná aktivita. Další možností jsou tematické workshopy nebo konference, kde účastníci přijímají informace pasivní formou. V neposlední řadě se pak manažeři mohou vzdělávat sami, tím, jak vykonávají svěřené úkoly, tzv. „development on the job“.

3. 4

Sebeřízení

V posledních letech se zvyšují nároky a požadavky na manažery v prosazování vyšší míry samostatnosti, iniciativy a kreativity v odklonu od přímých nařízení, příkazů, instrukcí apod. V takovémto prostředí rostou hlavně nároky na řízení sebe sama. Pronikáním východních učení do evropského stylu myšlení je stále patrnější, že schopnost koncentrace a kooperace je dána vnitřním klidem, který není obvyklý bez předchozí vědomé činnosti sebezdokonalování. Mnoho vysoce postavených pracovníků s vysokými nároky na výkon praktikuje východní učení, která pomáhají v koncentraci, např. jógu, bikramjógu, kundalinijógu apod. Tyto cvičení jsou zaměřená na dýchání a celkovou koncentraci. Pomohou například při velmi náročných rozhodnutích, kde je třeba volit z několika zdánlivě stejných variant řešení. Dobrý manažer musí umět zvládat především sebe a až potom může prokázat, že dokáže řídit ostatní. Veber vymezil řízení do tří oblastí -

sebepoznání (self – concept);

-

seberozvoj (self – development);

-

sebehodnocení (self – evaluation),

přičemž sebepoznání je podle něj výchozím krokem k určení vlastní sebereflexe, toho, kdo jsem, co umím, jaké mám znalosti. Seberozvoj spočívá ve vytyčení záměrů,

29

jejich realizaci a v sebevzdělávání ve smyslu sebevýchovy. Sebehodnocení je nástroj korekcí, vyvarování se chyb v budoucnu. 52 Další možné rozdělení systému vnitřních mechanismů sebeřízení je podle Bedrnové rozděleno do oblastí: -

výběrové orientace (ustanovka) – patří sem podněty, které nás ovlivňují,

-

zaměřenost – individualizace,

-

postoje,

-

hodnoty a hodnotové orientace,

-

paradigma,

-

svědomí.53

Především od manažerů se očekává ucelená koncepce života, patrná v jednání i v aktivitách při práci na sobě. Bedrnová uvádí jako příklad přístup Stephena R. Covyho, který popsal formování tzv. „sedmi návyků skutečně efektivních lidí“, kde jako paradigma Covey definuje individuální nazírání skutečnosti, které má pro jednání člověka ve vztahu ke skutečnosti určující význam. 54

3. 5

Styly řízení

Bedrnová uvádí, že každý manažer působí na své spolupracovníky prostřednictvím komunikace a řídících aktů a díky tomu si utváří tzv. styl řízení, ve kterém se z velké části projevuje jeho individualita. Podle toho, do jaké míry dokáže manažer zapojit do plnění pracovních úkolů a řízení, pracovníky se rozlišují tři základní styly řízení: 1. autokratický; 2. liberální; 3. demokratický.

52

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0 53 BEDRNOVÁ, E. a kol. Management osobního rozvoje. 1. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-198-0. 54 COVEY, S. 1994. Citace podle: BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

30

Praxe ukázala, že manažer by měl měnit své jednání, resp. styl řízení v závislosti na tom, jak moc se stávají jím řízení pracovníci samostatnými. Proto by měl manažer měnit svůj styl řízení tak, že zpočátku má ke svým pracovníkům převážně autoritativní přístup, tzn., že nařizuje, poté přistupuje k přesvědčování. Postupně více využívá spoluúčasti pracovníků na plnění úkolů, tzn., že s nimi konzultuje. Nejvyšší mírou zapojení pracovníků je delegování, kdy dochází k plnému využití samostatnosti podřízených. Tento způsob vedení má však své úskalí v tom, že není vždy snadné identifikovat změny, natož na ně flexibilně reagovat se správným stylem řízení. Dalším úskalím je také neochota pracovníků měnit své chování v měnících se podmínkách. Tyto nedostatky řeší interakční přístup, který zohledňuje osobnost manažera a jeho orientaci na vztahy a úkoly. V uvedené tabulce je rozdělení, stylů řízení při různém zaměření manažera jejich účinnosti. 55 Tabulka č. 456 Styly řízení a jejich účinnost Základní řízení

styly

STYL ORIENTOVANÝ NA POSTUPY STYL ORIENTOVANÝ NA VZTAHY STYL ORIENTOVANÝ NA ÚKOLY STYL ORIENTOVANÝ NA INTEGRACI

Styl s nízkou účinností Styl s vysokou účinností zkostnatělé předpisů

uplatňování

byrokratický přístup

uplatňování líbivé politiky podporující přístup autokratický přístup

podněcující přístup

kompromisní přístup

integrující přístup

Podle Likertovy teorie, která vychází z experimentálních rozborů manažerské práce a práce lídrů, jsou lídři podskupina pracovníků na vedoucí pozici. R. Likert rozlišuje styly vedení:

55

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0 56

Zdroj: Bedrnová, Nový: st. 330 31

-

vykořisťovatelsko – autoritativní styl – vedoucí přistupuje ke svým podřízeným

autokrativně,

komunikace

je

jednosměnná

od

nadřízeného

k podřízeným, je vyžadována tvrdá pracovní disciplína, pracovníci jsou motivováni pomocí negativní motivace; -

benevolentně - autoritativní styl – autoritativní styl převažuje, ale vedoucí částečně toleruje názory podřízených, je tu minimální delegování;

-

konzultační styl – v tomto stylu vedení již dochází ke vzájemné spolupráci mezi vedoucími a podřízenými, delegování rozhodování je částečné, převažuje pozitivní motivace;

-

participační styl – základem je důvěra mezi „lídrem“ a spolupracovníky, kteří mají značné rozhodovací pravomoci, komunikace je neformální a oboustranná, motivace je pozitivní.57

3. 6. Typy metod řízení 3. 6. 1 Koučování Koučování či koučink (z angl. coaching - "soustavně připravovat") je fenoménem posledních let. Původně byl používán pro přípravu a motivaci sportovců k lepším výkonům. Vedle práce s cílem koučování vede ke změně postojů a smýšlení. Klient si lépe uvědomuje, co chce, své postupy, přístupy a postoje. Koučování respektuje a podporuje individualitu, jedinečnost člověka. Sebehodnocení se stává důležitější než hodnocení vnější autoritou. Jay a Templer uvádějí, že koučování není obtížné a je třeba ho provádět správným směrem. Jedná se o nejefektivnější způsob řešení. 58 Armstrong uvádí koučování jako osobní přístup (obvykle dvou osob) odehrávající se při výkonu práce a používaný manažery a školiteli k rozvoji dovedností a schopností ostatních – podřízených. 59 V současnosti se stává populární styl vedení, kdy je manaţer koučem. Pro tento styl vedení však musí mít manažer potřebné dovednosti a také odhodlání. Přínosem je, že

57

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3. 58 JAY, R., TEMPLER, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1279-0. 59 ARMSTRONG, M. Management a leadership.1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2177-4.

32

koučování umožní zajištění motivace, řádu a efektivní zpětné vazby. Manažer, který se rozhodne pro tento styl vedení, musí věřit, že lidé mohou uspět, dále musí být schopný rozpoznat potřeby lidí, aby dokázali zlepšit svůj výkon.60 Bedrnová popisuje koučování jako proces orientovaný na budoucí rozvoj manažera směrem k dosahování vysokých výkonů, plnění hospodářských výsledků, ale i k pocitu subjektivní spokojenosti, vyrovnanosti a respektování – „Work-Life Balance“. Manaţerské koučování je zaměřeno na řešení konkrétních situací z praxe manažerů, jako je plánování, time management, styly vedení, práce s informacemi, porady, kontrolování, delegování apod. 61 Charakteristiky kouče Úspěšný kouč podle Ivany Folwarczné: -

Věří v lidský potenciál svých podřízených, v jejich schopnosti, které nehodnotí,

-

Zaměřuje se na učení v delším časovém horizontu, nikoliv naopak,

-

Přenechává aktivitu a odpovědnost na koučovaném,

-

Důkladně naslouchá, nemusí rozumět řešené situaci, díky tomu může nabídnout nové pohledy a řešení,

-

Klade inspirující otázky, navede tak k řešení situace,

-

Používá sebereflexi,

-

Táže se na užitečnost. 62

Manaţerské koučování umoţňuje manaţerovi, aby do svých lidí mohl efektivně investovat. Musí jim věřit a být přesvědčen, ţe jsou schopni dosáhnout výsledků, a současně je o tom musí neustále přesvědčovat. 63 3. 6. 2. Delegování Delegováním nazýváme pověřování podřízených pracovníků odpovědností za pracovní činnosti. Pro manažera má delegování zásadní důležitost. Čím více činností

60

ARMSTRONG, M. Management a leadership.1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2177-4. 61 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. 62 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. 63 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízen. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

33

deleguje, tím lépe pro něj. Manažer, který je zavalen prací na rutinních úkolech, ztrácí tolik potřebný přehled o celku, a tím i schopnost správného rozhodování. Manažer musí umět ocenit kvality a schopnosti svých podřízených a zbavit se strachu, že práci nezvládnou lépe, než on sám. Pro manažerské role je delegování jednou z činností přenosu úkolů na spolupracovníky. Důležité je rozhodnout, co, kdy, na koho a jak je třeba delegovat vymezením činností: 1. Činnosti, které manažer musí udělat sám, 2. Činnosti, které manažer může delegovat, 3. Činnosti, které manažer by měl delegovat, 4. Činnosti, které manažer musí delegovat, ad)1. Vymezená činnost tvoří podstatu řídicí práce manažera, patří sem stanovení cílů, plánů, strategií, záměrů a personálního obsazení, hodnocení, odměňování. ad)2. Další činnosti může zvládnout někdo jiný přesto, že pro ně má manažer nejlepší předpoklady. Jde o úkoly bez náročné specializace – účetní, IT specialista. ad)3. Jiné činnosti, které manažer vykonává rád sám. Z velké části by je mohl delegovat, brání mu v tom však obvyklý stereotyp. ad)4. Sem patří především administrativní rutina a vše, co manažera zdržuje od vlastní řídící, a zejména koncepční práce. 64 Účelem delegování tedy je: 

efektivně se vypořádat s úkoly,



zajistit optimální využití kapacit,



poskytnout manažerovi kapacity pro skutečné manažerské úkoly namísto rutinních úkolů,



stimulovat zaměstnance a zvýšit jejich úroveň kompetence,



vytvořit dobrou firemní kulturu. 65

64

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

34

Nejdůležitějším poznatkem je to, že manažer řídí to, jak pracují ostatní. To je jeho hlavní práce a odpovědnost, kterou má za ostatní. Manažer, který odchází z práce později než jeho podřízení, je špatný manažer. Podle Armstronga míru pravomocí ilustruje následující Tabulka č. 566 Míra kontroly vykonávaná manažerem

Míra volnosti postoupená pracovníkovi ↑ Manažer přiděluje úkoly, ale má vše pod kontrolou

↑ Manažer poskytuje konkrétní instrukce a stále prověřuje práci

↑

↑

↑

Manažer stručně informuje pracovníka a pravidelně prověřuje práci

Manažer poskytuje všeobecné pokyny a volnost a vyžaduje zpětnou vazbu

Manažer pověřuje pracovníka, aby sám řídil plnění úkolů

3. 6. 3 Mentoring Cílem mentoringu je podporovat a motivovat druhé a řídit jejich učení tak, aby mohli maximálně využít svůj potenciál, rozvinout své schopnosti a výkon. Je to forma učení s podporou druhé osoby. Mentoring z psychologického hlediska podle Bedrnové a v rámci charakteristiky manažera tedy znamená:  manažer se projevuje jako přítel, který se dovede vcítit,  v rámci pracovní aktivity by měl vždy jasně naznačit, že má čas a zájem o své podřízené a jejich problémy,  musí utvořit prostor pro poradenskou činnost,  měl by být dobrým posluchačem a ctít etiku důvěrnosti,

65

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Manažerské dovednosti I. 1. Vydání Olomouc: Univerzita Palackého, 2009. ISBN 978-80-244-2281-7. 66 Zdroj: Armstrong, 2008, str. 67

35

 musí si být vědom svých možností pomoci a nepřekračovat jejich meze (je nutná znalost odborných zdrojů pomoci – psychologické, psychiatrické, sociální, náboženské, právní, finanční apod.),  neměl by v pracovnících probouzet nereálné naděje při řešení jejich problémů,  musí znát a promýšlet, kam může zajít s individuální pomocí, aby nenarušil vztahy na pracovišti.67 Podle Folwarczné mají cíle mentoringu dlouhodobý charakter a vztahují s především k rozvoji kariéry manažera. Vztah mentora a jeho svěřence je postaven na důvěře a bývá často neformální. 68 Tady je ovšem třeba dávat pozor na to, aby se manažer nestal osobním psychoterapeutem a nevciťoval se příliš do svých podřízených. Není to jeho hlavní role a ani by neměla být. Pomoc by měla být v rozumné a omezené míře, nikoliv např. ve stylu „svěřte se tetě Alžbětě“. Lidé by měli mít na paměti, že do zaměstnání se chodí především pracovat, a na to by se nemělo zapomínat ani na pracovišti s těmi nejlepšími vztahy.

4

Rozvoj manaţera

Správný plán rozvoje je stanoven tehdy, jestliže máme odpovědi na otázky: CO (čeho chceme dosáhnout), KDO (koho budeme rozvíjet), JAK (metoda rozvoje), KÝM (kdo bude vzdělávat), KDY (jednorázová záležitost nebo dlouhodobý kurz), KDE (zda na půdě organizace nebo mimo ni), KOLIK (náklady).69

4. 2

Rozvoj manaţerských dovedností

Manažerské dovednosti lze rozvíjet více způsoby. Je třeba dbát na vzdělávání („management education“), tzn. mít potřebné znalosti. Pro lepší výkon manažerské práce je nutné nacvičovat některé dovednosti („management training") a současně je třeba

67

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. 68 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. 69 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7.

36

věnovat pozornost rozvoji manažera („management development“), sestavit komplexní plán, který v sobě zahrnuje vzdělávání a výcvik. Rozvoj manažerů musí korespondovat s cíli a strategií organizace. Po sestavení plánu můžeme rozvoj začít realizovat a po skončení realizace vyhodnotíme, zda navržený způsob naplnil očekávání, zda byl rozvoj efektivní. K tomu, abychom rozvíjeli správné oblasti manažera, je nutné identifikovat jeho potřeby, jedná se o tzv. „analýzu potřeb rozvoje“ („development needs analysis“). Pro správnou analýzu musíme mít informace o organizaci a trhu, informace o pracovních místech a funkcích a informace o jednotlivých zaměstnancích a manažerech. 70 V praxi by analýza potřeb rozvoje měla vycházet hlavně z potřeb konkrétního člověka – manažera Je třeba znát odpovědi na otázky typu: Má zkušenosti s vedením týmu? Umí vést jednání? Umí vyjednávat? Jak zvládá stresové situace? Jak si poradí s problémovým podřízeným? Jaké má jeho tým pracovní výsledky? Umí podávat zpětnou vazbu? Jaké jsou vztahy na jeho pracovišti? K takovéto analýze docela úspěšně slouží takzvaná „třistašedesátka“, ve smyslu 360 stupňů. Při této analýze opíšeme pomyslnou kružnici, tážeme se lidí kolem okolí, tedy podřízených, nadřízených, kolegů, lidí z jiných oddělení. Všichni tito lidé vyplní formulář, kterýpak oddělení HR vyhodnotí anonymně, bez vědomí dotyčného manažera. Další možností jsou různé sebehodnotící dotazníky obsahující desítky otázek, sloužících stejnému účelu jako „třistašedesátka“. Je důležité, zda se manažer chce a umí rozvíjet. Manažer musí cítit potřebu osobnostního rozvoje a učení se. Musí vědět, že je pro něj výhodné mít vysokou potřebu motivace a motivaci k vedení lidí, být pragmatický, mít dobré komunikační dovednosti, emoční inteligencí a chuť učit se. 71 Manažerské rozvojové programy se soustřeďují především na tvrdé manažerské dovednosti („hard management skills“) a na měkké manažerské dovednosti („soft management skills“). Mezi tvrdé manažerské dovednosti se řadí např. rozvoj dovednosti plánování, marketingové znalosti, finance, znalosti řízení organizace a další zcela

70

FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů, 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. 71 LUKEŠ, M., Nový, I. & kol. Psychologie podnikání. Osobnost podnikatele a rozvoj podnikatelských dovedností. 1. vydání Praha: Management Press., 2005. ISBN 80-7261-125-9.

37

specifické oblasti související s předmětem činnosti organizace jako například projektové vedení. Mezi měkké manažerské dovednosti, které je třeba rozvíjet, řadíme time management, koučování, duševní hygienu, zahrnující způsob, jak se vyhnout syndromu vyhoření, workholismu, působení stresu, vedení týmu, vyjednávání, řízení změny, komunikační dovednosti a například i kreativní řešení problému. Následující kapitoly se věnují specifikaci měkkých a tvrdých dovedností.

4. 3

Měkké dovednosti

4. 3. 1 Time management Jedná se o efektivní hospodaření s časem. Time management pomáhá lidem při dosahování jejich životních a profesních cílů. Jeho funkce spočívá ve: a) stanovení cílů a priorit, b) plánování času, c) řízení se kritérii důležitosti a naléhavosti, d) vyvarování se časových tísní, e) rozdělování práce na etapy, f) delegování.72 Při plánování času je třeba počítat s tím, že nové a neznámé úkoly budou vyžadovat větší časovou rezervu. Mnozí manažeři považují plánování času za zbytečnou aktivitu. Je však objektivně zjištěno, že bez plánování se snižuje objektivní možnost dosáhnout stanovených cílů. Různým lidem bude pochopitelně vždy vyhovovat jiná míra zakomponovaných detailů.73 Východiskem řízení času je určení cílů manažerské činnosti a orientace na cíl, nikoliv na činnost, rozlišení významnosti a naléhavosti úkolů a jejich následné řešení v tomto pořadí. Základní dělení může vypadat takto: A.

významné úkoly, které je třeba řešit prioritně

72

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. 73 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

38

středně důležité, které mohou být delegovány podřízeným, mohou být delego-

B.

vány po základním rozhodnutí, co s nimi irelevantní úkoly, jejich řešení může probíhat po řešení úkolů A, B

C.

Time management pro soustředění se na činnosti, zase doporučuje několik základních zásad: -

zvykněte si dokončit to, co začnete;

-

nepřecházejte z jedné činnosti na druhou;

-

na řešení složitějších úkolů se dobře připravte;

-

na tvůrčí úkoly si vyhraďte svůj nejlepší čas;

-

pracujte s časovou rezervou;

-

zaměřte se na plýtvání s časem;

-

určete, které nedostatky v organizaci práce způsobují plýtvání časem

-

zvažte, zda nedochází k plýtvání z důvodu nadbytečnosti personálu

-

zda nedochází k plýtvání z důvodu špatného fungování útvaru, který řídíte.

Podle výzkumů je výkonnost závislá i na rozložení pracovního týdne. Největší výkonnosti dosahuje manažer (pracující člověk obecně) uprostřed týdne, nižší je v pondělí a pátek a pak během samotného dne. 74 Výkonnostní křivka na obr. č. 6 ilustruje kolísání energie během dne. Je třeba umět si rozložit pracovní úkoly do denního plánu a vytvořit si denní time management pomocí diáře nebo počítačového programu, případně za pomocí mobilních telefonů iPadů, iPodů, iPhonů, Blacberry technologií apod. Plánování dne by mělo probíhat průběžně, „den předem“ a uzavřeno by mělo být také průběžně, „den po té“. V praxi to není vždy snadné. Rozložení času v průběhu dne může vypadat např. takto: 

sběr – příchozí pošta, e-maily, zprávy, hlášení, telefonáty, informace od podřízených, z návštěv,



zpracování – informace z předešlých zpráv vyřídit a zadat příslušným spolupracovníkům, operativně zvolit rychlost podle toho, zda záležitost snese odklad,

74

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.

39



organizace – vytvoření seznamů a návrhů řešení úkolů,



zhodnocení – času, priorit, energie potřebné k řešení,



zpětná vazba – kontrola realizace záležitostí probíhající denně, jednou týdně hodnocená a aktualizující seznam záležitostí a úkolů.75

Graf č. 176 Výkonnostní křivka dne

Výkonnostní křivka

Výkon

12

Výkonnostní křivka

14

16

18

20

22

24

2

4

6

8

10

12

Průběh dne

Tato křivka jednoznačně ukazuje, že je vhodné plánovat porady a návrhy hlavních úkolů a cílů na dopolední hodiny. Odpoledne je výkonnost vždy nižší, a dá se tedy předpokládat, že poklesne i soustředění, nápaditost, tvořivost a iniciativa. Existují ovšem výjimky, kreativní pracovníci, jako např. programátoři nebo grafici často ožívají večer a nejvýkonnější jsou v noci. Jedná se o extrém, ale pokud toho manažer umí využít, dosáhne potřebných výsledků, vyjde-li potřebám svých podřízených vstříc a umožní jim například pružnou pracovní dobu. 4. 3. 2 Pravidlo 80/20 Jedná se o pravidlo empirické, které se obtížně definuje, nicméně podle dosavadních průzkumů a výsledků přináší optimální výsledky při minimálním výkonu. Je nazýváno jako Paretovo pravidlo, podle autora Vilfredo Pareta.

75

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. 76 Zdroj: Veber, 2009, st. 55

40

Richard Koch definuje toto pravidlo jako menšinu vstupů, příčin a úsilí, která obvykle vede k většině výsledků nebo k prospěchu. Doslovně například osmdesát procent toho, čeho dosáhneme v práci, vyplývá z dvaceti procent vynaloženého času. Prakticky to tedy znamená, že čtyři pětiny vynaloženého času jsou nedůležité. 77 Pro manažerskou práci lze Paretova pravidla úspěšně využít při manažerských činnostech, jako je: 

strategie rozhodování



marketingové řízení



rozhodování – když něco funguje, zdvojnásobte to, nejlepší rozhodnutí přijdou často s prodlevou



vyjednávání – je důležitých jen několik bodů, nevynášet esa příliš brzy



řízení projektu – zjednodušením dosažitelnosti cílů, stanovením nesplnitelného času, čímž donutíte spolupracovníky pracovat jen na zásadních věcech.78

V praxi se zpravidla využívá k vyhodnocování důležitosti ekonomických a hospodářských rozhodnutí. Lze zjednodušeně identifikovat opakující se výhodné jevy přikládat jim větší důležitost při rozhodování. 4. 3. 3 Komunikace Komunikací obecně rozumíme předávání a přijímání informací. Komunikovat můžeme mnoha způsoby, mnoha komunikačními prostředky. Není možné nekomunikovat, stejně jako není možné uniknout mezilidským vztahům. V profesním životě je komunikace jednou z nejdůležitějších dovedností. Proto rostou požadavky na komunikační dovednosti manažerů, měli by je mít všichni vedoucí zaměstnanci firmy. Komunikační styl určuje kvalitu vztahů. Podle Bedrnové jej můžeme rozdělit do tří základních kategorií, vypovídajících o typu komunikace, kterou sdílíme a která je nám vlastní: 1. dospělý

77

KOCH, R. Pravidlo 80/20 Umění dosáhnout co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím. 2. vydání Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-175-1. 78 KOCH, R. Pravidlo 80/20 Umění dosáhnout co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím. 2. vydání Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-175-1.

41

2. dětský 3. rodičovský Pro komunikaci manažera je vhodným stylem první z výčtu. V pracovních vztazích by mělo být zastoupeno sdělování instrumentální, a pokud se jedná o vztahy vertikální, platí, že lidé se snáze dorozumí, když odstup vyšší pozice od nižší nebudou její nositelé v komunikaci zdůrazňovat, ale spíše mírně potlačovat. 79 Zpětná vazba v komunikaci by měla být pozitivní, včasná a zaměřená spíše na práci a činnosti s ní spojené než na osobnost. 80 Cílem zpětné vazby pro manažera je informace o tom, jak zaměstnanci pracovali, jak efektivní bylo jejich chování a jak napravit případné nedostatky napravit. Dalším cílem je podpora a motivace v případě pozitivní zpětné vazby. 81 Zpětná vazba je velmi důležitá, zvláště styly typu „sendvič“ - nejprve pozitivní, poté negativní, v závěru opět pozitivní a podobně. Manažer svou zpětnou vazbou zásadně ovlivní další výkon podřízeného. Zpětná vazba je zároveň i jednou z nejtěžších manažerských dovedností. Umět odhadnout, jakou zpětnou vazbu, jakým způsobem a komu podat, je opravdu těžké. A v neposlední řadě je důležité nezapomenout na ni úplně. Někteří lidé umějí upozornit na problém, ale pokud vše funguje dobře, již je nenapadne, že i toto by měli okomentovat. Výroky typu „tohle se povedlo“ jsou mocné. 4. 3. 4 Duševní hygiena Duševní hygiena, nebo také psychohygiena, je nauka o tom, jak si chránit a upevňovat duševní zdraví a jak zvyšovat odolnost člověka vůči nejrůznějším nepříznivým vlivům. Poskytuje návod, jak cíleně upravovat životní styl tak, aby se co nejvíce uplatnily vlivy, které naši duševní kondici posilují. Psychohygiena člověka učí, jak předcházet psychickým obtížím. Pokud již takové obtíže nastanou, pak radí, jak je nejlépe zvládat.

79

BEDRNOVÁ, E. a kol. Management osobního rozvoje. 1. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-198-0. 80 LUKEŠ, M., Nový, I. & kol. Psychologie podnikání. Osobnost podnikatele a rozvoj podnikatelských dovedností. 1. Vydání Praha: Management Press., 2005. ISBN 80-7261-125-9. 81 ARMSTRONG, M. Management a leadership.1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2177-4.

42

Činnost manažera je mimořádně náročná a požadavky na něj se zvyšují. Manažeři se proto dostávají pod velký tlak a ten může v průběhu let způsobit fyzické a psychické potíže. Proto je třeba věnovat pozornost alespoň základním prvkům duševní hygieny: -

životosprávě, režimu práce a odpočinku,

-

podporující a ohrožující faktory jako je např. workoholismus a burn out syndrom, viz. níže,

-

time managementu, viz. výše,

-

koncepci života a životního stylu. 82

4. 3. 5 Syndrom vyhoření Syndrom vyhoření se nejčastěji vyskytuje u profesí pomáhajících lidem (lékaři, zdravotní sestry, sociální pracovníci) nebo u profesí s vysokým psychickým i fyzickým nasazením, jako např. manažerské profese. Podle Bedrnové je obvykle reakcí na zátěž vyplývající ze sociálních stránek práce. 83 Aby u manažera nedošlo k syndromu vyhoření, je třeba, aby udržoval v rovnováze svou fyzickou a psychickou kondici a vztahy jak na pracovišti, tak v soukromí. Stejně jako time management v pozici manažera, musí umět řešit svůj time management ve volném čase, který je pro něj nezbytný. Pokud manažer věnuje veškerý čas své práci a své profesi, dostaví se u něj v průběhu několika let syndrom vyhoření a přetížení. Čas věnovaný rodině, přátelům, zábavě a koníčkům je čas, kdy tělo fyzicky a duševně „odpočívá“, přestože se může věnovat sportovní činnosti nebo manuální práci. 4. 3. 6 Stres Stres management je termín, kterým se označuje cílené zvládání a odstraňování stresu. Je důležitá jeho prevence a schopnost předcházet stavům, kdy stres již způsobuje neadekvátní chování manažera jako je např. agresivitu, negativismus, čímž negativně ovlivňuje jeho profesní roli.

82

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. 83 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

43

Eustres a distres jsou zátěže na psychiku, které působí na organismus dvěma způsoby. Eustres lze vyložit jako podnět, který působí jako výzva. Vytváří sice tlak, ale v menší míře a ta nutí přistupovat k problémům jako k řešitelným a nutí najít řešení. Jednání se na základě toho stává dynamickým a problémy jsou aktivně řešeny. Distres je naopak situace, kdy nestandardní podněty vedou k útlumu, pasivitě, zklamání a zátěž se projevuje na psychice i na fyzickém vyčerpání. 84 4. 3. 7 Workholismus Jedná se o závislost na práci. Manažer nebo kterýkoliv jiný pracující člověk se cítí nepostradatelný a nenahraditelný v pracovním procesu. Workholik začíná být postupně stále unavenější a podrážděnější. Ztrácí chuť k životu – k jídlu, na lásku i erotiku, chuť angažovat se v rodinném životě, v zájmové oblasti. K tomu, aby zpomalil a změnil svůj život, workholika donutí zpravidla až nemoc. Projevy workholismu: -

neustálé myšleky na práci,

-

pravidelná práce přesčas,

-

odmítání čerpat volno a mít dovolenou, další stádium workholismu pokračuje:

-

člověk ztrácí důležité vztahy,

-

rezignuje na společenský život,

-

začíná být tělesně vyčerpaný.

Prevencí je vyvážený životní styl, kontakty s přáteli, čas, který věnujeme jen sami sobě, aktivní odpočinek. 85 Time management, komunikace, duševní hygiena, a například využívání pravidla 80/20 jsou pro manažera vhodnými prostředky k rozvoji tzv. měkkých dovedností a prevencí zmíněného stresu, syndromu vyhoření a workholismu.

84

BEDRNOVÁ, E. a kol. Management osobního rozvoje. 1. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-198-0. 85 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0.

44

4. 4

Tvrdé dovednosti – Hard skills

Pod tímto označením se uvádějí specifické dovednosti, které by se daly nazvat vědomostmi, lze si je osvojit studiem a dají se empiricky ověřit testy a zkouškami. Jejich osvojení je snazší, než u dovedností měkkých. Do kategorie hard skills lze zařadit znalosti a dovednosti ovládání komunikačních technologií, projektového řízení, právních znalostí specifických pro oblast manažerova působení, finanční povědomí, marketingu apod. Jsou to dovednosti, které manažer získá učením a ověří pomocí testů, zkoušek a empirickým dokazovaním. Prakticky jsou to všechny znalosti, které získáváme školním vzdělání a studiem zaměřeným na různé typy odborností. Mezi tvrdé manažerské dovednosti se řadí např. rozvoj dovednosti plánování, marketingové znalosti, finance, znalosti řízení organizace a další zcela specifické oblasti související s předmětem činnosti organizace jako například projektové vedení.

Intelektuální a lidský kapitál

4.5

Jedná se o souhrn znalostí, dovedností, talentů, nadání, kreativity a společenských postojů i ekonomického růstu. Všechny jmenované veličiny jsou potřebné k vytvoření definice manažera, který splňuje všechny požadavky a nároky na svou pozici. Podle Koubka je intelektuální kapitál tvořen zásobami a toky znalostí, dovedností a schopností, které jsou organizaci k dispozici a které přispívají k tvorbě hodnot. Člení je do tří složek: 

lidský kapitál – znalosti, dovednosti, schopnosti,



společenský kapitál – zásoby a toky znalostí vyplývající ze sítí vztahů. 86

Rozum a osobní mistrovství při integraci intuice a rozumu popisuje ve své knize Pátá disciplína Peter M. Senge. Intuice je podle něho v managementu využívána teprve krátce a byla neprávem přehlížena. Řada studií ukazuje, jak zkušení manažeři a vůdci organizací ve velké míře spoléhají právě na intuici a nesnaží se řešit složité problémy výlučně racionálním způsobem. Lidé, kteří dosáhli osobního mistrovství, jak je definuje Senge, primárně neřeší, zda použít pouze rozum, nebo pouze intuici. Naučili se

86

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80- 7261-168-3.

45

tyto dvě jednoty používat současně. Zkušení manažeři mívají velké množství intuitivních postřehů, které nedokáží slovně popsat nebo racionálně vysvětlit, a věc jaksi sama „vyplyne“, vysvětlení přijde ruku v ruce s řešením. Takové myšlení v souladu s intuicí nazývá Senge systémovým myšlením. 87 Společnost tento způsob života, učení a myšlení doposud málo přijímá a propaguje. Jako jeden ze zásadních důvodů shledávám jeho obtížnost, náročnost a dlouhodobost. K tomu, abychom se staly mistry v oboru, je třeba umět a znát historické souvislosti, jak píše Platon, je třeba proniknout do psychiky člověka a objevit podstatu jeho osobnosti, dobrat se jeho talentů. Náležitě je rozvíjet. K tomu musí být naplněna jedna ze základních premis, kterou je snaha a obrovská vůle samotné osobnosti. Sám člověk musí chtít nejprve poznat sebe a pak je pro něj snadné zvolit si životní směr, učení, svůj úkol a završit své snažení příslušným zaměřením. Tento způsob života se musí nejprve odrážet v celé společnosti. V současnosti jsem na začátku a mohli bychom se o přístupu k práci a k sobě mnoho naučit od východních národů.

4. 6

Praktické znalosti

V protikladu stojí koncepce racionálně ekonomického chování a myšlení, které koresponduje s učením F. Taylora. Podle jeho definice je chování motivováno pouze ekonomickým profitem a nechuť k práci je základem lidské povahy. Veber k tomu uvádí, že člověk je motivován monetárně (peněžně) a jeho chování se dá ovlivnit pouze ekonomickými stimuly. 88 Praxe ukazuje, že zaměstnanci zdaleka nejsou motivování pouze finančními benefity. Stejně důležitým faktorem jsou vztahy na pracovišti, vztahy s nadřízenými, možnost samostatně rozhodovat o řešených problémech nebo např. flexibilní pracovní doba či práce částečně z domova. Z uvedeného vyplývá, že nejdůležitější roli hraje právě manažer. Jeho osobnost zásadně ovlivňuje celou organizační jednotku či celou firmu, a to jak po stránce pracovní, tak lidské.

87

SENGE, M. P. Pátá disciplína. 1. Vydání Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-162-

1. 88

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.

46

Je kladen velký důraz na vzdělávání manažerů, aby byli odborně na výši a oporou svému týmu a vzorem pro své podřízené. Pro malé firmy s malým počtem zaměstnanců to platí obzvláště. Ve firmě s několika tisíci zaměstnanci se deset nespokojených a nemotivovaných pracovníků nejeví zcela příliš zřejmě. V malé společnosti by to již mohlo ovlivnit její výsledky a ohrozit její činnost.

47

5

Závěr

Cílem práce bylo analyzovat vybrané problémy osobního a profesního rozvoje manažera s využitím teoretických metod. Pomocí popisu manažerských vlastností, osobnostních kvalit, dovedností a jejich teoretickým vymezením při aplikaci do praxe jsem nastínila, v čem spočívá rozvoj manažera a jeho osobnosti. Přístupem, který manažerovi pomáhá zvládat nároky plynoucí z manažerské práce, je koncept osobnostního a sociálního rozvoje. K udržení a zachování poznatků slouží manažerům celá řada nástrojů, ke kterým patří rozvoj a celoživotní učení. Nejen pro manažery platí, že vzdělávání je celoživotním procesem. Musí být zaměřeno kontinuálně, v pravidelných cyklech a musí být zaměřeno na aktuální potřeby firmy. Práce si klade za cíl vymezit nejdůležitější oblasti, se kterými se manažerská osobnost ve svém působení setká. Na prvním místě stojí u manažera znalost procesů řízení. Poskytuje souhrn potřebných znalostí a dovedností ke splnění úkolů a cílů. Je na něj kladen důraz na problematiku duševní hygieny, sebeřízení a vhodného životního stylu. Souhrn všech těchto poznatků a postupů může sloužit osobnosti jako zdroj informací k rozvoji vlastní osobnosti a k identifikaci svého potenciálu a jeho následného užití v praxi. V soudobých podmínkách manažerské práce je typický tvrdý přístup, jak ho známe z počátku devadesátých let položený na předpokladech znalostí klasických teorií řízení a tahu na bránu, neproduktivní. Přístup Carla Rogerse, kde je kladen důraz na autenticitu, reálnost možností a znalost sebe velmi dobře doplňuje přístup Malcova Knowlese s jeho učením dospělých, které je v měnícím se světě informací nutností. Kolbův systém učení mohou využít v praxi manažeři všech typů. Slouží jim k tomu tzv. workshopy, konference nebo učení formou tzv. „development on the job“, tj. vykonáváním svěřených úkolů. V oddíle rozvoj manažera si kladu otázku CO chce manažer dosáhnout ve své profesi. Manažer si musí zvolit priority práce a svého rozvoje. KDO by mu mělo pomoci při specifikaci, jakou zvolit metodu rozvoje a zda potřebuje kouče nebo pouze školící programy a zmíněné workshopy, či certifikované studium MBA. KDY a JAK by mělo znamenat jak dlouhý nebo naopak krátký školicí program mu vyhovuje a jaké potřebuje doplnit znalosti. KDE a KOLIK už je záležitost, která nemusí být přímo v režii manažera a rozhodne tak vedení organizace s ohledem na finanční náročnost a 48

dostupnost. Obzvláště v současnosti s ohledem na ekonomickou krizi, kdy je nutností šetřit ve všech resortech. Způsob vzdělávání, sebeřízení, seberozvoje a osobnostního zrání je nutností a prevencí syndromu vyhoření, pocitu zbytečnosti a snaze vyhnout se skutečným hodnotám, ať už těm, které tvoří smysl práce nebo vůbec smyl života. Přičemž tyto dvě věci nelze oddělit a neměli bychom tak činit. Z uvedeného by ovšem vyplývalo a zcela jasně by se ukázalo, že nemůžeme mít tolik vynikajících manažerů (obchodníků, právníků, lékařů), kolik se jich na veřejnosti prezentuje. Závěrem práce jsou zjištění, které dobře vystihují know-how manažerské práce, při které se manažer může opřít o dobré ekonomické podmínky své firmy, o dobrou znalost právních norem, o schopné podřízené a také o sebe, o své vlastní schopnosti a dovednosti a vnitřní přesvědčení, že pracuje správně. Manažer musí své práci rozumět, musí znát své podřízené a jejich nedostatky a počítat s nimi. Je třeba umět se rychle rozhodovat a delegovat pravomoci na správné a kompetentní pracovníky. K tomu slouží manažerovi jeho schopnost vcítit se, znát „zákulisí“ pracovního i soukromého prostředí svých spolupracovníků. Každý nadřízený musí znát ovšem i sebe a musí znát své nedostatky. Je třeba, aby s nimi uměl pracovat a nedostat se do role, kde jeho slabostí využijí podřízení nebo klienti při dosahování svých osobních cílů. Manažer musí své nedostatky zvládat a ze svých předností si musí umět udělat svoji vlastní filosofii, které věří a která mu pomůže v kariéře. Pro jeho podřízené i pro manažera je nutný předpoklad, že věří v lidské schopnosti a vidí sebe i kolegy jako lidské bytosti. Stabilita a vnitřní vyrovnanost a odborné předpoklady jsou ten správný koktejl pro úspěšné naplnění pozice dobrého manažera. K cíli vede cesta, která je dlouhá, všechny informace a poznatky, které osobnost v průběhu svého pracovního a osobního rozvoje získá, jsou samy o sobě málo, je třeba je spojit a sloučit v jednolitou entitu, která dohromady tvoří osobnost, charisma, něco, co je slovy jen obtížně popsatelné, je však na první i další dojem zřejmé. Osobnost zralého a charismatického manažera vzniká pomalu, postupně, procesem učení a zrání a sbíráním zkušeností. Může proto trvat několik let, než se z manažera stane osobnost v pravém slova smyslu a manažer, který je zde popsaný.

49

Pouţitá literatura 1. ARMSTRONG, M. Jak být ještě lepším manažerem. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85865-66-1. [Kniha]. 2. ARMSTRONG, M. Management a leadership. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2177-4. [Kniha]. 3. BEDRNOVÁ E. a kol.. Management osobního rozvoje. 1. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-198-0. [Kniha]. 4. BEDRNOVÁ E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0. [Kniha]. 5. BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Brno: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0. [Kniha]. 6. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Manažerské dovednosti I. 1. vydání Olomouc: Univerzita Palac-kého, 2009. ISBN 978-80-244-2281-7. [Kniha]. 7. COVEY, S.R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. 1. vydá-ní. Praha: Management Press 2010. ISBN 978-80-7261-156-0. [Kniha]. 8. FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. [Kniha]. 9. HELLER, R. Manuál manažera. 1. vydání Praha: BB, spol.s.r.o, 2004. ISBN 80-249-0465-9. [Kniha]. 10. JAY R., TEMPLER, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1279-0. [Část knihy]. 11. KOCH, R. Pravidlo 80/20 Umění dosáhnout co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím. 2. vydání Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261175-1. [Kniha]. 12. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80- 7261-168-3. [Část knihy]. 13. LAUFER, H. 99 tipů pro úspěšné vedení. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2445-5. [Kniha]. 14. LUKEŠ M, NOVÝ, I. a kol. Psychologie podnikání. Osobnost podnikatele a rozvoj podnikatelských dovedností. 1. vydání Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-125-9. [Část knihy].

50

15. SENGE, M. P. Pátá disciplína. 1. vydání Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-162-1. [Část knihy]. 16. VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a pro-sperita. 2. vydání Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-807261-200-0. [Kniha]. 17. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii praxi. 2. rozšířené vydání Praha: Manangement Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3. [Kniha].

Seznam tabulek a grafů Tab. č. 1

Klíčové manažerské dovednosti

Tab.č. 2

Cíle plánů v prostoru a čase

Tab. č. 3

Herzbergrova teorie

Tab. č 4

Styly řízení a jejich účinnost

Tab. č. 5

Míra pravomocí manažera

Graf č. 1

Výkonnostní křivka dne

51

FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY Název diplomové práce: Osobnostní a profesní rozvoj manaţera malé firmy Personality and Professional of the progress small business Teze pro vypracování teoretické bakalářské práce: Přehledová práce o základních teoretických přístupech osobnostního a profesního rozvoje manažera malé firmy. Problémová oblast: Předmětnou oblastí bakalářské práce je problematika rozvoje a využití osobnostních a profesních charakteristik manažera malé firmy. Cíl práce: Cílem práce je analyzovat nejdůležitější vybrané problémy osobního a profesního rozvoje manažera. Postup práce a pouţité metody: Studium doporučené a jiné odborné literatury, analýza vybraných teoretických přístupů, které jsou relevantní pro řešení zvoleného úkolu. Vedoucí diplomové práce:

RNDr. Ing. Lenka Cimbálníková

Počet znaků včetně mezer:

89 473

Rozsah práce bez příloh:

49 stran

Počet titulů použité literatury:

17 kniţních publikací

52