ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A JEJICH VLIV NA VÝKONNOST DIVADEL

JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Divadelní fakulta

MgA. BcA. Petra Vodičková

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A JEJICH VLIV NA VÝKONNOST DIVADEL

Disertační práce

Vedoucí práce: JUDr. Lenka Valová

Brno 2014

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracovala samostatně a použila jen uvedené prameny a literaturu.

........................................... V Brně dne 17. února 2014

MgA. BcA. Petra Vodičková

PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych chtěla poděkovat své školitelce JUDr. Lence Valové za veškerou pomoc a rady. Stejně bych chtěla poděkovat MgA. Blance Chládkové za morální podporu při psaní této práce a MgA. Janě Bejvlové, Ph.D. za neustálé podněty a četné inspirativní diskuze. Poděkovat bych chtěla také svým kolegům v Centru experimentálního divadla, p. o. a panu řediteli prof. Petru Oslzlému za vstřícnost a pochopení. V neposlední řadě patří mé velké díky rodině za to, že mi je oporou a také za jejich trpělivost, kterou se mnou měla.

OBSAH 1. Úvod – osobní výpověď .............................................. 1 1.1. Opodstatnění práce .................................................... 2 1.2. Stanovení cílů a hypotéz práce ................................ 3 1.3. Definice pojmů ............................................................ 6 1.3.1. Kvalita versus úspěšnost versus výkonnost .............................. 8

1.4. Vymezení výzkumu a metodologie ........................... 17 1.4.1. Metodologie výběru zkoumaných subjektů ........................... 18 1.4.2. Metodologie definování výkonnosti ........................................ 22

1.5. Co není předmětem práce ........................................ 27 1.6. Struktura práce ........................................................... 28 1.7. Shrnutí kapitoly ......................................................... 29

2. Teorie organizační struktury ..................................... 32 2.1. Historie organizační struktury .................................. 36 2.2. Funkce organizační struktury .................................... 36 2.3. Jak postupovat při tvorbě organizační struktury? ...... 38 2.4. Typologie organizačních struktur dle odborné literatury ......... 40 2.4.1. Typologie dle hlediska rozhodovacích pravomocí v organizaci .... 41 2.4.2. Typologie dle hlediska sdružování činností v organizaci ......... 48 2.4.3. Typologie dle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti ......... 51 2.4.4. Typologie dle členitosti ............................................................. 52 2.4.5. Typologie dle časového trvání ................................................ 54 2.4.6. Ostatní typologie organizačních struktur ................................. 54

2.4.6.1. Moderní organizační struktury ............................................. 55 2.4.6.2. Organizační struktury dle Mintzberga ................................ 61

2.5. Shrnutí typologie organizačních struktur ................. 64 2.6. Závěr .......................................................................... 65 2.7. Shrnutí kapitoly .......................................................... 68

3. „divadlo na provázku – model 1970“ ................. 70 3.1. Shrnutí kapitoly ......................................................... 76 3.2. Rozšíření ..................................................................... 76

4. Návrh vlastní typologie organizačních struktur ......... 78 4.1. Organigraf ................................................................... 78 4.2. Teorie organizačních struktur v praxi .........................79 4.3. Vlastní typologie .......................................................... 81 4.3.1. Dělení dle rozhodovací pravomoci ........................................... 82 4.3.1.1. Shrnutí ................................................................................... 85 4.3.2. Dělení dle vize, poslání a zaměření organizace ...................... 85 4.3.2.1. Příklady kombinací ................................................................. 87 4.3.2.2. Shrnutí ................................................................................... 89

4.4. Závěr ............................................................................ 90

5. Mnohonásobná případová studie divadel .................. 92 5.1. Případová studie ......................................................................... 93 5.1.1. Činoherní klub, o.p.s. ..............................................................94 5.1.1.1. Historie ................................................................................. 94 5.1.1.2. Právní forma ......................................................................... 95 5.1.1.3. Organizační struktura ............................................................ 96 5.1.1.4. Zhodnocení organizační struktury ........................................ 97

5.1.1.5. Dotazníkové šetření .............................................................. 98 5.1.1.6. Závěr ..................................................................................... 103 5.1.2. Dejvické divadlo, o.p.s. ........................................................... 103 5.1.2.1. Historie ................................................................................. 103 5.1.2.2. Právní forma ......................................................................... 105 5.1.2.3 Organizační struktura ........................................................... 106 5.1.2.4. Zhodnocení organizační struktury ....................................... 109 5.1.2.5. Dotazníkové šetření .............................................................. 111 5.1.2.6. Závěr ..................................................................................... 115 5.1.3. Divadlo Antonína Dvořáka Příbram ....................................... 116 5.1.3.1. Historie ................................................................................. 116 5.1.3.2. Právní forma ......................................................................... 117 5.1.3.3. Organizační struktura .......................................................... 117 5.1.3.4. Zhodnocení organizační struktury ....................................... 119 5.1.3.5. Dotazníkové šetření .............................................................. 120 5.1.3.6. Závěr ..................................................................................... 124 5.1.4. Divadlo Na zábradlí ................................................................. 125 5.1.4.1. Historie ................................................................................. 125 5.1.4.2. Právní forma ......................................................................... 126 5.1.4.3 Organizační struktura ........................................................... 127 5.1.4.4. Zhodnocení organizační struktury ....................................... 129 5.1.4.5. Dotazníkové šetření .............................................................. 129 5.1.4.6. Závěr ..................................................................................... 134 5.1.5. Horácké divadlo Jihlava, příspěvková organizace .................. 134 5.1.5.1. Historie ................................................................................. 135 5.1.5.2. Právní forma ........................................................................ 135 5.1.5.3. Organizační struktura .......................................................... 136 5.1.5.4. Zhodnocení organizační struktury ....................................... 137 5.1.5.5. Dotazníkové šetření .............................................................. 138

5.1.5.6. Závěr ..................................................................................... 142 5.1.6. Městské divadlo Mladá Boleslav ............................................. 143 5.1.7. Slovácké divadlo Uherské Hradiště, příspěvková organizace ... 143 5.1.7.1. Historie ................................................................................. 143 5.1.7.2. Právní forma ......................................................................... 144 5.1.7.3. Organizační struktura .......................................................... 144 5.1.7.4. Zhodnocení organizační struktury ....................................... 146 5.1.7.5. Dotazníkové šetření ............................................................. 147 5.1.7.6. Závěr ..................................................................................... 150 5.1.8. Studio Ypsilon ......................................................................... 150 5.1.8.1. Historie ................................................................................. 151 5.1.8.2. Právní forma ......................................................................... 152 5.1.8.3. Organizační struktura .......................................................... 153 5.1.8.4. Zhodnocení organizační struktury ....................................... 154 5.1.8.5. Dotazníkové šetření .............................................................. 155 5.1.8.6. Závěr ..................................................................................... 159 5.1.9. Západočeské divadlo v Chebu, příspěvková organizace ......... 159

5.2. Závěr ........................................................................................ 160

6. Výkonnostní ukazatele divadel ................................. 162 6.1. Dotazníkové šetření – dodatek .................................. 162 6.1.1. Výsledky dotazníkového šetření .............................................. 164 6.1.2. Ověření výsledků dotazníkového šetření ................................ 166

6.2. Shrnutí kapitoly .......................................................... 173

7. Závěrečné shrnutí ..................................................... 175 7.1. Scherhaufer – nedostatky organizace ........................ 175 7.2. Vlastní typologie divadel ........................................... 178 7.3. Tvrzení ....................................................................... 179

7.4 Hypotézy .................................................................... 183 7.5. Externality dotazníkového šetření ............................ 184 7.6. Doporučení ................................................................ 186 7.7. Závěr .......................................................................... 188 ABSTRAKT / ABSTRACT ........................................................ 189 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHY

1. Úvod – osobní výpověď Pokud někdo několik let pracuje v divadle zřizovaném městem na manažerské pozici (jako je tomu v mém případě) a sedm let dělá pořád stejnou práci, najednou otupí vůči stále se kupícím úkolům a požadavkům ze strany zřizovatele. Úkoly jen plní, a neptá se, k jakému účelu slouží. Za ta léta, která pracuji v Centru experimentálního divadla, p.o. jsem zjistila, že leckdy ani zřizovatel neví, k čemu a či ona tabulka bude, ale prostě je někdo chce, „tak se, příspěvková organizace, neptej a vypracuj je ve stanoveném termínu a dle daných požadavků“. Rozhodla jsem se tedy popřemýšlet nad smysluplností zadávaných tabulek a jejich další využitelností. Výsledkem tohoto zamyšlení je tato práce, která se – naprosto logicky – s postupem času vyvíjela. Prvotní myšlenkou a záměrem bylo zabývat se úspěšností divadla, ale jak se dočtete níže, „úspěšnost“ je pojem špatně definovatelný a ještě hůře uchopitelný pro potřeby vědeckého zkoumání. Můžeme si sami mezi sebou říci, co je a co není „úspěšné“, ale je to velmi subjektivní záležitost a každý z nás bude mít určitě jiný názor. Zrovna nedávno jsem byla v jednom brněnském divadle na premiéře. Jednalo se o situační komedii a já předpokládám, že představení má potenciál býti „úspěšné“ (z mého pohledu to znamená, že se diváci budou bavit a bude vyprodáno), ale kvalita daného představení je těžko posouditelná (určuje kvalitu kritika nebo vyprodanost?). Uvědomila jsem si, že psát o úspěšnosti či kvalitě divadelního představení by bylo velmi složité a komplikované (i když se práce na toto téma objevují), a tak jsem hledala další cestu, jak využít znalosti práce ve své organizaci. Uvědomila jsem si, že když neustále zpracovávám nějaké podklady a materiály – např. tabulky ukazatelů výkonnosti (dle zadání zřizovatele), je evidentní, že výkonnost měřitelná je, je také definovatelná a něco o divadle vypovídá. Každá výkonnost musí být něčím dána – např. organizací a její 1

strukturou. Na základě toho, jak subjekt funguje po stránce organizační, je divadlo výkonné či nikoliv. A téma bylo na světě. Práce, kterou právě čtete, by měla osvětlit, jaká je vazba mezi organizační strukturou a výkonností organizace. Vycházím z výzkumu a na základě případových studií se snažím doložit, jak to funguje v různých divadlech v České republice.

1.1. Opodstatnění práce Možná se čtenář ptá, proč jsem si zvolila téma „Organizační struktura má zásadní vliv na výkonnost divadla“. Důvodů pro stanovení hlavní hypotézy bylo hned několik a každý z nich přišel v jiném období mého života: Prvotním a nejdůležitějším impulsem, který mne vedl k této práci, je jediný existující text věnující se organizačním strukturám v divadle, a to článek Petra Scherhaufera1 – „divadlo na provázku – model 1970“, který vyšel v časopise Divadlo v roce 1970. Tento skromný – jen několikastránkový – text popisuje, jak by měla vypadat organizační struktura nově vznikajícího divadla v době totalitního režimu v naší zemi. Tato drobná studie jasně pojmenovává nedostatky organizačních struktur (a to nejen divadelních) a definuje, jak by měla vypadat optimální struktura divadla v době socialistického režimu. Absence jakékoliv jiné odborné literatury vážící se k problematice divadelních organizačních struktur v českém prostředí byla pro mne dalším podnětem. A i když je stať Petra Scherhaufera poznamenán stigmatem doby, je stále aktuální. Předkládaná práce bude tento text reflektovat.

Již téměř devět let pracuji v Centru experimentálního divadla, příspěvková organizace. Jedná se o vícesouborové repertoárové divadlo zřizované 1 Peter Scherhaufer – jeden ze zakladatelů Divadla Husa na provázku, režisér, pedagog. 2

statutárním městem Brnem. Po dobu svého působení v této organizaci jsem krátce pracovala i v jednom ze souborů patřících pod tuto organizaci, a to v Divadle Husa na provázku. Ze své praktické zkušenosti, a nyní i z vnějšího pohledu, musím konstatovat, že právě často se měnící organizační struktura Divadla Husa na provázku mne přiměla k úvahám nad vlivem organizační struktury na výkonnost divadla. Způsob rozhodování v organizaci a nastavení komunikace v divadle mne vedl k úvahám nad touto problematikou. Začala jsem se ptát sama sebe, zda tak, jak je organizační struktura nastavena, činí divadlo více či méně výkonným, napomáhá fungování divadla jako celku nebo ho brzdí? Zda způsob delegování úkolů je vždy jasný, zda má každý podřízený jen jednoho konkrétního nadřízeného, apod. Dalším podnětem k utvrzení se ve správném zacílení této práce bylo přečtení článku Veroniky Bednářové „Dejvickým k narozeninám“ v časopisu Esprit č. 9/2012, ze kterého plyne, že organizační struktura v Dejvickém divadle je velmi plochá a rozhodování v této organizaci probíhá jednoduchým a velmi demokratickým způsobem. Vzhledem ke skutečnosti, že osobně považuji Dejvické divadlo za velmi úspěšné (úspěšnost zde opět posuzuji pouze subjektivně), byl i tento článek jistým podnětem pro sepsání této práce.

1.2. Stanovení cílů a hypotéz práce Předkládaná práce se bude zabývat organizačními strukturami v rámci divadelního prostředí. Jedná se o prostředí prozatím ne příliš probádané a v odborné literatuře neakcentované. Výjimku tvoří pouze text Petra Scherhaufera, kterému se bude práce věnovat později. Problematiku organizačních struktur v divadlech a samotný fakt, že existuje pouze jeden odborný text za-

3

bývající se tímto tématem, chápu jako základní nedostatek odborné literatury a svým způsobem také jako osobní výzvu. Při formulování hlavní hypotézy práce jsem vycházela ze svých zkušeností, z výše uvedených podnětů a impulsů. Hlavní hypotéza byla tedy formulována takto: Organizační struktura má zásadní vliv na výkonnost divadla. Tato primární hypotéza je ještě doplněna o další dvě doplňující hypotézy: Čím plošší organizační struktura, tím výkonnější organizace. Čím demokratičtější způsob řízení a komunikace, tím výkonnější organizace. První doplňující hypotéza vychází z odborné literatury, která tvrdí, že čím je organizační struktura plošší, tím schopnější je rychle a pružně reagovat na vnitřní i vnější změny. Druhá doplňující hypotéza je inspirována článkem Veroniky Bednářové (příloha 1), kde se píše, že způsob rozhodování v Dejvickém divadle je demokratický. Domnívám se, že všechny tři stanovené hypotézy se navzájem doplňují, ale zároveň mohou existovat, tedy být potvrzeny či vyvráceny, i nezávisle na sobě.

Práce hodlá zkoumat i doplňující oblasti organizace v divadelním prostředí, které budou v rámci výzkumu divadel zpracovány a budou zodpovězeny následující tvrzení: 1. Efektivní komunikace je možná jen s malým počtem osob. Jedná se o základní předpoklad vycházející z odborné literatury (tzv. Graicunasovo pravidlo2) a vlastních zkušeností: čím menší tým podřízených, tím 2 Graicunas vycházel z toho, že čím větší počet podřízených, tím více vztahů musí manažer ošetřit. Má-li manažer jednoho podřízeného, řídí jeden vztah. Má-li dva podřízené, řídí tři vztahy – dva vztahy mezi sebou a podřízenými a jeden mezi nimi. Graicunas zjistil, že od pěti podřízených velmi rychle narůstá počet vztahů, které by manažer měl řídit, proto považoval 4

lepší je komunikace v týmu. Otázkou zůstává, zda je tento předpoklad platný i pro sféru uměleckou – divadelní. 2. Způsob rozhodování – autokratický nebo demokratický3. Záleží na typu organizace, velikosti, odvětví i na místě působení. Je zde velké množství faktorů, které ovlivňují způsob rozhodování. Způsob rozhodování je dán vedením organizace – ředitelem, majitelem ap. V divadlech se setkáváme s různými způsoby rozhodování – od autokratických až po demokratické. Který způsob rozhodování je pro organizaci nejvhodnější? 3. Způsob komunikace. Jak probíhá komunikace v organizaci. Na základě provedeného průzkumu bude vyhodnoceno, jakým způsobem mají zkoumané subjekty nastaven způsob komunikace, a zda je tento systém dostačující a vyhovující. 4. Typologie právních forem divadel a jejich vztah k organizační struktuře. Předpokládám, že právní forma má vliv na tvorbu organizační struktury i na způsob rozhodování v organizaci, a proto bude i tato teze zkoumána a akcentována. 5. Stanovení cílů v organizaci. Na základě stanovených cílů je vytvářena organizační struktura a organizace se dle svých priorit – nastavených cílů – řídí. Jedno japonské přísloví říká: „Soška Buddhy nemá žádný vliv, pokud do ní osoba, která ji vyřezala, nevdechla duši.“ Myslím, že toto přísloví přesně vystihuje nezbytnost definování cílů v organizaci. Domnívám se, že zkoumané subjekty budou minimálně stanovovat cíle pro svou organizaci, a to i díky právní formě. Jednotlivé cíle se budou lišit. Dá se přepokládat, že cíle, které si stanoví pražské divadlo a cíle definované souborem z menšího města budou odza ideální počet podřízených maximálně 5 lidí (Mládková, Jedinák, 2009, s. 51). 3 Autokracie – způsob řízení organizace založený na mocenské dominanci jednoho člověka nebo výrazně vymezené skupiny osob. Demokracie – princip rozhodování založený na právu každého účastníka podílet se na rozhodování společných věcí. 5

lišné, což je dáno především demografickým členěním, místem působení, tradicí, konkurencí apod.

Hlavním cílem práce je vyvrácení či potvrzení hlavní hypotézy, a také to, zda má organizační struktura zásadní vliv na výkonnost divadla. Potvrzení či vyvrácení stanovené hypotézy bude podloženo studiem odborné literatury a její komparací, ale také realizovaným výzkumem ve vybraných divadlech (způsob výběru zkoumaných subjektů a jejich seznam je uveden v kapitole 1.5.). Dále si práce klade za cíl vytvořit vlastní typologii organizačních struktur aplikovatelnou v umělecké, především pak divadelní sféře. Tedy takovou typologii organizačních struktur, která bude srozumitelná a jasně definovaná, popisující vztahy a vazby v organizaci (divadle). Cílem práce je také ověřit, do jaké míry je demokratické rozhodování v Dejvickém divadle, a následně i v dalších zkoumaných divadlech, přínosné pro výkonnost divadla či má-li na ni organizační struktura sama o sobě vůbec nějaký vliv.

1.3. Definice pojmů Vzhledem k velkému množství různorodé terminologie problematiky organizačních struktur je potřeba jasně definovat pojmy, které tato práce používá ve vztahu k danému tématu. Organizování – cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby maximální měrou přispěly k dosažení stanovených cílů systémů. Výsledkem organizování je organizace (Veber, 2000, s. 118).

6

Organizace – organizací je chápán jakýkoliv podnik, tedy sdružení lidí, jehož cílem je naplnit určitý účel – dosáhnout stanoveného cíle. Organizační struktura – jedná se kostru organizace, která má jasně stanovená pravidla svého vzniku s jasně definovanými způsoby uveřejňování. Organizační struktura pomocí grafického znázornění definuje usazení jednotlivých pracovních pozic do hierarchie organizace. Někdy taky označována za organigram. Pravomoc – právo příslušného pracovníka v daném pracovním postavení využívat volnosti v rozhodování, popř. i přijímat závazky v souladu s obecným právním řádem a v rozsahu daném zmocněním. Je dána postavením pracovníka v organizační struktuře, vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění využívat i donucovacích prostředků (Veber, 2000, s. 119). Formální organizace – vytváření skupin zaměstnanců dle organizační struktury, náplní práce, procesů organizace tak, aby plnili cíle organizace. Neformální organizace – jsou samovolně vznikající skupiny lidí v organizační struktuře na základě vzájemných sympatií, koníčků, případně zvyků a zlozvyků. Centralizace – soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou“, způsob vykonáváni moci, řízení, kontroly z jednoho centra. Decentralizace – rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky. Autokracie – způsob řízení organizace založený na mocenské dominanci jedno člověka nebo výrazně vymezené skupiny osob. Demokracie – princip rozhodování založený na právu každého účastníka podílet se na rozhodování společných věcí. Plánování – stanovení cílů organizace v čase a vymezení postupů, jak těchto cílů dosáhnout.

7

1.3.1. Kvalita versus úspěšnost versus výkonnost Tři odlišné pojmy, tři termíny používané velmi často i v běžném životě každého z nás. Tři výrazy, které nejsou v oblasti kultury oblíbené a které vyvolávají pozitivní i negativní emoce. Pojďme si tyto pojmy přiblížit a vysvětlit. K čemu slouží a jaký mají význam pro umění – potažmo divadlo. Jsou pro nás, divadelníky, důležité a jak na ně reagujeme?

Co je to kvalita? Slovo „kvalita“, jehož současným synonymem je i výraz „jakost“4, se používalo už i ve středověku, což nepochybně souviselo s tím, že lidé se vždy zajímali o to, jak jim slouží výrobky, které směňovali na trhu (Nenadál, 2002, s. 11). Definic kvality existuje velká řada, včetně pohledu na ně. Jejich vývoj je ovlivněn dobou5.

4 Pojem kvalita a jakost jsou významově z hlediska řízení organizací de-facto synonyma. V praxi se pojem jakost nejvíce používá v oblasti výroby, v souvislosti s výrobky (jakost výrobku). Pojem kvalita se používá ve všech ostatních oblastech řízení organizace a sektoru služeb. (In: https://managementmania.com/cs/kvalita-jakost /9.11.2013 v 12:40/) 5 Juranovo pojetí jakosti (Quaility Hanbook, 1988) – v chápání významu kvality dominují dva významy: 1. Kvalita sestává z těch rysů produktu, které střetávají potřeby zákazníků a umožňují uspokojení potřeb zákazníků; 2. Kvalita je představována oproštěním od nedostatků. Je výhodné mít stručnou formulaci těch rysů produktů, které vedou k uspokojení zákazníků a oproštění se od nedostatků. Kvalitu lze rovněž chápat jako způsobilost produktu k užití. Crosbyho pojetí kvality (Quality is free, 1979) – kvalita neznamená přepych, lesk a cenu, ale vyjadřuje relativní hodnotu věci. Kvalitu lze definovat jako „shodu s požadavky“, které musejí být jasně vyjádřeny. Vždy je nutné stanovit požadavky a převést je do měřitelných charakteristik. Ke zjištění shody s požadavky je zapotřebí provádět měření, absence kvality je zjištěna vznikem nesplnění specifikovaných požadavků. Ishikawovo pojetí jakosti (What is Total Quality Control, 1985) – středem pozornosti jsou zákazníci a jejich požadavky, hovoří se o tzv. orientaci na zákazníka. Cílem řízení kvality je dosáhnutí uspokojení uživatelů, pouhé splnění národních a mezinárodních standardů či specifikací tento cíl nemůže naplnit. Požadavky zákazníků se neustále mění a modifikace standardů nemůže držet tempo se změnou těchto požadavků. Při vývoji a konstruování výrobků je proto zapotřebí anticipovat požadavky a potřeby zákazníků. Úzký výklad termínu kvalita znamená kvalitu výrobku. Široký výklad znamená kvalitu práce, kvalitu služby, kvalitu informace, procesu, lidí, cílů atd. Cena výrobku či služby je důležitou složkou kvality. Demingova pojetí jakosti (Out of the Crisis, 1988) – predikované budoucí potřeby uživatelů se převádí do měřitelných charakteristik tak, aby mohly být vytvořeny produkty uspokojující zákazníky. Pracovník vytváří kvalitní práci, pokud tím podniku napomáhá k dosažení obchodu. Kvalita je relativní, protože závisí na uspokojení zákazníka. Pro určitého zákazníka je kvalita produktu A větší než kvalita produktu B, protože lépe uspokojuje jeho potřeby. (Bradík, Novotný, 2003, s. 7-8) 8

Obrázek č. 1 – Vývoj koncepcí kvality v soukromém sektoru (Lukášová, 2004, s. 53)

Dle Řezáče je kvalita (jakost) názor zákazníků nebo uživatelů na vlastnosti produktu nebo služby, ale i organizace či systému; je to míra, o které jsou uživatelé přesvědčeni, že služba nebo produkt splní jejich potřeby a očekávání (Řezáč, 2009, s. 72). Ve vztahu k umění je zde divák – zákazník postaven do rozhodovací pozice a má určovat kvalitu. Joseph M. Juran naopak definuje kvalitu jako „způsobilost k užití“. Philip B. Crosby definuje kvalitu jako „soulad s požadavky“. Ten můžeme chápat jako soulad s požadavky zákazníka, výrobce či investora. Tudíž se jedná, dle mého názoru, o nejjasnější a nejobecnější definici. A tak bychom mohli citovat dále. Mezi definice kvality patří i ISO normy, které tvoří v oblasti výrobních organizací nejznámější standard pro řízení jakosti. Definice kvality dle ČSN EN ISO 9000:2001 zní: jakost je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků. Je samozřejmé, že u každého produktu mohou být jiné identifikovatelné znaky kvality, které jsou pro daný produkt inherentní. Inherentním znakem chleba je například vůně či chuť, u auta to může být výkon motoru, počet náprav či typ používaného paliva. Inherentní znaky mohou být povahy kvalitativní a kvantitativní (tedy měřitelné, jedná se o znaky, které jsme schopni měřit – výkon, velikost, obsah, počet apod.). Kvalitativní znaky jsou ty, které nemůžeme změřit, nicméně mohou mít zásadní vliv na spokojenost zákazníka

9

(např.: chuť, vůně, přístup prodejce apod.). Je ale opět potřeba brát v potaz, že každý zákazník bude tyto znaky vnímat jinak.

Jakost výrobku a kvalita služby hrají na dnešním trhu velkou úlohu. Koncový zákazník je ten, který si vybírá a kupuje. Zákazník je ten, který určuje, zda výrobek bude na trhu úspěšný či nikoliv, zda nabízená a poskytovaná služba je službou žádanou a kvalitní. Z toho plyne, že kvalita výrobku a služby má zásadní vliv na jejich úspěšnost. Základním předpokladem pro úspěšnou realizaci našich výrobků na evropském případně světovém trhu je podstatné zvýšení jejich jakosti. Je třeba zdůraznit celosvětově přijatý základní imperativ mezinárodního trhu, ve kterém je kvalita výrobku dominantním kritériem úspěšnosti, jenž svým významem předstihuje v dané třídě výrobků i cenu (Bartes, 2005, s. 9). Jestliže kvalita ovlivňuje úspěšnost výrobků a služeb, je nutné si říci, jakým způsobem v organizacích dochází k zajišťování kvality. Existuje několik nástrojů řízení kvality. Patří mezi ně například metoda TQM6, EFQM7 – evropský model excelence. Filosofie tohoto modelu je postavena na zcela logické úvaze: vynikající ekonomické výsledky firmy mohou být dosaženy pouze při dlouhodobé spokojenosti vlastních zaměstnanců a pozitivním vlivu na společnost. Jinak řečeno: musím mít schopné a spokojené zaměstnance, kteří budou chtít pro mou organizaci pracovat a naplňovat definované cíle, pak dosáhnu excelence. To je ale podmíněno zvládnutím procesů optimálním řízením zdrojů a lidí při naplňování jasné firemní strategie, jež je prosazována prostřednictvím vhodného stylu vedení (Řezáč, 2009, s. 96-97). 6 Jedná se o velmi komplexní metodu řízení, která klade důraz na řízení kvality ve všech dimenzích života organizace. Překračuje tak rámec řízení kvality a stává se i metodou strategického řízení a manažerskou filozofií pro veškeré konání organizace. Existuje celá řada různých forem a výkladů TQM, nicméně společné rysy lze vyčíst z písmen jeho zkratky: Total – jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace Quality – jde o pojetí principů kvality v celé organizaci Management – principy se prolínají všemi úrovněmi řízení i všemi manažerskými funkcemi (In: https://managementmania.com/cs/total-quality-management /4. 12. 2013, 15:20/) 7 EFQM – jedná se o sebehodnocení organizace ve všech oblastech její činnosti. 10

Téměř všechny definice a metody řízení jakosti se zaměřují primárně na sféru výrobní. Vzhledem ke skutečnosti, že pojem kvalita se začíná objevovat již i v umění, objevili se i v manažerské teorii první vlaštovky, které se pokoušejí najít cestu, jak měřit kvalitu v této oblasti.

Co je to úspěšnost? L. Iacocca říká: „Úspěch je směsicí tvrdé práce a velkých snů“. Úspěch je do velké míry ovlivněn kromě vlastní píle a tvrdé práce také vnějšími a vnitřními faktory. Ať už máme na mysli konkurenci nebo strategii organizace, organizační strukturu či organizační kulturu. Všechny tyto aspekty mají velký vliv na úspěšnost. Úspěch je z velké části subjektivní záležitostí. Samozřejmě existují možnosti, jak hodnotit úspěch: například rating firmy, kredibilita banky, postavení organizace a jejich akcií na burze. Dalším hodnotícím prvkem je spokojený zákazník8. Ale ani tato hodnocení nejsou zárukou, že je firma opravdu úspěšná. Veber říká, že neexistuje univerzální vymezení úspěchu, vždy se jedná o něco pozitivně vnímaného a užitečného s ohledem na dané skutečnosti (Veber, 2009, s. 682). Podíváme-li se na problematiku úspěchu z pohledu divadla, pak existují jisté parametry, které by mohly pomoci s definováním úspěchu. Především se jedná o zřizovatele. Ti by měli být hlavními vnitřními „arbitry“ úspěchu či neúspěchu. Nicméně platí Porterovo prohlášení, že pro úspěch podnikání je vždy nejdůležitější konkurenční výhoda (Veber, 2009, s. 682). Plamínek a Fišer definují úspěch jako stav, kdy firma dosahuje stanovených cílů. Trvale udržitelný úspěch je potom stav, kdy dosahování aktuálních cílů neomezuje možnost dosahovat cílů budoucích (tedy současný úspěch není na úkor úspěchu budoucího) (Plamínek, Fišer, 2005, s. 25). 8 Spokojenost zákazníka je chápána jako zákazníkův subjektivní pocit, vznikající jako důsledek rozdílu mezi očekáváním zákazníka a jeho hodnocením kvality (Lukášová, 2009, s. 34). 11

Co je to výkonnost? Výkonnost popisuje způsob, respektive průběh, jakým zkoumaný subjekt vykonává určitou činnost, na základě podobnosti s referenčním způsobem vykonání (průběhu) této činnosti. Interpretace této charakteristiky předpokládá schopnost porovnání zkoumaného a referenčního jevu z hlediska stanovené kriteriální škály (Wagner, 2009, s. 17). Mezi metody zabývající se měřením výkonnosti9, které se zaměřují spíše na podnikatelský sektor, lze zahrnout i metodu EVA. „EVA je měřítkem výkonnosti a prosperity podniku a současně ji lze použít pro implementaci strategického procesu řízení hodnoty podniku.“ (Knápková, Pavelková, Chodúr, 2011, s. 24). Další používanou metodou je ABC (Activity Based Costing). Podstatou metody je zaměření na vztah mezi náklady a procesy (Knápková, Pavelková, Chodúr, 2011, s. 57). Způsobem měření výkonnosti v uměleckých organizacích se zabýval Ian Gilesphy, který navrhnul Model pro měření výkonosti kulturních organizací. Gilesphy tvrdí, že „cíle kulturních organizací mohou být zredukovány na určitý počet strategických možností, které mohu být sledovány ve vzájemném vztahu a že dosažení těchto strategických možností lze měřit s určitou mírou citlivosti.“ (Bejvlová, 2005 – Gilesphy, 1993: 38). Dalším způsobem měření výkonosti divadla může být model BSC – Model pro dosažení rovnovážného stavu, který vyvinuli Kaplan a Norton. Tento model je využíván především v komerční sféře. Dalším způsobem měření kvality je využití modelu EFQM10. 9 Měření výkonnosti podniku – bylo nalezeno 17 definic podnikového měření výkonnosti, což ukazuje, že většina vědců v této oblasti nedokáže jednoznačně definovat, co vlastně zkoumají (Knapková, Pavelková, Chodúr, 2011, s. 11). Je tedy jasné, že problematika měření kvality či výkonnosti je problematikou, která je populární a aktuální, nicméně stále ji chybí jasná metodologie a definice. Pro potřeby této práce budeme pracovat s definicí Knapkové, Pavelkové a Chodúra – „měření podnikové výkonnosti je přístup k hodnocení výkonnosti ve vztahu k jeho cílům, který zahrnuje metodologii, rámec a konkrétní ukazatele, které pomáhají podnikům ve formulování a hodnocení strategie, motivování a odměňování zaměstnanců a komunikace či reportování výkonnosti vůči stakeholderům, a který efektivně podporuje řízení podnikové výkonnosti“. 10 Vychází z přístupu TQM. Při jeho používání je uplatňováno sebehodnocení organizace ve všech oblastech její činnosti. Toto sebehodnocení je členěno do devíti kritérií, podle kterých se procesy a činnosti v organizaci srovnávají s nejúspěšnějšími organizacemi. 12

Evropská nadace pro kvalitu charakterizuje model EFQM jako „hodnotící nástroj, pomocí něhož můžeme získat ucelený pohled na výkonnost organizace bez ohledu na její velikost, odvětví či dobu působení na trhu.“ V České republice se metoda objevila v roce 2000. Metoda byla z blízkých oborů aplikovaná na vysoké umělecké škole (DIFA JAMU) a byla by adaptabilní i pro prostředí divadel. Model je aplikovatelný v divadle právě proto, že hodnotí nejen kvalitu produktu (což je v našem případně velmi komplikovaná záležitost), ale zaměřuje se i na kvalitu managementu. Kromě toho využívá sebehodnocení organizace ve všech oblastech a vztahuje se i k zákazníkům – divákům a jejich spokojenosti s produktem. Metoda EFQM využívá pro své hodnocení všech vnitřních i vnějších vlivů na chod organizace.

V České republice se tématem měření výkonnosti v umění zabýval Vladimír Líbal, který je autorem dokumentu Zpráva o stavu plzeňské kultury a návrh koncepce kulturní politiky města Plzně (Líbal, 2000), dále pak Jana Bejvlová ve své disertační práci s názvem Divadelní výkon. Měření výkonnosti neziskového repertoárového divadla (Bejvlová, 2005), která vytvořila model BSC-D – model pro měření výkonnosti v neziskovém repertoárovém divadle. Práce se zaměřovala na měření výkonosti divadel ve vztahu k financím a získání finanční podpory. Z výše uvedeného jasně plyne, že snaha o vytvoření funkčního modelu měření výkonnosti či kvality přetrvává. V České republice prozatím nedošlo k ověření žádného z uvedených modelů v praxi.

Model EFQM je dynamickým modelem (a analytickým nástrojem), který se zaměřuje na růst organizace. Zaměřuje se nejen na kvalitu produktu, ale i na kvalitu managementu. Vytváří prostor k jejímu zlepšování a integruje do sebe různé prvky řízení. Přínosem aplikace modelu excelence EFQM je provedení systematické, komplexní analýzy, představující sebehodnocení podle prověřeného modelu. Na základě analýzy si pak organizace stanoví potřebné prostředky „léčby“.

13

V uměleckém prostředí můžeme tyto pojmy definovat z různých pohledů: Kvalita označuje míru uspokojení všech zainteresovaných stran s danou službou. Zde je největší problém při jakémkoliv pokusu o stanovení způsobu definování kvality v umění. Zainteresovanými stranami může být režisér, samotné divadlo, zřizovatel, zaměstnanec a v neposlední řadě i divák. Každý vnímá míru uspokojení jinak a každý má na dílo jiné požadavky. Crosbyho „soulad s požadavky“ je různý. Divák si sám určuje kvalitu divadelního zážitku. Již svým výběrem jasně signalizuje, co je „jeho srdci blízké“ a vybírá dle svých sympatií k hercům, divadlu, žánru, prostředí a náladě. Vybírá si to, co by ho mohlo bavit, zajímat, poučit či vzdělat. Nicméně jeho zážitek z divadla je ovlivňován i dalšími faktory, například teplotou v sále, chováním uvaděček, komfortem sezení, frontou, nabídkou či cenami baru atd. Jedná se o podněty, které divák neovlivňuje. Ten pouze ovlivní svůj výběr představení a divadla. Souhra těchto faktorů pak hraje významnou roli při označení míry spokojenosti diváka se zakoupenou službou. Herec vnímá kvalitu zcela odlišně. Kvalitní divadlo má jasně formulovanou dramaturgii a cíle. V popředí kvalitního divadla stojí významná osobnost dramaturga či režiséra. Divadlo se nebojí reagovat na společenské události a reflektovat je. Kritika je pozitivní i negativní, ale důležité je, že je. Divácký ohlas, hodnocení v odborných časopisech, nominace na ceny a ocenění je plusem. Divadlo získává ocenění. Herci dostávají nabídky na film či zapojení do jiných uměleckých projektů. Je-li divadlo vysoce hodnoceno v zahraničí, je to pro něj příležitost a tak získává podněty pro další případné mezinárodní aktivity. Zřizovatel nemá potřebu vnímat kvalitu. Zřizovatel vkládá do divadla finanční prostředky, protože skrze divadlo zajišťuje kulturu ve městě či regi-

14

onu. Přestože součástí výroční zprávy brněnských kulturních příspěvkových organizací je například požadavek uvádět soupis cen a nominací, jedná se jen o formalitu a úplnost výroční zprávy. Tento fakt nic neovlivňuje.

Úspěšnost je subjektivní záležitostí jednotlivců i skupin. Divák vnímá úspěšnost subjektivně. Sám si vybírá, do kterého divadla a na jaké představení půjde. Pro diváka může být úspěšné divadlo, jehož herce vídá v televizi, divadlo, kde stojí frontu na lístky. Divadlo, které je vidět – má silnou propagaci a je o něm slyšet v médiích. Nebo naopak to může být divadlo, na které jsou dobré odborné recenze, ale má nulovou propagaci. Vnímání úspěšnosti divadla divákem je také ovlivněno jeho vzděláním, sociálním statusem a finančním zabezpečením, ale i mírou jeho citlivosti, vnímavosti a vkusu. Herec vidí úspěšnost ve vyprodaném sále, v aplausu, v ovacích, v pozitivní kritice v médiích a v oceněních. Taktéž je úspěšnost vnímána skrze finanční ohodnocení herce. Je-li divadlo úspěšné a stále vyprodané, pak se to nepochybně projevuje i v odměnách. Zřizovatel chápe úspěšnost skrze kvantifikovatelné ukazatele – procento návštěvnosti, počet prodaných vstupenek. Většina zřizovatelů financuje pouze jedno divadlo, tudíž nemá možnost srovnání s ostatními, a proto je pro ně vždy (ne)úspěšné to jejich divadlo. Ve městech, jako je Praha, Brno či Ostrava, kde je více subvencovaných divadel, je již prostor pro soutěž a na to, aby zřizovatel nějakým způsobem porovnával úspěšnost svých subjektů, neboť existuje jejich vzájemná konkurence (nicméně tak zpravidla nečiní). Konkurence podněcuje alespoň snahu divadel být úspěšná a mít vyprodáno, vzájemně se odlišit.

15

Výkonnost je soubor měřitelných cílů stanovených organizací nebo nařízených zřizovatelem. Diváka výkonnost divadla nezajímá. Nemá důvod. Je mu jedno, kolik lístků divadlo prodalo či kolik nabídlo míst. Zajímá ho pouze to, zda sežene lístek, kdykoli zrovna chce. Herec, přestože je taktéž zaměstnancem divadla, nejeví zájem o počet nabídnutých míst a celkové procento návštěvnosti. Herce zajímá, aby měl pro koho hrát, aby sál nebyl prázdný a aby měl občas volný večer. Jinak dělá svou hereckou práci, neboť je to jeho zaměstnání (v lepších případech životní poslání). Zřizovatel je na výkonnostních ukazatelích závislý. Jedná se o čísla, která se mohou zapsat do tabulek, mohou se porovnávat s jinými subjekty či napříč lety v jedné organizaci. Zřizovatel může výši své subvence divadlu zdůvodňovat faktem, že divadlo prodalo tolik a tolik míst. Přestože by výkonnostní ukazatele měly být zájmem samotné organizace, jejich kategorie bývají většinou definovány zřizovatelem.

Hranice mezi jednotlivými významy je velmi tenká, a proto bylo nezbytné všechny tři pojmy osvětlit v širším kontextu. Prostředí divadla s nimi příliš nepracuje, neboť se pro uměleckou sféru „nehodí“. Způsob jejich ověření je totiž možný pouze přes různé metody měření a jak se v umělecké sféře říká: „Umění se měřit nedá“. Byla bych ráda, kdyby se ale právě především divadelníci začali otázkou měření zabývat, a to zcela vážně. Doba, kdy subvence do kultury byly automatické pomine a umění bude nuceno prokázat (a doložit) svou jedinečnost, přínos a právo na finanční podporu. Počínající tlak na změnu způsobu financování ve všech sférách, včetně kultury, sílí a divadla by měla být připravena obhájit své právo na život.

16

Jako příklad nejistoty finanční podpory a protichůdnosti názorů na smysluplnost subvence do umění uvádím dva citáty z populární britské beletrie Jistě, pane ministře. „Subvence do umění – to je snaha lidi vychovávat, vzdělat je, snaha zachovat vrcholná díla naší civilizace.“ x „Subvence do umění je podfuk páchaný střední vrstvou. Střední třída, která vládne téhle zemi, si subvencuje vlastní zábavu.“ (Lynn, Jay, 2003, s. 265).

Myslím, že se jedná o názornou ukázku, jak se může pojetí potřebnosti umění jevit a různit. Je tedy povinností každého z nás udělat maximum pro to, aby umění bylo i nadále financováno, a to i cestou „měření umění“.

1.4. Vymezení výzkumu a metodologie Výchozí metodou této práce je aplikovaný empirický výzkum s využitím mnohonásobné případové studie jednosouborových repertoárových divadel. Struktura případových studií bude vycházet z cílů disertační práce. V práci budu využívat dotazníkového šetření, které bude sloužit k získání relevantních informací od zkoumaných divadel – typy organizační struktury, způsob rozhodování a nastavení komunikace. Dále bude využito kompilace a to především ve druhé kapitole, kde předložím čtenáři komplexní přehled existující typologie organizačních struktur v odborné literatuře, doplněný o využitelnost této typologie v uměleckém prostředí. Vlastní typologie organizačních struktur bude založena na systematické

17

analýze dat získaných studiem literatury a realizací mnohonásobné případové studie vybraných divadel.

1.4.1. Metodologie výběru zkoumaných subjektů K 31. 12. 2012 bylo v České republice zaregistrováno (dle zjištění NIPOS11) 153 divadel, z nichž 39 je příspěvkovými organizacemi zřizovanými orgány státní správy, kraji, obcemi, městy nebo městskými částmi. Zbytek tvoří divadla zřizovaná podnikatelskými subjekty, občanskými sdruženími a obecně prospěšnými společnostmi. Některá divadla (převážně příspěvkové organizace) mají několik divadelních souborů. Vzhledem k velkému počtu potencionálních zkoumaných subjektů byla pro výběr divadel, která jsou v této práci zkoumána, definována čtyři základní kritéria: 1) členění divadel; 2)

právní forma;

3)

velikost organizace dle počtu zaměstnanců;

4)

velikost organizace dle celkových výnosů za rok 2012

Ad 1) Stanovení parametrů pro výběr zkoumaných divadel bylo poměrně komplikované. Při sestavování kritérií výběru jsem vycházela ze základního členění divadel na jedno či vícesouborové a dle typu umělecké tvor11 NIPOS (Národní informační a poradenské středisko pro kulturu) je státní příspěvkovou organizací Ministerstva kultury ČR, jejíž hlavním posláním je podpora rozvoje kultury, především rozvoje kulturně společenských a tvůrčích aktivit občanů v místech a regionech, se zřetelem k oblasti neprofesionálních uměleckých aktivit a k veřejnému užití autorských děl, poskytování informačních služeb a odborných konzultací orgánům a pracovníkům územní samosprávy, státní správy, občanských sdružení, právnickým i fyzickým osobám a dalším subjektům, působícím v místní a regionální kultuře, a to na základě soustavného vytěžování teoretických a praktických poznatků z analytické a výzkumné činnosti v oblasti kultury, z vlastního výzkumu a s využitím odborných znalostí z různých oborů umělecké činnosti. Odborná činnost NIPOS je zaměřena rovněž na získávání a analýzu poznatků o obecné úloze a postavení veřejných služeb kultury v sociálně-ekonomickém rozvoji regionů. NIPOS je odborným pracovištěm pro rozvoj neprofesionálních uměleckých aktivit a estetické výchovy dětí a mládeže. 18

by na operu, balet, činohru. Pro přesnější specifikaci jsem pak využila dělení dle Dvořáka (Dvořák, 2004, s. 77): •

umělecká/kulturní centra – obvykle podporována men-

šími dotacemi či z grantových prostředků, se smíšenou dramaturgií a různými uměleckými formami, zřídka se účastní fáze zkoušení a přípravy, spíše zvou hostující umělce a soubory, tzv. stagiona; •

repertoárová divadla – zpravidla dotovaná nezisková di-

vadla s vlastní tvorbou (většinou příspěvkové organizace měst či krajů – dnes již v některých případech jejich transformované právní formy), tzv. kamenná divadla; •

soukromá divadla – většinou komerčně orientovaná,

nakupují divadelní představení a přebírají management na komerční úrovni, případně sama vytvářejí vlastní inscenace, mají různorodou dramaturgii, jsou orientována na program, u kterého lze předpokládat zisk, či alespoň pokrytí nákladů.

Na základě předloženého dělení a vzhledem ke stanovení jednoho z cílů této práce (ověřit pravdivost tvrzení o Dejvickém divadle, že se v něm rozhoduje demokraticky) bylo nezbytné, aby Dejvické divadlo bylo jedním ze zkoumaných subjektů. Dejvické divadlo je jednosouborovým činoherním repertoárovým divadlem. Zkoumanými subjekty tedy jsou jednosouborová činoherní repertoárová divadla.

Ad 2) Výběr právní formy. Z Dvořákova dělení plyne, že repertoárová divadla patří do skupiny neziskových divadel, a tudíž bylo jako kritérium sta-

19

noveno, že se bude jednat o tzv. NNO12. Mezi tyto počítáme obecně prospěšné organizace, příspěvkové organizace, občanská sdružení, církve a nadace. Organizace založené za účelem poskytování veřejné služby neziskově. Společnosti typu s.r.o. a a.s. byly vynechány, neboť se jedná o obchodní společnosti, které jsou založeny za účelem zisku a tudíž je nelze přímo porovnávat s neziskovým sektorem. Zkoumanými subjekty jsou nestátní nezisková divadla.

Ad 3) Stanovení velikosti organizace dle počtu zaměstnanců. Existují různé způsoby stanovení typologie podniků ve vazbě na počet zaměstnanců. Podle Muglera (Novotný, 2004, s. 157) se velikost podniků liší následujícím způsobem: Malý podnik

do 25 zaměstnanců

Střední podnik

25 – 500 zaměstnanců

Velký podnik

nad 500 zaměstnanců

Dle Evropské unie13 je dělení následující: Mikropodniky


Malé podniky


Střední podniky


Velké podniky


V České republice je pak dělení následující14: Malé podniky

méně než 100 zaměstnanců

Střední podniky

méně než 500 zaměstnanců

Velké podniky


�� NNO �� – Nestátní neziskové organizace 13 In: http://ekonomika-managment.studentske.cz/2009/06/cleneni-podniku.html /17.7.2013, 12:10/ �� tamtéž 20

Na základě těchto zjištění jsem stanovila, že počet zaměstnanců se musí pohybovat v rozmezí 30 – 70 přepočtených zaměstnanců15, tedy ve střední úrovni malých podniků dle dělení EU. Opět je brán zřetel na to, aby součástí zkoumaných subjektů bylo i Dejvické divadlo, o.p.s.

Ad 4) Stanovení celkových výnosů organizace v rozmezí 25 – 50 mil. Kč za rok 2012. Vzhledem ke skutečnosti, že téměř všechna česká jednosouborová činoherní divadla spadají v rámci dělení dle počtu zaměstnanců do středních podniků, bylo nezbytné najít alespoň jedno další kritérium, které by jasně vymezilo ta divadla, kterými se ve své práci zabývám. Jde o to, abych zúžila počet zkoumaných subjektů – proto byly dodatečně stanoveny celkové výnosy organizace za rok 2012 v rozmezí 25 až 50 mil. Kč.

Na základě stanovených kritérií jsou vybrána a v této práci zkoumána tato divadla: Činoherní klub, o.p.s. Dejvické divadlo, o.p.s. Divadlo A. Dvořáka Příbram Divadlo Na zábradlí, příspěvková organizace Horácké divadlo Jihlava, příspěvková organizace Městské divadlo Mladá Boleslav Slovácké divadlo Uherské Hradiště, příspěvková organizace Studio Ypsilon Západočeské divadlo v Chebu, příspěvková organizace

�� Přepočtený zaměstnanec �� je přepočtený stav zaměstnanců na 8 nebo 8,5 hodinovou pracovní dobu podle toho, s jakým pracovním fondem organizace pracuje. 21

1.4.2. Metodologie definování výkonnosti Pro účely této práce (kromě výběru zkoumaných subjektů) bylo nezbytné vymezit pojem výkonnost. •

Jak definovat výkonnost divadla a proč ji definovat? K čemu slouží výkonnost?

•

Dá se vůbec v divadle mluvit o výkonnosti?

•

Má výkonnost nějakou vazbu na měření kvality?

•

Pokud ano, proč měřit kvalitu divadla?

Jak jsem již uvedla výše – chápu výkonnost jako soubor měřitelných cílů stanovených organizací nebo nařízených zřizovatelem. Výkonnost je údaj, který je nejvíce využívaný ve výrobě. Vyrábí-li někdo auta, potřebuje vědět, kolik jakých dílů které oddělení za jaký čas vyrobí, a na základě toho je následně schopen spočítat, kolik aut mu vyjede z výroby týdně, měsíčně či ročně. U divadla je výkonnost trochu směšná. Umění se nedělá proto, aby byly naplňovány nějaké kvóty. Na druhé straně se dá na základě rozpočtu stanovit, na kolik premiér jsou finance a kolikrát je třeba jednotlivé inscenace uvést, aby se pokryly vložené náklady. Tudíž výkonnostní ukazatele mohou napomoci dlouhodobému plánování, i když je pravdou, že oblast umění je velmi rizikovou, obzvláště v plánování. Chod divadla je podřízen diváckému zájmu, který je nepředvídatelný, a tudíž se při dlouhodobém plánování pracuje s velkým množstvím proměnných. Výkonnostní ukazatele jsou nejdůležitější pro zřizovatele a poskytovatele dotací a grantů. Vzhledem k absenci jakéhokoliv jiného systému hodnocení kvality divadel a jejich projektů jsou výkonnostní ukazatele jediným měřitelným prostředkem, jak ohodnotit smysluplnost a udržitelnost divadlo

22

či projektu. Zřizovatelé většinou sami stanovují, jaké výkonnostní parametry má organizace sledovat. Jejich výše – tedy číselné vyjádření – je přímo na organizaci. Poskytovatelé dotací a grantů zase v některých případech stanovují pro určité výkonnostní ukazatele nejnižší limit, aby mohla vůbec být dotace udělena (např. Program státní podpory profesionálních divadel a profesionálních symfonických orchestrů a pěveckých sborů16). Je nesporné, že nějaké parametry musí být stanoveny. Jediné jasně definovatelné a porovnávatelné jsou právě výkonnostní parametry. Existují tedy požadavky na to, aby v divadlech byly definovány a využívány výkonnostní ukazatele jako jeden ze způsobu hodnocení divadel a jejich projektů.

Ozývají se různé hlasy, které tvrdí, že kvalita divadla a umění vůbec je neměřitelná. Vždyť umění, potažmo divadlo, je službou veřejnou a tudíž službou, kterou je potřeba finančně podporovat, neb z větší části není finančně soběstačná. Je přeci povinností státu udržovat kulturní domy (ať už muzea, galerie, knihovny, divadla apod.), aby napomáhaly rozvoji kultury ducha a kultury společnosti. Umění je naše národní dědictví – umění je základem pro rozvoj myšlení, jazyka a národní identity a z těchto důvodů není potřeba měřit kvalitu umění. Základním důvodem pro realizaci a financování těchto služeb je realizace základních práv občanů. V České republice práva občanů na přístup k umění, kultuře, kulturnímu bohatství a dědictví – stejně jako právo na svobodu slova, názoru a tvorby – garantuje Ústava ČR a Listina základních práv a svobod (Černý, 2002). Na druhé straně se objevují knihy, články a odborné studie na téma měření kvality umění.

16 Podmínkou pro udělení dotace je například minimální procento soběstačnosti nebo minimální počet odehraných představení ročně. 23

Proč ho tedy měřit? Důvodů je opět několik. Jak má stát poznat, které umění podpořit, jaké umění je uměním a které pouze komerční záležitostí? Jak se rozhodovat a na základě čeho? A je vůbec potřeba umění podporovat, není lepší vložit finanční prostředky do sportu, rozvoje vědy či jiných oblastí? Tak může stát uvažovat a někdy se zdá, že tak i uvažuje. Proto musíme nalézt způsob, jak stát přesvědčit, že umění je důležité, že je nezbytnou součástí našich životů a jako takové si zasluhuje finanční podporu. Myslím, že snaha o nalezení cesty, jak změřit umění – ať už způsobem použití multiplikačních efektů17 nebo některou z metod měření výkonnosti či kvality umění – je chvályhodná a v dnešní době nezbytná. Tereza Raabová18 říká: „Nesmíme přitom zapomenout, že kultura tu není kvůli generování ekonomických přínosů. Má nezastupitelné role v sociální oblasti a je základem lidské vzdělanosti. Bez ní není možná komunikace mezi lidmi, možnost pochopení „cizího“ ani sebe sama. Shrnutí všech neekonomických přínosů kultury je proto stejně nezbytné jako výpočet jejích ekonomických multiplikačních efektů.”19

Tématem měření kvality uměleckého výkonu se již zabývalo několik odborných publikací, ale většinou po stránce teoretické. Prozatím nikdy nedošlo k ověření teorie v praxi. Důvodem je komplikovanost takového stanovení kvality, a také velmi silný odpor umělecké sféry přistoupit k tomuto měření a definování kvality, výkonnosti či úspěšnosti umění. Je pravdou, že umělecké dílo je zcela ojedinělým tvarem, který je duševním vlastnictvím jedince či skupiny, která ho vytvořila a je tedy velmi nevhodné snažit se jejich kreativitu ohodnotit pomocí nějakých tabulek (které na základě různých faktorů měří kvalitu). Na druhou stranu je potřeba si uvědomit, že dnešní svět se 17 Multiplikační efekt vyjadřuje provázanost jednoho odvětví s dalšími odvětvími celé ekonomiky. �� MgA. Ing. �� Tereza Raabová, Ph.D. je autorkou Metodiky pro výpočet ekonomických dopadů, která byla certifikovaná Ministerstvem kultury ČR (více o autorce a její metodice zde: http://www.economicimpact.cz/cz) �� In: ��http://www.advojka.cz/archiv/2007/40/kulturo-multiplikuj (18.12.2013, 11:15) 24

bez měření téměř neobejde. Na základě jakých kritérií mají být přidělovány granty a dotace na umění? Určitě na základě umělecké kvality. Ale jak tuto kvalitu posoudit? Subjektivně ji může posoudit hodnotitel grantové žádosti na základě svého odborného názoru a zkušenosti. Po stránce stanovených pravidel ji může posoudit poskytovatel dotace či grantu – úředník či zaměstnanec, správní rada nadace apod. To vše je však jen subjektivním hodnocením konkrétních lidí, které může být ovlivněno různými faktory – sympatie či antipatie k danému umělci či umělecké skupině, podobný projekt již byl podpořen a našli bychom jistě mnoho dalších příkladů. Úředníci hodnotí umělecké dílo na základě jasně stanovených kritérií v zadávací dokumentaci, která jednoznačně definuje, co musí být v žádosti uvedeno. Ale žádné z těchto kritérií neříká, co je kvalitní a co ne. Fakt, že dodnes nejsou stanovena kritéria, která by jasně popsala, co je kvalitní či úspěšné či nekvalitní nebo neúspěšné divadlo, by mělo být pro divadelníky alarmující, neboť doba, kdy budou muset obhájit svou jedinečnost a nezbytnost na kulturní mapě se nezadržitelně blíží. Kaplan a Norton (1996) říkají, že co se vymyká měření, vymyká se kontrole. Samozřejmě, že existují ukazatele, které jsou kvantifikovatelné – návštěvnost, počet premiér, soběstačnost, zisk a mnoho dalších. Ty ale neodpovídají funkci, kterou má divadlo primárně plnit – šířit osvětu a vzdělanost, nastavovat zrcadlo, reagovat na společenské, politické či ekonomické změny, podněcovat v lidech myšlení a schopnost utvářet si vlastní názor, rozvíjet vnímání, vyvolávat emoce, šířit povědomí o literatuře, zprostředkovávat poznání a další a další. Už i vysoké umělecké školy musely vzhledem k novým zásadám financování VŠ přistoupit ke způsobu hodnocení a kategorizování uměleckých výkonů nejen svých pedagogů, tzv. RUV20. 20 Registr uměleckých výkonů neboli Rejstřík informací o výsledcích pro potřeby vědy a výzkumu, avšak pro umělecké obory vyučované na českých veřejných vysokých školách. 25

Jistě by se našly další metody, které se zabývají metodou měření výkonnosti organizace či měřením kvality, ale není podstatou této práce zpracovávat přehled existujících metod. Práce pouze chce upozornit, že toto téma je velmi aktuální a přijde doba, kdy měření kvality v umělecké sféře bude běžnou a nedílnou součástí života.

Výkonnost je soubor kvantifikovatelných ukazatelů stanovených organizací nebo nařízených zřizovatelem na počátku21. V případě divadel bývají kvantifikovatelné ukazatele definovány zřizovatelem či zakladatelem. Tato práce si nedává za cíl ověřit některý z výše uvedených modelů měření kvality a výkonnosti divadel, ale využije tzv. výkonnostních ukazatelů, které si stanovují organizace a především jejich zřizovatelé – parametrů, na základě kterých hodnotí organizaci po stránce výkonnostní. Z těchto ukazatelů bude vytvořena tabulka kritérií, která budou následně porovnávána. Zkoumaným obdobím budou fiskální roky 2011 a 2012. Nepůjde tedy o měření kvality, ale o posouzení kvantifikovatelných parametrů jednotlivých divadel ve vztahu k jimi definovaným cílům a cílům zřizovatele či zakladatele. Jako problém bych označila vlastní předpoklad, že repertoárová divadla prozatím nemají důvod definovat si kvantifikovatelné cíle, pokud to po nich nepožaduje zřizovatel. A v tomto ohledu vidím zásadní problém nejen divadel, ale umění obecně. Děláme umění – divadlo a oháníme se pojmy jako veřejná služba a právo na kulturu, ale sami nečiníme nic, co by nám pomáhalo prosazovat kulturu jako nedílnou složku našich životů. Definování jednotlivých cílů je většinou navázáno na ekonomiku divadel a již zmíněné požadavky zřizovatelů. Ale ne každý zřizovatel má potřebu něco takového definovat. Proč? Vždyť Důvodů pro vnik RUV je několik: snaha o zmapování tvůrčích činností uvnitř oblasti umění ve vztahu k vysokým školám; potřeba formulovat trendy a vývojové linie; konstatování výkonnosti VŠ s akreditovaným uměleckým studijním programem; vzájemné mezidruhové srovnání na poli uměleckých výstupů a srovnání s výzkumem jako celkem. 21 Počátkem můžeme chápat počátek fiskálního roku, sezony nebo vznik nového subjektu. 26

na kulturu má v rozpočtu kolonku a tím to pro něj končí. Nějaké peníze tam jsou a to vždy stačilo, protože divadlo to ekonomicky zvládlo. Nikdo se už neptá, zda to zvládlo i kvalitně a úspěšně. Domnívám se, že by se nejen zákonodárci, ale i ředitelé a provozovatelé divadel kromě metod na měření kvality umění měli začít zabývat i otázkou definování cílů jednotlivých divadel a jejich naplňování. Ale to by bylo téma pro další možný výzkum.

1.5. Co není předmětem práce Předkládaná práce má jasně definované hypotézy včetně specifikovaného předmětu zkoumání. Cílem práce není zabývat se otázkami a metodami měření kvality divadel. Práce pouze uvádí, že existují metody určené k tomuto měření, a krátce je charakterizuje pro možnost dalšího výzkumu. Vzhledem k povaze výzkumu, který se zaměřuje na výkonnost divadel práce pouze vymezuje rozdíly mezi kvalitou, výkonností a úspěšností, a to pouze pro potřeby této práce. Dále se ve své studií nebudu zabývat jinými než jednosouborovými repertoárovými divadly. Výběr divadel byl přesně specifikován a popsán v kapitole 1.4.1. Odborná literatura je v odborné terminologii nejednotná, stejně jako v typologii organizačních struktur, a proto je jako součást práce vytvořen přehled nejčastěji se v odborné literatuře vyskytujících organizačních struktur. Terminologie je definována opět pro potřeby této práce a vychází z terminologie odborné literatury tuzemské i zahraniční. Ověřování způsobu řízení bude probíhat pouze pomocí dotazníkového šetření a nebude aplikováno na manažerské teorie řízení. Způsob řízení je zde chápán ve smyslu způsobu rozhodování – autokratické rozhodování versus demokratické rozhodování.

27

1.6. Struktura práce Práce je rozdělena do sedmi kapitol. Každá kapitola má svůj závěr, ve kterém shrnuje popsaná fakta, což čtenáři usnadní orientaci v textu.

Kapitola první shrnuje, proč jsem se rozhodla pro toto téma práce, jaké byly důvody, které mne k tomu vedly, dále vymezuje předmět práce včetně stanovení základních hypotéz a prováděného výzkumu. Popisuje metodologii, která je v práci použita a seznamuje čtenáře s předpokládaným výsledkem mé práce.

Druhá kapitola shrnuje teorii typologie organizačních struktur na základě dostupné odborné literatury. Popisuje důvody: •

proč je organizační struktura pro organizace tak důležitá a nezbytná,

•

jak vzniká,

•

jaké jsou její funkce. Text je doplněn o grafická znázornění organizačních struktur. Práce

předkládá ucelený přehled nejčastějších typů organizačních struktur a jejich dělení a ukazuje, jak je tato oblast nejednotná, nepřehledná a různorodá.

Třetí kapitola se věnuje podrobnějšímu rozboru textu Petra Scherhaufera divadlo na provázku – model 1970.

Čtvrtá kapitola se zabývá vlastním návrhem organizačních struktur vhodných pro divadelní prostředí.

28

Pátá kapitola obsahuje mnohonásobnou případovou studii zkoumaných jednosouborových repertoárových divadel. Součástí textu je i vypracovaný dotazník, kterým byla ověřována skutečnost v jednotlivých divadlech. Každému divadlu je věnována podkapitola, která shrnuje historii divadla a vnitřní i vnější vlivy na fungování v daném prostředí, legislativě i společnosti. Podkapitoly obsahují popis, jakým způsobem funguje, na základě jakých dokumentů je prováděno rozhodování a jakou organizační strukturu divadlo má, součástí bude i vyhodnocení dotazníku a jeho shrnutí.

Šestá kapitola se věnuje posouzení výkonnosti divadel na základě tzv. “výkonnostních ukazatelů“, které jsou popsány právě v této kapitole.

Sedmá kapitola shrnuje zjištěné poznatky a odpovídá na otázku, zda hypotézy stanovené na začátku práce jsou pravdivé či nikoliv.

1.7. Shrnutí kapitoly Úvodní kapitola seznamuje čtenáře s důvody, které mne vedly k napsání této práce. Jako hlavní podnět jsem označila jedinečný text zabývající se organizačními strukturami divadla, jehož autorem je Peter Scherhaufer. Přestože je tento text již dost starý, je stále aktuální. Dalším zásadním podnětem byl článek Veroniky Bednářové Dejvickým k narozeninám, který popisuje, jak v Dejvickém divadle funguje rozhodovací proces a posledním, neméně důležitým podnětem je fakt, že již 9 let pracuji v brněnské organizaci, která zastřešuje tři divadelní soubory a je příspěvkovou organizací města. Odtud tedy plyne i můj hlubší osobní zájem o problematiku organizačních struktur.

29

V úvodu jsem definovala hypotézy, kterými se hodlám v práci zabývat, a to: Organizační struktura má zásadní vliv na výkonnost divadla. Čím plošší organizační struktura, tím výkonnější organizace. Čím demokratičtější způsob řízení a komunikace, tím výkonnější organizace.

Práce zkoumá i doplňující oblasti organizace v divadelním prostředí, které jsou v rámci výzkumu divadel zpracovány a zodpovídá následující tvrzení: •

Efektivní komunikace je možná jen s malým počtem osob.

•

Způsob rozhodování – autokratický nebo demokratický.

•

Způsob komunikace. Jak probíhá komunikace v organizaci.

•

Typologie právních forem divadel a jejich vztah k organizační struktuře.

•

Stanovení cílů v organizaci.

Cílem práce je vytvořit vlastní typologii organizačních struktur využitelnou v oblasti divadla a potvrdit či vyvrátit stanovené hypotézy a tvrzení.

Úvodní kapitola popisuje metodologii výběru divadel, se kterými bude realizován výzkum, který výše uvedené hypotézy a tvrzení napomůže objasnit. Pro výběr divadel bylo nutné vytvořit kritéria (způsob divadelního členění, právní forma, počet zaměstnanců a velikost organizace dle celkových výnosů). Na základě provedeného výběru je definováno, že zkoumanými subjekty jsou jednosouborová činoherní repertoárová divadla nezisková, která mají 30 – 70 přepočtených zaměstnanců v pracovním poměru a jejich výnosy za rok 2012 byly v rozmezí 25 – 50 mil. Kč. Organizace splňující tato kritéria, která jsou

30

dále předmětem mého výzkumu a vzájemné komparace jsou: Činoherní klub, o.p.s. Dejvické divadlo, o.p.s. Divadlo A. Dvořáka Příbram Divadlo Na zábradlí, příspěvková organizace Horácké divadlo Jihlava, příspěvková organizace Městské divadlo Mladá Boleslav Slovácké divadlo Uherské Hradiště, příspěvková organizace Studio Ypsilon Západočeské divadlo v Chebu, příspěvková organizace

U těchto divadel je prováděno dotazníkové šetření, které pomáhá při obhajobě či vyvracení hypotéz a stanovených tvrzení.

Součástí kapitoly je i slovníček pojmů, se kterými v této práci pracuji. Vzhledem k tomu, že většina terminologie se zabývá pouze výrobní sférou, bylo nezbytné ji pro potřeby této práce upravit. A to především u pojmů: kvalita x úspěšnost x výkonnost. Pokusila jsem se nadefinovat tyto výrazy pro umělecké prostředí, včetně zdůvodnění jejich využitelnosti a smysluplnosti v oblasti umění.

Kvalita označuje míru uspokojení všech zainteresovaných stran s danou službou. Úspěšnost je subjektivní záležitostí jednotlivců i skupin. Výkonnost je soubor měřitelných cílů stanovených organizací nebo nařízených zřizovatelem.

31

2. Teorie organizační struktury “Organizační struktury jsou nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblastí managementu” (Drucker, 2012, s. 217). Otázkou organizačních struktur se začal jako první zabývat již Henri Fayol22, mezi dalšími můžeme jmenovat Johna D. Rockeffelera staršího23 či J. P. Morgana24. Důvod jejich zájmu o organizační struktury byl prostý. Všichni vedli různé společnosti a stáli v čele svých podniků. Při své práci zjistili, že je nezbytné mít jasně stanovenou organizační strukturu, ze které plyne, kdo co dělá, a za co je odpovědný. To byl tedy důvod, proč se výše uvedení odborníci začali teorii organizačních struktur věnovat podrobněji. Můžeme tedy říci, že průkopníci teorie organizačních struktur měli pravdu, když konstatovali, že organizační struktura je pro existenci podniku nezbytná. Stejně jako jakýkoliv živý organismus potřebuje svou vlastní strukturu, aby fungoval, musí i organizace mít svou vlastní strukturu.

Abychom pochopili potřebu zabývat se tématem organizačních struktur, je nutné si nejprve odpovědět na základní otázky: 1.

K čemu slouží organizační struktura?

2.

Proč je pro organizace existence organizačních struktur tak důležitá?

3.

Na co konkrétně má organizační struktura vliv?

Ad 1) Organizační strukturu chápeme jako nástroj, který umožňuje organizaci koordinovat a řídit činnosti lidí v ní.

22 Henri Fayol (1841 – 1925) byl francouzský neoklasický ekonom a teoretik, jehož teorie organizace pracovníků měly velký vliv na začátku 20. století. 23 John D. Rockeffeler (1839 – 1937) – americký průmyslník, který provedl revoluci ropného průmyslu a definoval strukturu moderní filantropie. 24 J. P. Morgan (1837 – 1913) – americký podnikatel a jeden z nejvýznamnějších bankéřů své doby. 32

Organizační struktura: •

jasně definuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti – na základě vytvořených organizačních struktur je patrné, kdo je komu nadřízený a podřízený;

•

stanovuje pravidla jednání a komunikace v organizaci – plyne z předchozího bodu: organizační struktury označují nadřízenosti a podřízenosti, a na základě těch je patrné, s kým řešit dílčí problémy zaměstnanců, komu předkládat ke schválení splněný úkol apod.;

•

ovlivňuje chod organizace – vytvoření organizační struktury pojmenovává, kdo co v organizaci dělá a jaké jsou jeho povinnosti. Dobře vytvořená struktura může například zrychlit systém výroby ve firmě. Jde o to přesně pojmenovat jednotlivé pozice, začlenit je do struktury a vytvořit funkční týmy – s jasnými cíli a pracovními náplněmi;

•

napomáhá definovat dlouhodobé i dílčí cíle organizace – rozvržení organizační struktury se podílí na definování cílů organizace. Pokud chce podnik vyrábět hodně produktů co nejlevněji, bude tomu jistě přizpůsobena struktura. Naopak bude-li podnik mít definovány své cíle jako kvalitní výrobky, může do struktury začlenit další oblasti jako je například výzkum, ověřování kvality apod.;

•

napomáhá organizaci koordinovat její aktivity – opět platí, že vytvořená organizační struktura dle své stavby napomáhá koordinovat své aktivity dle zájmů organizace. Nicméně není možné nahlížet na organizaci jako na něco strnulého,

co je popsáno a zakresleno v organizačním schématu (jinak taky organigramu či organizačním pavouku). To sice dává zřetelně najevo, kde má být kolik lidí a jak mají být hierarchicky uspořádány jejich pravomoci, ale není z něj zřejmé, že podnik je živým organismem. Konečnou tvář mu dávají teprve konkrétní lidé (Gregor, 1993, s. 28).

33

Lidský faktor je potřeba brát v potaz. Domnívám se, že jeho vliv bude ještě důležitější v divadelním prostředí�, neb se jedná o prostředí založené na lidských emocích a rychlých změnách. Tedy na faktorech, které jsou velmi rizikové nejen pro výkonnost, ale i úspěšnost organizace.

Ad 2) Už Drucker25 řekl, že organizační struktura je nezbytná. Moderní instituce, ať jde o podnik, instituci státní správy, univerzitu, nemocnici, velkou církev nebo vojenské uskupení, potřebuje organizaci právě tak, jako každý biologický organismus nad úrovní améby potřebuje strukturu (Drucker, 2012, s.24).

Lenin řekl: „Aby ústředí mohlo ... skutečně dirigovat orchestr, je zapotřebí, aby přesně vědělo, kdo a které housle hraje, kde a na jaký nástroj se kdo učil a učí hrát, kdo, kde a proč hraje falešně a kam je třeba ho k odstranění dizonance přesadit. (Gregor, 1993, s. 17). Přestože není zrovna populární se v dnešní době zabývat názory a výroky V. I. Lenina, tato myšlenka obsahuje hlubokou pravdu. Pokud si jeho výrok parafrázujeme, pak zjistíme, že zcela přesně vystihuje podstatu potřebnosti organizační struktury. Ústředí jako vedení organizace (top management) organizaci potřebuje řídit tak, aby naplňovala své cíle a poslání. K tomu musí vedení přesně znát, kdo a co (ale také jak dobře) umí, a co má v organizaci dělat. Tedy kde přesně má v „orchestru“ sedět, aby nepůsobil disharmonii celku, v organizaci pak problém či chaos. Přestože na počátku 20. století byla teorie organizačních struktur teprve v plenkách, je tento výrok aktuální i v dnešní době a výborně vystihuje potřebnost a smysluplnost organizačních struktur (také samotný příměr k orchestru je skvělou volbou). Vždyť struktura usazení jednotlivých hráčů má své 25 Peter Drucker (1909 – 2005) byl americkým teoretikem a filosofem managementu a ekonomem. 34

velmi důležité opodstatnění. Musí být vždy stejné, jinak orchestr nefunguje tak, jak má.

Ad 3) Vytvořená funkční organizační struktura napomáhá ke zefektivnění práce, propojuje jednotlivé činnosti tak, aby byly pro organizaci přínosné, málo nákladné a efektivní. Organizační struktura má jednoznačně vliv na bezproblémový chod a úspěšnost organizace26.

Úkolem každé organizace je mít dobře nastavenou organizační strukturu, která je schopna reagovat na změny vnitřního i vnějšího prostředí. Je tedy také jasné, že je nezbytné se otázkou organizačních struktur zabývat i nadále a pokračovat v započaté práci odborníků jako jsou Fayol, Taylor či Drucker. Tato nezbytnost je o to aktuálnější, že dnešní doba je velmi hektická a turbulentní, a tak organizace musí reagovat na náhlé a rychlé změny, k čemuž jim napomáhá i organizační struktura.

Cejthamr a Dědina ve své knize Management a organizační chování říkají: „Organigram27 je jednoduchá (někdy však i velmi složitá) tabulka, která vám na první pohled sdělí, kdo a kde pracuje, kolik má podřízených či nadřízených atd. Organigram grafickým znázorněním zachytí ve firmě každé �� Z Woodwardovy studie plyne, že industriální organizace, které vytváří své formální organizační struktury tak, aby pasovaly na způsob výrobní technologie, a které jsou komerčně úspěšné, plyne, že typ výrobní struktury je úzce spojen s druhem struktury organizace. Bylo prokázáno, že technologie výroby určují systém organizace (tedy organizační strukturu) a organizace s podobnou organizační strukturou (tedy podobnou technologií výroby) jsou opět úspěšné. Joan Woodward byla pionýrkou v oblasti empirického výzkumu organizačních struktur a autorka analytických prací, které jasně definovaly vazbu mezi technologií a organizační strukturou a jejich role při vytváření efektivní organizační struktury. Joan Woodward realizovala v roce 1957 empirický výzkum, ve kterém zkoumala stovky výrobních firem v jihovýchodním Essexu a na základě tohoto výzkumu prokázala přímou vazbu mezi technologií, organizační strukturou a úspěšností podniku. �� Jiný �� způsob označení organizační struktury. 35

konkrétní místo. Organigram znázorňuje formální organizační vztahy, podřízenost, nadřízenost, funkční i odbornou příslušnost. Organigram ukáže velmi rychle některé nežádoucí jevy, jako například: příliš široký záběr řízení, překrývání pracovních činností, chybnou řídící strukturu, dlouhé hierarchické řetězce, nelogické vztahy podřízenosti a nadřízenosti či neobsazené funkce“ (s. 190).

2.1. Historie organizační struktury Zapátráme-li v historii, tak už Mojžíš, který si stanovil za cíl vyvést Židy z Egypta do země zaslíbené, rozdělil židovský národ na skupiny po deseti, v jejichž čelo postavil tzv. desátníky, deset takových skupin podřídil setníkovi, deset setnin tisícníkovi. Zároveň stanovil práva a povinnosti těch, kteří stáli v čele těchto skupin, jejich kompetence a vzájemný způsob spolupráce. Tím vytvořil jednu z prvních organizačních struktur (jako výsledek organizování), která mu umožnila dosáhnout vytyčeného cíle (Veber, 2000, s. 118). Dalším takovým průkopníkem byl i věhlasný vojevůdce Sun Tzu28, který se ve své knize Umění války zabývá kromě válečné strategie i způsobem, jak tvořit vojenské formace tak, aby byly co nejfunkčnější. Již zde můžeme spatřovat zárodky organizačních struktur a jejich využívání.

2.2. Funkce organizační struktury Organizační struktura má dvě základní funkce: 1.

Zajistit efektivní tok informací uvnitř organizace, aby pomocí těchto do-

28 Sun Tzu (544 př.n.l. – 496 př.n.l) vojenský vojevůdce, autor knihy Umění války, která je považována za jednu z nejstarších knih o strategii a taktice vůbec. 36

cházelo k redukci nejistoty v rozhodovacím procesu. Myšlena je nejistota z důvodu nedostatečných informací a zajištění kontinuální a funkční komunikace uvnitř organizace. 2.

Dosáhnout efektivní koordinace a integrace různorodých činností organizace, prováděných jednotlivci, skupinami, týmy a odděleními. Tedy jinými slovy dosáhnout co nejefektivnější kooperace uvnitř organizace.

Struktura organizace také prezentuje, jaké chování je očekáváno od jednotlivých členů (Dědina, Odcházel, 2007, s. 134). Vzhledem k definování podřízenosti a nadřízenosti je možné vyčíst nejen způsob komunikace, ale i chování na jednotlivých organizačních úrovních. Předpokládám, že téměř každé divadlo má například stanovena nějaká pravidla pro komunikaci uvaděček s diváky. Pravidla mohou být definována různými způsoby. Od naučených vět přivítání, úsměvu na tváři, vlídnosti, až po „dress code“. Podobně to bude nastaveno i u jiných pracovních pozic – například začlenění do organizační struktury může definovat, že se zaměstnanci předprodeje budou chovat slušně a budou velmi vstřícní a ochotní ke každému potencionálnímu divákovi, neboť plní cíl své organizace – prodat vstupenky.

Mullins uvádí, že organizační struktura neovlivňuje jen produktivitu a ekonomickou zdatnost organizace, ale také morálku a pracovní spokojenost zaměstnanců. Organizační struktura by měla být vytvořena tak, aby podporovala zájem zaměstnanců podílet se na úspěchu organizace (Mullins, 1989, s. 116). Mullins více méně tvrdí to stejné, co Dědina a Odcházel. Pouze s tím rozdílem, že klade větší důraz na vnitřní spokojenost zaměstnanců a sounáležitost s organizací, kde pracují. Jako příklad bych uvedla vlastní zkušenost,

37

kdy herečka Divadla Husa na provázku Ivana Hloužková byla za svůj výkon v inscenaci Tichý Tarzan (role Miroslava Tichého) nominována na Cenu Thálie a Cenu Alfreda Radoka za rok 2012. Získala „Radoka“ a pro všechny zaměstnance CED, p.o. (včetně THP a pomocného personálu) to bylo ocenění jejich práce. Cítili se díky tomu v organizaci spokojeni a součástí procesu, který vedl k oběma nominacím a následně i získání Ceny Alfréda Radoka.

2.3. Jak postupovat při tvorbě organizační struktury? Kdy má být organizační struktura vytvořena? Dědina a Odcházel tvrdí, že organizační struktura může vzniknout dvěma základními způsoby: a)

buď je navržena managementem ještě před tím, než organizace začne fungovat;

b)

vyvíjí se „ad hoc“, dle aktuálního stavu a potřeb v organizaci (s. 138). Dle mého názoru můžeme obě varianty propojit. Tedy struktura se vy-

tvoří při vzniku organizace a v průběhu jejího fungování dochází k její úpravě. Je však rozdíl mezi organizacemi s desítkami či stovkami zaměstnanců. Domnívám se, že nemohu rozjet podnik s 500 zaměstnanci, aniž bych měla jasně definovanou strukturu. Naopak mohu založit podnik s řádově desítkami zaměstnanců a strukturu postupně dotvářet za chodu. Nesu pak ale riziko, že bude docházet k možným problémům plynoucím z nejasně definovaných pravomocí a podřízenosti.

Na základě jakých požadavků je organizační struktura tvořena? Ernst Dale označuje požadavky, které mají zajistit proces organizování výrazem „OSCAR“. Jedná se o: cíle podnikatelských činností (Objectives), specializace

38

(Specialization), koordinace (Coordination), pravomoc (Authority) a zodpovědnost (Responsibility) (Vodáček, 1994, s. 104-105). Naproti tomu Dědina a Odcházel ve své publikaci Management a moderní organizování firmy definují pět hlavních aspektů, které musí být zváženy při tvorbě organizační struktury: specializace, hierarchie, seskupování, integrace a řízení (s. 134). Porovnáme-li uvedené autory a jejich názory na skutečnosti, které musí být brány na zřetel při tvorbě organizační struktury, zjistíme, že se poměrně liší. Panuje shoda na hledisko specializace – tedy v jakém oboru organizace působí, v dalších hlediscích se již rozchází: Dědina a Odcházel se více zaměřují na hlediska vážící se k samotné tvorbě organizační struktury – tedy, jaká bude hierarchie vztahů, jaké budou vytvořeny pracovní skupiny, jak bude nastaveno řízení – ve smyslu centralizace/decentralizace. Naopak Dale se zaměřuje spíše na způsob definovaní pravomocí a zodpovědností v organizaci, tedy na komunikační kanály a způsob řízení. Oba dva způsoby jsou možné a záleží na organizaci (respektive jejím vedení), jak bude postupovat.

Je jasné, že aby byla vytvořena vhodná organizační struktura, musí mít organizace definovány cíle, dále musí být jasně určen způsob rozhodování a podnik musí být začleněn do svého prostředí. Dobře vytvořená organizační struktura napomáhá naplňování cílů organizace, plnění jednotlivých úkolů. Otázkou zůstává, zda organizace mají definovány cíle, aby byly schopny vytvořit si funkční organizační strukturu. V případě divadel, která jsou předmětem mého zájmu to prověří tato práce. Definování cílů je různorodé a každá organizace – divadlo může mít jiné. Někdy může jít o cíle pragmatické, tzn. že organizace nahlíží na své cíle z pohledu kvantifikovatelných ukazatelů nebo o cíle z oblasti morálky a etiky (např.: reagovat na společenské události). Nebo může jít o cíl nejprozaičtější – mít plný sál, tedy vyprodáno. 39

Alfred Chandler vystoupil s názorem, že „struktura následuje strategii“29. Já bych to však rozšířila: na počátku stojí vize, poté vytvářím strategii, kterou následuje struktura. Organizační struktura v divadle je dána tvůrčí uměleckou osobností, která stojí v čele. Ta má vizi o chodu organizace, o jejím směřování. Aby svou vizi naplnila, obklopí se lidmi, se kterými ji sdílí. Po pravdě řečeno, leckdy není potřeba strukturu vytvářet, neb všichni ví, co mají dělat – naplňovat VIZI. Samozřejmě, že v případě problémů či konfliktů se absence organizační struktury projeví – divadlo je „živý organismus“ a v případě potřeby se struktura vytvoří.

2.4. Typologie organizačních struktur dle odborné literatury Typologie organizačních struktur je pro jednotlivé autory velmi zajímavé a dalo by se říci i kreativní téma, které jim umožňuje vytvářet typologii dle různých hledisek. Velmi často se terminologie jednotlivých struktur podobá, ale obsahově se liší. Jedná se tedy o prostředí velmi komplikované a nejednotné. Aby bylo možné s jednotnou typologií organizačních struktur pracovat, je nezbytné vytvořit přehled existujících organizačních struktur, který vychází z odborné literatury – tedy shrnutí, kterým se tato práce zabývá.

Následující typologie organizačních struktur je kompilátem vycházejícím z odborné literatury. Je zde shrnuto, jaké organizační struktury jsou nadefinovány, včetně jejich stručné charakteristiky. U každé struktury pak bude okomentováno, jak se může vázat na divadlo a jeho organizaci. 29 Tento závěr vyslovil poté, co analyzoval téměř stovku největších amerických organizací. Chandler zjistil, že strategie organizace úzce souvisí s prostředím firmy a že tento vztah ovlivňuje strukturu organizace (Cejthamr, Dědina, 2010, s.184). 40

Organizační struktury jsou uspořádány na základě následujícího členění: •

dle uplatňování rozhodovací pravomoci (kapitola 2.4.1)

•

dle sdružování činností (kapitola 2.4.2)

•

dle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti (kapitola 2.4.3)

•

dle členitosti (kapitola 2.4.4)

•

dle časového trvání (kapitola 2.4.5)

•

ostatní (kapitola 2.4.6)

2.4.1. Typologie dle hlediska rozhodovacích pravomocí v organizaci Výše uvedené varianty organizačních struktur lze ještě rozdělit na: a)

liniový typ

b)

štábní typ

c)

kombinovaný typ

d)

funkcionální typ

Ad a) Organizační struktury liniového typu Liniová (lineární) organizační struktura – vznikla jako první vývojový typ útvarové struktury v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. Je pro ni typická přímá (přikazovací) pravomoc, tzn. že vedoucí liniové struktury vykonávají vertikální liniové řízení. Struktura je vhodná pro malé organizace asi do padesáti zaměstnanců.

41

Obrázek č. 2 – Schéma liniové organizační struktury (Veber, 2000, s. 126)

Tato organizační struktura se jeví být pro oblast divadelní přijatelná – jednoduché členění je vhodné pro jednosouborové divadlo s jednoduchou strukturou, které má jako svou hlavní a jedinou činnost definovánu realizaci kulturní služby – tvorbu inscenací.

Ad b) Organizační struktury štábního typu Štábní organizační struktura – jedná se o obdobu liniové struktury. Podstatným rozdílem však je, že každý vedoucí má kromě podřízených k ruce ještě „štáb“. Štáb má poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodnutí liniových vedoucích. Jedná se o skupinu odborníků, kteří podléhají výlučně vedoucímu a zároveň nemají vlastní podřízené. Tato organizační struktura není zmiňovaná v odborné literatuře často, neboť se téměř nevyskytuje. Vyžaduje finanční náklady na tým specialistů, kteří by tvořili onen štáb. Mnohem častěji ji najdeme v kombinovaných variantách. Mám-li hledat příměr v divadelním prostředí, pak bychom za štáby mohli označit například dramaturgické rady, které fungují jako poradní orgán na úrovni liniových vedoucích. Většinou ale tyto divadelní štáby mají pouze doporučující hlas a tito odborníci jsou zároveň zaměstnanci divadla, což už neodpovídá organizační struktuře štábního typu. 42

Ad c) Organizační struktury kombinovaného typu Liniově-štábní organizační struktura30 – vznikla jako reakce na růst velikosti organizace. Z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Je potřeba jasně vymezit, pro které činnosti platí jedna nebo druhá pravomoc.

Obrázek č. 3 – Schéma liniově štábní organizační struktury (Veber, 2009, str. 228)

V prostředí divadla by mohla být jako liniově-štábní struktura chápána situace, kdy vzniká nová inscenace s hostujícím režisérem, dramaturgem a výtvarníkem. Ti vytváří štáb, který ale není poradním, nýbrž konajícím orgánem, a jsou podřízení vedení, ale zároveň mohou úkolovat jednotlivé složky organizační struktury divadla – výrobu, inspicienta atd.

Cílově programová struktura – jedná se o netradiční struktury. Využívají samo-organizačních a samo-řídících schopností jedinců i skupin. Cílovost je jejich nejvýznamnější veličinou. Připouští se skutečnost, že k cílům lze dospět zpravidla více cestami. Fungují efektivně ve stabilních podmínkách. Hlavní výhodou těchto struktur je jejich schopnost přizpůsobovat se měnícím se úko�� Liniově-štábní �� struktury bývají někdy v odborné literatuře označovány jako funkční struktury. Úskalí tohoto označení však spočívá v tom, že se tyto struktury mohou zaměnit s dále charakterizovanými funkčními strukturami (podle kritéria sdružování). Proto se někdy liniově-štábní struktury označují podle kritéria sdružování jako struktury funkční. Vzhledem k frekvenci jejich používání v západní literatuře lze raději doporučit výše uvedené členění a užívat název liniově-štábní struktury. 43

lům uvnitř organizace i schopnost reagovat na vnější změny. Cílově programová struktura svým názvem jasně deklaruje, že klade hlavní důraz na plnění cílů a tudíž je pro divadelní prostředí využitelná. Divadla pracují s velkým množstvím rizik, která ovlivňují jejich vnitřní chod a právě tato organizační struktura staví na schopnosti reagovat na změny. Divadlo vždy disponuje osobami a skupinami se schopností samo-řídící. Onemocní-li herec v divadle, pak příslušné pracovní pozice hned vědí, jaké jsou další pracovní postupy, komu musí tuto informaci předat a jak postupovat, aby byla všechna představení odehrána a diváci spokojení, aniž by pocítili, že se organizace musela vypořádat s nějakým konkrétním problémem.

Týmová organizační struktura – většinou se jedná o dvou až třístupňovou organizační strukturu. V organizaci jsou vytvořeny týmy, které se věnují jednotlivým oblastem (produktovým, geografickým, demografickým, atd.). Využitelnost v kulturním, popřípadě divadelním prostředí je možná, ale spíše u větších organizací jako jsou vícesouborová divadla. V případě jednosouborových divadel, která mají na každou činnost maximálně jednoho zaměstnance (a leckdy jsou pozice propojeny), je vytváření týmové struktury nevhodné.

Projektová organizační struktura – založena na podobném principu jako týmová organizační struktura. Rozdílem je, že týmy nejsou stálé a specificky zaměřené, ale vznikají na základě konkrétních projektů. Tato organizační struktura je téměř vždy tří a vícestupňová, neboť každý projekt musí mít svého projektového manažera, který je zodpovědný nadřízenému vedoucímu. Týmy jsou zřizovány na dobu určitou za účelem realizace projektu či vyřešení zadaného úkolu.

44

Obrázek č. 4 – Projektová organizační struktura (Mládková, Jedinák, 2009, s. 58)

I tuto organizační strukturu je možné aplikovat v kulturním prostředí, a to při realizaci projektu – například kulturní centra realizují větší počet projektů (akcí) současně, a je nutné vytvořit pro každý projekt (akci) samostatně fungující tým. V případě divadel je tato struktura aplikovatelná ve větších divadlech. V jednosouborových divadlech s liniovou organizační strukturou si nedovedu představit vznik týmu, jehož projektový manažer má na starosti pouze jeden projekt, za který nese odpovědnost. V divadlech obecně se potýkáme s nedostatkem lidských zdrojů.

Maticová organizační struktura – jedná se o pokus o kombinaci funkčního a předmětného principu dělby práce a koncentrace práce v organizaci. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů: skupina funkčních útvarů (specialisté) jako například výzkum, výroba, marketing..., a cílově (úkolově) orientované útvary. V této organizační struktuře dochází k dvojí podřízenosti.

45

Obrázek č. 5 – Maticová struktura organizace (Urban, 2004, s. 87)

V divadelním prostředí to můžeme přirovnat k fungování specializovaného pracoviště marketingu a přímého předprodeje jako cílově orientovaného útvaru. Marketingové oddělení vytváří koncepci a úkolem předprodeje je realizovat reklamu a přívětivým způsobem podat žádané informace, a především prodat jednotlivá představení. Tato maticová struktura je tedy v divadelním provozu aplikovatelná a hojně využívaná.

Všechny organizační struktury označované jako struktury kombinovaného typu se mi jeví jako velmi podobné, až téměř stejné. Především pak liniově-štábní, projektová, cílově-programová a týmová organizační struktura se liší opravdu jen minimálně. Ve všech případech dochází ke vzniku skupiny, odborníků, kteří pracují na společném projektu, úkolu či problému. V oblasti divadla si jako takový úkol představuji vznik inscenace, kdy je režisér hostující a tudíž nemá v organizační struktuře své pevně zakotvené místo. Přesto má rozhodovací a řídící pravomoc nad zaměstnanci organizace, kteří jsou zároveň podřízeni svému vedoucímu v organizaci. U běžných zaměstnanců zde tedy dochází k minimálně dvojí podřízenosti. Kromě plnění 46

svých běžných povinností plní i úkoly hostujícího režiséra. V jiné oblasti (výroba, služby) pravděpodobně podobnou ojedinělost vzniku realizačního – inscenačního týmu – nenajdeme. Na tomto příkladu jsem pouze chtěla demonstrovat, jak jsou vytvářeny nové a nové organizační struktury jako reakce na nové přístupy a potřeby. Nejprve se pracovalo ve štábech, pak přišly týmy a nyní již máme projektové týmy v čele s projektovým manažerem.

Ad d) Organizační struktury funkcionálního typu Tato organizační struktura je založena na specializovaných manažerech, kdy každý z nich je zodpovědný za určitou oblast a v rámci této oblasti (např.: finance) řídí všechny podřízené. Výhodou je, že oblasti řídí odborníci. V tomto případě však převažuje nevýhoda: každý zaměstnanec má větší počet vedoucích. Vzniká velké množství spletitých vztahů, které mohou vyústit v problémy a konflikty. Tato organizační struktura je vhodná pro malé firmy „rodinného typu“. Pro divadlo je tato struktura nevhodná kvůli množství předem neočekávatelných změn, které se v divadelním prostředí odehrávají. Jsem přesvědčena, že by při jejich řešení docházelo k dezinformacím a zásadním zmatkům při formulování úkolů ze strany specializovaných manažerů.

Obrázek č. 6 – Funkcionální organizační struktura (Mládková, Jedinák, 2009, s.54)

47

2.4.2. Typologie dle hlediska sdružování činností v organizaci Funkční organizační struktura – v rámci této struktury jsou pracovníci seskupováni do útvarů podle podobných úkolů, zkušeností, kvalifikací a aktivit. Tato organizační struktura se většinou používá v malých a středních podnicích, které jsou obvykle zaměřeny na relativně menší počet výrobků nebo služeb, které vyžadují vysokou specializaci.

Obrázek č. 7 – Funkční organizační struktura (Veber, 2000, s. 132)

Tento typ organizační struktury odpovídá strukturám v divadlech, které seskupují zaměstnance dle podobných úkolů. Příkladem může být seskupení ekonoma, účetní, pokladní, mzdové účetní, správy majetku pod jedno provozně-ekonomické oddělení. Podobně tomu může být ve výrobě, kde se sdružují švadleny, krejčí, tesaři, truhláři, zámečníci apod. za účelem výroby scény a kostýmů.

Výrobková organizační struktura (někdy nazývaná produktová) – zaměřená na vytváření úseků – divizí na základě výrobkových specializací. To znamená, že všechny řídící činnosti se sdružují do jedné organizační jednotky (střediska, oddělení), které odpovídá za jeden typ výrobku a řídí ji jeden manažer.

Obrázek č. 8 – Produktová struktura organizace (Urban, 2004, s. 82)

48

I tato struktura je aplikovatelná v českém divadle. Za výrobek/produkt můžeme označit inscenaci. Vyměníme-li v přiloženém obrázku č. 8 za divizi „Bicykly“ inscenaci „Tři sestry“ a za divizi „Tricykly“ inscenaci „Maryša“, je možné využít i tuto strukturu. Na podobném systému mohou fungovat spíše soukromá divadla, která pracují na přípravě více inscenací zároveň, nebo stagiony31. Běžné repertoárové divadlo není schopné generovat takový počet osob, aby byly pokryty všechny činnosti v rámci jednotlivých oddělení.

Divizní organizační struktura (někdy nazývána též objektová nebo předmětová) – pro tento typ organizační struktury je charakteristické, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize. Každá divize má poměrně vysokou autonomii. Divize mohou být sestavovány dle výrobků, zákazníků či místa působnosti.

Obrázek č. 9 – Objektová organizační struktura (Botek, 2008, s. 99)

�� Stagiona �� je označení pro divadla, která nemají divadelní soubor, ale vlastní divadelní prostor, který poskytují k realizaci divadelních aktivit. 49

Divizní organizační struktura by mohla být využívána i v divadle. Nicméně to není běžné. Za prvé by se muselo jednat o poměrně velké divadlo, aby bylo schopno sestavovat divize dle sdružování nějakých činností či zájmů. Divizí bychom mohli například v případě Národního divadla Brno chápat Mahenovu činohru a Janáčkovo divadlo (tedy prostory, které mají své soubory a produkty). Jednalo by se pak o divize sestavené dle místa působení. Jiným možným dělením ve stejném případě by mohlo být: činohra, balet a opera. Zde je dělení žánrové, tedy dle „výrobků“. Nicméně v žádném z uvedených divadelních případů neplatí, že by jednotlivé divize měly vlastní ekonomické oddělení či správu, autodopravu nebo výrobu. Tyto činnosti jsou v českém divadelním prostředí prozatím vždy centralizovány, především z důvodu úspornosti a vyšší efektivity využívání.

Strategické podnikatelské jednotky neboli SBU32 – tento model byl zaveden firmou General Electric začátkem 70. let. Jednalo se o kvalitní, iniciativní a rychlé autonomní zajišťování podnikatelské činnosti ve vymezených výrobních a podnikatelských segmentech. Jedná se o organizační strukturu vhodnou pro nadnárodní společnosti s počtem zaměstnanců v řádu tisíců. Řízení pomocí SBU má smysl pouze tehdy, jestliže jsou vytvořeny reálné jednotky, které mají vlastnosti nezávislé společnosti. Divize vznikají delegováním pravomocí na nižší hierarchické úrovně, tedy přenesením odpovědnosti za plnění určitých vybraných úkolů na nižší řídící hierarchie řízení. SBU vede k vědomé decentralizaci a přenášení vyšší odpovědnosti za činnost vznikající jednotky. Účelem je nejen zvýšení zainteresovanosti zaměstnanců na výsledcích, ale i prostředí (geografické, politické, náboženské), kde byl útvar vytvořen. 32 SBU – Strategic Business Units jsou autonomní podnikatelské jednotky (útvary) zajišťující iniciativní činnosti ve vymezených podnikatelských polích 50

Obrázek č. 10 – Organizační struktura pomocí SBU v General Electric (Cejthamr, Dědina, 2010, s. 223)

Jako funkční „SBU“ bych si dovolila označit v rámci divadelního prostředí Divadlo Reduta, které je součástí Národního divadla Brno (dále NDB). Až do června 2013 zde působilo silné vedení v osobě uměleckého ředitele a dramaturgyně, které si vytvářelo vlastní dramaturgický plán, shánělo si sponzory, mělo své diváky a příznivce. Najímalo herce, režiséry a celý tvůrčí umělecký tým. Vytvářelo si vlastní silnou značku, a to přestože šlo o součást NDB. Divadlo Reduta fungovalo zcela autonomně, pouze svou činností nesmělo ohrožovat ekonomiku celého NDB. Svými projekty dokonce vytvářelo jistou konkurenci dalším jednotkám NDB – činohře, opeře a baletu, které by mohly být taktéž označeny jako SBU.

2.4.3. Typologie dle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti Nejčastěji se organizační struktura ve firmách odvozuje od uplatňování rozhodovací pravomoci mezi jednotlivými organizačními jednotkami. Jedná se o hledisko členění velmi zásadní, neboť právě míra autonomie a rozhodo-

51

vací pravomoci má přímý vliv na organizační strukturu. Při přenášení pravomoci na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci a při přenášení pravomoci na stupně nižší hovoříme o decentralizaci. Dělení organizací na centralizované a decentralizované (alespoň co se týče míry delegace pravomoci a zodpovědnosti) tvoří dva protipóly. Jde o to, do jaké míry a jak pevně „vede své podřízené za ruku“ a do jaké míry jim deleguje pravomoc a zodpovědnost pro rozhodování a v čem (Vodáček, 1994, s.117). Nicméně je potřeba si uvědomit, že pravomoc může být na stejné úrovni řízení pro různé strukturní jednotky velmi rozdílná (Vodáček, 1994, s.117). Tudíž není zcela rigidní, že způsob řízení je definitivně spjat s určitou organizační strukturou.

2.4.4. Typologie dle členitosti Další způsob členění organizačních struktur, kde není jasná terminologie, je hledisko tvaru organizační struktury. V odborné literatuře můžeme najít následující členění: •

organizace ploché a špičaté (Vodáček, Vodáčková);

•

úzké a široké (Koontz a Weihrich);

•

strmé a ploché (Mládková, Jedinák);

•

štíhlé a široké (Bělohlávek).

Přestože se terminologicky liší, je obsahová stránka všech termínu stejná. Pro potřeby této práce budeme používat termíny: organizace plochá a strmá.

52

Obrázek č. 11 – Plochá organizační struktura (Veber, 2009, s. 225)

Plochou organizační strukturou máme na mysli organizaci s malým počtem organizačních úrovní, naopak strmé rozpětí managementu je spojeno s vyšším počtem organizačních úrovní.

Obrázek č. 12 – Strmá organizační struktura (Veber, 2009, s. 225)

Výhodou ploché organizace je těsnější způsob vedení a kontroly, tedy vedoucí je schopen často a přímo kontrolovat podřízené. Taktéž komunikace je zde velmi přesná a rychlá, neb vazba mezi vedoucím a podřízeným je přímá, těsná, bez dalších mezičlánků. Naopak strmá struktura nutí vedoucí pracovníky delegovat pravomoci a odpovědnosti na podřízené. Na schopnosti a znalosti podřízených pracovníků a na jejich výběr je kladen velký důraz. Strmá struktura má většinou 3-4 úrovně. Příkladem může být fakulta vysoké školy – v čele stojí děkan ve 53

spolupráci s proděkany (ti zodpovídají za dílčí oblasti), řídí vedoucí kateder, vedoucí kateder pak řídí pedagogy. Jako nevýhodu bych označila velký počet organizačních úrovní a z nich plynoucích vedoucích pozic (což, mimo jiné způsobuje zvýšené finanční náklady na ohodnocení vedoucích pracovníků).

Sama dávám přednost ploché organizační struktuře. Přesně zadané úkoly mohu kdykoliv zkontrolovat a dohlédnout na jejich plnění. Mám přímý přehled o vytíženosti jednotlivých podřízených, nedochází k nepřesnému předávání informací.

2.4.5. Typologie dle časového trvání Dle časového trvání rozeznáváme organizace trvalé a dočasné. Trvalé organizace jsou zakládány za účelem dlouhodobé existence, naopak dočasné organizace jsou vytvářeny za účelem vyřešení problému či například zavedení výrobku na trh apod. (tedy na předem danou, omezenou dobu).

2.4.6. Ostatní typologie organizačních struktur Výčet typů a typologií organizačních struktur není stále ještě vyčerpán. Odborná literatura dále zmiňuje: •

hybridní organizační strukturu – jde o kombinaci funkční a divizní struktury s cílem posílit klady obou struktur (Mládková, Jedinák, 2009, s. 57);

•

strukturu komisionální – vznikají účelově sestavené skupiny lidí (komise), které řeší stanovené úkoly (Vodáček, Vodáčková, s. 112);

•

moderní organizační struktury;

54

•

dělení dle Mintzberga33;

•

Koontz a Weihrich34 provádí členění organizačních struktur podle definovaných kritérií. Tento způsob typologie organizačních struktur je přehledný, jasně definovaný, ale nepoužívá žádné jasné terminologie a názvy jednotlivých organizačních struktur.

Dělení dle Koontze a Weihricha je v divadelním prostředí aplikovatelné. Není problém postavit organizační strukturu na členění dle předem stanovených kritérií (podnikové funkce, čas, území, výrobky – inscenace). Vlastně se jedná o popis již výše uvedených organizačních struktur – výrobková organizační struktura či funkční organizační struktura.

2.4.6.1. Moderní organizační struktury Kromě výše uvedené (dalo by se říci klasické) typologie organizací, je další členění uvedeno v publikaci Mládkové a Jedináka – management, která dělí organizace na tzv. moderní organizační struktury. Mezi ty patří:

•

Améba – jedná se o vysoce flexibilní organizační strukturu fungující na podobném systému jako živý organismus „améba“. Skládá se z centra a samostatných jednotek. Ve chvíli, kdy jednotka splní svůj cíl, zaniká nebo si nachází cíl nový.

�� Henri �� Mintzberg – profesor managementu, věnoval se zejména organizačním trukturám, strategickému plánovaní apod. 34 Harold Koontz (1909 – 1984) byl profesorem obchodního managementu. Přistupoval k managementu přes lidské vztahy. Je autorem výroku „manage-men-t“, kde „t“ znamená taktně. Heinz Weihrich je profesorem světového managementu a behaviorálních věd na University of San Francisco. Autor více než 90 knih na téma management.

55

V kulturním prostředí použitelné. Za centrum améby můžeme považovat uměleckého šéfa či dramaturga, kteří tvoří s různými skupinami projekty a inscenace. Ve chvíli, kdy je projekt ukončen, skupina zaniká nebo vzniká nový projekt a nový cíl. Tento model je využívají především malá uskupení, například občanská sdružení nebo individuality. Člověk s vizí na sebe naváže další umělecký činné lidi, něco zrealizují a pak se rozejdou, případně ve spolupráci pokračují.

Obrázek č. 13 – Améba (In.: http://www.businessvize.cz/organizace/nezvykle-organizacni-struktury-ameba)

•

Síťová organizace – vhodné pro malé organizace, které se sdružují do sítí, v rámci kterých sdílejí technologie, zdroje, komunikační a distribuční kanály. Označení „síťová organizace“ používají i Dědina, Odcházel, kteří síťovou organizaci zahrnují mezi tzv. meziorganizační vztahy35 (s. 159). Opět použitelné v uměleckém prostředí. Malé kulturní organizace se

mohou spojit a sdílet autodopravu, kancelář či fundus. Dochází tak ke snížení nákladů, které si zasíťované organizace dělí mezi sebe.

•

Franchising – mateřská organizace neexpanduje na trh sama, ale pro-

�� Jedná �� se o nové typy vztahů, které vnikají v turbulentním podnikatelském prostředí, kdy je nutné reagovat pružně a rychle (Dědina, Odcházel, 2007, s. 159) 56

střednictvím jiných subjektů, kterým za přísně stanovených podmínek prodává své know-how. Model jednoznačně fungující v divadelním prostředí. Příkladem jsou velké muzikálové produkce jako je např. Fantom opery, Bídníci a další. Bohužel se jedná o „neinvenční“ projekty svázané autorskými právy. V běžné podnikatelské sféře je prototypem franchisingu např. McDonald.

•

Procesní organizační struktura – přesněji označená procesní organizace. Jedná se o organizaci, která se zaměřuje především na procesy, tedy na zefektivnění činností v organizaci.

Obrázek č. 14 – Procesní struktura výrobního úseku organizace (Urban, 2004, s. 84)

Tato organizační struktura se hodí spíše pro výrobní sektor, v oblasti služeb (kam patří i kultura a umění) je její využitelnost těžko představitelná. V divadle není možné systematicky a plánovitě zefektivňovat systém výroby (realizace). Každý režisér má svůj vlastní postup i přístup a zavádění nějakých standardů nebo efektivních systémů by mohlo být kontraproduktivní. Každý umělec má právo na vlastní prostor k tvoření, hledání a nalézání vlastní cesty.

57

•

Hypertextová organizace – vhodná pro inovativní organizace, kterým umožňuje efektivně pracovat se znalostmi. Má tři vzájemně se prolínající úrovně (viz. obrázek).

Obrázek č. 15 – Hypertextová organizační struktura (Mládková, Jedinák, 2009, s. 59)

Tuto organizaci nevidím jako vhodnou pro divadla. Přestože považuji divadla za inovativní organizace, především pak v jejich uměleckém přístupu, dramaturgii a zpracování, nemyslím si, že by měla využívat tohoto konceptu.

•

Virtuální organizace – dnes čím dál oblíbenější typ organizace, který se objevil s rozvojem informačních a komunikačních technologií. Je specifický tím, že neustále přizpůsobuje své organizační uspořádání v závislosti na stále se měnících požadavcích trhu (Dědina, Malý, 2005, s. 115). Doba je tak daleko a virtuální organizace tak populární, že dnes již existuje i typologie virtuálních organizací (technologická organizace, distribuovaná organizace, externalizovaná organizace, kyberorganizace, dočasná síť a virtuální tým) (Dědina, Odcházel, 2007, s. 181-184).

58

Obrázek č. 16 – Virtuální organizace (Dědina, Malý, 2005, s. 123)

Divadlo si prozatím jako virtuální organizaci neumím představit. Divadlo je založeno na lidech – živých osobách (herci, diváci) a jejich vzájemné interakci. A vzhledem k faktu, že požadavky trhu jsou stále stejné (pouze se mohou měnit v oblasti žánrů či titulů), dovoluji si konstatovat, že tento typ organizace je pro divadlo nevhodný.

Spíše než za typologii organizačních struktur by se dalo výše uvedené dělení autorů Mládkové a Jedináka označit jako definování typů organizací, ne však organizačních struktur. Franchising nám nesděluje, jakou organizační strukturu má organizace, která získala know-how. Franchising označuje spíše typ organizace než utvoření její organizační struktury. Například Dědina a Malý označují franchising za metodologický přístup k praktické aplikaci síťových struktur (s. 42). Naopak Veber píše, že franchising lze definovat jako soubor práv k průmyslovému nebo duševnímu vlastnictví, kterých má být využito k dalšímu prodeji zboží nebo poskytování služeb konečnému spotřebiteli. Jedná se o nový typ licenční smlouvy (s. 147). Podobně se jeví i další typy moderních organizačních struktur: síťová organizace, hypertextová organizace a virtuální organizace. Ani z názvů ani z charakteristiky těchto organizačních struktur není jasné, jak vypadají, (např.

59

virtuální organizace může být dvoučlenná či dvacetičlenná a tudíž není jasné, jak bude vypadat její organizační struktura). Označení těchto typů organizací jako organizační struktury se jeví jako nevhodné a dále v této práci nebudou jako takové posuzovány.

Výjimkou je organizační struktura Améba, která nese prvky organizační struktury – především jasně definované vedení a dále vznikající týmy – samostatné jednotky, které realizují projekty či plní jednotlivé cíle organizace nebo hledají niku na trhu a jsou samonosné a samy si vytváří práci a hledají aktivity ve chvílích, kdy předchozí je již splněno.

U všech typů organizačních struktur, které Mládková a Jedinák označují jako „moderní organizační struktury“ se projevuje vliv současné doby, tzn. že jsou ovlivněny a vznikají na základě rozvoje informačních a komunikačních technologií. Snaží se urychlit procesy v organizaci, jsou založeny na základě předávání know-how, minimalizují počty zaměstnanců, kteří jsou najímáni přímo na projekty nebo jsou nuceni si sami vyhledávat niku na trhu a vymýšlet si nové projekty. Kladu si otázku, zda taková organizace v běžné tržní společnosti není úspěšnější již díky své pružnosti a flexibilitě? Není schopna nabídnout lepší služby – kvalitnější a levnější? Není pracovní prostředí v takové organizaci vlastně příjemnější? Hlavní cíl je totiž daný – kvalita36 poskytnuté služby – ať už mluvíme o rychlosti či zpracování poskytnuté služby. V jaké oblasti by se takový typ organizace uplatnil? Domnívám se, že především v oblasti poskytování služeb – ať už sociálních, vzdělávacích nebo kulturních. V oblasti výroby či vědy uplatnění pravděpodobně nemá.

�� Kvalita je stupeň splnění požadavků souborem inherentních (obsažených) znaků (ČSN EN ISO 9000:2001) 60

Organizace typu Améba se mi velice líbí právě pro svou schopnost přizpůsobovat se a reagovat na změny uvnitř, ale především na změny vnějšího prostředí. Představuji si schopného jedince: manažera, režiséra, dramaturga či kohokoliv jiného, který vytváří podhoubí pro realizaci projektů a za tím účelem vznikající jednotlivé tvůrčí týmy, které po realizaci projektu zanikají a vznikají nové, které realizují další projekty. Domnívám se, že tento typ je aplikovatelný právě v umělecké sféře.

2.4.6.2. Organizační struktury dle Mintzberga Henri Mintzberg37 jako jediný autor nevolí klasickou cestu vytváření typologie organizačních struktur na základě nějakých parametrů, ale přistupuje k tvorbě organizačních schémat svým neortodoxním stylem. Vytvořil si vlastní terminologii, nevytváří klasické organizační struktury z obdélníčků, ale svým originálním a jedinečným způsobem. Přesně pojmenovává základní části organizace a na základě svých typických ztvárnění vytváří jednotlivá organizační schémata. Mintzberg vytvořil pět, později šest typů organizačních struktur.

37 Henri Mintzberg se narodil 2. září 1939 v Montrealu v Kanadě. Je profesorem managementu na montrealské McGill University a na INSEAD ve Fontainebleau ve Francii. Proslavil se jako přední myslitel na poli managementu a má pověst obrazoborce, který v oboru zpochybnil či vyvrátil mnoho zavedených názorů a konceptů. Napsal celou řadu knih a přišel s několika významnými postřehy z vícero oblastí řízení. Postupně se věnoval povaze manažerské práce a pracovním rolím manažerů, organizační struktuře a jejímu efektivnímu návrhu, strategickému plánování a řízení, a také vzdělávání v oboru managementu.

61

Základní části organizace dle Mintzberga:

Obrázek č. 17 – Mintzbergův model organizace (In.: https://managementmania.com/cs/zakladni-casti-organizace-podle-mintzberga /18.1.2014, 10:40/)

Ideologie označuje sdílené hodnoty38 a vizi39 organizace. Strategický vrchol je tvořen vrcholovým managementem, který stanovuje strategii, cíle organizace. Střední úroveň je pojmenování pro střední management, který zajišťuje komunikaci nahoru i dolů, dále vztahy s dodavateli a zákazníky. Technostrukturu tvoří odborníci odpovědní za vývoj, inovace, výrobu, marketing apod. Podpůrné síly jsou odborníci odpovědní za lidské zdroje, finance, znalosti, majetek apod. Operační jádro zajišťuje výrobu a provoz organizace. Mintzbergův model se velmi přibližuje divadelnímu provozu. Jako strategický vrchol můžeme označit uměleckého šéfa a ředitele. Střední úroveň je tajemník a inspicient, který je v divadelním prostředí hlavním informačním zdrojem. Operační jádro tvoří herci, technika, rekvizity, nápověda. Podpůrné síly vytváří ekonomické oddělení případně správa budov, autodoprava. Tech38 Jedná se o pojmenování takových hodnot v organizaci, které jsou prosazovány a podporovány managementem a jsou přijímány většinou zaměstnanců. 39 Vizí je myšlena představa budoucího cílového stavu. Má podobu jednoduchého popisu jeho podoby a ideálního stavu. Součástí je taktéž náčrt strategie, kterou chce organizace své vize dosáhnout. 62

nostruktura je marketing, nábor a prodej.

Klasifikace organizačních struktur dle Mintzberga: •

Jednoduchá struktura – pouze strategický vrchol a operační jádro. Jedná se o štíhlou, pružnou strukturu vhodnou pro jednoduché, ale dynamické prostředí. Rozhodování je centralizované do rukou ředitele a koordinace činností je uskutečňována přímou supervizí.

•

Výrobní byrokracie – koordinace probíhá formou standardizace činností. Početné jsou střední úroveň, podpůrný personál i technostruktura. Tato struktura je tradiční, ale zastaralá, zejména kvůli odcizení práce, nadměrné kontrole a nepřizpůsobivosti systému.

•

Zaměstnanecká byrokracie – operační jádro je vysoce kvalifikované, velký podpůrný personál, minimální střední úroveň a malá technostruktura. Špatně reaguje na změny na trhu a změny ve výrobě (kvůli vysoce kvalifikovanému operačnímu jádru).

•

Divizní model – skupina nezávislých jednotek, volně administrativně spojených (např.: pro organizaci s mnoha výrobky). Koordinace je založena na kontrolním systému, který se soustřeďuje na výstupy.

•

Adhokracie40 – nestandardní organizace. Koordinace probíhá vzájemným přizpůsobením, neformální interakcí a rozhodováním expertů. Pravomoci jsou slabě definovány a náplně práce se mění. Typický je maticový model.

•

Misijní organizace (Mintzberg ji přidal do typologie později) – nad vším v organizaci stojí poslání. To je jasné, výrazné, inspirující a zacílené. Zaměstnanci se s ním snadno ztotožňují, sdílejí společné hodnoty a jsou hnáni kupředu svou vlastní horlivostí a nadšením pro věc.

�� Adhokracie je typ organizace, která je protikladem byrokracie. 63

Mintzberg je jedinečný především svým ztvárněním organizačních struktur. Jinak se od klasických typologií příliš neliší. V divadelním prostředí je využitelná jednoduchá struktura, zaměstnanecká byrokracie, a především pak misijní organizace, kterou bychom mohli přirovnat k cílově programové struktuře.

2.5. Shrnutí typologie organizačních struktur Každý typ organizační struktury má své výhody a nevýhody a je použitelný pro jiný typ podniku, v jiném společenském prostředí a jiném čase. Například dříve populární a hojně užívaný liniový typ organizační struktury ve výrobě se dle Blažka v dnešní době jeví jako překonaný (s. 116). V případě funkční struktury, jejímž průkopníkem byl Taylor mezi autory dochází k rozporu. Blažek uvádí, že se tento model nikdy v praxi nezrealizoval z důvodů problematiky úkolování více vedoucími (Blažek, 2001, s. 115), zatímco Cejthamr a Dědina uvádí, že tuto organizační strukturu, i když v modifikacích ještě nedávno využívaly takové podniky jako IBM či Apple. V současné době z důvodů výrobkových inovací využívají tyto firmy již pružnějších organizačních struktur (Cejthamr, Dědina, 2010, s. 215).

Výše uvedený přehled typologie organizačních struktur jasně ukazuje nejednotnost v terminologie a v typologii. Je jasné, že s vývojem společnosti a technologií dochází k vyšším požadavkům spotřebitelů na kvalitu a inovativnost výrobků a služeb, a tím pádem je větší tlak na organizace a jejich schopnost uspokojovat tyto požadavky. Čímž dochází k různým změnám v organizačních strukturách, aby bylo dosahováno výsledků rychleji a efektivněji, jak si to doba žádá.

64

Z toho plyne, že některé organizační struktury jsou svým sestavením již zastaralé a neodpovídají době. Naopak vznikají nové organizační struktury, které jsou stále přizpůsobovány požadavkům. Zdá se, že tedy není možné ustálit určitý počet organizačních struktur, které by měly jasnou terminologii a názvosloví a z nichž by se vytvářely pouze modifikace. Domnívám se, že opak je pravdou. Problematika organizačních struktur ztrácí právě na tom, že vždy přijde někdo nový s novým typem struktury. A ono by vlastně úplně stačilo struktury pročistit, upravit a sjednotit jejich názvosloví. Předmětem této práce není soudit, zda je příliš mnoho nebo málo organizačních struktur. Nicméně sama za sebe se domnívám, že existuje velké množství typů organizačních struktur, které se leckdy jen jinak jmenují nebo jsou odlišně zakresleny, což způsobuje velmi složitou orientaci v této oblasti managementu. Práce má pouze shrnout možnosti a jejich případné využití v divadelním prostředí a demonstrovat nejednotnost terminologie.

2.6. Závěr Kapitola předkládá a shrnuje situaci na poli odborné literatury zabývající se typologií organizačních struktur. Ta je velmi nepřehledná, nemá ujasněnou terminologii nejen co se typů organizačních struktur týče, ale ani v obsahové stránce jednotlivých typů struktur není jednotná. Byl předložen soupis nejčastěji se objevujících typů organizačních struktur s popisem, který odpovídá průniku všech autorů. Dá se tedy předpokládat, že zpracovaný přehled je prvním shrnutím takovéhoto druhu.

65

Kromě nejasnosti v oblasti typologie organizačních struktur je problematická i terminologie týkající se dalších druhů členění organizačních struktur. Někteří autoři dokonce za typologii považují spíše označení typů organizací (např. franchising) nebo způsobu jejich založení (např. virtuální organizace). Je jasné, že oblast typologie organizačních struktur je velmi populární a umožňuje autorům jistou „kreativitu“ ve vytváření typů organizačních schémat, nicméně situace je pak velmi nepřehledná. Na to má vliv samozřejmě i společnost a její „dynamičnost“, která klade vysoké požadavky nejen na nové výrobky, technologii, ale i na čím dál lepší a kvalitnější služby. Z klasické struktury vytvořené Taylorem založené na dělbě práce se vyvinuly struktury založené na štábech, týmech či projektech, neboť si to doba žádá. Je důležité si uvědomit, že organizační struktury nevznikají jen tak. Jejich existence má své opodstatnění. Mullins uvádí, že cílem organizační struktury je: •

ekonomický a účinný výkon organizace;

•

monitoring aktivit organizace;

•

odpovědnost za oblast práce prováděné skupinami i jednotlivci organizace;

•

koordinace rozdílných částí organizace a rozdílných oblastí činností;

•

flexibilita, která odpovídá budoucím poptávkám a vývoji a taktéž reagující na změnu ekologických vlivů;

•

sociální spokojenost zaměstnanců (Mullins, 1989, s. 113).

Prakticky shrnuje a definuje, k čemu organizační struktura slouží a jaké může mít vytvoření struktury přínos pro organizaci samotnou.

66

Vznik organizační struktury je taktéž podložen přesnými pravidly. Nelze ji vytvořit na zelené louce bez znalosti organizace. Přístup k tvorbě organizace sestává z několika převážně logických principů a pravidel, navazujících na myšlenky průmyslníka a teoretika průmyslového řízení Heriho Fayola. Tyto principy byly po řadu desetiletí považovány za neměnná organizační pravidla platná pro všechny firmy a prakticky využívána při vytváření organizačních systémů většiny podniků. K hlavním patří: •

princip řídícího řetězce,

•

principy pravomoci a delegování,

•

princip specializace,

•

princip oddělení exekutivních a štábních odpovědností (Urban, 2004, s. 43-44). Kromě těchto pravidel je pro organizaci také zásadní definování cílů. Vznik organizační struktury samozřejmě ovlivňují i společenská, legis-

lativní situace či podmínky trhu. Konkrétní podoba organizační struktury firmy pak závisí na řadě faktorů: •

na velikosti organizace,

•

na jejích tržních podmínkách,

•

na převažující strategii,

•

používané technologii,

•

na rozdělní moci a vlivu mezi jednotlivými a vzájemně spolu soutěžícími skupinami v organizaci, snažícími se prosazovat své osobní zájmy (Urban, 2004, s. 35).

Teorie organizačních struktur je velmi obsáhlá a přestože se tato kapitola může jevit jako nadbytečná, bylo pro tuto práci nezbytné provést právě

67

takovýto ucelený přehled problematiky organizačních struktur a odhalit tak nedostatky při jejich vytváření.

2.7. Shrnutí kapitoly Kapitola Teorie organizačních struktur se pokouší v krátkosti ukázat problematiku a nejasnosti v pojetí (i terminologii) organizačních struktur.

Tato teorie je jednou z nejstarších a nejpodrobněji studovaných oblastí managementu. Jedním z prvních autorů byl Fayol, nicméně první náznaky aplikace teorie organizačních struktur můžeme najít již u Mojžíše, který si stanovil za cíl vyvést Židy z Egypta do země zaslíbené. Dalším příkladem je věhlasný vojevůdce Sun Tzu, který taktéž využíval organizačních struktur při sestavování svých válečných strategií.

Organizační struktura je nástrojem, který umožňuje organizaci koordinovat a řídit činnost lidí uvnitř. Drucker přirovnal nezbytnost organizační struktury k biologickému organismu, který taky potřebuje strukturu, aby mohl žít. V kapitole byly popsány základní funkce organizační struktury: •

zajištění toku informací;

•

dosažení efektivní koordinace a integrace různých činností prováděných jednotlivci, skupinami či týmy.

Byl také popsán způsob, jak postupovat při tvorbě organizační struktury. Hlavním úkolem je vytvořit vizi (čeho chci dosáhnout), poté je potřeba

68

vytvořit strategii (jak toho dosáhnu) a z toho vzejde struktura.

Kapitola shrnuje typologii organizačních struktur vycházející z odborné literatury. Jedná se o kompilát napříč dostupnou literaturou, který se pokouší sladit veškeré variace organizačních struktur do přehledného celku včetně komentářů, zda jsou jednotlivé organizační struktury aplikovatelné v uměleckém, potažmo v divadelním prostředí. Výsledek je pro mě překvapivý. Až na několik málo výjimek je možné existující organizační struktury v divadle využít. Většinou se nejedná jen o jednu strukturu, ale o propojení dvou, případně tří nebo o mutaci již existující organizační struktury. Mezi naprosto nevyhovující organizační struktury pro divadelní prostředí patří: funkcionální organizační struktura, procesní organizační struktura, hypertextová a virtuální organizace. Divizní organizační struktura a SBU jsou jistým způsobem aplikovatelné, ale pouze v případě opravu velkých kulturních organizací, které fungují v různých místech na světě (např. Cirque du Soleil41). Mohu konstatovat, že současná typologie organizačních struktur je dostatečná, ale i přesto stále vznikají nové. Tento jev může být vysvětlen dobou – tedy obdobím, které klade důraz na rychlost, kvalitu, exkluzivitu a inovaci. Zákazníci si žádají nových výrobků a služeb, a tak firmy musí hledat nové cesty, jak naplnit své vize skrze strategie a jak efektivně vytvořit strukturu, aby organizace fungovala. Myslím si, že všichni se za něčím ženeme a nemáme dostatek času se zastavit a podívat se na to, co už bylo vymyšleno – zda by se to nedalo aplikovat a použít. Proč pořád hledat něco nového, proč se někdy nevrátit k tomu, co už fungovalo? Uvidíme, kam se posunou organizační struktury za několik let. �� Cirque du Soleil j�� e moderní cirkus, organizace založená v roce 1984 v Montrealu (Kanada). Cirkus sestává z několika trvale usídlených souborů a dalších, cestujících po celém světě. 69

3. „divadlo na provázku – model 1970“ Jediným dostupným odborným článkem, který se zabývá tématem organizačních struktur v divadle, je text Petra Scherhaufera42 z roku 1970, který se jmenuje divadlo na provázku – model 197043. Je nemožné se tomuto textu nevěnovat hlouběji, přestože se jedná o dílo ovlivněné dobou vzniku, řešící tedy jinou problematiku řízení, která byla značně poplatná socialistickému zřízení. Důvody, proč se textem zabývat jsou minimálně dva: •

jedná se o jediný text přímo se vážící ke zkoumanému tématu práce;

•

přestože text vznikl v 70. letech minulého století, je stále aktuální;

•

divadlo, které si Scherhaufer bere za pomyslný model je divadlo, které z dnešního pohledu odpovídá zkoumaným subjektům této práce.

Autor ve svém textu konstatuje, že „model organizace československých divadel je jedním z nejzaostalejších modelů řízení vůbec“ (Scherhaufer, s. 71). Poukazuje na nedostatky tehdejší organizace: 1)

Neustálé spory ředitele organizace a ekonoma („šéfa divadla přes penízky“).

42 Peter Scherhaufer – Režisér Peter Scherhaufer se narodil 31. července 1942 v Bratislavě. Byl nejstarší z pěti dětí. Vyrůstal v bratislavské dělnické čtvrti. V roce 1972 s přáteli Bořivojem Srbou, Zdeňkem Pospíšilem a Evou Tálskou založili Divadlo Husa na provázku. Této brněnské alternativní scéně zasvětil čtvrt století. Po tlaku na vypuštění slova „husa“ se název změnil na Divadlo na provázku, přičemž zpočátku se souboru říkalo „Provázci“. Pod autorským a režijním vedením Petra Scherhaufera zde bylo nastudováno více než sedmdesát inscenací. Mnohé se staly doslova brněnskými divadelními legendami, např. Jedenáct dnů na křižníku Potěmkin Tauričevský /1972/; Velký vandr; Prodaný a prodaná; Karamazovci; třídílná Shakespearománie. Významná byla i Scherhauferova pedagogická činnost na brněnské Konzervatoři. Po převratu v roce 1989 ho Josef Kovalčuk přivedl na JAMU, kde se Scherhaufer postupně stal docentem, profesorem a prorektorem. Byl autorem dějin světové divadelní režie, organizátorem divadelního dění. Pracovní úsilí, neustále hledání nových impulsů a realizace režijních záměrů jej stala mnoho sil, a to doslova do posledních chvil jeho života. Poslední režijní prací Petra Scherhaufera v Divadle Husa na provázku, které se po revoluci vrátilo ke svému původnímu názvu, byla v květnu 1999 inscenace Ghelderodovy hry Škola šašků. V brněnských ulicích proudily v červnu toho roku spolu se svým učitelem Petrem Scherhauferem skupiny studentů... Peter Scherhaufer zemřel 26. června roku 1999, ve věku nedožitých 57 let. �� Celý text je k dispozici v příloze. 70

Tento problém je velmi často zmiňovaný i v dnešní době. Ekonom nerozumí duši a vizi umělcově a zajímají ho jen a jen peníze, resp. finanční návratnost. Bohužel tomu tak je, ekonom bude vždy hlídat finance organizace a umělce upozorňovat, že více peněz již není k dispozici. Jednání ekonoma je vedeno (alespoň většinou) jeho dobrými úmysly a snahou udržet rozpočet divadla v kladných – černých – číslech. Ekonom ví nejlépe, jaké jsou finanční možnosti divadla. Proto je nezbytné najít nějaký funkční komunikační kanál mezi ekonomem a uměleckým ředitelem či režisérem.

2)

Přebujelá byrokracie na úkor uměleckých pracovníků.

Tento fenomén, dalo by se říci, máme za sebou. Ale bohužel i dnes (především v divadlech zřizovaných) je stále přebujelá byrokracie, což ale není způsobeno organizací samotnou. Vytváření různých výkazů, zpráv, zdůvodnění a vysvětlení zahlcují administrativu a potažmo i umělecké vedení divadla i na úkor nějaké smysluplnější činnosti. Scherhaufer touto přebujelostí napadá fakt, že v organizace je zaměstnáno více úředníků na úkor uměleckých profesí. Toto tvrzení potvrdí či vyvrátí mnohonásobná případová studie ve vybraných divadlech.

3)

Vícestupňové řízení, které v modelovém divadle je čtyřstupňové („tj. příkaz od pana Ředitele k poslednímu řadovému pracovníkovi jde přes tři mezistupně“).

Způsob řízení a nastavení organizační struktury je zcela v rukou ředitele organizace a je tedy na něm, jakým způsobem organizaci nastaví a jakou organizační strukturu vytvoří. Dnes již takto „zkostnatělá“, tedy čtyřnásobná struktura řízení není obvyklá.

71

4)

Syndrom „tiché pošty44“, kdy dochází k předávání příkazů a v průběhu předávání dojde k jejich zkomolení a dezinformaci.

Stále používaný „neoficiální“ způsob komunikace uvnitř organizace. Způsobuje častěji komplikace, než aby byl přínosem, protože leckdy se takto předávané informace mění, komolí. Bohužel se tomu těžko brání.

5)

Organizace „nemá ve svém složení vstupy, které ovlivňují chod systému45 (v našem případě je to vstup Paměť)“ (s. 73).

Pamětí je myšlena především historie organizace a ponaučení z ní vycházející. Pokud v organizaci dochází k fluktuaci zaměstnanců nebo častým změnám ve vedení divadla, je tato paměť narušena a může dojít k opakování chyb. Samozřejmě – personální změny v organizaci jsou přirozené, těžko předvídatelné a tudíž i neovlivnitelné. Organizace by si měla budovat pečlivý archiv všech poznatků, informací, aby měla v případě ztráty „Paměti“ z čeho vycházet.

6)

„Systém se neučí, nemá zpětnou vazbu a tudíž je nestabilní“.

Otázkou je, zda se systém chce učit, zda je zájem ze strany zaměstnanců. Ze své zkušenosti mohu konstatovat, že pokud někdo pracuje v divadle, pak většinou „z lásky“, z přesvědčení, že se jedná o „poslání“ a je tedy připraven přinášet nové poznatky, informace, komunikovat s diváky a reagovat na jejich připomínky a názory. Samozřejmě pak záleží na míře využití získaných informací a jejich zpracování. Pravomoc vycházet z těchto poznatků má vedení divadla – ředitel, umělecký šéf či dramaturgové. Ti musí být těmi, kteří rozhodnou, že divadlo zareaguje na tyto názory a využije zpětné vazby pro svůj rozvoj. Pokud tak neučiní, může docházet k narušení chodu divadla, ale i například k destabilizaci vedení divadla. �� Někdy �� se také používá výraz „šeptanda“ či „šuškanda“. �� Systémem �� označuje Scherhaufer vnitřní chod organizace. 72

7)

„Systém nesměřuje k smyslu divadelního konání – k inscenaci – není dostředivý“ (s. 73).

Vytváření divadelních inscenací je hlavní náplní dnešních divadel. Nicméně k této aktivitě patří i tzv. projektové záležitosti – práce na vlastních či společných projektech, které mohou zviditelnit divadlo nejen na domácí scéně, ale i v zahraničí. Problémem je, pokud tato projektová činnost je konána na úkor hlavní činnosti – tvorbě inscenací. Určitě souhlasím s tím, že divadlo by mělo vykonávat obě činnosti. Obzvláště v dnešní době, kdy právě společenská a politická situace nahrává divadlům tzv. „do karet“ a vzniká velké množství podnětů vhodných pro vznik těchto projektových aktivit. Domnívám se však, že projektová činnost by neměla být realizována na úkor vzniku inscenací (za předpokladu, že se nejedná o projektově založené divadlo) a neměla by abnormálně zatěžovat chod divadla. Také by neměly vznikat tzv. „projekty pro projekty“. Tím mám na mysli, že divadlo by mělo vědět, proč se do konkrétního projektu zapojuje, mělo by to být rozhodnutí “jeho” (toho divadla). Důvodem by nemělo být zadání např. zřizovatele či pocit, že tak přijde k penězům. Jednotlivé nedostatky budou konfrontovány se zkoumanými divadly a bude ověřeno, zda Scherhauferovy poznatky z divadla v roce 1970 jsou stejné i době současné.

Obrázek č. 18 – Model 1970 (Scherhaufer, s. 72) 73

Scherhaufer navrhuje nový model divadla – „model 1970“ – s pružnou strukturou. Scherhaufer rozděluje činnosti v organizaci na: •

přípravnou fázi – je myšlen sběr veškerých informací, které mohou ovlivnit chod organizace – zájem diváka a jeho znalosti a informovanost o organizaci, předchozí zkušenosti organizace, základní vize organizace a její směřování, atd. Na tomto sběru a vzájemném předávání informací a následném zpracování se podílí vedení divadla, které tvoří tzv. uměleckou radu.

•

realizační fázi – navazuje na přípravnou fázi. Pracovní tým (všichni zainteresování do hlavní činnosti organizace – vzniku inscenací) je na společné poradě obeznámen se všemi nezbytnými informacemi, které ke své práci potřebuje a poté pracuje na vzniku inscenace.

•

reprodukční fázi – opakované uvádění inscenací pro diváky. Jedná se zde o přenos informací (sdělení) mezi inscenací a divákem (jako příjemcem této informace). A celý systém začíná znovu. Sběr informací od diváků, kritiky, zaměst-

nanců, ohlasy v médiích jsou podkladem a výchozím materiálem pro přípravnou fázi další inscenace. Jedná o takový nekonečný koloběh. Ze získaných informací se organizace učí, vyhodnocuje je, zpracovává a analyzuje.

Důležitým prvkem tohoto modelu je stabilita, která stojí na 3 základních pilířích: •

„vnější řízení systému“ – jedná se především o vlivy, které se odráží na chodu organizace zvenčí – tedy od zřizovatele;

•

„rezerva systému“ – tvůrčí schopnost všech členů systému a jejich skutečná aktivní kreativita;

74

•

„působení systému samého na poruchy“ – tj. zpětná vazba, která vychází především z práce s diváky.

Pokud jsou všechny 3 pilíře ve vzájemné shodě, tedy schopny předcházet destabilizaci, a případně i umí reagovat na změny, pak je tento systém schopen přežít a udržet se.

Podívám-li se na Scherhauferův „model 1970“ optikou teorie organizačních struktur, je zde jasná paralela s maticovou organizační strukturou46. Specialisty v rámci této struktury tvoří dramaturg, režisér a scénograf, naopak úkolově nebo cílově orientované útvary tvoří herci, inspicient, rekvizitář, kostymérka. Při přípravě inscenace vzniká realizační tým, který má svého vedoucího režiséra, který je zodpovědný za vytvoření inscenace a k tomu mu napomáhají všichni zainteresovaní členové týmu. Variantou je i týmová organizační struktura. Ta ale nepočítá se specialisty v týmu. Čtenář by se mohl otázat, proč ne projektová organizační struktura. U projektové struktury se totiž předpokládá, že týmy nejsou stálé. Vzhledem k tomu, že hovoříme o divadle se stálým hereckým souborem, jeví se mi tato struktura nevhodná.

�� Maticová organizační struktura – jedná se o pokus o kombinaci funkčního a předmětného principu dělby práce a koncentrace práce v organizaci. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů. Skupina funkčních útvarů (specialisté) jako například výzkum, výroba, marketing. Druhou skupiny tvoří cílově (úkolově) orientované útvary. V této organizační struktuře dochází k dvojí podřízenosti.

75

3.1. Shrnutí kapitoly Peter Scherhaufer vytvořil „model 1970“, aby ukázal, že řízení divadla není jednoduchou záležitostí, ale že vyžaduje přesně definované způsoby komunikace, řízení a práce. Za tímto účelem pojmenoval nedostatky divadla. Zda jsou tyto nedostatky aktuální i v současné době ověří následující kapitola. Nejdůležitějším prvkem organizace je dle Scherhaufera schopnost organizace se učit, a především využívat svých předchozích chyb a umět pracovat se všemi informacemi ve svůj prospěch – tedy prospěch organizace. Domnívám se, že tento text je stále aktuální a pro divadla velmi přínosný. Obzvláště ta část, která popisuje potřebu smysluplně získávat informace – třeba od diváků. Divák může dát divadlu jasnou zpětnou vazbu týkající se jeho spokojenosti, kvality či výkonnosti organizace.

3.2. Rozšíření Ale stačí to? Není opravdu Scherhauferův model již zastaralý? Nebo spíše neúplný? Myslím si, že nestačí být jen divadlem schopným se učit, naslouchat a získané informace pak zpracovávat a využívat, jak nabádá Scherhaufer. Je potřeba víc. Potřebujete lidi, dramaturgii a režii. Samozřejmě, že to platilo i v době sepsání Scherhauferova textu, ale ten nepovažoval za nezbytné to zmiňovat. Já ano.

Lidé – zaměstnanci, až “nadšenci”, kteří budou chtít a ctít divadlo. Budou pro něj tzv. “dýchat”, bude je bavit, ale i živit. Lidé, kteří jsou sami schopni hledat cesty, jak organizaci dále rozvíjet, jak nacházet nové diváky, jak divadlo zviditelňovat. 76

Dramaturgie – přestože Scherhaufer mluví ve svém textu o řízení divadla, je i dramaturgie důležitou složkou tohoto procesu. Dramaturg je onou „Pamětí“ divadla, on vyhledává vhodné texty a upravuje je, na jeho nápadech a rozhodnutích se staví plán sezony a nasazují se inscenace. Souznění s dramaturgií jde ruku v ruce s lidmi a jejich přesvědčením o tom, že organizace, kde pracují, to myslí vážně.

Režie – měla by být v souladu se směřováním a vizí organizace, aby za ní všichni mohli stát (nejen samotný režisér). Musí vyjadřovat a být vnímána jako výsledek všech tvůrčích složek, možná i na úkor režisérova ega. Řídit divadlo je práce náročná a zodpovědná. Ale můžete se snažit sebevíc a nic nezmůžete, pokud jasně nedefinujete, kam jdete – jakou vizi máte. Pokud se podaří nadchnout lidi kolem sebe tak, že jsou ochotni obětovat i své soukromí pro práci v divadle, pokud je vytvořen skvělý tým dramaturgicko-režijní a hlavním posláním organizace je vytvářet nové inscenace a za předpokladu, že využíváte informací, se kterými dále pracujete, pak je řízení snadné a příjemné a to by měl být cíl všech ředitelů.

77

4. Návrh vlastní typologie organizačních struktur Předmětem mé práce je předložit novou - pokud možno optimální typologii organizačních struktur vhodných pro kulturní organizace, konkrétně pro divadla. Při vytváření vlastní typologie jsem vycházela z poznatků z odborné literatury a již existujících organizační struktur (viz. kapitola č. 2). Velkou inspirací mi byl taktéž Mintzbergův přístup ke zpracování typologie organizačních struktur a Scherhauferův text divadlo na provázku – model 1970 rozebraný v předchozí kapitole. Dalším zásadním podnětem pro mé úvahy o typologii organizačních struktur byl fakt, že organizace nepovažují organizační struktury za nezbytnost. Faktem však je, že kdyby tajemnice jednoho divadla přešla do divadla jiného, bude s největší pravděpodobností vědět, co má dělat. Jistě, budou zde drobné odchylky v náplni práce a detailech rozdělení pravomocí, ale nebudou mít zásadní vliv na povahu vykonávané práce. Pak je tedy ale otázkou, zda je existence organizační struktury pro divadlo opravdu zásadní (osobně se domnívám, že není), zda by spíše nebylo vhodné vytvářet organigrafy, které by sloužily spíš jako zdroj inspirace.

4.1. Organigraf Pojem organigraf označuje nový přístup k tvorbě organizačních grafů, který manažerům napomáhá rozpoznat kritické vazby uvnitř společnosti. Není stanoveno, jak má organigraf vypadat. Záleží zcela na kreativitě manažerů, jak jej zobrazí. Po vytvoření více jak tuctů organigrafů bylo zjištěno, že jsou mnohem účinnější ve zobrazování – tedy v tom, co firma či společnost ve skutečnosti je, co dělá, proč existuje. Organigrafy jsou přehlednější než tradiční schémata 78

organizačních struktur. Organigraf umí ukázat, jak místo pracuje, soustředit se na kritické vztahy mezi lidmi, produkty a informacemi. Navíc tyto organigrafy používá pro zlepšení řízení operací a nalezení nejlepší cesty k řízení strategicky nejdůležitějších oblastí i nejvyšší řízení firmy (Dědina, Malý, 2005, s. 133).

Obrázek č. 19 – Organigraf distribuční firmy (Dědina, Malý, 2005, s. 138)

Nový způsob zaznamenávání organizační struktury se všemi jejími vazbami do tzv. organigrafů nám dokazuje, jak jde doba kupředu. Pro organizace již není dostatečná zpracovaná organizační struktura, která především definuje způsob řízení v organizaci, ukazuje podřízenosti a nadřízenosti a vazby mezi zaměstnanci, chtějí znát i kritické vztahy, vliv zvenčí, zapojení partnerů, dodavatelů apod. Takové schéma umožňuje přesněji rozpoznat problémy v organizaci. Téma organigrafů v českém divadelním prostředí není tématem této práce, nicméně stálo by za probádání v jiném, navazujícím výzkumu.

4.2. Teorie organizačních struktur v praxi Pokud se budeme vztahovat k členění organizačních struktur, které definuje odborná literatura, pak v divadelním prostředí bude platit následující dělení: •

dle uplatňování rozhodovací pravomoci (uplatňování rozhodovací pravomoci, vedoucí liniové struktury uplatňují vertikální řízení, tzn. 79

v čele stojí vedoucí, který řídí zaměstnance); •

dle sdružování činností (sdružování dle funkcí, činností apod. odpovídá způsobu členění v divadle);

•

dle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti (míra delegace pravomoci je individuální, a proto mezi českými divadly najdeme centralizované i decentralizované subjekty);

•

dle členitosti (dělení na ploché a strmé organizace platí i v divadle);

•

ostatní (patří mezi ně moderní organizační struktury jako améba či franchising, formy, které jsou pro divadelní prostředí přijatelné a aplikovatelné).

Naopak v divadelním prostředí nevyužijeme dělení dle časového trvání. Není běžné zakládat divadla a divadelní spolky na dobu určitou. Divadla vznikají s posláním a vizí, a ne na určitou dobu. Domnívám se (ale nemám to ověřeno), že téměř všechna česká divadla mají ve svých zřizovacích listinách a statusech dobu trvání stanovenu „na neurčito“.

Organizační struktury divadel se svou povahou nejvíce blíží funkční organizační struktuře. Tedy struktuře rozčleněné na základě funkcí, činností v divadlech vykonávaných.

Obrázek č. 20 – Funkční organizační struktura divadla (Zdroj: Autorka)

80

Také projektová organizační struktura má typologii velmi podobnou divadelnímu prostředí má.

Obrázek č. 21 – Projektová organizační struktura divadla (Zdroj: Mládková, Jedinák, 2009, s. 58)

Projektové organizační struktuře se velmi podobá i týmová a maticová struktura. I ty jsou v divadelním prostředí aplikovatelné.

4.3. Vlastní typologie Vzhledem ke skutečnosti, že neexistují žádná jasná pravidla, jak má vypadat zakreslení organizační struktury (Mintzberg versus klasická odborná literatura), mohla bych být velmi kreativní. Nicméně si myslím, že „účel světí prostředky“ a „v jednoduchosti je krása“, a tak jsem se rozhodla „nepopustit uzdu své fantazii“ příliš.

Domnívám se, že divadelní prostředí je natolik specifickou oblastí řízení, že není potřeba vymýšlet nové struktury, je spíše vhodné vyjít z těch, které jsou již osvědčeny i odzkoušeny a ty aplikovat. Jak jsem uvedla výše, pro divadelní prostředí je typická funkcionální organizační struktura. Taktéž se ve svých mutacích nezřídka objevují

81

projektová či maticová. Možnou aplikovatelnou strukturou je i výrobková, která by v našem prostředí mohla nést název „inscenační“.

Z toho plyne, že divadelní organizace můžeme dělit: •

dle rozhodovací pravomoci;

•

dle vize, poslání a zaměření organizace;

4.3.1. Dělení dle rozhodovací pravomoci Rozhodovací pravomoc je v organizaci vždy velmi důležitá. Podle toho, jak je nastavena, organizace funguje. Divadelní organizace jsou řízeny a vedeny: •

ředitelem,

•

uměleckým šéfem,

•

na základě konsensu. Samozřejmě mohou existovat i kombinace způsobu řízení organizace.

Ředitelská organizační struktura Jedná se o funkční organizační strukturu, kdy v čele organizace stojí manažer, který divadlo řídí po stránce provozně-ekonomicko-administrativní a jeho zástupcem je významná umělecká osobnost (dramaturg nebo režisér, případně i herec), která je odpovědná za umělecký program a směřování divadla (samozřejmě v součinnosti s ředitelem). Ředitel má hlavní slovo a rozhodovací pravomoc - míru delegace pravomocí na podřízené si určuje ředitel sám. Může se tedy jednat jak o centralizovanou, tak decentralizovanou organizaci. Příkladem takového divadla je například Klicperovo divadlo v Hradci Králové nebo v této práci zkoumané pražské Divadlo Na zábradlí.

82

Obrázek č. 22 – Ředitelská organizační struktura (Zdroj: Autorka)

Ředitelská organizační struktura má kvalitně nastavené systémy práce, organizace má v pořádku veškeré administrativní činnosti. Ředitel hlídá divadlo po ekonomické stránce, snaží se hledat cesty, kde a jak ušetřit. Organizace je ekonomicky a procesně zdravá.

Umělecká organizační struktura Jde o typ organizační struktury, kdy v čele organizace stojí umělecký šéf, který činnost vykonává v součinnosti s výkonem své původní profese (dramaturg, režisér, herec). Organizace je vedena umělcem se schopností řízení. Opět se jedná o funkční organizační strukturu, ve které je celá umělecká činnost podřízena přímo uměleckému šéfovi. V takovém typu organizace se zároveň vyskytuje výrazná osoba se zaměřením na ekonomické procesy, která přeneseně vykonává některé ředitelské funkce, a na kterou je delegována odpovědnost za administrativně-provozní činnosti. Z pohledu rozhodovací pravomoci se jedná spíše o decentralizovanou organizaci, neboť „rozhodování“ je rozděleno mezi větší množství zaměstnanců. Příkladem takovéto organizace je zkoumané Studio Ypsilon v Praze nebo Divadlo Radost v Brně.

83

Obrázek č. 23 – Umělecká organizační struktura (Zdroj: Autorka)

Umělecká organizační struktura je postavena na silné umělecké osobnosti. Organizace je vysoce hodnocena v uměleckých kruzích. Důraz je kladen především na umělecké směřování, méně na řízení a organizaci divadla.

Konsensuální organizační struktura Organizační struktura založena na konsensu zaměstnanců a vedení divadla. Struktura je volná, neboť všem zúčastněným záleží především na společných cílech a vizi. Bude se nicméně pohybovat někde mezi projektovou a funkcionální nebo výrobkovou organizací. Tento typ struktury je možný především v menším kolektivu, ve kterém je možné se dohodnout na směřování organizace a realizaci aktivit. I v takovém typu divadla však musí být „vůdce“, který bude vést diskuze, řídit je a realizovat společné dohody. Tímto „vůdcem“ může být kdokoliv: manažer, herec, dramaturg, režisér, kdo bude mít u ostatních autoritu a do jisté míry i právo veta. Příkladem takového typu divadla jsou především menší divadelní spolky jako Malé divadlo kjógenu. Nicméně jejich výskyt není častý, vzhledem k náročnosti na souznění mezi jednotlivými členy skupiny.

84

4.3.1.1. Shrnutí Vzhledem ke skutečnosti, že je divadelní prostředí nestálé a umělečtí spolupracovníci – především pak inscenační tým (režisér, výtvarník, choreograf, hudební skladatel) – se často mění, není možné, aby nastavená struktura byla rigidní a neměnná. Jako se divadelní provoz přizpůsobuje okolnostem (nemoc herce, společenská či politická událost, nepřízeň počasí, nedostatek financí apod.), musí se měnit a přizpůsobovat i struktura organizace. Za takovou okolnost můžeme označit například hostování zahraničního režiséra s vlastním týmem. V tu chvíli se upozadí ředitelská struktura a vytvoří se podmínky a prostředí pro vznik nové inscenace. Režisérovi jsou přiděleny pravomoci, aby mohl řídit realizační tým dle svých představ. Samozřejmě za předpokladu, že je schválen rozpočet inscenace a ředitel má jistotu, že realizace nové inscenace nezpůsobí divadlu finanční problémy.

4.3.2. Dělení dle vize, poslání a zaměření organizace Existují divadelní organizace, které se zaměřují na realizaci projektů, ať už na poli mezinárodním nebo v domácím prostředí. Jsou divadla, která realizují pouze divadelní inscenace, které poté opakovaně reprízují (např. na základě své zřizovací listiny). Nebo jsou naopak subjekty, které kromě přípravy nových inscenací a jejich repríz realizují ještě spoustu dalších projektů a aktivit.

Zde můžeme rozlišovat organizace na: •

inscenační,

•

projektové,

•

kombinované.

85

Uvedené dělení je možné přiřadit jakýmkoliv způsobem k dělení dle rozhodovací pravomoci.

Mezi inscenační organizace můžeme zařadit některé příspěvkové organizace, které mají ve zřizovacích listinách jako hlavní činnost definovanou tvorbu inscenací. Příkladem může být Západočeské divadlo Cheb nebo Horácké divadlo Jihlava. Jejich organizační struktura pak odpovídá funkčnímu schématu.

Projektové organizace jsou založeny na vzniku nových projektů a zapojení se do různých aktivit. Většinou se jedná o NNO, které působí i za hranicemi. Jako příklad bych uvedla Farmu v jeskyni nebo Divadlo Archa. Tyto organizace většinou fungují na principu projektové či týmové organizační struktury.

Kombinovaných organizací je nejvíce. Jedná se o divadla, která kromě své hlavní činnosti (tvorba inscenací a jejich reprízování) realizují také projekty. Zde často dochází k problémům ve struktuře. Divadlo má organizační strukturu nastavenou jako funkcionální, nicméně při realizaci projektu potřebuje vyčlenit realizační tým, který bude projekt realizovat. Z tohoto důvodu může docházet k přetěžování zaměstnanců, kteří plní svou běžnou pracovní činnost, a zároveň jsou ještě začleněni do projektového týmu. Jen zřídka dochází k outsourcování některých členů týmů, což by divadlu usnadnilo kontinuitu běžných činností. Bohužel je to většinou otázkou financí, a také existence vhodného kandidáta na daný projekt. Proto divadla většinou realizují projekty svépomoci, což může mít negativní dopady na jejich provoz (právě již zmíněné přetěžování zaměstnanců, špatná koordinace aktivit,

86

nedostatečné finanční zajištění atd.). Příkladem takového divadla je například soubor Divadlo Husa na provázku.

Uvedené dělení je možné aplikovat jak na jednosouborová, tak více souborová divadla. Pouze v případě více souborových institucí, jako je např. Národní divadlo Brno a mnoho dalších, může být vytvořena jakákoliv kombinace v každém jednotlivém souboru organizace.

4.3.2.1. Příklady kombinací ředitelská

umělecká

konsensuální

inscenační

repertoárová sezona „osvědčené tituly“

repertoárová sezona „žánrová a inscenační pestrost“

repertoárová sezona „autorská tvorba“

projektová

neumělecké projekty (doprovodné programy, výstavy)

zájezdy, festivaly, výstavy, autorská čtení, happeningy, mezinárodní projekty

podpůrné projekty „podpora dětí, menšin“, alternativní projekty

kombinovaná

festivaly

performance, happeningy

workshopy, stáže, atd.

Tabulka č. 1 – Přehled typologie možných organizační struktur divadel (Zdroj: Autorka)

Ředitelská struktura inscenační je příkladem spíše konzervativního divadla, které zajišťuje kulturní činnost v dané oblasti. Divadla, které nemá ve svém okolí konkurenci a je jediným kulturním vyžitím pro obyvatele města či kraje (např. Městské divadlo v Mostě aj.). Samozřejmě toto tvrzení není pravidlem.

87

Ředitelská struktura projektová je již otevřenější variantou. Divadlo vytváří projekty, u kterých je finanční jistota. Nepouští se do nevyzkoušených aktivit.

Ředitelská struktura kombinovaná kromě klasické repertoárové činnosti a realizace neuměleckých projektů realizuje také festivaly. Většinou se jedná o festivaly s dlouhodobou tradicí, které jsou pevně umístěny v divadelní sezoně organizace. Jako příklad můžeme uvést Klicperovo divadlo Hradec Králové a Mezinárodní festival Divadlo evropských regionů nebo Západočeské divadlo Cheb a jeho Divadlo jednoho herce.

Umělecká struktura inscenační klade důraz na žánrovou a inscenační pestrost. Projevuje se zde vliv umělecké osobnosti stojící v popředí organizace, která neustále hledá nové tituly a příležitosti pro herce. Příkladem takové organizace je Divadlo Reduta a její dřívější vedení (Štědroň – Viceníková).

Umělecká struktura projektová se zaměřuje na projektovou činnost. Tomu je uzpůsobena i samotná organizace činností a struktura divadla. Vyskytuje se především u NNO, které jsou na tomto způsobu fungování postaveny. Na začátku stojí umělecká představa a vzniká projekt. Následuje hledání způsobu financování, získávání prostředků a následná realizace projektu. Může jít o autorské čtení, happening, přípravu a organizaci festivalu či samotnou účast na festivalu. Příkladem je Farma v jeskyni.

Umělecká struktura kombinovaná je založena na repertoárové činnosti organizace a zároveň realizaci projektů. Zde v průběhu divadelní sezony47 nejčastěji dochází ke změně organizační struktury. Je potřeba, aby �� Divadelní sezonou se označuje období září – červen, tedy období, kdy se v divadlech hraje. V období červenec – srpen jsou tzv. divadelní prázdniny. Divadelní budovy jsou pro diváky uzavřeny. 88

se přizpůsobovala tomu, v jakém systému se organizace právě nachází. Tato struktura je pro zaměstnance divadla náročná, neboť kromě repertoárové činnosti se ještě musejí vypořádat s projektovými aktivitami, realizacemi festivalů počínaje a jednorázovými výstavami konče. Jako příklad bych uvedla divadelní soubor Divadlo Husa na provázku.

Konsensuální struktura inscenační vychází především z repertoárové činnosti. Hlavní důraz je kladen na autorskou tvorbu členů souboru, která ale není pravidlem. Na základě článku Veroniky Bednářové, o kterém mluvím v úvodu této práce, bych za takovou organizaci označila Dejvické divadlo.

Konsensuální struktura projektová je typická především pro menší organizace typu NNO. Jedná se hlavně o společensky prospěšné projekty, které zajišťují nějakou veřejnou službu, nebo projekty zaměřující se na alternativní kulturu (hudbu, tanec, divadlo). Příkladem je Divadlo Archa.

Konsensuální struktura kombinovaná je příznačná pro NNO. Je založena na spolupráci malé skupiny lidí, kteří kromě repertoárové činnosti ještě dále rozvíjí i svou projektovou činnost, a to především v oblasti pořádání workshopů, stáží, ale samozřejmě i účastí na festivalech. Klasickým příkladem je Divadlo letí.

4.3.2.2. Shrnutí Navrhované dělení dle vize, poslání a zaměření organizací vychází především ze skutečné znalosti divadelních provozů v České republice. Žádný z uvedených typů není neměnný. Uvedené příklady jsou pouze snahou

89

přiblížit čtenáři mnou navrženou typologií. Vzhledem ke změnám, které se v českém divadelním prostředí odehrávají, může dojít k tomu, že příklady již nebudou aktuální.

4.4. Závěr Organizační struktura je jedním ze základních dokumentů, který by měla mít vypracovány každá organizace. Ne proto, aby se jím mohla prezentovat (i když i to je důležité a zřizovatel to požaduje), ale aby jasně definovala strukturu organizace, naznačila podřízenosti a nadřízenosti a vzájemné vazby a využívala změn ke zefektivnění chodu. Divadla v České republice jako taková vytváří svou organizační strukturu. Ta ve většině organizací vychází z dlouhodobé historie českého divadelnictví. Téměř ve všech divadlech je umělecký šéf a tajemnice, někdo zodpovědný za nábor a propagaci atd. Ano, některé pozice se liší svým označením - použitou terminologií, někdy jsou ve struktuře umístěny jinde, ale jednotlivé struktury jsou si ve své podstatě velmi podobné. Ve finále vlastně nejde o to, jak bude organizační struktura zaznamenána na papíře, ale o její funkčnost a o to, aby efektivně využívala lidských zdrojů, aby uměla být pružná ve chvílích, kdy organizace přejde na jiný typ struktury. Aby se neustále sama zdokonalovala a vyvíjela.

Pokusila jsem se v této kapitole navrhnout typologie divadelních organizačních struktur. Při jejich tvorbě jsem vycházela z odborné literatury a snažila se terminologicky a samotným návrhem struktury přiblížit divadelní řeči, praxi a provozu divadla. Přestože sdílím názor, že organizační struktura je pro subjekt velmi důležitým a efektivním způsobem řízení organizace, velmi vítám novou metodu 90

zaznamenávání vzájemných vazeb nejen uvnitř organizace, ale i v návaznosti na vnější prostředí. Organigraf by mohl pomoci divadelním institucím ujasnit si své směřování a především způsob, jak má organizace fungovat.

Obrázek č. 24 – Návrh organigrafu CED - Divadla Husa na provázku (Zdroj: Autorka)

91

5. Mnohonásobná případová studie divadel Ještě před samotným zpracováním případových studií bych uvedla několik faktů, které se týkají české divadelní sítě, její historie a způsobu fungování divadel obecně. Po roce 1948 byla všechna divadla zestátněna a provozovatelem se stal stát. Divadla fungovala v režimu rozpočtové48 a později příspěvkové organizace49. Tzv. Divadelní zákon (33/1978 Sb.) zřizování divadel zcela centralizoval, a to na úrovni krajských národních výborů. Socialistický stát tak měl na vedení divadel monopol a taktéž způsob financování byl dán státem. Všichni divadelníci byli státními zaměstnanci a jejich platy byly stanoveny podle tabulek platných pro státní úředníky. V divadlech byla zavedena cenzura. Po událostech roku 1989 došlo k uvolnění systému a státní monopol na provozování divadel skončil. Byla zahájena transformace50 divadelní sítě. Většina divadel přešla pod správu měst (stále v režimu příspěvkových organizací) a o divadelní oblast se začal zajímat soukromý sektor. V této nadšené porevoluční době vzniká velké množství divadel, divadelních souborů a produkcí. Bohužel, vzhledem k absenci jakékoliv povinnosti podávat o sobě informace, neexistuje přesná statistika o tehdejším počtu divadelních souborů a jejich aktivitách. Financování divadel po „sametové“ revoluci bylo převedeno na zřizovatele, tedy města, případně kraje. Zřizovatelé svým divadlům garantují finanční podporu. Tento zřizovatelův příspěvek nicméně nepokrývá celou výši nákladů divadel. Tato jsou nucena zajišťovat si finance ze soukromého sektoru nebo z grantových a dotačních programů veřejné správy či nadací a z vlastních zdrojů. 48 Rozpočtová organizace – právní forma existující za komunistického režimu. Jednalo se o organizace, jejichž činnost byla zajišťována finančními prostředky ze státního rozpočtu. 49 Příspěvková organizace – typ právní formy. Organizace zajišťuje veřejnou službu (v našem případě v oblasti kultury) z peněz a pod dohledem zřizovatele. 50 Transformace – přeměna, přetvoření formy, přestrukturování obsahu, přeměna daného druhu v jiný (str. 773, Akademický slovník cizích slov, autorský kolektiv, Academia Praha 1998). 92

5.1. Případová studie V této kapitole bude zpracováno dotazníkové šetření, které jsem prováděla ve zkoumaných divadlech.

Na základě specifik výběru uvedených v první kapitole byla vybrána a následně zkoumána tato divadla: Činoherní klub, o.p.s. Dejvické divadlo, o.p.s. Divadlo A. Dvořáka Příbram Divadlo Na zábradlí, příspěvková organizace Horácké divadlo Jihlava, příspěvková organizace Městské divadlo Mladá Boleslav Slovácké divadlo Uherské Hradiště, příspěvková organizace Studio Ypsilon Západočeské divadlo v Chebu, příspěvková organizace

Každému divadlu je věnována podkapitola, která shrnuje historii divadla a vnitřní i vnější vlivy, které působí na fungování organizace. Podkapitoly obsahují popis, jakým způsobem divadlo funguje, na základě jakých dokumentů je prováděno rozhodování a jakou má divadlo organizační strukturu. Součástí jednotlivých podkapitol bude i vyhodnocení dotazníku a jeho shrnutí, včetně srovnání s nedostatky, které Scherhaufer uvedl ve svém článku divadlo na provázku – model 1970.

Pro potřeby této práce byl vypracován dotazník (příloha č. 3), který byl rozeslán divadlům s prosbou o vyplnění a poskytnutí organizační struktury i dotčených dokumentů (směrnice organizace, zřizovací listiny apod.). Bod

93

číslo 4 dotazníkového šetření bude za všechna dotázána divadla zpracován v kapitole číslo 6. Materiál bohužel není kompletní. Městské divadlo Mladá Boleslav odmítlo dotazník vyplnit a zdůvodnilo to probíhající rekonstrukcí a nedostatkem času – výzkumem se tedy vůbec nezabývali. Západočeské divadlo v Chebu zájem o prováděný výzkum deklarovalo, ale i přes četné urgence požadované dokumenty dosud nedodalo.

5.1.1. Činoherní klub, o.p.s. Předkládaný výzkum byl realizovaný na základě vyplněného dotazníku, zaslané organizační struktury a z webových stránek divadla.

5.1.1.1. Historie „Když začalo divadlo Činoherní klub, bylo to divadlo herců, které inspirovali režiséři. To je jádro všeho, co Činoherní klub je, byl, a pokud pánbůh dopustí, bude. Jinak to není možné formulovat.“ Leoš Suchařípa51. U vzniku Činoherního klubu (1965) stáli dva bývalí spolužáci z DAMU – režisér Ladislav Smoček a dramaturg Jaroslav Vostrý (byl prvním uměleckým šéfem divadla). Přestože se zakladatelé bránili vyhlášení programu divadla (jeho cílů či idejí), bylo zjevné, že chtějí tvořit divadlo oproštěné od divadelních tradic. Usilovali o divadlo, které je bude bavit a s lidmi, které mají rádi. Základ hereckého souboru přišel z Ostravy spolu s režisérem Janem Kačerem. Činoherní klub se stal především divadlem herců, resp. režírovaných herců, což bylo patrné i v jeho nejlepších inscenacích. Režiséři v tomto divadle ��http://www.cinoherniklub.cz/index.php/divadlo /25. 7. 2013, 13:27/ 94

nehledali efektivní režijní postupy mimo herecké prostředky, ale jejich snahou bylo roztavit režii v hereckých výkonech. Činoherní klub vděčí za svou bezmála padesátiletou oblibu pověstné preciznosti herecké práce, důrazu na vzájemnou spolupráci všech zúčastněných a přísnému požadavku pravdy, která je v divadle, kde divák sedí v bezprostřední blízkosti herce (to je dáno intimním prostorem divadelního sálu) nezbytná. Dramaturgie se zpravidla zaměřovala a zaměřuje na hry se smyslem pro současnou dobu a atmosféru (ať se jedná o hry staré či nové). Po „zlaté éře“ konce 60. let (vyvrcholila v roce 1970 triumfem na mezinárodním festivalu World Theatre Season v Londýně) byla s počátkem 70. let (a s odchodem většiny vůdčích osobností divadla) zřejmá čím dál více se prohlubující umělecká krize. Tu zbrzdil až na konci desetiletí příchod Jiřího Daňka do pozice uměleckého šéfa. Události roku 1989 umožnily návrat Jaroslava Vostrého do divadla – nejprve do pozice uměleckého šéfa, po osamostatnění divadla pak ředitele. To znamenalo návrat k základním východiskům, tedy především svobodu volby režijního a hereckého projevu. V roce 1999 se stal ředitelem a uměleckým šéfem Vladimír Procházka (dlouholetý dramaturg divadla), pod jehož vedením došlo k navázání na výše uvedené principy, které určují svébytnost Činoherního klubu.

5.1.1.2. Právní forma Roku 2002 se Činoherní klub (dále jen ČK) transformoval z příspěvkové organizace na obecně prospěšnou společnost52. Zakladateli nově vznik52 Obecně prospěšné společnosti patří spolu s občanskými sdruženími k typickým právním formám nestátních neziskových organizací. Podmínky jejich fungování upravuje zákon č. 248/1995 Sb. o obecně prospěšných společnostech. Dle koncepce této právní normy je o.p.s. právnickou osobou osobního charakteru, zakládanou za specifickým účelem, kterým je poskytování obecně prospěšných služeb veřejnosti. Oproti občanským sdružením, jež mohou naplňovat jakýkoliv zákonem nezakázaný soukromý zájem svých členů, jsou o.p.s. svým vymezením a činností obligatorně obráceny směrem k veřejnosti. (Krejčí, 134) 95

lé obecně prospěšné společnosti byli: Hlavní město Praha a Činoherní klub Praha. Statutárním a výkonným orgánem organizace je ředitel společnosti. Vrcholným orgánem je správní rada v čele s předsedou. Kontrolním orgánem je dozorčí rada v čele s předsedou.

5.1.1.3. Organizační struktura

Obrázek č. 25 – Organizační schéma Činoherního klubu, o.p.s. (Zdroj: Divadlo)

V čele ČK stojí ředitel, který zároveň vykonává funkci uměleckého šéfa. Jeho přímým podřízeným je ekonom, který je zároveň statutárním zástupcem a vedoucí provozu. Pod ekonoma organizačně spadá mzdová účetní a vedoucí obchodního oddělení a propagace, který řídí chod pokladen a skladu. Účetnictví samotné je zajišťováno outsourcingem53. Vedoucí provozu řídí celou techniku – světla, �� Outsourcing �� – zajišťování některých činností v organizaci smluvně jinou firmou. 96

zvuk, garderobu, maskérku, rekvizitáře a jevištního mistra. Ten pak zodpovídá za jevištní techniku. Podřízeným vedoucího provozu je také tajemník uměleckého provozu, který má pod sebou asistentku, která zodpovídá za uvaděče. Ředitel / umělecký šéf ČK pak přímo řídí uměleckou složku divadla, tedy režiséry, dramaturga, všechny herce, inspicienta a nápovědu.

5.1.1.4. Zhodnocení organizační struktury Grafické zpracování organizační struktury ČK je sice přehledné, ale naprosto postrádá jakékoliv zakreslení vzájemných vazeb. Tudíž se můžeme jen domnívat, že je struktura zakreslena dle hierarchie v organizaci. Organizace vykazuje poměrně nízký počet vedoucích zaměstnanců – pominu-li ředitele / uměleckého šéfa, je na vedoucí pozici ekonom, vedoucí provozu, jevištní mistr a vedoucí obchodního oddělení. Organizace ČK je strmá, divadlo má třístupňové řízení. Je ale pravdou, že organizace do struktury nezahrnula svou správní a dozorčí radu. Oba orgány jsou jasně nadřízeny řediteli, nicméně do řízení a chodu ČK zasahují minimálně, a tudíž budeme divadlo posuzovat pouze z pohledu přímého řízení provozu, tedy jako třístupňové.

Při konfrontaci předložené organizační struktury s webovými stránkami ČK54 jsem zjistila, že některé pozice uvedené v organizační struktuře na webových stránkách ČK vůbec nefigurují. Jedná se například o pracovní pozice: •

asistent tajemníka,

•

vedoucí provozu,

•

jevištní mistr. Naopak v organizační struktuře chybí pracovní pozice uvedené na

webových stránkách ČK: �� http://www.cinoherniklub.cz/index.php/divadlo/zamestnanci.html 97

•

propagace,

•

produkce,

•

vedoucí produkce. Je víc než jasné, že v některých případech jde pouze o jiný název pra-

covní pozice oproti organizační struktuře. Nicméně v případě pozice vedoucího provozu není jasné, zda opravdu existuje. Taktéž je pro mě poměrně zarážející, že tajemníkovi je nadřízen vedoucí provozu. Obvyklou praxí bývá, že tajemník podléhá přímo uměleckému šéfovi – a zde je mezičlánek v podobě vedoucího provozu. Na základě zjištěných faktů si dovoluji tvrdit, že organizační struktura je již zastaralá a není aktualizována, tudíž ji divadlo nevyužívá a nepoužívá tak, jak by mělo. Domnívám se, že její existence je čistě formální, organizace s ní nepracuje a ta tak nezachycuje současný stav. Organizační struktura je pouze dokumentem, který musí organizace tohoto typu mít vypracovaný, neb jej žádá zřizovatel. Divadlo hřeší na fakt, že jednotlivé činnosti jsou v divadle zaběhnuté, vše běží jaksi „samospádem“ a tudíž není potřeba je zpracovávat do nového organigramu.

Předložená organizační struktura ČK odpovídá funkční organizační struktuře, kdy jsou zaměstnanci začleňováni do skupin dle podobných úkolů (ekonomické řízení organizace, umělecká složka organizace, umělecko-technická složka organizace), zcela dle logiky provozu divadla.

5.1.1.5. Dotazníkové šetření (příloha č. 4) Ad 1) Činoherní klub (dále jen ČK) disponuje 31 úvazky, které má naplněny a zaměstnanci se člení na umělecký soubor (17 úvazků), provozní oddělení (2 úvazky) a technické oddělení (12 úvazků). Ostatní pracovní pozice – především administrativního rázu – jsou zajišťovány dodavatelsky.

98

Ad 2) Organizační struktura je popsána v interním předpisu divadla a graficky zaznamenána v organizačním schématu divadla.

Ad 3) Personální změny se v Činoherním klubu dějí sporadicky. Od roku 1999 má ČK stejného ředitele / uměleckého šéfa v osobě Vladimíra Procházky. Od roku 2002 nedošlo k personálním změnám ani v administrativě. Změny v uměleckém souboru se dějí jen výjimečně a žádným způsobem neovlivňují celkový počet zaměstnanců. Vzhledem k téměř nulovým změnám v personální skladbě ČK nejsou tyto ani žádným způsobem zveřejňovány. Organizace je velmi stabilní, jedná se o organizaci pevnou, kde zaměstnanci vykonávají svou práci rádi.

Ad 5) Rozhodování o výběru zaměstnanců do pracovního poměru či externích spolupracovnících je téměř výhradně na bedrech ředitele / uměleckého šéfa, pouze v případě THP a správy a údržby je rozhodování na vedoucím provozu. Rozhodování v organizace je tedy centralizované.

Ad 6) Za uzavírání pracovních smluv je odpovědný ředitel ČK, případně jeho statutární zástupce – ekonomický náměstek.

Ad 7) Umělecký šéf / ředitel má pracovní smlouvu uzavřenou na pozici ředitele s výkonem činnosti uměleckého šéfa.

Ad 8) Při vzniku nové inscenace je vytvořen realizační tým, který sestává z uměleckého šéfa, dramaturga, režiséra, kostýmního výtvarníka, scénografa a vedoucího provozu. Tento tým – v uvedeném pořadí – odpovídá za 99

výsledný tvar inscenace. Přestože při přípravě a realizaci nové inscenace vzniká tým, organizační struktura zůstává zachována, neboť vazba nadřízenosti a podřízenosti není narušena, nehledě na fakt, že umělecký šéf má nejvyšší rozhodovací odpovědnost vždy.

Ad 9) Rozhodování v různých oblastech řízení provozu je již diferencovanější než v případě náboru nových zaměstnanců. O věcech týkajících se financí (pronájem prostor divadla, investice) rozhoduje ekonom organizace, v případě závažnějších rozhodnutí (např. podávání grantů a žádosti o dotace či cenová politika divadla) se na něm spolupodílí ještě ředitel . Za tvorbu měsíčního fermanu55 a realizaci tuzemských zájezdů je zodpovědný tajemník. O pozvání hosta či hostujícího představení, účasti divadla na zahraničním zájezdu, řešení dlouhodobě nemocného THP zaměstnance, administrativě či o uzavření sponzorské nebo darovací smlouvy rozhoduje výhradně ředitel ČK. Týdenní a denní ferman vytváří zaměstnanec provozu. Na uměleckých rozhodnutích (dramaturgický plán na sezonu, plán derniér) se podílí ředitel / umělecký šéf s dramaturgem nebo s režisérem (obsazení nové inscenace, případně nábor nových herců). Záskoky za nemocné herce řeší a rozhoduje umělecký šéf společně s tajemníkem. Výše osobních příplatků a příplatků za vedení není řešena, neboť organizace nemá tyto příplatky zavedeny.

�� Ferman �� je hrací plán divadla na měsíc, kde bývají zaznačeny zkoušky, představení a zájezdy. 100

Rozhodovací pravomoci v ČK jsou logické a vyplývají jak z organizační struktury, tak z dlouhodobě prověřené praxe divadelního provozu. Pouze v případě tvorby denního a týdenního fermanu mi není jasné, kdo je za ni zodpovědný. Označení „zaměstnanec provozu“ je velmi obecné a může se pod ním skrývat kdokoliv. Na druhou stranu je možné, že tuto činnost vykonává například inspicient, neboť celkový měsíční ferman je vytvořen tajemníkem a jde pak již pouze o vykopírování informací týkající se daného týdne a dne. Vedoucí pozice jsou v organizaci zajišťovány dodavatelsky, a tudíž je finanční odměna řešena na základě dohody, příplatky nejsou vypláceny. Pouze v případě ředitele je součástí mzdy56 příplatek za vedení. Organizační schéma, které by mělo být součástí organizačního řádu jasně definuje vedoucí pracovníky.

Ad 10) Informace o rozhodnutích realizovaných v ČK jsou zveřejňovány na fermanu, na nástěnce a při schůzích souboru. Jedná se o jediné tři informační kanály, které jsou v divadle využívány. Schůze souboru se konají pravidelně dvakrát ročně (v případě náhlé potřeby i častěji). Dalo by se říci, že je to málo. Ale opět to ukazuje na jasnou hierarchii v divadle a přesné řízení a stanovení odpovědností a pravomocí. Všichni zaměstnanci ví, že potřebné informace najdou na nástěnce a ve fermanu. Zásadní a organizační změny, včetně směřování divadla, jsou jim sděleny při schůzi souboru.

�� Taktéž platí, že právní forma – obecně prospěšná společnost – není vyjmenována v § 109 odst. 3 zákoníku práce (262/2006 Sb.) a tudíž zaměstnanci nejsou odměňováni platem, ale mzdou. Plat je peněžité plnění poskytované zaměstnanci za práci pro zaměstnavatele, kterým je stát, obec, kraj, státní fond, příspěvková organizace nebo školská zařízení. Mzda je peněžité plnění poskytované zaměstnanci zaměstnavatelem a je vyplácena v soukromém sektoru. 101

Ad 11) V případě náhlé nepřítomnosti zaměstnance je tento problém řešen dle dané situace uvnitř organizace. V případě nemoci herce nastoupí jeho alternace, v případě nemoci v administrativě je situace opět řešena uvnitř organizace, většinou přerozdělením práce do doby, než se zaměstnanec vrátí. Je patrné, že se organizace snaží stabilizaci řešit z vnitřních zdrojů, což jen potvrzuje skutečnost, že organizace má velmi kompaktní tým zaměstnanců s velkou loajalitou a chutí v této organizaci pracovat.

Ad 12-14) ČK má ustanoven pouze jeden poradní orgán a to uměleckou radu divadla, která se skládá z režisérů, dramaturga a předních členů souboru a nemá rozhodovací pravomoci. Umělecká rada se setkává nepravidelně, dle potřeby. Žádný jiný orgán nemá organizace vytvořen. Umělecký chod divadla je v podobě umělecké rady konzultován a probírán. Tato skutečnost ukazuje na fakt, že ředitel zodpovídá za veškeré ekonomické a provozní záležitosti, v oblasti umělecké má však možnost konfrontace s uměleckou radou, která mu jeho kroky a rozhodnutí „posvěcuje“. Ředitel / umělecký šéf tímto jasně odděluje svou dvojroli v organizaci.

Ad 15) ČK se označil jako organizace s rozhodovací pravomocí ředitele / uměleckého šéfa na podkladě vzájemného koncensu, což mohu z prostudovaných materiálů potvrdit. Domnívám se, že se jedná o organizaci s rozhodovací pravomocí pouze ředitele / uměleckého šéfa. Více než 80% rozhodovacích pravomocí je buď v kompetenci ředitele nebo uměleckého šéfa. Nutno navíc podotknout, že Vladimír Procházka u většiny titulů na repertoáru ČK vystupuje i jako dramaturg inscenace. Přestože se zdá, že vše v ČK funguje a běží, jak má, domní-

102

vám se, že spojení několika funkcí není vhodné. Může docházet k pracovnímu přetížení a taktéž výkon jednotlivých funkcí je velmi časově náročnou činností.

5.1.1.6. Závěr ČK je divadlo s dlouholetou tradicí, které usilovalo především o hereckou preciznost s režijní svobodou projevu. Skutečnost, že v čele divadla od roku 1999 stojí jedna osoba – Vladimír Procházka, poukazuje na velmi stabilní organizaci a to nejen v podobě ředitele / uměleckého šéfa, ale i v oblasti personální. V ČK dochází k minimu personálních změn. Přestože vytvořená organizační struktura není dokonalá a vykazuje nedostatky (nenaznačené vazby, jiné pracovní pozice než ve skutečnosti jsou), je patrné, že divadlo funguje bez výrazných problémů. Tento fakt nicméně dokazuje, že divadlo nepracuje s organizační strukturou jako nástrojem, který by mohl napomoci při možných změnách a při plnění stanovených cílů. Zdá se, že divadlo chápe organizační strukturu jako nutnost.

5.1.2. Dejvické divadlo, o.p.s. Pro vytvoření následujícího textu jsem vycházela z vyplněného dotazníku, zaslané organizační struktury a webových stránek organizace.

5.1.2.1. Historie Dejvické divadlo vzniklo vlastně shodou různých náhod. V červnu roku 1992 musela být ukončena činnost rockového klubu Na Petynce, který spadal pod hlavičku Obvodního kulturního domu Prahy 6 a sídlil v budově vrácené

103

v restituci původnímu majiteli (Kongregaci školských sester řádu Sv. Františka). Městská část Prahy 6 tedy rozhodla o rekonstrukci jiného prostoru – orlovny v Zelné ulici, který sice také patřil k Obvodnímu kulturnímu domu, ale byl naprosto zdevastován. Sál se nacházel v plně obydleném činžovním domě, což nepřipouštělo zbudování rockového klubu, a tak bylo rozhodnuto, že vznikne divadlo (stejně jako Petynka se stalo součástí Obvodního kulturního domu – později Spektra K.), jehož ředitelkou byla od roku 1990 Eva Kejkrtová Měříčková. Po přeměně této instituce bylo Dejvické divadlo nejprve příspěvkovou organizací Městské části Praha 6 a od roku 2003 (po transformaci) je obecně prospěšnou společností. Tato společnost – kromě divadla – zastřešuje i folklórní soubor Rosénka (ten byl založen již v roce 1982). První představení se v Dejvickém divadle odehrálo 14. října 1992, kdy nastupující herecký soubor (většinou studenti DUMU, oboru alternativní a loutkové divadlo pod vedením pedagoga a režiséra Jana Borny) uvedl školní inscenaci Matěje Kopeckého Johanes Doktor Faust. J. Borna se v roce 1993 stal uměleckým šéfem a divadlo získalo od Ministerstva kultury ČR statut profesionálního divadla. Původní herecký soubor působil v Dejvickém divadle čtyři sezóny (k nejvýznamnějším počinům této éry jistě patří inscenace J. A. Pitínského Sestra Úzkost, která v roce 1995 získala Radokovu cenu jako inscenace roku, Dejvické divadlo se toho roku poprvé stalo divadlem roku). V září 1996 přešel soubor společně s Janem Bornou do nově vzniklého Divadla v Dlouhé a na jeho místo nastoupil soubor nový pod vedením Miroslava Krobota (taktéž pedagoga KALD DAMU), který je uměleckým šéfem divadla dosud. Základ souboru tvořil původně celý ročník, ale postupně se začal zásadně proměňovat (z původní sestavy jsou dodnes v angažmá tři herečky – Klára Melíšková, Jana Holcová a Zdeňka Žádníková) a byl doplněn o velmi silnou sestavu tehdejších třicátníků: Ivan Trojan, Lukáš Hlavica, David Novotný, Martin Myšička a Igor Chmela. Později přichází do angažmá

104

mladší členové: Pavel Šimčík, Lenka Krobotová, Jaroslav Plesl, Tatiana Vilhelmová, Simona Babčáková, Martha Issová a Václav Neužil či Hynek Čermák. Významnou součást dramaturgie Dejvického divadla tvoří současná dramatika, a to jak zahraniční, tak domácí – divadlo iniciuje vznik původních textů a klade důraz na autorskou spolupráci s umělci názorově i generačně spřízněnými. Pevnou součást repertoáru Dejvického divadla však tvoří i adaptace děl světové literární tvorby a klasické hry. Za dvacet let své existence se Dejvické divadlo stalo čtyřikrát divadlem roku, hra Příběhy obyčejného šílenství se stala hrou roku 2001, Muž bez minulosti byl oceněn jako inscenace roku 2010. Za své herecké výkony v Dejvickém divadle získali prestižní divadelní ceny Ivan Trojan (za roli Oblomova ve stejnojmenné inscenaci), David Novotný (za titulní roli v inscenaci Muž bez minulosti) nebo Václav Neužil (za roli Mugsyho v inscenaci Dealer‘s Choice). Dle inscenací Dejvického divadla byly natočeny dva úspěšné filmy v režii Petra Zelenky (Příběhy obyčejného šílenství a Karamazovi). V současné době je Dejvické divadlo jednou z nejvyhledávanějších a nejnavštěvovanějších českých scén.

5.1.2.2. Právní forma V červenci 2004 byla příspěvková organizace Dejvické divadlo (dále jen DD) transformována na obecně prospěšnou společnost, jejímž zakladatelem se stala Městská část Praha 6. Zároveň byla uzavřena čtyřletá smlouva o financování divadla touto městskou částí s každoročně se snižující částkou. Tento finanční deficit byl doložen čtyřletým grantem Hlavního města Praha (dále HMP). V červenci 2008 došlo k dalšímu rozvolnění vztahu DD a Městské části Praha 6 (dále MČ P6) s tím, že řídící orgány divadla (správní a dozorčí radu), které byly doposud jmenovány zakladatelem, nyní volí umělecký soubor DD.

105

DD jako obecně prospěšná společnost je závislé na vícezdrojovém financování57 v rámci grantových systémů (MČ P6, HMP, MK ČR58) s narůstajícím zásadním podílem Hlavního města Praha. Nejvyššími orgány obecně prospěšné společnosti jsou správní a dozorčí rada.

5.1.2.3 Organizační struktura Dejvické divadlo (dále jen DD) je rozděleno do čtyř samostatných nákladových středisek: •

úsek správy,

•

FS (Folklórní soubor) Rosénka – má k dispozici 2,2 úvazků a je také přímo podřízeno řediteli DD,

•

Dejvické divadlo,

•

zkušebna DD – je tvořena 1,5 úvazky a je přímo podřízena řediteli.

Obrázek č. 26 – Základní organizační schéma Dejvického divadla, o.p.s. (Zdroj: Divadlo)

57 Vícezdrojové financování - úspěšné financování z různých veřejných zdrojů (granty ministerstva, kraje, města) je podmínkou pro získání jednotlivých grantů. �� MČ �� P6 – Městská část Prahy 6, HMP – Hlavní město Praha, MK ČR – Ministerstvo kultury České republiky. 106

DD celkově disponuje 42,5 úvazky. V roce 2012 pracovalo v organizaci 39 přepočtených zaměstnanců59. DD tedy plně nevyužívala veškeré úvazky, které má v organizační struktuře vydefinované.

Středisko úsek správy je tvořen 6 úvazky. Vedoucím tohoto úseku je ředitel DD, pod něj spadají útvar ředitele a útvar ekonomiky a provozu. Součástí útvaru ekonomiky a provozu je také vedoucí provozu. Tato pozice je v organizační struktuře tohoto úseku zahrnuta pouze z hlediska podřízenosti (je podřízena vedoucí útvaru ekonomiky a provozu), jinak je pozice zahrnuta do střediska Dejvické divadlo.

Obrázek č. 27 – Organizační schéma Dejvické divadlo, o.p.s. – středisko správy (Zdroj: Divadlo)

Středisko Dejvické divadlo je přímo podřízeno řediteli DD a je dále členěno na: 59 Přepočtený zaměstnanec – je přepočtený stav zaměstnanců na 8 nebo 8,5 hodinovou pracovní dobu podle toho s jakým pracovním fondem organizace pracuje. 107

•

umělecký a umělecko-technický úsek,

•

produkci a marketing,

•

ekonomiku a provoz.

Celkově má toto středisko 32,8 úvazků. Umělecký a umělecko-technický úsek má dva vedoucí na stejné úrovni: uměleckého šéfa a vedoucí umělecko-technického provozu – tajemníka DD (dále jen tajemník). Přímo pod uměleckého šéfa spadá herecký soubor, inspice, rekvizity a dramaturg s odpovědností za PR a web. Jemu podřízený je textový korektor. Pod tajemníka přímo spadá vedoucí technického provozu, který zodpovídá za sekci světlo, zvuk a garderoba. Vedoucí technického provozu je přímo nadřízený vedoucímu jevištního provozu a jevištnímu mistrovi, který zodpovídá za jevištní stavbu, která zároveň funguje jako uvaděči.

Úsek produkce a marketingu je řízen náměstkem pro marketing a fundraising (zároveň se jedná o statutárního zástupce ředitele), který řídí produkčního zaměstnance (zároveň vykonává fakturace), nábor a předprodej, a samostatného pracovníka marketingu a IT. Tento je nadřízený šatnářům (řešeno DPP a DPČ) a pokladním.

Úsek ekonomiky a provozu vede vedoucí útvaru ekonomiky a provozu, která je do struktury tohoto střediska zahrnuta pouze z důvodu přímé nadřízenosti nad vedoucího provozu. Součástí provozu je úklid, doprava, údržba a výroba.

108

Obrázek č. 28 – Organizační schéma Dejvického divadla, o.p.s. – středisko Dejvické divadlo (Zdroj: Divadlo)

5.1.2.4. Zhodnocení organizační struktury Zakreslení a grafické zpracovaní organizační struktury DD je velmi nepřehledné, stejně jako vydefinování podřízenosti a nadřízenosti některých pracovních pozic. Vzhledem k tomu, že jsem neměla k dispozici organizační řád či náplně práce, není možné zcela hodnotit vzájemné návaznosti na práci jednotlivých pozic.

Nicméně je zarážející, jakým způsobem je řízen umělecký a umělecko-technický úsek DD, který je sice podřízen řediteli, ale již neexistuje vazba mezi uměleckým šéfem a tajemníkem. Buď jsou veškeré události řešeny ředitelem DD nebo je zde vazba, která není v organizační struktuře zaznamenána.

Podobné připomínky mám k pozici dramaturga s odpovědností za PR

109

a web, který nemá žádnou provázanost s úsekem produkce a marketingu. Dá se předpokládat, že tyto vazby jsou popsány v organizačním řádu nebo v pracovních náplních, ale měly by být jasně naznačeny i v organizační struktuře, což učiněno není.

Dejvické divadlo disponuje ve středisku DD velkým počtem vedoucích pracovníků (umělecký šéf, náměstek pro marketing a fundraising, tajemník DD, vedoucí provozu, vedoucí technického provozu, vedoucí jevištního provozu, jevištní mistr, vedoucí pokladní, samostatný pracovník marketing a IT). Navíc pozice vedoucí jevištního provozu nemá žádné podřízené. Vzhledem k celkovému počtu úvazků v tomto středisku – 32,8 úvazků – je počet vedoucích pracovníků v počtu 9 poměrně vysoký. Každý z vedoucích zaměstnanců má maximálně 3 přímé podřízené. Zdá se mi, že počet vedoucích je zbytečně vysoký a mohl by být redukován. Získané organizační struktury jasně poukazují na fakt, že jsou zpracovávány obecně a jen proto, aby byly. Jejich výpovědní hodnota je velmi slabá.

V základním organizačním schématu Dejvického divadla, o.p.s. je naznačena vazba mezi samostatným nákladovým střediskem DD a Zkušebnou DD. Bohužel tato vazba již není dále rozvíjena a není jasné, jakým způsobem byla myšlena, a především, jakým způsobem je realizována.

Zarážející jsou také názvy některých pracovních pozic či jejich zaměnitelnost: •

pozice vedoucí umělecko-technického provozu – tajemník (zbytečně dlouhé, dostačující by bylo používat výraz tajemník, který je v divadlech běžně 110

užívaný a zaběhnutý); •

pozice samostatný pracovník obchodního oddělení, nábor, předprodej – přitom obchodní oddělení v organizační struktuře vůbec neexistuje;

•

zaměnitelnost pracovních pozic vedoucí provozu x vedoucí technického provozu x vedoucí jevištního provozu. Domnívám se, že vedoucí provozu obsahově odpovídá práci správce

budov, změna názvu této pracovní pozice by možná usnadnila orientaci ve vedoucích provozu. Také bych navrhovala sloučit pod pozici vedoucí provozu (správce budov) úklid, vrátné i topiče a údržbu plynové kotelny a klimatizace.

Myslím si, že nastíněná reorganizace by mohla pomoci zvýšení efektivity práce v DD, především v oblasti správy budov a případně by mohlo dojít ke kumulaci některých pracovních náplní v této oblasti, a z ní plynoucí finanční úspoře.

I přes velmi nepřehlednou organizační strukturu se domnívám, že DD je divadlo se čtyřstupňovým řízením. Nejvíce se pak organizační struktura přibližuje výrobkové organizační struktuře (základní dělení na střediska, kde každé středisko zaměstnává pracovní pozice nezbytné k chodu daného střediska). Středisko DD je pak strukturováno jako funkční organizační struktura, tedy seskupení dle funkcí, činností.

5.1.2.5. Dotazníkové šetření (příloha č. 5) Ad 1) Dejvické divadlo je rozděleno na 4 organizační úseky: úsek správy DD o.p.s., samostatné nákladové středisko FS ROSÉNKA, samostatné ná-

111

kladové středisko DEJVICKÉ DIVADLO a samostatné nákladové středisko ZKUŠEBNA DD. Celkem disponuje 42,5 úvazky.

Ad 2) Dejvické divadlo má organizační strukturu popsánu v Organizačním řádu, v pracovních náplních a ve smlouvách o vytvoření uměleckého výkonu a jeho užití.

Ad 3) Z provedeného dotazníkové šetření byla zjištěna tato fakta: K náboru nových zaměstnanců dochází zhruba jedenkrát za 4 až 5 let. Tato změna se následně promítá do úpravy organizační struktury. Post uměleckého šéfa je již 16 let obsazen stejnou osobou – Miroslavem Krobotem, stejně tak pozice ředitele DD je od vzniku Dejvického divadla zastávána Evou Kejkrtovou Měřičkovou. Ke změnám ve formě zúžení či rozšíření v administrativě nedochází a ke změnám v hereckém souboru dochází velmi omezeně – cca jedenkrát za 7 let. Tato změna je zveřejněna ve výroční zprávě, na webových stránkách DD a v informačním bulletinu. Personální skladba DD je velmi pevná, ke změnám dochází minimálně a pokud ano, jsou způsobeny odchodem na mateřskou / rodičovskou dovolenou či odchodem do důchodu. Z tohoto pohledu hodnotím organizaci za velmi stabilní.

Ad 5) Na rozhodování při výběru zaměstnanců do pracovního poměru či externích zaměstnanců se podílí ředitelka a umělecký šéf ve vzájemné shodě. V případě technicko-hospodářských pracovníků (dále jen THP) rozhoduje pouze ředitelka a v případě administrativních pozic a pracovních míst

112

ve správě, údržbě a úklidu se na výběru podílí vedoucí ekonomiky a provozu, ředitelka a personalista. Při rozhodování o výběru zaměstnanců je vždy přítomna ředitelka. Je tedy patrné, že tato oblast rozhodování je centralizovaná k ředitelce organizace.

Ad 6) Za uzavírání všech pracovních smluv je odpovědná ředitelka, v případě její nepřítomnosti ji může zastoupit statutární zástupce.

Ad 7) Umělecký šéf má v organizaci uzavřenou pracovní smlouvu na pozici uměleckého šéfa. Vzhledem k tomu, že právní forma „obecně prospěšná společnost“ se neřídí Nařízením vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě, kde není definována pracovní pozice „umělecký šéf “, je možné, aby organizace této právní formy tuto pracovní pozici měla.

Ad 8) Při vzniku nové inscenace platí, že hlavní odpovědnost za výsledný tvar nese ředitelka, umělecký šéf a režisér (v uvedeném pořadí), za výrobu dekorací je pak odpovědný šéf výroby. To znamená, že v organizaci při vzniku nové inscenace nedochází k dvojí podřízenosti uměleckého souboru a není aplikován maticový model nebo model projektové či týmové organizační struktury.

Ad 9) Rozhodovací procesy v organizaci jsou nastaveny dle pracovní náplně a odpovědnosti za pracovní činnosti. Kromě činností spadajících čistě do uměleckých kompetencí jako jsou

113

záskok za nemocného herce, obsazení nové inscenace, tvorba týdenních a denních fermanů, realizace tuzemských zájezdů, se na všech aktivitách podílí ředitelka ve spolupráci s odpovědným zaměstnancem, především s uměleckým šéfem, vedoucím ekonomiky a provozu, vedoucí sponzoringu a marketingu. Cenová politika divadla je vytvářena vzájemným koncensem vedení. Opět bych se nebála konstatovat, že rozhodovací pravomoc o chodu a činnosti divadla je zcela centralizovaná u ředitelky divadla, která se podílí na téměř všech rozhodnutích organizace.

Ad 10) Hlavním informačním kanálem v divadle jsou schůzky zaměstnanců, kde jsou sdělovány všechny podstatné informace (dramaturgický plán, plán derniér, nový člen hereckého souboru, nový člen administrativy, informace o zájezdech) a dále nástěnka divadla, kde je zveřejňován schválený ferman, obsazení nové inscenace či informace o zájezdech tuzemských i zahraničních. V divadle také funguje přenášení informací „tichou poštou“, tzv. „šeptanda“ nebo „šuškanda“, která je akceptována jako informační kanál. V některých případech jsou informace sdělovány nadřízenými (např. obsazení nové inscenace nebo nový zaměstnanec administrativy) nebo telefonicky (obsazení nové inscenace). Ze zjištěného plyne, že všechny informace se komunikují k zaměstnancům na pravidelných schůzkách (jejich četnost je závislá na potřebě vedení divadla, přibližně 2 – 4 krát za sezonu). Vedení DD tak vytváří prostor pro diskuzi, která je v každé organizaci velmi důležitá a přínosná. Zaměstnanci dostávají informace včetně vysvětlení a mají možnost k nim zaujmout svůj postoj a vyjádřit se. Tak jako v každém podniku i zde se objevuje jako způsob přenosu informace tzv. „tichá pošta“. Bohužel tento způsob sdělování není úplně nejvhodnější, dochází při něm

114

často ke zkreslení sdělované informace, překroucení apod.

Ad 11) V případě dlouhodobého onemocnění v organizaci zajišťuje DD stabilitu činností tak, že dokud se situace nevyřeší, práci zastane někdo jiný. Tento způsob samozřejmě není možné aplikovat v hereckém souboru. Ve všech ostatních profesích funguje v divadlech jistá zastupitelnost, která může daný problém řešit.

Ad 12-14) Dejvické divadlo má zřízen poradní orgán v oblasti administrativní a finanční, který se nazývá „porada vedení“. Členy tohoto týmu jsou ředitel a všichni vedoucí pracovníci (viz. přiložena organizační struktura). Porada vedení probíhá pravidelně jedenkrát týdně. V oblasti umělecké existuje poradní orgán „umělecká rada ad hoc“. Tato umělecká rada se setkává nepravidelně dle potřeby a jejími členy jsou umělecký šéf, dramaturg a 3 – 4 herci. Pravidelné konání porad vedení zajišťuje kvalitní způsob přenosu informací a možnost případné komplikace řešit rychle a efektivně.

Ad 15) Dejvické divadlo se označilo jako organizace s rozhodovací pravomocí spíše formou koncensu. Z výše uvedeného to nevyplývá. Naopak bych Dejvické divadlo označila jako organizaci s rozhodovací pravomocí ředitelky.

5.1.2.6. Závěr Čtenář si možná pamatuje, že právě Dejvické divadlo a jeho způsob ří-

115

zení byl pro mne jedním z podnětů pro sepsání této práce. Z článku Veroniky Bednářové plyne, že rozhodování v tomto divadle založeno na vzájemném koncensu a že vše je řešeno demokraticky. Ze zpracovaného dotazníku ale plyne, že hlavní rozhodovací pravomoc má pouze a jen ředitelka divadla. Je samozřejmé, že finální rozhodnutí je na této osobě, nicméně ve vyplněném dotazníku není ani zmínka o nějakém případném demokratickém způsobu rozhodování. V této situaci je pro mne tedy velmi složité s čistým svědomím konstatovat, že Dejvické divadlo je divadlem založeném na demokratickém způsobu rozhodování a koncensu všech zaměstnanců, neboť z divadlem odevzdaných podkladů to není zřejmé. Mohu ale říci, že DD je velmi stabilním souborem s minimální fluktuací zaměstnanců, což svědčí o příjemném pracovním prostředí i loajalitě vůči divadlu. Předložená organizační struktura je zpracována zbytečně komplikovaně a nepřehledně. Taktéž se domnívám, že by mohlo v organizaci dojít k menší reorganizaci (jak jsem již navrhla výše), která by napomohla zlepšení způsobu řízení divadla.

5.1.3. Divadlo Antonína Dvořáka Příbram Při zpracování dat jsem měla k dispozici vyplněný dotazník, organizační strukturu a webové stránky divadla.

5.1.3.1. Historie V rámci Středočeského kraje existovaly malé a nevyhovující scé-

116

ny v Benešově a Hořovicích, což vedlo k rozhodnutí, aby vzniklo nové a po všech stránkách lépe situované divadlo. Za tímto účelem byla vybrána Příbram. Základní kámen nové stavby (dvě divadelní scény, estrádní sál a kino; dle návrhu architekta Hilského) byl položen v roce 1957 a již o dva roky později se poprvé zvedla příbramská opona. Prvním ředitelem byl Antonín Dvořák, současný ředitel Petr Bednář je sedmým v pořadí. V současné době má Divadlo A. Dvořáka Příbram šestnáctičlenný umělecký soubor a celý objekt byl 29. června 2006 zahrnut Ministerstvem kultury ČR mezi kulturní památky.

5.1.3.2. Právní forma Divadlo Antonína Dvořáka Příbram (dále DAD) je příspěvkovou organizací60 města Příbram. Kromě klasické divadelní činnosti provozuje také kino a tzv. Estrádní sál, který je určen k různorodým doplňkovým aktivitám (přednášky, koncerty, trhy, bazary, výstavy...).

5.1.3.3. Organizační struktura DAD má k dispozici 63,125 přepočtených úvazků, které má pokryty 64 fyzickými zaměstnanci. Organizační struktura je popsána v organizačním řádu a v organizační struktuře organizace.

�� Příspěvkové organizace jsou nejobvyklejší právní formou profesionálních divadel v České republice. Tento typ subjektů je zřizován státem či jeho územními samosprávnými celky (obce, kraje) pro činnosti, které jsou zpravidla neziskové a jejichž rozsah, struktura a složitost vyžadují samostatnou právní subjektivitu. Profesionální provozování divadla jakožto veřejné kulturní služby mezi tento typ aktivit patří. (Krejčí, 2009, s. 30). 117

Obrázek č. 29 – Organizační schéma Divadla A. Dvořáka Příbram (Zdroj: Divadlo)

V čele DAD stojí ředitel, který má dva zástupce. Zástupcem ve věcech uměleckých je umělecký šéf, zástupcem ve věcech neuměleckých je pracovník vnějších vztahů k veřejnosti. Oba zástupci, společně s provozním manažerem jsou přímými podřízenými ředitele DAD. Přímo podřízené řediteli je i ekonomické oddělení. Umělecký šéf spravuje a řídí umělecké složky organizace (dramaturgy, herce, tajemnici, inspici a nápovědu). Provozní manažer zodpovídá za dílny (truhlář, krejčovna a umělecký

118

malíř), správu budov (údržba, vrátnice, úklid, řidič) a umělecko-technický provoz (stavba, zvuk, světlo, kostýmy, vlásenky a rekvizity). Pracovník vnějších vztahů k veřejnosti (dále PR pracovník) odpovídá za mzdovou účetní a sekretářku, která zároveň vykonává práci personalisty organizace. Dále pod PR pracovníka spadá chod dvou bufetů v divadle, kulturně-programový pracovník, který má na starosti kino, kulturně-programový pracovník odpovědný za Estrádní sál a dále vedoucí obchodně-propagačního oddělení. Kulturně-programoví pracovníci kina a Estrádního sálu jsou zodpovědní za zajištění chodu těchto dvou aktivit organizace a mají své další podřízené (uvaděče, úklid, promítače, šatnáře), kteří jsou většinou v mimopracovním poměru. Obchodně-propagační oddělení zaměstnává kulturně-programové pracovníky, propagačního referenta, inspektora hlediště a uvaděče.

5.1.3.4. Zhodnocení organizační struktury Poskytnutá organizační struktura DAD je velmi přehledná. Organizace má tříúrovňové řízení, což je pro organizaci s počtem cca 65 zaměstnanců stále ještě přijatelné. Nicméně i v tomto případě dochází k nejednotnosti názvu pracovních pozic při porovnání s informacemi uvedenými na webových stránkách DAD. Na webových stránkách můžeme nalézt pracovní pozici manažer marketingu nebo obchodní zástupce. Takovéto pozice nejsou zapracovány do organizační struktury divadla, a tak se můžeme pouze domnívat, že manažer marketingu bude asi propagační referent. U organizační struktury chybí legenda, která by vysvětlila, proč jsou některé pracovní pozice naznačeny méně výrazně. Opět mohu pouze usuzovat, že se jedná například o poměry mimo pracovní smlouvy (externisté). 119

Struktura nenaznačuje vzájemné pracovní vazby a propojení, pouze přímé podřízenosti, takže se nedá jasně pochopit, jakým způsobem například spolupracuje tajemnice s provozním manažerem při sestavování fermanu. Jako zvláštní či spíše atypické bych označila nezahrnutí mzdové účetní a personalisty pod ekonomické oddělení, ale jejich zařazení pod zástupce ředitele ve věcech neuměleckých. Na závěr bych konstatovala, že organizace má vytvořenu funkcionální organizační strukturu a jasné rozdělení na umělecké a neumělecké činnosti. Nicméně další členění činností mi přijde v jistém ohledu již nevhodné (např. úplné vyčlenění ekonomického oddělení).

5.1.3.5. Dotazníkové šetření (příloha č. 6) Ad 1) Organizace se dělí na tyto organizační celky: •

umělecký soubor

•

ekonomické oddělení

•

ekonomicko-správní úsek

•

provozní oddělení

•

technické oddělení

•

správa budov Celkem DAD disponuje 64 fyzickými zaměstnanci.

Ad 2) Organizační struktura divadla je popsána v organizačním řádu.

Ad 3) K úpravě organizační struktury dochází průběžně, dle potřeby organizace. Způsob zveřejnění změn nebyl uveden.

120

Ad 5) Na rozhodování o výběru zaměstnanců do pracovního či externího poměru se vždy podílí ředitel společně s uměleckým šéfem (v případě uměleckých profesí) nebo s provozním manažerem (v případě THP a správy). Ředitel sám rozhoduje o výběru administrativních pracovníků. Vzhledem k faktu, že dle zřizovací listiny je ředitel odpovědný za uzavírání pracovních smluv, je pochopitelné, že se na rozhodovacím procesu podílí. I když se domnívám, že výběr uměleckých profesí by měl být zcela v rukou uměleckého šéfa.

Ad 6) Za uzavírání pracovních smluv je odpovědný ředitel organizace, případně jeho statutární zástupce. V tomto případě jsou v organizaci dva statutární zástupci: umělecký šéf (zastupuje ve věcech uměleckých) a pracovník vztahů k veřejnosti (zastupuje ve věcech neuměleckých). Tento model je u příspěvkových organizací běžný. Je definovaný na základě zřizovací listiny, kde je ředitel jmenován jako osoba zodpovědná za uzavírání pracovních smluv.

Ad 7) Umělecký šéf má v organizaci uzavřenu pracovní smlouvu na pozici režiséra. Příspěvková organizace se řídí Nařízením vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě. Tento Katalog prací nedefinuje pracovní pozici uměleckého šéfa, a proto musí příspěvkové organizace řešit tento post zařazením na jinou pracovní pozici. Většinou se jedná o pozici režisér nebo dramaturg, dle specializace uměleckého šéfa. Tento je pak samozřejmě povinen vykonávat práci dle své pracovní náplně – tedy režisérskou nebo dramaturgickou a za post uměleckého šéfa je (ve většině případů) ohodnocen osobním příplatkem a příplatkem za vedení.

121

Ad 8) Při vzniku nové inscenace s hostujícím režisérem dochází k vytvoření realizačních týmů a někteří interní zaměstnanci mají dvojí podřízenost. Vzniká model maticové či týmové organizační struktury. Přestože vznik dvojí podřízenosti není doporučován, je tato skutečnost v divadlech běžnou praxí, která žádným způsobem neomezuje či dokonce nekomplikuje chod organizace.

Ad 9) Rozhodování je v organizaci rozděleno dle pravomocí vedoucích zaměstnanců. Ředitel samostatně rozhoduje pouze o výši osobních příplatků a příplatků za vedení a o podávání grantů. Dále se ředitel spolupodílí na rozhodování o cenové politice divadla, o pozvání hosta / hostujícího souboru, o účasti divadla na zahraničním zájezdu (vždy ve spolupráci s obchodně-propagačním oddělením), dále ve spolupráci s uměleckým šéfem rozhoduje o změně skladby uměleckého souboru a ve spolupráci s uměleckým šéfem a obchodně-propagačním oddělením o plánu derniér. Obchodně-propagační oddělení je zodpovědné za přípravu a realizaci tuzemských zájezdů, za pronájem prostor organizace a za týdenní a denní ferman. Umělecký šéf rozhoduje o obsazení nové inscenace, záskocích za nemocné herce a připravuje dramaturgický plán na novou sezonu. Dlouhodobě nemocné v administrativě a THP řeší společně provozní manažer a ředitel organizace. O sponzorských a darovacích smlouvách rozhoduje propagační referent. Skladbu měsíčního fermanu schvalují tajemnice, provozní manažer a obchodně-propagační oddělení. Organizace striktně rozděluje pravomoci. Ředitel sám rozhoduje minimum záležitostí. Překvapivé je, že na rozhodování o skladbě měsíčního fer122

manu se nepodílí umělecký šéf. Naopak velmi vítám a kladně hodnotím, že na plánu derniér i tvorbě měsíčního fermanu se podílí obchodně-propagační oddělení. Je patrné, že organizace pracuje se svými inscenacemi efektivně a rozhodující hlas má i oddělení, které inscenace prodává, tudíž nejlépe zná (ne)zájem diváků / zákazníků.

Ad 10) Rozhodnutí jsou v divadle zveřejňována na nástěnce organizace, s výjimkou informace o přijetí nového zaměstnance administrativy. Toto rozhodnutí je sdělováno na pravidelných schůzkách zaměstnanců. DAD má jednoznačně nastavený jediný informační kanál a to je nástěnka v divadle. Na tomto místě každý najde všechny potřebné informace a jeho povinností tedy je tuto nástěnku průběžně sledovat.

Ad 11) V případě náhlého onemocnění využívá organizace všech dostupných cest, aby byla zaručena stabilita chodu divadla. Dle délky a vážnosti nemoci vybírá organizace z variant reorganizace práce zaměstnanců tak, aby byli schopni zastat práci nemocného nebo je jeho práce delegována pouze na jednoho zaměstnance. V obou případech je hledán zástup za dlouhodobé onemocnění tak, aby chod divadla nebyl narušen. Jako každá organizace, i DAD se snaží případnou destabilizaci v podobě zdravotní neschopnosti řešit vnitřními zdroji. Tato metoda je bohužel možná a efektivní jen v případě krátkodobé nemoci. V případě dlouhodobé nemoci využívá variantu nového zaměstnance. Je jasné, že najít pro divadelní provoz kvalitního zaměstnance, který bude schopen se rychle zapracovat do systému divadla jakožto specifické a živé organizace, je velmi těžké, ale pokud si to situace žádá, není jiné řešení.

123

Ad 12-14) DAD má vytvořen poradní orgán v oblasti umělecké, který se nazývá „úzké vedení divadla“. Jeho členy jsou dramaturgové, umělecký šéf, ředitel a pracovník pro styk s veřejností (zástupce ředitele). Tento poradní orgán se setkává nepravidelně, dle potřeby. Divadlo nemá vytvořeno žádný jiný poradní orgán. Z pohledu řízení lze konstatovat, že divadlo má definováno velmi úzké vedení, které se podílí na rozhodování. Realizovaná rozhodnutí jsou následně sdělována zaměstnancům.

Ad 15) DAD se označilo za organizaci s rozhodovací pravomocí formou vzájemného konsensu. Vzhledem k informacím plynoucím z vyplněného dotazníku bych konstatovala, že se jedná spíše o divadlo, kde rozhodují odpovědní zaměstnanci. Prostoru pro vzájemný konsensus jsem našla pramálo. Nicméně svou charakteristiku provádí divadlo subjektivně, s vnitřní znalostí prostředí. I když se mi zdá, že neodpovídá realitě, mohu se mýlit.

5.1.3.6. Závěr Divadlo A. Dvořáka Příbram svým řízením i rozhodováním odpovídá parametrům příspěvkové organizace (za výběr zaměstnanců je odpovědný ředitel, který se podílí na jejich výběru). Organizace je rozčleněna na umělecké a neumělecké činnosti. Divadlo vykonává a provozuje (na základě zřizovací listiny) i další činnosti. Kromě klasické divadelní realizuje provoz Estrádního sálu a kina, čímž rozšiřuje své aktivity i o pozice ne zcela typické pro divadlo (např. číšník). Organizační struktura je sice přehledná, ale nedává smysl, proč jsou

124

některé pozice označeny jinak. Chybí legenda, aby tato organizační struktura byla srozumitelnější pro všechny. Organizace vykazuje poměrně malý počet vedoucích pracovníků, což není pro strmou organizační strukturu typické. Například pozice provozní manažer má 26,25 podřízených přepočtených úvazků. Dovolila bych si konstatovat, že je to příliš velký počet různorodých zaměstnanců s rozdílnými povinnostmi (truhlář, krejčovny, umělecký malíř, řidič, uklízečka, vrátný, apod.). Je nereálné, aby takový počet zaměstnanců řídil pouze jeden člověk61. Myslím si, že by dle jednotlivých aktivit / činností (dílny, správa budovy a umělecko-technický provoz) měl být jmenovaný vedoucí, který bude v kontaktu s provozním manažerem. Toto řešení by mělo napomoci vzájemné komunikaci a ulehčit provoznímu manažerovi. Počet úrovní řízení by se v tomto případě zvedl na čtyři, ale bylo by to prospěšné celému systému.

5.1.4. Divadlo Na zábradlí Vzhledem k aktuálním (podzim 2013) změnám ve vedení divadla byl dotazník zaslán dřívější ředitelce Doubravce Svobodové, neboť prováděný výzkum se týká let 2011-2012, tedy období, kdy v čele organizace stála právě ona. Pro potřeby mé práce mi byly poskytnuty i další podklady a to organizační řád, rozhodnutí o organizačních změnách a organizační struktura divadla ze zkoumaného období. Dále jsem využila webové stránky organizace.

5.1.4.1. Historie Divadlo Na zábradlí (dále DNz) založili v roce 1958 Helena Philippová, Ivan Vyskočil, Jiří Suchý a Vladimír Vodička, kteří dali svému profesionálnímu divadlu název dle uličky vedoucí z Anenského náměstí na nábřeží. �� viz. �� Graicunasovo pravidlo (kapitola 1.2.) 125

Na počátku 60. let (s příchodem Jana Grossmana /režisér/, Libora Fáry /scénograf/ a Václava Havla /kulisák, později dramaturg a dramatik/) začalo DNz rozvíjet českou podobu absurdního divadla. Přestože bylo divadlo oceňováno doma i v zahraničí, museli roku 1968 Jan Grossman i Václav Havel odejít. V sedmdesátých a osmdesátých letech se DNz stalo útočištěm některých filmových režisérů české nové vlny šedesátých let (především Evald Schorm), kterým byla normalizačními praktikami znemožněna filmová tvorba. V roce 1989 se do divadla vrátil jako režisér (později i ředitel) Jan Grossman. Po jeho smrti v roce 1993 bylo jmenováno nové vedení - Doubravka Svobodová (ředitelka) a Petr Lébl (umělecký šéf). Sebevražda Petra Lébla – jednoho z nejtalentovanějších režisérů svébytné imaginace – byla citelnou ztrátou pro umělecké směřování divadla, kterého se po jeho tragické smrti v roce 1999 ujal J. A. Pitínský (dramatik a režisér), Jiří Ornest (herec a režisér) a Ivana Slámová (dramaturgyně). Roku 2003 došlo k obměně v uměleckém vedení a „triumvirát“ je vystřídán dvojicí Jiří Pokorný (dramatik a režisér) a Ivana Slámová (dramaturgyně), kteří v letech 2005 až 2007 iniciovali a s podporou celého divadla realizovali mimořádně náročný a výjimečný divadelní projekt Československé jaro, jehož úkolem bylo uvádění původních her českých a slovenských současných autorů ve světových premiérách. Po odchodu Jiřího Pokorného z divadla ustanovila jeho ředitelka Doubravka Svobodová svůj poradní orgán – uměleckou radu (ve složení: Igor Chmela, Juraj Nvota, Jiří Ornest a Ivana Slámová). S příchodem nového uměleckého šéfa Davida Czesanyho v roce 2010 začalo Divadlo Na zábradlí uskutečňovat tematické sezony: „Koho nebe přijme?“ (2010/2011), „Čí je to město?“ (2011/2012) a „Nepřizpůsobiví?“ (2012/2013).

5.1.4.2. Právní forma Divadlo Na zábradlí je příspěvkovou organizací Hlavního města Praha.

126

5.1.4.3 Organizační struktura Organizační struktura DNz je popsána v organizačním řádu, rozhodnutí o organizačních změnách a v organizační struktuře. Divadlo disponuje 51 pracovními úvazky. Divadlo Na zábradlí - organizační schéma vedení ředitel

vedení šéf. úseků

vedení ostatní

ředitel

funkce úsek ředitele ředitel asistent řed., archiv. kontrola úsek ředitele celkem

1 statutární orgán 0,9 1,9

umělecký úsek umělecký šéf souboru šéfdramaturg

umělecký šéf souboru umělecký šéf souboru

herečka herečka

5,4 0,7


herec herci

1,5 6,2

šéf produkce a PR šéf produkce a PR ved. kont.o. ved. kont.o. ved. kont.o. ved. kont.o. ved. kont.o.

ředitel

vedení


šéfdramaturgdramaturg-lektor umělecký šéf souboru inspicient umělecký šéf souboru asistent režie umělecký šéf souboru nápověda šéfdramaturgvýtvarník umělecký šéf souboru tajemnice um.provozu umělecký úsek celkem ředitel

úvazek

ekonom ekonom ekonom

1 ved. 1 zást.st.orgánu; ved.

1 1,7 1 1 1 0,6 22,1

úsek produkce šéf produkce a PR správce IT a prog. vybavení

1 ved. 0,5

vedoucí kontaktního oddělení propagace marketing - distribuce vst. marketing-doplňující akce marketing-hromadné objednávky grafik-propagace úsek produkce celkem

1 ved. 0,5 0,5 ved. 0,3 1 0,8 5,6

ekonomický úsek ekonom sam. účetní referent PaM mat.účetní&ev.majet. (DPP) ekonomický úsek celkem

1 ved. 1 1 0,4 3,4

úsek uměleckotechnického provozu a výroby šéf UTP provozu a výroby

ředitel šéf UTPV šéf UTPV šéf UTPV

zvuk.mistr

zvukař - mistr zvukař

osvětlovač - mistr osvět.mistr osvětlovač jev.mistr

jevištní mistr a zást. šéfa UTPV jevištní technik

1 ved. 1 ved. 0,5 1 ved. 1 1 ved. 4

1

Obrázek č. 30 – Organizační struktura Divadla Na zábradlí (Zdroj: Divadlo)

127

Organizační struktura DNz je rozdělena do pěti úseků, každý úsek má svého vedoucího pracovníka: •

úsek ředitele,

•

umělecký úsek,

•

úsek produkce,

•

ekonomický úsek,

•

úsek umělecko-technického provozu a výroby.

Úsek ředitele čítá pouze ředitelku a asistenta s povinností správy archivu DNz. Všichni vedoucí jednotlivých úseku jsou přímo podřízení ředitelce divadla.

Umělecký úsek řídí umělecký šéf souboru, jeho zástupcem je šéfdramaturg, který je zároveň zástupcem statutára, tedy ředitelky. Součástí tohoto úseku jsou herci, inspice, nápověda, asistent režie, výtvarník a tajemnice uměleckého provozu. Šéfdramaturg má v rámci tohoto úseku přímé podřízené a to výtvarníka, nápovědu a dramaturga – lektora.

Úsek produkce vede šéf produkce a PR. Mezi jeho podřízené patří správce IT a šéf kontaktního oddělení, který je odpovědný za chod marketingu a grafiku.

Ekonom řídí ekonomický úsek ve skladbě: samostatný účetní, PaM a majetek.

Šéf umělecko-technického provozu a výroby (dále UTPV) vede úsek umělecko-technického provozu a výroby. Mezi jeho podřízené patří: zvuk, světlo, je-

128

vištní mistr (zástupce šéfa UTPV), krejčová a maskérka. Každá z činností má svého vlastního vedoucího, tedy mistra: mistr osvětlovač, mistr zvuk, mistr krejčová.

5.1.4.4. Zhodnocení organizační struktury Přestože předložená organizační struktura nevyužívá „klasický“ způsob znázornění, je přehledná, s přesně vydefinovanými nadřízenými. Nemám jí co vytknout. Struktura je využívaná pro zefektivnění chodu organizace a je pravidelně (jednou za 2-3 roky) upravovaná. Jedná se o třístupňový systém řízení a skvěle definovanou funkcionální organizační strukturu. Ze struktury plyne, že vše se sbíhá a řeší u ředitelky, což je na jednu stranu správné (za předpokladu, že se jedná pouze o informativní zapojení ředitelky), ale na druhou stranu musí být ředitelka potom přítomna řešení všech případných konfliktů a problémů, což ji může dosti zatěžovat. Nicméně při tomto počtu zaměstnanců se mi jeví zapojení ředitelky únosné, především proto, že má všechny informace „z první ruky“ a nedochází k případným dezinterpretacím.

5.1.4.5. Dotazníkové šetření (příloha č. 7) Ad 1) Divadlo Na zábradlí je rozděleno do pěti úseků. Každý úsek má svého vedoucího. Celkem je v DNz 50,2 úvazků.

Ad 2) Organizační struktura je znázorněna v organizačním schématu, Organizačním řádu a v Rozhodnutí o organizačních změnách.

Ad 3) K organizačním změnám dochází v DNz minimálně. Post ředite129

le zastávala od roku 1993 Doubravka Svobodová, pozice uměleckého šéfa se v historii DNz obměnila několikrát a divadlo vyzkoušelo i umělecké vedení pod taktovkou tzv. triumvirátu62. Nicméně ve zkoumaném období ke změně na postu uměleckého šéfa nedošlo – od roku 2010 byl obsazen Davidem Czesanym. K rozšiřování či zužování administrativy nedochází, obměna hereckého souboru se děje pravidelně a každoročně divadlo opouští 1 – 2 herci, převážně z důvodů lukrativnější nabídky televize či filmu. Pokud v Dnz dochází k nějakým personálním změnám, které mají vliv na organizační strukturu, pak jsou změny zapracovány. Divadlo nejen při těchto personálních změnách využívá tzv. tailoringu63 a pravidelně jednou za tři roky upravuje náplně práce, čímž někdy dochází i ke změně organizační struktury. Je vidět, že DNz využívá reorganizace práce a také organizační strukturu používá v souladu se změnami prováděnými v divadle.

Ad 5) Při rozhodování o výběru zaměstnanců má právo veta ředitelka, samotný výběr zaměstnanců pak probíhá dle toho, do kterého úseku zaměstnanec patří. Pokud jde o vedoucí pracovníky, vybírá ředitelka, k rozhodování si přibírá užší vedení. Pokud se jedná o řadové zaměstnance, rozhoduje jejich přímý nadřízený. Velkou roli hraje snaha, aby nový zaměstnanec dobře zapadl do kolektivu. V případě nových uměleckých pracovníků rozhoduje umělecký šéf, poslední slovo měla však vždy ředitelka. Je patrné, že hlavním cílem personální politiky DNz je příjemné pracovní prostředí a funkční tým lidí. Takový tým, který bude ochoten trávit čas �� Ve vedení divadla stály tři umělecké osobnosti: režisér J. A. Pitisnký, herec Jiří Ornest a dramaturgyně Ivana Slámová. �� Tailoring �� – vytvoření pracovní náplně na míru (dle schopností, možností, zkušeností) zaměstnance. 130

v divadle a bude tam spokojen. Aby tohoto bylo docíleno, nechává ředitelka výběr nového zaměstnance primárně na přímých nadřízených a jeho spolupracovnících. Sama se aktivně podílí pouze na výběru vedoucích zaměstnanců, a to opět vždy společně s dalšími vedoucími pracovníky.

Ad 6) Za uzavírání pracovních smluv je v organizaci odpovědná ředitelka.

Ad 7) Umělecký šéf v DNz má smlouvu na pozici režisér s výkonem funkce uměleckého šéfa a s povinností dvou režií ročně.

Ad 8) Za vznik nové inscenace je odpovědný režisér, a tudíž v organizaci v případě hostujícího režiséra dochází k dvojí podřízenosti interních zaměstnanců. Realizační tým (herci, dramaturg, inspicient, nápověda, výroba) jsou podřízeni režisérovi a jeho požadavkům, a zároveň mají svého vedoucího úseku, kterému jsou odpovědní. Jedná se o typický příklad maticové organizační struktury, případně týmové organizační struktury, která je v oblasti divadla poměrně četná a obvyklá.

Ad 9) Ředitelka organizace rozhoduje sama pouze v oblasti udělování osobních příplatků a příplatků za vedení a o podávání grantů a žádostí o dotace. V ostatní případech (např. skladba měsíčního fermanu, účast divadla na zahraničních zájezdech, změny v uměleckém souboru, finanční hospodaření, řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP, sponzorské smlouvy a darovací smlouvy) se na rozhodnutí podílí nebo je o rozhodnutích informována a schvaluje je. Za tvorbu všech fermanů (měsíční, týdenní, denní) je odpovědná ta-

131

jemnice, která měsíční ferman vytváří ve spolupráci s ředitelkou, dramaturgem, uměleckých šéfem a šéfem umělecko-technického provozu. Tajemnice dále zodpovídá za přípravu a realizaci tuzemských a zahraničních zájezdů. Připravuje také žádosti o dotace na realizaci zahraničních zájezdů. V případě onemocnění herce se s uměleckým šéfem podílí na řešení vzniklé situace. Umělecký šéf svá rozhodnutí (změna skladby uměleckého souboru, dramaturgický plán na sezonu a plán derniér) předkládá k odsouhlasení ředitelce. Společně s dramaturgem rozhoduje o obsazení nové inscenace. Za pronájem prostor je odpovědný šéf produkce a PR. Odpovědnost za jednotlivá rozhodnutí je přesně definována v organizačním řádu divadla, jehož součástí jsou i náplně práce jednotlivých pracovních pozic. Přestože na konci rozhodovacího řetězce je často ředitelka, jedná se pouze o formální schválení předkládaného rozhodnutí.

Ad 10) Hlavním informačním kanálem v divadle je nástěnka, kde jsou vyvěšovány všechny informace (ferman, zájezdy, obsazení inscenací, atd.). Druhým nejužívanějším kanálem i v této organizaci je tzv. „šuškanda“. Jedná se o neoficiální zdroj informací, leckdy dochází k jejich zkreslení nebo jsou neoficiální. To může způsobit více škody než užitku. Aby se předešlo zkreslování informací a chaosu v organizaci, účastní se ředitelka vždy před zkouškou posezení s herci v klubu, kde případně dezinterpretace uvádí na pravou míru. E-mailové komunikace (mimo pracovní e-maily) se za účelem informování zaměstnanců v DNz využívá minimálně a pouze na vyžádání zaměstnancem. Náhlé změny ve fermanu jsou řešeny přes SMS. Dalším pravidelně využívaným informačním kanálem jsou provozní porady, které se konají jednou týdně a účastní se jich vedoucí jednotlivých úseků. 132

Divadlo si je vědomo, že neoficiální kanál šíření informací, „šuškanda“, by mohl organizaci a jejímu chodu uškodit, a proto se snaží šíření nepravdivých informací předcházet. Ředitelka si je vědoma toho, že v divadle je nejdůležitější správná informovanost doplněná vysvětlením a k tomu směřuje veškeré své snahy. Pravidelné provozní porady naznačují, že v divadle je přehled o veškerých aktivitách. To napomáhá zabezpečit plynulý chod organizace.

Ad 11) Náhlá nepřítomnost zaměstnance se řeší outsourcingem, a to i v případě absence umělecké. Pro oblast administrativní a umělecko-technickou se využívají bývalí zaměstnanci. V případě nepřítomnosti herce se mění ferman nebo se využívá herec, který danou roli hraje někde jinde. Samozřejmostí je zajistit plynulý chod organizace jakýmikoliv prostředky.

Ad 12–14) Za doby Petra Lébla (1993-1999) existovala „neoficiální“ umělecká rada DNz, která se spíše zaměřovala na reflexi uměleckých výkonů. Byl to orgán bez rozhodovací pravomoci a formálně nebyl nikdy ustanoven (stejně jako v dobách pozdějších). Rozhodování v oblasti umělecké je na bedrech uměleckého šéfa a ředitelka může do rozhodnutí zasáhnout pouze v případě ekonomického a provozního ohrožení. Z toho plyne, že umělecký šéf má v divadle zásadní rozhodovací pravomoci. Pro oblast administrativní a finanční v DNz neexistuje žádný poradní orgán. Ředitelka pravidelně jedenkrát týdně realizuje provozní porady a jednou za 14 dní porady s obchodním oddělením. Na nich jsou řešeny provozní záležitosti a aktuální problémy. Jedná se také o způsob šíření informací o rozhodnutí vedení (uměleckého šéfa a ředitelky). Pravidelná setkávání naznačují, že v organizaci funguje informovanost 133

a veškeré případné komplikace jsou řešeny ihned.

Ad 15) DNz se označilo dle éry divadla za organizaci spíše s rozhodovací pravomocí formou vzájemného koncensu a za organizaci s rozhodovací pravomocí ředitelky organizace. Dovolila bych si konstatovat, že rozhodování formou koncensu a ředitelkou je na stejné úrovni. Přestože je ředitelka za rozhodnutí odpovědná, nechává podřízeným prostor, aby rozhodovali. Sama si vyhrazuje právo veta v případě, že by dané rozhodnutí ekonomicky ohrozilo chod divadla. Jedná se o zcela logické pravidlo, které, jak se domnívám, je v organizaci nezbytností. Ředitelka je odpovědná za vyrovnaný rozpočet organizace a jako takové jí právo veta přísluší.

5.1.4.6. Závěr Divadlo Na zábradlí je jedno z mála zkoumaných divadel, které bylo ochotno poskytnout mi pro potřeby této práce i své interní směrnice, které mi velmi pomohly ke zpracování této případové studie. Efektivně využívá organizační strukturu jako nástroj pro reorganizaci a využívání lidského potencionálu – dokonce v některých případech používá tailoringu, což nebývá běžné. Sama ředitelka uvádí, že pokud divadlo získá šikovného zaměstnance, je ochotna přizpůsobit pracovní náplň jeho schopnostem.

5.1.5. Horácké divadlo Jihlava, příspěvková organizace Horácké divadlo Jihlava (dále HDJ) poskytlo pro potřeby této práce vyplněný dotazník, Organizační strukturu, Organizační řád a Pracovní a Provozní řád Horáckého divadla Jihlava, p.o.

134

5.1.5.1. Historie Koncem roku 1939 se uskutečnily první porady nadšenců, které pak v následujících měsících pokračovaly v Jihlavě, Německém Brodě a Velkém Meziříčí – ty byly prvním impulsem ke vzniku české divadelní scény na Vysočině. Koncem srpna 1940 vznikl akční výbor, který zahájil praktické kroky ke zřízení divadla (potíže se získáním koncese). Ředitelem se stal majitel koncese Rudolf Nádhera. Činnost Horáckého divadla v Národním domě v Třebíči byla oficiálně zahájena 18. října 1940 premiérou Vrchlického hry Soud lásky. V květnu 1945 (po ročním uzavření německými okupačními úřady v rámci totaleinsatzu) se Horácké divadlo natrvalo nastěhovalo do budovy Městského divadla v Jihlavě. Na podzim roku 1989 začala plánovaná kompletní rekonstrukce divadelní budovy, ale po “odstrojování” a v souvislosti se společenskými změnami došlo počátkem roku 1990 k zastavení prací. Až v březnu roku 1992 (konkrétně 16. března) byl položen základní kámen a začala tak nová etapa výstavby komplexu divadelních budov (celkové náklady na dosáhly částky 141mil. Kč). V roce 1993 byla poprvé vyhlášena divácká anketa “Horác” za sezónu 92/93 a inscenace Sto dukátů za Juana se stala posledním představením Horáckého divadla Jihlava v náhradním prostoru v divadle Na Kopečku. 13. září 1995 došlo ke slavnostnímu předání symbolického klíče. Prvním představením v nové budově se stala Smrt v císařském domě, kterou pro tuto příležitost napsal dramatik Josef Bouček (v hl. roli hostoval Bořivoj Navrátil, režie Karel Brynda). 18. října 2010 proběhl slavnostní večer související se 70 lety trvání Horáckého divadla.

5.1.5.2. Právní forma Horácké divadlo Jihlava (dále HDJ) je příspěvkovou organizací kraje

135

Vysočina. Je to jediné divadlo ze zkoumaných, které je příspěvkovou organizace kraje, ostatní jsou zřizována městy, ve kterých sídlí.

5.1.5.3. Organizační struktura HDJ disponuje 68 přepočtenými úvazky a 70 fyzickými zaměstnanci. V čele organizace stojí ředitel. Ředitel má k dispozici sekretářku. Organizace je členěna na umělecký útvar a útvar ekonomicko-provozní.

Obrázek č. 31 – Organizační struktura Horáckého divadla Jihlava, p.o. (Zdroj: Divadlo)

136

V čele uměleckého útvaru stojí režisér a umělecký šéf v jedné osobě. Umělecký šéf / režisér řídí inspici, nápovědu, dramaturga, herce, korepetitora a vedoucího výroby. Vedoucí výroby je nadřízený těmto složkám: zámečník, truhlář, malíř a kašér, čalouník, vlásenkář, garderobiér, rekvizitář, skladník divadelních kostýmů a krejčí. Korepetitor řídí provoz těchto pracovních pozic: osvětlovač, pomocný osvětlovač a zvukař. Útvar ekonomicko-provozní vede ekonom organizace. Ekonom je přímo nadřízen těmto pozicím: provozní účtárny, PaM, skladnice a uklízečky, údržbář a topič, referent majetkové správy, vedoucí dopravy (je nadřízen řidiči), jevištní mistr a vedoucí obchodního oddělení. Jevištní mistr je odpovědný za stavbu divadelních dekorací a je nadřízen stavěčům. Vedoucí obchodního oddělení je nadřízen referentu obchodního oddělení a prodeji vstupenek.

5.1.5.4. Zhodnocení organizační struktury Přestože je organizační struktura HDJ velmi přehledná, je možno v ní detekovat několik zajímavých a neobvyklých vazeb. V organizační struktuře naprosto postrádám post tajemnice uměleckého souboru, což je velmi neobvyklé. Umístění pracovní pozice jevištní mistr do ekonomicko-provozního útvaru se mi jeví jako velmi nestandardní, především z pohledu praktičnosti a chybějící přímé vazby na umělecký útvar organizace. Přímým nadřízeným jevištního mistra je ekonom, který tedy organizuje činnost jevištní stavby. Další ojedinělostí v organizační struktuře je vedoucí pozice korepetitora, který vlastně vykonává zároveň funkci šéfa techniky a řídí umělecko-technické složky – světlo a zvuk. Zásadní nedostatky této organizační struktury vidím v nesouladu s Pracovním a Provozním řádem Horáckého divadla Jihlava, p.o., kde se uvádí, že existují pracovní pozice:

137

•

sekretářka uměleckého provozu,

•

inspektor jeviště,

•

vedoucí jevištní skupiny.

Stejně tak webové stránky divadla vykazují drobné odlišnosti v názvech pracovních pozic, a zároveň uvádí pracovní pozici režiséra, která není v organizační struktuře vůbec uvedena. Opět se ukazuje, že vypracovaná organizační struktura není pro organizaci funkčním nástrojem. Existuje, aby byla (tzv. „papír pro papír“), a realita je odlišná. Minimálně v konfrontaci vydaných směrnic organizace, webových stránek a organizační struktury. Jinak je organizační struktura HDJ třístupňová a nejvíce se podobá funkční organizační struktuře.

5.1.5.5. Dotazníkové šetření (příloha č. 8) Ad 1) HDJ mělo k 30. červnu 2013 68 zaměstnanců v přepočteném stavu a 70 zaměstnanců ve fyzickém stavu.

Ad 2) Organizační struktura a pracovní pozice jsou popsány ve zřizovací listině, Pracovním a provozním řádu, Organizačním řádu a Kolektivní smlouvě organizace.

Ad 3) Ke změnám v organizační struktuře dochází minimálně a pokud, tak v oblasti administrativy, kde dochází zhruba 2 krát za pět let ke změně způsobené spíše generační obměnou či odchodem na mateřskou dovolenou než zúžením či rozšířením administrativy. Přijímání nových zaměstnanců pro

138

doplnění na zástup se děje prostřednictvím nabídky Úřadu práce. Organizace se v oblasti personální jeví jako stabilní.

Ad 5) Rozhodování při výběru nových zaměstnanců je zcela v gesci ředitele na doporučení příslušného vedoucího, ale jak již bylo řečeno, ke změnám v personální oblasti dochází v HDJ minimálně.

Ad 6) Za uzavírání pracovně-právních vztahů je odpovědný statutární zástupce, tedy ředitel a případně jeho zástupce.

Ad 7) Umělecký šéf HDJ má uzavřenu pracovní smlouvu na pozici režiséra. Situace je shodná ve všech příspěvkových organizacích, které se musí řídit platnou legislativou této země. Tento nestandardní stav bývá řešen příplatkem za vedení.

Ad 8) Při vzniku nové inscenace s hostujícím režisérem dochází především u uměleckých a technicko-uměleckých zaměstnanců ke dvojí podřízenosti, a to podřízenosti vyplývající z jejich pracovní náplně a vážící se k organizační struktuře divadla; druhá podřízenost pak se váže k režisérovi nové inscenace. V divadlech by se tato situace dala jen velmi těžko řešit jiným způsobem.

Ad 9) Cenovou politiku divadla určuje ekonom a vedoucí obchodního oddělení. Ředitel sám rozhoduje o výjezdu divadla do zahraničí, o uzavírání sponzorských a darovacích smluv. Na návrh vedoucích zaměstnanců určuje

139

výši příplatků za vedení a osobních příplatků a na doporučení uměleckého šéfa rozhoduje o změně skladby uměleckého souboru. Spolu s ekonomem podává granty a žádosti o dotace. Vedoucí obchodního oddělení je zodpovědný za skladbu měsíčního fermanu a s tím související tvorbu týdenního a denního64 fermanu, za realizaci a přípravu tuzemských zájezdů divadla, za pozvání hosta, za pronájem prostor a za plán derniér. Ekonom HDJ rozhoduje o finančním hospodaření a investicích organizace. Obsazení nové inscenace navrhuje režisér po konzultaci s uměleckým šéfem a dramaturgem. Ti také tvoří dramaturgický plán na nadcházející sezonu. Řešení dlouhodobě nemocných je v gesci jednotlivých vedoucích pracovníků. Nemoc v uměleckém souboru řeší umělecký šéf. Rozhodovací proces v organizaci probíhá pouze na vedoucích pracovních pozicích a je přesně popsán v Organizačním řádu HDJ. Částečná náplň práce pracovní pozice „tajemnice“ (kterou já osobně velmi postrádám) je vykonávána vedoucím obchodního oddělení.

Ad 10) Informace jsou v HDJ šířeny především pomocí nástěnky, kde jsou uveřejňovány fermany, obsazení nové inscenace, dramaturgický plán na sezonu, informace o novém členovi hereckého souboru, informace o zájezdech tuzemských i zahraničních apod. Dalším způsobem informování zaměstnanců jsou pravidelné schůzky �� Denní ferman je běžnou praxí především ve vícesouborových divadlech nebo divadlech s velkým souborem, kde mohou probíhat například i dvě zkoušky souběžně. Příkladem organizace, která vytváří i denní fermany je Národní divadlo. Je to způsob, jak rychle a pružně reagovat na aktuální změnu v plánu organizace. Menší divadla či spíše divadelní soubory vytváří pouze měsíční a týdenní fermany. 140

a ústní informování od nadřízeného. Je tedy možno konstatovat, že veškeré informace se v HDJ komunikují skrze divadelní nástěnku.

Ad 11) Náhlá nepřítomnosti některého ze zaměstnanců je řešena přerozdělením práce mezi ostatní zaměstnance do doby, než se situace vyřeší (návrat zaměstnance), v případě onemocnění herce je toto řešeno záskokem, přeobsazením role a v krajním případě zrušením konkrétního představení po dobu nemoci herce. Organizace se snaží případnou destabilizaci způsobenou nemocí řešit vlastními zdroji. Důvod je jasný – vzájemná znalost pracovních náplní a možnost zastupitelnosti je výhodnější než dočasný záskok z venčí.

Ad 12-14) HDJ nemá přímo definován poradní orgán v oblasti umělecké. Poradním orgánem je chápáno umělecké vedení divadla. To stejné platí v administrativní a finanční oblasti. Oba dva poradní orgány jsou bez rozhodovací pravomoci a jejich existence je zakotvena v Organizačním řádu instituce.

Ad 15) HDJ se definuje jako organizaci spíše s rozhodovací pravomocí ředitele organizace. S tímto označením zcela souhlasím. HDJ je jednoznačně řízeno ředitelem a jeho rozhodnutími. Tento způsob řízení vyžaduje silnou osobnost manažerského typu.

141

5.1.5.6. Závěr Z předložené organizační struktury vyplývá, že umělecko-technická složka v podobě jevištní stavby je začleněna přímo pod ekonoma organizace, který je přímo podřízen řediteli, zatímco ostatní umělecké složky (inspicient, nápověda, herci, korepetitor a vedoucí výpravy) jsou podřízeni přímo uměleckému šéfovi, který je podřízen řediteli HDJ. Jako zcela netradiční řešení bych označila podřízenost umělecko-technických složek v podobě osvětlovač, zvukař pod pozici korepetitor. Z výše uvedených skutečností si dovoluji vyvodit, že mohlo dojít k úpravě organizační struktury (datum vytvoření zaslané organizační struktury je k 1. 1. 2013), která se následně neprojevila v Pracovním a Provozním řádu divadla, který je z roku 2009 nebo jsou pozice označené v Pracovním a Provozním řádu pouze špatně formulovány. Nicméně ze zjištěných skutečností a při znalosti teorie organizačních struktur je nemožné, aby organizační struktura HDJ v tomto provedení byla funkční. Zejména pracovní náplň vedoucí obchodního oddělení (zodpovídá za tvorbu fermanu, hostující představení, zájezdy, pronájem prostor divadla a plán derniér), která spadá přímo pod ekonoma organizace, je bez přímé vazby na uměleckého šéfa a samotný chod i provoz divadla nemožná. I když se domnívám, že divadlo podle této organizační struktury nemůže fungovat, opak je pravdou, neboť divadlo bez problémů plní výkonnostní ukazatele zřizovatele a má diváky. Otázkou však je, do jaké míry odpovídá předložená organizační struktura reálnému stavu v divadle. HDJ je tedy příkladem, jaké různé organizační struktury mohou být v divadelních souborech vytvořeny. Většinou se jedná o strukturu, která je dlouhodobě zaběhlá a nikdo se nechce zabývat otázkou, zda takto vytvořená struktura je funkční, a zda by jiné uspořádání nebylo efektivnější, případně

142

levnější. Je také možné, že to v HDJ vlastně funguje úplně jinak a nikdo to jen nezaznamenal do příslušných dokumentů. Toto zjištění by možná stálo za ověření v případné navazující studii.

5.1.6. Městské divadlo Mladá Boleslav Městské divadlo Mladá Boleslav (dále MDMB) odmítlo vyplnit zaslaný dotazník z důvodu zaneprázdnění vedení divadla právě probíhající rekonstrukcí budovy. Vzhledem ke skutečnosti, že ani na webových stránkách nejsou uveřejněny zákonem požadované údaje65 (výroční zpráva, organizační struktura), nebylo možné tuto kapitolu zpracovat.

5.1.7. Slovácké divadlo Uherské Hradiště, příspěvková organizace Pro zpracování této kapitoly jsem měla k dispozici organizační strukturu divadla, zřizovací listinu a vyplněný dotazník.

5.1.7.1. Historie Divadlo v Uherském Hradišti vzniklo na konci II. světové války a svou první sezónu zahájilo 10. října 1945 hrou G. Preissové Její pastorkyňa. Do roku 1949 provozoval divadlo Spolek Slováckého divadla, v letech 1949 – 1953 přešlo pod uherskohradišťský MNV (Městský Národní výbor) a jmenovalo se Městské oblastní divadlo Uherské Hradiště. Od roku 1950 bylo administrativně spojeno s Divadlem pracujících v Gottwaldově (dnešní Zlín). Roku 1953 převzal Slovácké divadlo Jihomoravský KNV (Krajský Národní výbor) a hrálo �� § 5 (odstavec 4) zákona 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím. 143

se již jen v sokolovně, která ale byla v letech 1957 – 1959 mimo provoz z důvodu adaptace prostor. V 60. letech se /a to převážně v souvislosti s otevřením nového divadla v Gottwaldově/ uvažovalo o zrušení Slováckého divadla (SD). Po následující restrikci o 15 pracovníků a snížení státního příspěvku se stalo nejmenší zájezdovou scénou v ČSSR – hrálo jen v okresech Uherské Hradiště a Hodonín; jeho působnost se opět rozšířila od sezony 1969 – 1970. V roce 1969 byl také zaznamenán první pokus o paralelní aktivitu v podobě divadélka poezie krátce působícího pod názvem Ateliér, ale až roku 1978 byla zahájena činnost studiové Malé scény v klubovém prostoru nového hereckého domu na Mariánském náměstí. Po událostech roku 1989 /konkrétně od roku 1991/ se zřizovatelem Slováckého divadla stává Okresní úřad Uherské Hradiště. V této sezóně proběhla za provozu generální rekonstrukce budovy. SD plynule pokračovalo i jako zájezdová scéna a od počátku 90. let také došlo ke zpravidelnění činnosti Malé scény, která se profiluje jako komorní divadélko.

5.1.7.2. Právní forma Od 1. ledna 2003 se zřizovatelem Slováckého divadla stává Město Uherské Hradiště. SD je tedy městskou příspěvkovou organizací.

5.1.7.3. Organizační struktura Statutárním orgánem SD je ředitel, který v organizaci zároveň vykonává funkci uměleckého šéfa a režiséra. Stojí tedy v čele organizace.

144

Obrázek č. 32 – Organizační schéma Slováckého divadla (Zdroj: Divadlo)

Vedoucími zaměstnanci podléhajícími přímo řediteli jsou: tajemnice uměleckého provozu, tiskový mluvčí, manažerka, správce budov a dopravy a vedoucí jevištního provozu a výroby. Vedoucí jevištního provozu řídí a je odpovědný za chod umělecko-technických složek: umělecká technika, elektro úsek (zahrnující světlo a zvuk), garderoba, rekvizity a výroba, která je řešena subdodavatelsky. Správce budov a dopravy, stejně jako tiskový mluvčí podřízené nemají. Manažerka divadla vede ekonomický útvar, programové oddělení, inspektora hlediště a úsek propagace divadla. Dle zakreslení pozice v organizační struktuře není jasné, zda pozice tajemnice uměleckého provozu je nadřízena či podřízena pozici uměleckého šéfa nebo je na stejné úrovni. Je pravda, že tato úvaha je možná zbytečná, pokud si uvědomíme fakt, že ředitel a umělecký šéf jsou jedna a tatáž osoba. Zajímavé by ovšem bylo, kdyby byla tajemnice uměleckému šéfovi nadřízena. Docházelo by zde k velmi kuriózním situacím. Tajemnice je nadřízena uměleckým složkám organizace – dramaturgovi, režisérovi, hercům a umělecko145

-technické složce – šéfovi výpravy, který vede vlásenky a krejčovnu. Předložená organizační struktura jako jediná ze zkoumaných divadel naznačuje i vzájemné vazby nebo spíše vlivy jednotlivých pracovních pozic na jiné. Z nich se dozvídáme, že na práci propagace má vliv šéf výpravy a vedoucí jevištního provozu a výroby. Manažerka má vazbu na správce budov a dopravy a na práci tiskového mluvčího. Stejně tak dramaturgie ovlivňuje činnost tiskového mluvčího.

5.1.7.4. Zhodnocení organizační struktury Ačkoliv organizační struktura naznačuje i vazby ve smyslu vlivu na činnost jednotlivých pracovních pozic, je opět nejasná. Především umístění tajemnice uměleckého provozu v rámci struktury. Jak již bylo uvedeno výše není patrné, jaká je nadřízenost a podřízenost této pracovní pozice. Dále šéf výpravy řídí pouze vlásenky a krejčovnu, zatímco garderoba a výroba samotná spadají pod vedoucího jevištního provozu a výroby, kde navíc chybí jakákoliv vazba na uměleckou složku divadla – tedy tajemnici či uměleckého šéfa divadla. V organizační struktuře postrádám uvedení pracovních pozic jako úklid, údržba či vrátní. Jako už několikrát, je nutno konstatovat, že vypracovaná organizační struktura je nepřesná, má jasné nedostatky, pravděpodobně neodpovídá realitě, nebo pokud jí naopak odpovídá, nejsou jasně definovány některé vzájemné vazby a návaznosti. Organizační struktura je třístupňová a nejvíce se podobá funkční organizační struktuře.

146

5.1.7.5 Dotazníkové šetření (příloha č. 9) Ad 1) Organizace zaměstnává 69 osob a dělí se na tyto celky: •

umělecký soubor

•

ekonomické oddělení

•

technické oddělení

•

správa budov

Ad 2) Organizační struktura SD je vyznačena v organigramu organizace a v Organizačním řádu divadla.

Ad 3) Organizace uvedla, že změny v organizaci se nedějí, a tudíž není nutno je jakýmkoliv způsobem komunikovat.

Ad 5) Na výběru zaměstnanců se podílí ředitel / umělecký šéf a manažerka divadla. Je zde patrné, že manažer divadla je osobou s rozsáhlou rozhodovací pravomocí a přesahy do různých oblastí provozu (správa, údržba a úklid či THP zaměstnanci).

Ad 6) Za uzavírání pracovních smluv je v organizaci odpovědný ředitel.

Ad 7) Ředitel SD je jmenován a zároveň vykonává pozici uměleckého šéfa. Jedná se o ne příliš běžný jev. Domnívám se, že pro samotného ředitele musí jít o velmi náročnou činnost. Skloubit tyto dvě funkce bude vyžadovat vysoce kvalitní tým a spolupracovníky. Možná i z toho plyne pozice manažera,

147

která se v divadlech obvykle objevuje spíše ve vazbě k jednotlivých projektům či inscenacím. S pozicí manažera s tak vysokou mírou zodpovědnosti se setkávám poprvé. Ze získaných informací by se dalo usuzovat, že manažer SD supluje některé činnosti ředitele nebo jiných pracovních pozic.

Ad 8) Za výslednou inscenaci je vždy odpovědný režisér. Tak jako u většiny zkoumaných divadel, i zde dochází k dvojí podřízenosti zaměstnanců při práci na nové inscenaci s externím režisérem.

Ad 9) Rozhodovací procesy v SD jsou rozděleny mezi ředitele / uměleckého šéfa a manažera divadla. Manažer divadla je zodpovědný za: •

cenovou politiku divadla,

•

výjezdy na tuzemské zájezdy,

•

pronájem prostor divadla,

•

finanční hospodaření,

•

podávání grantů a žádostí o dotace,

•

ferman měsíční, týdenní (ve spolupráci s tajemnicí),

•

sponzorské a darovací smlouvy,

•

řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP. Ředitel / umělecký šéf je zodpovědný za:

•

skladbu měsíčního fermanu (ve spolupráci s manažerem),

•

pozvání hosta (ve spolupráci s manažerem),

•

účast divadla na zahraničních zájezdech,

•

změnu skladby uměleckého souboru,

•

dramaturgický plán na sezonu,

•

určení výše osobních příplatků a příplatků za vedení,

148

•

plán derniér,

•

určování záskoků za nemocné herce. Za obsazení nové inscenace je odpovědný režisér inscenace. Jak už jsem uvedla výše, zdá se, že manažer SD supluje některé činnosti

ředitele organizace, což může být způsobeno právě spojením funkcí ředitele a uměleckého šéfa divadla.

Ad 10) Divadlo ke sdělování informací využívá nástěnku v divadle, kde jsou zveřejňovány veškeré pro zaměstnance nezbytné informace – měsíční a týdenní ferman, obsazení nové inscenace, informace o tuzemských i zahraničních zájezdech. Informace týkající se dramaturgického plánu jsou sdělovány na pravidelných schůzkách zaměstnanců, které se konají dle potřeby (2-3 krát ročně). Divadlo využívá nejběžnější a v divadlech nejosvědčenější způsob sdělování informací, a to nástěnku. Jedná se o funkční nástroj z doby před mobilními telefony, který je v divadlech běžný, obzvlášť v organizacích sídlících mimo hlavní město, kde jednotliví zaměstnanci nemají tolik příležitostí na další umělecké aktivity (televize, rozhlas), a kde je zcela samozřejmé, že vše najdou na nástěnce v divadle.

Ad 11) V případě dlouhodobé nemoci je práce rozdělena mezi ostatní zaměstnance, dokud se situace nevyřeší. Opět se jedná o běžný jev, neboť práce v divadelním prostředí je velmi specifická a není možné některé činnosti narychlo outsourcovat nebo využívat někoho na záskok.

Ad 12-14) Organizace nemá vytvořen žádný poradní orgán pro umě-

149

leckou či administrativní oblast. Jedná se o poměrně zajímavý poznatek: Je tedy jasné, že vedení divadle je zcela v rukou ředitele / uměleckého šéfa, který o směřování divadla rozhoduje zcela sám, na základě vlastního úsudku. To samo o sobě není špatně, pokud je tato osobnost dostatečně umělecky a manažersky zdatná.

Ad 15) Divadlo se označilo jako organizace s rozhodovací pravomocí ředitele a uměleckého šéfa. Toto označení je zcela přesné a plyne ze spojení dvou pracovních pozic.

5.1.7.6. Závěr SD má velmi jasně nastavený způsob řízení a rozhodování, kdy nejvýše postavená osoba ředitele vykonává i funkci uměleckého šéfa. Tento jev není ojedinělý. Vyžaduje nicméně velmi silnou osobnost, která je schopna zvládat obě činnosti. Bohužel se domnívám, že v SD dochází k přenesení některých pravomocí k nižší organizační úrovni, a to manažerovi divadla, který vykonává některé zásadní činnosti: určuje cenovou politiku divadla, podává granty...

5.1.8. Studio Ypsilon Studio Ypsilon poskytlo pro tuto práci organizační strukturu a vyplněný dotazník. Využila jsem také informací uvedených na webových stránkách divadla.

150

5.1.8.1. Historie Studio Ypsilon vzniklo v roce 1963 v Liberci (nejdříve jako nezávislá amatérská experimentální skupina v podmínkách vojenského útvaru). Zakladatelem je Jan Schmid, který si v té době odbýval základní vojenskou službu. Profesionální začátky jsou spojeny se Severočeským loutkovým divadlem v Liberci (1969), základ Ypsilonky tvoří jednak členové tohoto divadla (Jan Schmid, Karel Novák, Zuzana Schmidová či Jitka Nováková) i Vojenského útvaru (např. Josef Fučík, Miroslav Kořínek). K tomuto uskupení začali inklinovat i členové Divadla F. X. Šaldy v Liberci. První divadelní inscenací bylo Encyklopedické heslo XX. století, následovala autorská adaptace Bizetovy Carmen pod názvem Carmen nejen podle Bizeta (r. J. Schmid) a Jan Schmid začal pořádat kolektivní improvizace Takzvané večery na přidanou. Se Studiem Ypsilon začal trvale spolupracovat Zdeněk Hořínek, a to jako dramaturg, autor i herec. Z dalších důležitých inscenací je vhodné jmenovat alespoň “nehratelnou” hru H. Rousseaua Návštěva na výstavě 1889, dramaturgicky určující Schmidovou hru O tom jak ona a výtvarně zaměřené inscenace Taškáři (dle hry O. Augusty) a Začarovaný vůl (dle textu J. Synkové). V roce 1969 došlo k profesionalizaci Studia Ypsilon (jako druhého souboru Naivního divadla – dříve Severočeského loutkového divadla). V angažmá již byl scénograf Miroslav Melena, herec Petr Popelka a postupně další absolventi DAMU a JAMU, i elév Petr Kratochvíl. Pohostinsky pravidelně režíroval Evald Schorm, dalšími hostujícími režiséry byli Jan Kačer a Jan Grossman. Stěžejní ypsilonskou inscenací založenou na syntéze slova, hudby a výtvarna byl Michelangelo Buonarroti, k dalším významným inscenacím liberecké éry patřily: Shakespearův Makbeth, Gayova Žebrácká opera, a především Schmidův Život a smrt K. H. Máchy. Již od svého počátku zajíždělo Studio Ypsilon do Prahy, kde hostovalo na různých scénách (Reduta, Ateliér, Žižkovské divadlo, Branické divadlo,

151

Divadlo Na zábradlí), ale i do dalších měst (např. úspěchy na celostátních festivalech Divadelního mládí). Roku 1978 přešla „Ypsilonka“ do Prahy (stává se souborem Státního divadelního studia, později je připojena k Divadlu Jiřího Wolkera), domovem se jí stalo divadlo Ateliér ve Spálené ulici. Jeho rekonstrukce se však protáhla na dva a půl roku. Kvůli této svízeli se hrálo na různých náhradních místech – nejčastěji v Žižkovském a Klicperově divadle a v Redutě. V roce 1984 se „Ypsilonka“ konečně vrátila do svého sálu a Dílnou Studia Ypsilon oslavila své dvacetiny. V témže roce se konal významný společný divadelní projekt Cesty (spolu s Divadlem na okraji, Divadlem na provázku a Hanáckým divadlem). Kmenovou inscenací se stala Amerika dle F. Kafky v kafkovském arénovitém miniprostoru, s vynikajícími hereckými výkony. 17. listopadu 1989 se ve Studiu Ypsilon hrála právě Amerika a herci, kteří právě nestáli na jevišti, běhali na Národní třídu a přinášeli zpět do divadla čerstvé informace. V porevoluční euforii byla ke zkoušení nasazena Kunderova hra Ptákovina, kterou autor před premiérou zakázal s tím, že dál bude sám uvažovat, co uvolní ke zveřejnění. Místo tohoto titulu byla tedy uvedena hra Bůh W. Allena, dalšími klíčovými inscenacemi byly Mozart v Praze, parafráze Horké to někdo rád, shakespearovskou inspirací byla zafixovaná improvizace Romeo dnes večer, Julie. Z té doby se dodnes hraje Smetanova, Schmidova a Kořínkova Prodaná nevěsta i Rusalka nejen podle Dvořáka, Schmidova Praha stověžatá či generačně omlazená Havelkova inscenace Nadsamec Jarry.

5.1.8.2. Právní forma Studio Ypsilonka (dále SY) je příspěvkovou organizací Hlavního města Praha.

152

5.1.8.3. Organizační struktura Organizace neměla pro mé zkoumání k dispozici svou vlastní organizační strukturu. Zde přiložený nákres je organizační struktura SY, kterou mi nadiktovala ekonomka organizace. Na dotaz, proč mi organizační strukturu neposkytnou, se mi dostalo vysvětlení, že ji právě mění. Ředitel

Režisér Asistent režie Inspice

Tajemnice um. souboru

Ekonom

Dramaturg

Tisk. mluvčí prop. Referent prop.

Vedoucí UTP

Vedoucí obch. odd.

Technický pracovník

Referent prodeje

Mistr údržby

Herci Korepetitor

Jevištní mistr Kustod hud. nástrojů Rekvizity Vedoucí osvětlovač Osvětlovač Vedoucí zvukař Zvukař Vedoucí garderoby Garderoba

Obrázek č. 33 – Organizační struktura Studia Ypsilon (Zdroj: Autorka, dle telefonického rozhovoru)

Technik scény vedoucí Technici

V čele organizace stojí ředitel. Ten coby umělecký šéf zcela řídí uměleckou část divadla (dramaturg, režisér, asistent režie, herci, inspice a korepetitor). Řediteli je podřízena vedoucí ekonomka, tajemnice a tiskový mluvčí vykonávající zároveň PR.

153

Tajemnice uměleckého souboru již nemá žádné další podřízené. Veškeré své úkoly dostává od ředitele a jemu je přímo odpovědná. Tiskový mluvčí, PR má jednoho podřízeného, a to referenta propagace. Ekonom organizace je nadřízen vedoucímu ÚTP (úsek technického provozu). Vedoucímu ÚTP jsou podřízeni: •

vedoucí obchodního oddělení (řídí referentky prodeje);

•

technický pracovník v rámci správy budov a majetku (řídí mistra údržby);

•

jevištní mistr (řídí vedoucí jednotlivých technických sekcí: světlo, zvuk, stavba, garderoba a kustoda hudebních nástrojů, kterému jsou podřízeny rekvizity).

5.1.8.4. Zhodnocení organizační struktury Nadiktovaná organizační struktura je pětistupňová (velmi strmá), což je zatím nejvyšší počet úrovní z porovnávaných organizací. Tento počet je způsobený naprosto nepochopitelným propojením ekonoma organizace s úsekem ÚTP, kvůli kterému dochází ke vzniku jedné zcela zbytečné úrovně. Mohu jen vyvozovat, že když je ekonom statutárním zástupcem, je nutné, aby byl vtažen do technicko-umělecko-správních aktivit organizace. V tomto případě se nejedná o funkční organizační strukturu v plném slova smyslu, nicméně se jí nejvíce podobá. Zcela ojedinělá je i pracovní pozice kustoda hudebních nástrojů, která plyne ze zaměření divadla především na hudební inscenace. Výjimečnost této organizační struktury přikládám atypickému typu organizace, která stojí a padá s jednou osobou – ředitelem a uměleckým šéfem. Možná právě tato ojedinělost způsobuje i nevšední organizační strukturu. Přesto ale neexistuje žádný důvod, proč by měla být struktura pětistupňová 154

a domnívám se, že jde o přežitek ještě z dob socialistického zřízení. Organizace jako taková funguje a nemá potřebu cokoliv měnit.

5.1.8.5. Dotazníkové šetření (příloha č. 10) Ad 1) Organizace je rozdělena do čtyř organizačních celků: •

umělecký soubor,

•

administrativa-správa,

•

technické oddělení,

•

umělecko-technický. Celkem je v SY fyzicky zaměstnáno 58 osob, které zastávají 53 úvazků.

Ad 2) Organizační struktura je popsána v těchto dokumentech: vnitřní směrnice, organizační řád, pracovní řád a náplně práce.

Ad 3) K úpravě organizační struktury nedochází, žádné změny nejsou realizovány a tudíž není potřeba je sdělovat. Tento stav naznačuje, že organizace je stabilní, řekla bych až zakonzervovaná. Otázkou je, zda je to pro organizaci dobré, či ne. Samozřejmě je pozitivní, že v organizaci není žádná fluktuace a sama se domnívám, že je to pro organizace přínosné. Není zatížena personálními obměnami a vytvářením nových pracovních i přátelských vazeb. Je tedy možné, aby se divadlo zaměřovalo přímo na svou hlavní činnost, tedy tvorbu divadelních inscenací.

Ad 5) Na rozhodování o výběru zaměstnanců se podílí ve všech uvedených případech ředitel. Pouze v případě pomocného divadelního personálu (uvaděči, šatnáři, požárníci) se na výběru podílí pouze vedoucí úseku technic-

155

kého provozu, který má také možnost podílet se spolu s ředitelem na výběru THP zaměstnanců. V tomto divadle jednoznačně panuje rozhodující pravomoc ředitele, který zároveň vykonává funkci uměleckého šéfa.

Ad 6) Za uzavírání pracovních smluv je odpovědný ředitel organizace, podklady připravuje personalista. Jako u všech příspěvkových organizací, je za tuto oblast odpovědný pouze ředitel, případně jeho statutární zástupce. Ve všech případech to plyne ze zřizovací listiny, kde je tento bod ukotven.

Ad 7) V případě SY je ředitel organizace jmenován primátorem (tak jak u jiných příspěvkových organizací), a navíc vykonává i pozici uměleckého šéfa a režiséra divadla. V tomto případě je třeba podotknout, že Studio Ypsilon nese statut „autorského divadla“, které je založeno na jméně Jana Schmidta, který je ředitelem a nese i umělecký statut. Z uvedeného plyne, že při případném odchodu Jana Schmidta lze předpokládat, že divadlo zanikne.

Ad 8) Za vznik nové inscenace je v SY vždy odpovědný režisér. V případě hostujícího režiséra tedy opět dochází ke v divadlech běžnému jevu, tedy dvojí podřízenosti některých zaměstnanců.

Ad 9) Ředitel se v SY podílí téměř na všech rozhodovacích procesech sám nebo v součinnosti. Sám je odpovědný a rozhoduje ve věci: •

pozvání hosta či hostujícího představení, 156

•

účasti divadla na zahraničním zájezdu,

•

změny skladby uměleckého souboru,

•

výše osobních příplatků a příplatků za vedení,

•

plánu derniér,

•

záskoků za nemocné herce. Ředitel společně s ekonomem rozhodují o: sponzorských a darovacích

smlouvách a podávání grantů a žádostí o dotace. Společně s tajemnicí se ředitel podílí na navržení skladby měsíčního programu a tvorbě týdenního a denního fermanu. Dramaturgický plán na následující sezonu tvoří ředitel společně s dramaturgem. O finančních otázkách v oblasti investiční je za rozhodnutí zodpovědný ředitel společně s vedoucím technického úseku. Ředitel se žádným způsoben nepodílí na rozhodování v těchto oblastech: •

cenová politika divadla (rozhoduje ekonom a vedoucí obchodního centra),

•

pronájem prostor divadla (řeší vedoucí technického úseku),

•

realizace výjezdu na tuzemské zájezdy (řeší vedoucí technického úseku),

•

obsazení nové inscenace (je zcela v kompetenci režiséra inscenace),

•

řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP (odpovědnou osobou je ekonom). Vzhledem k typu divadla, které je autorské a zcela podléhá umělecké-

mu názoru a směřování svého ředitele, je jasné, že i v rozhodovacím procesu je většina rozhodnutí realizována právě jím. Domnívám se, že je to v tomto případě zcela legitimní a logické, odpovídá to i postavení ředitele v organizaci.

157

Ad 10) V SY se zveřejňuje pouze: •

dramaturgický plán na sezonu, který je předkládán na pravidelných schůzkách zaměstnanců (1-3 krát ročně, dle potřeby);

•

obsazení nové inscenace (zveřejňováno na nástěnce divadla);

•

schválený ferman je vyvěšován na nástěnce divadla, zasílaný zaměstnancům mailem a sdělován telefonicky. Žádné další informace nejsou v organizaci sdělovány. Domnívám se, že

to je pro chod organizace dostačující. Způsob zveřejňování informací je realizovaný běžným způsobem – nástěnka. Organizace také hojně využívá mailovou komunikaci se zaměstnanci (především s umělci) a telefon, což může zvyšovat finanční náklady divadla. Na druhou stranu, pokud se jedná o osvědčený způsob komunikace, pak bych ho i přes možné vyšší výdaje zachovala.

Ad 11) V případě dlouhodobé nemoci dochází k reorganizaci náplní práce a činnost je rozdělena v rámci organizace. Organizace je schopna se s případnou dlouhodobou nemocí vyrovnat v rámci vnitřních změn a snaží se nezvyšovat si finanční náklady případným outsourcingem.

Ad 12–14) Organizace nemá žádné poradní orgány. Tento stav je dán právě výjimečností divadla, které je umělecky i organizačně závislé na jedné osobě.

Ad 15) Divadlo se označilo za organizaci s rozhodovací pravomocí ředitele.

158

Jednoznačně potvrzuji, že toto označení odpovídá způsobu řízení a rozhodování v organizaci.

5.1.8.6. Závěr Studio Ypsilon je v rámci porovnávaných ojedinělou organizací, která vykazuje několik zcela atypických atributů: propojení ředitele a uměleckého šéfa v jedné osobě, žádné změny v organizaci – jde o velmi stabilní a tedy silnou organizaci v zaměstnanecké oblasti, netradiční organizační struktura, díky které má organizace pětistupňový systém řízení. Vzhledem k faktu, že se jedná o divadlo s dlouholetou tradicí a stále fungující a profitující, je pravděpodobné, že uvnitř vše funguje, jak má.

5.1.9. Západočeské divadlo v Chebu, příspěvková organizace Posledním ze zkoumaných organizací bylo ZDCh, které bylo osloveno a požádáno o vyplnění dotazníku. Ředitel divadla (MUDr. Jan Svoboda) byl mé práci velmi nakloněn, bohužel k vyplnění dotazníku v průběhu celého roku 2013, kdy výzkum probíhal, nedošlo. Organizační strukturu mi organizace také neposlala. Při kontaktování nadřízeného orgánu – tedy odboru školství, tělovýchovy a kultury města Cheb – a žádosti o informace mi bylo vedoucím odboru Mgr. Zbyňkem Syrovátkou sděleno, že Městské divadlo Cheb ještě v září 2013 nemělo odevzdanou výroční zprávu za rok 2012, organizační struktura neexistuje a ředitel divadla je zároveň radní města Cheb. Tuto skutečnost jsem si ověřila na webových stránkách města66.

��http://www.mestocheb.cz/vismo/o_utvar.asp?id_org=5091&id_u=2634&p1=34904 (7.2.2014 , 16:14) 159

5.2. Závěr Původním záměrem této práce bylo zkoumat devět divadel v České republice, které odpovídají parametrům definovaným v první kapitole práce. Bohužel dvě z vybraných organizací neposkytly pro daný výzkum podklady. Nakonec bylo zkoumáno pouze sedm organizací. Dvě divadla byla obecně prospěšnými společnostmi, zbytek příspěvkovými organizacemi. Všechna divadla má vytvořenu organizační strukturu. Bohužel, u většiny z nich je prezentované organizační schéma odlišné od informací uváděných na webových stránkách nebo i v dotazníkovém šetření. Většina ze zkoumaných subjektů s organizační strukturou nepracuje. Ta je neměnná po několik let (nebála bych se říci i desítek let). Pouze jedno jediné divadlo pracovalo se svou strukturou tak, že ji využívalo jako nástroj pro zefektivnění chodu v organizaci, a to Divadlo Na zábradlí. Zjednodušeně řečeno, organizační struktury nejsou v divadlech využívány způsobem, ke kterému primárně slouží, tedy ke zefektivnění jednotlivých činností a vytvoření funkční organizace. Je pravdou, že v předkládané práci jsem zkoumala pouze papírové (tištěné) organizační struktury a již neověřovala jejich skutečnou podobu v praxi, což se nyní jeví jako nevhodně nastavený postup. Domnívám se, že by realita alespoň v některých případech ukázala, že divadlo funguje dobře a organizační schéma je pro organizaci jen formalitou. Nebo bych naopak prokázala, že špatně nastavené organizační schéma ovlivňuje chod organizace negativně. Bohužel tuto skutečnost nemohu potvrdit ani vyvrátit.

Taktéž sebehodnocení divadel, jakým typem organizace se cítí být, bylo velmi zavádějící. Velmi často se organizace označila jako organizace s rozhodovací pravomocí na základě společného konsensu, což především v případě

160

Dejvického divadla nebyla informace potvrzena dotazníkovým šetřením.

Při sběru podkladů a informací o divadlech, bylo velkým překvapením zjištění, že divadla nedodržují zákonnou povinnost (zákon č. 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím) zveřejňovat na svých webových stránkách povinné informace. Jedná se především o zřizovací listiny, výroční zprávy, organizační strukturu a mnoho dalších. Taktéž chybí povinné dokumenty v obchodním rejstříku. Toto zjištění je dle mého názoru alarmující. Kulturní organizace zřizované samosprávou nedodržují zákonnou povinnost, a přitom ke své činnosti využívají veřejné zdroje. Je pak velmi těžké obhajovat kulturní instituce a jejich právo na existenci, když nedodržují zákonem stanovené povinnosti a ještě více alarmující je fakt, že zřizovatelé v tom nevidí žádný problém a pochybení. Přitom ale každý občan má právo vědět, s jakými finančními prostředky a jak dobře organizace hospodaří.

161

6. Výkonnostní ukazatele divadel Pro potřeby této práce byla výkonnost definována jako soubor měřitelných cílů stanovených organizací nebo nařízených zřizovatelem. Mluvíme tedy o kvantifikovatelných parametrech, které by v organizaci měly být každoročně definovány. Je otázkou, do jaké míry si tyto ukazatele definují divadla sama pro sebe, a do jaké míry pouze čekají, jaké požadavky na ně vznese zřizovatel, případně poskytovatel grantů či dotací. V České republice prozatím standardně platí, že některé dotační a grantové programy jsou postaveny na splnění stanovených parametrů. Pro organizace je tedy nezbytné, aby tyto kvantifikátory plnily a s vidinou možné finanční podpory se jim přizpůsobovaly.

6.1. Dotazníkové šetření – dodatek Součástí dotazníkového šetření byl dotaz: „V jaké oblasti a jaké konkrétní má vaše organizace definované cíle?“ (bod. č. 4 dotazníkového šetření – příloha č. 3). Při sestavování dotazníku a této otázky jsem vycházela z různých dotačních programů. Zjišťovala jsem, zda jednotlivá divadla mají stanoveny nějaké požadavky v oblasti kvantifikovatelných ukazatelů. Také jsem procházela výroční zprávy zkoumaných organizací (pokud jsem se k nim dostala). Zjištění pro mě bylo překvapivé: Pouze zřizovatelé hlavní město Praha a Kraj Vysočina od svých organizací požadují definování výkonnostních ukazatelů a jejich následné okomentování ve výroční zprávě. U zbylých zkoumaných subjektů není požadavek na výkonnostní ukazatele přímo zřizovateli stanoven. Jen velmi málo z prozkoumaných dotačních programů stanovuje poža-

162

davky na kvantifikátory. Například Program státní podpory profesionálních divadel a profesionálních symfonických orchestrů a pěveckých sborů požaduje splnění minimálně stanovených výkonnostních ukazatelů (např. míra soběstačnosti, počet odehraných představení ročně). Nový dotační program města Brna67 pro prokázání kredibility žadatele vyžaduje prokázání kvantifikovatelných výstupů z předchozích let činnosti. Možná se někdo může zeptat, zda je to správně nebo ne? Otázka je na místě. Domnívám se, že využití výkonnostních ukazatelů žadatelů o veřejné finance je zcela správné a legitimní. Neexistuje jiný způsob, jak ověřit schopnost organizace realizovat projekt než tím, že se prokáže svými předchozími aktivitami a případnými úspěchy. Velkou roli samozřejmě hraje taky umělecká kvalita, která je podložena ohlasy v médiích, odbornou kritikou a návštěvností (opět jde o kvantifikovatelný ukazatel). Můj předpoklad, že zřizovatelé i samotná divadla nebudou mít potřebu stanovovat si výkonnostní ukazatele, se potvrdil. Pouze hlavní město Praha trvá u svých organizací na vykazování těchto parametrů. Zbývající zkoumaná divadla a jejich zřizovatelé nic takového nepožadují. Ve výročních zprávách jsou samozřejmě uvedena data – např. počty odehraných představení nebo počty diváků, ta ale nejsou explicitně sledována jako výkonnostní ukazatele. Z toho plyne, že divadelním institucím jsou poskytovány veřejné finance bez jakýchkoliv nároků na jejich výkonnost. Domnívám se, že to není systémově správné. Přestože mám pochopení pro názor, že umění se nedá měřit, platí také užívaná teze „co se vymyká měření, vymyká se kontrole“. Pak může docházet právě k takovým „nestandardním situacím“, lapsusům jako v Západočeském divadle Cheb, za které ještě v září 2013 ředitel divadla neodevzdal výroční zprávu za rok 2012. Dle mého názoru se jedná �� Nový dotační program byl vytvořen po dlouhých diskusích. Na jeho přípravě pracovala pracovní skupina složená ze zástupců Magistrátu města Brna, nezávislé kulturní scény a kulturních organizací zřizovaných městem. Nový dotační program začal fungovat na podzim 2013, takže teprve praxe ukáže jeho funkčnost. 163

o zcela nepochopitelnou skutečnost a ještě více se divím, že to vedení města Cheb akceptuje68. Chybí zde jednotná pravidla pro sledování kvantifikovatelných ukazatelů kulturních institucí, a také zákonná povinnost tyto informace sdělovat. Agentura zabývající se sběrem těchto informací NIPOS sice každoročně provádí srovnávací analýzy, ale pouze v obecné rovině umění, kde jen porovnává data v jednotlivých oblastech umění: divadlo, hudba, galerie, muzea atd.

6.1.1 Výsledky dotazníkového šetření

Legenda: „-„ označuje, že organizace v této oblasti nestanovuje cíle, prázdné políčko znamená, že nebylo vyplněno.

Tabulka č. 2 – Přehled výkonnostních ukazatelů definované divadly (Zdroj: Autorka)

Předložený přehled výkonnostních ukazatelů naznačuje, že ne všechna divadla pochopila otázku v dotazníku stejně – tedy tak, jak jsem ji myslela (účelem otázky bylo zjistit zda a vůbec si organizace stanovuje vlastní cíle a jaké). Slovácké divadlo Uherské Hradiště tuto položku vůbec nevyplnilo a Divadlo Na zábradlí mě odkázalo na svou výroční zprávu, ve které jsou výkonnostní ukazatele zpracovány jako samostatná kapitola. �� Je pravda, že neznám vnitřní pravidla města Cheb a mé hodnocení plyne z mé osobní zkušenosti ve městě Brně, kdy je povinností příspěvkových organizací odevzdat výroční zprávu do konce února následujícího roku. Nicméně i sdělení bývalého vedoucího odboru školství, tělovýchovy a kultury naznačuje, že tato skutečnost je ojedinělá a mimo stanovená pravidla. Například Základní umělecká škola Jindřicha Jindřicha, Cheb, Židovská 8, příspěvková organizace má svou výroční zprávu za rok 2011/2012 i 2012/2013 umístěnou na svých webových stránkách. 164

Žádný ze zkoumaných subjektů nedefinoval vlastní výkonnostní ukazatele. Na základě dotazníkového šetření bylo zjištěno, že všechna zkoumaná divadla používají jako výkonnostní ukazatele počet premiér, počet ročně odehraných představení a účast na zájezdech.

Roční návštěvnost byla v některých případech uvedena percentuálně a v některých jako číslo vyjadřující počet diváků. Počet derniér označilo pouze Horácké divadlo Jihlava a Studio Ypsilon (v tomto případě se domnívám, že šlo spíše o uvedení skutečnosti roku 2012). Fluktuace zaměstnanců byla většinou označena jako položka, kterou si divadla nedefinují nebo organizace uvedly „minimální“, což je zcela v souladu s celkovým dotazníkovým šetřením, které je tím potvrzeno (bylo zpracováno v kapitole č. 5), a ze kterého plyne, že ve zkoumaných subjektech opravdu dochází k minimální fluktuaci zaměstnanců. Položka hospodářský výsledek byla označena jako vyrovnaný nebo 0,- Kč. Pouze v případě Dejvického divadla bylo uvedeno „ztráta 14 mil. Kč“. Organizace v tomto případě neplánují tento výkonnostní ukazatel. Z povahy jejich právní formy (v případě příspěvkových organizací) plyne, že musí fiskální rok ukončit v tzv. „kladné nule“69. Označení „vyrovnaný“ nebo „0“ je pro ně nutností. Soběstačnost70 jako výkonností ukazatel nedefinuje Divadlo Na zábradlí. Zbylé organizace soběstačnost uvedly. Nicméně se domnívám, že se jedná o výsledek soběstačnosti za rok 2012 a nikoliv plánovaný cíl. Usuzuji tak pře�� Kladná �� nula je výraz používaný v příspěvkových organizacích. Znamená, že organizace má ukončit účetní rok v kladném hospodářském výsledku, který se co nejvíce blíží 0,- Kč. �� Soběstačnost označuje poměr vlastních příjmů a neinvestičních nákladů. Výsledné číslo říká, na kolik procent je daná organizace schopna být soběstačná, tedy fungovat bez podpory z veřejných financí. 165

devším v případě Horáckého divadla Jihlava, které uvedlo plánovanou soběstačnost 29,69% (na dvě desetinná čísla opravdu plánovat nelze). Skladba diváků byla vyplněna pouze třemi divadly a i v tomto případě se domnívám, že byla sdělena skutečnost. Není možné, aby divadlo plánovalo percentuálně přesnou skladbu diváctva.

6.1.2. Ověření výsledků dotazníkového šetření Divadly definované výkonnostní ukazatele jsem ověřila u agentury NIPOS. Pro potřeby práce jsem vypracovala tabulku výkonnostních ukazatelů, kterou agentura NIPOS vyplnila. Pouze položka soběstačnost zůstala prázdná, neboť ekonomické údaje NIPOS nesděluje a vzhledem k faktu, že ne všechna divadla mají na svých webových stránkách zveřejněny výroční zprávy, nebylo možné tuto položku ověřit a vzájemně porovnat. Nebudu se k ní tedy více vyjadřovat.

Tabulka č. 3 – Výkonnostní ukazatele zkoumaných divadel v letech 2011 a 2012 (Zdroj: NIPOS)

166

Činoherní klub, o.p.s. Divadlo má definovány cíle v položkách: •

roční počet premiér – 2

•

minimální roční návštěvnost – 80%

•

fluktuace – minimální

•

hospodářský výsledek – vyrovnaný rozpočet

•

počet odehraných představení ročně – 210

•

soběstačnost – 35%

•

účast na zájezdech – 10

•

skladby diváka – dospělí, studenti Při ověřování kvantifikovatelných ukazatelů jsem zjistila, že Činoherní

klub připravil ve zkoumaných letech 2011 a 2012 vždy 2 premiéry, průměrně ročně odehrál 209 představení na domácí scéně a uskutečnil 13 zájezdů. Hospodářská výsledek byl vždy záporný, organizace skončila v letech 2011 a 2012 ve výrazné finanční ztrátě.

Při stanovování cílů v oblasti počtu premiér a odehraných představení je patrné, že vedení divadla má jasnou představu o svých možnostech. Skutečnost v těchto parametrech odpovídá definovaným cílům. Položku soběstačnost není možné ověřit, protože ji organizace nikde neuvádí. To stejné platí i pro minimální návštěvnost, neboť ve výroční zprávě se žádné informace o počtu diváků a odehraných představeních neobjevují. K fluktuaci zaměstnanců dochází v organizaci minimálně. Velký problém má divadlo při plánování hospodářského výsledku, který byl v obou porovnávaných letech záporný. Domnívám se, že zde má organizace velké nedostatky a bylo by potřeba, aby hospodaření přizpůsobila i plánovaní v dalších oblastech, především v nákladech na provoz a realizaci premiér.

167

Dejvické divadlo, o.p.s. Organizace má definovány tyto cíle: •

roční počet premiér – 2-3

•

roční minimální návštěvnost – 18 000

•

fluktuace zaměstnanců – minimální

•

hospodářský výsledek organizace – ztráta cca 14 mil. Kč

•

počet představení ročně – 190-200

•

soběstačnost – cca 50%

•

účast na zájezdech – cca 40

Ověřování těchto údajů proběhlo na základě výroční zprávy Dejvického divadla za rok 2012 a informací získaných od NIPOS.

Tabulka č. 4 – Plnění výkonnostních kritérií HM Praha pro r. 2012 Dejvického divadla, o.p.s. (Zdroj: Výroční zpráva Dejvického divadla, o.p.s. za rok 2012)

Přestože je organizace, stejně jako Činoherní klub, o.p.s., obecně prospěšnou společností, uvádí ve své výroční zprávě výkonnostní kritéria. Z uvedeného jsem zjistila, že plánované cíle odpovídají skutečnosti.

168

Nicméně je velmi zajímavé porovnávat tři různé zdroje: výroční zprávu, vyplněný dotazník a data získaná od NIPOS. Pozorný čtenář zjistí, že v každém podkladu jsou uvedeny jiné informace. Těžko hledat odpověď na možnou otázku, jak je to možné. Ale je to opět příklad toho, jak se s daty v kulturní oblasti pracuje a jak různými způsoby jsou prezentovány. Opět to pouze potvrzuje skutečnost, že stále neexistuje jasné pravidlo, jaká data a jakým způsobem se mají prezentovat na veřejnosti. Je dost pravděpodobné, že metodika NIPOS je odlišná od výkonnostních ukazatelů hlavního města Praha, a proto v těchto dvou dokumentech dochází k rozdílům. Přestože organizace uvedla, že jejich cílem je záporný hospodářský výsledek ve výši 14 mil. Kč (domnívám se, že šlo o nějaký překlep v dotazníkovém šetření, není možné plánovat tak výraznou finanční ztrátu), skončila v letech 2011-2012 vždy v kladném hospodářském výsledku. Mohu jen předjímat, že byl v dotazníku uveden předpoklad hospodářského výsledku za rok 2013. Fluktuace je v divadle minimální, což je i cíl organizace.

Divadlo A. Dvořáka Příbram Divadlo plánuje tyto cíle: •


•

hospodářský výsledek – vyrovnaný

•


•

soběstačnost – 53%

•

účast na zájezdech – ano Ověřování stanovených cílů je možné pouze na základě dat získaných

z NIPOS, neboť divadlo na svých stránkách nemá umístěnu výroční zprávu a na mou přímou žádost ji odmítlo poskytnout.

169

Počet plánovaných premiér odpovídá skutečnosti. Bohužel, položka počet odehraných představení ročně je zcela odlišná od zjištěných skutečností. Divadlo plánuje ročně 300 představení a agentuře NIPOS vykázalo za rok 2012 pouze 129 představení. Mohu se jen domnívat, že informace poskytované agentuře NIPOS jsou chybné, nebo organizace plánuje přehnaně vysoko a své cíle není schopna naplňovat.

Divadlo Na zábradlí, příspěvková organizace Organizace plánuje pouze to, co jí nařizuje zřizovatel, cíle jsou tedy definovány a naplňovány takto:

Tabulka č. 5 – Výkonové ukazatele Divadla Na zábradlí za rok 2012 (Zdroj: Výroční zpráva Divadla Na zábradlí za rok 2012)

170

Je patrné, že divadlo plánovalo vyšší návštěvnost, a tedy i vyšší výnosy ze vstupného. Při plánování těchto položek se většinou vychází ze zkušeností z let předchozích. Na návštěvnost divadla však působí velké množství externích faktorů, tudíž nepovažuji za pochybení, že stanovené cíle nebyly zcela naplněny. Opět je rozdíl mezi informacemi, které jsem získala od NIPOS a daty uvedenými ve výroční zprávě divadla.

Horácké divadlo Jihlava, příspěvková organizace Organizace si stanovila tyto cíle: •


•

roční minimální návštěvnost – 53 000

•

počet derniér – 6

•

hospodářský výsledek – vyrovnaný

•


•

soběstačnost – 29,69%

•

účast na zájezdech – 5

Tabulka č. 6 – Plnění výkonů Velké a Malé scény Horáckého divadla Jihlava za rok 2011 (Zdroj: Výroční zpráva Horáckého divadla Jihlava, p. o. za rok 2011)

171

Organizace má zřizovatelem jasně definované kvantifikovatelné ukazatele, které ve své výroční zprávě zpracovává. Uvedené informace jsou za rok 2011, neboť výroční zpráva za rok 2012 není k dispozici. Plánované cíle organizace jsou naplňovány a organizace nevykazuje větších výkyvů. Nutno podotknout, že je zde opět markantní rozdíl mezi informacemi poskytnutými agenturou NIPOS a daty uvedenými ve výroční zprávě.

Slovácké divadlo Uherské Hradiště, příspěvková organizace Vzhledem ke skutečnosti, že divadlo v dotazníkovém šetření nevyplnilo bod č. 4, není možné jej dále zkoumat a komentovat.

Studio Ypsilon Stejně jako Divadlo Na zábradlí organizace plánuje to, co je nařízeno od zřizovatele. A stejně jako u všech zkoumaných organizací, i zde je disproporce mezi daty z NIPOS a informacemi uvedenými ve výroční zprávě.

Studio Ypsilon plánovalo pro rok 2012 více představení i zájezdů než bylo skutečně realizováno. Důvodů může být vícero, nicméně rozdíl není až tak vysoký.

172

Tabulka č. 7 – Výkonové ukazatele Studia Ypsilon za rok 2012 (Zdroj: Výroční zpráva Studia Ypsilon za rok 2012)

6.2. Shrnutí kapitoly Pro potřeby své práce jsem provedla dotazníkový průzkum, který se zabýval tím, zda a jakým způsobem zkoumaná divadla plánují nebo spíše pojmenovávají své cíle. Zjistila jsem, že někteří zřizovatelé (hlavní město Praha a Kraj Vysočina) svým organizacím přesně definují výkonnostní ukazatele, které musí být ve výročních zprávách okomentovány. Zbývající zkoumaná divadla nemají výkonnostní ukazatele definovány zřizovatelem. Vycházela jsem u nich pouze z vyplněných dotazníků. Velkým – a bohužel smutným – zjištěním byl fakt, že ne všechna zkoumaná divadla mají na svých stránkách uveřejněny výroční zprávy (jedná se především o divadla sídlící mimo hlavní město Praha). Dalším negativním zjištěním byla skutečnost, že informace uváděné ve statistikách NIPOS neodpovídají datům uváděným ve výročních zprávách divadel.

173

Myslím, že tento nedostatek je zásadní, pokud bereme v potaz, že na základě statistik NIPOS jsou prováděny výpočty o výši finanční podpory kultury apod. Disproporce je zde velká, a nebylo možné ověřit a zjistit, jak k ní dochází.

Mohu konstatovat, že pokud divadla své cíle plánují, pak ve velké míře objektivně a reálně. Jen výjimečně dochází k menším odchylkám ve srovnání s plány. Tyto odchylky jsou způsobovány vnitřními i vnějšími faktory, které není možné plánovat. Je nutné se s nimi vypořádat.

174

7. Závěrečné shrnutí

Ve své práci jsem si vytyčila několik cílů, formulovala hypotézy a tvrzení, zavázala se vytvořit vlastní typologii organizačních struktur vhodných pro divadla a přislíbila konfrontovat Scherhauferův text se získanými poznatky. Zde jsou výsledky a závěry mé práce.

7.1. Scherhaufer – nedostatky organizace Peter Scherhaufer ve svém textu divadlo na provázku – model 1970 uvádí, že organizace v tehdejší době měla sedm nedostatků. Jedním z cílů této práce je konfrontovat jednotlivé nedostatky se zkoumanými divadly v dnešní době.

1)

Neustálé spory ředitele organizace a ekonoma („šéfa divadla

přes penízky“). Přestože se dotazníkové šetření na tento aspekt přímo nezaměřovalo, řekla bych, že se situace zlepšila. Důvodů je několik. Změnila se doba, máme demokracii. Ekonomičtí zaměstnanci neříkají pouze ne, ale snaží se hledat řešení, mají mnohem větší pochopení pro umělce. Případné finanční rozepře jsou tak otázkou k řešení - kompromisu. Domnívám se, že divadlo může fungovat, pokud mezi ředitelem a ekonomem funguje vzájemná důvěra a ochota nalézat vzájemný konsensus.

2)

Přebujelá byrokracie na úkor uměleckých pracovníků.

Ze statistiky NIPOS za rok 2012 plyne, že ve zřizovaných divadlech (příspěvkových organizací) v České republice je zaměstnáno 5 831 osob, z nichž pouze 2 557 jsou umělecké profese, v NNO je zaměstnáno celkem 507 osob, 175

z toho 269 uměleckých pracovníků a v podnikatelských subjektech je zaměstnáno 506 osob, z toho 206 uměleckých zaměstnanců. Přestože se uvedená čísla zdají být jasná, nesmíme zapomenout, že součástí divadelního provozu je i technika, která není započítávaná do uměleckých profesí. Není možné konstatovat, že byrokracie je přebujelá. Z uvedených čísel plyne, že v divadlech je zaměstnáno více neuměleckých zaměstnanců, nicméně to a priori neznamená, že se jedná pouze o administrativu, nebo jak říká Scherhaufer „byrokracii“. Ve zkoumaných divadlech je situace různorodá. Například Činoherní klub zaměstnává 17 uměleckých osobností, 12 osob pro techniku a jen 2 zaměstnance administrativy, ostatní činnosti jsou řešeny dodavatelsky. Naproti tomu Horácké divadlo Jihlava má z celkového počtu 70 zaměstnanců pouze 25 lidí směřujících k uměleckým činnostem (k tomu je nutno připočíst 27 zaměstnanců techniky). Zbytek tvoří administrativu a správu budov. V tomto bodě bych s tvrzením P. Scherhaufera nesouhlasila. Počet uměleckých profesí v organizaci je sice nižší, ale připočítám-li k nim zaměstnance techniky, bude poměr administrativy a osob zajišťujících divadelní představení téměř roven.

3)

Vícestupňové řízení, které je v modelovém divadle čtyřstupňové

(„tj. příkaz od pana Ředitele k poslednímu řadovému pracovníkovi jde přes tři mezistupně“). Všechna zkoumaná divadla, s výjimkou Studia Ypsilon a Dejvického divadla mají třístupňový systém řízení. Dejvické divadlo má čtyřstupňový systém, což je způsobeno rozdělením divadla do více samostatných středisek. Zcela atypickým divadlem je Studio Ypsilon, které má pětistupňový model řízení, což je dle mého názoru zbytečné a jedná se pouze o nevhodně nastave-

176

nou organizační strukturu. Domnívám se, že třístupňový model řízení navržený P. Scherhauferem je pro jednosouborové divadlo naprosto dostačující a funkční.

4)

Syndrom „tiché pošty“, kdy dochází v průběhu předávání příka-

zů dochází k jejich zkomolení a dezinformaci. Ve zkoumaných divadlech se stále objevuje jako neoficiální komunikační kanál, který je potřeba eliminovat a předcházet mu. Není nic horšího, než zkomolená polopravda, kterou musí vedení divadla následně vysvětlovat, případně dementovat. Jako vhodný příklad bych uvedla, že bývalá ředitelka Divadla Na zábradlí svou osobní účastí na ranních setkáních hereckého souboru předcházela šíření neoficiálních informací.

5)

Organizace „nemá ve svém složení vstupy, které ovlivňují chod

systému (v našem případě je to vstup Paměť)“. Hledání odpovědi na toto tvrzení nebylo předmětem dotazníkového šetření. Přesto bych zde opět nesouhlasila. Divadla si dnes již velmi pečlivě budují vlastní archív, vychází pravidelné ročenky divadel nebo publikace k jejich výročí.

6)

„Systém se neučí, nemá zpětnou vazbu, a tudíž je nestabilní“.

Divadla v současné době hledají své vlastní cesty, čím se zabývat. Snaží se objevit neobjevené, a přestože leckdy narazí, je to lidské a nebrala bych jim jejich naději a snahu. I přesto, že nečerpají z poznatků svých předchůdců.

7)

„Systém nesměřuje k smyslu divadelního konání – k inscenaci – 177

není dostředivý“. Současné divadlo již není postaveno pouze na vytváření divadelních inscenací, hledá další možnosti a cesty (např. projekty). Opět je to dáno dobou, ale i zájmem diváků o něco nového. Samozřejmě, pokud je divadlo nastaveno jako repertoárové, pak jakékoliv odchylky mohou, a také způsobují organizaci problémy s financemi, lidskými zdroji, návštěvností, ale i samotnou realizací. Je tedy potřeba předem jasně definovat, jaké směřování divadlo bude mít a tomu přizpůsobit organizační strukturu i chod celého divadla.

Celkově mohu konstatovat, že současná divadla se snaží nedostatků divadla roku 1970 vyvarovat. V některých případech hledají nové cesty a možnosti, rozvíjí se. Jsou mnohem přizpůsobivější, mají více příležitostí a možností, které se snaží hojně využívat.

7.2. Vlastní typologie divadel Dalším cílem práce bylo vytvořit návrh vlastní typologie organizačních struktur vhodných pro divadlo. Návrh vychází ze studia odborné literatury i z vlastní zkušenosti a praxe. Výsledkem předloženého návrhu je zjištění, že není důležité, jakým způsobem je struktura zakreslena (zda se jedná o „kolečka“ či „obdélníčky“), ale aby byla funkční, aby jasně nastavovala vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Podstatou tvorby organizační struktury v divadle je stanovení směřování divadla a jeho vize. Teprve pak je možné vytvořit funkční organizační strukturu. Organizace by měly mnohem více pracovat s organizační strukturou a využívat ji k reorganizaci, přizpůsobovat ji změnám nebo na základě nových zjištění změny přizpůsobovat organizační struktuře. Studium organizačních struktur 178

zkoumaných subjektů bohužel ukázalo, že většinou je struktura dlouhodobě nastavena a je brána jako věc, která musí v divadlech být, existovat (zjednodušeně řečeno - divadla s tímto nástrojem nepracují systémově). Není využívána jako nástroj pro zefektivnění činností. Pouze Divadlo Na zábradlí každoročně provádělo úpravu organizační struktury a hledalo způsoby, jak využít změn k lepšímu chodu organizace. Práce s organizačními strukturami je věcí, kterou česká divadla nerealizují a neuvědomují si jejich důležitost a smysluplnost.

7.3. Tvrzení V první kapitole jsem pojmenovala tvrzení, která jsem slíbila v rámci výzkumu divadel zodpovědět:

1.

Efektivní komunikace je možná jen s malým počtem osob.

Provedené zkoumání toto tvrzení nevyvrátilo, ale ani nepotvrdilo. Existují divadla, kde má jeden nadřízený v oblasti provozu více než dvacet podřízených (např. Divadlo A. Dvořáka Příbram). Běžnou praxí v divadlech je, že umělecký šéf nebo tajemnice mají podřízenu hereckou skupinu, která také čítá větší počet jednotlivců. Na jedné straně je pro divadlo běžné, že nadřízený řídí skupinu i o počtu 30 osob, ale jedná se o zcela atypickou skupinu podřízených (herců). Na druhé straně jsou vytvářeny velmi ploché vazby tak, aby v organizaci docházelo k efektivní komunikaci.

179

2.

Způsob rozhodování – autokratický nebo demokratický.

Není možné jednoznačně říci, který systém je lepší. Mezi zkoumanými subjekty byla divadla s autokratickým způsobem řízení (Studio Ypsilon), divadla, která se tvářila demokraticky, ale byla více autokratická (Divadlo Na zábradlí, Dejvické divadlo). Z dotazníkového šetření jasně plyne, že v organizaci jako je divadlo nelze mít čistě demokratický způsob rozhodování. Koncentrace umělecky založených osob je velmi vysoká a z toho plyne názorová různorodost, ale i zvýšená emocionalita. V divadle musí vždy existovat někdo, kdo rozhodne. Přestože z článku Veroniky Bednářové (příloha č. 1) plyne, že Dejvické divadlo rozhoduje demokraticky, nebyla tato skutečnost prokázána v dotazníkovém šetření. Závěr tedy zní: v divadelním prostředí bude vždy převažovat autokratický způsob rozhodování nad demokratickým a já osobně to považuji za správné a funkční.

3.

Způsob komunikace. Jak probíhá komunikace v organizaci.

Nejvyužívanějším způsobem sdělování informací v českých divadlech je nástěnka, která v organizaci bývá umístěna na přehledném místě a všichni zaměstnanci vědí, že jsou zde zveřejňovány změny, aktuality, fermany, obsazení, informace o zájezdech apod. Všechna divadla také využívají pravidelné schůze souboru či divadla k informování zaměstnanců o dlouhodobé vizi – např. dramaturgických plánech na nadcházející sezónu. Poměrně zásadní rozdíl je u pražských divadel, které navíc hojně využívají moderní způsoby komunikace – mail, SMS. Pravděpodobně je to způsobeno většími možnosti především hereckého souboru pracovat i na jiných projektech (televize, film, rozhlas), než mají herci a zaměstnanci mimopraž-

180

ských divadel. Ve spojení s herci je tedy potřeba být i jinými cestami než jen nástěnkou v divadle. Využití těchto moderních technologií je čím dál častější, je velmi operativní a funkční (finančně již také není přehnaně nákladný). Lze jej tedy jednoznačně doporučit i ostatním subjektům. Způsob komunikace v divadlech odpovídá běžné praxi a dlouhodobě osvědčeným způsobům komunikace.

4.

Typologie právních forem divadel a jejich vztah k organizační

struktuře. Mezi zkoumanými subjekty byly příspěvkové organizace obcí, kraje (Horácké divadlo Jihlava, p.o.) a obecně prospěšné společnosti (Dejvické divadlo, o.p.s., Činoherní klub, o.p.s). Obecně prospěšné společnosti ve svých organizačních strukturách vůbec nezmiňovaly správní a dozorčí rady, které v obou organizacích jsou, a jejichž existence je dána zákonem, což považuji za hrubý nedostatek. Obě zkoumaná divadla se ve svých strukturách zabývala pouze a jen vnitřním chodem organizace. Příspěvkové organizace mají zákonem71 nařízeno zveřejňování informací, což ne vždy (natož ochotně) činí. Bohužel se potvrzuje, že mimopražská divadla vůbec zákona nedbají a žádné povinné údaje na svých webových stránkách nezveřejňují. Pochybení je samozřejmě i na straně zřizovatelů, kteří mají své organizace upomínat a tuto povinnost jim nařídit. A chyba je i na straně zákonodárce, který by měl provádět kontrolu toho, co sám nastavil. V provedeném šetření se neprokázala žádná souvislost mezi právní formou a organizační strukturou.

�� Zákon �� 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím. 181

5.

Stanovení cílů v organizaci.

Organizace si cíle samy nestanovují. Činí tak pouze v případě nařízení zřizovatele. Z jeho strany jsou tyto cíle většinou označovány jako výkonové nebo výkonnostní ukazatele. Definování cílů / výkonnostních ukazatelů u zkoumaných subjektů požaduje pouze hlavní město Praha a kraj Vysočina. Ostatní zřizovatele na stanovování cílů ani na jejich zveřejňování nekladou důraz. Fakt, že se z webových stránek divadel nedozvíte ani to, kolik ročně odehrála představení a pro kolik diváků, je tristní (např. Divadlo A. Dvořáka Příbram, Slovácké divadlo Uherské Hradiště a další). Česká divadla nemají potřeby si stanovovat cíle. Myslím, že tato skutečnost je způsobena jistotou jejich finanční podpory. Proč by měla či dokonce musela dokazovat, že k nim diváci chodí a že jejich nárok na existenci je smysluplný? Myslím si, že zrovna aktuální kauza (únor 2014) Činoherního studia v Ústí nad Labem (příloha č. 11) je důkazem, že financování divadel z veřejných zdrojů přestává být samozřejmostí a divadla by se měla zamyslet nejen nad svými vizemi a směřováním, ale i nad tím, jak dokazovat, že jsou pro společnost důležitá, ba nezbytná a že je potřeba je finančně podporovat nejen z veřejných zdrojů.

Celkově lze konstatovat, že přestože některá tvrzení nebyla ověřena a jiná naopak vyvrácena, dotazníkové šetření prokázalo, že především mimopražská divadla žijí ze své minulosti a ze zaběhlých postupů. Tato situace je neradostná a je potřeba, aby se přístup jednotlivých divadel i zřizovatelů zvrátil, aby se obraz kultury v České republice a její vnímání laickou veřejností (jako „popelky“, která si pořád stěžuje na nedostatek financí, a přitom se herci nemají zase až tak špatně) změnil.

182

7.4. Hypotézy V úvodu své práce jsem si definovala tyto hypotézy: Organizační struktura má zásadní vliv na výkonnost divadla. Čím plošší organizační struktura, tím výkonnější organizace. Čím demokratičtější způsob řízení a komunikace, tím výkonnější organizace.

Na základě dosud předložených zjištění musím konstatovat, že hypotéza nebyla potvrzena ani vyvrácena. Vztah mezi organizační strukturou a výkonností existuje, především pak v oblasti efektivního využívání lidských zdrojů a ve skutečnosti, že všechna zkoumaná divadla mají minimální fluktuaci zaměstnanců a že některá z nich (např. Divadlo Na zábradlí) využívají organizační strukturu ke zefektivnění pracovních postupů a činností v organizaci. Nicméně se dotazníkovým šetřením nepodařilo danou hypotézu potvrdit. Pravděpodobně je to způsobeno i faktem, že výkonnost divadel ve zkoumaném období let 2011 a 2012 byla relativně vyrovnaná, což je dáno i nastaveným principem práce a znalostí možností jednotlivých divadel (maximum možných odehraných představení ročně apod.) i celkem stabilní situací v ČR. Také nastavení zkoumané doby je dle mého názoru nedostačující a bylo by potřeba ji prodloužit alespoň na 5 a více let.

Velmi podobně jsou na tom i další dvě hypotézy: čím plošší organizační struktura, tím výkonnější organizace a čím demokratičtější způsob řízení a komunikace, tím výkonnější organizace, které se nepodařilo prokázat. Většina zkoumaných subjektů má třístupňový systém řízení (výjimku tvořilo pouze Studio Ypsilon a Dejvické divadlo). Dle Scherhaufera se jedná o dostačující (správný) počet úrovní řízení divadel. Vzhledem k faktu, že výkonnost zkoumaných subjektů byla ve zkoumaném období velmi podobná,

183

není možné říci, že by plošší organizační struktura měla vliv na výkonnost organizace. I u poslední hypotézy lze konstatovat obdobný závěr. Hypotéza byla postavena na článku Veroniky Bednářové, který popisuje, jakým způsobem probíhá rozhodování v Dejvickém divadle. Ani tuto hypotézu se (bohužel?!?) nepodařilo prokázat. Zde bych si dovolila říci, že dotazníkové šetření naopak toto tvrzení ve vztahu k Dejvickému divadlu vyvrátilo. Otázkou je, zda v Dejvickém divadle opravdu funguje demokratický způsob rozhodování a dotazníkové šetření to pouze neprokázalo (což si myslím já), či naopak je v Dejvickém divadle spíše autokratický způsob řízení (jak vyšlo z uskutečněného šetření). Faktem je, že typ organizace jako je divadlo nemůže mít zcela demokratický způsob řízení. Vždy musí fungovat jistá míra autokracie, která plyne z osobnosti stojící v čele divadla.

7.5. Externality dotazníkového šetření aneb odpovědi získané na nevyřčené otázky Provedené dotazníkové šetření i studium organizačních struktur zkoumaných divadel přinesla jiná, velmi zásadní zjištění, která nebyla předmětem zkoumání:

Divadla jsou zkostnatělá, jejich organizační struktury jsou leckdy několik desítek let staré, organizace s nimi nepracují. Organizační schéma je pro ně papír, který je povětšinou (v lepším případě) alespoň vyžadován zřizovatelem. Ke zefektivnění pracovních postupů nevyužívají teorie organizačních struktur. Nemají důvod tak činit, neboť organizace nějakým způsobem funguje a nikdo neupozorňuje na fakt, že je něco špatně. V českém divadelním pro-

184

středí se hřeší na systém fungující v dobách dávno minulých, kdy největším problémem byla cenzura. Dnes již cenzura není, ale divadla se chovají stále stejně. Nehledají cestu, jak pracovat efektivněji, jen okrajově se zabývají tím, jak dostat do divadla více diváků a jak získat více finančních zdrojů od podnikatelské sféry. A proč to nedělají? Protože nemusí. Nikdo to po nich nechce. Zřizovatelé nepožadují vykazování výkonnostních ukazatelů. Oni (většinou města) plní funkci – zajištění kultury občanům – a už je nezajímá způsob, jakým se tak děje. Ten je začne zajímat až v okamžiku, kdy se divadlo dostane do finanční ztráty – poté začne kolotoč otázek a zjišťování. Pokud divadlo každoročně dosahuje kladného hospodářského výsledku, je vše v pořádkua není potřeba nic měnit, o nic se zajímat. Ale je to tak správně? Není! A je na nás, divadelní obci, aby se s tím začalo něco aktivně dělat. Třeba právě vytvoření metody měření kvality nebo vytvoření metodiky, jak systematicky hodnotit divadla a jejich finanční nákladnost.

S tím souvisí i potřeba stanovovat si vlastní cíle. Divadla je nemají, neboť není důvod. Proč plánovat, pro kolik diváků budeme hrát v následujícím roce? Nikdo to po nás nechce, tak se tím nebudeme zatěžovat.

Fluktuace zaměstnanců ve zkoumaných divadlech je minimální, což je na jednu stranu známka funkční organizace a kvalitního pracovního týmu. Na straně druhé jsou jednotlivé činnosti již zautomatizované, tím pádem ochabuje kreativita jednotlivců. Divadla uváděla, že ke změně zaměstnanců dochází výjimečně, a pokud se tak děje, pak z důvodu odchodu do důchodu nebo na mateřskou / rodičovskou dovolenou. K jisté fluktuaci dochází v pražských divadlech, obzvláště v hereckých souborech, kdy herci odchází do televize nebo k filmu.

185

Vlastně na tom není nic zvláštního. Práce v divadle je velmi specifická. Ať už v administrativě nebo v technickém zázemí. Vyžaduje znalosti a dovednosti, které se nedají uplatnit jinde než zase v divadle. I to je důvodem, proč jsou zkoumaná divadla z pohledu fluktuace zaměstnanců tak stabilní. Dovolila bych si konstatovat, že existuje jen málo podnikatelských subjektů, ve kterých se fluktuace blíží nule, jako je tomu u zkoumaných divadel.

Česká divadla (hlavně ta mimopražská) hřeší na své výjimečné postavení většinou jediného kulturního stánku v obci či kraji. A to až tak, že nedodržují zákon o svobodném přístupu k informacím, nezveřejňují na svých webových stránkách výroční zprávy, organizační schémata, ani žádné informace týkající se chodu organizace. Velmi mne překvapil i zamítavý přístup některých divadel ke spolupráci na vyplnění mnou realizovaného dotazníkového šetření. Alarmující je také situace v Západočeském divadle v Chebu, kdy ředitelem organizace je zároveň radní města. Zcela postrádám (opět především u mimopražských divadel) metodiku, jak mají vypadat výroční zprávy a jaké údaje musí zprávy příspěvkových organizací obsahovat.

7.6. Doporučení Cílem předložené práce bylo potvrdit či vyvrátit stanovené hypotézy. Ty se nepodařilo potvrdit, ale ani vyvrátit. K tomu by bylo zapotřebí nastavit delší dobu zkoumání. Porovnávání výkonnostních ukazatelů v horizontu dvou let se prokázalo jako nedostatečné. Domnívám se, že adekvátní by mohl být horizont 10 let. Do porovnávání dat by se promítly nejen politické změny ve vedení obcí, ale i jednotlivé vlády a s tím související případné ekonomické změny. Také ve vedení divadel dochází k obměnám, které by se při porovnávání výkonnostních ukazatelů za delší časový úsek mohly projevit.

186

Dále bych doporučila provádět v divadlech konfrontaci a přímé zkoumání. Porovnat organizační strukturu zkoumaných subjektů s realitou. Jak vyšlo najevo, jsou zde zásadní rozdíly mezi tím, co je zaznamenáno v papírové verzi organizační struktury a skutečností uváděnou například na webových stránkách organizace. Domnívám se, že by zjištění byla mnohem zajímavější, a pro vyvození závěrů a potvrzení hypotéz přesnější.

Divadla by měla začít pracovat s organizační strukturou jako nástrojem pro zefektivnění pracovních postupů. To znamená, doporučila bych provést revizi pracovních pozic a jejich pracovní náplně a opětovně je na základě nových zjištění zakreslit do organizačních struktur. Kromě toho bych doporučila i ověřit, zda pracovní náplň zcela pokrývá pracovní dobu. Provedla bych přezkoumání, zda některé pracovní úkony nebude, vzhledem k finanční náročnosti na vlastní zaměstnance, lepší řešit dodavatelsky.

Pokud divadla chtějí plně využívat veřejných financí, je potřeba, aby si dopředu stanovovala cíle, které hodlají splnit. Jedná se tedy především o měřitelné cíle. Jejich definováni může organizaci napomoci nejen při plánování finančních výdajů.

187

7.7. Závěr Přestože se nepodařilo jasně vyvrátit nebo potvrdit stanovené hypotézy, domnívám se, že práce odkryla a otevřela velké množství nových otázek a může být podnětná pro rozsáhlou diskusi týkající se způsobu definování úspěšnosti, kvality a výkonnosti divadel, stejně jako diskusi zabývající se právě zkostnatělostí divadelních domů v České republice.

Pro mě samotnou byla tato práce velmi užitečná a přínosná. Ověřila jsem si některé ze svých domněnek (je potřeba definovat cíle organizace a jejich jasné směřování) a utvrdila se v tom, že organizační struktura je pro plynulý chod organizace zásadní, stejně jako definování jednotlivých pracovních náplní. Práce v divadle je pro mě osobně „posláním“ a mou snahou bude veškerá zjištění aplikovat a využít svých poznatků pro zefektivnění pracovních postupů v organizaci, kde pracuji.

Doufám, že i laickému čtenáři bude práce přínosná. Ať už nahlédnutím do způsobu řízení organizací nebo zjištěním, že sám občan by se měl zajímat, co se z jeho peněz financuje a jak to (ne)funguje.

188

ABSTRAKT

Práce Organizační struktury a jejich vliv na výkonnost divadel se pokouší ověřit několik hypotéz: organizační struktura má zásadní vliv na výkonnost divadla; čím plošší organizační struktura, tím výkonnější organizace; čím demokratičtější způsob řízení a komunikace, tím výkonnější organizace.

Pro potřeby práce je zpracován ucelený přehled již existující typologie organizačních struktur včetně vazby a využitelnosti v současném českém divadle. Tento přehled je brán jako východisko pro návrh vlastní typologie organizačních struktur vhodných pro divadla. Tato obsáhlá teoretická část pojednává o podstatě a smysluplnosti organizačních struktur, stejně jako o jejich vlivu na chod a řízení organizace.

Součástí práce je i mnohonásobná případová studie devíti vybraných divadel, které byly vygenerovány na základě předem definovaných parametrů. Zkoumanými oblastmi jsou: způsob komunikace, způsob rozhodování a řízení, organizační struktura a výkonnostní ukazatele. Každému zkoumanému subjektu se práce věnuje zvlášť. Kromě posouzení stavu věcí je součástí i praktický návrh úprav organizačních struktur.

189

ABSTRACT Organizational Structures and Their Impact on Theatre Efficiency is trying to respond to several hypotheses: organizational structure has an essential influence on theatre efficiency; the flatter the organizational structure, the more efficient organization; the more democratic management and communication, the more efficient organization.

Complete overview of the existing typology of organizational structures including links and applicability in the contemporary Czech theatre has been elaborated for the purpose of this work. This overview is considered a starting point of proposal of actual typology of organizational structures suitable for theatres. This extensive theoretical part deals with the essence and meaningfulness of organizational structures as well as their influence on the operation and management of an organization.

The work also includes a manifold case study of nine theatres which have been selected according to the predefined parameters. The examined areas include: the way of communication, the way of decision-making and management, organizational structure and efficiency indicators. The work deals with each examined entity separately. Apart from the evaluation of the current state of affairs it also includes a practical proposal for adjustments to organizational structures.

190

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

BARTES, František. QUALITY MANAGEMENT: ŘÍZENÍ JAKOSTI. 2. vyd. Brno: Ing. Zdeněk Novotný, CSc., 2005, 118 s. ISBN 80-7355-026-1. BEDNÁŘOVÁ, Veronika. Dejvickým k narozeninám. Esprit: stylový magazín Lidových novin. [Praha: Lidové noviny], 2012, č. 9, s. 82. ISSN 1213-1385. BEJVLOVÁ, Jana. Divadelní výkon: Měření výkonnosti neziskového repertoárového divadla. Brno, 2005, 116 s.. Disertační práce. Divadelní fakulta JAMU. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-85839-09-1. BLAŽEK, Ladislav. Úvod do teorie řízení podniku. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2001, 136 s. ISBN 80-210-2085-7. BOTEK, Marek. Manažerský bedekr. Brno: Tribun EU, 2008, 121 s. ISBN 978-80-7399-542-3. BRADÍK, Josef a Radovan NOVOTNÝ. Řízení a zabezpečování jakosti. Brno: Ing. Zdeněk Novotný, CSc., 2003, 149 s. ISBN 80-214-2460-5. CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DOSTÁL, Petr a Eva KISLINGEROVÁ. Ekonomika kultury: efektivní metody a nástroje podnikání v sektoru kultury. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2012, 172 s. ISBN 9788024518862. DRUCKER, Peter F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2000, 187 s. ISBN 80-7261-021-X. DRUCKER, Peter. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2012, 300 s. ISBN 978-80-7261-242-0. DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo: aneb O divadle jinak. Praha: 191

Pražská scéna, 2004, 337 s. ISBN 80-86102-53-X. ERML, Richard. DD. Reflex: společenský týdeník. Praha: Ringier ČR, 2013, č. 12, s. 38-43, ISSN 0862-6634. GREGOR, Miroslav. Hledání pružné organizace. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Filosofická fakulta, 1993, 98 s. ISBN 80-210-0663-3. HÁLEK, Ivan, Dagmar PALATOVÁ a Radoslav ŠKAPA. Systémy řízení. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005, 112 s. Distanční studijní opora. ISBN 80-210-3650-8. KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996. ISBN 0-87584-651-3. KNÁPKOVÁ, Adriana, Drahomíra PAVELKOVÁ a Miroslav CHODÚR. Měření a řízení výkonnosti podniku. Praha: Linde Praha, 2011, 108 s. ISBN 978-80-7201-882-6. KOTLER, John P. Vedení procesu změny. Praha: Management Press, 2008, 190 s. ISBN 978-80-7261-015-0. KREJČÍ Hana. Základní typy právních forem profesionálních divadel v ČR. 1. Vyd. Brno: Janáčkova akademie múzických umění v Brně. Výběrová řada doktorských prací. 2009, 214 s. ISBN 978-80-86928-57-9. LÍBAL, Vladimír. Zpráva o stavu plzeňské kultury a návrh koncepce kulturní politiky města Plzně. Magistrát města Plzně, září 2000. LUKÁŠOVÁ, Růžena. a kol. Měření spokojenosti občanů s veřejnými službami jako součást řízení kvality v organizacích veřejného sektoru. Brno: Masarykova univerzita, 2009, 118 s. ISBN 978-80-210-5112-6. LUKÁŠOVÁ, Růžena a Ivan NOVÝ. a kolektiv. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, 176 s. ISBN 80-247-0648-2. LYNN, Jonathan a Anthony JAY. Jistě, pane ministře 2. Praha: Aurora, 2003, 312 s. ISBN 80-7299-060-8. 192

MALÝ, Milan a Jiří DĚDINA. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2005, 170 s. ISBN 80-86851-11-7. MINTZBERG, Henry, Bruce W. AHLSTRAND a Joseph LAMPEL. Strategy safari: a guided tour through the wilds of strategic management. 2005. New York: Free Press, 2005, viii, 407 s. ISBN 07-432-7057-6. MINTZBERG, Henri. Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organizatuion Design. Management Science. March 1980, Vol. 26, No. 3, s. 322-341. MLÁDKOVÁ, Ludmila, Petr JEDINÁK a KOLEKTIV. Management. Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2009, 273 s. ISBN 978-807380-230-1. MULLINS, Laurie J. Management and Organisational Behaviour. 2nd edition. London: Pitman Publishing, 1989, 546 s. ISBN 0-273-02985-1. NENADÁL, Jaroslav. Moderní systémy řízení jakosti: quality management. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2002, 282 s. ISBN 8072610716. NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku; 1. vydání Brno: MU ESF Brno, 2004, 208 str. ISBN 80-210-3090-9. Ottova encyklopedie A-Ž. první. Praha: OTTOVO NAKLADATELSTVÍ, s.r.o., 2004, 1144 s. ISBN 80-7360-014-5. PLAMÍNEK, Jiří a Roman FIŠER. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing, 2005, 180 s. ISBN 80-247-1074-9. ŘEZÁČ, Jaromír. Moderní management: manažer pro 21. století. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, vii, 397 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-251-1959-4. SCHERHAUFER, Peter. divadlo na provázku - model 1970. Divadlo. 1970, roč. 21, únor (nečíslováno), s. 71-7. SYNEK, Miloslav. a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Nakladatelství C. H. Beck, 1999, 456 s. ISBN 80-7179-228-4. ŠULÁK, Milan a Lenka ZAHRADNÍČKOVÁ. Rozbor výkonnosti firem. 1. vyd. 193

Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2013, 134 s. ISBN 978-80-261-0146-8. URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Praha: Management Press, 2004, 162 s. ISBN 80-7261-105-4. VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy – Prosperita - Globalizace. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VEBER, Jaromír. a kol. Management: Základy - moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, Leo a Ol‘ga VODÁČKOVÁ. Management: Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 1994, 291 s. ISBN 8085943-94-8. WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009, 256 s. ISBN 978-80-247-2924-4. WEHRICH, Hainz a Harold KOONTZ. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993, 664 s. ISBN 80-85605-45-7. ZELINSKÝ, Miroslav, Miloslav KLÍMA, Lenka VALOVÁ, Blanka CHLÁDKOVÁ, Pavel JANOUŠEK, Martin KOLÁŘ, Monika HOLÁ, Michal BREGANT, Pavel JECH, Petr PELČÁK a Jaroslav DRÁPAL. Registr uměleckých výkonů. 1. vyd. Praha: Akademie múzických umění v Praze, 2010, 109 s. ISBN 978-80-7331-175-9.

ZÁKONY A NORMY: Česká republika. Zákoník práce. In: Sbírka zákonů. 2006, roč. 2006, č. 262, 84. Dostupné z: http://ftp.aspi.cz/opispdf/2006/084-2006.pdf Nařízení vlády: o katalogu prací ve veřejných službách a správě. In: Sbírka zákonů. 2010, roč. 2010, č. 222, 76. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/files/ clanky/8980/Katalog_praci_UZ_1_10_2010.pdf

194

ČSN EN ISO 9000:2001. Systémy managementu jakosti: Základy, zásady a slovník. Praha: ČSNI, 2001.

SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ: ČERNÝ, Ondřej. Analýza veřejných služeb a možnosti jejich standardizace v oblasti nekomerčního profesionálního umění [online]. Praha: Divadelní ústav, 2002. Dostupný z http://host.divadlo.cz/box/clanek.asp?id=5427 Základní statistické údaje o kultuře v České republice 2012: Umění (divadla, hudební soubory, výstvní činnost a festivaly [online]. Praha: Národní informační a poradenské středisko pro kulturu, Centrum informací a statistik, 2013 [cit. 2013-12-17]. ISBN 978-80-7068-273-9. Dostupné z: http://www.nipos-mk.cz/ wp-content/uploads/2013/05/Statistika_kultury_2012_II.UMENI_web.pdf https://managementmania.com/cs/kvalita-jakost (9.11.2013, 12:40) http://ekonomika-managment.studentske.cz/2009/06/cleneni-podniku.html (17.7.2013, 12:10) http://www.advojka.cz/archiv/2007/40/kulturo-multiplikuj (18.12.2013, 11:15) http://www.businessvize.cz/organizace/nezvykle-organizacni-struktury-ameba (18.12.2013, 12:17) http://www.ceskatelevize.cz/ct24/kultura/261086-kauza-usteckeho-cinoheraku-presahuje-hranice-kraje/ (16. 2. 2014, 11:17)

WEBOVÉ STRÁNKY: www.businessvize.cz www.cinoherniklub.cz www.dejvickedivadlo.cz http://www.divadlocheb.cz/

195

www.divadlopribram.eu http://www.economicimpact.cz/cz http://www.efqm.org www.hdj.cz www.managementmania.com http://www.mdmb.cz/ www.nazabradli.cz www.slovackedivadlo.cz http://www.ypsilonka.cz/

196

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1 – Vývoj koncepcí kvality v soukromém sektoru Obrázek č. 2 – Schéma liniové organizační struktury Obrázek č. 3 – Schéma liniově štábní organizační struktury Obrázek č. 4 – Projektová organizační struktura Obrázek č. 5 – Maticová struktura organizace Obrázek č. 6 – Funkcionální organizační struktura Obrázek č. 7 – Funkční organizační struktura Obrázek č. 8 – Produktová struktura organizace Obrázek č. 9 – Objektová organizační struktura Obrázek č.10 – Organizační struktura pomocí SBU v General Electric Obrázek č.11 – Plochá organizační struktura Obrázek č.12 – Strmá organizační struktura Obrázek č.13 – Améba Obrázek č.14 – Procesní struktura výrobního úseku Obrázek č.15 – Hypertextová organizační struktura Obrázek č.16 – Virtuální organizace Obrázek č.17 – Mintzbergův model organizace Obrázek č.18 – Model 1970 Obrázek č.19 – Organigraf distribuční firmy Obrázek č.20 – Funkční organizační struktura divadla Obrázek č.21 – Projektová organizační struktura divadla Obrázek č.22 – Ředitelská organizační struktura Obrázek č.23 – Umělecká organizační struktura Obrázek č.24 – Návrh organigrafu Divadla Husa na provázku Obrázek č.25 – Organizační schéma Činoherního klubu, o.p.s. Obrázek č.26 – Základní organizační schéma Dejvického divadla, o.p.s Obrázek č.27 – Organizační schéma Dejvické divadlo, o.p.s – středisko správy 197

Obrázek č.28 – Organizační schéma Dejvického divadla, o.p.s. – středisko Dejvické divadlo Obrázek č.29 – Organizační schéma Divadla A. Dvořáka Příbram Obrázek č.30 – Organizační schéma Divadla Na zábradlí Obrázek č.31 – Organizační schéma Horáckého divadla Jihlava, p.o. Obrázek č.32 – Organizační schéma Slovácké divadlo Uherské Hradiště, příspěvková organizace Obrázek č.33 – Organizační schéma Studia Ypsilon

198

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1 Přehled typologie možných organizačních struktur divadel Tabulka č. 2 Přehled výkonnostních ukazatelů definované divadly Tabulka č. 3 Výkonnostní ukazatele zkoumaných divadel v letech 2011 a 2012 Tabulka č. 4 Plnění výkonnostních kritérií HM Praha pro rok 2012 Dejvického divadla, o.p.s. Tabulka č. 5 Výkonové ukazatele Divadla Na zábradlí za rok 2012 Tabulka č. 6 Plnění výkonů Velké a Malé scény Horáckého divadla za rok 2011 Tabulka č. 7 Výkonové ukazatele Studia Ypsilon za rok 2012

199

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1 Článek Veroniky Bednářové Dejvickým k narozeninám Příloha č. 2 Text Petera Scherhaufera divadlo na provázku – model 1970 Příloha č. 3 Dotazník Příloha č. 4 Dotazníkové šetření Činoherního klubu, o.p.s. Příloha č. 5 Dotazníkové šetření Dejvické divadlo, o.p.s. Příloha č. 6 Dotazníkové šetření Divadla A. Dvořáka Příbram Příloha č. 7 Dotazníkové šetření Divadla Na zábradlí Příloha č. 8 Dotazníkové šetření Horáckého divadla Jihlava Příloha č. 9 Dotazníkové šetření Slovácké divadlo Uherské Hradiště, p.o. Příloha č. 10 Dotazníkové šetření Studia Ypsilon Příloha č. 11 Článek k situaci v Činoherním studiu, o.p.s.

200

Příloha č. 1 Článek Veroniky Bednářové Dejvickým k narozeninám

201

Příloha č. 2 Text Petera Scherhaufera divadlo na provázku – model 1970

202

203

204

205

Příloha č. 3 Dotazník

Dotazník – Organizační struktura divadla

1. Na jaké organizační celky dělíte vaší organizaci (označte) a kolik zaměstnanců (přepočtený i fyzický stav) je v jednotlivých organizačních celcích? Pozn.: prosím, uvádějte stav k 30. červnu 2013

organizační celky přepočtený stav fyzický stav umělecký soubor ekonomické oddělení ekonomicko-správní úsek provozní oddělení technické oddělení správa budov jiné/specifikujte: celkem v organizaci zaměstnanců 2. V jakém dokumentu je popsána organizační struktura vaší organizace a v jakém dokumentu jsou popsány pracovní pozice a jejich povinnosti a vzájemné vztahy a případně jaké dokumenty na to odkazují? Názvy dokumentů: 3. Jaké změny v organizaci vedou k úpravě organizační struktury, jak často se dějí a jak jsou následně komunikovány? možné změny nábor nových zaměstnanců změna uměleckého šéfa změna ředitele rozšíření/zúžení administrativy rozšíření/zúžení uměleckého souboru jiné/specifikujte:

jak často

způsob zveřejnění změny

4. V jaké oblasti a jaké konkrétní má vaše organizace definovány cíle? oblast počet premiér ročně minimální návštěvnost ročně počet derniér fluktuace zaměstnanců hospodářský výsledek organizace počet odehraných představení ročně soběstačnost

definované cíle

účast na zájezdech tuzemských/ zahraničních skladba diváků (studenti, děti, dospělí) jiné/specifikujte:

206

5. Kdo všechno se podílí na rozhodování při výběru zaměstnanců do pracovního poměru či externích zaměstnanců? typy pracovních poměrů interní umělecké profese externí umělecké profese THP správa, údržba a úklid administrativa jiné/specifikujte:

kdo se podílí na rozhodnutí

6. Jaká pozice v organizaci je odpovědná za uzavírání všech pracovních smluv a případně kdo ji může zastupovat?

7. Má umělecký šéf ve vaší organizaci uzavřenu pracovní smlouvu na pozici uměleckého šéfa nebo je zaměstnán na jiné pozici? Pokud ano, pak na jaké pozici a proč?

8. Vycházím z předpokladu, že při vzniku nové inscenace přebírá odpovědnost režisér inscenace a zároveň jsou zaměstnanci podílející se na nové inscenaci podřízeni svým nadřízeným v rámci organizace. Je to tak i u vás? Pokud ne, můžete popsat? kdo je ve výsledku odpovědný za výsledný produkt (inscenaci)? 9. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci rozhodovací proces u jednotlivých typů rozhodování? Viz. přiložená tabulka: typy rozhodování kdo rozhoduje – pracovní pozice cenová politika divadla (ceny vstupenek, apod.) navržená skladba měsíčního fermanu výjezd na zájezdy tuzemské pozvání hosta – hostující představení účast divadla na zahraničních zájezdech změna skladby uměleckého souboru (nábor nových herců, neprodloužení smlouvy, apod.) pronájem prostor divadla dramaturgický plán na sezonu finanční hospodaření – investice podávání grantů a žádosti o dotace výše osobních příplatků a příplatků za vedení ferman – týdenní, denní obsazení nové inscenace sponzorské smlouvy a darovací smlouvy uzavírané s divadlem plán derniér řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP záskoky za nemocné herce

207

10. Jakým způsobem se řadoví zaměstnanci dovídají o rozhodnutích realizovaných v divadle? rozhodnutí způsob typy zveřejnění zveřejnění dramaturgický plán na a. na pravidelných sezonu schůzkách zaměstnanců obsazení nové inscenace b. na nástěnce divadla plán derniér c. mailem nový člen hereckého d. telefonem souboru nový zaměstnanec e. sms administrativy schválený ferman f. od kolegy – tzv. „šuškandou“ zájezd tuzemský/ g. od nadřízeného ústně zahraniční jiné/specifikujte: h. nedovídám, zjistím, až je to aktuální i. nedovídám – netýká se mne to, nezajímá mě to j. jinak – specifikujte: 11. Jakým způsobem je zajištěna stabilita ve vaší organizaci v případě náhlé nepřítomnosti některého ze zaměstnanců (např.: dlouhodobá nemoc herce, odchod mzdové účetní, apod.)? a. práci zastane někdo jiný v rámci reorganizace náplně práce b. práci zastane někdo jiný dokud se situace nevyřeší c. činnost se okamžitě zajistí dodavatelsky (outsourcing) d. okamžitě se hledá náhrada – je vypsáno výběrové řízení e. jinak/specifikujte: 12. Existuje v organizace nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti umělecké? Pokud ano, jaký a kdo je členem? 13. Existuje v organizaci nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti administrativní a finanční? Pokud ano, jaký a kdo je členem? 14. Pokud na otázky 12 a 13 odpovíte kladně, jak často se tento poradní orgán setkává: poradní orgán umělecký pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: poradní orgán administrativně-finanční pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte:

15. Jak byste charakterizovali svou organizaci? a. spíše s rozhodovací pravomocí ředitele organizace b. spíše s rozhodovací pravomocí uměleckého šéfa c. spíše s rozhodovací pravomocí dramaturga/dramaturgů d. spíše s rozhodovací pravomocí formou vzájemného koncensu e. jinak – prosím popište/definujte

208

Příloha č. 4 Dotazníkové šetření Činoherního klubu, o.p.s. Dotazník – Organizační struktura divadla

1. Na jaké organizační celky dělíte vaší organizaci (označte) a kolik zaměstnanců (přepočtený i fyzický stav) je v jednotlivých organizačních celcích? Pozn.: prosím, uvádějte stav k 30. červnu 2013 organizační celky umělecký soubor ekonomické oddělení

ekonomicko-správní úsek provozní oddělení technické oddělení správa budov jiné/specifikujte: celkem v organizaci zaměstnanců

přepočtený stav 17 Zajištěno dodavatelsky 0 2 12 0 0 31

fyzický stav 17 0 0 2 12 0 0 31

2. V jakém dokumentu je popsána organizační struktura vaší organizace a v jakém dokumentu jsou popsány pracovní pozice a jejich povinnosti a vzájemné vztahy a případně jaké dokumenty na to odkazují? Názvy dokumentů: Interní předpis 3. Jaké změny v organizaci vedou k úpravě organizační struktury, jak často se dějí a jak jsou následně komunikovány? možné změny nábor nových zaměstnanců změna uměleckého šéfa změna ředitele

rozšíření/zúžení administrativy

rozšíření/zúžení uměleckého souboru jiné/specifikujte:

jak často Velmi sporadicky

způsob zveřejnění změny Nezveřejňujeme – není zákonná povinnost Od roku 1999 dodnes bez - dtto změny Od roku 1999 dodnes bez - dtto změny Od roku 2002 bez změny - dtto Velmi sporadicky – neovlivňuje zásadně počet členů souboru

- dtto -

4. V jaké oblasti a jaké konkrétní má vaše organizace definovány cíle? oblast počet premiér ročně minimální návštěvnost ročně počet derniér fluktuace zaměstnanců hospodářský výsledek organizace počet odehraných představení ročně soběstačnost účast na zájezdech tuzemských/ zahraničních skladba diváků (studenti, děti, dospělí) jiné/specifikujte:

definované cíle 2 80% Není plánováno minimální Vyrovnaný rozpočet 210 35% 10 Dospělí, studenti

209


kdo se podílí na rozhodnutí Umělecký šéf Umělecký šéf Šéf provozu Šéf provozu Ředitel

6. Jaká pozice v organizaci je odpovědná za uzavírání všech pracovních smluv a případně kdo ji může zastupovat? Ředitel/ekonomický náměstek

7. Má umělecký šéf ve vaší organizaci uzavřenu pracovní smlouvu na pozici uměleckého šéfa nebo je zaměstnán na jiné pozici? Pokud ano, pak na jaké pozici a proč? Umělecký šéf má uzavřenou pracovní smlouvu, zároveň je ředitelem divadla.

8. Vycházím z předpokladu, že při vzniku nové inscenace přebírá odpovědnost režisér inscenace a zároveň jsou zaměstnanci podílející se na nové inscenaci podřízeni svým nadřízeným v rámci organizace. Je to tak i u vás? Pokud ne, můžete popsat? kdo je ve výsledku odpovědný za výsledný produkt (inscenaci)? Realizační tým (umělecký šéf, dramaturg, režisér, kostýmní výtvarník, scénograf a šéf provozu). 9. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci rozhodovací proces u jednotlivých typů rozhodování? Viz. přiložená tabulka: typy rozhodování cenová politika divadla (ceny vstupenek, apod.) navržená skladba měsíčního fermanu výjezd na zájezdy tuzemské pozvání hosta – hostující představení účast divadla na zahraničních zájezdech změna skladby uměleckého souboru (nábor nových herců, neprodloužení smlouvy, apod.) pronájem prostor divadla dramaturgický plán na sezonu finanční hospodaření – investice podávání grantů a žádosti o dotace výše osobních příplatků a příplatků za vedení ferman – týdenní, denní obsazení nové inscenace sponzorské smlouvy a darovací smlouvy uzavírané s divadlem plán derniér řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP záskoky za nemocné herce

kdo rozhoduje – pracovní pozice Ekonomický náměstek, ředitel Tajemník uměleckého provozu Tajemník uměleckého provozu Ředitel Ředitel Umělecký šéf/ředitel, režiséři

Ekonomický náměstek Umělecký šéf/ředitel/dramaturg Ekonomický náměstek Ekonomický náměstek, ředitel Nejsou zavedeny Zaměstnanec provozu Umělecký šéf, režisér Ředitel Umělecký šéf/ředitel Ředitel

Umělecký šéf, umělecký tajemník

210

10. Jakým způsobem se řadoví zaměstnanci dovídají o rozhodnutích realizovaných v divadle? Na fermanu, při schůzích souboru. Rozhodnutí způsob typy zveřejnění zveřejnění dramaturgický plán na Při schůzích a. na pravidelných sezonu souboru schůzkách zaměstnanců obsazení nové inscenace Na fermanu b. na nástěnce divadla divadla plán derniér S c h ů z e c. mailem souboru nový člen hereckého - dtto d. telefonem souboru nový zaměstnanec - dtto e. sms administrativy schválený ferman Na nástěnce f. od kolegy – tzv. divadla „šuškandou“ zájezd tuzemský/ Na fermanu g. od nadřízeného ústně zahraniční jiné/specifikujte: h. nedovídám, zjistím, až je to aktuální i. nedovídám – netýká se mne to, nezajímá mě to j. jinak – specifikujte: 11. Jakým způsobem je zajištěna stabilita ve vaší organizaci v případě náhlé nepřítomnosti některého ze zaměstnanců (např.: dlouhodobá nemoc herce, odchod mzdové účetní, apod.)? a. práci zastane někdo jiný v rámci reorganizace náplně práce b. práci zastane někdo jiný dokud se situace nevyřeší c. činnost se okamžitě zajistí dodavatelsky (outsourcing) d. okamžitě se hledá náhrada – je vypsáno výběrové řízení e. jinak/specifikujte: herce nahradí alternace, administrativní síla je řešena podle situace, většinou uvnitř podniku 12. Existuje v organizace nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti umělecké? Pokud ano, jaký a kdo je členem? Umělecká rada divadla sestavená z režisérů, dramaturga a předních členů souboru – je jen poradním orgánem bez rozhodovací pravomoci. 13. Existuje v organizaci nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti administrativní a finanční? Pokud ano, jaký a kdo je členem? Ne 14. Pokud na otázky 12 a 13 odpovíte kladně, jak často se tento poradní orgán setkává: poradní orgán umělecký pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně Nepravidelně podle potřeby nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: poradní orgán administrativně-finanční pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte:

15. Jak byste charakterizovali svou organizaci? a. spíše s rozhodovací pravomocí ředitele organizace b. spíše s rozhodovací pravomocí uměleckého šéfa c. spíše s rozhodovací pravomocí dramaturga/dramaturgů d. spíše s rozhodovací pravomocí formou vzájemného koncensu e. jinak – prosím popište/definujte: s rozhodovací pravomocí ředitele a uměleckého šéfa na podkladě vzájemného konsenzu.

211

Příloha č. 5 Dotazníkové šetření Dejvické divadlo, o.p.s.


1. Na jaké organizační celky dělíte vaší organizaci (označte) a kolik zaměstnanců (přepočtený i fyzický stav) je v jednotlivých organizačních celcích? Pozn.: prosím, uvádějte stav k 30. červnu 2013 organizační celky umělecký soubor ekonomické oddělení ekonomicko-správní úsek provozní oddělení technické oddělení správa budov jiné/specifikujte: celkem v organizaci zaměstnanců

přepočtený stav

fyzický stav

2. V jakém dokumentu je popsána organizační struktura vaší organizace a v jakém dokumentu jsou popsány pracovní pozice a jejich povinnosti a vzájemné vztahy a případně jaké dokumenty na to odkazují? Názvy dokumentů: Organizační řád + pracovní náplně, smlouvy o vytvoření uměleckého výkonu a jeho užití 3. Jaké změny v organizaci vedou k úpravě organizační struktury, jak často se dějí a jak jsou následně komunikovány? možné změny nábor nových zaměstnanců změna uměleckého šéfa změna ředitele rozšíření/zúžení administrativy rozšíření/zúžení uměleckého souboru jiné/specifikujte:

jak často způsob zveřejnění změny Cca 1x za 4 – 5 let Změna organizační struktury Poslední změna před 16 lety Od počátku jeden není 1x za 7 let

Výroční zpráva, buletin DD, web,

informační


definované cíle 2 -3 18 000 neplánujeme minimální Ztráta cca 14 mil. Kč Cca 190 - 200 Cca 50% Cca 40 ročně (5 zahraničních)

35% studenti 2% děti 63% dospělí

212


kdo se podílí na rozhodnutí Umělecký šéf + ředitel Umělecký šéf + ředitel ředitel Ved.ekonomiky a provozu + ředitel +personalista Dtto

6. Jaká pozice v organizaci je odpovědná za uzavírání všech pracovních smluv a případně kdo ji může zastupovat? Ředitel, může jej zastupovat statutární zástupce ředitele v jeho nepřítomnosti

7. Má umělecký šéf ve vaší organizaci uzavřenu pracovní smlouvu na pozici uměleckého šéfa nebo je zaměstnán na jiné pozici? Pokud ano, pak na jaké pozici a proč? Uzavřena pracovní smlouva na pozici uměleckého šéfa 8. Vycházím z předpokladu, že při vzniku nové inscenace přebírá odpovědnost režisér inscenace a zároveň jsou zaměstnanci podílející se na nové inscenaci podřízeni svým nadřízeným v rámci organizace. Je to tak i u vás? Pokud ne, můžete popsat? kdo je ve výsledku odpovědný za výsledný produkt (inscenaci)? Ředitel, Umělecký šéf, Režisér, za výrobu dekorací – šéf výroby, 9. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci rozhodovací proces u jednotlivých typů rozhodování? Viz. přiložená tabulka: typy rozhodování cenová politika divadla (ceny vstupenek, apod.) navržená skladba měsíčního fermanu výjezd na zájezdy tuzemské pozvání hosta – hostující představení účast divadla na zahraničních zájezdech změna skladby uměleckého souboru (nábor nových herců, neprodloužení smlouvy, apod.) pronájem prostor divadla dramaturgický plán na sezonu finanční hospodaření – investice podávání grantů a žádosti o dotace výše osobních příplatků a příplatků za vedení ferman – týdenní, denní obsazení nové inscenace sponzorské smlouvy a darovací smlouvy uzavírané s divadlem plán derniér řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP záskoky za nemocné herce

kdo rozhoduje – pracovní pozice Ř + vedoucí ekonomiky a provozu + porada vedení Tajemnice divadla + Umělecký šéf + Ř Tajemnice divadla Umělecký šéf a Ř Ř Umělecký šéf + Ř Ř + vedoucí ekonomiky a provozu Umělecký šéf, dramaturg + Ř Ř + vedoucí ekonomiky a provozu Ř Ř Tajemnice divadla Umělecký šéf + dramaturg Ř + vedoucí sponzorignu a marketingu Umělecký šéf + Ř Ř

Umělecký šéf, tajemnice

213

10. Jakým způsobem se řadoví zaměstnanci dovídají o rozhodnutích realizovaných v divadle? rozhodnutí způsob typy zveřejnění zveřejnění dramaturgický plán na a. a. na pravidelných sezonu schůzkách zaměstnanců obsazení nové inscenace b., g., d. b. na nástěnce divadla plán derniér a., f. c. mailem nový člen hereckého a., f. d. telefonem souboru nový zaměstnanec a., g., e. sms administrativy schválený ferman b. f. od kolegy – tzv. „šuškandou“ zájezd tuzemský/ a., b., g. od nadřízeného ústně zahraniční jiné/specifikujte: h. nedovídám, zjistím, až je to aktuální i. nedovídám – netýká se mne to, nezajímá mě to j. jinak – specifikujte: 11. Jakým způsobem je zajištěna stabilita ve vaší organizaci v případě náhlé nepřítomnosti některého ze zaměstnanců (např.: dlouhodobá nemoc herce, odchod mzdové účetní, apod.)? a. práci zastane někdo jiný v rámci reorganizace náplně práce b. práci zastane někdo jiný dokud se situace nevyřeší c. činnost se okamžitě zajistí dodavatelsky (outsourcing) d. okamžitě se hledá náhrada – je vypsáno výběrové řízení e. jinak/specifikujte: 12. Existuje v organizace nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti umělecké? Pokud ano, jaký a kdo je členem? Umělecká rada ad hoc (umělecký šéf, dramaturg, ředitel, 3 – 4 herci) 13. Existuje v organizaci nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti administrativní a finanční? Pokud ano, jaký a kdo je členem? Porada vedení (ředitel + všichni vedoucí pracovníci 14. Pokud na otázky 12 a 13 odpovíte kladně, jak často se tento poradní orgán setkává: poradní orgán umělecký pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: poradní orgán administrativně-finanční pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte:


214

Příloha č. 6 Dotazníkové šetření Divadla A. Dvořáka Příbram Dotazník – Organizační struktura divadla


přepočtený stav 14,5 2 11 8,875 16,75 10 63,125

fyzický stav 15 2 11 9 17 10 64

2. V jakém dokumentu je popsána organizační struktura vaší organizace a v jakém dokumentu jsou popsány pracovní pozice a jejich povinnosti a vzájemné vztahy a případně jaké dokumenty na to odkazují? Názvy dokumentů: Organizační řád 3. Jaké změny v organizaci vedou k úpravě organizační struktury, jak často se dějí a jak jsou následně komunikovány? Průběžně, dle potřeby možné změny nábor nových zaměstnanců změna uměleckého šéfa změna ředitele rozšíření/zúžení administrativy rozšíření/zúžení uměleckého souboru jiné/specifikujte:

jak často



definované cíle 5 vyrovnaný kolem 300 53% ano -

215


kdo se podílí na rozhodnutí um. šéf a ředitel um. šéf a ředitel provozní manažer a ředitel provozní manažer a ředitel ředitel

6. Jaká pozice v organizaci je odpovědná za uzavírání všech pracovních smluv a případně kdo ji může zastupovat? Ředitel, zastup. zástupkyně ředitele

7. Má umělecký šéf ve vaší organizaci uzavřenu pracovní smlouvu na pozici uměleckého šéfa nebo je zaměstnán na jiné pozici? Pokud ano, pak na jaké pozici a proč? Um. šéf- režisér

8. Vycházím z předpokladu, že při vzniku nové inscenace přebírá odpovědnost režisér inscenace a zároveň jsou zaměstnanci podílející se na nové inscenaci podřízeni svým nadřízeným v rámci organizace. Je to tak i u vás? Pokud ne, můžete popsat? kdo je ve výsledku odpovědný za výsledný produkt (inscenaci)? Ano je to tak i u nás 9. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci rozhodovací proces u jednotlivých typů rozhodování? Viz. přiložená tabulka: typy rozhodování cenová politika divadla (ceny vstupenek, apod.) navržená skladba měsíčního fermanu

kdo rozhoduje – pracovní pozice Ředitel společně s obchodním odd.

Obchodní odd., tajemnice um. souboru, provozní manažer výjezd na zájezdy tuzemské Obchodní odd. pozvání hosta – hostující představení Obchodní odd. s ředitelem účast divadla na zahraničních zájezdech Obchodní odd. s ředitelem změna skladby uměleckého souboru (nábor Um. šéf, ředitel nových herců, neprodloužení smlouvy, apod.) pronájem prostor divadla Obchodní odd. dramaturgický plán na sezonu Um. šéf finanční hospodaření – investice Ředitel, ekonom podávání grantů a žádosti o dotace ředitel výše osobních příplatků a příplatků za vedení ředitel ferman – týdenní, denní Obchodní odd. obsazení nové inscenace Um. šéf sponzorské smlouvy a darovací smlouvy Propagační referent uzavírané s divadlem plán derniér Um. šéf, obchodní odd., ředitel řešení dlouhodobě nemocných Provozní manažer a ředitel v administrativě a THP záskoky za nemocné herce Um. šéf

216

10. Jakým způsobem se řadoví zaměstnanci dovídají o rozhodnutích realizovaných v divadle? rozhodnutí způsob typy zveřejnění zveřejnění dramaturgický plán na b. a. na pravidelných sezonu schůzkách zaměstnanců obsazení nové inscenace b. b. na nástěnce divadla plán derniér b. c. mailem nový člen hereckého a., b. d. telefonem souboru nový zaměstnanec a. e. sms administrativy schválený ferman b. f. od kolegy – tzv. „šuškandou“ zájezd tuzemský/ b. g. od nadřízeného ústně zahraniční jiné/specifikujte: h. nedovídám, zjistím, až je to aktuální i. nedovídám – netýká se mne to, nezajímá mě to j. jinak – specifikujte: 11. Jakým způsobem je zajištěna stabilita ve vaší organizaci v případě náhlé nepřítomnosti některého ze zaměstnanců (např.: dlouhodobá nemoc herce, odchod mzdové účetní, apod.)? a. práci zastane někdo jiný v rámci reorganizace náplně práce b. práci zastane někdo jiný dokud se situace nevyřeší c. činnost se okamžitě zajistí dodavatelsky (outsourcing) d. okamžitě se hledá náhrada – je vypsáno výběrové řízení e. jinak/specifikujte: 12. Existuje v organizace nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti umělecké? Pokud ano, jaký a kdo je členem? Úzké vedení divadla a sestává se z dramaturgů, um. šéfa, zástupkyně ředitele a ředitel 13. Existuje v organizaci nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti administrativní a finanční? Pokud ano, jaký a kdo je členem? Ne 14. Pokud na otázky 12 a 13 odpovíte kladně, jak často se tento poradní orgán setkává: poradní orgán umělecký pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: poradní orgán administrativně-finanční pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: 15. Jak byste charakterizovali svou organizaci? a. spíše s rozhodovací pravomocí ředitele organizace b. spíše s rozhodovací pravomocí uměleckého šéfa c. spíše s rozhodovací pravomocí dramaturga/dramaturgů d. spíše s rozhodovací pravomocí formou vzájemného koncensu e. jinak – prosím popište/definujte

217

Příloha č. 7 Dotazníkové šetření Divadla Na zábradlí



přepočtený stav

fyzický stav

2. V jakém dokumentu je popsána organizační struktura vaší organizace a v jakém dokumentu jsou popsány pracovní pozice a jejich povinnosti a vzájemné vztahy a případně jaké dokumenty na to odkazují? Názvy dokumentů:

3. Jaké změny v organizaci vedou k úpravě organizační struktury, jak často se dějí a jak jsou následně komunikovány? O velikonocích se nesmělo hrát a setkávali se principálové a bavili se o volných hercích, pak pohovory s hercem možné změny nábor nových zaměstnanců změna uměleckého šéfa změna ředitele rozšíření/zúžení administrativy rozšíření/zúžení uměleckého souboru jiné/specifikujte:

jak často ročně 1,5 herce (dle směřování divadla) za éru D. S. 2 umělečtí šéfové minimálně minimálně

způsob zveřejnění změny celosouborovka, šuškandou

nápověda, inspice, asistent režie – nadoživotí (jsou vyzkoušení a umí to)

Využívání Tailoring – v divadle obzvláště funguje, jednou za tři roky se upravovaly náplně práce apod. (právě dle osob, které tu práci dělají a jaké jsou jejich schopnosti, při zefektivnění provozu se často zjistí, že zrušení pracovního místa (např. inspektor hlediště) není efektivní, Vznikají v divadle přirozený vazby, pokud problém, pak je potřeba struktury a začne se její aplikace. Jinak automaticky všichni ví, co dělají a vždy je nadřízen režisér!!! (pozor.: dvojí podřízenost). Není nutno do nekonečna využívat lidského nasazení, nutno dát volno neb finance nejsou! Nezbytné je to u vícesouborových divadel, aby neunikali informace!!! A aby jednotlivé soubory hrály ve stejném prostoru protože jinak nevznikají přirozené vazby.

218

U jednosouborových záleží na stoprocentní informovanostni (celosouborovky (2 x ročně – v prosince a v červnu/září) a fermanovky - týdně (šéf jevištní techniky, šéf. Um. Technicky, tajemnice, zástupce garderoby a maskerky, zvaní byli i herci, ale nechodili, zvuk nebo světlo, marketing, ekonom, a bylo to otevřené, že mohl přijít kdykoliv, pravidelně), 1-2x ročně schůze uměleckého úseku – pořádal si je šéf um. Úseku (DS tam nechodila – výjimečně, probírali se zcela interní věci uměleckého rozvoje a plánu divadla) Nebránila aktivit divadla samotnýho – zaměstnanci si něco vymyslelo a DS to podpořilo a fungovala soudržnost mezi účtárnou a herci apod., pak cca 2 měsíce panovala naprostou soudržnost a jednostnost v divadle a vzájemné pochopení své práce. Po představení či před zkouškou si herci a umělecký soubor sedli a probrali vše kromě šumů a polopravdy, proto je potřeba, aby tam s nimi seděla DS a rovnou případné problémy vysvětlila. DS poslouchala odposlech a na základě toho šlo řešit problémy hned. 4. V jaké oblasti a jaké konkrétní má vaše organizace definovány cíle? Ve výročních zprávách oblast

počet premiér ročně minimální návštěvnost ročně počet derniér fluktuace zaměstnanců hospodářský výsledek organizace počet odehraných představení ročně soběstačnost účast na zájezdech tuzemských/ zahraničních skladba diváků (studenti, děti, dospělí) jiné/specifikujte:

definované cíle – výkonové ukazatele (město)

5. Kdo všechno se podílí na rozhodování při výběru zaměstnanců do pracovního poměru či externích zaměstnanců? Všude ředitel, u uměleckého souboru umělecký šéf, který přednesl řediteli a ten mohl právo veta, vedoucí funkce ředitel a brala si užší vedení, pokud řadoví zaměstnanec, pak byl výběr na jejich kolezích (zvukař – aby si sedli) typy pracovních poměrů interní umělecké profese externí umělecké profese THP správa, údržba a úklid administrativa jiné/specifikujte:


219

6. Jaká pozice v organizaci je odpovědná za uzavírání všech pracovních smluv a případně kdo ji může zastupovat? ředitel 7. Má umělecký šéf ve vaší organizaci uzavřenu pracovní smlouvu na pozici uměleckého šéfa nebo je zaměstnán na jiné pozici? Pokud ano, pak na jaké pozici a proč? Um. Šéf s povinností 2 režií ročně. 8. Vycházím z předpokladu, že při vzniku nové inscenace přebírá odpovědnost režisér inscenace a zároveň jsou zaměstnanci podílející se na nové inscenaci podřízeni svým nadřízeným v rámci organizace. Je to tak i u vás? Pokud ne, můžete popsat? kdo je ve výsledku odpovědný za výsledný produkt (inscenaci)? režisér 9. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci rozhodovací proces u jednotlivých typů rozhodování? Viz. přiložená tabulka: - viz, náplně práce typy rozhodování kdo rozhoduje – pracovní pozice cenová politika divadla (ceny vstupenek, apod.) navržená skladba měsíčního fermanu výjezd na zájezdy tuzemské pozvání hosta – hostující představení účast divadla na zahraničních zájezdech změna skladby uměleckého souboru (nábor nových herců, neprodloužení smlouvy, apod.) pronájem prostor divadla dramaturgický plán na sezonu finanční hospodaření – investice podávání grantů a žádosti o dotace výše osobních příplatků a příplatků za vedení ferman – týdenní, denní obsazení nové inscenace sponzorské smlouvy a darovací smlouvy uzavírané s divadlem plán derniér řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP záskoky za nemocné herce

10. Jakým způsobem se řadoví zaměstnanci dovídají o rozhodnutích realizovaných v divadle? Fermanová a provozní porada, zápisy obden vyvěšovány rozhodnutí způsob typy zveřejnění zveřejnění dramaturgický plán na vyvěšován, a. na pravidelných sezonu ústně schůzkách zaměstnanců provozní porada obsazení nové inscenace b. na nástěnce divadla plán derniér c. mailem nový člen hereckého d. telefonem souboru nový zaměstnanec e. sms administrativy schválený ferman i mailem f. od kolegy – tzv. – jen u „šuškandou“ vybraných jedinců zájezd tuzemský/ g. od nadřízeného ústně zahraniční jiné/specifikujte: h. nedovídám, zjistím, až je to aktuální i. nedovídám – netýká se mne to, nezajímá mě to j. jinak – specifikujte: 220

Snaha byla, aby na konci sezony herci věděli spon do března znali 3 premiéry. (byla tam 20 let), ferman měsíční i týdenní si mohli vzít vytištěný ferman, změna - sms 11. Jakým způsobem je zajištěna stabilita ve vaší organizaci v případě náhlé nepřítomnosti některého ze zaměstnanců (např.: dlouhodobá nemoc herce, odchod mzdové účetní, apod.)? herec - záskok, změna představení a. práci zastane někdo jiný v rámci reorganizace náplně práce b. práci zastane někdo jiný dokud se situace nevyřeší c. činnost se okamžitě zajistí dodavatelsky (outsourcing) – herec taky (Ornest x Helšus) d. okamžitě se hledá náhrada – je vypsáno výběrové řízení e. jinak/specifikujte: v kabině musí všichni znát všechna představení, když někdo odešel, tak když byla nemoc či cokoliv, tak přišli zaskočit, ekonomický úsek – nemocná PaM – dělala z domova částečně a vypomáhala bývalá zaměstnankyně, pokud PR apod. tak se vzájemně zastoupí. 12. Existuje v organizace nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti umělecké? Pokud ano, jaký a kdo je členem? Umělecká rada s Léblem – spíše reflexi, neměla rozhodovací pravomoc. Pokud nebyl umělecký šéf, pak triumvirát a DS byla součástí a podřizovala se, oficiálně nebyl orgán nikdy ustanoven.

13. Existuje v organizaci nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti administrativní a finanční? Pokud ano, jaký a kdo je členem? NE – vše konzultovala (zvlášť porady s obchodním oddělením 1 x 14 dnů)

14. Pokud na otázky 12 a 13 odpovíte kladně, jak často se tento poradní orgán setkává: poradní orgán umělecký

poradní orgán administrativně-finanční

pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte:


221

Příloha č. 8 Dotazníkové šetření Horáckého divadla Jihlava Dotazník – Organizační struktura divadla

Horácké divadlo Jihlava

Veškeré údaje jsou za rok 2012. 1. Na jaké organizační celky dělíte vaší organizaci (označte) a kolik zaměstnanců (přepočtený i fyzický stav) je v jednotlivých organizačních celcích? Pozn.: prosím, uvádějte stav k 30. červnu 2013 organizační celky umělecký soubor ekonomické oddělení ekonomicko-správní úsek provozní oddělení technické oddělení správa budov jiné/specifikujte: celkem v organizaci zaměstnanců

přepočtený stav 19 + 5 4 1+4 5 27 1 2 nápověda, inspice 68

fyzický stav 25 4 5 5 27 1 3 nápověda, inspice 70

2. V jakém dokumentu je popsána organizační struktura vaší organizace a v jakém dokumentu jsou popsány pracovní pozice a jejich povinnosti a vzájemné vztahy a případně jaké dokumenty na to odkazují? Názvy dokumentů: Zřizovací listina, Pracovní a provozní řád, Kolektivní smlouva 3. Jaké změny v organizaci vedou k úpravě organizační struktury, jak často se dějí a jak jsou následně komunikovány? možné změny jak často způsob zveřejnění změny nábor nových zaměstnanců změna uměleckého šéfa změna ředitele rozšíření/zúžení 2x za 5 let administrativy rozšíření/zúžení uměleckého souboru Jiné/specifikujte: Nábor – přijímání nových zaměstnanců (pro doplnění na zástup) – prostřednictvím Úřadu práce.

4. V jaké oblasti a jaké konkrétní má vaše organizace definovány cíle? 53148 Oblast definované cíle počet premiér ročně 9 minimální návštěvnost ročně 53 000 počet derniér 6 fluktuace zaměstnanců hospodářský výsledek organizace Jako příspěvková organizace - HV v posledních letech = vyrovnaný O. Ztráta se vždy vyrovnává zejména vytvořených fondů např Rezervní fond, Fond odměn, Fond investiční počet odehraných představení ročně 213 Soběstačnost 29,69 % účast na zájezdech tuzemských/ 5 (tuzemských) zahraničních skladba diváků (studenti, děti, dospělí) studenti + děti 20%, důchodci + ZTP:30%, dospělí: 50% jiné/specifikujte: 222

5. Kdo všechno se podílí na rozhodování při výběru zaměstnanců do pracovního poměru či externích zaměstnanců? Vedoucí příslušného oddělení a ředitel organizace typy pracovních poměrů interní umělecké profese externí umělecké profese THP správa, údržba a úklid administrativa jiné/specifikujte:


ředitel na doporučení příslušného vedoucího ředitel na doporučení příslušného vedoucího ředitel na doporučení příslušného vedoucího ředitel na doporučení příslušného vedoucího ředitel na doporučení příslušného vedoucího

6. Jaká pozice v organizaci je odpovědná za uzavírání všech pracovních smluv a případně kdo ji může zastupovat? Odpovědný statutární zástupce ,tj. ředitel a jeho zástupce. 7. Má umělecký šéf ve vaší organizaci uzavřenu pracovní smlouvu na pozici uměleckého šéfa nebo je zaměstnán na jiné pozici? Pokud ano, pak na jaké pozici a proč? Umělecký šéf je zaměstnán na pozici režiséra; funkce um.šéfa není uvedena v katalogu funkcí. 8. Vycházím z předpokladu, že při vzniku nové inscenace přebírá odpovědnost režisér inscenace a zároveň jsou zaměstnanci podílející se na nové inscenaci podřízeni svým nadřízeným v rámci organizace. Je to tak i u vás? ANO. Pokud ne, můžete popsat? kdo je ve výsledku odpovědný za výsledný produkt (inscenaci)? 9. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci rozhodovací proces u jednotlivých typů rozhodování? Viz. přiložená tabulka: typy rozhodování cenová politika divadla (ceny vstupenek, apod.) navržená skladba měsíčního fermanu výjezd na zájezdy tuzemské pozvání hosta – hostující představení účast divadla na zahraničních zájezdech změna skladby uměleckého souboru (nábor nových herců, neprodloužení smlouvy, apod.) pronájem prostor divadla dramaturgický plán na sezonu finanční hospodaření – investice podávání grantů a žádosti o dotace výše osobních příplatků a příplatků za vedení ferman – týdenní, denní obsazení nové inscenace sponzorské smlouvy a darovací smlouvy uzavírané s divadlem plán derniér řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP

záskoky za nemocné herce

kdo rozhoduje – pracovní pozice ekonomka, vedoucí obch. odd.

ved. obchodního oddělení ved. obchodního oddělení ved. obdhocního oddělení ředitel divadla ředitel divadla na doporučení umělec. vedení ved. obchodního oddělení dramaturg, umělecký šéf ekonomka ředitel divadla, ekonomka v % cca 1 zam. 20 % ved. obchodního oddělení režisér po konzultaci um.šéfa a dramaturga

ředitel divadla

ved. obchodního oddělení příslušný vedoucí odd. umělecký šéf

223

10. Jakým způsobem se řadoví zaměstnanci dovídají o rozhodnutích realizovaných v divadle? rozhodnutí

dramaturgický plán na sezonu obsazení nové inscenace plán derniér nový člen hereckého souboru nový zaměstnanec administrativy schválený ferman zájezd tuzemský/ zahraniční jiné/specifikujte:

způsob zveřejnění a, b

typy zveřejnění

a

e. sms

a, b b a, b, g b

b, g

a. na pravidelných schůzkách zaměstnanců b. na nástěnce divadla c. mailem d. telefonem f. od kolegy – tzv. „šuškandou“ g. od nadřízeného ústně

h. nedovídám, zjistím, až je to aktuální i. nedovídám – netýká se mne to, nezajímá mě to j. jinak – specifikujte:

11. Jakým způsobem je zajištěna stabilita ve vaší organizaci v případě náhlé nepřítomnosti některého ze zaměstnanců (např.: dlouhodobá nemoc herce, odchod mzdové účetní, apod.)? a. práci zastane někdo jiný v rámci reorganizace náplně práce b. práci zastane někdo jiný dokud se situace nevyřeší/záskok, přeobsazení role/* c. činnost se okamžitě zajistí dodavatelsky (outsourcing) d. okamžitě se hledá náhrada – je vypsáno výběrové řízení e. jinak/specifikujte: *V případě onemocnění v hereckém souboru dochází ke změně hracího plánu, event. přezkoušení role, v krajním případě ke zrušení konkrétního představení. 12. Existuje v organizace nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti umělecké? Pokud ano, jaký a kdo je členem? Ne. Umělecké vedení je poradním orgánem ředitele. 13. Existuje v organizaci nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti administrativní a finanční? Pokud ano, jaký a kdo je členem? Ne. Provozní vedení je poradním orgánem ředitele 14. Pokud na otázky 12 a 13 odpovíte kladně, jak často se tento poradní orgán setkává: poradní orgán umělecký pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: poradní orgán administrativně-finanční pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: 15. Jak byste charakterizovali svou organizaci? a. spíše s rozhodovací pravomocí ředitele organizace b. spíše s rozhodovací pravomocí uměleckého šéfa c. spíše s rozhodovací pravomocí dramaturga/dramaturgů d. spíše s rozhodovací pravomocí formou vzájemného koncensu e. jinak – prosím popište/definujte

224

Příloha č. 9 Dotazníkové šetření Slovácké divadlo Uherské Hradiště, p.o. Dotazník – Organizační struktura divadla


přepočtený stav

fyzický stav 33 10 23 6 69

2. V jakém dokumentu je popsána organizační struktura vaší organizace a v jakém dokumentu jsou popsány pracovní pozice a jejich povinnosti a vzájemné vztahy a případně jaké dokumenty na to odkazují? Názvy dokumentů: v Organizačním řádu a organizační struktuře 3. Jaké změny v organizaci vedou k úpravě organizační struktury, jak často se dějí a jak jsou následně komunikovány? možné změny nábor nových zaměstnanců změna uměleckého šéfa změna ředitele rozšíření/zúžení administrativy rozšíření/zúžení uměleckého souboru jiné/specifikujte:

jak často


žádné


definované cíle ano 0 ano

225


kdo se podílí na rozhodnutí um. Šéf um. Šéf manažerka, ředitel řeidtel, manažerka manažerka

6. Jaká pozice v organizaci je odpovědná za uzavírání všech pracovních smluv a případně kdo ji může zastupovat? ředitel 7. Má umělecký šéf ve vaší organizaci uzavřenu pracovní smlouvu na pozici uměleckého šéfa nebo je zaměstnán na jiné pozici? Pokud ano, pak na jaké pozici a proč? Ředitel vykonává funkci uměleckého šéfa

8. Vycházím z předpokladu, že při vzniku nové inscenace přebírá odpovědnost režisér inscenace a zároveň jsou zaměstnanci podílející se na nové inscenaci podřízeni svým nadřízeným v rámci organizace. Je to tak i u vás? Pokud ne, můžete popsat? kdo je ve výsledku odpovědný za výsledný produkt (inscenaci)? režisér 9. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci rozhodovací proces u jednotlivých typů rozhodování? Viz. přiložená tabulka: typy rozhodování cenová politika divadla (ceny vstupenek, apod.) navržená skladba měsíčního fermanu výjezd na zájezdy tuzemské pozvání hosta – hostující představení účast divadla na zahraničních zájezdech změna skladby uměleckého souboru (nábor nových herců, neprodloužení smlouvy, apod.) pronájem prostor divadla dramaturgický plán na sezonu finanční hospodaření – investice podávání grantů a žádosti o dotace výše osobních příplatků a příplatků za vedení ferman – týdenní, denní obsazení nové inscenace sponzorské smlouvy a darovací smlouvy uzavírané s divadlem plán derniér řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP záskoky za nemocné herce

kdo rozhoduje – pracovní pozice manažer um. Šéf, manažer manažer um. Šéf, manažer um. Šéf um. Šéf

manažer um. Šéf manažer manažer ředitel manažer, tajemnice režisér manažer um. Šéf manažer um. Šéf

226

10. Jakým způsobem se řadoví zaměstnanci dovídají o rozhodnutích realizovaných v divadle? rozhodnutí způsob typy zveřejnění zveřejnění dramaturgický plán na b, a a. na pravidelných sezonu schůzkách zaměstnanců obsazení nové inscenace b b. na nástěnce divadla plán derniér c. mailem nový člen hereckého d. telefonem souboru nový zaměstnanec e. sms administrativy schválený ferman b f. od kolegy – tzv. „šuškandou“ zájezd tuzemský/ b g. od nadřízeného ústně zahraniční jiné/specifikujte: h. nedovídám, zjistím, až je to aktuální i. nedovídám – netýká se mne to, nezajímá mě to j. jinak – specifikujte: 11. Jakým způsobem je zajištěna stabilita ve vaší organizaci v případě náhlé nepřítomnosti některého ze zaměstnanců (např.: dlouhodobá nemoc herce, odchod mzdové účetní, apod.)? a. práci zastane někdo jiný v rámci reorganizace náplně práce b. práci zastane někdo jiný dokud se situace nevyřeší c. činnost se okamžitě zajistí dodavatelsky (outsourcing) d. okamžitě se hledá náhrada – je vypsáno výběrové řízení e. jinak/specifikujte: 12. Existuje v organizace nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti umělecké? Pokud ano, jaký a kdo je členem? ne 13. Existuje v organizaci nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti administrativní a finanční? Pokud ano, jaký a kdo je členem? ne 14. Pokud na otázky 12 a 13 odpovíte kladně, jak často se tento poradní orgán setkává: poradní orgán umělecký pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: poradní orgán administrativně-finanční pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte:


227

Příloha č. 10 Dotazníkové šetření Studia Ypsilon Dotazník – Organizační struktura divadla

1. Na jaké organizační celky dělíte vaší organizaci (označte) a kolik zaměstnanců (přepočtený i fyzický stav) je v jednotlivých organizačních celcích? Pozn.: prosím, uvádějte stav k 30. červnu 2013 organizační celky umělecký soubor ekonomické oddělení administrativaspráva ekonomicko-správní úsek provozní oddělení technické oddělení (údržba, pradlena) správa budov jiné/specifikujte: umělecko-technické (zvukaři, osvětlovači, garderoba) celkem v organizaci zaměstnanců

přepočtený stav 26 10

fyzický stav 28,5 10

3,5

6

53

58

13,5

13,5

2. V jakém dokumentu je popsána organizační struktura vaší organizace a v jakém dokumentu jsou popsány pracovní pozice a jejich povinnosti a vzájemné vztahy a případně jaké dokumenty na to odkazují? Názvy dokumentů: vnitřní směrnice, organizační řád, pracovní řád, náplně práce

3. Jaké změny v organizaci vedou k úpravě organizační struktury, jak často se dějí a jak jsou následně komunikovány? ŽÁDNÉ možné změny nábor nových zaměstnanců změna uměleckého šéfa změna ředitele rozšíření/zúžení administrativy rozšíření/zúžení uměleckého souboru jiné/specifikujte:

jak často



definované cíle 3 77,7 1-2 0 0 260 29% 20/0

11 představení pro děti a mládež 150/110

228

5. Kdo všechno se podílí na rozhodování při výběru zaměstnanců do pracovního poměru či externích zaměstnanců? typy pracovních poměrů interní umělecké profese externí umělecké profese THP – ÚTP (p. Kosová) správa, údržba a úklid administrativa jiné/specifikujte: pomocný divadelní personál – uvaděči, šatnáři, požárníci

kdo se podílí na rozhodnutí ředitel ředitel ředitel a vedoucí ÚTP ředitel ředitel vedoucí ÚTP

6. Jaká pozice v organizaci je odpovědná za uzavírání všech pracovních smluv a případně kdo ji může zastupovat? Ředitel – podklady připravuje personalista 7. Má umělecký šéf ve vaší organizaci uzavřenu pracovní smlouvu na pozici uměleckého šéfa nebo je zaměstnán na jiné pozici? Pokud ano, pak na jaké pozici a proč? Jmenován primátorem města jako ředitel organizace (za své režie a herecké výkony si peníze nebere – jde mu pouze jeden plat)

8. Vycházím z předpokladu, že při vzniku nové inscenace přebírá odpovědnost režisér inscenace a zároveň jsou zaměstnanci podílející se na nové inscenaci podřízeni svým nadřízeným v rámci organizace. Je to tak i u vás? Pokud ne, můžete popsat? kdo je ve výsledku odpovědný za výsledný produkt (inscenaci)? režisér 9. Jakým způsobem probíhá ve vaší organizaci rozhodovací proces u jednotlivých typů rozhodování? Viz. přiložená tabulka: typy rozhodování cenová politika divadla (ceny vstupenek, apod.) navržená skladba měsíčního fermanu výjezd na zájezdy tuzemské pozvání hosta – hostující představení účast divadla na zahraničních zájezdech změna skladby uměleckého souboru (nábor nových herců, neprodloužení smlouvy, apod.) pronájem prostor divadla dramaturgický plán na sezonu finanční hospodaření – investice podávání grantů a žádosti o dotace výše osobních příplatků a příplatků za vedení ferman – týdenní, denní obsazení nové inscenace sponzorské smlouvy a darovací smlouvy uzavírané s divadlem plán derniér řešení dlouhodobě nemocných v administrativě a THP záskoky za nemocné herce

kdo rozhoduje – pracovní pozice ekonom, vedoucí obchodního centra ředitel a tajemnice vedoucí ÚTP ředitel ředitel ředitel

vedoucí ÚTP ředitel a dramaturg ředitel a vedoucí ÚTP ředitel a ekonom ředitel tajemnice a ředitel režisér ředitel a ekonom (hospodářské smlouvy jen ekonom) ředitel ekonom ředitel

229

10. Jakým způsobem se řadoví zaměstnanci dovídají o rozhodnutích realizovaných v divadle? rozhodnutí způsob typy zveřejnění zveřejnění dramaturgický plán na a a. na pravidelných sezonu schůzkách zaměstnanců obsazení nové inscenace b b. na nástěnce divadla plán derniér c. mailem nový člen hereckého d. telefonem souboru nový zaměstnanec e. sms administrativy schválený ferman abcd f. od kolegy – tzv. „šuškandou“ zájezd tuzemský/ g. od nadřízeného ústně zahraniční jiné/specifikujte: h. nedovídám, zjistím, až je to aktuální i. nedovídám – netýká se mne to, nezajímá mě to j. jinak – specifikujte: 11. Jakým způsobem je zajištěna stabilita ve vaší organizaci v případě náhlé nepřítomnosti některého ze zaměstnanců (např.: dlouhodobá nemoc herce, odchod mzdové účetní, apod.)? a. práci zastane někdo jiný v rámci reorganizace náplně práce b. práci zastane někdo jiný dokud se situace nevyřeší c. činnost se okamžitě zajistí dodavatelsky (outsourcing) d. okamžitě se hledá náhrada – je vypsáno výběrové řízení e. jinak/specifikujte: 12. Existuje v organizace nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti umělecké? Pokud ano, jaký a kdo je členem? ne 13. Existuje v organizaci nějaký poradní orgán s rozhodovací pravomocí, který se podílí na schvalovacím procesu v oblasti administrativní a finanční? Pokud ano, jaký a kdo je členem? ne 14. Pokud na otázky 12 a 13 odpovíte kladně, jak často se tento poradní orgán setkává: poradní orgán umělecký pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte: poradní orgán administrativně-finanční pravidelně jednou týdně pravidelně jednou měsíčně nepravidelně, dle potřeby jinak/specifikujte:


230

Příloha č. 11 Článek k situaci v Činoherním studiu, o.p.s.

231

232

233

http://www.ceskatelevize.cz/ct24/kultura/261086-kauza-usteckeho-cinoheraku-presahuje-hranice-kraje/ (16. 2. 2014, 11:17)

234

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A JEJICH VLIV NA VÝKONNOST DIVADEL

Recommend Documents