› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
Business value van IT De weg naar tastbare resultaten De periode van kostenbesparingen lijkt voorbij en organisaties richten hun aandacht weer op innovatie en groei. Dit geldt ook voor IT. Maar waar IT bij de opkomst van de e-business bijna als vanzelfsprekend werd gezien als de motor voor nieuwe markten en omzet, zijn organisaties nu veel kritischer over de mogelijk toegevoegde waarde – de business value – van IT. Katja Geerinck
O
rganisaties voelen de noodzaak om de business value van IT te verhogen, maar ze hebben in de praktijk vaak onvoldoende aandacht voor de toegevoegde waarde van IT. IT-organisaties gaan vaak gebukt onder de druk vanuit de business om op kosten te bezuinigen. Veel gehoorde uitspraken van businessmanagers zijn: Jullie, IT, kosten elk jaar meer geld, wat doen jullie eigenlijk voor al dat geld en waarom moet het allemaal zo lang duren? Machines en gegevensopslag worden toch steeds goedkoper waarom zie ik dat niet terug? Veel IT-organisaties zijn moeilijk in staat om onder die druk uit te komen. In dit artikel laten we zien hoe organisaties tastbare resultaten kunnen realiseren als het gaat om de toegevoegde waarde van IT. De focus in dit artikel ligt daarom op het economisch perspectief: omzet versus kosten. Hierdoor komt het resultaat van het gebruik van IT centraal te staan. Als IT-organisatie is het van belang het resultaat van IT de keuzes en inrichting binnen het IT-bedrijf te laten bepalen. We onderkennen drie resultaatgebieden: IT-value voor de business (IT als productiefactor), IT-benefits (waardegedreven keuzes maken) en IT-performance (rendement op IT). In dit artikel worden de drie resultaatgebieden beschreven, welke problemen ze oplossen en dus welk resultaat ze willen behalen. Het belang van toegevoegde waarde van IT
Dr. K.K. Geerinck MBA is senior consultant bij Quint Wellington Redwood. Met als aandachtsgebied veranderingsmanagement en prestatieverbeteringen binnen IT-organisaties. k.geerinck@quintgroup. com
Het vraagstuk van de toegevoegde waarde van IT blijkt steeds meer aandacht te krijgen, het aantal publicaties neemt toe en industry leaders zoals Intel nemen strategische initiatieven op dit terrein (http://ivi.nuim.ie). Deze aandacht heeft een aantal redenen: 1. Het aandeel IT in de operationele uitgaven neemt steeds meer toe. Dit betekent dat de ‘economics’ van het bedrijfsmodel veranderen. IT is er niet alleen om de bedrijfsprocessen te ondersteunen, maar is steeds meer een van de productiefactoren.
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
2. De verhoogde dynamiek in de businessomgeving. IT-organisaties moeten steeds sneller, effectiever en flexibeler inspelen op businessbehoeften. Naast de meerkosten en risicogeoriënteerde afwegingen zullen IT-organisaties steeds meer waardegedreven investeringskeuzes moeten maken. 3. Ten slotte voelen ook IT-organisaties steeds meer de druk vanuit de regelgever. Hierbij ligt de focus op risicobeheersing van de processen, organisatie en IT-assets. Complianceprojecten dreigen vaak door te slaan, waardoor de kosten en effecten van compliance niet meer in verhouding staan tot de totale performance. Hoe kunnen IT-organisaties nu toegevoegde waarde realiseren met IT? De logische eerste stap is het economisch perspectief op IT centraal te stellen. Het economisch belang van IT komt voort uit de samenhang tussen drie vlakken: de waarde van informatie en informatietechnologie in de bedrijfsprocessen, de waarde die individuele projecten en IT-services opleveren, en de waarde die de IT-organisatie weet te creëren. De kunst zit hem in het tasbaar maken van het resultaat: voor de businesslijnen die IT gebruiken, voor de holding die investeert in IT en voor de IT-organisatie zelf.
Business value of IT
IT-value voor de business
IT-benefits van projecten en ITservices
Waardecreatie door de IT-organisatie
IT-value voor de business richt zich op het probleem van de waardecreatie van IT voor de business. De focus ligt op het verzilveren van de wetmatigheden en eigenschappen van IT. IT-benefits van projecten en IT-services richt zich op het probleem van de IT-value lifecycle. De focus ligt op het maken van waardegedreven keuzes in de IT-portfolio en borging dat de business benefits ook daadwerkelijk worden opgeleverd. Dit slaat een brug tussen business value en IT-exploitatie. Waardecreatie door de IT-organisatie ten slotte leidt ertoe dat de voordelen uit de optelsom van IT-diensten in de exploitatie worden gerealiseerd. Deze exploitatie staat dan ook centraal in performancemanagement. IT-performancemanagement richt zich op strategie-executie, op de IT-businessplanningcycle. De focus ligt op het bestuurbaar en meetbaar maken van de toegevoegde waarde van de IT-organisatie en borging dat de IT-assets renderen en dat schaalvoordelen worden behaald.
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
Het aandachtsgebied management van IT-value voor de business is tot nu toe vrijwel onderbelicht is gebleven in de verschillende methodieken (ITIL, ASL, CobiT, BISL, CMM, Prince2, ISO/IEC 20000, ISPL) waarmee IT(service)managers vertrouwd zijn geraakt en is daarom ook nieuw. IT-businessvaluemanagement alleen is echter niet voldoende om tastbare resultaten te kunnen realiseren. IT-organisaties zullen prioriteiten moeten stellen, waardegedreven keuzes moeten maken, dit is IT-benefitsmanagement. Daarnaast moet men de eigen IT-organisatie op orde houden, dat wil zeggen: IT-performancemanagement. IT-value voor de business, het economisch perspectief en tastbare resultaten
Wanneer creëert een organisatie waarde? Vanuit de business onderkennen we verschillende manieren om de waardecreatie van ondernemingen aan te tonen en via value drivers te besturen. Enkele voorbeelden zijn het aandeelhoudersperspectief (market value added), economische winst (economic value added), het Du Pont-schema, de Skandia Navigator en heel traditioneel de winst- en verliesrekening. Zeker deze laatst genoemde vorm is voor veel organisaties nog steeds de graadmeter of een organisatie waarde creëert of waarde vernietigt. Om vast te stellen of IT waarde creëert of vernietigt zal IT haar bijdrage in de winst- en verliesrekening moeten aantonen. Het diagram in figuur 1 toont de samenhang in de resultaten om toegevoegde waarde met IT te realiseren.
Informatie als product Meer omzet bij gelijkblijvende kosten
Verhogen value van IT
Informatie als productiekarakteristiek
IT als productiefactor Minder kosten bij gelijkblijvende omzet
IT als coördinatiemechanisme
IT als kostenpost (TCO) Verlagen kosten van benodigde IT-activa IT als nutsvoorziening
Dit schema geeft aan op welke wijze IT waarde kan toevoegen voor een bedrijf. De manier van het optimaliseren van die waarde verschilt sterk van elkaar. Als IT onderdeel van het product is, heeft de bijdrage aan de omzet de nadruk. De kosten van IT zijn leidend als IT ingezet wordt voor optimalisatie van interne bedrijfsprocessen en bij het beheer van de IT-middelen. Figuur 1. De IT Value Tree
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
IT voegt dus waarde toe wanneer IT leidt tot: • meer omzet bij gelijkblijvende kosten; • minder kosten bij gelijkblijvende omzet; • minder IT bij gelijkblijvende omzet en kosten. We zullen de IT Value Tree aan de hand van een voorbeeld toelichten. Een financiële instelling wil de klanten meer service bieden door de portal op internet uit te breiden, waarmee klanten nu ook financiële transacties (overschrijvingen, opdrachten voor transacties op de beurs, enz.) kunnen uitvoeren. De IT die hiervoor additioneel wordt ingezet is een CRM-systeem en webapplicaties die de gebruikerskant van de transactieverwerkende systemen vormen. Het bedrijf verwacht via IT meer omzet bij gelijkblijvende kosten te realiseren doordat de portal 24 uur per dag voor de klanten open is, waar de normale kanalen (telefoon en balie) alleen op werkdagen tussen 9:00 en 17:00 open zijn. Uit onderzoek is gebleken dat klanten veelal in het weekend, als zij niet werken, de financiën voor privé en/of eigen bedrijf regelen. Het bedrijf verwacht dan ook dat de klanten door de langere openingstijden meer transacties zullen uitvoeren, wat meer omzet genereert voor het bedrijf. Daarnaast zullen de klanten via de portal eenvoudiger kennis kunnen nemen van de additionele diensten die de instelling biedt. Met als gevolg dat het bedrijf meer diensten aan zijn klanten hoopt te verkopen. Door de portal te openen verwacht deze organisatie via IT waarde te creëren; de opbrengsten nemen toe. IT wordt hier als product gebruikt. In de toekomst zal uitbreiding van diensten op de portal aantrekkelijk zijn. Bijvoorbeeld informatie over koersen op andere beursen in de wereld. Verbeterde producten en services leiden tot of meer klanten (volume) en/of een verbeterde prijs-kwaliteitverhouding. De eigenschap van IT is dat informatiereproductie mogelijk is tegen zeer lage kosten, bijna nul. Een andere eigenschap is dat informatie meer waard is als deze wordt gedeeld met meer mensen.1 IT wordt hier dus gebruikt als productkarakteristiek. Inzet van IT om minder kosten te realiseren bij gelijkblijvende omzet richt zich op het optimaliseren van de bedrijfsprocessen. Vanuit een economisch perspectief bestaan bedrijfsprocessen uit twee soorten activiteiten. Primaire activiteiten die direct een bijdrage leveren aan het produceren van een product of service en activiteiten en secundaire activiteiten die zorg dragen voor de coördinatie en ondersteuning van de primaire activiteiten. De toegevoegde waarde van IT in de primaire activiteiten ligt in de wisselwerking tussen IT en de uitvoering van taken door mensen. Als activiteiten standaard worden en het volume van te verwerken transacties groot is, zal www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
IT de mensen ondersteunen om de activiteit goedkoper en tegen een hogere kwaliteit (met minder fouten) uit te voeren. In het bovengenoemde voorbeeld zal het uitvoeren van transacties via het elektronisch bankieren tot gevolg hebben dat het bedrijf minder mensen nodig heeft om de transacties via de telefoon of aan de balie in de kantoren uit te voeren. De op deze manier gecreëerde toegevoegde waarde houdt slechts kort stand; andere financiële instellingen implementeren ook elektronisch bankieren. Daardoor zal de druk op het bedrijf toenemen om de gerealiseerde efficiency en winst weg te geven als korting aan zijn klanten door een lager tarief voor de dienst te rekenen. Er is dan geen onderscheidend kenmerk meer ten opzichte van de industrie of concurrenten. De toegevoegde waarde van IT in primaire activiteiten ligt dus in de uitputting van de talenten van de productiefactor IT. Daar waar steeds meer klanten ‘aan de knoppen zitten’ en steeds meer bedrijfsprocessen volledig worden geautomatiseerd, verandert de kostenstructuur van een bedrijf. IT is dan de productiefactor. De toegevoegde waarde van IT in de secundaire activiteiten wordt zichtbaar in de unieke eigenschappen van IT, namelijk dat IT veel meer informatie(dimensies) tegelijkertijd kan verwerken dan mensen, een beter geheugen heeft dan mensen en sneller en objectiever informatie door de hiërarchische lagen heen kan transporteren en distribueren. Deze eigenschappen kan een bedrijf uitbuiten in zijn overhead en staffuncties. Overhead in de vorm van het aantal managementlagen en staf in de vorm van het aantal mensen in ondersteunende functies als strategie, beleid, personeelszaken, planning en control. Organisaties kunnen hierdoor sneller afwijkingen constateren, sneller beslissingen nemen en beter inspelen op trends. In tegenstelling tot de primaire activiteiten is IT voor de secundaire activiteiten echt ondersteunend en niet producerend. IT is het coördinatiemechanisme. De laatste bijdrage om het rendement op IT te verhogen is het verlagen van de kosten van de IT zelf. Dit zijn de kosten van de IT-organisatie om de functionaliteit en beschikbaarheid daarvan te leveren en bestaan uit hardware, software, personeel en technologiegerelateerde kosten. In het voorbeeld van de financiële instelling zal de IT-organisatie extra systemen en applicaties op die systemen gaan beheren. Daarvoor zijn mensen nodig. De uitdaging aan de IT-afdeling is om dit zo te doen dat de kosten minder toenemen dan de besparingen die in het primaire en secundaire businessproces worden gerealiseerd. Een optimale mix aan type machines, benodigde beheercapaciteiten en volume aan te leveren transacties is de laatste value driver. De eigenschap van IT die binnen deze value driver van toepassing is, is de wet van de toenemende meeropbrengsten en de wet van technologische vooruitgang. De wet www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
van technologische vooruitgang toont aan dat de technische prestaties van processoren elke zoveel jaar verdubbelen, dat de kosten van dataopslag elke zoveel jaar halveren en dat servers steeds kleiner worden en dus steeds minder ruimte nodig hebben. De wet van technologische vooruitgang suggereert dat we steeds meer kunnen met relatief minder IT. Maar in de praktijk blijkt dat niet altijd het geval omdat de tweede wet, de wet van toenemende meeropbrengsten, onvoldoende wordt toegepast. Ter illustratie: In plaats van de bezettingsgraad van bijvoorbeeld Windowsservers te verhogen (met VMWare) door meerdere applicaties op dezelfde server te draaien, kopen IT-organisaties voor elke applicatie een nieuwe server. Hierdoor neemt het aantal systemen alleen maar toe en blijft een groot deel van de reeds geïnvesteerde capaciteit onbenut. Samengevat voegt IT waarde toe als IT leidt tot meer omzet met gelijkblijvende kosten, minder kosten bij gelijkblijvende omzet of minder IT-kosten. Of het samenspel van omzet, kosten en IT per saldo waarde creëert voor de organisatie komt tot uiting in het rendement op de IT-activa. Het rendement op de IT-activa is de winstmarge per geïnvesteerde euro in IT-activa. Bijvoorbeeld een ROA (return on assets) van 10 procent betekent dat de organisatie 10 eurocent winst maakt op elke euro die in de IT is geïnvesteerd. De trend is dat de omvang van de IT-activa toeneemt en dat organisaties steeds IT-intensiever worden. Dit betekent dat de ROA een dalende trend te zien zal geven en dat organisaties een steeds groter deel van de winst zullen moeten reserveren om te herinvesteren in IT. IT-benefits van projecten en services: waardegedreven keuzes maken
IT-organisaties leveren IT-services aan de business. Als de business andere of meer IT-services wil, start de business daarvoor projecten. Ook de ITorganisatie start projecten als zij IT-services wil leveren tegen lagere kosten of met meer kwaliteit. IT-benefits van projecten en services richt zich op het probleem van de IT-value lifecycle. De IT-value lifecycle ondersteunt organisaties in het beoordelen van de bijdrage van projecten en IT-services aan de IT-business value of de IT-performancemanagementdoelstellingen. De IT-value cycle stelt organisaties in staat keuzes te maken; keuzes gericht op waardecreatie en op het gebruik van de IT door de business. De keuzes worden gemaakt door de winstgevendheid van IT-services en het relatieve gebruik van de IT-assets tegenover elkaar te zetten. Winstgevendheid van de IT-service heeft als de verhouding tussen de waarde van IT-service voor de business en de kosten van het verkrijgen, gebruiken en beheren van de IT-services. De winstgevendheid is laag als de ratio kleiner www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
dan 1 is; de IT-service kost u meer dan hij oplevert. Bij een waarde groter dan 1 zal de IT-service waarde voor uw bedrijf opleveren, bijvoorbeeld IT levert een belangrijke bijdrage aan het verlagen van de kosten (bij gelijkblijvende omzet). Hoe ver die waarde boven de 1 moet liggen hangt af van uw doelstellingen en het type industrie waarin u opereert. De tweede belangrijke meetwaarde voor IT-benefitsmanagement is het relatieve gebruik van de IT-asset. Dit is de verhouding tussen het werkelijke gebruik en het potentiële (maximaal haalbare) gebruik. Deze verhouding is een waarde tussen 0 en 100 procent. In de manier waarop bestaande IT-assets worden gebruikt door een organisatie ligt vaak onbenutte waarde, dat wil zeggen dat bij een verbetering van het gebruik de kosten voor het beheer niet ook omhoog hoeven te gaan. Voor bestaande IT kan dit aantrekkelijke kansen voor waardeconsumptie opleveren.
Relatie tussen IT-services en IT-assets Traditioneel levert de IT-organisatie functionaliteit van applicaties aan de business. Functionaliteit vormt dan een eigenschap van applicaties. In het tijdperk van service orientation is functionaliteit echter gekoppeld aan IT-services. De IT-services zijn samengesteld uit een bundel IT-assets. IT-assets zijn dan applicaties, databases, infrastructuur. Voorbeelden van IT-services zijn het leveren en beschikbaar stellen van informatie en kennis ter ondersteuning van bedrijfsprocessen, het leveren van functionaliteit om bedrijfsprocessen uit te voeren en het leveren van informatie aan klanten (informatie als product of productkarakteristiek). Regie van het bedrijfsproces
Handmatige activiteit A
Geautomatiseerde activiteit B
Activiteit C
Product
IT-services
Applicatie A
Database 1
Applicatie B
Infrastructuur
De business gebruikt de IT-services en de IT-organisatie beheert de IT-assets.
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
Samengevat worden de benefits van de IT-services gekarakteriseerd door de volgende vier parameters: • Waarde: de waarde van de IT-services voor de business. De extra opbrengsten die worden gerealiseerd door de inzet van IT-assets. • Kosten: de kosten van het verkrijgen, gebruiken en beheren van de IT-services. • Potentieel: het potentiële gebruik van de IT-asset. Dit is het gebruik als het bedrijf de IT-asset maximaal benut. • Gebruik: het werkelijke gebruik van de IT-asset. Invloed van projecten op IT-services
Projecten veranderen de karakteristieken van de IT-services. Met de IT-value cycle matrix (zie figuur 2) kan de mate daarvan inzichtelijk worden gemaakt. De verschillende vlakken van de matrix hebben elk hun eigen karakteristieken. • Diamanten hebben een hoge waarde voor de business, de TCO van de systemen is ‘laag’ ten opzichte van benchmarks, en de bezettingsgraad en beschikbaarheid zijn hoog. Diamanten leveren een belangrijk aandeel in bijvoorbeeld het verlagen van de gemiddelde businesskosten per transactie. Projecten kunnen diamanten bijna alleen maar beschadigen, een goede benefits tracking en gedegen risicoanalyse zijn hier zeker op zijn plaats.
HOOG
Winstgevendheid IT Services
LAAG
‘Oliebronnen’
‘Diamanten’
Waarde: Hoog
Waarde: Hoog
Kosten: Hoog
Kosten: Laag
Potentieel: Hoog
Potentieel: Hoog
Gebruik: Laag
Gebruik: Hoog
Golddiggers’
‘Fossielen’
Waarde: Laag
Waarde: Laag
Kosten: Laag
Kosten: Hoog
Potentieel: Hoog
Potentieel: Laag
Gebruik: Laag
Gebruik: Hoog
LAAG
HOOG
Relatieve gebruik van de IT-assets Het gebruik (werkelijk versus potentieel) en de winstgevendheid (waarde versus kosten) van IT-services bepalen of het zinvol is om te investeren in verbetering van services. Door deze parameters in een matrix uit te zetten zijn IT-diensten in vier typen in te delen. ‘Golddiggers’ zijn vaak nieuwe services aan het begin van de levenscyclus; ‘oliebronnen’ zijn services met een relatief laag gebruik; ‘diamanten’ zijn IT-services die een optimale bijdrage aan het bedrijf leveren. ‘Fossielen’, tenslotte, zijn IT-services aan het einde van de levenscyclus. Figuur 2. IT als value cycle: de portfolio van IT-services
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
Specifiek zouden de IT-managers zich moeten richten op flexibiliteit en continuïteit van IT-services. Vertaald in KPI’s betekent dit de performance vergroten op de ‘time to market’ van veranderingen in de IT-services en beschikbaarheid. • Bij Oliebronnen is de waarde al aangeboord, maar moet deze nog verder worden ontwikkeld om volledig tot bloei te komen. Oliebronnen hebben een gelijksoortige impact op de business als diamanten en hebben het potentieel om tot diamanten uit te groeien. Projecten zullen zich hier dus ook op moeten richten. • Gold Diggers zijn vaak de nieuwe IT-assets die nog op zoek zijn naar hun werkelijke bijdrage en mogelijke benutting. De systemen zijn veelbelovend in de vaak beperkte setting waarin ze gaan opereren of waarin ze opereren, maar ze zullen in een bredere businesscontext moeten worden gebruikt om echt impact te hebben. Projecten moeten dus gericht zijn op het verhogen van de waarde en het gebruik en/of het verlagen van de kosten en/of uitfaseren. • Fossielen ten slotte zijn de systemen die qua technologie en toepassing aan het einde van hun levenscyclus zijn. Het gebruik neemt af doordat nieuwe IT-assets de functies gaan overnemen en er bestaat een risico van sterk stijgende kosten als bijvoorbeeld het systeem vanwege wet- en regelgeving toch moet worden aangepast. Projecten die werken aan fossielen zullen zo kostenefficiënt mogelijk moeten worden uitgevoerd, omdat het project bijna geen waarde zal opleveren. Elke organisatie kent voorbeelden waar meerdere applicaties met min of meer dezelfde functionaliteit naast elkaar worden gebruikt. In de benefitsportfolio betekent dit dat het gebruik aan de lage kant zit, terwijl ook de kosten voor exploitatie voor elke applicatie afzonderlijk worden gemaakt. Door nu voor één applicatie te kiezen stijgt de waarde aanzienlijk langs beide assen. Het relatieve gebruik van de ene applicatie is hoger dan van de dubbele voorgangers. Ook de kosten voor beheer zullen lager zijn nu nog slechts één applicatie in beheer is. Meestal is dergelijk inefficiënt gebruik bekend bij de IT-afdeling doch lukt het hen niet de business te bewegen op het gebruik van één applicatie over te gaan. Dit omdat de afweging vaak niet wordt gemaakt vanuit de toegevoegde waarde van de gehele portfolio aan applicaties. Deze benefitsanalyse legt hier de nadruk wel. De benefitsportfolioanalyse is een instrument voor business en IT om projecten niet alleen op de waarde voor de business te beoordelen, maar ook om prioriteiten te kunnen stellen voor de uitvoering van projecten en om wijzigingen in technologie en businessproces synchroon te plannen. De
www.kluwermanagement.nl
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
kwadranten maken duidelijk dat voor elk van hen een andere strategie met andere overwegingen in het stellen van prioriteiten een rol speelt. Performancemanagement: de IT-value en IT-benefits besturen
Performancemanagement is nieuw leven ingeblazen door Nolan en Kaplan met de balanced scorecard en later met strategy maps. Performancemanagement heeft daarmee als belangrijkste doel om de waardecreatie als gevolg van de gekozen strategie te kunnen volgen. Performancemanagement, of zoals Gartner het noemt corporate performancemanagement heeft vele definities en vooral ingewikkelde definities.2 Bottom line borgt performancemanagement dat de prestaties van de bestaande business worden bestuurd en dat effecten van veranderingen op het resultaat kunnen worden voorspeld en gerealiseerd. IT-performancemanagement richt zich op strategie-executie en op de ITbusiness planning cycle. Daarnaast focust IT-performancemanagement zich op het bestuurbaar en meetbaar maken van de toegevoegde waarde van de IT-organisatie, het leveren van hoogwaardige kwaliteit van diensten en borgt het dat de IT-assets renderen en dat schaalvoordelen worden behaald.
Een specifiek onderdeel van performancemanagement is compliance of conformance. Conformance richt zich op het controleren van de IT-organisatie op de aanwezigheid van bewijs van goed gedrag. De belangrijkste instrumenten vormen key controls, bewijstukken, controleplannen en management controls. De key controls vormen de normen waaraan de organisatie moet voldoen, deze key controls zijn afgeleid van de wet- en regelgeving. De bewijsstukken vormen de onderbouwing dat een organisatie aan de key controls voldoet. Ten slotte definiëren de controleplannen hoe vaak controles moeten worden uitgevoerd. Afwijkingen die tijdens de controles worden gevonden, worden bijgestuurd via het managementcontrolproces.
Performancemanagement heeft een breed pallet aan middelen ter beschikking om zijn doelstellingen te realiseren. In de praktijk richten organisaties zich vooral op de de KPI’s (key performance indicators)3 om de interne processen te meten en blijven daar vaak ook in steken. Terwijl het gebruiken van de KPI’s om het resultaat van de diensten te meten een veel grotere impact heeft. Juist die KPI’s geven inzicht in de dynamiek van het businessmodel. De beloftes van performancemanagement kunnen niet worden ingelost als organisaties niet in staat zijn de causaliteiten4 die achter de KPI’s zitten te managen. Specifiek zouden de IT-managers zich moeten richten op flexibiliteit en continuïteit van IT-services. Vertaald in KPI’s betekent dit de performance www.kluwermanagement.nl
10
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140
juli/augustus 2007
vergroten op beschikbaarheid binnen de openingstijden en ‘time to market’ van veranderingen in de IT-services Eindconclusie
Wil uw organisatie meer rendement uit IT behalen en wil uw organisatie meer businesswaarde creëren met IT, dan is het noodzakelijk dat business en IT-organisatie gezamenlijk vanuit het economisch perspectief naar IT te kijken. IT-value voor de business bepaalt u door met de value tree de bijdrage van IT transparant te lokaliseren. Vervolgens definieert u de beoogde resultaten zowel in termen van business als IT. Hiermee richt uw organisatie zich niet op de methode maar op het resultaat. De IT -value cycle ondersteunt het beslissingsproces om meer waarde met IT-services te leveren. De IT-value cycle legt de relatie tussen de waarde en kosten van IT-services voor de business en het benutten van de IT-assets. Projecten zullen hun bijdrage aan de lifecycle van IT-services moeten aangeven. Performancemanagement geeft de IT-organisatie handvatten om vast te stellen of de beoogde waardecreatie wordt gerealiseerd en hoe de IT-services zich ontwikkelen. De in dit artikel beschreven benadering van het onderwerp business value is gericht op het realiseren van resultaten. Hiermee onderscheidt het economisch perspectief zich van de meer traditionele IT-methodieken die meer zijn gericht op het hoe of het wat van de IT-organisatie, zonder de focus op toegevoegde waarde te houden. Noten 1. De waardecreatie als gevolg van delen van informatie staat centraal in de informatie-economie en is fundamenteel verschillend van waardecreatie als gevolg van protectionisme (patenten) die meer centraal stond in de traditionelere industriële economie. 2. Corporate performancemanagement (CPM) is: ‘een paraplubegrip, dat de methode, meetwaarden, processen en systemen beschrijft om de prestaties van een bedrijf te bewaken en te besturen.’ 3. Voor meer informatie over KPI’s, leading en lagging indicators, en het managen op KPI’s, zie de whitepaper demistyfying the business value of IT, Quint Wellington Redwood. 4. Met causaliteit bedoelen we de oorzaak-gevolgverbindingen in de scorecard en strategy maps. Bijvoorbeeld de verwachting is dat om 10% meer omzet te behalen moeten we meer volume met ons basisproduct uit de markt voor kleine klanten halen, waarbij we ons moeten verbeteren (leren) op het gebied van directe verkoop
www.kluwermanagement.nl
11
