ORGANISATIEADVIEZEN
H E R F S T, n u m m er 3 u i t ee n ser i e va n 4 , 2 0 0 8
Digitalisering en verandering Dilemma’s
Digitalisering en verandering Voor u ligt een boekje dat is uitgegeven door K2O organisatie adviezen. Dit boekje is de derde in een reeks-van-vier dat dit jaar uitkomt. Als het goed is, hebt u al een lente- en zomereditie gekregen. Nu ligt de herfsteditie voor u. Het kan ook zijn dat dit uw eerste kennismaking is met ons. Daarom begint dit boekje met te vertellen wie wij zijn en wat we doen. De bedoeling is in elk geval: kennismaken en kennisdelen.
3
K2O organisatieadviezen is ontstaan vanuit de behoefte van
Dit herfstboekje gaat specifiek in op digitaliseringstrajecten:
klantenorganisaties. Zo is bijvoorbeeld bij implementaties van
Welke valkuilen onderkennen de projectleiders uit de praktijk?
DMS-, RMA- of WfM systemen, steeds vaker de vraag: wat
Wie bepaalt er nu eigenlijk wat er moet gebeuren? Hoe maak
betekent deze ontwikkeling nu voor mijn organisatie? Wat
je een digitaliseringsproject van ‘de organisatie’? Er komen
wordt ons nieuwe werk? En welke kennis en vaardigheden
een drietal projectleiders aan het woord die hun dilemma’s
horen daarbij?
met ons delen.
Voor het antwoord op deze vraagstukken heb je, naar ons idee, een speciaal soort adviseurs nodig. Mensgerichte adviseurs die verstand hebben van organisatiekunde en verandermanagement. Maar die ook de inhoud snappen en wéten waar ze over praten. Gewoon omdat ze zelf ook implementaties doen of werkprocessen herdefiniëren. Die weten waar bijvoorbeeld DIV-medewerkers in de praktijk mee te maken krijgen. Die zelf ook met de voeten in de klei staan. Dit is het soort adviseur waar K2O mee werkt: vakinhoudelijk geschoold, maar ook thuis in de wereld van organisatieveran dering, competentieontwikkeling, coaching etc. Dàt is K2O!
4
5
Liesbeth van Bodegraven Deelprojectleider uitrol Hummingbird bij de Bestuursdienst Rotterdam
Aan Liesbeth de vraag of een digitaliseringstraject een exclusieve DIV- of ICT-aangelegenheid is. `Nee, zeer zeker niet’, stelt Liesbeth. ‘Dit is voorheen één van de valkuilen geweest in Rotterdam. Het is teveel als technisch implementatie project aangestuurd, terwijl het eigenlijk een (organisatie)verandertraject is. Eén van de leerpunten die voor het vervolg zeker wordt meegenomen...’
Lessons learned in Rotterdam Beschouw de implementatie als een (organisatie) verandertraject Neem de tijd voor de organisatorische voorbereiding. Er is altijd een stuk techniek dat klaar moet zijn. Dat duurt veelal langer dan verwacht waardoor deadlines in gevaar komen. Het effect is dat de medewerkers vaak pas worden opgeleid wanneer de techniek klaar is. Het meekrijgen van de organisatie en het op het netvlies krijgen wat het werken met een DMS voor de dagelijkse praktijk betekenen, zijn aspecten die dan het onderspit delven. Met alle gevolgen van dien. Mensen weten niet goed wat ze met een DMS aanmoeten en gaan het gebruik ervan omzeilen. Het systeem is geïmplementeerd, maar wordt niet gebruikt. In plaats van een goede organisatorische 7
voorbereiding vooraf, is reparatie achteraf nodig. In Rotterdam
Start met niet tevéél te automatiseren:
heeft men om deze reden voor 2 jaar een Projectleider Optima liseren Docsloads (werknaam voor Hummingbird) ingeschakeld.
Blijf in eerste instantie zo dicht mogelijk bij de mogelijkheden van
Deze projectleider geeft trainingen, werkplekondersteuning,
het pakket zelf! Ga niet te veel automatiseren en blijf bescheiden
komt in werkoverleggen meepraten.
in wat je in eerste instantie wilt neerzetten en bereiken.
Zorg dat de verantwoordelijkheid voor de verandering bij het
Voordeel is dat je in een vroeg stadium iets kan laten zien. En
management is belegd
niet het effect krijgt dat er al jaren over wordt gesproken, maar
De organisatieverandering op zich is géén verantwoordelijkheid
er nog niets tastbaars aanwezig is omdat het ontwerp nog niet
van de projectleider digitalisering; wel moet hij activiteiten in het
klaar is.
project opnemen die de verandering faciliteren. Denk daarbij aan het organiseren van workshops, demonstraties van het pakket,
Daarnaast geldt dat mensen het niet allemaal kunnen overzien
bespreken van zorgpunten etc. De projectleider moet niet in de
wat de betekenis van digitaal werken is; ze kunnen zich er
valkuil stappen dat hij de verantwoordelijkheid voor de verander
vooraf nauwelijks een beeld bij vormen en dus ook geen
ing overpakt. Een voorbeeld hiervan is de autorisatiestructuur.
goed wensenpakket neerleggen! Door klein te starten kunnen
Mag iedereen alle documenten zien of niet? De keus en verant-
medewerkers beter meepraten over wat zij willen (of niet willen).
woordelijkheid op dit punt ligt bij het management. Wat je echter ziet is dat managers die zelf geen gebruik maken van het DMS, dit soort kwesties niet serieus nemen.
8
9
Zorg dat de DI-organisatie klaar staat en op orde is
Invoeren van een DMS is een continue veranderproces:
Houdt bij het op orde krijgen van de DI-organisatie niet alleen
verbeteren, nieuwe releases, nieuwe processen erin, nieuwe
rekening met het ontwikkelen van de juiste competenties, maar
mogelijkheden erop en eraan.
geef de DI-organisatie ook voldoende tijd om alle lopende zaken te inventariseren en achterstanden weg te werken. Voorkom dat bij de start van het proces – het registratiemoment – de werkzaamheden ophopen. Medewerkers in de lijn raken dan al snel het vertrouwen kwijt. Zij hebben namelijk maar één doel en dat is die brief die vandaag de deur uit moet of de agendapost die ter besluitvorming moet worden voorgelegd. Wil de DI-organisatie medewerkers kunnen ondersteunen in het gebruik van het systeem, dan moeten zij goede kennis hebben van het systeem, over goede contactuele vaardigheden beschikken en het hoger management tijdig weten in te schakelen...
10
11
John Munnik
Bij de gemeente Schiedam is men onlangs gestart met de
Projectleider Implementatie
implementatie van een Workflowmanagementsysteem (WfM).
Workflowmanagement bij
In 2005 heeft men, ter vervanging van het toenmalige post- en
de gemeente Schiedam
registratiesysteem, twee modules van Corsa geïmplementeerd. Dit als basis voor een organisatiebreed DMS. Deze modules werden alleen bij DIV en de secretariaten gebruikt. Twee jaar later is de complete gemeentelijke organisatie digitaal gaan werken. In die periode heeft de organisatie ook een reorgani satieslag ondergaan. Met uitzondering van de DIV… Wij doen alles hier zoveel mogelijk met ‘eigen mensen’ zodat de kennis de organisatie niet verlaat na afronding van het project en daarom het grote geheel bij de organisatie zelf behouden blijft.
13
Bij ons is het echt wel een ‘DIV-project’. Het wordt bedacht vanuit de DIV-hoek en wij gaan er ook mee de boer op. Wij zorgen voor draagvlak en krijgen de te nemen beslissingen op de agenda van het management. Uiteraard zijn er binnen het project vier werkgroepen ingericht met daarin alle disciplines die vanuit de organisatie nodig zijn. Wij krijgen wel een sterke voet tussen de deur bij de organisatie omdat men wel inziet dat Workflowmanagement hen gaat helpen bij nieuwe zaken zoals invoering van de WABO, BAG, Wet Dwangsom etc... Er is bij de gemeente Schiedam een overkoepelend programma ‘Dienstverlening’ opgezet, waar o.a. deelprojecten als het inrichten van een Frontoffice op basis van Multichanneling, Midoffice en zakenmagazijn, AO en WfM etc. in worden gebundeld. Er is ook iemand aangetrokken om de samenhang en synergie tussen de deelprojecten te waarborgen.
15
De DIV functie is tot op heden nog onvoldoende mee ontwikkeld.
Ons DMS is niet ingewikkeld, de medewerker hoeft slecht
Dat gaan we nu aanpakken. Een toekomstvisie en een organisatie
2 à 3 veldjes in te vullen, de rest doet de DIV nog. Toch moeten
veranderplan vormen de basis om DIV te transformeren.
gebruikers hierin nog worden ‘opgevoed’.
Geënt op een nieuw dienstverleningsconcept, E-dienstverlening
Als pilot voor de workflow hebben we momenteel het werkproces
en met een fundament in de wet- en regelgeving op het gebied
‘verlenen van subsidies’ genomen. We beleggen dan de rol van
van digitale duurzaamheid.
proceseigenaar zo hoog mogelijk binnen de organisatie. Bij ons is dat de ‘clustermanager’. Het management moet absoluut het
Het DMS-traject verdient geen schoonheidsprijs. De nieuwe
goede voorbeeld geven!
werkwijze is nog onvoldoende opgepakt door een deel van de organisatie. De organisatie is nog niet voldoende betrokken
Het systeem moet feilloos zijn en duidelijk voordeel opleveren
ondanks alle informatie- en promotieactiviteiten vanuit de
voor de eindgebruikers.
DIV-organisatie... We proberen met dit WfM traject ook het DMS weer te profileren. Om niet in dezelfde valkuil te vallen,
Schiedam heeft vele nieuwe, frisse managers aangetrokken de
betrekken we nu een grote groep eindgebruikers in de ontwerp-
laatste tijd. Zij zijn enthousiast en het is aan ons om ze
en testfase.
enthousiast te houden! En op de laatste plaats een niet onbelangrijke aspect in een project, de communicatie. Ga niet teveel communiceren ‘TEGEN’ de mensen in nieuwsbrieven, folders of op intranet maar praat ‘MET’ de mensen!’
16
17
Chantal Langenhuizen Teamleider Implementatie en Opleiding, Prorail
Chantal Langenhuizen over het project EDMS bij Prorail: ‘Het project EDMS behelst het converteren en migreren van oudere versies van Hummingbird en huidige gebruikers en het implementeren bij nieuwe gebruikers. We hebben het hier over een technische realisatie. Het is de bedoeling dat de gehele organisatie, ongeveer 3000 medewerkers, gebruik gaat maken van het systeem.‘
Ook bij ProRail is het project EDMS geïnitieerd vanuit DIV en een op zich zelf staand project. Het behoort dus niet tot een programma digitalisering of digitaal werken. Het is ingezet vanuit de top als zijnde het systeem voor het opslaan en ontsluiten van documenten zodat de gehele organisatie informatie met elkaar kan delen.
In totaal hebben 250 medewerkers de beschikking over de EDMS applicatie. De evaluatie van deze periode heeft zojuist plaatsgevonden. Daaruit blijkt dat op een aantal gebieden de uitrolmethodiek bijgesteld moet worden.
19
Na een periode van vallen en opstaan en wisselingen qua
Medewerkers die niet eerder met een DMS hebben gewerkt,
projectleiders heeft het project dit jaar een doorstart meegemaakt.
vragen meer begeleiding.
In de afgelopen periode zijn enkele proefconversies en -implemen taties uitgevoerd. In totaal hebben 250 medewerkers de beschikking over de EDMS applicatie. De evaluatie van deze
Dit geldt met name voor het werken met werkprocessen,
periode heeft zojuist plaatsgevonden. Daaruit blijkt dat op een
rechtengroepen en dossiers.
aantal gebieden de uitrolmethodiek bijgesteld moet worden. Communicatie
Tijdens de voorbereidende fase beginnen medewerkers in te
Tijdens de proefimplementaties is op verschillende manieren
zien wat nodig is binnen hun afdeling om het EDMS goed te
door het project en de desbetreffende afdelingen gecommuni
kunnen gaan gebruiken. Vaak ontdekken ze zelf de meerwaarden.
ceerd naar de medewerkers. Nieuwe gebruikers moet je vertellen waarom dit systeem wordt geïmplementeerd. Huidige gebruikers moet je de verschillen uitleggen. We gaan meer
Indien je te weinig tijd in deze voorbereiding stopt, dan betekent
informatiebijeenkomsten organiseren, de medewerkers vroeger
dit extra werk na de implementatie.
in het proces inlichten en meer demonstraties geven. De
Tezamen met kerngebruikers gaan we in de voorbereidende fase
procesbegeleiders uit de eenheden spelen hierin een grote rol.
van een implementatie een raamwerk neerzetten voor het gebruik van items (oftewel dossiers) en werkprocessen.
Functionele inrichting De functionele inrichting blijkt echt een lastige te zijn. Natuurlijk hebben we met historie te maken. Afdelingen willen starten met een raamwerk, en niet helemaal out of the blue. 20
21
Opleiding
Zorgpunten
Medewerkers konden kiezen tussen een klassikale opleiding
De mogelijkheid om documenten buiten het EDMS op te slaan,
van 4 uur of zelfstudie met behulp van een E-Learning tool. Het
door het activeren van de annuleerknop en deze documenten
is gebleken dat de klassikale opleiding van 4 uur, de overgrote
op de netwerkschijven op te slaan, zorgt ervoor dat een groot
voorkeur heeft om in te zetten als opleidingsmiddel, maar dan
aantal medewerkers nog geen gebruik maakt van de applicatie.
wel op locatie. De E-learning tool wordt vooral gezien als een
Enkele weken na een implementatie volgt de overdracht van het
naslagwerk. Tevens wordt de opleiding verplicht gesteld voor
project naar de DIV- beheerorganisatie. Op dit moment is deze
iedereen.
sterk in ontwikkeling en wordt minimaal bemenst en dan ook nog voornamelijk door externen. Dit is een groot zorgpunt.
Wat werkte goed? De nazorg verzorgd door het projectteam is erg goed ge waardeerd door de medewerkers. In de eerste week na een
Vooralsnog loopt het project tot en met mei 2009. De komende
implementatie is een groot team zgn. floorwalkers aanwezig
maanden zullen we gaan zien of dit haalbaar is. Daarbij ligt de
ter plekke om te ondersteunen bij de installatie en voor het
nadruk op het implementeren van de applicatie bij de gebruikers.
beantwoorden van vragen. Alle technische en functionele problemen kunnen zodoende direct worden opgepakt. De overige drie weken nazorg wordt door de projecthelpdesk begeleid. De floorwalkers zijn dan oproepbaar.
22
23
Drukwerk: All Print
K2O organisatieadviezen
Concept en vormgeving:
Laan Copes van Cattenburch 58
Lawine grafisch ontwerp
Postbus 85734
Tekst: Katinka de Graaff
2508 JE Den Haag
www.k2o.nl
T 070 - 314 3620
[email protected]
F 070 - 314 3621
INFORMATIEMANAGEMENT
ORGANISATIEADVIEZEN
Digital Groep
Colofon
