Organisatie- en personeelsmanagement. Resultaatgericht Human Resources Management. Jan-Willem Rengelink & Klaas Schouwstra

Organisatie- en personeelsmanagement Resultaatgericht Human Resources Management

(c

)J

an -W

ille

m

R

In

ki en jke ge xe lin m k pla en a Kl r aa s

Sc

ho

uw

st ra

Jan-Willem Rengelink & Klaas Schouwstra

Concept uitgeefgroep


Sc

ho

uw

st ra

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

m

R

In

Concept uitgeefgroep Postbus 447 1213 PD Hilversum Tel.: 035 7506 117 Fax: 035 6400 477 E-mail: [email protected]

an -W

ille

Opmaak & ontwerp omslag: The DocWorkers, Almere

(c

)J

© 2011 Het copyright ligt per hoofdstuk bij de daar vermelde auteurs.

Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. NUR: 807 ISBN: 978-90-816810-2-5

Inhoudsopgave Noot van de auteurs Voorwoord Inleiding en leeswijzer

Introductie in organisatiemanagement


Sc

ho

Kernstof 1.1 Drie kernaspecten 1.2 Uitgangspunten bij het vaststellen van de organisatiestrategie 1.3 Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de organisatiestrategie 1.4 Scenariodenken 1.5 Modellen van organisatiemanagement 1.6 Het Trechtermodel 1.7 Praktijk 1.8 Antwoord Literatuur

st ra

1.

Introductie organisatie- en personeelsmanagement (O&PM)

2.

23 25 26 32 33 36 38 45 47 49

Introductie in personeelsmanagement

an -W

ille

m

R

In

Kernstof 2.1 Kernopdracht van het personeelsmanagement 2.2 Ontwikkelingen binnen het vakgebied 2.3 Ontwikkelingen buiten het vakgebied 2.4 Nieuwe vraagstukken voor het personeelsmanagement 2.5 Zoektochten naar nieuwe concepten voor personeelsmanagement 2.6 Leiderschap, menselijke maat & verantwoordelijkheid 2.7 Praktijk 2.8 Antwoord Literatuur

(c

53 55 55 62 65 68 74 85 87 89

Integratie van organisatie- en personeelsmanagement

Kernstof 3.1 De toekomst ligt in integrale organisatie- en personeelsmanagementbenadering 3.2 De centrale rol van strategie 3.3 De essentie van succesvol organisatie- en personeelsmanagement 3.4 Impact van de organisatiekenmerken op het O&PM 3.5 Organisatie- en personeelsmanagement in de praktijk 3.6 De verschillende actoren en hun rollen 3.7 Van O&PM-visie en -doelstellingen naar bepalen noodzaak O&PM-afdeling

)J

3.

21

uw

Deel I

11 13 15

93 95 96 96 98 106 108 114

O R g A N I S AT I E - E N P E R S O N E E L S M A N A g E M E N T

3.8 Praktijk 3.9 Extra: waar is HRM? 3.10 Antwoord Literatuur

117 119 125 127

Deel II Bepalen van O&PM-doelen en -aanpak Vaststellen organisatiestrategie en aansluitende O&PMaanpak en -doelen

131 133 141 143 145

Een praktijkvoorbeeld


5.

Sc

ho

uw

Kernstof 4.1 Te volgen stappen en betrokkenheid van de O&PM-verantwoordelijke 4.2 Praktijk 4.3 Antwoord Literatuur

st ra

4.

129

Kernstof 5.1 Introductie van de organisatie 5.2 Vaststellen organisatiestrategie en O&PM-doelen en -aanpak aan de hand van de checklist 5.3 Praktijk 5.4 Extra: strategie, tactiek en operatie 5.5 Antwoord

an -W

ille

m

Kernstof 6.1 Eisen aan een goede organisatiestructuur 6.2 Basiselementen en coördinatie binnen organisaties 6.3 Vier groepen van organisaties 6.4 Basisvormen van organisaties 6.5 Dilemma’s bij het structureren van organisaties 6.6 De bijdrage van de O&PM-adviseur aan organisatiestructurering 6.7 Extra: zelfsturing in organisaties 6.8 Case 6.9 Praktijk 6.10 Antwoord Literatuur

)J (c 7.

152 177 179 181

183

De inrichting van de organisatie

R

6.

In

Deel III Inrichten van het O&PM

147 149

185 189 190 191 192 196 198 201 203 209 211 213

Organisaties veranderen Kernstof 7.1 groeifasen van organisaties

6

215 217

I N H O U D S O P g AV E

7.2 Een veranderaanpak kiezen 7.3 Het stappenplan en hoe om te gaan met weerstand bij verandering 7.4 Case: Createch Technical design 7.5 Extra: het gedoe van organisatieverandering 7.6 Antwoordindicaties Createch Literatuur

241

uw

Deel IV De belangrijkste aandachtsvelden in het uitwerken en uitvoeren van O&PM 9.

243 246 255 258 266 277 279 281 285 287

ho


Kernstof 8.1 De rol van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat bij het ontwikkelen van medewerkers 8.2 Leiderschap 8.3 Verantwoordelijkheid 8.4 De menselijke maat 8.5 Human resources development 8.6 De bijdrage van de O&PM-adviseur 8.7 Praktijk 8.8 Extra: transfer en evaluatie van opleidingsacties 8.9 Antwoordindicaties HRD-case Literatuur

st ra

Ontwikkelen van medewerkers

Sc

8.

221 230 233 235 237 239

289

Arbeidsmarktcommunicatie en recruitment

an -W

ille

m

R

In

Kernstof 9.1 Inleiding 9.2 De arbeidsmarkt 9.3 Employer branding 9.4 Arbeidsmarktcommunicatie: een stappenplan 9.5 Recruitment en selectie 9.6 Case: een vacature bij het Waterschap Midden-Nederland 9.7 Extra: online media 9.8 Antwoordindicaties case: een vacature bij het Waterschap Midden-Nederland Literatuur

291 293 295 297 298 304 311 315 319 321

(c

)J

10. Planning en control van HRM-activiteiten Kernstof 10.1 De Balanced Business Scorecard 10.2 De vertaling naar O&PM-aspecten 10.3 Mogelijke O&PM-elementen van de HRM-scorecard 10.4 The workforce scorecard 10.5 De kracht en de valkuilen van werken met scorecards bij O&PM 10.6 Case: personeelsplanning

323 325 329 331 334 341 345

7


10.7 Extra: strategische personeelsplanning 10.8 Antwoordindicaties case koekfabriek Literatuur

347 353 355

11. Prestatiemanagement


st ra

357 359 360 362 366 367 370 372 373 374 377 379 381 385

uw ho

Sc

Kernstof 11.1 Een continu managementproces van essentieel belang 11.2 Definitie en voordelen van prestatiemanagement 11.3 Het effectief vormgeven van prestatiemanagement 11.4 De jaarcyclus: van beleid naar praktijk 11.5 Planning 11.6 Coachen en feedback geven 11.7 Voortgang bewaken 11.8 Beoordeling 11.9 Beloning en erkenning 11.10 Case Infran 11.11 Extra: voor- en nadelen van gedwongen distributie 11.12 Uitwerking van de case Infran Literatuur

12. De dynamiek van organisatiecultuur

m

R

In

Kernstof 12.1 Een voorbeeld van cultuur 12.2 Wat verstaan we onder cultuur? 12.3 Organisatiecultuur als managementinstrument 12.4 Welke verwachtingen hebben medewerkers van organisatiecultuur? 12.5 Het bewegen van een organisatiecultuur 12.6 Extra 12.7 De beantwoording van de centrale vraag: wat kenmerkt een organisatiecultuur om te overleven in een dynamische omgeving? Literatuur

387 389 389 393 397 402 407 409 411

ille

13. Duurzame inzetbaarheid

(c

)J

an -W

Kernstof 13.1 Waarom is duurzame inzetbaarheid belangrijk? 13.2 Wat is duurzame inzetbaarheid? 13.3 Randvoorwaarden voor de implementatie van duurzaam inzetbaarheidsbeleid 13.4 Case: employability binnen een gemeente 13.5 Vragen 13.6 Extra: employability 13.7 Antwoordindicaties case Literatuur

8

415 417 418 429 433 433 435 437 439

I N H O U D S O P g AV E

14. Arbeidsomstandighedenbeleid Kernstof 14.1 Verschillende invalshoeken 14.2 Wet- en regelgeving 14.3 Organiseren van werk 14.4 Aanknopingspunten voor de praktijk 14.5 Preventief beleid in de praktijk 14.6 Curatief beleid in de praktijk 14.7 Praktijk 14.8 Extra: werk versus privé, een lastig dilemma 14.9 Antwoord Literatuur

uw

st ra

443 445 446 450 451 457 462 465 467 469 471

Sc


Kernstof 15.1 Arbeidsverhoudingen 15.2 Medezeggenschap 15.3 De toekomst van de arbeidsverhoudingen 15.4 Case Organon 15.5 Extra: de Europese Sociale Dialoog 15.6 Antwoordindicaties case Organon Literatuur

ho

15. Arbeidsverhoudingen en medezeggenschap

Deel V Inrichten van de afdeling O&PM

473 475 482 485 487 491 495 497

499

In

16. Organisatiekenmerken bepalen de inrichting van O&PM

an -W

ille

m

R

Kernstof 16.1 Het karakter van de cliëntorganisatie 16.2 De rol van shared service centers en IT-applicaties bij O&PM 16.3 De rollen en functies van de O&PM-professional 16.4 Case: een verbeterplan voor de HRM-afdeling 16.5 Vragen 16.6 Extra: uitdagingen voor O&PM 16.7 Antwoord Literatuur

501 503 511 512 517 518 519 521 523

(c

)J

17. De competenties van de O&PM-professional Kernstof 17.1 De competenties 17.2 Extra: het managen van verwachtingen Literatuur

525 527 531 533

9


18. Trends van de toekomst

(c

)J

an -W

ille

m

R

In


st ra

Sc

ho

Index

10

535 537 538 538 538 540 541 543 545 547

uw

Kernstof 18.1 Trends 18.2 Trend 1: de groei van de online economie 18.3 Trend 2: de internationale scope 18.4 Trend 3: het nieuwe werken 18.5 Trend 4: verkrappen van de arbeidsmarkt 18.6 Trend 5: onderscheid door vakmanschap en klantgerichtheid 18.7 Trend 6: een zakelijke bijdrage van O&PM 18.8 Extra: Disney in uw ziekenhuis Literatuur

549

N O O T VA N D E A U T E U R S

Noot van de auteurs Als je als beroepsbeoefenaar wordt gevraagd voor het schrijven van een boek over organisatie- en personeelsmanagement is dat natuurlijk een zeer aantrekkelijke uitnodiging. Tegelijk is het een flinke uitdaging omdat er over het vakgebied veel wordt geschreven, vaak van prima niveau.


Sc

ho

uw

st ra

gelukkig wisten we bij de start van het project niet precies wat ons te wachten stond aan werk. Wellicht waren we er niet aan begonnen. Bovendien waren onze ambities ook niet de geringste. We wilden in het boek een verbinding leggen tussen het managen van organisaties en het managen van de medewerkers. Expliciet in deze volgorde, omdat we vinden dat goed human resources management begint met de visie, de doelen en de strategie van de organisatie. Daarna komen de structurering van de organisatie en de werkprocessen. De inzet en duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een kritieke succesfactor, maar vindt plaats binnen een gegeven organisatiecontext en komt dus later in het verhaal. Tegelijk wilden we duidelijk maken dat professionals binnen HRM vanuit een geheel eigen invalshoek een belangrijke bijdrage hebben te leveren aan het succes van organisaties. Dat is meer dan uitvoeren van wat door anderen is bepaald. De eisen die gesteld worden aan HRM-adviseurs nemen naar onze mening toe qua complexiteit en niveau en vragen om goed opgeleide en geïnspireerde HRM-vakmensen. Niet kunnen voldoen aan die eisen zal leiden tot marginalisering van de (interne) HRMfunctie.

In

In onze missie om dit in een mooi boek op papier te krijgen, hebben wij hulp en begeleiding gekregen van velen. Niet iedereen kan genoemd worden. Op het gevaar af dat we belangrijke personen tekort doen, willen we toch onze dank en waardering uitspreken voor enkelen.

m

R

Robert van Zanten voor zijn initiatief tot het starten van Concept uitgeefgroep en Jolijn van Eunen voor het als uitgever helpen realiseren van het boek.

an -W

ille

Prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar en directeur van Rob Vinke Consultancy, voor het door hem geschreven woord vooraf.

(c

)J

Onze gastauteurs die, naast hun drukke werkzaamheden, de moeite hebben willen nemen om over een aantal belangrijke onderwerpen uit het vak een waardevolle bijdrage te schrijven. Ieder wordt in zijn of haar hoofdstuk nader aan de lezer voorgesteld. Dr. Petra Biemans, Lector HRM en persoonlijk ondernemerschap, die ons als meelezer kritisch heeft gevolgd bij ons schrijfwerk en vele adviezen en suggesties voor verbetering heeft aangedragen. Het deed soms pijn, maar de toegevoegde waarde was groot. De door haar toegevoegde column wordt door ons zeer gewaardeerd. Onze speciale waardering gaat uit naar Clemens van gessel die bekwaam en diplomatiek de ondankbare taak uitvoerde om al onze teksten te corrigeren en te redigeren.

11


Ten slotte natuurlijk ons thuisfront dat bij vlagen heeft moeten leven met mannen die op zondag het vlees kwamen snijden. Excuses, we gaan het goedmaken. Waarde lezer, onze hoop is dat dit boek door u zal worden gewaardeerd voor wat het is. Een introductie in het mooie en fascinerende vak Organisatie- en personeelsmanagement.

st ra

Wij houden ons aanbevolen voor uw feedback en suggesties.

(c

)J

an -W

ille

m

R

In


Sc

ho

uw

Hilversum, juli 2011 Jan-Willem Rengelink en Klaas Schouwstra

12

VOORWOORD

Voorwoord Door Rob Vinke1

Organisatie en personeel op een kruispunt van wegen

ho

uw

st ra

Dat de wereld de laatste decennia sterk veranderd is, zal voor niemand nieuws zijn. Het industrietijdperk laten we achter ons en een netwerk van netwerken ligt voor ons. Dat betekent grote veranderingen in aansturing, prestaties leveren in verdienmodellen en in het maken van verbinding tussen organisatie en personeel. Dat geeft enorme kansen voor het personeelsmanagement om een centrale rol in die veranderingen te spellen en om afstemming en verbinding tussen organisatie en personeel te verstevigen. Dan moet het personeelsmanagement de oude wereld loslaten, weten hoe de nieuwe wereld eruitziet en welke paden begaanbaar zijn naar de toekomst.


Sc

Werken in een netwerk van netwerken vraagt om meer begrip en verstand van het menselijk handelen. Een oneindig groot aantal verbindingen met andere mensen ligt voor het grijpen. De informatietechnologie slecht veel muren. Weg van het industrietijdperk, weg van de oude loonstructuren, weg van de beperkingen en weg van de uitholling van onze leefomgeving. Er breekt een tijdperk aan dat meer passend is voor mensen. Maximale verbinding tussen mensen, maximale ruimte voor mogelijkheden, maximaal respect voor natuur, maximale ruimte voor leven en laten leven. Werk, vrije tijd, ontwikkelen, recreëren, kunst en zorg; alles kan in elke gewenste combinatie gegeven en verkregen worden.

R

In

Waar leidt dat toe voor het personeelswerk? Leidt veel ruimte van en voor het individu tot maximale ontplooiing, prestatie, groei en geluk? Of komen we terecht op de doodlopende weg van een autistisch passieparadijs? Veel vragen. Maar alle wegen liggen nog open. Juist die mogelijkheden om de goede weg in te slaan, zijn enorm. Als we de juiste wegen inslaan, kan de ontwikkeling leiden tot waardering en betrokkenheid. Welk pad volgen wij? Het zijn fundamentele keuzes die het huidige tijdsgewricht van personeelsmanagement vraagt en die je niet aan het toeval kunt overlaten.

(c

)J

an -W

ille

m

We zullen een zware en zwarte erfenis moeten ontmantelen. Moeten opruimen wat het industriële denken en handelen aan beperkingen heeft geproduceerd. De menselijke maat moet leidend zijn. De kaalslag van de natuur moeten we stoppen en het toekomstloze consumentisme moeten we bestrijden, omdat maatschappelijk bewust werken dat van ons vraagt. De mens als ding, als verlengstuk van puur economisch handelen, waarbij HRM wordt ingezet als haarlemmerolie tussen vraag en aanbod, zal verdwijnen.

1 Prof. dr. Rob H.W. Vinke is sinds 1997 verbonden aan Nyenrode Business Universiteit te Breukelen als hoogleraar personeelswetenschappen. Sinds 1997 is hij directeur van Rob Vinke Consultancy, een onafhankelijk organisatieadviesbureau. Zijn kernspecialisaties zijn: trends in de samenleving, strategisch HRM-beleid, arbeidsvoorwaarden en beloning, cultuur en motivatie. Hij heeft ruim 350 publicaties op zijn naam staan en verzorgt geregeld inleidingen. Hij werkte ruim tien jaar als senior consultant bij Hay Management Consultants en Twynstra gudde. Hij is kerndocent van de opleiding HR-strateeg aan de Universiteit groningen, gastdocent aan de universiteit van de Nederlandse Antillen en was tien jaar hoofdredacteur van de gids voor Personeelsmanagement en het Jaarboek Personeelsmanagement. Ook was hij vijftien jaar lid van de kernredactie van het handboek MTA en het vakboek HRM in de praktijk.

13


HRM moet uit haar cocon van beperkingen breken, zich vernieuwen. Dat kan alleen als mensen er echt toe doen.

uw

st ra

De weg vooruit is wellicht niet de lonkende achtbaans snelweg die het informatietijdperk ons voorspiegelt en de zich sterk ontwikkelende nanotechnologie ons biedt. Het is eerder een kronkelend bergpad. Want alle mensen zijn gelijk in hun anders zijn. Daarmee staan we op een gevoelig kruispunt van wegen. Volgen we de gemakzuchtige weg van het wantrouwen of de moeilijke weg van het vertrouwen? Moeten we managen of ondersteunen? Moeten we africhten of ontplooien? We moeten mensen niet over de eigen grenzen heen jagen. Het gaat om het permanent verkennen van de mogelijkheden en onmogelijkheden om zo bruggen te bouwen naar de toekomst.

De weg van HRM


Sc

ho

Op het werkgebied van personeelsmanagement is de afgelopen jaren veel bereikt. Het vak is volwassen geworden. Toch is het nog lang geen hecht samenwerkende familie. Veel activiteiten, instrumenten en benaderingen versterken elkaar onvoldoende. Dat is niet onbegrijpelijk als we een klassiek personeelsmanagement zien dat de verbinding met de organisatie, de doelstellingen en het verdienmodel onvoldoende aanvoelt en ondersteunt. Er is veel gedaan en veel geschreven. Ulrich (2010) vernieuwt zijn kernmodel geregeld en voegt in het veranderende tijdsgewricht steeds weer nieuwe rollen toe. Boselie (2010) ordent alle onderzoek naar de toegevoegde waarde van HRM aan mens en organisatie en toont aan dat het uitmaakt hoe je HRM inzet. Kluytmans (2010) toont de stand van zaken in HRM-land en volgt de veranderingen op de voet. Vinke (2011) richt zich op de toekomst van HRM en de visie die daarbij een kernrol speelt.

m

R

In

Toch is dat alles niet voldoende. Het fundament van het personeelsmanagement moet altijd prioriteit krijgen. HRM is een vak en personeelswerkers moeten dat vak beheersen om waarde te kunnen toevoegen. Met Organisatie- en personeelsmanagement hebben Jan-Willem Rengelink & Klaas Schouwstra uitstekend werk verricht door uiterst praktisch de werkvelden van het personeelsmanagement in beeld te brengen en daarmee het gat te dichten tussen onderzoek, visie, overzicht en de dwingende praktijk. Het boek wordt van harte aanbevolen en zal van grote toegevoegde waarde zijn voor het HRMvak en voor iedereen die met personeelsmanagement het verschil wil en moet maken.

an -W

ille

Borger, 4 juli 2011 Prof. dr. Rob H.W. Vinke

Literatuur

(c

)J

Boselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management. Londen: Mcgraw-Hill. Kluytmans, F. (2010). Leerboek HRM. groningen: Noordhoff Uitgevers. Ulrich, D. & W. Ulrich (2010). The Why of Work. Londen: Mcgraw-Hill. Vinke, R. (2011). HRM voor de Toekomst. Derde geheel herziene druk. Amsterdam: WEKA.

14

INLEIDINg EN LEESWIJZER

Inleiding en leeswijzer Door Jan-Willem Rengelink1 en Klaas Schouwstra2

Sc

ho

uw

Dit leerboek biedt voor deze studenten: 1. een inleiding op het vakgebied zelf; 2. concrete richtingen voor het vormgeven van HRM binnen de organisaties van vandaag en voor het toevoegen van werkelijke waarde.

st ra

Human resources management (of HRM) is een prachtig vak. grote en ingrijpende ontwikkelingen doen zich voor, zowel in het vakgebied zelf als binnen HRM-afdelingen in organisaties. HRM is in het tweede decennium van de eenentwintigste eeuw in een belangrijke fase gekomen. Het vakgebied biedt grote kansen om waarde toe te voegen aan organisaties en daarmee uitdagende mogelijkheden voor studenten die zich willen ontwikkelen tot een volwaardige en toekomstbestendige HRM-professional.

Kernopdracht


Daarnaast is dit boek geschikt voor professionals die op zoek zijn naar een effectieve aanpak voor de praktijk.

Het gaat bij HRM om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo’n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend richting aan het ‘managen’ van het personeel. (Dijkstra, 2008; Schouwstra & Vinke, 2010.)

m

R

In

Het vakgebied opereert altijd op een belangenkruispunt van organisatie en mensen. Slaat de balans door naar de kant van de medewerkers, dan kan de continuïteit van de organisatie in gevaar komen. Staan de belangen van de organisatie te nadrukkelijk centraal, dan zakt de betrokkenheid en de motivatie. De prestaties nemen af. De organisatie weet bij een dominant eigenbelang haar meest waardevolle mensen onvoldoende met zich te verbinden, omdat ze onder deze voorwaarde niet optimaal betrokken kunnen zijn. In dit geval gaan medewerkers geen duurzame verbinding aan. Zij leveren dus geen maximale bijdrage.

ille

Daarmee is de kernopdracht van HRM als volgt te formuleren:

(c

)J

an -W

Het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo’n manier dat: – zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie; – de belangen van organisatie en medewerkers met elkaar in balans blijven.

1

2

Jan-Willem Rengelink, eigenaar van Veghtlust Training & Advisering. Werkzaam als zelfstandig adviseur op het gebied van personeel, organisatie, management en strategie. Naast zijn werkzaamheden voor Veghtlust is hij actief als kerndocent personeelsmanagement bij NCOI. Jan-Willem publiceerde eerder de titel Personeelsmanagement in de praktijk. Klaas O. Schouwstra BC MHD is als Change & HRM consultant verbonden aan Human Horizons Consulting, een onafhankelijk organisatieadviesbureau. Daarnaast is hij docent bij universiteit en hogeschool en redacteur van de GIDS voor Personeelsmanagement en HRM in de Praktijk van Kluwer.

15


Organisatie- & personeelsmanagement Succesvol HRM richt zich dus op het voortdurend met elkaar in balans brengen en houden van de belangen van de organisatie en haar medewerkers, met als doel dat de prestaties van de medewerkers maximaal bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Het startpunt ligt bij de organisatie, het gaat om mensen binnen organisaties.


Sc

ho

uw

st ra

HRM is niet uitsluitend te zien als een zelfstandig vakgebied of een los staande afdeling, maar functioneert binnen de context van de organisatie. En dat is waar het wat ons betreft nog regelmatig fout gaat in de literatuur en praktijk. Dan wordt de HRM-functie, de HRM-afdeling, het HRM-beleid of het HRM-instrumentarium als uitgangspunt genomen. HRM verwordt tot een doel, terwijl HRM hoogstens een middel is. Het gaat in organisaties om het bereiken van de organisatiedoelstellingen, deze staan centraal. Bij organiseren gaat het in essentie om drie dingen: 1. de omgeving van de organisatie, waarin afnemers bestaan die producten of diensten willen kopen, overheden die reguleren, concurrenten (zie bijvoorbeeld Volberda, 2004) en allerlei voor de organisatie relevante ontwikkelingen (zie bijvoorbeeld Boonstra, 2004); 2. de organisatiestrategie, die verwoordt welke keuzes het organisatiemanagement heeft gemaakt met betrekking tot vragen als: Met welke producten of diensten, met welke eigenschappen, met welke concurrentie gaan wij ons richten op welke doelgroepen? Met welke prijzen en met welke interne organisatie gaan wij onze strategie realiseren?; 3. de interne organisatie, ofwel: over welke middelen beschikt de organisatie, over welke medewerkers met welke capaciteiten, over welke organisatiestructuur en over welke informatie?

R

In

Ervan uitgaande dat de omgeving kansen biedt voor het afzetten van de gekozen producten/diensten en dat de organisatiestrategie realistisch is, kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers het meest bepalend zijn voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én om goed personeelsmanagement tegelijkertijd.

an -W

ille

m

Daarom spreken wij in dit boek van ‘organisatie- en personeelsmanagement’ (of ‘O&PM’) om aan te geven dat het altijd moet gaan om een integrale benadering van zowel de organisatie- als personeelsfactoren, en om aan te geven dat het proces start bij de organisatie. O&PM dus, waarbij organisatiemanagement en personeelsmanagement zeer nauw met elkaar zijn verbonden en directe impact op elkaar hebben. We komen hier in deel I uitgebreider op terug.

(c

)J

Terminologie In veel literatuur die wij aanhalen wordt overwegend van ‘HRM’ of ‘HR’ gesproken, omdat dit de meest gebruikelijke termen in het vakgebied zijn. Wij hanteren in dit boek de term HRM. Waar wij expliciet ‘O&PM’ of ‘O&P’ gebruiken, gaat het ons erom aan te geven dat we het hier over onze visie op het vakgebied hebben: vertrekken vanuit de organisatie en een integrale benadering van zowel de organisatie- als personeelsfactoren.

Invalshoek van dit boek Veel inleidende leerboeken behandelen de verschillende onderwerpen die bij het vak komen kijken in een bepaalde volgorde. Vaak wordt na een behandeling van de geschie-

16


denis van het vak, gekozen voor een ordening vanuit de instrumenten die het vak kent of worden de onderwerpen behandeld vanuit de cyclus die in personeelsmanagementprocessen in organisaties valt te onderscheiden. Eerst werving & selectie, dan doorstroom en dan uitstroom bijvoorbeeld.

ho

uw

st ra

Daarbij komen in de meeste boeken per onderwerp regelmatig erg veel verschillende theorieën en modellen aan de orde, wat weliswaar een breed en diep inzicht geeft, maar de materie niet toegankelijker maakt. Vooral niet voor de lezer voor wie een dergelijk boek de eerste kennismaking met het vak vormt. Het O&PM-vak is erg breed en kent elementen uit bedrijfseconomie, bedrijfskunde, rechten, psychologie, sociologie, filosofie, biologie en gezondheidswetenschappen. Daardoor worden dergelijke inleidende leerboeken vaak lijvig, waarbij in het streven naar volledigheid en het belichten van de verschillende perspectieven de overzichtelijkheid minder groot wordt.


Sc

In dit boek kiezen we voor een andere insteek. In deel I bieden we de lezer na een introductie van een aantal verschillende modellen en invalshoeken, één model aan, waarin alle hoofdlijnen van O&PM samenkomen. Dit model vormt een soort bril waarmee naar theorie en praktijk kan worden gekeken, met als doel het in dit boek behandelde toegankelijker te maken. Het model is een soort cockpit met daarin de belangrijkste tellers en meters waarop moet worden gelet bij het bepalen van de richting van O&PM en het aan- en bijsturen van het dagelijkse O&PM in de praktijk. Vanuit deze cockpit maken we in dit inleidende leerboek een vlucht door het vakgebied van O&PM, waarbij we door de bril van de tellers en meters een en ander bekijken.

In

Door te werken met een model op hoofdlijnen ontstaat voor de lezer een basis, die een referentiekader vormt voor het stapsgewijs verder verkennen van het (zeer) brede vakgebied van O&PM en de verschillende meest relevante theorieën en praktijkinzichten.

an -W

ille

m

R

Het in dit boek gehanteerde model is tot stand gekomen op basis van onderzoek in theorie en praktijk en geeft de hoofdlijnen weer waarop moet worden gelet bij een verkenning van het vakgebied. Zoals voor elk model geldt dat deze ‘bril’ of ‘cockpit’ een bepaalde focus geeft. Het voordeel hiervan is dat er overzicht ontstaat, het nadeel dat andere zaken over het hoofd kunnen worden gezien. We pretenderen dan ook niet dat het volledige overzicht wordt gegeven, noch dat dit model uit absolute waarheden bestaat. Bepaalde richtinggevende elementen uit het model zijn tot op zekere hoogte normatief en daarmee arbitrair. Zolang de lezer dat in gedachten houdt, denken wij dat ons model concrete handvatten biedt om het vakgebied te leren begrijpen.

(c

)J

Daarnaast heeft het model zich in de praktijk bewezen als een goede gids bij het vormgeven en uitvoeren van het O&PM binnen organisaties. Daarom is dit boek ook interessant voor O&PM-professionals die op zoek zijn naar concrete aanknopingspunten voor een resultaatgerichte aanpak voor het vormgeven en sturen binnen de eigen organisatie.

Structuur van dit boek Afhankelijk van waar de belangstelling naar uitgaat, kan het gehele boek of kunnen delen daarvan gelezen worden. gaat het zowel om een introductie in het vakgebied als het

17


verkrijgen van kennis van de verschillende aspecten die daarbij komen kijken, dan kan het hele boek worden bestudeerd. De opbouw is als volgt.

uw ho


Deel III: Inrichten van het O&PM: – Inrichten van de organisatie – Ontwikkelen O&PM – Organisaties veranderen

Sc

Deel II: Bepalen O&PM-doelen & -aanpak: – Vaststellen organisatiestrategie en daarop aansluitend O&PM – Checklist – Uitwerking voorbeeldcase aan de hand van checklist

st ra

Deel I: Introductie organisatie- en personeelsmanagement (O&PM): – Wat houdt organisatiemanagement respectievelijk personeelsmanagement in? – Aspecten van organiseren – Organisatiestrategie – Introductie overkoepelende model voor O&PM – Impact organisatiekenmerken op O&PM

In

Deel IV: De belangrijkste aandachtsvelden in het uitwerken en uitvoeren van O&PM: – Arbeidsmarkt, recruitment & selectie – Strategische en operationele personeelsplanning – Prestatiemanagement – Organisatiecultuur – Intrinsieke motivatie – Duurzame inzetbaarheid – Arbo, verzuim, vitaliteit en re-integratie – Reorganisatie, medezeggenschap en arbeidsverhoudingen

ille

m

R

Deel V: Inrichten van de afdeling O&PM: – Organisatiekenmerken bepalen de inrichting – Competenties van de O&PM-professional – Thema’s voor de toekomst

(c

)J

an -W

gaat het de lezer alleen om aanknopingspunten (‘cockpit’) voor het vormgeven en uitvoeren van O&PM in de praktijk, dan kan worden volstaan met het lezen van deel I en de checklist uit deel II. Voor een uitgewerkt voorbeeld wordt dan verwezen naar de case die volgt op de checklist in deel II. In deel III wordt uitgewerkt hoe de organisatie en het daarop aansluitende O&PM in hoofdlijnen kan worden ingericht. De lezer die deel I t/m III heeft bestudeerd, heeft een eerste basis van waaruit de belangrijkste aandachtsvelden in het uitwerken en uitvoeren van O&PM in deel IV kunnen worden bestudeerd. Ten slotte komt in deel V de vraag aan de orde of er een O&PM-afdeling noodzakelijk is en zo ja hoe deze er dan uit zou moeten zien om optimaal waarde aan de organisatie toe te voegen.

18


De indeling van dit boek is hiermee analoog aan hoe O&PM in een organisatie in de praktijk wordt weergegeven: – vaststellen overkoepelend model (= deel I); – bepalen van de O&PM-doelen (= deel II); – bepalen aanpak hoe deze doelen te bereiken (= deel III); – vormgeven en uitvoeren van het dagelijkse O&PM (= deel IV); – het inrichten van de afdeling O&PM (= deel V).

st ra

Literatuurverwijzingen

(c

)J

an -W

ille

m

R

In


Sc

ho

uw

In de hoofdstukken zijn verwijzingen opgenomen naar de geraadpleegde literatuur. Elk hoofdstuk sluit af met verwijzingen naar literatuur die wordt aanbevolen voor verdere verdieping.

19

)J

(c m

W ille

an ki en jke ge xe lin m k pla en a Kl r aa s

R

In

ho uw st

Sc

ra

3 Integratie van organisatie- en personeelsmanagement

HOOFDSTUK 3

KERNSTOF

Kernstof In de voorgaande hoofdstukken zagen we aan de hand van het Trechtermodel waar het om gaat bij organisatiemanagement. En dat een goede balans tussen leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid cruciaal is voor succesvol personeelsmanagement. Ook zagen we welke actoren daarbij een rol spelen en wat hun belangen zijn.

uw

st ra

We komen in dit hoofdstuk tot een integratie van organisatie- en personeelsmanagement en we werken een integrale en effectieve aanpak uit voor de praktijk binnen organisaties.

Sc

ho

De afgelopen decennia hebben in veel organisaties HRM-functionarissen/-afdelingen zichzelf en hun instrumenten als uitgangspunt genomen. Dit terwijl alles wat met HRM te maken heeft, juist moet worden gezien in de context van de organisatie en haar omgeving, strategie en interne kenmerken.


De organisatie is het uitgangspunt, de toekomst van HRM ligt in een integrale benadering van organisatie- en personeelsmanagement. Eerst komt de organisatiestrategie en daarna en daarbinnen de organisatie- en personeelsmanagementstrategie (O&PMstrategie). Deze moet eerst worden vastgesteld, waarbij geldt dat de leidinggevenden primair verantwoordelijk zijn voor het realiseren van die O&PM-strategie. Daarna komt pas de vraag naar de noodzaak van een O&PM-afdeling aan de orde en als die noodzaak er is, wat dan de opdracht van die afdeling zou moeten zijn. De opdracht en de positie van deze afdeling moeten met elkaar in evenwicht zijn. De afdeling kan niet verantwoordelijk worden gemaakt voor zaken waarop zij geen invloed heeft.

ille

m

R

In

De opdracht van het O&PM (leidinggevenden eventueel ondersteund door een O&PMafdeling) is drieledig: 1. een strategie vaststellen (en voortdurend bijstellen) die uitdagend maar realistisch en aantrekkelijk is voor organisatie en mens; 2. de strategie ofwel missie, visie en doelstellingen realiseren; 3. waarbij de dynamische belangen van de organisatie en haar medewerkers permanent met elkaar in balans worden gebracht (‘interactief organiseren’).

(c

)J

an

-W

O&PM moet een onlosmakelijk onderdeel worden van het business planningsproces, omdat de mogelijkheden en onmogelijkheden van de medewerkers bepalend zijn voor de haalbaarheid van de doelstellingen en voor het bepalen van de noodzakelijke O&PMmaatregelen op kwantitatief en kwalitatief vlak. Net zo goed als andersom geldt dat O&PM moet vertrekken vanuit het businessproces en daar optimaal op moet aansluiten. Er zijn drie belangrijke factoren die sterk bepalen hoe het O&PM moet worden ingericht: 1. de grootte van de organisatie; 2. de mate van zelfstandigheid; 3. het organisatietype.

93

HOOFDSTUK 3

3

Integratie van organisatie- en personeelsmanagement

3.1

De toekomst ligt in integrale organisatie- en personeelsmanagementbenadering

In R kij en ke ge xe lin m k pla en a Kl r aa s

Zoals we eerder zagen, is personeelsmanagement niet een autonoom vakgebied en/of een losstaande afdeling, maar functioneert het binnen de context van de organisatie en haar strategie. Om een scherpe toegevoegde waarde voor de toekomst te bieden, zal iedereen die zich met O&PM bezighoudt uit moeten gaan van de organisatie. En alles wat met O&PM te maken heeft, moet worden gezien in de context van die betreffende organisatie en haar specifieke kenmerken. Hier past alleen een integrale benadering van alle aspecten van organisatie- en personeelsmanagement en niet van HRM op zich (Dijkstra, 2008; Schouwstra & Vinke, 2010). De volgende eerder omschreven ontwikkelingen hangen sterk samen en hebben belangrijke consequenties: 1. organisatiemanagement en personeelsmanagement vloeien in elkaar tot één vakgebied; 2. organisatie- en personeelsmanagement komen steeds meer in de lijn te liggen; 3. wat het vakgebied toevoegt aan het succes van de organisatie staat centraal, daarop wordt het afgerekend.

(c )J an -W ille m

Het belangrijkste gevolg hiervan is dat het gaat om de integrale bijdrage en niet om de O&PM-functie en/of O&PM-afdeling zelf. Functie en afdeling hebben binnen organisaties niet langer het haast vanzelfsprekend bestaansrecht. Een belangrijk onderdeel van de overkoepelende organisatiestrategie is de organisatie- & personeelsmanagementstrategie (O&PM-strategie). Deze moet eerst worden geformuleerd, met als uitgangspunt dat de lijn verantwoordelijk is voor de realisatie hiervan. Binnen deze context moet blijken of er een noodzaak is voor een gespecialiseerde O&PM-functie en/of O&PMafdeling en zo ja wat de opdracht/bijdrage hiervoor zou moeten zijn. Hierbij is het van groot belang dat de opdracht en de positie van een O&PM-afdeling binnen de organisatie met elkaar in evenwicht zijn. Als deze afdeling bijvoorbeeld een doelstelling heeft op het gebied van het behouden van talent voor de organisatie, dan moet zij daar ook invloed op kunnen uitoefenen. Als zij echter geen effectieve ingangen heeft bij het (top)management, verwordt dit waarschijnlijk tot ineffectief adviseren vanaf de verre zijlijn. De afgelopen jaren zijn binnen veel organisaties HRM- of P&O-afdelingen en hun positie gemarginaliseerd. Hierdoor zijn opdracht en positie vaak niet meer met elkaar in balans. Dit heeft naast de in de paragrafen 2.2 en 2.3 omschreven ontwikkelingen, ook sterk te maken met onderontwikkelde competenties van dergelijke afdelingen op het

95

THEORIE

Sc ho uw st ra

Door Klaas Schouwstra

DEEL I

vlak van organisatiemanagement. Hierdoor verliezen deze afdelingen en functionarissen aan zeggingskracht. Conclusie is dat organisatie- en personeelsmanagement zeer nauw met elkaar zijn verbonden. De toekomst van HRM ligt in een integrale organisatie- en personeelsmanagementbenadering. Van ‘HRM’ naar ‘O&PM’.

De centrale rol van strategie

st ra

3.2


Sc

ho

uw

Het Trechtermodel geeft in één oogopslag de belangrijkste factoren weer waarmee rekening dient te worden gehouden om de organisatie succesvol aan te sturen. Het model legt een verbinding tussen omgevingsontwikkelingen, businesspositionering, organiseren en veranderen. Hierbij speelt de businesspositionering of ‘klantwaardestrategie’ een centrale rol. De strategie zegt welke producten aan de klanten in de omgeving worden aangeboden en onder welke voorwaarden, en vervolgens hoe de organisatie de gekozen ‘klantwaarde’ zal invullen. De strategie is het startpunt en geeft voortdurend richting aan het managen van de organisatie. Als er iets in de omgeving – de vraagkant – verandert, dan moet worden afgewogen of er aan de kant van de organisatie of de manier waarop deze het product tot stand brengt – de aanbodkant – moet worden bijgestuurd. Het management komt dan voor de vraag te staan of aan de organisatiekant moet worden bijgestuurd of wellicht de strategie zelf aangepast moet worden. Ook de volgende vragen kunnen aan de orde zijn: moeten we goedkoper gaan produceren of ons misschien zelfs op andere producten gaan richten?

an -W

ille

m

R

In

Organisaties zijn geen gesloten maar open sociale systemen. Wil de continuïteit van een organisatie gegarandeerd blijven, dan is het noodzakelijk dat er waarde wordt gecreëerd voor alle stakeholders, de klant in het bijzonder. In de woorden van De Witte en Jonker: ‘Indien aanpassing aan omgevingsontwikkelingen noodzakelijk is, of de businesspositionering of de vormgeving van de staande organisatie moet worden aangepast, betekent dit de aanleiding voor een organisatieverandering. Een analyse van omgeving, businesspositie en de staande organisatie (‘as is’) resulteert in een beeld van de gewenste positionering en organisatievormgeving: een visie op de organisatie (‘to be’) die er in de toekomst komen moet en uitgangspunt vormt voor een veranderplan.’(De Witte & Jonker, 2004)

)J

Omdat de strategie in feite de verbinding is tussen omgeving en interne organisatie, speelt zij een centrale rol in het O&PM.

(c

3.3

De essentie van succesvol organisatie- en personeelsmanagement Bij organisatiemanagement gaat het in de kern om het realiseren van de gekozen strategie, ofwel het in lijn met de missie, visie en doelstellingen laten functioneren van de organisatie. In het Trechtermodel gaat het bij het ‘organiseren’ om de factoren Structuur, Cultuur, Medewerkers en Informatie (en Technologie).

96

HOOFDSTUK 3

Sc

ho

uw

Organisatiemanagement dat reële verwachtingen heeft van de prestaties van zijn medewerkers en hen behandelt met de ‘menselijke maat’, krijgt een bepaalde interactie met de cultuur en de medewerkers. Deze interactie verloopt heel anders bij te hoge verwachtingen en ‘onmenselijk’ behandelen van medewerkers.


Door deze interactie ontstaat voor het management een andere dynamiek dan bij lineair organiseren. Medewerkers kenmerken zich door een zekere zelfstandigheid en proactiviteit in denken en handelen. Als zij sterk gemotiveerd zijn en over veel competenties beschikken, dan ontstaat een soort vliegwieleffect, waarbij de som van management en medewerkers meer is dan de delen. Hierdoor kunnen medewerkers meer presteren en boekt de organisatie dus hogere opbrengsten en/of zij haalt haar doelstellingen tegen minder inspanning van het management. Meer resultaat tegen minder kosten. De andere kant is dat de interactie tussen management en medewerkers ook contraproductief kan zijn, waardoor medewerkers op een minder positieve manier reageren op het management en dus juist de productie afneemt of duurder wordt.

an -W

ille

m

R

In

Cultuur, die ‘gemaakt’ wordt door de mensen in de organisatie, kan ook productief of juist contraproductief werken en positief of negatief bijdragen aan medewerkerstevredenheid, productiviteit enzovoort. Ook bij Cultuur is er sprake van interactie met een mogelijk vliegwieleffect. Zoals we eerder aangaven is de Cultuur in organisaties de laatste jaren steeds individualistischer geworden en gaan mensen steeds meer voor hun persoonlijke belang, wat de welvaart sterk heeft gestimuleerd – althans voor de winnaars – maar wat het welzijn niet ten goede is gekomen. De uitdaging voor veel organisaties is dus om de prestaties van medewerkers te laten groeien op een zodanige manier dat ook duurzaam in andere behoeften dan welvaart wordt voorzien. Denk bijvoorbeeld aan de persoonlijke drijfveren als zekerheid of nastreven van een hoger doel.

(c

)J

Hiermee komen we op het terrein van personeelsmanagement. Het gaat bij personeelsmanagement in zijn essentie om het optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo’n manier dat zij maximaal bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Om dit te bereiken, is de kernopdracht om de belangen van de organisatie en haar medewerkers voortdurend optimaal in balans te brengen en te houden. Bij strategie of uitvoering, problemen of veranderingen, opereert O&PM altijd op een belangenkruispunt van organisatie en mensen. geen gemakkelijke uitdaging, omdat deze belangen voortdurend met elkaar in balans moeten worden gebracht, terwijl ze veranderen en met elkaar kunnen conflicteren. Slaat de balans door naar de kant van de medewerkers, dan kan de continuïteit van de onderneming in gevaar komen. Staan de

97

THEORIE

st ra

Binnen deze factoren zijn twee groepen te onderscheiden. Als het gaat om Structuur, Informatie en Technologie, dan geldt dat deze factoren niet in interactie staan met het organisatiemanagement. Managers kunnen hierover puur rationele besluiten nemen zonder dat er feedback komt waarmee rekening moet worden gehouden. Je zou kunnen zeggen dat het hierbij gaat om ‘lineair organiseren’. Dit in tegenstelling tot de factoren Cultuur en Medewerkers, die geheel worden bepaald door mensen (managers én medewerkers). Hierbij gaat het om ‘interactief organiseren’: elk besluit dat het management neemt dat impact heeft op Cultuur en/of Medewerkers leidt tot een reactie. Het management moet vervolgens rekening houden met deze reactie en waar nodig daar weer op reageren.

DEEL I

belangen van de organisatie te nadrukkelijk centraal, dan zakken de betrokkenheid en de motivatie. De prestaties nemen dan af. De opdracht van O&PM is hiermee drieledig: 1. een strategie vaststellen (en voortdurend bijstellen) die uitdagend maar realistisch en aantrekkelijk is voor organisatie en mens; 2. de strategie – ofwel missie, visie en doelstellingen – realiseren; 3. waarbij de dynamische belangen van de organisatie en haar medewerkers permanent met elkaar in balans worden gebracht (‘interactief organiseren’).


Sc

ho

uw

st ra

Met behulp van het Trechtermodel kan worden vastgesteld of het organisatiemanagement nog op koers ligt en waar bijgestuurd moet worden. De noodzakelijke congruentie vormt een dynamisch evenwicht doordat in de omgeving, businesspositionering en organisatie-inrichting en -aansturing voortdurend ontwikkelingen zijn die het noodzakelijk maken dat het evenwicht opnieuw wordt gevonden. Op het moment dat de balans wordt verstoord of dreigt te worden verstoord, kan worden bepaald waar bijsturing nodig is door te analyseren waar incongruenties (onbalans) tussen deze elementen zijn ontstaan. Deze incongruenties geven de richting van de noodzakelijke acties van het organisatiemanagement aan. Binnen deze ‘cockpit’ wordt het personeelsmanagement effectief vormgegeven door te sturen op leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid. Daarmee ontstaat figuur 3.1. De gedetailleerde invulling van de hiervoor genoemde factoren verschilt uiteraard per organisatie. Het gaat om maatwerk dat rekening houdt met de verticale en horizontale congruenties en daarbinnen met de balans tussen leiderschap, menselijke maat en verantwoordelijkheid.

3.4

Impact van de organisatiekenmerken op het O&PM

Ad 1. De grootte van de organisatie: deze is sterk bepalend voor de plek(ken) in de organisatie waar het O&PM-beleid wordt vastgesteld en uitgevoerd en voor wat op de verschillende plekken in de organisatie de dominante thema’s zijn.

(c

)J

an -W

ille

m

R

In

De inhoud van de noodzakelijke bijdrage van het O&PM aan de organisatie wordt bepaald door de organisatiestrategie en de kenmerken van die organisatie. Deze kenmerken verschillen uiteraard sterk per organisatie, waardoor het maar beperkt mogelijk is om algemeen geldende uitspraken te doen over de inrichting van het O&PM. Toch zijn er drie soorten kenmerken die vrij algemeen geldende gevolgen hebben voor de thema’s en bijdrage van het O&PM: 1. de grootte van de organisatie; 2. de mate van zelfstandigheid van de organisatie; 3. het organisatietype.

98

HOOFDSTUK 3

Missie

Businesspositionering

ho

Plan en aanpak

Sc

Veranderen


Horizontale congruentie

uw

S/C/M/I Organiseren

In

1. Projecten & opdrachten passend bij doelstellingen van organisatie en medewerker 2. Wederkerigheid tussen werk en menselijke maat 3. Verantwoordelijkheid geven en verlangen

1. Ruime kaders 2. Eigen verantwoordelijkheid geven 3. Aanspreken op eigen verantwoordelijkheid

Verantwoordelijkheid

Menselijke maat

(c

)J

an -W

ille

m

R

Leiderschap

Fit van werk met inzetbaarheid: 1. Fysieke en psychische vermogens en gezondheid 2. Karakter en attitude 3. Kennis en ervaring 4. Competenties 5. Motivatoren © Klaas Schouwstra 2010 deels naar Jonker en De Witte 2004

99

THEORIE

Verticale congruentie

Turbulentie

Omgevingsanalyse

st ra

De essentie van succesvol organisatie- en personeelsmanagement

Figuur 3.1

Organisatie- en personeelsmanagement. Resultaatgericht Human Resources Management. Jan-Willem Rengelink & Klaas Schouwstra

Recommend Documents