Opzet Voortgangsrapportages Delfland. Team-, Sector-, Directie en Programmarapportages

Opzet Voortgangsrapportages Delfland Team-, Sector-, Directie en Programmarapportages

Opsteller:

Dik Ludikhuize

Status: Projectfase: Datum:

Versie tbv D&H Besluitvormingsfase 11-10-2010

Opzet voortgangsrapportage Delfland

Datum: 27-09-2010

2


INHOUD

Pagina

1.

Inleiding

2

2.

Inventarisatie bestaande rapportages

2

3.

Rapportagelijnen en globale inhoud

3

4.

Voorstel inhoud teamrapportage

6

4.1 4.2 4.3 4.4

Uitgangspunten Ontwikkeltraject Basisgegevens Rapportage

6 6 7 7

5.

Voorstel overige rapportages

9

5.1 5.2 5.3

Programmarapportage Sectorrapportage Directierapportage

9 9 9

6.

Proces van voortgangsrapportages

10

6.1 6.2 6.3 6.4

Teamrapportages Sectorrapportage Directierapportage Programmarapportage

10 10 11 11

7.

Implementatietraject

12

BIJLAGE I, Basisgegevens programmalijn

13

BIJLAGE II, Basisgegevens PIOFAH

15

BIJLAGE III, Voorbeeld stoplicht rapportage

17

BIJLAGE IV, Factsheet Teamrapportage

19

BIJLAGE V, Factsheet Sectorrapportage

20

BIJLAGE VI, Factsheet Directierapportage

21

BIJLAGE VII, Factsheet Programmarapportage

22

Datum: 27-09-2010

1


1. Inleiding Deze notitie over de voortgangsrapportages is opgesteld in het kader van het verbeteren van de P&C cyclus van Delfland (najaar 2010). De voorstellen uit deze notitie zijn in verkorte vorm opgenomen in de Handleiding P&C cyclus 2011 en de P&C-kalender 2011. De reden voor het opstellen van deze notitie is het feit dat een bedrijfsbreed voorgeschreven rapportage op managementniveau ontbrak. Er was alleen een bestuurlijke rapportage. In deze notitie is geschetst hoe deze rapportagelijn eruit ziet. In de periode dat deze notitie is opgesteld zijn ook de verantwoordingslijnen gewijzigd: van een organisatie met een zuivere lijn-sturing naar een organisatie met een hybride sturing: zowel sturing via de inhoudelijke programma‟s als sturing van de organisatie via de lijn. Deze notitie legt een basis voor de voortgangsrapportage in 2011. In de loop van 20011 zal deze rapportage verder worden verbreed op basis van de verdere invulling van doelen en maatregelen. Daarnaast zal in de loop van de tijd de rapportage steeds verder worden uitgebreid bijvoorbeeld door het toevoegen van meer elementen in de rapportage over de organisatie (PIOFAH) en het rapporteren op prestatie-indicatoren. Voor de goede orde wordt hier benadrukt dat met het van kracht worden van het WBP 20102015 in principe géén aparte voortgangsrapportages WBP meer gemaakt worden. Randvoorwaarde daarbij is dat de P&C-rapportages zo zijn ingericht dat de voortgang van de realisatie van het WBP duidelijk en meetbaar is én dat de rapportages voldoen aan de criteria de provincie stelt in haar nota Toezicht1. De jaarrekening is het logische rapportagedocument voor dat doel, daar waar nodig aangevuld met informatie uit de programmarapportages.

2. Inventarisatie bestaande rapportages Het is de bedoeling om zoveel mogelijk aan te sluiten bij bestaande rapportages, zodat een herkenbare basisrapportage kan worden opgezet. Hiervoor zijn een aantal rapportages doorgenomen en zijn de overeenkomsten en verschillen geïnventariseerd. Doorgenomen rapportages Doorgenomen rapportages: zowel maand en kwartaal rapportages als team- en sectorjaarplannen: 1. Maandrapportage van PIB (sector en teams) 2. Kwartaalrapportage B&O 3. Sectorrapportage BC&C 4. Jaarplan (2010) WS 5. Jaarplan ICT-services 6. Voortgangsrapportage gemeente Delft 7. Teamrapportages van Middelen Overzicht resultaten inventarisatie Overzicht van overeenkomsten en verschillen: Indeling 1. Eigenstandige indeling (PIB, B&O, BC&C, Delft,Middelen) 2. Indeling gebaseerd op het INK-model (WS, ICT) Terugkerende onderdelen: HRM met formatie, tijdsbesteding (ziekteverzuim, “indirect”, etc) Realisatie van doelen/mijlpalen Financiële rapportage: HRM en personeelskosten, exploitatie en investeringen 1

De Nota Toezicht Waterschappen (PZH 2010) bevat de volgende criteria: één keer per jaar rapporteren is voldoende, rapportagemoment sluit aan bij P&C-cyclus, rapportage op basis van beleids- en procesindicatoren.

Datum: 27-09-2010

2


Afwijkende onderdelen: Geactiveerde lasten bij PIB Meer detail in rapportage op HRM en/of organisatie INK-model leidt tot ander type indeling, maar met dezelfde componenten Er is niet altijd dezelfde invulling onder het INK-model; er is nog geen eenduidigheid over de precieze in te vullen onderdelen en de wijze waarop dat moet. Conclusie: Er wordt vaak nog niet gerapporteerd op team- en sectorniveau en de rapportage is dan meestal nog niet gebaseerd op een indeling in doelen en maatregelen (wel bij B&O, vooral inhoud). De inhoud van bestaande rapportages is vrij eenduidig, de vorm en de mate van detail verschilt.

3. Rapportagelijnen en globale inhoud In 2010 is door Delfland gekozen om te gaan sturen via de lijn als via de programma‟s. Dit leidt ook tot wijzigingen in de rapportage- en verantwoordingslijnen. In de oude situatie was de rapportagelijn/verantwoodingslijn één-dimensionaal, rapportage via de lijn: Team

Sector

BURAP.

In de nieuwe situatie is sprake van een twee-dimensionale situatie: rapportage en verantwoording via de programmalijn en via de managementlijn.

De rapportagelijn via de programma‟s gaat over de inhoud van de programma‟s in relatie tot de financiën. Deze rapportagelijn geeft het DMT en de Directie inzicht in de realisatie van de uitvoeringsmaatregelen en D&H en de VV inzicht in het realiseren van de doelen van het Waterbeheerplan.

Datum: 27-09-2010

3


De rapportagelijn via de managementlijn gaat over personeel en de organisatie. In de lijn wordt de vraag beantwoordt of deze beschikbare middelen van voldoende kwantiteit en kwaliteit zijn om de gestelde doelen in de programma‟s te kunnen bereiken. Via de Directie worden belangrijke ontwikkelingen op het gebied van personeel en organisatie ingebracht in het programma organisatie en zo gerapporteerd aan het bestuur. De BURAP en de jaarrekening/jaarverslag zijn bestuurlijke rapportages. De frequentie daarvan is 2 maal (BURAP) en 1 maal (jaarrekening) per jaar. De teamrapportage, sectorrapportage, directierapportage en programmarapportage zijn ambtelijke rapportages. De sectoren directierapportages sluiten aan op de BURAP en de jaarrekening en worden dus 3 maal per jaar opgesteld. De teamrapportage is maandelijks, zowel richting sectorhoofd (PIOFAH) als richting programmamanagement (programma). Let wel het is vooral een afwijkingenrapportage geen voortgangsrapportage. De basis voor beide rapportage c.q. verantwoordingslijnen is de teamrapportage opgebouwd. Gezien het feit dat programma‟s over meerdere sectoren en teams zijn verspreid, is een uniforme wijze van rapporteren noodzakelijk vanaf het laagste niveau. De andere rapportages zijn op de teamrapportages gebaseerd en kunnen veelal door optellen (getallen) of samenvatten (tekst) worden gemaakt. De teamrapportage bestaat uit twee delen namelijk de rapportage via de programmalijn en de rapportage via de managementlijn. Dit is in de onderstaande figuur aangegeven.

Bij de managementlijn wordt gerapporteerd op basis van de PIOFAH systematiek. En volledige en onderbouwde rapportage op alle onderdelen (personeel, informatievoorziening, organisatie, financiën, automatisering en huisvesting) is nu nog niet mogelijk mede omdat team- en sectorplannen deels ontbreken. Dit is een groeiproces, waarbij van de lijn wordt verwacht dat steeds meer aspecten worden ingevuld. Voorgesteld wordt om dit proces te bewaken door met een gecoördineerde PDCA-cyclus. Bij de programmarapportage is het de bedoeling dat uiteindelijk integraal (inhoud en financiën) op het niveau van maatregelen wordt gerapporteerd. Dit is op dit moment om nog niet mogelijk, vandaar dat een gefaseerd groeiproces wordt voorgesteld. Uitgaande van de volgende stappen: Stap 1: rapportage op programmaniveau geen detaillering naar doelen en maatregelen. Stap 2: rapportage op doelenniveau geen detaillering naar maatregelen (inhoud/ financiën). Stap 3: rapportage op doelen- en maatregelenniveau (inhoud/ financiën).

Datum: 27-09-2010

4


Belangrijke randvoorwaarden voor de rapportage op doelen en maatregelen zijn: De programmaplannen zijn gereed en uitgewerkt tot het niveau van doelen en maatregelen (huidige planning per 01-04-2011). Het financiële systeem is heringericht om deze indeling op doelen en maatregelen te kunnen faciliteren (het zogenaamde „stermodel‟). De blokken (stermodel) zijn gedefinieerd en zijn gekoppeld met de doelen uit de programmaplannen (kan pas na 01-04-2011) Het financiële systeem kan de gegevens op het gewenste detailniveau rapporteren De rapportagelijnen worden op een of andere wijze gefaciliteerd: personeel of systeem (personele ondersteuning is per direct mogelijk, automatiseren kost extra tijd). Risico‟s: Wijzigingen aan de indeling van financiële systemen gedurende een boekjaar geven extra complicaties, vooral als dit ook gepaard gaat met verschuivingen van kosten tussen programma‟s. Beide sporen programmaplannen en blokmodel vragen veel aandacht van het management (de teamleiders) en lopen in dezelfde periode. Beheermaatregelen: Extra ondersteuning of uitstellen Blokkendefinitie voorrang geven, omdat dit mede in relatie tot de globale instrumenten matrix van het WBP een beter startpunt oplevert voor de discussies over de programmadoelen: heldere eenduidige blokken met werkzaamheden. Opties waarin inhoud en financiële structuur niet gekoppeld zijn. Andere opties voor de stappen in 2011: 1) In 2011 na 1 april alleen inhoudelijk rapporteren op doelen en maatregelen; rapportage op inhoud en financiën is pas later in het jaar mogelijk (per 01-08-2011) of wordt uitgesteld tot 01-01-2012 (advies van financiële medewerkers) 2) Zo snel mogelijk in 2011 rapporteren op de instrumenten matrix van het WBP voor de exploitatie: Onderhoud, Beleid/instrumenten, Kennis en innovatie en gegevens (monitoring) als tussenstap op rapporteren op doelen. Dit is alleen afhankelijk van de inrichting van GIDS via het blokkensysteem.

Datum: 27-09-2010

5


4. Voorstel inhoud teamrapportage De teamrapportage is de basis van de totale rapportagelijn van de organisatie, zowel voor de managementrapportages als voor de bestuursrapportages. Deze rapportage wordt dan ook uitgebreid behandeld, de vervolgrapportages worden hieruit afgeleid. DE inhoud van de rapportage wordt behandeld op basis van de volgende aspecten: Doel en uitgangspunten Ontwikkeltraject Basisgegevens Rapportage

4.1 Uitgangspunten Doel: Inzicht geven in inhoudelijke, planmatige, personele en financiële afwijkingen van de begroting/jaarplan op het niveau van een team. Uitgangspunten voor de inhoud: Eenduidigheid tussen verschillende opvolgende rapportages: team, sector, dirap, programma en BURAP: steeds verder opbossen van financiële en inhoudelijke informatie. Gebaseerd op indeling programma‟s van het WBP, zowel voor het inhoudelijke werk als voor de meer organisatorische zaken. Uitgaan van de basisgegevens uit standaardoverzichten, die via de Business Objects kunnen worden gegenereerd uit GIDS of verstrekt via Persmaster. Uitgaan van een groeimodel voor de rapportage: met de basis beginnen en stap voor stap uitbreiden Rapportage bestaat normaliter uit: 1. Rapportage op de afwijkingen van alle voor het team relevante programma‟s en ten aanzien van PIOFAH (belangrijke afwijkingen van PIOFAH komen uiteindelijk in het programma organisatie). In ieder geval bij de rapportage aangeleverd ten behoeve van de tweede BURAP 2. Een voorspelling van de uitputting van begrotingsposten aan het jaareinde. En bij de laatste rapportage van het jaar wordt voor het jaarverslag toegevoegd: 3. Een kort verslag over wat er dat jaar bereikt is. De rapportagelijn richting het programma bestaat uit de volgende onderdelen: investeringen en exploitatie (zie figuur 2). Het onderdeel exploitatie is verder onder te verdelen in de aspecten (1) kosten van derden, (2) doorbelaste uren en (3) kapitaalslasten. De rapportagelijn richting het sectorhoofd bestaat uit de PIOFAH rapportage.

4.2 Ontwikkeltraject De uiteindelijk gewenste rapportage op basis van doelen en maatregelen, waarbij ook waar mogelijk gebruik gemaakt wordt van indicatoren voor de voortgang is op dit moment nog niet mogelijk. De organisatie is nog in ontwikkeling en een aantal stappen zullen nog moeten worden gezet voordat dit realiseerbaar is. Dit betekent dat deze rapportage zich in de komende jaren zal ontwikkelen op basis van: De ontwikkeling in de programmaplannen, waarbij eerst het koppelen van doelen en maatregelen aan activiteiten en projecten van belang is, waarna de stap naar mogelijke voortgangsindicatoren gezet kan worden. De ontwikkeling van het financiële systeem: het huidige financiële systeem is nog onvoldoende ingericht op de ondersteuning van programma‟s. In het bijzonder mist de ondersteuning voor financiële doorvertaling naar doelen en maatregelen. De ontwikkeling van de rapportage op zich; er wordt gestart met een basisrapportage, die in de loop van de tijd kan worden uitgebreid.

Datum: 27-09-2010

6


Op dit moment zijn de programmaplannen nog niet gereed zijn en is dus ook de financiële structuur nog niet op is aangepast aan de programmalijn. Dit betekent dit dat in eerste instantie wordt uitgegaan van een rapportage van inhoud en financiën om het niveau van programma‟s. Een verdere detaillering is op dit moment nog niet mogelijk; dit wordt de komende maanden verder uitgewerkt. De verwachting is dat de programmaplannen per 0104-2011 gereed zullen zijn. De financiële structuur voor die datum al wel worden ingericht, maar nog niet worden ingevuld; dat kan pas nadat de programmaplannen gereed zijn. Een volledige rapportage op basis van doelen en maatregelen (inhoud en financiën) is dus pas mogelijk na medio 2011.

4.3 Basisgegevens De basisgegevens, die beschikbaar moeten zijn om de rapportage te kunnen invullen kunnen worden beschreven op basis van de indeling programmalijn en managementlijn (PIOFAH). Basisgegevens voor de programmalijn De basisgegevens voor de teamleider ten behoeve van de programmalijn zijn: 1. De financiële exploitatie gegevens uit GIDS per programma, zowel op het niveau van kosten voor derden (begroting), doorbelaste kosten (van uren) als kapitaalslasten 2. De financiële investeringsgegevens uit GIDS per programma (per project) 3. De voortgangsrapportage van de projectleiders op deze investeringsprojecten 4. De inhoudelijke voortgang van de exploitatieactiviteiten c.q. projecten (nog geen algemene aanpak, nu veelal mondeling) Voorgesteld wordt om in eerste instantie alleen te starten met de financiële overzichten van uitbesteding aan derden (begroting) en de investeringsgegevens per project. De gegevens over de doorbelasting en kapitaalslasten worden pas in een later stadium gepresenteerd aan de teamleider. Overweging hierbij is dat deze aspecten nu niet goed bekend zijn bij de teamleiders en dat ze er, in ieder geval bij de kapitaalslasten, geen directe sturing op hebben. Een voorbeeld van een overzicht van de basisgegevens per team en per programma is voor schoonwater weergegeven in Bijlage I. Basisgegevens voor PIOFAH De basisgegevens voor de PIOFAH rapportage bestaan uit: 1. De financiële gegevens uit GIDS met betrekking tot de personeelskosten (5555). 2. Een overzicht van de formatie (uit Persmaster??). Wat hierbij nog mist zijn de afspraken die op teamniveau zijn gemaakt voor verbeteringen in de organisatie. Bij sommige sectoren is de vastgelegd in sectorplannen of teamplannen.

4.4 Rapportage Uitgaande van de basisgegevens kan de teamleider een rapportage samenstellen. Dit is in principe een afwijkingenrapportage: de teamleider geeft aan bij welke activiteit (in deze fase van de ontwikkeling op het niveau van team, BBP-product en kostensoort), investeringsproject of PIOFAH-aspect er inhoudelijke of financiele afwijkingen optreden. Voorstel is om dit te doen in de vorm van een stoplichtrapportage, waarbij de volgende codering wordt voorgesteld:   

Conform (geen afwijkingen; Niet conform maar deze activiteit is binnen de kaders van de (deel)maatregel bij te sturen in dit jaar (afwijking melden en beheersmaatregel); Niet conform: binnen dit jaar of binnen bestaande kaders (geld/tijd) niet oplosbaar (afwijking melden en mogelijke beheermaatregel/ oplossingsrichting)

Stoplichtrapportage programma (exploitatie) Een voorbeeld van de stoplichtrapportage is gegeven in bijlage III. Er is in dit format maar één stoplichtcode mogelijk per te rapporteren (en dus afwijkende )activiteit. Een uitsplitsing

Datum: 27-09-2010

7


naar het type probleem (geld, tijd, etc) is op zich mogelijk, maar dat vereist ook een betrouwbare basis om op te rapporteren (programmaplan/ teamplan) en die ontbreekt nog op dit moment. Indien de afwijkingen een gevolg zijn van personele aspecten (vacatures, ziekteverzuim) dan dient dit ook terug te komen in de rapportage over het programma organisatie. Stoplichtrapportage programma (investeringen) Een voorbeeld van de stoplichtrapportage is gegeven in bijlage III. Per investeringsproject moet worden aangegeven in hoeverre er afwijkingen zijn. Indien er afwijkingen zijn moet worden aangegeven wat de oorzaak is, de risico‟s en de beheersmaatregelen. Deze gegevens zijn in feite een samenvatting van de rapportage van de projectleider. Stoplichtrapportage PIOFAH Een voorbeeld van de stoplichtrapportage is gegeven in bijlage III.Dit is een eerste start, deze rapportage is op basis van behoefte relatief snel uit te breiden. Per onderdeel van de PIOFAH is een eerste onderverdeling aangegeven. Voorgesteld wordt om bij personeel te rapporteren over bezetting (vacatures, inhuur etc) en over de personele kosten. Deze personele rapportage is bijvoorbeeld al snel uit te breiden met rapportage op de gehouden PVB gesprekken. De overige aspecten niet uitgewerkt (alleen algemeen) met uitzondering van het onderdeel organisatie waar gerapporteerd wordt over lopende reorganisatietrajecten, zoals bijvoorbeeld WOU, organisatiewijzigingen bij B&O, etc. Discussiepunt ten aanzien van rapportage over Financiën (F van PIOFAH). Op dit moment is de afbakening is tussen de managementlijn en de programmalijn nog niet duidelijk. Dit geldt in het bijzonder voor het punt Financiën uit de PIOFAH rapportage. De teamleiders zijn verantwoordelijk om hun activiteiten/projecten binnen de afgesproken kaders te realiseren, de rapportage daarover loopt via de programmalijn. Echter op het moment dat er sprake is van een afwijking in de middelen (bijvoorbeeld veel vacatures of afwijkende kosten) dan wordt dit ook gerapporteerd via de managementlijn. De vraag is welke insteek wordt dan gekozen. De managementlijn is gericht op verbetering van de organisatie dus vooral inzicht in de oorzaak en nagaan of de geconstateerde problematiek organisatorische consequenties heeft. De programmalijn is vooral gericht op het halen van inhoudelijke doelen: zoeken naar oplossingen om doelen als nog te behalen. Bijzondere situatie bij teamrapportages Bij een aantal rapportages (voor BURAP2 en jaarrekening) zal de teamleider extra gegevens moeten leveren: Uitputting begrotingsposten In de rapportage richting BURAP2 moet ook worden aangegeven in hoeverre uitputting optreedt van de begrotingsposten. Dit betekent dat op het niveau van BBP-product in combinatie met kostensoort moet worden aangegeven of begrotingsposten worden uitgeput. Dit betekent de tabel met gegevens over begrote kosten, gerealiseerde kosten en opstaande verplichtingen aanvullen met nieuwe activiteiten, die leiden tot kosten in het lopende jaar. Let op het gaat niet om verplichtingen, want die kunnen over de jaargrens lopen, het gaat om werkelijke betalingen van zaken die in het lopende jaar zijn uitgevoerd (dus ook inclusief transitorische posten). Dit moet worden opgenomen in het format voor de basisgegevens, waarbij wordt aangenomen dat het format dusdanig is opgezet dat ook berekeningen kunnen worden uitgevoerd. Kort verslag over realisatie over het totale jaar (tbv jaarverslag) In de rapportage richting de jaarrekening ook een voorstel voor het jaarverslag opnemen. Het gaat dan om een beschrijving van de realisatie over het totale jaar. Naast aangeven wat er gerealiseerd is in het afgelopen jaar, is het ook van belang om aan te geven wat niet is gerealiseerd. Deze laatste tekst is in principe af te leiden uit de afwijkingen. Let op dat in het uiteindelijke jaarverslag op doelniveau wordt gerapporteerd; de teksten uit de teamrapportage worden dus opgebost.

Datum: 27-09-2010

8


5. Voorstel overige rapportages De overige voortgangsrapportages hebben de teamrapportage als basis. Deze rapportages worden uit de teamrapportage afgeleid door samen te vatten (tekst) en samen te voegen (financiële gegevens).

5.1 Programmarapportage Deze programmarapportage is de rapportage van het programma verantwoordelijke DMT-lid aan de Directie. Deze programmarapportage is de basis voor de BURAP en de jaarrekening/jaarverslag. Deze rapportage kan worden opgesteld op basis van delen van de teamrapportages. Het programmamanagement zal in overleg met de managementlijn (TL/SH) moeten besluiten welke afwijkingen gemeld gaan worden in de BURAP. Financieel geringe afwijkingen of afwijkingen met geringe risico‟s worden noodzakelijkerwijze niet in de BURAP gemeld. Deze afwijkingen zijn echter wel van belang voor het programmamanagement. In de programmarapportage worden deze items dan gemerkt als melden in de BURAP en wordt in overleg met de betreffende teamleider en het programmamanagement een tekstvoorstel voor de BURAP gemaakt.

5.2 Sectorrapportage De sectorrapportage vindt plaats in de managementlijn. Deze rapportage is gericht aan de Directeur en de bestuurlijk relevante aspecten moeten uiteindelijk landen in de rapportage van het programma organisatie. Voorgesteld wordt om deze rapportage te laten bestaan uit de zogenaamde PIOFAH aspecten: Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Automatisering en Huisvesting. Deze rapportage wordt opgebouwd vanuit de PIOFAH-rapportages in de teamrapportages. De sectorrapportage wordt besproken met de Directeur en de resultaten van alle sectorrapportages worden samengevat in een Directierapportage wat toelevert aan het programma Organisatie.

5.3 Directierapportage De Directierapportage is een samenvatting van de sectorrapportages tot het concernniveau. Dit is de rapportage van de SD aan de Dijkgraaf over het gevoerd personeel- en organisatiebeleid. Relevante zaken moeten terecht komen in de rapportage van het programma Organisatie. Onderdelen daarvan zullen vermoedelijk ook terecht komen in de BURAP en de jaarrekening.

Datum: 27-09-2010

9


6. Proces van voortgangsrapportages Uitgangspunten voor het proces: Opvolgende rapportages moeten in de tijd aansluiten op elkaar Mate van actualiteit van algemene gegevens (financiën, HRM) van te voren afgesproken. Planning zoveel mogelijk op vaste momenten in de maand Per rapportage is de factsheet van het spoorboekje P&C HHD ingevuld. Per rapportage wordt de factsheet behandeld.

6.1 Teamrapportages De factsheet van de teamrapportages is weergegeven in bijlage IV. Stappen in het rapportageproces 1. Teamleider stelt concept-rapportage op basis van de voortgangsrapportages van de medewerkers/projectleiders (1e week van de nieuwe maand) 2. Bedrijfskundige verzorgt aanlevering achterliggende gegevens (per team: 1e wk, soms 2e week van de nieuwe maand) 3. Conceptrapportage wordt aangevuld en geverifieerd op basis van de bedrijfskundige gegevens (1e week, soms 2e week) 4. Teamleider bespreekt rapportage met sectorhoofd (2e week, soms 3e week) 5. Programmadeel teamrapportage wordt besproken met het programma-management (2e of 3e week) 6. Definitieve teamrapportage wordt vastgelegd door de bedrijfskundige (3e en 4e wk). Daar er sprake is van een leerproces is het misschien wel handiger om de rapportage gezamenlijk op te stellen, dat wil zeggen de programmarapportage met de programmamanager en de PIOFAH-rapportage gezamenlijk met het sectorhoofd. In ieder geval is het belangrijk om over de rapportage een gesprek te hebben, zodat snel verbeteringen kunnen worden benoemd en doorgevoerd. Actoren in het proces: Medewerkers/Projectleiders: leveren voortgangsrapportage en actuele wijzigingen Bedrijfskundige: zorgt dat teamleider juiste procesinformatie heeft, levert overzichten van financiën en formatie; ondersteunt teamleider bij vragen omtrent geleverde overzichten, detailinformatie of vaststellen van uitputting op basis van BO-overzichten Teamleider: stelt teamrapportage op, op basis van voortgangsrapportages of voortgangsgesprekken met medewerkers, gebruikt daarbij geleverde overzichten en checkt projectleiders/medewerkers op eventuele wijzigingen Sectorhoofd: bespreekt teamrapportage met teamleider Programmamanagement bespreekt rapportage met teamleider.

6.2 Sectorrapportage De factsheet van de sectorrapportages is weergegeven in bijlage V. De sectorrapportage wordt drie maal per jaar opgesteld over de perioden die aanleveren voor BURAP1 en 2 en de jaarrekening. Stappen in het rapportageproces zijn: 1. Sectorhoofd bespreekt teamrapportages met teamleiders in de 2e of 3e week van de nieuwe maand. 2. Sectorhoofd laat de sectorrapportage samenstellen door de bedrijfskundige uit het PIOFAH-deel van de teamrapportages in de 3e week. 3. Sectorhoofd bespreekt sectorrapportage met de secretaris-directeur in de 3e of 4e week.

Datum: 27-09-2010

10


Actoren in het proces zijn: Sectorhoofd, stelt rapportage op en bespreekt sectorrapportage met secretarisdirecteur Secretaris-directeur bespreekt sectorrapportage met sectorhoofd Bedrijfskundige ondersteund sectorhoofd bij opstellen van de sectorrapportage

6.3 Directierapportage De factsheet van de sectorrapportages is weergegeven in bijlage VI. Deze rapportage komt driemaal per jaar tot stand volgend op de sectorrapportages. Stappen in het rapportageproces zijn: 1. Secretaris-directeur bespreekt sectorrapportage met sectorhoofd in 3e of 4e week van de nieuwe maand 2. Secretaris-directeur laat directierapportage opstellen 4e week. 3. Secretaris-directeur bespreekt directierapportage met de dijkgraaf 4e week. 4. Secretaris-directeur brengt belangrijkste resultaten in bij het programma organisatie en in het DMT en bestuurlijk relevante zaken in de BURAP (4e week) Actoren in het proces: De secretaris-directeur laat de rapportage opstellen, bespreekt deze met de Dijkgraaf en laat relevante delen opnemen in de rapportage van het programma organisatie en in de BURAP over dit programma (4e week maand). De Dijkgraaf bespreekt de relevante ontwikkelingen uit de Directierapportage met de secretaris-directeur (4e week maand) Ondersteuning SD: dit moet nog geregeld worden.

6.4 Programmarapportage De factsheet van de sectorrapportages is weergegeven in bijlage VII. Stappen in het rapportageproces zijn: 1. De teamleider stelt de teamrapportage op en stuurt de relevante onderdelen naar de programmamanager (2e week v/d maand) 2. De programmamanager laat de totale programmarapportage samenstellen (2e en 3e week van de nieuwe maand) 3. Het programma verantwoordelijke DMT-lid bespreekt de rapportage met de programmamanager en indiceren de BURAP-punten (3e week) 4. De Programma rapportage wordt besproken in het programma-overleg (3e week) 5. Programmamanager en TL‟s maken BURAP-tekst (4e week). 6. De programmarapportage wordt besproken in het DMT (5e week) Actoren: Teamleider stelt basisrapportage op en draagt bij aan BURAP teksten Programmanager zorgt voor progtrammarapportage, bespreking met het programma verantwoordelijke DMT-lid, bespreking in het programma-overleg en het opstellen van de BURAP-teksten. Programmaverantwoordelijk DMT-lid bespreekt concept programmarapportage met programmamanager, adresseert BURAP-punten en brengt programmarapportagein DMT-overleg Bedrijfskundige?? ondersteunt programmamanager bij samenstellen van programmarapportage.

Datum: 27-09-2010

11


7. Implementatietraject Deze wijze van voortgangsrapportage, waarbij heel Delfland op en uniforme wijze gaat rapporteren, is nieuw. Belangrijk is om te constateren dat er ketenafhankelijkheid is: de rapportages volgen elkaar op en zijn van elkaar afhankelijk. Dit betekent dus oom dat de rapportage op een uniforme wijze moet geschieden. Daarom wordt een implementatietraject voorgesteld. In dit implementatietraject worden de volgende stappen voorzien: 1. Uitwerken van de rapportage (oktober) 2. Werkwijze en formats operationaliseren (november/december) 3. Presenteren van de rapportage aan de sectoren/programma‟s (november) 4. Begeleiden van de invoering: voorstel start in januari 2011 5. Evaluatie rapportages (continue) 6. Aanpassen gedurende 2011 (stap 2 en 3). Voorgesteld wordt om voor dit implementatietraject een projectleider te benoemen (opdrachtgever sectorhoofd EFZ?) die geadviseerd wordt door de werkgroep P&C c.q. een aantal leden van de werkgroep P&C zijn lid van het projectteam. Ad 1) Uitwerken rapportage Het basis idee van de rapportage is bekend, de praktische invulling moet echter nog worden uitgewerkt. Het gaat dan vooral om de vraag hoe gegevens worden gepresenteerd (EXCEL of aanpassing aan rapportages uit Business Objects?) en hoe de stoplichtrapportages worden opgezet (automatiseren van samenvoegen?). Deze uitwerking vindt plaats in oktober 2010. Consequenties ten aanzien van de praktische uitwerking (o.a. automatisering) moet worden besproken met de opdrachtgever. Ad 2) Werkwijze en formats operationaliseren De uitgewerkte formats worden in de periode november/december 2010 geoperationaliseerd. Dit betekent dat de presentatie van de basisgegevens wordt geoperationaliseerd en getest. Daarnaast wordt de wijze waarop de stoplichtrapportage wordt aangeleverd en samengesteld geoperationaliseerd en getest. Ad 3) Presenteren rapportagelijnen en rapportages Deze nieuwe wijze van rapporteren wordt aan de sectoren en programma‟s gepresenteerd op basis van de huidige opzet (deze notitie) en de uitwerking van de rapportage (zie ad 1). Een presentatie per sector lijkt hiervoor de meest logische weg. Het programmamanagement wordt dan apart aangesloten via een separate presentatie (in ieder geval alle programmamanagers en liefst ook zoveel mogelijk programma verantwoordelijke DMT-leden). Dit kan plaatsvinden in november 2010 door het projectteam. Ad 4) Begeleiden invoering Voorstel is om deze wijze van rapporteren in te voeren per januari 2011. Het lijkt niet handig om een nieuwe rapportagelijn in te voeren in december, waarbij in feite ook nog een afwijkende rapportage wordt gevraagd: naast rapportage op afwijkingen ook de jaarlijkse voortgang. Het projectteam begeleidt de invoering van deze nieuwe wijze van rapporteren. Naast een vraagbaakfunctie wordt voorgesteld om ook actief te evalueren zowel op sector als op programmaniveau. Ad 5) Evaluatie rapportages Op basis van de reacties vanuit sectoren en programma‟s worden voorstellen geformuleerd voor aanpassing van de werkwijze of de formats. Deze worden voorgelegd aan de opdrachtgever en waar nodig aan het DMT alvorens te worden ingevoerd. Ad 6) Aanpassing rapportage stap 2 en 3 Gedurende 2011 wordt het format van de rapportage aangepast op basis van de voortgang in de programmaplannen en de financiële structuur. In feite worden hierbij ook de hierboven genoemde stappen 1 t/m 5 doorlopen.

Datum: 27-09-2010

12


BIJLAGE I, Basisgegevens programmalijn Voorbeeld teamrapportage (team WSK)

A - Schoon water

Sector

Kpl omschr Indeling

B&O

WSK

Totaal team

WSK

Datum: 27-09-2010

Kstsrt_omschr BBP_omschr Onderhoud vervoersmiddelen/werkt/inst door Begroting derden Thema plannen schoon water Technisch advies/taxatiekosten Thema plannen schoon water Monitoring waterkwaliteit Organisatie advieskosten Thema plannen schoon water Contributies Monitoring waterkwaliteit

Begroting na wijzigingen

Realisatie t/m aug

0,00 214,80 622.500,00 138.829,54 181.000,00 10.252,38 0,00 4.464,50 0,00 5.000,00 803.500,00 158.761,22

Openstaande inkooporders / bestelaanvragen 0,00 56.120,26 152.069,98 0,00 0,00 208.190,24

13


BIJLAGE I, Basisgegevens programmalijn (vervolg) Voorbeeld programma Schoon water (samenstel uit teamrapportage van WSK en OWW)

A - Schoon water

Sector

Kpl omschr Indeling

B&O

WSK

Totraal team Totaal B&O

WSK

WS

OWW

totaal team Totaal WS Eindtotaal

OWW

Kstsrt_omschr BBP_omschr Onderhoud vervoersmiddelen/werkt/inst door Begroting derden Thema plannen schoon water Technisch advies/taxatiekosten Thema plannen schoon water Monitoring waterkwaliteit Organisatie advieskosten Thema plannen schoon water Contributies Monitoring waterkwaliteit

Overig onderhoud door derden Bijdragen aan overigen

Kwaliteitsmaatregelen in oppervlaktewater Kwaliteitsmaatregelen in oppervlaktewater

Begroting na wijzigingen

Realisatie t/m aug

0,00 214,80 622.500,00 138.829,54 181.000,00 10.252,38 0,00 4.464,50 0,00 5.000,00 803.500,00 158.761,22 803.500,00 158.761,22

Openstaande inkooporders / bestelaanvragen 0,00 56.120,26 152.069,98 0,00 0,00 208.190,24 208.190,24

156550

19584,53

1642,87

0,00 156.550,00 156.550,00 960.050,00

-50.000,00 -30.409,92 -30.409,92 128.351,30

50.000,00 51.642,87 51.642,87 259.833,11

Investeringsoverzicht per programma

Team

Omschrijving

Project Nr. Status

Budgethouder

begroting of krediet

Investeringsplan

realisatie openstaande cumulatief verplichtingen

Saldo tov budget

Eindtotaal

Datum: 27-09-2010

14


BIJLAGE II, Basisgegevens PIOFAH Voorbeeld basisgegevens PIOFAH-rapportage (voorbeeld team IB)

F3 - Organisatie - Bedrijfsvoering

Sector B&O

Kpl omschr Indeling Kstsrt_omschr IB Begroting Bezoldiging Vakantiegeld Eindejaarsuitkering Levensloopbijdrage Gratificaties Vergoeding reiskosten woonwerk eigen vervoer WAO-premie Ziekengeld/WAO/WW Pensioenpremie UFO-premie Eindheffing spaarloon Studiekosten Uitzendkrachten vacature vaste formatie Reiskosten openbaar vervoer Verblijfskosten i.v.m. dienstreis Mobiele telefonie Ontvangen baten ivm salaris en sociale lasten

BBP_omschr Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm)

Openstaande Begroting na Realisatie inkooporders / wijzigingen t/m aug bestelaanvragen 835.243,50 434.302,75 0,00 63.742,00 33.722,54 0,00 31.262,00 16.684,74 0,00 16.138,50 8.563,48 0,00 0,00 4.940,00 0,00

Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm)

7.815,50 42.122,50 0 127484 7.612,50 2.131,50 0,00

2.735,07 19.551,01 -855,87 65728,98 4.163,94 842,82 5.714,56

0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 0,00

Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm) Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm)

0,00 0 0,00 404,00

248.951,75 206,52 1,20 836,33

101.110,66 0 0,00 0,00

Indirecte kosten (personeelsk. via PenO/Persm)

0,00

-42.953,01

0,00

Totaal team

1.133.956,00

805.027,88

101.110,66

Eindtotaal

1.133.956,00

805.027,88

101.110,66

Datum: 27-09-2010

15


BIJLAGE II, Basisgegevens PIOFAH (vervolg) Overzicht van Formatie

type medewerker

vaste formatie

bezetting

vacatures

inhuur vaste formatie

inhuur budget

teamleider medewerker senior medewerker totaal

Datum: 27-09-2010

16


BIJLAGE III, Voorbeeld stoplicht rapportage Exploitatie

Programma schoon Water uitleg indien Team

BBP-product

kostensoort

voortgang indicatie

 





Risico



Risico

Beheermaatregel

omdat .... vanwege...

Investeringen

Programma schoon Water uitleg indien Team

Omschrijving

Project Nr.

voortgang indicatie



Beheermaatregel

   omdat ....  vanwege... 

Datum: 27-09-2010

17


BIJLAGE III, Voorbeeld stoplicht rapportage (vervolg) PIOFAH

Teamrapportage, team .... Aspect

Deelaspect

Personeel

Bezetting Kosten

Informatievoorziening Informatieplan Organisatie

algemeen Reorganisatie o.a. WOU-impl.

Financiën

algemeen

Automatisering

algemeen

Huisvesting

algemeen

voortgang indicatie

   

uitleg indien

  Risico ....

...

Beheermaatregel ....

   

In principe zijn deze rapportages toe te voegen achter de basisgegevens.

Datum: 27-09-2010

18


BIJLAGE IV, Factsheet Teamrapportage

Naam P&C product:

TEAMRAPPORTAGE Voorbereidingsfase Wat

Rollen:

Verantwoordelijke Actiehouder

Bestuurlijk Opdrachtgever: nvt

verzamelen voortganggegevens TL

PL

Ambtelijk Opdrachtgever: SH (lijn)

verzamelen basisgegevens

SH

BK

Opdrachtnemer: TL

opstellen rapportage

SH

TL

Besluit

van

tot

1e 31e 31e

31e 5e 7e

support

BK, mdw EFZ,P&O PL,mdw

Doel: TL legt aan SH verantwoording af over afwijkingen in de inhoudelijke en financiele planning. Kader:

Afstemmingsfase

Voortgangsrapportage jaarplannen Inhoud: Rapportage op afwijkingen; basis wordt uiteindelijk het teamplan, dat is afgeleid uit het programmaplan en het sectorplan. Planning: frequentie: 12 maal per jaar; 3 maal per jaar moet de planning in lijn liggen met de BURAP (2 maal) en de jaarrekening (1 maal). Opstellen 1e wk nieuwe maand, bespreken 2e wk nw maand met SH, 3e wk nw maand inbrengen in programma-overleg.

Wat


bespreken rapportage met SH

SH

TL

bespreken rapp. met PM/PD

PD

PM

Datum: 27-09-2010

van

tot

7e 14e

14e 21e

Besluit

van

tot

Besluit

van

tot

21e 21e 21e

28e 28e 28e

BK BK,SH,TL

Besluitvormingsfase Wat


nvt

Procedure: TL maakt rapportage op basis van de voortgangsindicatie s van projectleiders (medewerkers). De rapportage wordt besproken met sectorhoofd en programmamanagement. Verbeterpunten nav evaluatie cyclus 2010: Basis voor rapportage ontbreekt nu nog grotendeels (programmaplan, sectorplan, temaplan). Rapportage uitbreiden naar rapportage op doelen/maatregelen

Besluit

Nazorg & Evaluatiefase Wat


evaluatie proces in sector

SH

TL

evaluatie proces in programma

PD

PM

vastleggen def. teamrapportage TL

BK

BK

TL

19


BIJLAGE V, Factsheet Sectorrapportage

Naam P&C product:

SECTORRAPPORTAGE Voorbereidingsfase

Rollen: Bestuurlijk Opdrachtgever: nvt Ambtelijk Opdrachtgever: SD (lijn) Opdrachtnemer: SH Doel: SH legt aan SD verantwoording af over afwijkingen in organisatie-aspecten (PIOFAH).

Wat bespreken teamrapportages opstellen rapportage

Verantwoordelijke SH SH

Kader:

Planning: frequentie: 3 maal per jaar in lijn met de BURAP (2 maal) en de jaarrekening (1 maal). Opstellen na teamrapportages

Besluit

van

tot

14e 14e

21e 21e

van

tot

21e

28e

Besluit

van

tot

Besluit

van

tot

support BK TL

Afstemmingsfase

Voortgangsrapportage jaarplannen Inhoud: Rapportage op afwijkingen; basis wordt uiteindelijk het sectorplan, dat is afgeleid uit de programmaplannen inclusief organisatie

Actiehouder TL BK

Wat bespreken sectorrapportage

Verantwoordelijke SD

Actiehouder SH

Besluit

BK


Verantwoordelijke

Actiehouder

nvt

Procedure: SH maakt rapportage op basis van de voortgangsgesprek met TL's. De rapportage wordt besproken met de SD

Nazorg & Evaluatiefase Verbeterpunten nav evaluatie cyclus 2010: Basis voor rapportage ontbreekt nu nog grotendeels (programmaplan, sectorplan). Rapportage PIOFAH uitbreiden.

Datum: 27-09-2010

Wat evaluatie proces in DMT

Verantwoordelijke SD

Actiehouder ??

na BURAP

SH

20


BIJLAGE VI, Factsheet Directierapportage

Naam P&C product:

DIRECTIERAPPORTAGE Voorbereidingsfase Wat

Rollen:


Bestuurlijk Opdrachtgever: nvt

bespreken sectorrapportages

SD

SH

Ambtelijk Opdrachtgever: SD (lijn)

opstellen directierapportage

SD

??

Besluit

van

tot

21e 21e

28e 28e

support BK SH

Opdrachtnemer: SH Doel: SH legt aan SD verantwoording af over afwijkingen in organisatie-aspecten (PIOFAH). Kader:

Afstemmingsfase

Voortgangsrapportage jaarplannen Inhoud: Rapportage op afwijkingen; basis wordt uiteindelijk het sectorplan, dat is afgeleid uit de programmaplannen inclusief organisatie Planning: frequentie: 3 maal per jaar in lijn met de BURAP (2 maal) en de jaarrekening (1 maal). Opstellen na teamrapportages

Wat


bespreken directierapportage

Dijkgraaf

SD

inbrengen in progr. Organisatie

SD

??

Besluit

van

tot

28e 28e

5e 5e

Besluit

van

tot

Besluit

van

tot

?? SH



nvt

Procedure: SH maakt rapportage op basis van de voortgangsgesprek met TL's. De rapportage wordt besproken met de SD Verbeterpunten nav evaluatie cyclus 2010: Basis voor rapportage ontbreekt nu nog grotendeels (programmaplan, sectorplan). Rapportage PIOFAH uitbreiden.

Datum: 27-09-2010

Nazorg & Evaluatiefase Wat evaluatie proces in D&D

Verantwoordelijke Actiehouder SD

??

na BURAP

SH

21


BIJLAGE VII, Factsheet Programmarapportage

Naam P&C product:

PROGRAMMARAPPORTAGE Voorbereidingsfase

Rollen: Bestuurlijk Opdrachtgever: nvt Ambtelijk Opdrachtgever: PD Opdrachtnemer: PM Doel: PM legt aan PD verantwoording af over afwijkingen in de inhoudelijke en financiele planning.

Wat opstellen rapportage

Verantwoordelijke Actiehouder PM BK??

Kader:

Planning: frequentie: 12 maal per jaar; 3 maal per jaar moet de planning in lijn liggen met de BURAP (2 maal) en de jaarrekening (1 maal). Opstellen 1e wk nieuwe maand, bespreken 2e wk nw maand met SH, 3e wk nw maand inbrengen in programma-overleg.

van

tot

7e

14e

support TL

Afstemmingsfase

Voortgangsrapportage jaarplannen Inhoud: Rapportage op afwijkingen; basis wordt uiteindelijk het programmaplan

Besluit

Wat bespreken rapportage met PD bespreken rapp. met programma

Verantwoordelijke Actiehouder PD PM PD PM

Besluit

van

tot

14e 14e

21e 21e

van

tot

BK?? BK??,SH,TL



Besluit

nvt

Procedure: PM maakt rapportage op basis van teamrapportage, rapportage wordt besproken in programma-overleg.

Nazorg & Evaluatiefase Verbeterpunten nav evaluatie cyclus 2010: Basis voor rapportage ontbreekt nu nog grotendeels (programmaplan). Rapportage uitbreiden naar rapportage op doelen/maatregelen

Datum: 27-09-2010

Wat evaluatie proces in programma vastleggen def. programmarapportage

Verantwoordelijke Actiehouder PD PM PM

BK??

Besluit

van

tot

21e

28e

TL

21e

28e

BK

22

Opzet Voortgangsrapportages Delfland. Team-, Sector-, Directie en Programmarapportages

Recommend Documents