Opzet presentatie • Probleemstelling, vraagstelling • Onderzoeksopzet • Resultaten uit de casus • Lessen voor professionals • Aanbevelingen • Discussie
Probleemstelling • Lokaal gezondheidsbeleid vraagt om duurzame samenwerking • Rol gemeente en GGD • Er is kennis over best practices en een casus waar kosteneffectiviteit is aangetoond: Hartslag Limburg • Onduidelijk wat dit betekent voor verankering en verspreiding • Stap 1: Kennis is nodig over hoe zo’n breed programma verankerd kan worden
• Healthcounseling in eerste en tweede lijn
Samenwerkingsstructuur in de casus: De lokale bevolking Community High risk Werkgroepen Gezond
Gezondheidsadviseurs
Overigen Huisartsen Welzijnswerk
Gemeenten
GGD Acad. Ziekenhuis Zorgverzekeraar
1998-2000, 2001-2003
Vraagstelling • 'Op welke manier en in welke mate kan de GGD, • gegeven lokale omstandigheden en externe factoren, • een omvangrijke best practice • in financiële en beleidsmatige zin • bestuurlijk verankerd krijgen?’
Onderzoeksopzet • Kwalitatief onderzoek • Periode 2002 – 2005 • Doelgroep: bestuurlijke actoren • Documentstudie, enquêtes en interviews • Data ordening mbv WIZ-model • Analyse obv tijdreeksanalyse (triangulatie) • Validering
WIZ-model 1. Externe factoren
2. Locale context
3. Verandermanagement
0. Bestuurlijke verankering op t = 2002
(naar: WIZ model, capgroep BEOZ, UM)
4. Determinanten van draagvlak
5. Uitingsvormen van draagvlak:
6. Bestuurlijke verankering: op t = 2005
WIZ-model 1. Externe factoren
a. overheidsbeleid b. opstelling financiers
2. Locale context:
3. Verandermanagement: a. b.
a. b. c. d.
leiderschap operationeel verandermanagement: visie, sociaal entrepreneurschap, beïnvloedingsstrategieën, netwerkontwikkeling
0. Bestuurlijke verankering op t=0 a. formaliseringsgraad b. duurzaamheid c. inzet van middelen d. reikwijdte
4. Determinanten van draagvlak: a. b. c. d. e.
(naar: WIZ model, capgroep BEOZ, UM; versie Juli 2007)
doelstelling belang win-win consensus sense of urgency
regierol gemeenten bestaande samenwerkingsrelaties belangenstrijd tussen actoren kenmerken van bedrijfsvoering
5. Uitingsvormen van draagvlak: a. onderling vertrouwen b. tonen van betrokkenheid c. adaptatie
6. Bestuurlijke verankering:
op t=n a. formaliseringsgraad b. duurzaamheid c. inzet van middelen d. reikwijdte
feitenbeschrijving • Juli 2003: nota Maastricht aangenomen • Juli 2003: algemene bezuiniging • Nov. 2003: opname in basispakket GGD • Dec. 2003: reddingspogingen • Maart 2004: protest Eijsden en Meerssen • April 2004: Margraten accoord • Juli 2004: GGD moet bezuinigen
Resultaat bestuurlijke verankering van gezondheidsbevordering in 2005 • • • •
Opgenomen in gemeentelijke nota’s Budget en structuur gehalveerd Samenwerking met huisartsen gestopt Samenwerking met ziekenhuis gecontinueerd
• Hoe is dit te verklaren? • Focus op gemeenten en GGD
1. Externe factoren
2. Locale context
3. Verandermanagement
0. Bestuurlijke verankering op t = 2002
(naar: WIZ model, capgroep BEOZ, UM)
a. overheidsbeleid b. opstelling financiers
4. Determinanten van draagvlak
5. Uitingsvormen van draagvlak:
6. Bestuurlijke verankering: op t = 2005
Externe factoren Spanning tussen: • Inhoudelijke richtlijnen voor lokale gezondheidsbevordering (WCPV, VTV) • Bezuinigingen op gemeentefonds 2003 Resultaat: een belemmerend klimaat
1. Externe factoren
2. Locale context: a. b. c. d.
3. Verandermanagement
0. Bestuurlijke verankering
4. Determinanten van draagvlak:
op t=2002
(naar: WIZ model, capgroep BEOZ, UM; versie dd. 17-jul-08)
bestaande samenwerkingsrelaties belangenstrijd tussen actoren kenmerken van bedrijfsvoering regierol gemeenten
5. Uitingsvormen van draagvlak:
6. Bestuurlijke verankering: op t=2005
Locale context • Stroeve relatie GGD – gemeenten • Personele wisselingen • Belangenstrijd op 5 thema’s, o.a.: – Lokaal versus regionaal • Fusieproces • Beeldvorming: GGD “niet transparant” • Gebrekkige regierol door gemeenten?
Regierol gemeenten in de casus: • Visie – afstemming met onderzoek – Stuurgroep niet gecontinueerd • Prioriteitstelling – GGD moet kiezen • Interne ambtelijke regie – “eindigheid van projecten” – “dubbeling” in subsidies – doorschuiven hete aardappel • Uitzondering: Margraten • Conclusie: een belemmerend klimaat
1. Externe factoren
3. Verandermanagement: a. b.
0. Bestuurlijke verankering
2. Locale context
leiderschap operationeel verandermanagement: visie, sociaal entrepreneurschap, beïnvloedingsstrategieën, netwerkontwikkeling
4. Determinanten van draagvlak
op t=2002
(naar: WIZ model, capgroep BEOZ, UM; versie dd. 17-jul-08)
5. Uitingsvormen van draagvlak
6. Bestuurlijke verankering: op t=2005
Verandering in gemiddelde Quetelet Index bij mannen 30-70 jaar 27
kg/m2
26,5 regio Maastricht controle regio
26
25,5
25 1998
2000
2003 Quetelet index: (gewicht /lengte 2):
Bron: Schuit et al, RIVM 2004
Normaal gewicht:20-<25 Overgewicht:25-<30 Obesitas: ≥ 30
Verandermanagement • Op operationeel niveau: – veel actie (n > 80) – positieve effectcijfers (april 2004) – ? bij timing, kwaliteit contacten • Leiderschap GGD directie: – opname in ‘Basispakket’ – geen grip op bezuinigingsproces – uitblijven van benutten coalitie • Bijdrage aan draagvlak: – wisselend – deelcasus Margraten, ziekenhuis
Determinanten van draagvlak
1. Externe factoren
2. Locale context
3. Verandermanagement
4. Determinanten van draagvlak: 0. Bestuurlijke verankering op t=2002
a. b. c. d. e.
doelstelling belang win-win consensus sense of urgency
5. Uitingsvormen van draagvlak
6. Bestuurlijke verankering op t=2005
Draagvlak • Doelstelling hoog gewaardeerd – “blijvend karakter”: 80% • ‘Belang’: discrepantie tussen bestuurders en overige actoren • Consensus over regie neemt af • Urgentiebesef relatief laag • Resultaat: – kwetsbaar draagvlak – geen geld voor innovatie – “Hartslag toch handhaven”
Maastricht Margraten
HA
ZH
EF
-
-
-
-
LC
-
±
±
+
Regierol
-
±
-
+
VM
±
+
-
+
Draagvlak
-
±
±
+
Verankering
-
±
-
+
Conclusie • GGD kan bijdragen aan bestuurlijke verankering middels: – gedegen operationeel verandermanagement – leiderschap directie – resultaatcijfers niet doorslaggevend • Mate waarin is afhankelijk van samenspel met gemeentelijke regierol • Vooral voor kwetsbare positie van gezondheidsbevordering • Verankering en verspreiding is een uniek proces in elke regio, vanwege de vele B&B-factoren en T&T …
Conclusie (2)
de rol van Timing en Toeval …
Lessen voor professionals • Verankering niet overlaten aan professional • Inzicht in bevorderende en belemmerende factoren is van belang • Vele andere belangen in de locale context spelen mee • Inzet GGD directie is cruciaal, evenals de afstemming tussen professionals en ambtenaren • Prioriteit in nota pas duidelijk bij toekenning van middelen: let op ambtenaren financiën • Timing t.o.v. beleidsproces gemeente • Kwaliteit relaties > inhoud (?)
Aanbevelingen 1. Regierol: raadsbesluiten over meerjarige integrale programma’s voor gezondheidsbevordering 2. Gemeentelijke rol bij innovatie subsidies 3. Ontwikkeling van ‘procesindicatoren’ voor gezondheidsbevordering 4. Een onafhankelijk professioneel GGDbestuur 5. Versterking leiderschap van de GGD 6. Versterking van de positie van gezondheidsbevordering in de nieuwe wet Publieke Gezondheid 7. WIZ-model als diagnose-instrument (zie www.nigz.nl/winkel)
