OPTIMISASI LABA MELALUI KEPUTUSAN MANAJERIAL STRATEGIS BERBASIS COST VOLUME PROFIT ANALYSIS PADA BOGOR LAUNDRY ARISKA WIDYASTUTI

OPTIMISASI LABA MELALUI KEPUTUSAN MANAJERIAL STRATEGIS BERBASIS COST VOLUME PROFIT ANALYSIS PADA BOGOR LAUNDRY

ARISKA WIDYASTUTI

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2015

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Optimisasi Laba Melalui Keputusan Manajerial Strategis Berbasis Cost Volume Profit Analysis pada Bogor Laundry adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Juni 2015

Ariska Widyastuti NIM H24124046

ABSTRAK ARISKA WIDYASTUTI. Optimisasi Laba Melalui Keputusan Manajerial Strategis Berbasis Cost Volume Profit Analysis Pada Bogor Laundry. Dibimbing oleh FARIDA RATNA DEWI. Analisis CVP menggambarkan kondisi keuangan perusahaan dengan baik. Sejak tahun 2010, Bogor Laundry menghadapi masalah keuangan diantaranya adalah belum mengetahui cara mengoptimalkan laba secara tepat. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi biaya, mengetahui pertumbuhan bisnis, menerapkan analisis CVP dan menyusun alternatif strategi pada Bogor Laundry. Pengumpulan data dilakukan melalui observasi dan wawancara serta mempelajari berbagai literatur. Data yang diperoleh diolah dan dianalisa menggunakan analisis CVP dan analisis SWOT. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Bogor Laundry mengalami peningkatan dalam penjualan, biaya dan BEP, tetapi laba yang diperoleh berfluktuatif. Laba tertinggi diperoleh pada periode caturwulan ketiga tahun 2013 saat penjualan lebih tinggi dari BEP. Setelah dilakukan analisis SWOT diperoleh empat alternatif strategi yang mana berdasarkan hasil QSPM dan analisa CVP, alternatif strategi terbaik bagi Bogor Laundry adalah menambah jam operasional, mengendalikan biaya dan mengoptimalkan target laba melalui kombinasi biaya, harga dan volume penjualan. Kata kunci : biaya, CVP, laba, laundry, SWOT, QSPM

ABSTRACT ARISKA WIDYASTUTI. Profit Optimization Through Strategic Managerial Decisions Based On The Analysis Of Cost Volume Profit at Bogor Laundry. Supervised by FARIDA RATNA DEWI. CVP analysis could illustrate well the company's financial condition. Since 2010, Bogor Laundry has been financial problems of how to optimize effectively its profit. The purposes of this study are to identify the costs, to know the business growth, to apply the CVP analysis and to develop strategic alternatives to optimize profit of the company. The data was collected through observations, interviews and studies of literature. The data obtained were processed and analyzed using CVP and SWOT analysis. The results showed that the Bogor Laundry had increases in sales, cost and BEP, but the profits were fluctuated. The highest profit earned in the third period of 2013 when the sales were higher than BEP. Four alternative strategies were also formulated using SWOT analysis. In the light of QSPM and CVP analysis, one of the best alternatives strategies for Bogor Laundry were to increase operating hours, to control the costs and to optimize the profit targets through a combination of cost, price and sales volume. Keywords : cost, CVP, laundry, profit, SWOT, QSPM

OPTIMISASI LABA MELALUI KEPUTUSAN MANAJERIAL STRATEGIS BERBASIS COST VOLUME PROFIT ANALYSIS PADA BOGOR LAUNDRY

ARISKA WIDYASTUTI

Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Pada Program Studi Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2015

Judul Skripsi : Optimisasi Laba melalui Keputusan Manajerial Strategis Berbasis Cost Volume Profit Analysis pada Bogor Laundry Nama : Ariska Widyastuti NIM : H24124046

Disetujui oleh

Farida Ratna Dewi, SE, MM Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Mukhamad Najib, STP, MM Ketua Departemen

Tanggal Lulus:

PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Judul yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Mei 2014 ini adalah Optimisasi Laba melalui Keputusan Manajerial Strategis Berbasis Cost Volume Profit Analysis pada Bogor Laundry. Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Farida Ratna Dewi, SE, MM. selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberikan saran. Terima kasih juga penulis sampaikan kepada pihak manajemen Bogor Laundry terutama pemilik Bogor Laundry. Ungkapan terimakasih juga penulis sampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas dukungan, doa dan kasih sayang yang selalu menyertai penulis, tidak lupa kepada teman-teman dan sahabat-sahabat yang selalu memberikan dukungan dan bantuan dalam pembuatan skripsi ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Juni 2015

Ariska Widyatuti

DAFTAR ISI DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian TINJAUAN PUSTAKA Biaya Laba Analisis Cost Volume Profit (CVP) Margin Kontribusi Analisis Titik Impas (Break Even Point) Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Analisis Data Deret Waktu (Time Series Analysis) Penelitian Terdahulu METODE Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data HASIL DAN PEMBAHASAN Sejarah Bogor Laundry Deskripsi Produk Biaya Operasional Tahun 2011-2014 Penjualan Jasa Tahun 2011-2014 Margin Kontribusi Tahun 2011–2014 BEP Periode Caturwulan Tahun 2011-2014 Laba Tahun 2011-2014 Analisis Trend Perencanaan Laba Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Matriks IE Matriks SWOT Alternatif Strategi Terbaik Matriks QSPM Implikasi Manajerial SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA

vi vii vii vii 1 1 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 6 6 7 7 7 8 9 9 9 9 10 10 11 12 13 14 15 17 17 18 20 20 21 21 21 23

DAFTAR TABEL 1 Matriks IFE Bogor Laundry 2 Matriks EFE Bogor Laundry 3 Perkiraan laba Bogor Laundry periode caturwulan pertama tahun 2015 berdasarkan penggunaan alternatif strategi

15 16 19

DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Laba Bogor Laundry tahun 2011 - 2014 dalam periode caturwulan Kerangka pemikiran penelitian Penjualan jasa tahun 2011–2014 BEP dan penjualan riil tahun 2011-2014 Laba tahun 2011-2014 Analisis Trend Penjualan Analisis Trend Biaya Hasil analisis matriks IE Hasil analisis matriks SWOT

2 6 10 11 12 13 14 17 18

DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tabel rekapitulasi hasil penelitian terdahulu Daftar jasa utama Bogor Laundry Biaya tetap Bogor Laundry Biaya variabel Bogor Laundry Penjualan jasa Bogor Laundry Margin kontribusi dan BEP/unit Margin kontribusi/unit dan BEP Laba Bogor Laundry Perhitungan bauran penjualan jasa periode caturwulan 3 tahun 2014 Matriks pembobotan faktor-faktor strategis internal Hasil pembobotan lingkungan internal Matriks pembobotan faktor-faktor strategis eksternal Hasil pembobotan lingkungan eksternal Perhitungan alternatif strategi Matriks QSPM

27 28 29 30 31 32 36 37 38 39 41 42 44 45 50

PENDAHULUAN Latar Belakang Perusahaan merupakan sebuah organisasi yang memiliki tujuan tertentu sesuai dengan apa yang diharapkannya. Tujuan yang pasti ingin dicapai oleh perusahaan adalah memperoleh keuntungan (laba) dan meningkatkan nilai perusahaan. Laba yang diperoleh perusahaan nantinya dapat meningkatkan kesejahteraan pemilik perusahaan serta meningkatkan nilai perusahaan. Untuk dapat mencapai tujuan tersebut perusahaan harus mengelola dengan baik perusahaannya. Sebuah manajemen yang baik adalah ketika perusahaan dapat mengetahui siklus kegiatan usahanya. Siklus perusahaan dapat dilihat melalui perkembangan laba usahanya, karena laba mempunyai kaitan erat dengan biaya dan pendapatan. Perusahaan dapat memperoleh laba jika pendapatan yang diperoleh dapat menutupi biaya-biaya yang terjadi pada perusahaan tersebut, baik biaya variabel maupun biaya tetap. Sedangkan perusahaan mengalami rugi jika pendapatan yang diperoleh tidak dapat menutupi biaya-biaya yang terjadi pada perusahaan tersebut. Perencanaan laba merupakan salah satu hal yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh laba yang optimal. Perencaan laba yang baik dilakukan oleh perusahaan adalah dengan mengkombimasikan secara tepat antara unsur-unsur pembentuk laba serta perhitungan yang akurat. Unsur-unsur pembentuk laba tersebut adalah biaya, volume penjualan dan harga jual. Analisis cost volume profit dapat digunakan manajemen untuk melakukan perencanaan laba dan pengawasan biaya. Selain itu dengan analisis CVP perusahaan dapat melakukan pengukuran dan evaluasi terhadap kegiatan usahanya. Salah satu elemen analisis CVP yang penting adalah analisis break event point (BEP) yang dapat mengetahui penjualan minimum agar suatu perusahaan tidak mengalami kerugian, tetapi juga belum memperoleh laba dalam kata lain laba yang diperoleh perusahaan sama dengan nol. Analisis BEP memberikan informasi tingkat penjualan minimum yang harus dicapai agar tidak mengalami kerugian, selain itu perusahaan juga dapat menentukan batas penurunan volume penjualan yang tidak menyebabkan kerugian pada perusahaan. Bogor Laundry merupakan salah satu usaha cuci setrika baik satuan maupun kiloan yang terletak di kota Bogor. Bogor Laundry beroperasi sejak tahun 2010. Dalam menjalankan usahanya ada beberapa kendala yang dihadapi oleh Bogor Laundry, salah satunya adalah masalah keuangan. Masalah keuangan yang dihadapi oleh Bogor Laundry adalah pengendalian biaya-biaya operasional perusahaan serta penentuan volume penjualan untuk memperoleh laba yang optimal. Selama beroperasi Bogor Laundry belum melakukan analisa terhadap biaya, volume dan laba. Penentuan harga pada Bogor Laundry hanya mengikuti harga pasaran yang ada dan tidak mempertimbangkan biaya-biaya operasional yang ada pada perusahaan. Sehingga perusahaan masih mengalami kerugian dalam beberapa periode. Berikut grafik laba pada Bogor Laundy dari tahun 2011 sampai tahun 2014 yang disajikan dalam Gambar 1.

2

Gambar 1 Laba Bogor Laundry tahun 2011 - 2014 dalam periode caturwulan (Laporan Keuangan Bogor Landry 2011–2014) Pada Gambar 1 dapat dilihat perubahan laba dan rugi Bogor Laundry tahun 2011-2014 dalam periode caturwulan. Selama empat tahun perusahaan memperoleh laba paling besar pada periode caturwulan ketiga tahun 2013, peningkatan laba perusahaan pada periode tersebut sebesar 198,15% dari laba yang diperoleh perusahaan pada periode sebelumnya. Sedangkan kerugian terbesar yang dialami Bogor Laundry selama empat tahun terakhir terjadi pada periode caturwulan kedua tahun 2014. Selama empat tahun laba dan rugi perusahaan berfluktuatif secara tajam, sehingga perlu dilakukan penelitian untuk mengetahui penyebab perubahan laba pada Bogor Laundry. Berdasarkan permasalah yang dihadapi Bogor Laundry, analisis cost volume profit dapat membantu perusahaan terutama dalam masalah keuangan. Dengan dilakukannya analisis CVP perusahaan dapat mengetahui bagaimana perubahan dalam biaya dan volume penjualan mempengaruhi pendapatan operasional perusahaan dan laba bersih. Analisis CVP juga dapat membantu Bogor Laundry dalam merencanakan laba serta langkah strategis yang dapat diambil untuk mengoptimalkan labanya.

Perumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang, maka permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (1) Bagaimana biaya-biaya operasional yang teradi pada Bogor Laundry tahun 2011-2014? (2) Bagaimana pertumbuhan penjualan produk, laba perusahaan, margin kontribusi, dan titik impas pada Bogor Laundry tahun 2011-2014? (3) Sejauh mana analisis CVP dapat diterapkan pada perusahaan berdasarkan pertumbuhan biaya-biaya operasional dan pertumbuhan volume penjualan tahun 2011-2014? (4) Bagaimana strategi yang dapat diterapkan Bogor Laundry untuk mencapai laba yang optimal?

3 Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah yang telah dipaparkan tersebut, tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: (1) Mengetahui dan mengidentifikasi biayabiaya operasional yang terjadi pada Bogor Laundry tahun 2011-2014 (2) Mengetahui dan menganalisis pertumbuhan penjualan produk, laba perusahaan, margin kontribusi, dan titik impas pada Bogor Laundry tahun 2011-2014 (3) Menganalisa penerapan analisis CVP pada perusahaan berdasarkan pertumbuhan biaya-biaya operasional dan pertumbuhan penjualan produk yang terjadi tahun 2011-2014 (4) Menganalisa strategi untuk mencapai laba yang optimal.

Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi Bogor Laundry untuk mengetahui perkembangan usahanya dan membuat keputusan manajerial dalam meningkatkan laba perusahaan. Penelitian ini diharapkan juga dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkan referensi terkait cost volume profit.

Ruang Lingkup Penelitian Lingkup penelitian ini adalah pada Bogor Laundry yang bergerak dalam bidang jasa cuci setrika baik satuan maupun kiloan. Penelitian ini dibatasi dengan menganalisis biaya-biaya operasional perusahaan dan penjualan jasa utama Bogor Laundry tahun 2011-2014. Jasa utama Bogor Laundry yaitu cuci setrika/Kg, setrika/Kg, paket cuci kiloan setrika 20 Kg, paket cuci kiloan setrika 40 Kg, paket cuci kiloan setrika 60 Kg, paket setrika 20 Kg, paket setrika 40 Kg, dan paket setrika 60 Kg. Dalam penelitian ini juga akan dilakukan strategi untuk meningkatkan laba perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT.

TINJAUAN PUSTAKA Biaya Biaya menurut Horngren et al. (2008) adalah sumber daya yang dikorbankan atau dilepasakan untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Mulyadi (2009) biaya variabel adalah biaya yang jumlah totalnya berubah sebanding dengan perubahan volume kegiatan, sedangkan biaya tetap adalah biaya yang jumlah totalnya tetap dalam kisaran volume kegiatan tertentu.

Laba Menurut Harahap (2008) laba adalah kelebihan penghasilan diatas biaya selama satu periode akuntansi. Menurut Carter (2009) perencanaan laba adalah

4 pengembangan dari suatu rencana operasi guna mencapai cita-cita dan tujuan perusahaan. Laba adalah penting dalam perencanaan karena tujuan utama dari suatu rencana adalah laba yang memuaskan.

Analisis Cost Volume Profit (CVP) Hansen dan Mowen (2009) menyatakan bahwa analisis cost volume profit merupakan suatu alat yang sangat berguna untuk perencanaan dan pengambilan keputusan, karena analisis CVP menekankan keterkaitan antara biaya, kuantitas yang terjual, dan harga, semua informasi keuangan perusahaan terkandung di dalamnya. Analisis CVP dapat menjadi suatu alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasi cakupan dan besarnya kesulitan ekonomi yang dihadapi suatu divisi dan membantu mencari pemecahannya. Analisis CVP juga dapat mengatasi banyak isu lainnya, seperti jumlah unit yang harus dijual untuk mencapai impas, dampak pengurangan biaya tetap terhadap titik impas, dan dampak kenaikan harga terhadap laba (Purnamasari 2014).

Margin Kontribusi Menurut Garrison et al. (2006) margin kontribusi adalah jumlah yang tersisa dari pendapatan dikurangi biaya variabel. Magin kontribusi merupakan jumlah yang tersedia untuk menutup beban tetap dan kemudian menjadi laba untuk periode tersebut. Margin kontribusi digunakan terlebih dahulu untuk menutup biaya tetap dan sisanya akan menjadi laba. Jika margin kontribusi tidak cukup untuk menutup biaya tetap perusahaan, maka akan terjadi kerugian untuk periode tersebut.

Analisis Titik Impas (Break Even Point) Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2009) titik impas adalah suatu kondisi bisnis di mana pelaku bisnis tidak memperoleh laba dan tidak menderita kerugian. Menurut Wiharjo (2011) analisis break even point adalah suatu cara atau teknik yang digunakan oleh seorang manajer perusahaan untuk mengetahui pada volume (jumlah) penjualan dan volume produksi berapakah suatu perusahaan yang bersangkutan tidak menderita kerugian dan tidak pula memperoleh laba.

Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Menurut Kotler dan Amstrong (2008) analisa SWOT adalah evaluasi secara keseluruhan terhadap kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan, sedangkan menurut David (2012) matriks SWOT adalah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO

5 (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman).

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Menurut David (2012) QSMP atau matriks perencanaan strategi kuantitatif adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Menurut David (2012) Skor Daya Tatik atau Attractiveness Score (AS) adalah nilai numerik yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu, sedangkan Skor Daya Tarik Total atau Total Attractiveness Score (TAS) adalah hasil kali antara bobot dengan AS di setiap baris.

Analisis Data Deret Waktu (Time Series Analysis) Menurut Supangat (2007) Data deret waktu merupakan data hasil pencatatan secara terus-menerus dari waktu ke waktu (periodik), biasanya dalam interval waktu yang sama. Trend linear merupakan model persamaan garis lurus yang terbentuk berdasarkan titik diagram pencar dari data selama kurun waktu tertentu. Pada model trend ini garis vertikal (tegak) dinyatakan sebagai jumlah perkembangan data yang akan ditulis (y), dan untuk garis horizontal (mendatar) dinyatakan sebagai waktu (x). Model trend biasanya digunakan untuk memprediksi suatu persoalan (membuat ramalan jangka panjang).

Penelitian Terdahulu Fitri (2012), melakukan penelitian yang berjudul “Penerapan Cost-VolumeProfit Analysis Dalam Meningkatkan Laba pada UKM Batik Bogor Tradisiku”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis biaya operasional, pertumbuhan penjualan produk dan penerapan CVP. Berdasarkan seluruh data dapat disimpulkan bahwa CVP analysis dapat diterapkan pada UKM Batik Bogor Tradisiku. Laba yang ditargetkan dapat diperoleh dengan meningkatkan kapasitas penjualan sesuai dengan perhitungan dalam persamaan titik impas. Diperlukan adanya strategi pemasaran dengan promosi melalui media cetak dan elektronik dan peningkatan kapasitas produksi guna meningkatkan kapasitas usaha. Sembiring (2013), melakukan penelitian yang berjudul "Penerapan CostVolume-Profit Analysis Sebagai Perencanaan Pencapaian Laba dan Penjualan pada Papapia". Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis penerapan CVP pada Papapia berdasarkan alternatif-alternatif yang telah ditentukan. Hasil penelitian ini diperoleh alternatif penerapan CVP ialah menaikkan harga jual 5%, volume penjualan tetap dan biaya tetap akan tetap, kedua menaikkan volume penjualan 10%, harga jual tetap. Penentuan strategi kedua penelitian terdahulu tersebut hanya berdasarkan perhitungan analisis CVP tanpa menggunakan analisis SWOT untuk memperoleh

6 strategi perusahaan, sedangkan dalam penelitian ini digunakan analisis SWOT untuk menentukan strategi mengoptimalkan laba perusahaan. Ringkasan penelitian terdahulu dipaparkan dalam tabel yang dapat dilihat pada Lampiran 1.

METODE Kerangka Pemikiran Penelitian Tujuan utama dari penelitian ini adalah menganalisa strategi untuk mencapai laba yang optimal yaitu lebih dari 100% dari laba yang diperoleh pada periode sebelumnya. Selama Bogor Laundry beroperasi, pemilik perusahaan belum menemukan strategi yang tepat untuk mengoptimalkan labanya. Analisis CVP dan analisis SWOT dapat digunakan untuk memperoleh alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Bogor Laundry untuk mengoptimalkan labanya. Langkah pertama yang dilakukan dalam penelitan ini adalah menentukan target laba yang ingin dicapai Bogor Laundry. Selanjutnya dilakukan simulasi untuk menemukan komposisi yang tepat antara biaya, volume penjualan dan harga jual. Hasil simulasi ini dikombinasikan dengan analisis SWOT untuk memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi Bogor Laundry. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2 Kerangka pemikiran penelitian

7 Berdasarkan Gambar 2 dijelaskan bahwa biaya, volume penjualan dan harga jasa memegang peranan penting dalam analisa CVP. Data biaya, volume penjualan dan harga jasa pada Bogor Laundry pada tahun sebelumnya digunakan sebagai dasar dan pertimbangan dalam merencanakan laba dan volume penjualan di periode selanjutnya. Setelah dilakukan analisa CVP, maka dapat disusun alternatif strategi untuk meningkatkan laba Bogor Laundry.

Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada usaha jasa cuci setrika Bogor Laundry yang beralamat di Jl. Sukasari 3 No. 15 kota Bogor. Bogor Laundry memiliki tiga outlet yaitu di Jl. Padjajaran No. 19 Bogor, Jl. Bangbarung Raya No. 57 Bogor dan Jl. KH. Sholeh Iskandar Bogor. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Mei 2014 sampai bulan Desember tahun 2014.

Jenis dan Sumber Data Jenis data dalam penelitian ini adalah data kuantitatif dan kualitatif. Data kuantitatif merupakan data yang dapat dihitung yaitu data berupa angka-angka, sedangkan data kualitatif merupakan data yang dinyatakan dalam bentuk verbal yang tidak dapat dihitung dan bukan berupa angka-angka (Etta dan Sopiah 2010). Data kuantitatif penelitian adalah data volume penjualan, harga jual, biaya tetap dan biaya variabel yang diperoleh dari laporan laba rugi serta informasi pendukung berupa data biaya operasional Bogor Laundry. Sedangkan data kualitatif penelitian ini berupa sejarah singkat dan profil perusahaan diperoleh dari wawancara langsung dengan pihak Bogor Laundry. Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah primer dan sekunder. Menurut Sugiyono (2012) sumber primer adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data, dan sumber sekunder adalah sumber yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data, misalnya lewat dokumen atau orang lain. Data primer diperoleh dari laporan keuangan dan hasil wawancara dengan pihak Bogor Laundry, sedangkan data sekunder diperoleh dari literatur, buku serta informasi lain yang berkaitan dengan penelitian ini.

Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan adalah penelitian langsung dan penelitian kepustakaan. Penelitian langsung dilakukan dengan cara observasi langsung dan wawancara dengan pihak Bogor Laundry. Penelitian kepustakaan dilakukan dengan mempelajari berbagai literatur, buku, referensi, dan sebagainya yang berhubungan dengan penelitian.

8 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dalam penelitian ini diolah dan dianalisa menggunakan analisis cost volume profit. Menurut Warindrani (2006) dalam menggunakan analisis CVP, konsep yang digunakan sebagai dasar perhitungan adalah laporan contribution margin (CM). Contribution margin atau margin kontribusi merupakan selisih antara penjualan dengan biaya variabel pada tingkat kegiatan tertentu. Selisih tersebut dapat digunakan untuk menutup biaya tetap secara keseluruhan dan sisanya merupakan laba. Jika CM lebih besar dari biaya tetap maka perusahaan akan mendapat laba, jika CM lebih kecil dari biaya tetap maka akan rugi dan jika CM sama dengan biaya tetap maka perusahaan dalam keadaan posisi impas (tidak laba dan tidak rugi). Menurut Bustami dan Nurlela (2009) untuk menentukan CM dapat digunakan rumus: Margin Kontribusi = Total Penjualan - Biaya Variabel ........................... (1) Margin Kontribusi/unit x Q ............................ (2) Total Q Menurut Adisaputro (2007) untuk menentukan tingkat break even point (BEP) dapat dicari dengan rumus: Total Biaya Tetap BEP (Unit) = ........................................... (3) Margin Kontribusi/unit Margin Kontribusi/unit =

Total Biaya Tetap ∑ Biaya Variabel ............................................ (4) 1∑PxQ Laporan laba rugi merupakah dokumen yang sangat diperlukan dalam analisis CVP. Laporan tersebut digunakan untuk mengkategorikan biaya-biaya yang ada pada perusahaan, yaitu biaya tetap dan biaya variabel. Laporan laba rugi juga dapat digunakan untuk mengetahui laba operasi perusahaan. Menurut Garrison et al. (2006) untuk mengetahui laba operasi perusahaan digunakan rumus: Laba = Penjualan - Biaya Variabel - Biaya Tetap ............................................... (5) Analisis CVP dapat digunakan untuk menentukan volume penjualan yang dibutuhkan untuk mencapai target laba. Menurut Garrison et al. (2006) target penjualan dapat diperoleh dengan rumus: Biaya Tetap + Target Laba Target Penjualan = ....................................... (6) Margin Kontribusi per Unit Alternatif strategi untuk mengoptimalkan laba perusahaan diperoleh dengan melakukan analisis SWOT. Menurut Rangkuti (2009) proses penyusunan perencanaan strategi dalam analisis SWOT melalui 3 tahap analisis yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis dan tahap pengambilan keputusan. Tahap pengambilan keputusan strategis dalam penelitian ini dilakukan dengan menyusun matriks QSPM. Strategi terbaik yang harus dilakukan Bogor Laundry adalah strategi yang memiliki nilai STAS terbesar. Karena Jumlah Keseluruhan Daya tarik Total atau Sum Total Attractiveness Score (STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif (David 2012). BEP (Rp)

=

9

HASIL DAN PEMBAHASAN Sejarah Bogor Laundry Bogor Laundry didirikan di bawah naungan CV Sopana Cemerlang Mulia. Usaha ini dimiliki oleh Ibu Derin dan beroperasi sejak bulan Januari 2010. Jasa laundry yang ditawarkan adalah jasa cuci setrika baik satuan maupun kiloan. Bogor Laundry memiliki workshop yang beralamatkan di Jalan Sukasari 3 No. 15 Bogor. Tahun 2014 Bogor Laundry memiliki tiga outlet yang berada di Kota Bogor. Ketiga outlet tersebut hanya melayani konsumen yang datang untuk menggunakan jasa laundry, sedangkan proses pengerjaannya dilakukan di workshop. Outlet pertamanya yang berada di Jalan Baru mulai dibuka pada bulan Januari 2010 bersamaan dengan mulai beroperasinya usaha laundry ini. Pada bulan april 2011 Bogor Laundry membuka outlet barunya yang berada di Jalan Padjajaran dan pada bulan Juni 2013 Bogor Laundry membuka cabang outlet yang ketiga yang berada di Bangarung. Bertambahnya outlet Bogor Laundry berpengaruh terhadap peningkatan volume penjualan dan biaya operasional Bogor Laundry, tetapi Bogor Laundry belum memperoleh laba yang optimal selama beroperasi.

Deskripsi Produk Bogor Laundry menyediakan jasa laundry baik satuan maupun kiloan. Produk jasa yang sangat diminati oleh konsumen sampai saat ini adalah jasa laundry kiloan. Ada delapan jenis jasa utama pada Bogor Laundry, yaitu cuci setrika kiloan, setrika kiloan, paket cuci kiloan setrika 20 Kg, paket cuci kiloan setrika 40 Kg, paket cuci kiloan setrika 60 Kg, paket setrika 20 Kg, paket setrika 40 Kg, dan paket setrika 60 Kg. Daftar jasa utama Bogor Laundry dapat dilihat pada Lampiran 2.

Biaya Operasional Tahun 2011-2014 Biaya operasional Bogor Laundry terdiri dari biaya tetap dan biaya variabel. Biaya tetap pada Bogor Laundry meliputi biaya sales dan marketing, biaya gaji, biaya sarana, peralatan dan pemeliharaan, biaya sewa, biaya pajak dan perijinan serta biaya penyusutan dan amortisasi. Biaya variabel pada Bogor Laundry meliputi biaya langsung, biaya umum kantor, dan biaya kendaraan. Berdasarkan data yang diperoleh dapat diketahui bahwa komponen biaya tetap dan biaya variabel terbesar adalah biaya gaji dan biaya langsung, sedangkan komponen biaya tetap dan biaya variabel terkecil adalah biaya sales marketing dan biaya kendaraan. Data biaya Bogor Laundry dapat dilihat pada Lampiran 3 dan 4.

10 Penjualan Jasa Tahun 2011-2014 Penjualan jasa Bogor Laundry mengalami peningkatan selama empat tahun terakhir. Penjualan jasa tertinggi diperoleh Bogor Laundry pada tahun 2014. Grafik penjualan jasa Bogor Laundry dari tahun 2011 sampai tahun 2014 dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3 Penjualan jasa tahun 2011–2014 (Laporan Penjualan Jasa Bogor Laundry 2011–2014) Berdasarkan Gambar 3 dapat dilihat peningkatan penjualan jasa Bogor Laundry tahun 2011-2014. Pada tahun 2011 penjualan jasa Bogor Laundry mencapai Rp. 1.034.789.000. Pada tahun 2012 penjualan jasa Bogor Laundry mengalami peningkatan sebesar 16,78% dari penjualan jasa tahun 2011 dengan total penjualan jasa sebesar Rp. 1.208.447.000. Pada tahun 2013 penjualan jasa Bogor Laundry juga mengalami peningkatan dengan persentase yang lebih tinggi dari peningkatan penjualan jasa pada tahun 2012 yaitu sebesar 33,66% dari penjualan jasa tahun 2012 dengan total penjualan jasa sebesar Rp. 1.615.228.000. Peningkatan penjualan jasa juga terjadi pada tahun 2014 yaitu sebesar 35,23% dari penjualan jasa tahun 2013 dengan total penjualan jasa sebesar Rp. 2.184.257.000. Penjualan jasa tahun 2014 merupakan penjualan tertinggi yang dicapai Bogor Laundry selama tahun 2011-2014. Data lengkap penjualan jasa Bogor Laundry tahun 2011-2014 dapat dilihat pada Lampiran 5.

Margin Kontribusi Tahun 2011–2014 Semakin besar nilai margin kontribusi, maka akan semakin besar pula keuntungan yang diperoleh perusahaan. Jenis jasa pada Bogor Laundry yang paling banyak memberikan kontribusi margin dari tahun 2011 sampai tahun 2014 adalah jasa Cuci Setrika/Kg dengan total Rp. 2.446.152.352. Sedangkan jenis jasa yang paling kecil memberikan margin kontribusi adalah jasa Paket Setrika 60 Kg dengan total Rp. 3.981.960. Margin kontribusi dapat dilihat secara lengkap pada Lampiran 6.

11 BEP Periode Caturwulan Tahun 2011-2014 Break event point (BEP) adalah suatu keadaan dimana dalam tingkat penjualan perusahaan sama dengan nol (Garrison et al. 2006). Pada titik BEP perusahaan tidak mengalami untung atau rugi karena pada titik tersebut total pendapatan sama dengan total biaya. BEP Bogor Laundry periode caturwulan tahun 2011-2014 dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4 BEP dan penjualan riil tahun 2011-2014 (Laporan Keuangan Bogor Laundry 2011–2014) Bogor Laundry mengalami kerugian pada periode caturwulan kedua tahun 2011, caturwulan kedua tahun 2012 dan caturwulan kedua tahun 2014. Penjualan jasa Bogor Laundry pada ketiga periode tersebut berada di bawah titik BEP, sedangkan pada periode yang lain perusahaan memperoleh keuntungan karena penjualan jasa yang dicapai berada di atas titik BEP. Kerugian yang dialami Bogor Laundry pada tiga periode caturwulan tersebut disebabkan karena perubahan musim. Pada periode caturwulan pertama dan caturwulan kedua terjadi musin hujan, sehingga penjualan meningkat. Sedangkan pada periode caturwulan kedua terjadi musim kemarau, sehingga penjualan jasa menurun. Pada periode caturwulan kedua tahun 2013 Bogor Laundry tidak mengalami kerugian seperti pada periode caturwulan kedua di tahun 2011, 2012 dan 2014. Hal ini disebabkan karena Bogor laundry sudah mulai bekerja sama dengan beberapa hotel yang ada di kota Bogor. Meskipun demikian, pada periode caturwulan kedua tahun 2014 Bogor Laundry kembali mengalami kerugian yang tidak hanya disebabkan oleh musim, tetapi disebabkan juga oleh biaya yang dikeluarkan lebih besar karena pembukaan outlet baru yang berdampak pada laba periode caturwulan kedua tahun 2014. BEP periode caturwulan tahun 2011-2014 dapat dilihat lebih lengkap pada Lampiran 6 dan 7.

12 Laba Tahun 2011-2014 Selama tahun 2011 sampai tahun 2014 Bogor Laundry mengalami keuntungan dan kerugian. Pasang surut laba yang diperoleh Bogor Laundry selama empat tahun dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5 Laba tahun 2011-2014 (Laporan Keuangan Bogor Laundry 2011–2014) Pada Gambar 5 dapat dilihat laba tertinggi yang diperoleh Bogor Laundry adalah tahun 2013 dan laba terendah diperoleh pada tahun 2014. Penjualan tertinggi Bogor Laundry terjadi pada tahun 2014, sedangkan laba tertinggi yang diperoleh Bogor Laundry terjadi pada tahun 2013. Meskipun penjualan jasa pada Bogor Laundry semakin meningkat setiap tahunnya, tetapi biaya operasional masih belum dapat dikendalikan dengan baik. Penjualan jasa tahun 2013 saat perusahaan memperoleh laba tertinggi selama empat tahun terakhir sebesar Rp. 1.615.228.000 dengan total biaya operasional sebesar Rp. 1.468.439.846. Sedangkan penjualan jasa tahun 2014 sebesar Rp. 2.184.257.000 dengan total biaya operasional sebesar Rp. 2.150.287.780. Berdasarkan data tersebut dapat dilihat bahwa persentase peningkatan penjualan jasa Bogor Laundry tahun 2014 sebesar 35,23% dari penjualan jasa tahun 2013, sedangkan persentase peningkatan biaya operasional perusahaan pada tahun 2014 sebesar 46,43% dari biaya operasional tahun 2013. Persentase peningkatan biaya operasional perusahaan tahun 2014 lebih besar dibandingkan dengan persentase peningkatan penjualan jasanya, sehingga laba yang diperoleh perusahaan pada tahun 2014 mengalami penurunan dan lebih rendah dari laba tahun 2013. Laba Bogor Laundry tahun 2011-2014 dapat dilihat pada Lampiran 8.

13 Analisis Trend Berdasarkan data yang diperoleh dari Bogor Laundry tahun 2011-2014 dapat dibuat analisa trend dengan model linear. Grafik Linear memberikan gambaran keadaan perusahaan selama jangka waktu tertentu berdasarkan data yang ada pada perusahaan sehingga perusahaan dapat meramalkan masa depan usahanya. Penjualan jasa Bogor Laundry selama empat tahun cenderung mengalami peningkatan. Grafik linear penjualan Bogor Laundry dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6 Analisis Trend Penjualan Pada Gambar 6 dapat dilihat peningkatan penjualan jasa Bogor Laundry selama empat tahun. Perubahan tingkat penjualan jasa Bogor Laundry dipengaruhi oleh perubahan musim di wilayah Bogor. Penjualan jasa terbaik dicapai Bogor Laundry pada periode caturwulan pertama tahun 2014, dimana penjualan jasa meningkat sebesar 21,53% dari penjualan jasa periode sebelumnya. Pada periode caturwulan pertama tahun 2014 penjualan jasa Bogor Laundry lebih tinggi 12% dari penjualan jasa yang diprediksi dalam grafik Linear penjualan. Penjualan yang penurunannya cukup jelas terjadi pada periode caturwulan kedua tahun 2012, dimana penjualan jasa menurun sebesar 13,22% dari penjualan jasa periode sebelumnya. Pada periode caturwulan kedua penjualan jasa Bogor Laundry lebih rendah 19,37% dari penjualan jasa yang sebaiknya diperoleh perusahaan pada periode tersebut. Pada Gambar 6 dapat dilihat prediksi penjualan jasa Bogor Laundry tahun 2015 mengalami peningkatan. Peningkatan penjualan tersebut dapat disebabkan karena tingginya peluang pasar terhadap jasa laundry. Selain itu semakin baik dan banyaknya pengalaman dalam melayani jasa laundry baik untuk hotel maupun individu yang membuat kepercayaan pelanggan meningkat, sehingga meningkatkan pula omset penjualan jasa Bogor Laundry. Biaya pada Bogor Laundry tahun 2011-2014 juga cenderung meningkat. Peningkatan biaya pada Bogor Laundry selama empat tahun terakhir dapat dilihat pada Gambar 7.

14

Gambar 7 Analisis Trend Biaya Pada Gambar 7 dapat dilihat peningkatan biaya pada Bogor Laundry selama empat tahun. Peningkatan biaya operasional perusahaan terbesar terjadi pada periode caturwulan pertama tahun 2014 sebesar 28,73% dari total biaya periode sebelumnya. Pada periode caturwulan pertama tahun 2014 biaya perusahaan lebih tinggi 10,38% dari biaya yang diprediksi pada periode tersebut. Biaya pada periode caturwulan kedua dan ketiga tahun 2012 mengalami penurunan, tetapi prediksi biaya untuk tahun 2015 cenderung meningkat. Peningkatan biaya yang diprediksikan pada Bogor Laundry tahun 2015 dapat disebabkan oleh kenaikan harga BBM, TDL dan bahan baku.

Perencanaan Laba Salah satu tujuan dari suatu satuan unit bisnis adalah untuk memperoleh laba yang optimal sehingga salah satu perencanaan yang dibuat pihak manajemen adalah perencanaan laba. Perencanaan laba tersebut memuat langkah-langkah yang harus ditempuh satuan unit bisnis untuk mencapai besarnya target laba yang diinginkan. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan yang diterima (hasil penjualan) dengan biaya yang dikeluarkan. Dengan demikian perencanaan laba dipengaruhi oleh perencanaan penjualan (estimasi penjual) dan perencanaan biaya (estimasi biaya). Untuk membuat perencanaan laba yang baik, maka diperlukan alat bantu berupa analisis cost volume profit (Budiwibowo 2012). Laba yang ingin dicapai Bogor Laundry pada periode caturwulan pertama tahun 2015 adalah sebesar Rp. 60.000.000. Untuk memberoleh laba tersebut Bogor Laundry harus dapat mengetahui target penjualan pada periode yang bersangkutan. Biaya tetap yang digunakan dalam perhitungan target penjualan periode caturwulan pertama tahun 2015 merupakan perkiraan biaya yang diperoleh dari hasil wawancara dengan pemilik Bogor Laundry. Nilai margin kontribusi per unit yang digunakan dalam perhitungan diasumsikan sama dengan nilai margin kontribusi pada periode caturwulan ketiga tahun 2014. Besarnya laba yang

15 ditargetkan untuk periode caturwulan pertama tahun 2015 merupakan tahap untuk memperoleh kestabilan laba tiap periode yang diinginkan oleh pemilik Bogor Laundry. Bogor Laundry harus mengetahui bauran penjualan jasa utamanya terlebih dahulu untuk mengetahui target penjualan tiap jasa yang ditawarkan Bogor Laundry. Bauran penjualan merupakan komposisi relatif penjualan produk perusahaan (Samryn 2013). Bauran penjualan dapat diketahui dengan menghitung total penjualan jasa Bogor Laundry dan penjualan tiap jasa utama yang ditawarkan Bogor Laundry. Perhitungan dilakukan dengan perbandingan penjulan tiap jasa dengan penjualan jasa total, kemudian persentasekan hasil yang diperoleh untuk tiap jasa. Perhitungan bauran penjualan jasa periode caturwulan ketiga tahun 2014 dapat dilihat pada Lampiran 9.

Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak Bogor Laundry dan pengamatan langsung dapat diidentifikasi faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan. Aspek kekuatan Bogor Laundry adalah sebagai berikut: 1. Bebas biaya antar jemput 2. Peralatan canggih dengan kapasitas besar 3. Letak outlet strategis 4. Berpengalaman melayani hotel dalam jumlah besar Aspek kelemahan Bogor Laundry adalah sebagai berikut: 1. Harga jual tidak didasarkan pada biaya operasional 2. Belum adanya standar kualifikasi untuk penerimaan karyawan 3. Belum ada SOP pelayanan dan teknis operasional 4. Kurangnya sarana promosi Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal perusahaan, maka dilakukan perhitungan matriks IFE. Perhitungan Matriks IFE diperoleh dari matrik pembobotan faktor-faktor strategis internal yang terdapat pada Lampiran 10. Hasil pembobotan lingkungan internal dapat dilihat pada Lampiran 11, sehingga dapat diperoleh matriks IFE seperti pada Tabel 1. Tabel 1 Matriks IFE Bogor Laundry No 1 2 3 4 1 2 3 4

Faktor internal Kekuatan Bebas biaya antar jemput Peralatan canggih dengan kapasitas besar Letak outlet strategis Berpengalaman melayani hotel dalam jumlah besar Kelemahan Harga jual tidak didasarkan pada biaya operasional Belum adanya standar kualifikasi untuk penerimaan karyawan Belum ada SOP pelayanan dan teknis operasional Kurangnya sarana promosi Total

(Data diolah, Desember 2014)

Bobot

Rating

Skor

0.086 0.128 0.146 0.131

3.33 4.00 4.00 4.00

0.288 0.512 0.583 0.524

0.152

1.00

0.152

0.083

2.00

0.167

0.119 0.155 1

1.00 1.33

0.119 0.206 2.551

16 Berdasarkan hasil pembobotan faktor-faktor internal, diketahui kekuatan utama Bogor Laundry adalah letak outlet strategis (0.583) dan berpengalaman melayani hotel dalam jumlah besar (0.524). Sedangkan kelemahan utama terletak pada kurangnya sarana promosi (0.206) dan belum adanya stadar kualifikasi untuk penerimaan karyawan (0.167). Faktor eksternal berupa peluang dan ancaman juga dapat diidentifikasi dengan melakukan wawancara dan pengamatan langsung terhadap Bogor laundry. Aspek peluang Bogor Laundry sebagai berikut: 1. Tingginya potensi pasar yang didukung oleh cuaca, tingkat kesibukan masyarakat dan perkembangan bisnis di kota bogor 2. Jumlah laundry untuk segmen menengah ke atas relatif sedikit 3. Ketersediaan tenaga kerja yang mencukupi 4. Kualitas dan kuantitas air yang cukup Aspek ancaman Bogor Laundry sebagai berikut: 1. Semakin tingginya teknologi alat cuci rumah tangga 2. Kenaikan harga faktor-faktor produksi seperti tingkat TDL, BBM dan bahan baku 3. Lokasi pesaing yang berdekatan Berdasarkan hasil identifikasi faktor eksternal perusahaan, maka dilakukan perhitungan matriks EFE. Perhitungan Matriks EFE diperoleh dari matrik pembobotan faktor-faktor strategis eksternal yang terdapat pada Lampiran 12. Hasil pembobotan lingkungan eksternal dapat dilihat pada Lampiran 13, sehingga dapat diperoleh matriks EFE seperti pada Tabel 2. Tabel 2 Matriks EFE Bogor Laundry No

1 2 3 4 1 2 3

Faktor eksternal Peluang Tingginya potensi pasar yang didukung oleh cuaca, tingkat kesibukan masyarakat dan perkembangan bisnis di kota bogor Jumlah laundry untuk segmen menengah ke atas relatif sedikit Ketersediaan tenaga kerja yang mencukupi Kualitas dan kuantitas air yang cukup Ancaman Semakin tingginya teknologi alat cuci rumah tangga Kenaikan harga faktor-faktor produksi seperti TDL, BBM dan bahan baku Lokasi pesaing yang berdekatan Total

Bobot

Rating

Skor

0.175

4.00

0.698

0.131

3.67

0.480

0.123 0.143

3.00 3.67

0.369 0.524

0.155

3.00

0.464

0.190

2.33

0.444

0.083 1

2.00

0.167 3.147

(Data diolah, Desember 2014) Berdasarkan hasil pembobotan faktor-faktor eksternal, diketahui peluang utama Bogor Laundry adalah tingginya potensi pasar yang didukung oleh cuaca, tingkat kesibukan masyarakat dan perkembangan binis di kota bogor (0.698) dan kualitas dan kuantitas air yang cukup (0.524). Sedangkan ancaman utama yang dihadapi Bogor Laundry adalah semakin tingginya teknologi alat cuci rumah tangga (0.464) dan kenaikan harga faktor-faktor produksi seperti TDL, BBM dan bahan baku (0.444).

17 Matriks IE Matriks IE diperoleh dari perpaduan antara matriks IFE dan EFE yang dipetakan dengan grafik vertikal berupa satuan total skor matriks EFE dan grafik horizontal memetakan total skor matriks IFE yang dapat menggambarkan posisi perusahaan saat ini. Berdasarkan total skor faktor matrik IFE dan EFE dapat dilihat posisi perusahaan pada matrik IE yaitu berada pada koordinat (2.551,3.147). Matriks IE Bogor Laundry dapat dilihat pada Gambar 8.

Gambar 8 Hasil analisis matriks IE Pada gambar 8 dapat dilihat bahwa Bogor Laundry berada pada koordinat sel V yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi Grow and Build (tumbuh dan membangun).

Matriks SWOT Analisis SWOT menggunakan data dari matriks IFE dan EFE Dengan mencocokkan antara faktor internal dan eksternal diperoleh strategi S-O, W-O, ST dan W-T. Menurut David (2012) Strategi SO merupakan strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO merupakan strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Matriks SWOT Bogor Laundry dapat dilihat pada Gambar 9.

18 Faktor Internal

Faktor Eksternal

Kekuatan (S) 1. Bebas biaya antar jemput 2. Peralatan canggih dengan kapasitas besar 3. Letak outlet strategis 4. Berpengalaman melayani hotel dalam jumlah besar

Kelemahan (W) 1. Harga jual tidak didasarkan pada biaya operasional 2. Belum adanya standar kualifikasi untuk penerimaan karyawan 3. Belum ada SOP pelayanan dan teknis operasional 4. Kurangnya sarana promosi

Peluang (O) Strategi S-O Strategi W-O 1. Tingginya potensi pasar 1. Menjaga kualitas 1. Memperluas pangsa pasar yang didukung oleh cuaca, pelayanan untuk dengan meningkatkan tingkat kesibukan menangkap peluang pasar promosi, menambah jumlah masyarakat dan yang semakin besar. outlet dan kerjasama perkembangan bisnis di kota (S1, S2, O1, O2, O3, O4) dengan hotel-hotel baru bogor serta perbaikan manajemen. 2. Jumlah laundry untuk (W2, W3, W4, O1, O3, O4) segmen menengah ke atas relatif sedikit 3. Ketersediaan tenaga kerja yang mencukupi 4. Kualitas dan kuantitas air yang cukup Ancaman (T) Strategi S-T Strategi W-T 1. Semakin tingginya 1. Memanfaatkan 1. Menambah jam teknologi alat cuci rumah pengalaman bekerja sama operasional, mengendalikan tangga dengan beberapa hotel biaya dan mengoptimalkan 2. Kenaikan harga faktordalam jumlah besar dan target laba melalui faktor produksi seperti lokasi yang strategis untuk kombinasi biaya, harga dan tingkat TDL, BBM dan menghadapi pesaing dan volume penjualan. bahan baku pendatang baru usaha (W1, T1, T2, T3) 3. Lokasi pesaing yang laundry. berdekatan (S2, S3, S4, T1)

Gambar 9 Hasil analisis matriks SWOT Berdasarkan analisa faktor internal dan eksternal perusahaan, maka dapat diperoleh empat alternatif strategi. Keempat alternatif strategi tersebut dibuat agar perusahaan dapat mengoptimalkan labanya.

Alternatif Strategi Terbaik Alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengoptimalkan labanya berdasarkan analisis SWOT adalah sebagai berikut: Strategi S-O Menjaga kualitas pelayanan untuk menangkap peluang pasar yang semakin besar. Jika menggunakan strategi ini Bogor Laundry harus dapat mempertahankan kualitas jasa serta harga yang ditawarkan kepada pelanggan. Pemilik perusahaan memperkirakan biaya tetap periode caturwulan pertama tahun 2015 meningkat 10% dari periode sebelumnya.

19 Strategi W-O Memperluas pangsa pasar dengan meningkatkan promosi, menambah jumlah outlet dan kerjasama dengan hotel-hotel baru serta melakukan perbaikan manajemen. Strategi ini dapat dilakukan oleh perusahaan dengan menambah biaya tetap untuk meningkatkan promosi serta perbaikan manajemen. Biaya tetap diperkirakan naik sebesar 20% dari biaya tetap pada periode caturwulan 3 tahun 2014 dan efisinsi biaya variabel sebesar 2% dari periode sebelumnya. Dengan adanya strategi ini diharapkan penjualan meningkat sebesar 5%. Strategi S-T Memanfaatkan pengalaman bekerjasama dengan beberapa hotel dalam jumlah besar dan lokasi yang strategis untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru usaha laundry. Strategi ini memungkinkan Bogor Laundry meningkatkan biaya variabel sebesar 10%, biaya tetap pada strategi ini masih berdasarkan perkiraan pemilik pada periode caturwulan pertama tahun 2015 yaitu naik sebesar 10%. Strategi W-T Menambah jam operasional, mengendalikan biaya dan mengoptimalkan target laba melalui kombinasi biaya, harga dan volume penjualan. Strategi ini memungkinkan perusahaan meningkatkan harga jual. Biaya tetap diperkirakan naik 15%, biaya variabel naik 10% dan volume penjualan naik 10%. Setelah analisa ini diharapkan perusahaan dapat menentukan strategi terbaik untuk meningkatkan laba usahanya. Berikut perkiraan laba yang disajikan dalam bentuk tabel. Hasil perhitungan alternatif strategi dapat dilihat lebih lengkap pada Lampiran 14. Perkiraan laba yang diperoleh dengan menggunakan keempat alternatif strategi tersebut disajikan pada Tabel 3. Tabel 3 Perkiraan laba Bogor Laundry periode caturwulan pertama tahun 2015 berdasarkan penggunaan alternatif strategi Strategi W-O Strategi S-T Strategi W-T Biaya tetap naik Strategi S-O Biaya tetap dan Biaya tetap naik 20%, efisiensi Keterangan Biaya tetap naik biaya variabel naik 15%, biaya variabel biaya variabel 10% 10% dan harga naik 10% dan 2% dan penjualan jual naik penjualan naik 10% naik 5% Target 136210 154311 113153 129381 Penjualan Total Rp925 747 000 Rp1 048 842 000 Rp885 502 000 Rp1 012 358 000 Penjualan Total biaya Rp469 890 843 Rp521 744 165 Rp429 559 248 Rp491 068 327 variabel Margin Rp455 856 157 Rp527 097 835 Rp455 942 752 Rp521 289 673 Kontribusi Biaya Tetap Rp395 893 300 Rp431 883 600 Rp395 893 300 Rp413 888 450 Laba

Rp59 962 857

Rp95 214 235

Rp60 049 452

Rp107 401 223

BEP

Rp803 975 178

Rp859 380 610

Rp768 877 907

Rp803 782 053

20 Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa strategi yang memberikan laba terbesar untuk Bogor Laundry periode caturwulan pertama tahun 2015 adalah strategi WT yaitu dengan menambah jam operasional, mengendalikan biaya dan mengoptimalkan target laba melalui kombinasi biaya, harga dan volume penjualan.

Matriks QSPM Analisis QSPM menggunakan nilai AS diisi oleh pemilik perusahaan yang merupakan orang yang paling mengetahui kondisi perusahaan. Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal (Kurniawati 2009). Berdasarkan matriks QSPM pada Lampiran 15, strategi terbaik yang harus dilakukan saat ini adalah strategi W-T “Menambah jam operasional, mengendalikan biaya dan mengoptimalkan target laba melalui kombinasi biaya, harga dan volume penjualan” dengan nilai STAS sebesar 5.994.

Implikasi Manajerial Setelah dilakukan analisa SWOT dapat diperoleh empat alternatif strategi untuk mengoptimalkan laba Bogor Laundry. Keempat alternatif tersebut dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan manajerial untuk menetapkan strategi peningkatan laba perusahaan periode caturwulan pertama tahun 2015. Alternatif strategi yang pertama adalah strategi S-O dimana peusahaan perlu menjaga kualitas pelayanan untuk menangkap peluang pasar yang semakin besar dengan cara menaikkan biaya tetap sebanyak 10%. Alternatif strategi kedua adalah strategi W-O dimana perusahaan dapat memperluas pangsa pasar dengan meningkatkan promosi, menambah jumlah outlet dan kerjasama dengan hotel-hotel baru serta melakukan perbaikan manajemen terutama manajemen operasional dan manajemen SDM dengan menaikkan biaya tetap sebesar 20% untuk meningkatkan promosi dan kebutuhan manajemen SDM. Perusahaan perlu melakukan efisiensi biaya variabel sebesar 2% untuk menjaga harga kestabilan harga. Strategi ini memungkinkan perusahaan dapat meningkatkan penjualan sebesar 5%. Alternatif strategi ketiga adalah strategi S-T dimana perusahaan dapat memanfaatkan pengalaman bekerjasama dengan beberapa hotel dalam jumlah besar dan lokasi yang strategis untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru usaha laundry, dalam strategi ini perusahaan menaikkan biaya tetap dan biaya variabel sebesar 10%. Alternatif strategi keempat adalah strategi W-T dimana perusahaan dapat menambah jam operasional, mengendalikan biaya dan mengoptimalkan target laba melalui kombinasi biaya, harga dan volume penjualan. Perusahaan perlu menaikkan biaya tetap sebesar 15% dan biaya variabel sebesar 10%, harga jasa naik dan memungkinkan penjualan naik sebesar 10%.

21 Hasil dari analisa CVP untuk keempat strategi tersebut dapat direkomendasikan bahwa Bogor Laundry perlu menaikkan biaya tetap sebesar 15% dan menaikan harga jual karena terjadinya kenaikan harga faktor-faktor produksi seperti bahan baku, tenaga kerja, TDL dan BBM. Kenaikan biaya tetap sebesar 15% merupakan strategi bagi perusahaan untuk meningkatkan promosi dan memperbaiki manajemen perusahaan. Melalui alternatif strategi ini diharapkan Bogor Laundry mampu mengoptimalkan labanya dan dapat terhindar dari risiko kerugian.

SIMPULAN DAN SARAN Simpulan 1.

2.

3.

4.

Biaya yang terjadi pada Bogor Laundry terdiri dari Biaya tetap dan biaya Variabel. Berdasarkan data yang diperoleh tahun 2011-2014 dapat diketahui bahwa komponen biaya variabel terbesar adalah biaya langsung sedangkan komponen biaya variabel terkecil adalah biaya kendaraan. Dan komponen biaya tetap terbesar adalah biaya gaji, sedangkan komponen biaya tetap terkecil adalah biaya sales dan marketing. Penjualan jasa Bogor Laundry tahun 2011-2014 cenderung mengalami peningkatan, sedangkan laba Bogor Laundry cenderung berfluktuatif. Penjualan jasa tertinggi yang dicapai Bogor Laundry terjadi pada tahun 2014, tetapi laba yang diperoleh pada tahun 2014 merupakan laba terendah yang diperoleh Bogor Laundry selama empat tahun. Laba tertinggi yang dicapai Bogor Laundry terjadi pada tahun 2013. Hal ini terjadi karena persentase peningkatan biaya operasional perusahaan tahun 2014 lebih besar dibandingkan dengan persentase peningkatan penjualan jasanya, sehingga laba yang diperoleh Bogor Laundry pada tahun 2014 mengalami penurunan dan lebih rendah dari laba tahun 2013. Jasa yang memberikan margin terbesar bagi Bogor Laundry adalah jasa cuci setrika/Kg, sedangkan jasa yang memberikan margin terkecil adalah paket setrika 60 Kg. Analisis CVP dapat diterapkan dengan baik oleh Bogor Laundry untuk mengetahui perkembangan usahanya dan melakukan perencanaan penjualan untuk mencapai laba yang optimal. Strategi terbaik yang diperoleh Bogor Laundry yaitu menambah jam operasional, mengendalikan biaya dan mengoptimalkan target laba melalui kombinasi biaya, harga dan volume penjualan.

Saran 1.

Bogor Laundry sebaiknya memperhatikan tentang perencanaan bisnisnya, terutama dalam perencanaan harga maupun biaya-biaya yang dikeluarkan dalam kegiatan operasi perusahaan karena hal tersebut berpengaruh terhadap laba yang diperoleh perusahaan.

22 2.

3.

Bogor Laundry sebaiknya menganggarkan biaya promosi agar promosi dapat dilakukan dengan lebih baik oleh perusahaan untuk memperoleh peluang pasar yang tinggi terutama di kota Bogor. Analisis CVP dan analisis SWOT sebaiknya dilakukan oleh Bogor Laundry dalam menjalankan usahanya agar dapat memperoleh laba sesuai dengan yang diharapkan untuk periode selanjutnya.

23

DAFTAR PUSTAKA Adisaputro G. 2007. Anggaran Perusahaan 2. Yogyakarta (ID): BPFE. Assa RL. 2013. Analisis Cost Volume Profit (CVP) Dalam Pengambilan Keputusan Perencanaan Laba Pada PT. Tropica Cocoprima [jurnal]. Manado (ID): Universitas Sam Ratulangi. Budiwibowo S. 2012. Analisis Estimasi Cost Volume Profit (CVP) Dalam Hubungannya Dengan Perencanaan Laba Pada Hotel Tlogo Mas Sarangan [jurnal]. Madiun (ID): Institut Keguruan dan Ilmu Pendidikan Persatuan Guru Republik Indonesia. Bustami B, Nurlela. 2009. Akuntansi Biaya Melalui Pendekatan Manajerial. Jakarta (ID): Mitra Wacana Media. Carter WK. 2009. Akuntansi Biaya. Jakarta (ID): Salemba Empat. Terjemahan dari: Cost Accounting. Ed ke-14. David FR. 2012. Strategic Management: Manajemen Strategis. Jakarta (ID): Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management. Ed ke-12. Etta, Sopiah. 2010. Metodologi Penelitian. Yogyakarta (ID): CV Andi Offset Fitri ID. 2012. Penerapan Cost Volume Profit Analysis Dalam Meningkatkan Laba pada UKM Batik Bogor Tradisiku [skripsi]. Bogor (ID). Institut Pertanian Bogor. Garisson RH, Norren EW, Brewer PC. 2006. Managerial Accounting: Akuntansi Manajerial. Hinduan Nuri, editor. Jakarta (ID): Salemba Empat. Ed ke-11. Hansen DR, Mowen MM. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta (ID): Salemba Empat. Ed ke-8. Harahap SS. 2008. Analisis Kritis atas Laporan Keuangan. Jakarta (ID): PT. Raja Grafindo Persana. Horngren CT, Datar SM, Foster G. 2008. Akuntansi Biaya: Dengan Penekanan Manajerial. Jakarta (ID): Erlangga. Ed ke-12. Ismed D. 2013. Kajian Strategi Peningkatan Laba dengan Penerapan CostVolume-Profit Analysis pada UMKM Ibu Sriutami [skripsi]. Bogor (ID). Institut Pertanian Bogor. Kotler P, Armstrong G. 2008. Prinsip Prinsip Pemasaran. Sabran B, penerjemah; Maulana A, Barnadi D, Hardani W, editor. Jakarta (ID): Erlangga. Terjemahan dari: Principles of Marketing. Kurniawati T. 2009. Analisis dan Pilihan Strategi: Membangun Eksistensi Perusahaan di Masa Krisis [jurnal]. Padang (ID): Universitas Negeri Padang. Mulyadi. 2009. Akuntansi Biaya. Yogyakarta (ID): UPP-STIM YKPN. Ed ke-5. Prawironegoro D, Purwanti A. 2009. Akuntansi manajemen. Jakarta (ID): Mitra Wacana Media. Ed ke-2. Purnamasari E. 2014. Penerapan Cost Volume Profit Analysis Untuk Evaluasi Pencapaian Laba Pada PT. FastFood Indonesia, Tbk [skripsi]. Semarang (ID): Universitas Dian Nuswantoro. Rangkuti F. 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta (ID): PT. Gramedia Pustaka Utama. Samryn LM. 2013. Akuntansi Manajemen. Jakarta (ID): Prenada Media Grup (Kencana).

24 Sembiring BBR. 2013. Penerapan Cost Volume Profit Analysis Sebagai Perencanaan Pencapaian Laba dan Penjualan pada Papapia [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&B. Bandung (ID): Alfabeta. Supangat A. 2007. Statistika Dalam Kajian Deskriptif, Inferensi, dan Nonparametrik. Jakarta (ID): Prenada Media Group (Kencana). Warindrani AK. 2006. Akuntansi Manajemen. Yogyakarta (ID): Graha Ilmu. Wiharjo N. 2011. Analisis Hubungan Cost-Volume-Profit (CVP) untuk Perencanaan Laba pada Hotel Losari Beach [skripsi]. Makassar (ID): Universitas Hasanuddin.

25

LAMPIRAN

26

27

Lampiran 1 Tabel rekapitulasi hasil penelitian terdahulu No 1

Tahun 2012

Nama Peneliti Ida Nurul Fitri

Judul Penerapan Cost-Volume-Profit Analysis Dalam Meningkatkan Laba Pada UKM Batik Bogor Tradisiku

Metode Cost-Volume-Profit Analysis

2

2013

Doni Ismed

Kajian Strategi Peningkatan Laba dengan Penerapan Cost-Volume-Profit Analysis pada UMKM Ibu Sriutami

Cost-Volume-Profit Analysis

3

2013

Rina Lidia Assa

Analisis Cost-Volume-Profit (CVP) Dalam Pengambilan Keputusan Perencanaan Laba Pada PT. Tropica Cocoprima


4

2013

Betyana BR Sembiring

Penerapan Cost-Volume-Profit Analysis Sebagai Perencanaan Pencapaian Laba dan Penjualan pada Papapia


27

Hasil Utama Laba yang ditargetkan dapat diperoleh dengan meningkatkan kapasitas penjualan sesuai dengan perhitungan dalam persamaan titik impas. Diperlukan adanya strategi pemasaran dengan promosi melalui media cetak dan elektronik dan peningkatan kapasitas produksi guna meningkatkan kapasitas usaha Biaya tetap dan biaya variabel selama periode yang diteliti mengalami perubahan namun perbedaannya tidak terlalu jauh. Analisis CVP yang dilakukan pada UMKM milik ibu Sriutami dapat membantu dalam perencanaan strategis agar dapat terhindar dari risiko kerugian yaitu dengan menaikkan volume penjualan 10% dan menurunkan biaya variabel per unit sebanyak 5% Perubahan harga jual, biaya variabel dan biaya tetap dapat mempengaruhi laba yang akan dicapai oleh perusahaan. PT. Tropica Cocoprima diharapkan mampu menerapkan analisis CVP dalam pengambilan keputusan perencanaan laba dapat diketahui volume penjualan minimum sehingga perusahaan tidak mengalami kerugian dan analisis ini dapat memberikan informasi mengenai penjualan yang harus dicapai agar target laba tercapai. Analisis CVP yang dilakukan pada UKM PAPAPIA menggunakan dua alternatif dalam menentukan pencapaian laba dan penjualan pada kedua UKM tersebut. Kedua alternatif tersebut adalah menaikkan harga jual 5 persen, volume penjualan tetap dan biaya tetap akan tetap dan menaikkan volume penjualan 10 persen, harga jual tetap, dan biaya tetap akan tetap. Dengan menggunakan kedua alternatif tersebut maka PAPAPIA harus menggunakan alternatif kedua, dimana alternatif tersebut dianggap lebih rasional.

28 Lampiran 2 Daftar jasa utama Bogor Laundry No.

Jenis Jasa

Harga (Rp)

1

Cuci Setrika/Kg

7 000

2

Setrika/Kg

5 000

3

Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 20 Kg

130 000

4


240 000

5


340 000

6

Paket Setrika 20 Kg

90 000

7

Paket Setrika 40 Kg

135 000

8

Paket Setrika 60 Kg

190 000

(Data Bogor Laundry 2014)

29 Lampiran 3 Biaya tetap Bogor Laundry No.

Keterangan

1. Tahun 2011 Biaya Sales dan Marketing Biaya Gaji Biaya sarana, peralatan & pemeliharaan Biaya sewa Pajak & perijinan Biaya penyusutan dan amortisasi 2. Tahun 2014 Biaya Sales dan Marketing Biaya Gaji Biaya sarana, peralatan & pemeliharaan Biaya sewa Pajak & perijinan Biaya penyusutan dan amortisasi 3. Tahun 2013 Biaya Sales dan Marketing Biaya Gaji Biaya sarana, peralatan & pemeliharaan Biaya sewa Pajak & perijinan Biaya penyusutan dan amortisasi 4. Tahun 2014 Biaya Sales dan Marketing Biaya Gaji Biaya sarana, peralatan & pemeliharaan Biaya sewa Pajak & perijinan Biaya penyusutan dan amortisasi (Data olahan 2014) Keterangan: Jasa 1: Cuci Setrika/Kg Jasa 2: Setrika/Kg Jasa 3: Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 20 Kg Jasa 4: Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 40 Kg Jasa 5: Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 60 Kg Jasa 6: Paket Setrika 20 Kg Jasa 7: Paket Setrika 40 Kg Jasa 8: Paket Setrika 60 Kg

Caturwulan 1 Caturwulan 2 Caturwulan 3 (Rp) (Rp) (Rp) 600 000 115 200 000 11 500 000 14 800 000 8 200 000 16 190 000 166 490 000

750 000 129 600 000 12 040 000 14 800 000 3 200 000 16 190 000 176 580 000

800 000 136 800 000 12 220 000 14 800 000 3 200 000 16 190 000 184 010 000

800 000 136 800 000 12 400 000 16 000 000 3 600 000 20 610 000 190 210 000

900.000 151 200 000 13 100 000 16 000 000 3 600 000 20 610 000 205 410 000

900.000 158 400 000 14 750 000 16 000 000 3 600 000 20 610 000 214 260 000

900 000 160 200 000 14 400 000 21 260 000 4 000 000 24 050 000 224 810 000

900 000 165 600 000 14 650 000 21 260 000 4 000 000 24 050 000 230 460 000

900 000 165 600 000 14 700 000 21 260 000 4 000 000 24 050 000 230 510 000

1 000 000 252 000 000 14 600 000 24 000 000 4 500 000 26 803 000 322 903 000

1 000 000 288 000 000 14 450 000 24 000 000 4 500 000 26 803 000 358 753 000

1 100 000 288 000 000 15 500 000 24 000 000 4 500 000 26 803 000 359 903 000

30 Lampiran 4 Biaya variabel Bogor Laundry No. Jenis Jasa 1. Tahun 2011 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8 2.

3.

4.

Tahun 2014 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8 Tahun 2013 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8 Tahun 2014 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8

Caturwulan 1 (Rp)

Caturwulan 2 (Rp) Caturwulan 3 (Rp)

122 054 110 26 339 040 935 400 748 320 0 482 400 643 200 0 151 202 470

108 933 566 23 637 600 561 240 1 122 480 561 240 442 200 0 0 135 258 326

132 452 640 29 786 190 1 371 920 1 746 080 0 763 800 964 800 0 167 085 430

146 200 164 35 757 689 1 626 000 2 081 280 390 240 594 440 1 019 040 0 187 668 853

130 304 388 29 726 246 715 440 910 560 0 551 980 169 840 254 760 162 633 214

157 217 940 40 090 732 1 495 920 1 691 040 0 764 280 1 103 960 764 280 203 128 152

198 554 930 42 698 856 2 458 800 1 912 400 1 844 100 540 720 1 261 680 1 081 440 250 352 926

193 920 775 37 507 944 1 844 100 2 595 400 2 663 700 720 960 1 441 920 1 486 980 242 181 779

223 433 205 53 558 316 2 595 400 2 458 800 3 483 300 766 020 1 802 400 2 027 700 290 125 141

291 300 255 61 941 906 3 483 900 2 986 200 4 905 900 1 354 080 1 450 800 1 886 040 369 309 081

271 253 610 58 336 668 2 559 600 3 555 000 6 185 700 1 450 800 1 063 920 2 031 120 346 436 418

311 713 065 62 993 736 3 910 500 3 981 600 6 612 300 1 305 720 1 160 640 1 305 720 392 983 281

(Data olahan 2014) Keterangan: Jasa 1: Cuci Setrika/Kg Jasa 2: Setrika/Kg Jasa 3: Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 20 Kg Jasa 4: Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 40 Kg Jasa 5: Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 60 Kg Jasa 6: Paket Setrika 20 Kg Jasa 7: Paket Setrika 40 Kg Jasa 8: Paket Setrika 60 Kg

31 Lampiran 5 Penjualan jasa Bogor Laundry No.

Jenis Jasa

1. Tahun 2011 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8 2. Tahun 2012 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8 3. Tahun 2013 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8 4. Tahun 2014 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8

Harga (RP)

Caturwulan 1 Q Total (Rp)



7 000 39145 5 000 13104 130 000 15 240 000 6 340 000 0 90 000 12 135 000 8 190 000 0 52290

274 015 000 34937 65 520 000 11760 1 950 000 9 1 440 000 9 0 3 1 080 000 11 1 080 000 0 0 0 345 085 000 46729

244 559 000 42480 58 800 000 14819 1 170 000 22 2 160 000 14 1 020 000 0 990 000 19 0 12 0 0 308 699 000 57366

297.360.000 74.095.000 2.860.000 3.360.000 0 1.710.000 1.620.000 0 381 005 000

7 000 44957 5 000 16843 130 000 25 240 000 16 340 000 2 90 000 14 135 000 12 190 000 0 61869

314 699 000 40069 84 215 000 14002 3 250 000 11 3 840 000 7 680 000 0 1 260 000 13 1 620 000 2 0 2 409 564 000 54106

280 483 000 48345 70 010 000 18884 1 430 000 23 1 680 000 13 0 0 1 170 000 18 270 000 13 380 000 6 355 423 000 67302

338 415 000 94 420 000 2 990 000 3 120 000 0 1 620 000 1 755 000 1 140 000 443 460 000

7 000 58142 5 000 18952 130 000 36 240 000 14 340 000 9 90 000 12 135 000 14 190 000 8 77187

406 994 000 56785 94 760 000 16648 4 680 000 27 3 360 000 19 3 060 000 13 1 080 000 16 1 890 000 16 1 520 000 11 517 344 000 73535

397 495 000 65427 83 240 000 23772 3 510 000 38 4 560 000 18 4 420 000 17 1 440 000 17 2 160 000 20 2 090 000 15 498 915 000 89324

457 989 000 118 860 000 4 940 000 4 320 000 5 780 000 1 530 000 2 700 000 2 850 000 598 969 000

7 000 81941 5 000 25617 130 000 49 240 000 21 340 000 23 90 000 28 135 000 15 190 000 13 107707

573 587 000 76302 128 085 000 24126 6 370 000 36 5 040 000 25 7 820 000 29 2 520 000 30 2 025 000 11 2 470 000 14 727 917 000 100573

534 114 000 87683 120 630 000 26052 4 680 000 55 6 000 000 28 9 860 000 31 2 700 000 27 1 485 000 12 2 660 000 9 682 129 000 113897

613 781 000 130 260 000 7 150 000 6 720 000 10 540 000 2 430 000 1 620 000 1 710 000 774 211 000


32 Lampiran 6 Margin kontribusi dan BEP/unit Tahun 2011 No. 1.

2.

3.

Jenis Jasa Caturwulan 1 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8 Caturwulan 2 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8 Caturwulan 3 Jasa 1 Jasa 2 Jasa 3 Jasa 4 Jasa 5 Jasa 6 Jasa 7 Jasa 8

VC/Unit (Rp)

CM/Unit (Rp)

Margin Kontribusi (Rp)

BEP/Unit Q/produk BEP X Total Q (Unit)

3 118 2 010 62 360 124 720 187 080 40 200 80 400 120 600 20 488

3 882 2 990 67 640 115 280 152 920 49 800 54 600 69 400

151 960 890 39 180 960 1 014 600 691 680 0 597 600 436 800 0 193 882 530

33614 11253 13 5 0 10 7 0 44902

3 118 2 010 62 360 124 720 187 080 40 200 80 400 120 600 620 488

3 882 2 990 67 640 115 280 152 920 49 800 54 600 69 400

135 625 434 35 162 400 608 760 1 037 520 458 760 547 800 0 0 173 440 674

35569 11973 9 9 3 11 0 0 47575

3 118 2 010 62 360 124 720 187 080 40 200 80 400 120 600 620 488

3 882 2 990 67 640 115 280 152 920 49 800 54 600 69 400

164 907 360 44 308 810 1 488 080 1 613 920 0 946 200 655 200 0 213 919 570

36541 12747 19 12 0 16 10 0 49345


33 Lampiran 6 Margin kontribusi dan BEP/unit (Lanjutan) Tahun 2012 No. 1.

2.

3.


VC/Unit (Rp)

CM/Unit (Rp)


BEP/Unit Q/produk BEP X (Unit) Total Q

3 252 2 123 65 040 130 080 195 120 42 460 84 920 127 380 650 375

3 748 2 877 64 960 109 920 144 880 47 540 50 080 62 620

168 498 836 48 457 311 1 624 000 1 758 720 289 760 665 560 600 960 0 221 895 147

38537 14438 21 14 2 12 10 0 53035

3 252 2 123 65 040 130 080 195 120 42 460 84 920 127 380 650 375

3 748 2 877 64 960 109 920 144 880 47 540 50 080 62 620

150 178 612 40 283 754 714 560 769 440 0 618 020 100 160 125 240 192 789 786

42692 14919 12 7 0 14 2 2 57648

3 252 2 123 65 040 130 080 195 120 42 460 84 920 127 380 650 375

3 748 2 877 64 960 109 920 144 880 47 540 50 080 62 620

181 197 060 54 329 268 1 494 080 1 428 960 0 855 720 651 040 375 720 240 331 848

43100 16835 21 12 0 16 12 5 60001



2.

3.


VC/Unit (Rp)

CM/Unit (Rp)


BEP/Unit Q/produk BEP X Total Q (Unit)

3 415 2 253 68 300 136 600 204 900 45 060 90 120 135 180 685 828

3 585 2 747 61 700 103 400 135 100 44 940 44 880 54 820

208 439 070 52 061 144 2 221 200 1 447 600 1 215 900 539 280 628 320 438 560 266 991 074

48956 15958 30 12 8 10 12 7 64992

3 415 2 253 68 300 136 600 204 900 45 060 90 120 135 180 685 828

3 585 2 747 61 700 103 400 135 100 44 940 44 880 54 820

203 574 225 45 732 056 1 665 900 1 964 600 1 756 300 719 040 718 080 603 020 256 733 221

50974 14944 24 17 12 14 14 10 66010

3 415 2 253 68 300 136 600 204 900 45 060 90 120 135 180 685 828

3 585 2 747 61 700 103 400 135 100 44 940 44 880 54 820

234 555 795 65 301 684 2 344 600 1 861 200 2 296 700 763 980 897 600 822 300 308 843 859

48832 17743 28 13 13 13 15 11 66668



2.

3.


VC/Unit (Rp)

CM/Unit (Rp)


BEP/Unit Q/produk BEP X (Unit) Total Q

3 555 2 418 71 100 142 200 213 300 48 360 96 720 145 080 722 733

3 445 2 582 58 900 97 800 126 700 41 640 38 280 44 920

282 286 745 66 143 094 2 886 100 2 053 800 2 914 100 1 165 920 574 200 583 960 358 607 919

73783 23066 44 19 21 25 14 12 96983

3 555 2 418 71 100 142 200 213 300 48 360 96 720 145 080 722 733

3 445 2 582 58 900 97 800 126 700 41 640 38 280 44 920

262 860 390 62 293 332 2 120 400 2 445 000 3 674 300 1 249 200 421 080 628 880 335 692 582

81544 25783 38 27 31 32 12 15 107482

3 555 2 418 71 100 142 200 213 300 48 360 96 720 145 080 722 733

3 445 2 582 58 900 97 800 126 700 41 640 38 280 44 920

302 067 935 67 266 264 3 239 500 2 738 400 3 927 700 1 124 280 459 360 404 280 381 227 719

82778 24595 52 26 29 25 11 8 107526


36 Lampiran 7 Margin kontribusi/unit dan BEP No.

Periode

Margin Kontribusi/unit (Rp)

BEP (Unit)

BEP (Rp)

1. Tahun 2011 Caturwulan 1

193 882 530 = 3 708 52 290

166 490 000 3 708

=

Caturwulan 2

173 440 674 = 3 712 46 729

176 580 000 3 712

=

Caturwulan 3

213 919 570 = 3 729 57 366

184 010 000 3 729

=

Caturwulan 1

221 895 147 = 3 587 61 869

190 210 000 3 587

=

Caturwulan 2

192 789 786 = 3 563 54 106

205 410 000 3 563

=

Caturwulan 3

240 331 848 = 3 571 67 302

214 260 000 3 571

=

Caturwulan 1

266 991 074 = 3 459 77 187

224 810 000 3 459

=

Caturwulan 2

256 733 221 = 3 491 73 535

230 460 000 3 491

=

Caturwulan 3

308 843 859 = 3 458 89 324

230 510 000 3 458

=

358 607 919 = 3 329 107 707

322 903 000 3 329

=

Caturwulan 2

335 692 582 = 3 338 100 573

358 753 000 3 338

Caturwulan 3

381 227 719 = 3 347 113 897

359 903 000 3 347

166 490 000 151 202 470 = 296 329 956 1345 085 000 176 580 000 47 575 135 258 326 = 314 286 541 1308 699 000 184 010 000 49 345 167 085 430 = 327 734 064 1381 005 000 44 902

2. Tahun 2014 190 210 000 187 668 853 = 351 080 993 1409 564 000 205 410 000 57 648 162 633 214 = 378 689 348 1355 423 000 214 260 000 60 001 203 128 152 = 395 352 261 1443 460 000 53 035

3. Tahun 2013

4. Tahun 2014 Caturwulan 1

(Data olahan 2014)

224 810 000 250 352 926 = 435 610 460 1517 344 000 230 460 000 66 010 242 181 779 = 447 857 704 1498 915 000 230 510 000 66 668 290 125 141 = 447 049 019 1598 969 000 64 992

322 903 000 369 309 081 = 655 441 697 1727 917 000 358 753 000 = 107 482 346 436 418 = 728 987 884 1682 129 000 359 903 000 = 107 526 392 983 281 = 730 903 992 1774 211 000 96 983

37 Lampiran 8 Laba Bogor Laundry No.

1.

Periode

Komponen Laba Pendapatan Jasa Biaya Variabel (Rp) (RP)

Biaya Tetap (Rp)

Laba (Rp)

Tahun 2011 Caturwulan 1

345 085 000

151 202 470

166 490 000

27 392 530

Caturwulan 2

308 699 000

135 258 326

176 580 000

(3 139 326)

Caturwulan 3

381 005 000

167 085 430

184 010 000

29 909 570


409 564 000

187 668 853

190 210 000

31 685 147

Caturwulan 2

355 423 000

162 633 214

205 410 000

(12 620 214)

Caturwulan 3

443 460 000

203 128 152

214 260 000

26 071 848


517 344 000

250 352 926

224 810 000

42 181 074

Caturwulan 2

498 915 000

242 181 779

230 460 000

26 273 221

Caturwulan 3

598 969 000

290 125 141

230 510 000

78 333 859


727 917 000

369 309 081

322 903 000

35 704 919

Caturwulan 2

682 129 000

346 436 418

358 753 000

(23 060 418)

Caturwulan 3 (Data olahan 2014)

774 211 000

392 983 281

359 903 000

21 324 719

2.

3.

4.

38 Lampiran 9 Perhitungan bauran penjualan jasa periode caturwulan 3 tahun 2014 Cuci Setrika/Kg Setrika/Kg Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 20 Kg Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 40 Kg Paket Cuci Kiloan Setrika (CKS) 60 Kg Paket Setrika 20 Kg Paket Setrika 40 Kg Paket Setrika 60 Kg

= = = = = = = =

87683 113897 26052 113897 55 113897 28 113897 31 113897 27 113897 12 113897 9 113897

x 100% = 76.98 x 100% = 22.87 x 100% =

0.05

x 100% =

0.02

x 100% =

0.03

x 100% =

0.02

x 100% =

0.01

x 100% =

0.01

39 Lampiran 10 Matriks pembobotan faktor-faktor strategis internal Responden 1 Pemilik perusahaan Faktor Strategis A Internal A 0

B

C

D

E

F

G

H

Total

Bobot

Rating

1

1

1

2

1

1

2

9

0.080

3

Skor (bobot x rating) 0.241

B

3

0

2

2

3

3

3

2

18

0.161

4

0.643

C

3

2

0

3

3

3

2

2

18

0.161

4

0.643

D

3

2

1

0

1

3

1

2

13

0.116

4

0.464

E

2

1

1

3

0

3

3

1

14

0.125

1

0.125

F

3

1

1

1

1

0

1

1

9

0.080

2

0.161

G

3

1

2

3

1

3

0

2

15

0.134

1

0.134

H

2

2

2

2

3

3

2

0

16

0.143

2

0.286

112

1

TOTAL

2.696

Responden 2 Investor Faktor Strategis A Internal A 0

B

C

D

E

F

G

H

Total

Bobot

Rating

1

1

1

1

3

2

1

10

0.089

3


B

3

0

2

1

2

3

2

2

15

0.134

4

0.536

C

3

2

0

2

2

3

2

2

16

0.143

4

0.571

D

3

3

2

0

1

3

2

2

16

0.143

4

0.571

E

3

2

2

3

0

3

2

2

17

0.152

1

0.152

F

1

1

1

1

1

0

1

1

7

0.063

2

0.125

G

2

2

2

2

2

3

0

1

14

0.125

1

0.125

H

3

2

2

2

2

3

3

0

17

0.152

1

0.152

112

1

TOTAL

2.500

Responden 3 Bagian keuangan Faktor Strategis A Internal A 0

B

C

D

E

F

G

H

Total

Bobot

Rating

2

1

3

1

1

1

1

10

0.089

4


B

2

0

1

2

1

1

2

1

10

0.089

4

0.357

C

3

3

0

1

1

3

3

1

15

0.134

4

0.536

D

1

2

3

0

1

3

3

2

15

0.134

4

0.536

E

3

3

3

3

0

3

3

2

20

0.179

1

0.179

F

3

3

1

1

1

0

2

1

12

0.107

2

0.214

G

3

2

1

1

1

2

0

1

11

0.098

1

0.098

H

3

3

3

2

2

3

3

0

19

0.170

1

0.170

112

1

TOTAL

2.446

40 Lampiran 10 Matriks pembobotan faktor-faktor strategis internal (Lanjutan) Keterangan: Kekuatan A Bebas biaya antar jemput B Peralatan canggih dengan kapasitas besar C Letak outlet strategis D Berpengalaman melayani hotel dalam jumlah besar Kelemahan E Harga jual tidak didasarkan pada biaya operasional F Belum adanya standar kualifikasi untuk penerimaan karyawan G Belum ada SOP pelayanan dan teknis operasional H Kurangnya sarana promosi Bobot 1 = Jika indikator horizontal kurang penting 2 = Jika indikator horizontal sama penting 3 = Jika indikator horizontal lebih penting Rating 1 = Kelemahan utama 2 = Kelemahan kecil 3 = Kekuatan kecil 4 = Kekuatan utama

41 Lampiran 11 Hasil pembobotan lingkungan internal Ket A B C D E F G H

Bobot dari responden 1 0.080 0.161 0.161 0.116 0.125 0.080 0.134 0.143

2 0.089 0.134 0.143 0.143 0.152 0.063 0.125 0.152

3 0.089 0.089 0.134 0.134 0.179 0.107 0.098 0.170

Rataan 0.086 0.128 0.146 0.131 0.152 0.083 0.119 0.155 Total

Rating dari responden 1 3 4 4 4 1 2 1 2

2 3 4 4 4 1 2 1 1

3 4 4 4 4 1 2 1 1

Rataan 3.33 4.00 4.00 4.00 1.00 2.00 1.00 1.33

Skor (bobot x rating) 0.288 0.512 0.583 0.524 0.152 0.167 0.119 0.206 2.551

42 Lampiran 12 Matriks pembobotan faktor-faktor strategis eksternal Responden 1 Pemilik perusahaan Faktor Strategis A Eksternal A 0

B

C

D

E

F

G

Total

Bobot

Rating

3

3

3

2

2

3

16

0.190

4


B

1

0

3

3

1

1

2

11

0.131

3

0.393

C

1

1

0

2

1

1

3

9

0.107

3

0.321

D

1

1

2

0

3

1

3

11

0.131

4

0.524

E

2

3

3

1

0

2

3

14

0.167

3

0.500

F

2

3

3

3

2

0

3

16

0.190

2

0.381

G

1

2

1

1

1

1

0

7

0.083

2

0.167

84

1

TOTAL

3.048

Responden 2 Investor Faktor Strategis A Eksternal A 0

B

C

D

E

F

G

Total

Bobot

Rating

2

3

3

1

2

2

13

0.155

4


B

2

0

3

2

2

1

2

12

0.143

4

0.571

C

1

1

0

2

2

1

3

10

0.119

3

0.357

D

1

2

2

0

3

1

3

12

0.143

4

0.571

E

3

2

2

1

0

2

3

13

0.155

3

0.464

F

2

3

3

3

2

0

3

16

0.190

3

0.571

G

2

2

1

1

1

1

0

8

0.095

2

0.190

84

1

TOTAL

3.345

Responden 3 Bagian keuangan Faktor Strategis A Eksternal A 0

B

C

D

E

F

G

Total

Bobot

Rating

3

3

3

2

1

3

15

0.179

4


B

1

0

2

2

1

1

3

10

0.119

4

0.476

C

1

2

0

1

3

2

3

12

0.143

3

0.429

D

1

2

3

0

2

2

3

13

0.155

3

0.464

E

2

3

1

2

0

1

3

12

0.143

3

0.429

F

3

3

2

2

3

0

3

16

0.190

2

0.381

G

1

1

1

1

1

1

0

6

0.071

2

0.143

84

1

TOTAL

3.036

43 Lampiran 12 Matriks pembobotan faktor-faktor strategis eksternal (Lanjutan) Keterangan: Peluang A Tingginya potensi pasar yang didukung oleh cuaca, tingkat kesibukan masyarakat dan perkembangan bisnis di kota bogor B Jumlah laundry untuk segmen menengah ke atas relatif sedikit C Ketersediaan tenaga kerja yang mencukupi D Kualitas dan kuantitas air yang cukup Ancaman E Semakin tingginya teknologi alat cuci rumah tangga F Kenaikan harga faktor-faktor produksi seperti tingkat dasar listrik, BBM dan bahan baku G Lokasi pesaing yang berdekatan Bobot 1 = Jika indikator horizontal kurang penting 2 = Jika indikator horizontal sama penting 3 = Jika indikator horizontal lebih penting Rating 1 = respon perusahaan di bawah rata-rata 2 = respon perusahaan rata-rata 3 = respon perusahaan di atas rata-rata 4 = respon perusahaan sangat bagus

44 Lampiran 13 Hasil pembobotan lingkungan eksternal Ket A B C D E F G

Bobot dari responden 1 0.190 0.131 0.107 0.131 0.167 0.190 0.083

2 0.155 0.143 0.119 0.143 0.155 0.190 0.095

3 0.179 0.119 0.143 0.155 0.143 0.190 0.071

Rataan Rating dari responden 0.175 0.131 0.123 0.143 0.155 0.190 0.083 Total

1 4 3 3 4 3 2 2

2 4 4 3 4 3 3 2

3 4 4 3 3 3 2 2

Rataan

Skor

4.00 3.67 3.00 3.67 3.00 2.33 2.00

(bobot x rating) 0.698 0.480 0.369 0.524 0.464 0.444 0.167 3.147

45 Lampiran 14 Perhitungan alternatif strategi Strategi SO Target Penjualan

=

Biaya Tetap + Target Laba Margin Kontribusi/unit 395 893 300 + 60 000 000 = 3 347 = 136210 Ket. : Margin kontribusi yang digunakan adalah periode caturwulan 3 tahun2014 Penjualan Cuci Setrika/Kg

7 000 104861

734 027 000

Setrika/Kg

5 000

31156

155 780 000


130 000

66

8 580 000


240 000

33

7 920 000


340 000

37

12 580 000

Paket Setrika 20 Kg

90 000

32

2 880 000

Paket Setrika 40 Kg

135 000

14

1 890 000

Paket Setrika 60 Kg

190 000

11

2 090 000

136210

Total Penjualan

925 747 000

Biaya variabel Cuci Setrika/Kg

3 555 104861

Setrika/Kg

2 418

31156

75 335 208


71 100

66

4 692 600


142 200

33

4 692 600


213 300

37

7 892 100

Paket Setrika 20 Kg

48 360

32

1 547 520

Paket Setrika 40 Kg

96 720

14

1 354 080

Paket Setrika 60 Kg

145 080

11

1 595 880

Total biaya variabel

136210

372 780 855

469 890 843

Margin Kontribusi

455 856 157

Biaya Tetap

395 893 300

Laba

59 962 857 395 893 300

BEP = 1-

469 890 843 925 747 000

803 975 178

46 Lampiran 14 Perhitungan alternatif strategi (Lanjutan) Strategi WO Target Penjualan

=

Biaya Tetap + Target Laba Margin Kontribusi/unit 431 883 600 + 60 000 000 = 3 347 = 146963 Naik 5% = 154311 Ket. : Margin kontribusi yang digunakan adalah periode caturwulan 3 tahun2014 Penjualan Cuci Setrika/Kg

7 000 118796

831 572 000

Setrika/Kg

5 000

35296

176 480 000


130 000

74

9 620 000


240 000

38

9 120 000


340 000

42

14 280 000

Paket Setrika 20 Kg

90 000

37

3 330 000

Paket Setrika 40 Kg

135 000

16

2 160 000

Paket Setrika 60 Kg

190 000

12

2 280 000

154311

Total Penjualan

1 048 842 000


3 484 118796

Setrika/Kg

2 370

35296

83 651 520


69 678

74

5 156 172


139 356

38

5 295 528


209 034

42

8 779 428

Paket Setrika 20 Kg

47 393

37

1 753 541

Paket Setrika 40 Kg

94 786

16

1 516 576

Paket Setrika 60 Kg

142 178

12

1 706 136


154311

413 885 264

521 744 165

Margin Kontribusi

527 097 835

Biaya Tetap

431 883 600

Laba

95 214 235 431 883 600

BEP = 1-

521 744 165 1 048 842 000

859 380 610

47 Lampiran 14 Perhitungan alternatif strategi (Lanjutan) Perhitungan margin kontribusi jika harga naik Margin Kontribusi per unit jika harga naik untuk periode caturwulan 3 tahun 2014 Penjualan periode caturwulan 3 tahun 2014

113897

Penjualan Cuci Setrika/Kg

8 000

87683

701 464 000

Setrika/Kg

6 000

26052

156 312 000


140 000

55

7 700 000


260 000

28

7 280 000


370 000

31

11 470 000

Paket Setrika 20 Kg

100 000

27

2 700 000

Paket Setrika 40 Kg

180 000

12

2 160 000

Paket Setrika 60 Kg

240 000

9

2 160 000

113897

Total Penjualan

891 246 000


3 911

87683

342 928 213

Setrika/Kg

2 660

26052

69 298 320


78 210

55

4 301 550


156 420

28

4 379 760


234 630

31

7 273 530

Paket Setrika 20 Kg

53 196

27

1 436 292

Paket Setrika 40 Kg

106 392

12

1 276 704

Paket Setrika 60 Kg

159 588

9

1 436 292


113897

Margin Kontribusi Margin Kontribusi/unit

432 330 661 458 915 339

458 915 339 113897

4 029

48 Lampiran 14 Perhitungan alternatif strategi (Lanjutan) Strategi ST Target Penjualan

=

Biaya Tetap + Target Laba Margin Kontribusi/unit 395 893 300 + 60 000 000 = 4 029 = 113153 Ket. : Margin kontribusi/unit yang digunakan adalah saat harga naik Penjualan Cuci Setrika/Kg

8 000

87110

696 880 000

Setrika/Kg

6 000

25882

155 292 000


140 000

54

7 560 000


260 000

28

7 280 000


370 000

31

11 470 000

Paket Setrika 20 Kg

100 000

27

2 700 000

Paket Setrika 40 Kg

180 000

12

2 160 000

Paket Setrika 60 Kg

240 000

9

2 160 000

113153

Total Penjualan

885 502 000


3 911

87110

340 687 210

Setrika/Kg

2 660

25882

68 846 120


78 210

54

4 223 340


156 420

28

4 379 760


234 630

31

7 273 530

Paket Setrika 20 Kg

53 196

27

1 436 292

Paket Setrika 40 Kg

106 392

12

1 276 704

Paket Setrika 60 Kg

159 588

9

1 436 292


113153

429 559 248

Margin Kontribusi

455 942 752

Biaya Tetap

395 893 300

Laba

60 049 452 395 893 300

BEP = 1-

429 559 248 885 502 000

768 877 907

49 Lampiran 14 Perhitungan alternatif strategi (Lanjutan) Strategi WT Target Penjualan

=

Biaya Tetap + Target Laba Margin Kontribusi/unit 413 888 450 + 60 000 000 = 4 029 = 117619 Naik 10% = 129381 Ket. : Margin kontribusi/unit yang digunakan adalah saat harga naik Penjualan Cuci Setrika/Kg

8 000

99603

796 824 000

Setrika/Kg

6 000

29594

177 564 000


140 000

62

8 680 000


260 000

32

8 320 000


370 000

35

12 950 000

Paket Setrika 20 Kg

100 000

31

3 100 000

Paket Setrika 40 Kg

180 000

14

2 520 000

Paket Setrika 60 Kg

240 000

10

2 400 000

129381

Total Penjualan

1 012 358 000


3 911

99603

389 547 333

Setrika/Kg

2 660

29594

78 720 040


78 210

62

4 849 020


156 420

32

5 005 440


234 630

35

8 212 050

Paket Setrika 20 Kg

53 196

31

1 649 076

Paket Setrika 40 Kg

106 392

14

1 489 488

Paket Setrika 60 Kg

159 588

10

1 595 880


129381

491 068 327

Margin Kontribusi

521 289 673

Biaya Tetap

413 888 450

Laba

107 401 223 413 888 450

BEP = 1-

491 068 327 885 502 000

803 782 053

50 Lampiran 15 Matriks QSPM Faktor Strategis

Bobot

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 3

Strategi 4

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

Kekuatan A

0.086

4

0.345

1

0.086

3

0.259

2

0.173

B

0.128

4

0.512

2

0.256

4

0.512

3

0.384

C

0.146

3

0.438

2

0.292

4

0.583

3

0.438

D

0.131

3

0.393

3

0.393

4

0.524

2

0.262

E

0.152

1

0.152

2

0.304

2

0.304

4

0.607

F

0.083

1

0.083

4

0.333

1

0.083

2

0.167

G

0.119

2

0.238

4

0.476

3

0.357

3

0.357

H

0.155

2

0.310

4

0.619

3

0.464

2

0.310

A

0.175

4

0.698

4

0.698

3

0.524

3

0.524

B

0.131

4

0.524

3

0.393

3

0.393

2

0.262

C

0.123

4

0.492

4

0.492

3

0.369

3

0.369

D

0.143

4

0.571

4

0.571

3

0.429

3

0.429

F

0.155

3

0.464

3

0.464

3

0.464

4

0.619

G

0.190

2

0.381

2

0.381

2

0.381

4

0.762

H

0.083

1

0.083

2

0.167

1

0.083

4

0.333

Kelemahan

Peluang

Ancaman

STAS

5.685

5.926

5.729

5.994

Prioritas

4

2

3

1

AS: Attractiveness Score, TAS: Total Attractiveness Score, STAS: Sum Of Total Attractiveness Score Keterangan: Attractive Score 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = menarik 4 = sangat menarik Total Attractiveness Score = Bobot x AS

51

RIWAYAT HIDUP Penulis bernama Ariska Widyastuti, dilahirkan di Tegal pada tanggal 29 Juni 1991 dari Pasangan Sugito dan Khalimi. Penulis adalah anak pertama dari empat bersaudara. Penulis memulai pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri Bangun Galih 1 Tegal pada tahun 1996 dan lulus pada tahun 2002. Selain memasuki Sekolah Dasar Negeri, penulis juga memasuki pendidikan agama di TPA (Taman Pendidikan Al-Quran) dan kemudian melanjutkan pendidikan agama di MDA (Madrasah Diniyah Awaliyah) Yayasan Ihsaniyah Bangun Galih Kabupaten Tegal. Penulis Melanjutkan Pendidikan Sekolah Menengah Pertama di MTS NU 1 Kramat-Tegal dan menyelesikannya pada tahun 2005. Penulis melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Atas di SMK Negeri 1 Dukuhturi Tegal pada tahun 2005 dan lulus pada tahun 2008. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan D3 di Akademi Manajemen Informatika dan Komputer Bina Sarana Informatika Jurusan Komputerisasi Akuntansi di Kota Bogor. Pada Tahun kedua kuliah penulis menjadi Asisten Dosen untuk mata kuliah pemrograman dengan Visual Basic dan Microsoft Access. Pada tahun ketiga kuliah penulis mulai bekerja pada perusahaan konsultan IT di Bogor. Penulis menyelesaikan pendidikan D3 pada tahun 2011 dan melanjutkan studi Sarjana pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen IPB pada tahun 2012. Selama masa kuliah, penulis aktif dalam organisasi EXOM, selain itu penulis mengajar di Sekolah Alam Bogor pada tahun pertama masa perkuliahan di IPB. Pada tahun kedua penulis kembali bekerja pada perusahaan konsultan IT dan mengikuti Proyek pada Badan Perpustakaan dan Arsip Daerah DKI Jakarta untuk program Jakartapedia dan Jakarta Learning Center.

OPTIMISASI LABA MELALUI KEPUTUSAN MANAJERIAL STRATEGIS BERBASIS COST VOLUME PROFIT ANALYSIS PADA BOGOR LAUNDRY ARISKA WIDYASTUTI

Recommend Documents