Optimalisatie van de productieorganisatie bij een JIT toeleverancier

Optimalisatie van de productieorganisatie bij een JIT toeleverancier Koenraad Coppens

Promotor: prof. dr. Dirk Van Goubergen Begeleiders: ir. Joris April, Kristof Claeys (Katoennatie) Scriptie ingediend tot het behalen van de academische graad van Burgerlijk werktuigkundig-elektrotechnisch ingenieur

Vakgroep Technische bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. ir. Hendrik Van Landeghem Faculteit Ingenieurswetenschappen Academiejaar 2007-2008

Voorwoord De bedrijfswereld laat zich in de actualiteit opmerken door woorden als productief, competitief, topprestaties, jaarlijkse winst, nummer één in hun vakgebied, … Hoe slagen sommige bedrijven erin concurrerend te blijven en andere niet? Klanten zijn essentieel voor een bedrijf en de klant weet hoe belangrijk dit voor een onderneming is. De klant zit in een positie waar hij het voor het zeggen heeft en dit maar al te goed weet. De klant wordt daardoor kritischer, verwachtingen worden bijgesteld en is geneigd om naar de concurrentie over te stappen. In deze thesis gaf Katoen Natie mij als student een eerste kans om te proeven van de kritische kant waar een bedrijf vandaag de dag mee te maken heeft. Ik wil in de eerste plaats mijn dankwoord richten tot Katoen Natie die het mogelijk maakte mijn thesis te realiseren. Bij deze wil ik dan ook de operatoren en de mensen van de technische dienst binnen Katoen Natie bedanken die mij zonder aarzelen hielpen bij problemen of vragen en hiervoor hun kennis en ervaring met plezier wilden delen. Daarnaast wens ik mijn promotor Prof. Dr. Ir. Dirk Van Goubergen te bedanken voor het bezorgen van de nodige contacten binnen Katoen Natie en te helpen bij problemen of vragen die zich tijdens de realisatie van mijn thesis voordeden. Verder dank ik Kristof Claeys om mij op de hoogte te brengen van het reilen en zeilen binnen Katoen Natie en voor zijn tijd en energie in het opvolgen, ondersteunen en bijsturen van mijn thesis. Ik wil hem bedanken voor de vrijheid die hij mij liet bij het verwezenlijken van mijn thesis en zijn voortdurende positieve en opbouwende kritiek. Als laatste wil ik mijn ouders bedanken, niet alleen de steun en hulp tijdens deze thesis maar ook voor de kansen en mogelijkheden die ze mij de afgelopen jaren geboden hebben zodat ik mij zonder zorgen op alle vlakken ten volle kon ontplooien.

De toelating tot bruikleen “De auteur geeft de toelating deze scriptie voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de scriptie te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze scriptie.”

Koenraad Coppens, juni 2008

Overzicht Optimalisatie van de productieorganisatie bij een JIT toeleverancier Koenraad Coppens Scriptie ingediend tot het behalen van de academische graad van Burgerlijk Ingenieur Werktuigkunde-Elektrotechniek optie Bedrijfskunde Academiejaar 2007 – 2008 Promoter: Prof. Dr. Ir. D. Van Goubergen Begeleiders: ir. Kristof Claeys en ir. Joris April Faculteit Ingenieurswetenschappen Universiteit Gent Vakgroep Technische bedrijfsvoering Voorzitter: Prof. Dr. Ir. H. Van Landeghem

Samenvatting Deze thesis gaat op zoek hoe verbeteringen in een bestaande productieomgeving kunnen opgespoord en aangebracht worden. Er wordt hiervoor gebruik gemaakt van Total Productive Maintenance (TPM), een Japans optimalisatieprogramma. De doelstelling is na te gaan hoe deze filosofie voor Katoen Natie kan geïmplementeerd worden en welke veranderingen er moeten uitgevoerd worden. Ondanks het bestaan van een vast stappenprogramma moet de TPMgedachte aangepast worden aan de bedrijfsstrategie/cultuur. Deze thesis zal dit doen door een gepaste definitie te ontwerpen en de doelstellingen te formuleren die willen bereikt worden. Na het theoretische gedeelte, zal TPM in de praktijk geïmplementeerd worden op de spatlappenproductie van Katoen Natie te Gent. De TPM gedachte steunt op 8 pilaren. Aangezien een volledige implementatie 3 tot 5 jaar in beslag neemt, zal dit werk zich focussen op de eerste pilaar. Deze pilaar staat voor de jacht op de productieverliezen en dit in nauwe samenwerking met de operatoren. In de eerste pilaar wordt gebruik gemaakt van een OEE index om de prestaties te meten. Na de invoering van enkele verbeteringen zoals SMED, een lijnbalancering, 5S, … steeg de OEE index van 50 % naar 64 %. Op de werkvloer staat dit voor een verhoging van de productiecapaciteit, een daling van de kosten, een verhoogde betrouwbaarheid en een hogere werktevredenheid.

Trefwoorden Total productive management (TPM), continuous improvement, change management.

Extended Abstract Optimization of a JIT production organisation Koenraad Coppens Prof. Dr. Ir. Dirk Van Goubergen en Ir. Kristof Claeys (Katoen Natie)

Abstract ― This script shows how improvements in production environments can be traced and introduced. We start with a research on Total Productive Maintenance (TPM), which is a Japanese optimisation programme. This dissertation intends to question the possibility of a TPM implementation in Katoen Natie and elicit the changes that should be made in order to yield productivity gains. It examines a TPM implementation on an existing mud flaps production line of Katoen Natie Ghent that produces mud flaps. The accent in the implementation is participation of operators in process improvement. The idea of operator participation can be considered as a new item for many companies and labour unions. Therefore many companies will probably have to make structural adaptations. TPM does not only mean developing new initiatives and solving problems, but also stimulating co-workers to be inventive and deal with the problems on the production line. Keywords―Total Productive Management (TPM), continuous improvement, change management. I. INTRODUCTION The introduction tells us more information about the structure of Katoen Natie, where the implementation will take place, and the goals and challenges of a JIT supplier. II. TPM Chapter 2 starts with an overview and explanation of TPM. Originally, TPM was a maintenance programme. The history teaches us that it is necessary to go beyond traditional maintenance. In order to obtain a more effective production, all workers should try to locate losses. There is no fixed method for an implementation. The implementation has to be adapted at the company profile. The concepts of TPM are based on 8 pillars. For each pillar, one should continuously search for the best possible solution by means of a good cooperation between operators, technical support and other

process stakeholders. From the operator’s point of view it is important that improvement proposals are discussed and are not swept away. These discussions are essential for TPM maintaining operator commitment and stimulating the operators to submit new improvement proposals. III. TPM IMPLEMENTATION ON THE PRODUCTION OF MUD FLAPS

Chapter 3 provides insight in a possible TPM structure for Katoen Natie and the changes that should be made in the management and on the work floor in order to create a TPM structure. Despite a step-by-step plan, TPM has to be adapted to the company culture. A definition, the objectives and the manner of the implementation must be personalised for the company. Furthermore, the study in this chapter concerns the first pillar of TPM that will be applied on the production line. The study identifies which changes have to be made in order to achieve a good implementation. The objective of a good TPM implementation is having a production line in which operators can introduce improvements themselves. The key element in the implementation is a change in mentality. The best changes are created when operators and managers cooperate. TPM uses techniques to enhance this cooperation as well as techniques which help to identify and eliminate waste. IV. CONCLUSION After the implementation of the first pillar, the OEE index increases with 14 %. This means on the work floor a raise of the productivity, production capacity, reliability and work satisfaction. TPM requires a continuous search for possible improvements, so when a solution offers a great effectiveness, the work is still not finished. TPM never stops! V. REFERENCES [1] Nakajima, S., Introduction to TPM: Total Productive Maintenance, Productivity Press, 1984 and 1988

Inhoudsopgave 1

2

Inleiding........................................................................................................................................................ 1 1.1

Optimalisatie bij een JIT toeleverancier.............................................................................................. 1

1.2

JIT ........................................................................................................................................................ 1

1.3

Katoen Natie ........................................................................................................................................ 2

TPM .............................................................................................................................................................. 4 2.1

Inleiding TPM ...................................................................................................................................... 4

2.2

Geschiedenis van TPM......................................................................................................................... 4

2.3

Definitie van TPM................................................................................................................................ 6

2.4

Doelstellingen ...................................................................................................................................... 7

2.5 Succesverhalen..................................................................................................................................... 8 2.5.1 Texas Instruments ........................................................................................................................... 8 2.5.2 Subaru-Isuzu Automotive, Inc. ....................................................................................................... 8 2.5.3 Volvo............................................................................................................................................... 9 2.6 Basisconcepten en Structuren TPM ................................................................................................... 10 2.6.1 Continue verbetering van de productiviteit rekening houdend met de nodige kwaliteit ............... 10 2.6.1.1 De 8 steunpalen van TPM (Nakajima Model) ..................................................................... 10 2.6.1.1.1 Focus Improvement ........................................................................................................ 11 2.6.1.1.1.1 5S............................................................................................................................. 14 2.6.1.1.1.2 Doelstellingen van focus improvement ................................................................... 15 2.6.1.1.2 Autonomous Maintenance .............................................................................................. 16 2.6.1.1.2.1 Inspectie van het equipment .................................................................................... 17 2.6.1.1.2.2 Doelstellingen van Autonomous Maintenance ........................................................ 18 2.6.1.1.3 Preventive Maintenance.................................................................................................. 18 2.6.1.1.3.1 Doelstellingen van Preventive Maintenance............................................................ 20 2.6.1.1.4 Training & Education ..................................................................................................... 20 2.6.1.1.4.1 Doelstellingen Training & Education ...................................................................... 22 2.6.1.1.5 Maintenance Prevention Pilaar ....................................................................................... 22 2.6.1.1.5.1 Doelstellinge Maintenance prevention .................................................................... 22 2.6.1.1.6 Quality Maintenance Pilaar............................................................................................. 23 2.6.1.1.6.1 Doelstellingen Planned Maintence .......................................................................... 24 2.6.1.1.7 Administratieve Pilaar .................................................................................................... 24 2.6.1.1.7.1 Doelstellingen Administratieve Pilaar ..................................................................... 25 2.6.1.1.8 De Safety en Environmental Pilaar. ................................................................................ 25 2.6.1.1.8.1 Doelstellingen Safety en Environmental Pilaar ....................................................... 27 2.6.2 Als team samenwerken ongeacht de graad en afdeling in het bedrijf ........................................... 27 2.6.2.1 Eén Team............................................................................................................................. 27 2.6.2.2 Iedereen neemt deel ............................................................................................................. 29 2.7

Een TPM implementatieproces .......................................................................................................... 29

3

TPM implementatie van JIT productie ................................................................................................... 31 3.1 Voorbereiding (stap 1 - 5).................................................................................................................. 31 3.1.1 De aankondiging van een TPM implementatie ............................................................................. 31 3.1.2 Publiciteitscampagne & Takenverdeling....................................................................................... 32 3.1.3 Oprichting van een TPM organisatie............................................................................................. 33 3.1.4 Het TPM beleid en doelstellingen ................................................................................................. 36 3.1.5 Het MasterPlan.............................................................................................................................. 37 3.2

Introductie.......................................................................................................................................... 38

3.3 Implementatie..................................................................................................................................... 38 3.3.1 Pilaar 1: Focus Improvement ........................................................................................................ 38 3.3.1.1 Huidige situatie.................................................................................................................... 38 3.3.1.2 Oplossingen ......................................................................................................................... 43 3.3.1.2.1 Cyclus A (freesmachine en stempelmachine) ................................................................. 43 3.3.1.2.1.1 5S............................................................................................................................. 45 3.3.1.2.1.1.1 Seiri (Selecteren) ................................................................................................. 45 3.3.1.2.1.1.2 Seiton (Sorteren)................................................................................................. 46 3.3.1.2.1.1.3 Seiso (Schoonmaken).......................................................................................... 47 3.3.1.2.1.1.4 Seiketsu (Standaardiseren)................................................................................... 48 3.3.1.2.1.1.5 Shitsuku (Standvastig)......................................................................................... 48 3.3.1.2.1.1.6 Veiligheid (Safety, een zesde s)............................................................................ 49 3.3.1.2.1.2 Weglekken van informatie en de rol van standaardisatie ........................................ 49 3.3.1.2.1.3 SMED ...................................................................................................................... 53 3.3.1.2.1.4 5 Why’s ................................................................................................................... 56 3.3.1.2.2 Cyclus B (Verflijn) ......................................................................................................... 61 3.3.1.2.2.1 5S............................................................................................................................. 63 3.3.1.2.2.1.1 Seiri (Selecteren) ................................................................................................. 63 3.3.1.2.2.1.2 Seiton (Sorteren)................................................................................................. 63 3.3.1.2.2.1.3 Seiso (Schoonmaken).......................................................................................... 64 3.3.1.2.2.1.4 Seiketsu (Standaardiseren)................................................................................... 64 3.3.1.2.2.1.5 Shitsuku (Standvastig)......................................................................................... 64 3.3.1.2.2.1.6 Veiligheid ........................................................................................................... 64 3.3.1.2.2.2 5 Why’s ................................................................................................................... 64 3.3.1.2.2.3 Standaardisatie......................................................................................................... 66 3.3.1.2.2.4 Lijnbalancering........................................................................................................ 66 3.3.2 Conclusie Pilaar 1 ......................................................................................................................... 73 3.3.2.1 Resultaten Cyclus A (freesmachine en stempelmachine) .................................................... 74 3.3.2.2 Resultaten Cyclus B (verflijn) ............................................................................................. 76

4

3.4

Consolidering..................................................................................................................................... 77

3.5

Het falen van TPM ............................................................................................................................. 77

Algemene conclusie en toekomstperspectieven ....................................................................................... 79 4.1

Conclusie ........................................................................................................................................... 79

4.2

Toekomstperspectieven ...................................................................................................................... 80

Bijlage .............................................................................................................................................................. 81 Bibliografie .................................................................................................................................................... 102 Lijst van figuren ............................................................................................................................................. 104 Lijst van Tabellen ........................................................................................................................................... 106

Gebruikte Afkortingen BU

Business Unit(s)

FIFO

First In First Out

FPC

Flow Process Chart

JIPM

Japanese Institute of Plant Maintenance

JIT

Just In Time

LCC

Life Cycle Cost

MP

Maintenance Prevention

OEE

Overall Equipment Effectiveness

OEM

Original Equipment Manufacturer

PE/PP

Polyethyleen/Polypropeen

PM

Preventive Maintenance

PvO

Partners voor Ondernemers

ROI

Return On Investment

SGA

Small Group Activity

SIA

Subaru-Isuzu Automotive

SMED

Single Minute Exchange of Dies

TPM

Total Productivity Maintenance

TQM

Total Quality Management

WIP

Work in Process

1 Inleiding 1.1 Optimalisatie bij een JIT toeleverancier Deze thesis gaat op zoek naar mogelijke verbeteringen in een bestaande bedrijfsstructuur. Hierbij zal eerst het concept TPM uitgelegd worden. TPM helpt een bedrijf om op een systematische manier een maximale efficiëntie en effectiviteit van het totale productiesysteem te bereiken. Daarna zal TPM in praktijk toegepast worden. De implementatie zelf zal slechts een onderdeel zijn van een gehele TPM implementatie. Bij het lezen van hoofdstuk 2 zal de lezer zien dat een goede TPM implementatie een werk van lange duur is. Een volledige implementatie duurt 3-5 jaar. In Hoofdstuk 3 worden de eerste stappen van de implementatie bij Katoen Natie Gent BU Industry toegepast. TPM steunt op 8 pilaren. De eerste pilaar, Focus Improvement, zal meer in detail toegelicht worden. Dit wordt onderzocht op de spatlappenproductie in Katoen Natie te Gent. Deze productielijn levert JIT spatlappen aan DAF, Mercedes, Renault, Volvo … en vanaf maart 2008 zal ook aan Scania geleverd worden. Voor de productie van de spatlappen worden eerst de grondstoffen op maat gefreesd en daarna worden de spatlappen gestempeld. Scania wil niet alleen op maat gefreesde spatlappen maar wil deze voorzien van hun naam. Voor dit nieuwe contract zal er een verflijn opgestart1 worden om deze spatlappen van een bedrukking te voorzien. Het verven zelf zal gebeuren met een zeefdruk. Eerst zal de productielijn kritisch worden doorgelicht. Daarna wordt, na de opstart, een kritische blik geworpen op de verflijn. 1.2

JIT

JIT is een productie/management systeem dat afkomstig is van het Japanse Toyota Motor Corporation.(Kaneko en Nojiri, 2008) In de praktijk wordt dit bekomen door de levering en productie zodanig op elkaar af te stemmen zodat er nauwelijks tot geen voorraden aan de productielijn nodig zijn. De leveringen gebeuren precies op tijd met de juiste hoeveelheid op een bepaalde plaats aan de productielijn. Dit zorgt uiteindelijk voor het wegvallen van de voorraadkosten en alle andere daarbij optredende kosten. Historisch ontstond de filosofie van JIT uit 2 doelstellingen (Kaneko en Nojiri, 2008): 1. Verkleinen van de voorraden van de geproduceerde goederen 2. Continue op zoek gaan naar verbeteringen op de productielijn JIT beschouwt voorraden als hulpmiddel tegen het verbergen van slechte planning, onbetrouwbaarheid machinepark, ... Voorraden zijn enkel een hulpmiddel om een snelle reactie voor variërende klanteneisen te bieden, maar brengen een hoge kost met zich mee. Door middel van een flexibele en betrouwbare productielijn moet aan de variërende eis van de klanten voldaan kunnen worden waardoor er geen nood is aan een onnodige en dure opslag van producten. Voortdurende fabricageknelpunten en raakvlakken tussen elkaar opvolgende stappen in het productieproces aanpakken en oplossen, is de belangrijkste doelstelling van JIT. De keerzijde is dat JIT productie en planning niet succesvol ingevoerd kan worden zonder een zero defect filosofie.

1

Katoen Natie was voordien niet vertrouwd met bedrukkingen op spatlappen

Koenraad Coppens

Optimalisatie bij een JIT toeleverancier

1

Voordelen JIT: • • •

Vermindering van de productievoorraad Kleinere batchgrootte helpt kwaliteitsfouten in vroeg stadium te constateren Verhoogde productiviteit

Nadelen JIT: • • •

Meer omstellingen Tijd om te leveren op zero defects Afhankelijkheid leverancier

1.3 Katoen Natie De oorsprong van Katoen Natie begint in de jaren 1855. Op dat ogenblik was de core business de behandeling van katoen (vandaar de bedrijfsnaam). In 1945 werden de activiteiten uitgebreid naar opslagcapaciteiten en het ontwikkelen van eigen (schip)transport. Door de jaren heen begon Katoen Natie dan ook andere producten op te slaan, te behandelen en te transporteren. Tijdens de afgelopen 10 jaar is Katoen Natie betrokken geraakt in de internationalisering. Ze hebben klanten over de gehele wereld gevolgd, grote investeringen en belangrijke aankopen gedaan. Diverse strategische gelegen logistieke platforms en distributiecentra werden gebouwd en verscheidene andere bedrijven werden overgenomen. Door deze uitbreiding hebben ze hun activiteit op de internationale markt verhoogd.

Figuur 1: BU Katoen Natie

Koenraad Coppens

Katoen Natie

2

Vandaag de dag biedt Katoen Natie wereldwijd klantgerichte logistieke oplossingen aan multinationals in de chemische industrie, de automobielindustrie, industriële en consumptiegoederensectoren en havenoperaties. Ze heeft 85 vestigingen verspreid over 22 landen in Europa, Noord-Amerika, Zuid-Amerika en het Verre Oosten en stelt ongeveer 7000 mensen tewerk. Om klantgericht en flexibel te blijven, heeft Katoen Natie beslist de activiteiten zo veel mogelijk te decentraliseren. Katoen Natie wordt samengesteld uit sterke, onafhankelijke Business Units die op lokaal werkende bedrijven vertrouwen. Deze structuur laat flexibele communicatie met de klanten en een snelle besluitvorming toe aan de projectmanagers. Vandaar hun motto:”Our people make the difference.” Op groepsniveau heeft Katoen Natie speciale diensten zoals risk management, veiligheid, kwaliteit, omgang met het milieu, verzekering en het behandelen van vorderingen. Dit verleent de noodzakelijke steun voor de gedecentraliseerde en hoogst onafhankelijke werkende bedrijven. Aangezien zij eerder geloven in mensen dan in structuren, laten ze de werknemers creatief zijn en initiatieven nemen. Dit bereiken ze door de werknemers niet te belasten met een zware bureaucratische organisatie. Ik zal tewerk gaan in Katoen Natie Gent. Het platform is gevestigd op een terrein van 58 ha met een opslagcapaciteit van 250.000 m². Het bevindt zich op een kruispunt van Europa’s meest strategische snelwegen, dicht bij de haven van Gent, met vlotte toegang tot het spoor, waterwegen en een verbinding met de Noordzee. Belangrijke klanten van Katoen Natie Gent zijn Volvo Cars, Volvo Trucks, Honda, Bombardier, Global Garden Products, Coca Cola, …

Koenraad Coppens

Katoen Natie

3

2 TPM 2.1 Inleiding TPM Stanwick omschrijft TPM in 2007 als een managementfilosofie, een manier van werken waarbij iedereen binnen het bedrijf meehelpt om steeds beter gebruik te maken van de beschikbare middelen. Het gedachtegoed ligt dicht bij de Lean gedachte, waarbij de nadruk vooral ligt op het betrouwbaarder maken van een productielijn. Het vernieuwende is dat TPM gebeurt met ieders betrokkenheid en met nadruk op onderhoud van de machines. Zo kan men in TPM 3 letters onderscheiden die volgende betekenis volgens Stanwick hebben: • • •

T staat voor Total: iedereen werkt mee P staat voor Productive (of Proces): alle productieverliezen eruit M staat voor Maintenance (of Manufacturing): verbeteringsmethode, ontwikkeld vanuit de invalshoek onderhoudsmanagement en staat dus voor meer dan enkel een onderhoudssysteem, vandaar dat de term Manufacturing steeds meer voorkomt in de literatuur

Vanuit de naam wordt het aspect onderhoud benadrukt, maar TPM is veel meer dan een onderhoudssysteem zoals de naam doet vermoeden. Naast Maintenance en Manufacturing wordt er in de literatuur vaak Management gekozen als betekenis voor de letter M. Management wordt vaak gebruikt omdat TPM maar succesvol kan ingevoerd worden als het management vertrouwen heeft in haar personeel en gelooft in de kracht van de mensen. Katoen Natie kiest voor de naam Total Productive Management. Een TPM implementatie vraagt een andere managementstijl. TPM wordt gezien als een managementtechniek die operatoren dichter probeert te betrekken bij optimaliseren van productieprocessen. Daarnaast wil men eventuele verkeerde interpretaties beperken.

2.2 Geschiedenis van TPM Waarom werd TPM nu ontwikkeld? Volgens Roberts (1997) evolueerde TPM uit TQM. TQM ontstond door Dr. W. Edwards Deming’s invloed op de Japanse industrie. Dr. Deming startte zijn werk in Japan kort na Wereldoorlog II. Dr. Deming was bedreven in statistiek en leerde de Japanners hoe statistische analyses in producties te gebruiken en deze analyses te gebruiken om de kwaliteit te controleren tijdens de productie. Deze statistische procedures en de bijbehorende concepten voor kwaliteitscontrole werden een manier van leven voor de Japanse industrie. Dit nieuwe productieconcept is beter bekend als TQM en is dus een managementfilosofie die zich enkel richt op de verbetering van de kwaliteit in het gehele productieproces. Het centrale idee is dat het efficiënter is om alle activiteiten de eerste maal goed te doen. Hiermee bespaart de organisatie tijd op correcties en mislukte producten. Hierdoor zou de organisatie uiteindelijk kosten besparen. Zo begon men zich in de jaren ‘50 te concentreren op preventief onderhoud. Wanneer nieuwe machines geïnstalleerd werden, lag de nadruk bij de uitvoer van preventieve onderhoudsaanbevelingen door de materiaalfabrikant. Gebruik makend van deze PM technieken, werden er onderhoudsprogramma’s ontworpen om machines operationeel te houden. Dit

Koenraad Coppens

Inleiding TPM

4

resulteerde vaak in over-onderhouden machines in een poging om de productie te verbeteren. De gedachte was vaak “if a little oil is good, a lot should be better”. Er was weinig of geen betrokkenheid van de machinefabrikant in het onderhoudsprogramma en het onderhoudspersoneel had weinig opleiding, wat vaak tot onrealistische onderhoudshandboeken leidde. Er was nood om verder te gaan dan het gepland onderhoud om de productiviteit en productiekwaliteit te verbeteren door bedrijven die TQM implementeerden. Om dit probleem op te lossen en toch de TQM concepten te volgen, werden er wijzigingen aangebracht in de originele TQM concepten. Deze wijzigingen reduceerden onderhoud tot een onderdeel van het algemene kwaliteitsprogramma. De oorsprong van TPM is betwist. Sommigen zeggen dat het eerst werd gebruikt door Amerikaanse fabrikanten, anderen menen dat zijn oorsprong teruggaat tot een onderhoudsprogramma in de late jaren ‘60 dat door Nippodenso, een Japanse fabrikant van elektrische auto-onderdelen, werd gebruikt. Ondanks onduidelijkheid over de oorsprong is de echte vader van TPM, Seiichi Nakajima (werkte voor JIPM), die als eerste TPM-concepten definieerde en die in meer dan honderden Japanse installaties implementeerde. Er verschenen verschillende boeken en artikels over TPM door Nakajima en nog andere Japanse en Amerikaanse auteurs in het begin van de jaren 80. Vandaag de dag geeft de literatuur verschillenden definities voor TPM: •

“TPM is the general movement on the part of businesses to try to do more with less.” (Lawrence 1999)

•

TPM is “an integrated life-cycle approach to factory maintenance and support”. (Blanchard 1997)

•

TPM is “a way of working together (Society_of_Manufacturing_Engineers 1995)

•

“TPM is a methodology and philosophy of strategic equipment management focused on the goal of building product quality by maximizing equipment effectiveness. It embraces the concept of continuous improvement and total participation by all employees and by all departments.” (Society_of_Manufacturing_Engineers 1995)

•

“TPM is a production-driven improvement methodology that is designed to optimize equipment reliability and ensure efficient management of plant assets.” (Robinson and Ginder 199)

•

“TPM is a method for bringing about change. It is a set of structured activities that can lead to improved management of plant assets when properly performed by individuals and teams.” (Robinson and Ginder 1995)

•

TPM is intended to “bring both functions (production and maintenance) together by a combination of good working practices, team working, and continuous improvement.” (Cooke 2000)

•

En nog vele andere…

to

improve

equipment

effectiveness”.

Volgens Pomorski T. (2004) zijn er 2 significante verschillende verklaringen van TPM waar te nemen. Zo kan men de Westerse en de Japanse benadering onderscheiden. De Japanse benadering benadrukt de rol van groepswerk, kleine groepsactiviteiten en de participatie van alle werknemers in het TPM programma om de doelstellingen te verwezenlijken. Bij de Westelijke benadering ligt de nadruk op de uitrusting terwijl men de betrokkenheid en participatie van de operator meer als een vereiste in het TPM programma ziet. Ondanks zeer gelijkaardig, schijnt de Japanse benadering zich meer op de mensen en het proces te concentreren terwijl de Westerse definitie zich eerder op het gebruik van de uitrusting focust.

Koenraad Coppens

Geschiedenis van TPM

5

De eerste conferentie over TPM werd in de Verenigde Staten gehouden in 1990. Tegenwoordig houden verscheidene logistieke bedrijven regelmatig conferenties over het belang van TPM. Vandaag de dag is de concurrentie in de industrie helemaal ten top gedreven. TPM kan het verschil zijn tussen succes en faillissement. Het is bewezen dat het programma werkt. Het wordt niet alleen in bedrijven, maar ook in de constructie, het transport en andere situaties toegepast. Als iedereen bij het TPM-programma betrokken is en zijn deel doet, kan een hoog winstpercentage bereikt worden in relatie tot de geïnvesteerde middelen.

2.3 Definitie van TPM De eerste echte definitie van TPM werd geleverd door Nakajima (1984) en bestaat uit 5 sleutelelementen: 1. TPM aims to maximize equipment effectiveness 2. TPM establishes a thorough system of Preventive Maintenance (PM) for the equipment’s entire life span 3. TPM is cross-functional, implemented by various departments (engineering, operators, maintenance and managers) 4. TPM involves every single employee 5. TPM is based on the promotion of Preventive Maintenance through the motivation of management and autonomous SGA In de jaren daarop werden andere, gelijkaardige definities ontworpen. Toch wordt Nakajima’s definitie als basis gezien van de vele verschillende inzichten. Zo werd door JIPM in 1996 TPM als volgt gedefinieerd: 1. Establishing a corporate culture that will maximize production system effectiveness 2. Organizing a practical shop-floor system to prevent losses before they occur throughout the entire production system life cycle, with a view to achieving zero accidents, zero defects and zero breakdowns 3. Involving all the functions of an organization including production, development, sales and management 4. Achieving zero losses through the activities of ‘overlapping small groups’ Een TPM implementatie zal van bedrijf tot bedrijf variëren. Deze variatie ontstaat door de verschillen tussen de bedrijven en de verscheidene bedrijfsstrategieën die toegepast worden. Ik meen, ondanks een groot aanbod van definities en opinies, dat wanneer TPM in de praktijk wordt toegepast er nauwelijks een verschil is waar te nemen indien men een verschillende definitie zou hanteren. De doelstelling van TPM is steeds dezelfde, slechts de manier waarop is soms verschillend en dit is meer afhankelijk van het bedrijf dan van het gebruik van een andere definitie.

Koenraad Coppens

Definitie van TPM

6

Figuur 2: Doelstelling TPM

Toch moet er voor deze thesis één definitie als leidraad gebruikt worden. Een definitie in het kader van de doelstelling van Katoen Natie:

TPM (of Total Productive Management) is een werkwijze die staat voor een continue verbetering van de effectiviteit van de uitrusting en die leidt tot de juiste kwaliteit van de producten en een maximale efficiëntie van het totale productiesysteem. Dit kan men enkel bereiken door als team samen te werken en waarbij elke werknemer, ongeacht de afdeling en graad in het bedrijf, de productieverliezen opspoort en tracht te elimineren.

2.4 Doelstellingen Tegenwoordig leeft men in een tijd met een snel veranderende economische omgeving. Een bedrijf mag niet blijven stilstaan maar moet zich op termijn aanpassen. TPM is dan ook een optimalisatie methode die mee evolueert met de tijd. Hieronder een lijst met de belangrijkste doelstellingen: • • • • • • • •

Waste opsporen en elimineren De kosten reduceren Juiste kwaliteit voor ieder product Een accidentvrije omgeving Grotere werktevredenheid van de werknemers Machines tijdens lunch laten draaien (lunch is enkel voor operatoren) Operatoren betrekken in alle afdelingen van het bedrijf Individuele ervaring delen met collega’s

Koenraad Coppens

Doelstellingen

7

2.5 Succesverhalen 2.5.1 Texas Instruments Texas Instruments (Philippines) fabriek was het eerste Amerikaanse bedrijf dat een JIPM TPM prijs won. Na het succesvol invoeren van een TPM-programma kon het bedrijf volgende cijfers voorleggen(Mika 1999): • • • • • •

Verhoogde jaarlijkse opbrengst van 350 milj $ naar 1000 milj $ tussen 1992 en 1998 zonder toevoegen van additionele operatoren of de ruimte van de productievloer uit te breiden Verhoogde jaarlijkse productiviteit van 25 % Schroot werd verminderd met 90 % Cyclustijd werd gereduceerd tot 50 % Kwaliteitstekorten gereduceerd van 4000 ppm tot 50 ppm Een vermindering van de productiekosten met 50 %

Don Mika (fabrieksmanager TI) deed in 1997 deze uitspraak over het invoeren van TPMprogramma in Texas Instruments (Philippines): “The first benefit of TPM implementation was that people could exercise their minds at work and feel pride in their efforts. Over time we could feel a change in attitude throughout the company”.

2.5.2 Subaru-Isuzu Automotive, Inc. SIA is een gemeenschappelijke onderneming van Fuji Heavy Industries Ltd. en Isuzu Motors – Ltd. Deze werd gevestigd in Lafayette, Indiana (USA) op maart 1987. Hieronder zijn de productievolumes weergegeven. (The 1998 TPM Awards, Mora E.)

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

4.087 66.908 116.297 124.020 124.004 153.875 180.174 194.871 186.892 230.000

(SUV 2,447, CAR 1,640) (SUV 34,489,CAR 32,419 (SUV 58,352, CAR 57,945) (SUV 66,397, CAR 57,626) (SUV 76,888, CAR 47,116) (SUV 99,873, CAR 54,002) (SUV 99,514, CAR 80,660) (SUV 96,124, CAR 98,474) (SUV 84,712, CAR 102,180) (SUV 132,000, CAR 98,000)

Tabel 1: Productie Volumes SIA

De fabriek is gevestigd op een totaal gebied van ongeveer 133 000 m². Het gebouw omvat een ruimte van 275 000 m². Daarvan omvat de administratieve ruimte 14 760 m², de ruimte voor metaalbewerkingen 34 655 m², de assemblage 43 000 m², de ververij 90 509 m² en de ruimte voor eindafwerking van de auto’s 93 340 m². Door gebrek aan ruimte voor uitbreiding zocht men een oplossing voor de nood aan een grotere productie zonder ruimtelijk uit te breiden. Het bedrijf

Koenraad Coppens

Succesverhalen

8

zocht een oplossing en vond die in een TPM implementatie. Zonder deze implementatie zou deze ontwikkeling niet mogelijk geweest zijn te bereiken. Dit toont de kracht op verscheidene TPM vlakken.

2.5.3 Volvo Er moet niet ver in de omgeving gezocht worden om een Belgisch voorbeeld te vinden. Hoewel vele automobielfabrieken in België het steeds moeilijker krijgen, blijkt volvo het bijzonder goed te doen. Volvo Europe implementeerde het TPM systeem in de jaren tachtig tijdens de oliecrisis en plukt daar vandaag de dag nog de vruchten van. In 1991 ontving Volvo Gent het prestigeuze “Excellence Award” van het JIPM. Deze Award werd voor het eerst aan een niet-Japanse onderneming toegekend. Deze Prijs wordt uitgereikt aan bedrijven die uitzonderlijk presteren qua kwaliteit, kostprijs en leveringszekerheid. Daarnaast ontving Volvo Gent nog in 1996 de “Special Award” en in 1999 de “World Class Award”. Volvo ziet TPM meer dan onderhoud alleen, zij zien het als een kwaliteitsdenken en ze gaan uit van volgende veronderstelling: “met goed opgeleide en goed gemotiveerde mensen die het machinepark in prima conditie houden kom je spontaan tot goede kwaliteit en goede efficiëntie.” Als illustratie is de productie-evolutie en omzet weergegeven. (Economisch dossier 2005, Volvo Cars Gent)

Figuur 3: Productie-evolutie Volvo (Gent)

Koenraad Coppens

Succesverhalen

9

Figuur 4: Omzet Volvo Gent (in miljard euro)

2.6 Basisconcepten en Structuren TPM De definitie bevat 2 sleutelelementen: • •

Continue verbetering van de productiviteit rekening houdend met de nodige kwaliteit Als team samenwerken ongeacht de graad en afdeling in het bedrijf

2.6.1 Continue verbetering van de productiviteit rekening houdend met de nodige kwaliteit In de bedrijfswereld wordt vaak de term continuous improvement of kaizen2 genoemd. Dit is de sleutel tot succes. TPM heeft een model ontwikkeld waar continuous improvement in verweven zit.

2.6.1.1 De 8 steunpalen van TPM (Nakajima Model) TPM bestaat uit 8 steunpalen. Afhankelijk van de auteur, vertoont de literatuur soms een andere benaming of een verschillend aantal in pilaren.

2

Kaizen bestaat uit 2 verschillende Japanse woorden: KAI en ZEN. KAI betekent veranderen of wijzigen en ZEN betekent verbeteren. Door het verbinden van deze twee worden krijgt men vrij vertaald: geleidelijk en geregeld, continue verbetering.

Koenraad Coppens

Basisconcepten en Structuren TPM

10

Figuur 5: TPM Steunpalen (Nakajima Model 1984)

2.6.1.1.1 Focus Improvement Focus Improvement bestaat uit het opsporen van machineverliezen en het verhogen van de performantie. Dit onderdeel bevat alle activiteiten die tot een maximalisatie van de OEE leiden. (Suzuki 1994) De OEE index is oorspronkelijk ontwikkeld door het JIPM. Ook hier is er weer een onderscheid tussen de verschillende auteurs. Nakajima 1984 onderscheidde in totaal 6 verliesposten (of Big Equipment Losses), die in 3 categorieën kunnen worden onderverdeeld: stilstand (Down Time losses), snelheidsverliezen (Speed Losses) en de kwaliteitsverliezen (Defects Losses). In een ideale fabriek draaien de machines 100 % van de tijd, op 100 % van de snelheid en met 100 % kwaliteit. In de praktijk komt dit helaas niet voor. Wanneer men nu de verliezen kan visualiseren en kan klasseren kan men doeltreffend op zoek gaan naar een oplossing om deze verliezen te elimineren. OEE is zeer direct en krachtig in het lokaliseren van verliezen, daarom begint een succesvol Focus Improvement vaak met het meten van OEE.

Figuur 6: Verliezen OEE (Nakajima Model)

Koenraad Coppens


11

Totaal beschikbare tijd Totale beschikbare tijd (aantal dagen per jaar: 365, 24 uur/dag, 7 dagen/week). Geplande stilstand Bijvoorbeeld: vakantie, feestdagen, geen nachtploeg, geen vraag naar product. 1. Storingen (Equipment Failure) Stilstand ten gevolge van machinestoringen of defecten. 2. Omstellen en bijsturen(Setup and adjustment) Tijd die verloren gaat door omschakelen tussen producttypes, inclusief “opwarmtijd” voor herstart van de productie, of aanloopverschijnselen. De omsteltijd hoort niet bij de geplande stilstanden te staan. 3. Korte stops (Idling and Minor Stoppages) Korte stops zijn stilstanden van de machine van maximaal 5 à 10 minuten. Korte stops zijn typisch kleine ingrepen in het productieproces. Voorbeelden hiervan zijn rechtzetten, schoonmaken, … Dit in tegenstelling tot defecten aan de machine, waarbij er door technici aan de machine gewerkt moet worden. 4. Verminderde snelheid (Reduced Speed) Snelheidsverliezen worden veroorzaakt doordat de machine langzamer draait dan haar optimale snelheid. 5. Kwaliteitsfouten en herstel (Defects in Process) Het betreft alle uitval en herstellingen veroorzaakt tijdens de productie (na de inschakelverschijnselen). 6. Opstartverliezen (Reduced Yield) Het betreft alle uitval en herstellingen tijdens de opstart en de inschakelverliezen na het omschakelen. De berekening van de OEE index als volgt: GeplandeProductietijd = Totaal beschikbare tijd - Geplande stilstand OEE wordt berekend aan de hand van volgende 3 categorieën:

Beschikbaarheid (Availability) =

GeplandeProductietijd - Stilstanden GeplandeProductietijd

De Productietijd = Geplande productietijd - Stilstanden

Proces efficiëntie (Performance efficiency) =

Koenraad Coppens

Cyclustijd/Product * BewerkteProducten Productietijd


12

Productietijd verminderd met snelheidsverliezen, is de Effectieve Productietijd (= de tijd dat er producten van de band rollen) # BewerkteProd - # AfgekeurdeProd Opbrengst of Kwaliteitsratio (Rate of Quality Products) = # BewerkteProd Effectieve productietijd verminderd met kwaliteitsverliezen, is de Nuttige productietijd OEE is het product van de 3 categorieën: De OEE index = Beschikbaarheid x Prestatie x Opbrengst Tajiri en Gotoh (1992) onderscheiden 2 soorten verliezen bij de berekening van de OEE index over een bepaalde termijn. Chronische en sporadische verliezen. Chronische verliezen zijn het verschil tussen de actuele effectiviteit en de optimale effectiviteit. Sporadische verliezen zijn ongewone, onverwachte dalingen van de OEE naast de chronische verliezen zoals aangetoond in Figuur 7.

Figuur 7: OEE uitgezet in de tijd (Tajiri en Gotoh)

Om bovenstaande OEE index te verbeteren heeft TPM een verbeteringspiramide ontworpen (Tajiri en Gotoh 1992). Deze piramide geeft een overzicht van waar er eventueel verbeteringen kunnen aangebracht worden. Uiteraard is de eerste kritische stap in Focus Improvement het tegengaan van het uitvallen van de machines. Uiteraard is dit maar het topje van de (ijs)berg zoals men kan zien in Figuur 7. De OEE index is meer een indicator waar er zich problemen voordoen. Er doet zich een belangrijk onderscheid voor bij de productieverliezen. Zowel de frequentie als de impact van de verliezen zijn belangrijk.

Koenraad Coppens


13

Figuur 8: TPM Pyramid of Chronic Conditions (Tajiri en Gotoh)

Eerste stap om verliezen te elimineren is zorgen voor een ordelijke en nette werkomgeving. De 5S-methode is een handig hulpmiddel hierin. 2.6.1.1.1.1

5S

5S is een Japans kwaliteitssysteem om een geordende, efficiënte en goed georganiseerde werkplaats te ontwerpen in 5 simpele stappen. De 5 S’en staan voor 5 Japanse termen (Becker 2001). Japans 1 Seiri

Nederlands Selecteren

Acties Wat hebben we echt nodig en wat kan weg?

2 Seiton

Sorteren

We geven alles een plaats en zorgen ervoor dat alles op zijn plaats is en blijft

3 Seiso

Schoonmaken

We maken de machine en zijn omgeving schoon en pakken de oorzaken van vervuiling aan. Afwijkingen beginnen op te vallen en we krijgen oog voor wat normaal is en wat niet.

4 Seiketsu

Standaardiseren

We zorgen voor vaste schema's voor opruimen en schoonmaken en voor standaard werkwijzen

5 Shitsuku

Standvastig

Door middel van meten en visualiseren behouden we het gewenste gedrag Figuur 9: 5S

Het neemt een ordelijke, degelijke en propere werkomgeving als vertrekpunt voor een mentaliteit van constante verbetering. Dit systeem bestaat uit een minimale theorie en is toch in de praktijk eenvoudig te implementeren.

Koenraad Coppens


14

Volgens Calders (2006) werd het 5S-kwaliteitssysteem voor het eerst toegepast bij de Japanse autoconstructeur Toyota. Vandaar dat tegenwoordig het 5S-kwaliteitssysteem vooral in productie- en assemblagebedrijven wordt toegepast. Het 5S-kwaliteitssysteem is echter perfect toepasbaar in bijna elke werkomgeving. Het doel is via zeer visuele hulpmiddelen als markeringen, tekeningen en logo’s, de werkplaats zo keurig en efficiënt mogelijk te organiseren. Het gaat dus niet enkel om schoon te maken om een nette omgeving te creëren, wel om de verbeterde functionaliteit die het gevolg zou moeten zijn van die schoonmaak. Door alles een duidelijke en vaste plaats te geven, geraakt er minder gereedschap zoek en kan er worden gewerkt met minder reservemateriaal en kleinere voorraden. 5S is vrij makkelijk om toe te passen, omdat het zowel qua materiaal en qua investering weinig middelen vergt. Door de lage investeringen is de ROI van een 5S groot. Toch is voorbereiding en opleiding essentieel. Orde en netheid zijn immers basisvoorwaarden om continu te kunnen verbeteren. De implementatie van 5S kwaliteitssysteem bestaat volgens Becker (2001) uit het projectmatig uitvoeren van het vijfstappenplan. Met de eerste twee stappen wordt orde gecreëerd en ervoor gezorgd dat orde bewaard kan blijven. De volgende twee stappen creëren netheid en het behoud ervan. Eenmaal er orde en netheid zijn, worden defecten en afwijkingen ten opzichte van de gewenste situatie veel sneller gedetecteerd. Door de implementatie van verbeteringsvoorstellen kunnen deze afwijkingen in de toekomst vermeden worden. Met de vijfde en laatste stap wordt een systematiek van verbeteringsvoorstellen opgezet. 5S wordt in bepaalde literatuur ook als basis gezien waarop de 8 pilaren steunen. Uiteraard is orde en netheid een goede basis voor iedere level in het bedrijf. Doestellingen 5S: • • • •

Continue verbetering van de werkplaats in overeenstemming met de organisatie en de veiligheid Verhoging van het comfort: meer ruimte, nettere plaats, minder zoeken De basis voor proces verbeteringen binnen TPM Productiviteit verbetering: tijd, kwaliteit

Naast 5S zijn er tal van technieken ontwikkeld om de productiviteitsverliezen op te sporen en te verbeteren. SMED, 5 why’s, lijnbalancering … zijn slechts enkele voorbeelden van de verschillende technieken. 2.6.1.1.1.2

• • • • • •

Doelstellingen van focus improvement

Machineverliezen opsporen en verwijderen Verbetering van de werkplaats en zijn omgeving Omstelverliezen verkleinen Opbrengst verhogen Kosten verlagen Juiste productkwaliteit

Koenraad Coppens


15

2.6.1.1.2 Autonomous Maintenance Tajiri en Gotoh (1992) omschrijven Autonomous Maintenance als een proces waarbij operatoren de verantwoordelijkheid op zich nemen om hun uitrusting in topconditie te brengen en te houden. Dat doen ze door: • • • • •

Hun productiemachines op de juiste manier te bedienen De machines schoon te houden Bewegende onderdelen volgens voorschriften te smeren met de juiste middelen Regelmatige inspecties uit te voeren Kleine afwijkingen die tijdens de inspecties worden gezien en deze zelf te corrigeren

JIPM ontwikkelde hiervoor in 1997 een “operator skill level” dat nodig is om over te gaan tot een Autonomous Maintenance. Als je de verschillende levels bekijkt, komt het erop neer dat men de operator meer bevoegdheden gaat geven mits de noodzakelijke opleiding.

Figuur 10: Operator Autonomous Maintenance Skill Levels

Koenraad Coppens


16

Vandaag de dag wordt in de praktijk vaak een 7-stappenplan ingevoerd om over te gaan tot Autonomous Maintenanc (Autonomous Maintenance status van Suralco, 2007): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Het uitvoeren van een eerste schoonmaak en een inspectie Het vestigen van tegenmaatregelen voor de oorzaken en de gevolgen van vuil en stof Het vastleggen van het schoonmaken en vast onderhoudsschema (controlelijst) Doorvoeren van trainingen voor onder meer inspecties en standaardisering Het uitvoeren van een autonome inspectie van de uitrusting Organisatie en standaardisering van de werkplaats Ononderbroken verbetering van beleid, standaardisering en uitrusting

Het autonome onderhoud zal u de volgende belangrijkste voordelen geven (Pomorski 2004): • • •

De operatoren ervaren een betekenis van trots en eigendom van hun machines De machines en de werkgebieden zijn veiliger en er kan gemakkelijker gewerkt worden De tekorten en andere verliezen worden verminderd

Er is uiteraard een groot arsenaal aan technieken ontwikkeld die u helpen om het 7-stappenplan helpen uit te voeren. 2.6.1.1.2.1

Inspectie van het equipment

Dit is de eerste stap van Autonomous Maintenance. In de literatuur wordt deze vaak “Initial Clean” genoemd. Ondanks de term gaat het hier wel degelijk over inspectie van de uitrusting en het materiaal. Het doel van het proces is dat men tijdens de schoonmaak, (verborgen)defecten tracht te ontdekken en te elimineren. “Initial Clean” is dus een onderdeel van het TPM programma dat een klein team (oa operator, onderhoudspersoneel, supervisor en eventueel andere personen die invloed hebben op de prestatie van het proces) leert op zoek te gaan naar abnormaliteiten (Tajiri en Gotoh 1992).

Clean to Inspect, Inspect to Detect, Detect to Correct, Correct to Perfect! Figuur 11: Concept van Initial Cleaning

In Figuur 11 (Tajiri en Gotoh 1992) wordt voorgesteld dat bij het schoonmaken(onderhoud) van de machine men het materiaal inspecteert. Het inspecteren van het materiaal leidt tot het ontdekken van abnormaliteiten en afwijkingen. Eenmaal deze ontdekt zijn, moeten de nodige herstellingen en aanpassingen uitgevoerd worden. Met de juiste aanpassingen kan men de productiviteit verhogen. Uiteraard moet het team eerst een training krijgen over de apparatuur, uitrusting en de veiligheidsvoorschriften. In 94 ontwierp Suzuki een tabel (zie bijlage A) waarop “Initial Cleaning” zich moest focussen. Dit document kan eventueel als basis voor “Initial Cleaning” gebruikt worden. Daarin worden de

Koenraad Coppens


17

meest voorkomende types abnormaliteiten beschreven waarop de operator zijn aandacht moet vestigen. De 3 hoofddoelen van “Initial Cleaning” zijn (Robinson en Ginder 1995): • • •

Als klein team (SGA) heb je één ding voor ogen: het schoonmaken van het materiaal Het bevordert een beter inzicht in, en vertrouwen met het materiaal Ontdekken van verborgen defecten en het oplossen ervan, wat tot een betere efficiëntie leidt

2.6.1.1.2.2

• • • • • •

Doelstellingen van Autonomous Maintenance

Vroege detectie problemen Ononderbroken werkzaamheden Procestijd verlagen Onderhoud reduceren Ontdekken en oplossen van verborgen problemen Verhogen van de kwaliteit van de inspectie en herstellingen

2.6.1.1.3 Preventive Maintenance Weibull (2007) omschrijft Preventive Maintenance (letterlijk vertaald: preventief onderhoud) als een programma van geplande onderhoudsacties die worden verricht om defecten en foute producties proberen te vermijden. Het primaire doel van preventief onderhoud is defecten van de uitrusting/apparatuur te verhinderen alvorens ze eigenlijk voorkomen. Het wordt ontworpen om de betrouwbaarheid te bewaren en te verbeteren door versleten componenten te vervangen alvorens zij defect geraken. De preventieve onderhoudsactiviteiten omvatten zo verschillende controles. Tijdige olieveranderingen, smering, enz. behoren tot dit preventieve onderhoud. Bovendien kunnen de arbeiders materiaalverslechtering registreren zodat men de versleten delen kan vervangen of herstellen alvorens zij defecten veroorzaken. De recente technologische ontwikkelingen laten vandaag de dag nauwkeuriger en efficiënter materiaalonderhoud toe. Het ideale preventieve onderhoudsprogramma zou al foute producties verhinderen alvorens ze voorkomen. Er zijn veelvoudige misvattingen over preventief onderhoud. Één dergelijke misvatting is dat PM overmatig duur is. Deze logica meent dat een regelmatig geplande onderbreking en onderhoud meer kosten dan als men wacht tot reparatie zich opdringt. Dit kan voor sommige componenten waar zijn. Nochtans, zou men niet alleen de kosten, maar de voordelen op lange termijn en de besparingen moeten vergelijken met preventief onderhoud. Zonder preventief onderhoud zullen bijvoorbeeld de kosten voor verloren productietijd oplopen. Ook zal preventief onderhoud een verhoging van het leven van het materiaal met zich meebrengen. De voordelen op lange termijn van preventief onderhoud omvatten: • • • •

Betere systeembetrouwbaarheid Verminderde kosten van vervanging Verminderde onderbreking door defecten Een beter beheer van de reserveonderdeleninventaris

Koenraad Coppens


18

De gevolgen en de kostenvergelijkingen op lange termijn zijn gewoonlijk positiever voor preventief onderhoud dan voor het uitvoeren van onderhoudsacties wanneer er breuk optreedt. Wanneer zal men nu preventief onderhoud uitvoeren? Dit zal voordeel opleveren als aan volgende 2 voorwaarden voldaan is: •

Het falen van een bepaalde component komt steeds vaker voor. Met andere woorden, de uitval van de component stijgt met de tijd

•

De algemene kosten van de preventieve onderhoudsactie moeten minder zijn dan de algemene kosten van een herstelling. (Nota: de algemene kosten voor een herstelling, zou de tastbare en/of ongrijpbare kosten, zoals onderbrekingskosten, verlies van productiekosten, enz. moeten omvatten.)

Als aan beide voorwaarden voldaan wordt, dan biedt het preventieve onderhoud voordelen. Bovendien, gebaseerd op de kostenverhoudingen, kan de optimale tijd gemakkelijk berekend worden voor één enkele component. Indien het falen van een component steeds vaker plaatsvindt, dan is een zorgvuldig opgesteld preventief onderhoudsprogramma voordeliger aan systeembeschikbaarheid. De doelstelling van een goed preventief onderhoudsprogramma is ofwel de algemene kosten (of onderbreking, enz.) minimaliseren ofwel de betrouwbaarheid verhogen.

Figuur 12: PM (Weibull 2007)

Een voorbeeld vindt men in Figuur 12 die de kosten per tijd van de eenheid versus de tijd toont. Als je langer wacht om een PM uit te voeren zullen de vervangingskosten (Corrective Replacement costs) de hoogte inschieten. Anderzijds, als je te snel een PM (Preventive Replacement Costs) uitvoert, zullen uw PM kosten toenemen. Deze 2 kosten optellen levert een derde curve met een Koenraad Coppens


19

minimum. Men moet het evenwicht zoeken tussen het risico om uitval tegen te gaan en de tijd tussen 2 PM acties. Uiteraard moet PM voortdurend bijgewerkt worden. Bij TPM draait alles om “continuous improvement”. Machines op de productievloer worden vaak aangepast of bijgesteld. PM kan daardoor aangepast moeten worden. In 2003 ontwierp Thomas volgend algemeen optimalisering schema.

Figuur 13: PM Optimisatie Proces

2.6.1.1.3.1

• • • • •

Doelstellingen van Preventive Maintenance

Optimum van onderhoudskosten Reduceren van de (reserve) onderdelen Betrouwbaarheid van de machines verhogen Beschikbaarheid van onderdelen verzekeren Focus op gemakkelijk onderhoudswerk

2.6.1.1.4 Training & Education Implementatie van TPM vraagt in eerste instantie een verandering van het management. Het management zal zich veel meer moeten concentreren op wat er op de werkvloer gebeurt. Het gaat hierbij niet zozeer om het ontplooien van initiatieven en het oplossen van problemen, maar om het stimuleren van medewerkers om hun eigen problemen zelf aan te pakken. Het gevolg zal een uitbreiding van het takenpakket van arbeiders zijn en dit zal algemeen leiden tot een grotere werktevredenheid (worksatisfaction) met daarnaast een enorme productiviteits- en kwaliteitsverbetering. Men zoekt dus werknemers die enthousiast zijn om alle vereiste functies effectief en onafhankelijk uit te oefenen. Venkathesh omschreef in 2006 dat de operatoren niet alleen de “Know How” moeten beheersen, maar ook de “Know Why”. De “Know How” is vaak Koenraad Coppens


20

bijzonder goed gekend. Er is geen mens die de machine beter kent als zijn operator. Om de “Know Why” te kennen moeten de meeste werknemers bijgeschoold worden. Problemen worden vaak alleen opgelost als men de oorzaak kent. Daarom moeten werknemers opgeleid worden tot “Know Why”. Een mogelijk opleidingsplan is het volgende:

Figuur 14: Opleidingsplan (Teun Theunissen van ATTS)

Een dergelijk opleidingsplan dankt zijn sterkte aan het voorkomen van terugkerende problemen. Het doel van de opleiding zet operatoren en technici niet alleen aan de fout te herstellen, maar op zoek gaan naar de oorzaak van het probleem en deze dan ook in de toekomst trachten te vermijden. Deze zullen in belangrijke mate bijdragen tot een verbetering van de effectiviteit van het bedrijf. Opleiding en training zijn ook nodig voor een goede Autonomous Maintenance. Figuur 10 is een voorbeeld van hoe men de operatoren in 4 fasen kon opleiden. Training en scholing is een rode draad doorheen de verschillende pilaren.

Koenraad Coppens


21

Figuur 15: Betrokkenheid van de operator bij het verbeteren van de machines (Blom consultancy 2008)

2.6.1.1.4.1

• • • • •

Doelstellingen Training & Education

Verbetering van de kennis, vaardigheden en technieken Een omgeving creëren voor zelfstudie en opleiding Verhoging van de werktevredenheid Stilstand op kritische machines reduceren 100% participatie van de werknemers bij suggesties

2.6.1.1.5 Maintenance Prevention Pilaar Deze pilaar wijst naar het ontwerp en de bouw van nieuwe toestellen/machines. Bij een aankoop/ontwerp wordt de operator vaak in de steek gelaten. Enkel de aankoopprijs speelt een grote rol bij de aankoop van nieuw materiaal. Wanneer een bedrijf investeert moet deze naast betrouwbaarheid, veiligheid, … eveneens rekening houden met gebruiksvriendelijkheid, energieverbruik, onderhoudsinformatie en nieuwe technologieën, met de daarbij horende verminderde onderhoudsuitgaven en groeiende verliezen. Nakajima (1984) was de eerste die wees op controle van het stroomverbruik. De klassieke doelstelling van MP is de kosten van de cyclus van het leven (LCC) van het toestel te minimaliseren. MP behandelt niet alleen betrouwbaarheid en gemakkelijk onderhoud maar omvat ook preventie van alle mogelijke verliezen die de doeltreffendheid verlagen en de uiteindelijke systeemverbetering kunnen belemmeren. MP moet voldoen aan betrouwbaarheid, mogelijkheid tot verbeteren, veiligheid, flexibiliteit, beschikbaarheid, grondstof (+energie) besparing. (JIPM 1996) Algemeen wordt gesteld dat MP een ontwerpactiviteit is die toekomstige onderhoudskosten en toenemende verliezen van nieuw materiaal minimaliseert en dit door rekening te houden met het huidige materiaal, nieuwe technologieën, hoge betrouwbaarheid, economie, beschikbaarheid en veiligheid. Ideaal gezien zou het MP ontwerpproces de zwakheden in bestaande processen moeten onderzoeken en die informatie terugsturen naar de ontwerpers en daarmee de ontwerpers in de gewenste richting sturen.

2.6.1.1.5.1

Doelstellinge Maintenance prevention

Koenraad Coppens


22

• • • •

Toekomstgericht werken (FMEA3) Grootste problemen kunnen reeds voorkomen worden bij een goed beleid Onverwachte problemen (gebruiksvriendelijkheid, lange omsteltijden, veiligheid, …) voorkomen Kosten reduceren

2.6.1.1.6 Quality Maintenance Pilaar Pomorski (2004) omschrijft dit deel van TPM dat door defectvrij te produceren de hoogste kwaliteit nastreeft. Hiermee wordt het elimineren van niet-conformiteiten op een systematische manier bedoeld. Quality Maintenance tracht via voorwaarden de gespecificeerde normen voor de producten te handhaven en de variatie binnen deze voorwaarden te elimineren. Het concept Quality Maintenance is een preventieve actie “before it happens” in plaats van “after it happens”. Slechte productie is één van de ergste vormen van “waste”. (JIPM 1996) Door op voorhand te voldoen aan de uitrustingsvoorwaarden, wordt getracht om kwaliteitstekorten uit te sluiten. Op wel gedefinieerde tijdstippen zal men deze voorwaarden controleren en onderzoeken of de waarden zich binnen de standaarden bevinden. Naast het elimineren van niet-conformiteiten wil ik wel nog wijzen op te “hoge kwaliteit”. Daarmee wordt bedoeld dat de kwaliteit van het product ver boven de gevraagde kwaliteit uitsteekt. Daarom reist de vraag of de consument voor de hogere kwaliteit bereid is te betalen. Misschien is de klant gewoonweg niet geïnteresseerd in de verhoogde kwaliteit. De extra inspanning voor deze verhoogde kwaliteit waarvoor de klant niet bereid is te betalen, kan men ook zien als een vorm van “waste”. Een goede Qualitiy Maintenance implementatie vindt men schematisch weergegeven in Figuur 16. Deze geeft aan welke van de voorgaande pilaren invloed heeft op een welbepaald kwaliteitsprobleem. Kwaliteitsproblemen hebben dikwijls te maken met het ontbreken van poka yoke4 systeem. Als er geen fouten kunnen optreden worden controles overbodig. De bedenker van deze aanpak, Shingo, streefde naar het inrichten van het proces zonder controles, wat hij Zero Quality Control noemde.

3

Een FMEA onderzoekt het gevolg van mogelijk falen op een product of op een proces om op voorhand constructieve- of procesmaatregelen te treffen die dit mogelijk falen voorkomen. 4 poka yoke, ook wel Mistake Proofing, is een methode waarbij processen zodanig ingericht of producten zodanig ontworpen worden dat fouten niet kunnen optreden. Een voorbeeld is de SIM-kaart in GSM's. Deze is zodanig vormgegeven dat ze maar op één manier in het GSM-toestel kan geplaatst worden. Er is namelijk een bepaald hoekje "afgeknipt".

Koenraad Coppens


23

Figuur 16: Quality Maintenance Integration (Shirose 1996)

2.6.1.1.6.1

• • • • • •

Doelstellingen Planned Maintence

Het sturen van defectvrije producten naar de klant Te hoge kwaliteit Opsporen van kwaliteitsproblemen startend van de grondstoffen Detectie van fouten gedurende de gehele productie Reduceren van klachten van de klant Kwaliteitskosten reduceren

2.6.1.1.7 Administratieve Pilaar De administratieve pilaar van TPM, ook office TPM genoemd, tracht de efficiëntie en doeltreffendheid van logistieke en administratieve functies continu te verbeteren. Deze administratieve kant kan een significante invloed op de prestatie van het productieproces hebben. Een goed functionerende administratie zal een plaats zijn waar de werknemers zich kunnen informeren over de “Know Why” en efficiënter “waste” reduderen. De administratie is een onmisbare ondersteuning in een TPM implementatie. (Pomorski 2004)

Koenraad Coppens


24

Figuur 17 (Suzuki 1994) toont het type van verliezen die mogelijk zijn in administratieve activiteiten. Het 5S kwaliteitssysteem is een hulpmiddel dat ook hier toegepast kan worden en een groot deel van de ineffectiviteit kan weghalen.

Figuur 17: Administratieve TPM Effectiveness Losses (Suzuki 1994)

2.6.1.1.7.1

• • • • • • •

Doelstellingen Administratieve Pilaar

Communicatieverliezen vermijden Onnodige proceskosten (zoals inventory, marketing, boekhouding, …) vermijden Vermijden van stockbreuk Onnodige klachten van klant door slechte logistiek Onbereikbaarheid door overbelasting administratie, telefoonnetwerk,… Reduceren repetitief werk Reduceren van administratie kosten

2.6.1.1.8 De Safety en Environmental Pilaar. Deze pilaar is de laatste maar misschien wel de belangrijkste. Deze pilaar zal een actieve rol spelen in de andere pilaren. Shirose beschreef veiligheid in 1996 als “the maintenance of peace of mind”. Er is geen TPM programma dat betekenisvol is als men zich niet focust op veiligheid en milieu. Zo beschreef Suzuki in 1994 “Ensuring equipment reliability, preventing human error, and eliminating accidents and pollution are the key tenets of TPM”. Suzuki beschreef enkele voorbeelden hoe TPM de veiligheid en het milieu beschermt.

Koenraad Coppens


25

• • • • •

Defect of onbetrouwbaar materiaal is een bron van gevaar voor de operator en het milieu. De doelstelling van TPM is vertrekkend van nul-fouten en nul-defecten wat leidt tot nul-ongevallen. Het Autonomous Maintenance onderwijst operatoren hoe men met het gereedschap moet omgaan en hoe een schoon en georganiseerd werkstation te handhaven. De 5S activiteit elimineert onveilige voorwaarden in het werkgebied. De TPM-getrainde operatoren hebben een beter inzicht in hun materiaal en processen en kunnen abnormaliteiten snel ontdekken en oplossen die in onveilige situaties zouden kunnen resulteren. Operaties door ongeschikte operatoren wordt geëlimineerd door efficiënte plaatsing van operatoren. De operatoren zijn verantwoordelijkheid voor veiligheid en milieubescherming bij hun werkstations.

Figuur 18: The Heinrich Principle

In 1980 schreef Heinrich dat er van iedere 500.000 veiligheidsincidenten er bijna 300 mislopen, 29 gewonden en 1 dode vallen. Tijdens zijn onderzoek ontdekte hij dat 88% van de ongevallen gebeurden door onveilig handelen van de operatoren. 10 % waren het resultaat van onveilige psychische condities en 2 % waren door toeval. TPM gebruikt de Why-Why analyse (of 5-Why analyse). 5-Why is een analysemethode die gebruikt wordt om de dieper gelegen oorzaak van het probleem te begrijpen. Men zegt dat slechts door 5 keer opeenvolgend te vragen “waarom?”, men uiteindelijk diep genoeg speurt naar de echte oorspong van het probleem. Wanneer men de vierde of de vijfde waaromvraag stelt, zal u waarschijnlijk de grondoorzaak bekijken. (Van Goubergen 2007) Suzuki schreef in 1994 dat een industrieel accident 6 fasen doorloopt: 1. 2. 3. 4.

Normale handelingen, men spreekt van “stabiele staat” van het proces Tekens van abnormaliteit, het systeem wordt meer wanordelijk en gedesoriënteerd Onstabiele staat, of moeilijkheden om tot een normaal stabiel proces te komen Duidelijk gevaar als resultaat van mislukking of abnormaliteit. De schade en de verwonding kunnen worden geminimaliseerd 5. Verwonding en ernstige schade komen voor 6. Herstelling na de situatie is onder controle

In de praktijk staat TPM voor een snelle operator interventie en het verhinderen van accidenten om zo fase 3 te vermijden. Hiervoor moet men aandacht hebben voor een 3-tal punten (Pomorski 2004):

Koenraad Coppens


26

• • •

Monitoring van abnormaliteiten Installeer en controleer veiligheidsmateriaal Identificeer en elimineer verborgen equipementabnormaliteiten en tekorten

Een goede 5S implementatie heeft direct impact op fase 2 en dus een eventueel uitgroeien naar instabiele staat vermijden. Een goede implementatie van pilaar 8 begint met het op zoek gaan naar veiligheidsvoorschriften en veiligheidsmateriaal met aandacht voor de monitoring van abnormaliteiten. 2.6.1.1.8.1

• • • •

Doelstellingen Safety en Environmental Pilaar

Geen accidenten Bescherming van de gezondheid werknemers Bescherming van het milieu Veilige omgeving heeft positieve invloed op werksfeer

2.6.2 Als team samenwerken ongeacht de graad en afdeling in het bedrijf

2.6.2.1 Eén Team Het oplossen van problemen die zich voordoen in productiebedrijven beperkt zich dikwijls tot het wegwerken van de symptomen. De echte bronoorzaak wordt daarmee niet aangepakt, waardoor problemen voortdurend terugkeren. Daarvoor heeft men in TPM een activiteit ontwikkeld die beter bekend staat als SGA. SGA is een methode voor het aanpakken van problemen in teamverband door gestructureerd naar bronoorzaken te zoeken en deze te elimineren. Vervolgens wordt de oplossing van het probleem te gestandaardiseerd en wordt herhaling van het probleem voorkomen. Doordat direct betrokken medewerkers samen het probleem aanpakken, wordt het gevoel van collegialiteit vergroot en de afstand tussen de verschillende graden verkleind. (Blomconsultancy 2008) Voor Katoen Natie wordt team als volgt gedefinieerd: Een team is een klein aantal mensen met een gemeenschappelijk doel én de motivatie om het vooropgestelde resultaat te bereiken door gebruik te maken van elkaar aanvullende vaardigheden.

Het team leert om met behulp van analyse-instrumenten zoals het oorzaak & gevolg diagram de bronoorzaken van een probleem op te sporen. Door samen te werken en betere communicatie tracht men van elkaars kennis en ervaring te leren. De structuur van een SGA project is ontleend aan de PDCA-cirkel van Dr. W. Edwards Deming.

Koenraad Coppens


27

Figuur 19: PDCA-cirkel

Het bestaat uit 8 stappen die doorlopen worden. Het team werkt zelfstandig en rapporteert de voortgang door middel van communicatieborden op de afdeling.

Figuur 20: SGA-verbetercyclus (Blom consultancy 2008)

Invoering levert volgende voordelen: • • • • •

Teamvorming Verbetering van de communicatie Vergroten van de betrokkenheid Leren problemen structureel te analyseren en op te lossen Gezamenlijk zich verantwoordelijk voelen voor de machine/productie

Koenraad Coppens


28

2.6.2.2 Iedereen neemt deel Volgens Pomorski (2004) heeft in team werken alleen maar voordelen. Het doel van TPM is de algemene doeltreffendheid van het productiesysteem door totale participatie te maximaliseren met eerbied voor het individu. De activiteiten van TPM omvat alle niveaus van het bedrijf, van het hoogste beheer tot en met de arbeiders van de productievloer. Uiteraard is Top-Level Management het belangrijkste discussiepunt voor een succesvolle implementatie. Niet alleen onderliggende steun bieden, maar een volledige betrekking tot de uiteindelijke en bepalende strategie. Men kan dit zien als een gangenmenu. Al de afzonderlijke gerechten moeten na de TPM implementatie één evenwichtig en samenhangend menu vormen. Het Middle-Level Management zal ervoor zorgen dat ieder gerecht op zijn beurt met de juiste kruiden er een is om vingers en duimen van af te lekken. Het succes van een TPM implementatie valt of staat met de juiste betrokkenheid van het TopLevel Management. (Pomorski 2004)

2.7 Een TPM implementatieproces Natuurlijk is het hart van het TPM proces de implementatie. Daarvoor ontwierp Nakajima (1984) een 12-stap proces dat de basis voor een TPM implementatie is sinds 1984. In de literatuur zijn er verschillende versies maar deze zijn vaak een variatie of eenvoudige versie van het Nakajima model. Dit model kan je terug vinden in bijlage B. De implementatie bestaat uit 4 grote stappen. Voorbereiding (Stap 1-5), Introductie (Stap 6), Implementatie (Stap 7-11) en de Consolidering (Stap 12). De voorbereiding neemt een groot deel van de totale implementatie in beslag. Dit is belangrijk omdat iedereen binnen het bedrijf volledig achter de implementatie moet staan. De Implementatie (Stap 7-11) bevat de 8 pilaren. In Hoofdstuk 3 wordt de 12-stap implementatie uitgevoerd. Uiteraard is een verdere uitwerking voor elk van de 12 stappen gewenst. Verdere beschrijving is te vinden in Nakajima 1984. Voor de productiviteit ontwierp Nakajima (Productivity 1999) een “roll-out plan”. Voorgesteld in de volgende figuur. Uiteraard moeten de bedrijven dit implementatieplan aanpassen in functie van hun eigen behoeftes.

Koenraad Coppens

Een TPM implementatieproces

29

Figuur 21: Productivity, Inc. TPM Roll-out Plan

Een kleine opmerking bij Figuur 21. Het “rollout plan” bevat alle pilaren op Quality Maintenance, Safety and environment en Education and training na. Hoewel deze hier niet genoteerd zijn, wil dit niet zeggen dat deze niet moeten geïmplementeerd worden. Een bedrijf wordt verondersteld deze zelf op de juiste plaats in te vullen.

Koenraad Coppens

Een TPM implementatieproces

30

3 TPM implementatie van JIT productie Gewapend met de basiskennis van TPM kan men gaan onderzoeken hoe een dergelijke implementatie in de praktijk wordt toegepast. Dit zal gebeuren bij Katoen Natie te Gent. De implementatie is gebaseerd op het model van Nakajima 1984, te vinden in bijlage B. Dit zal meer bepaald plaatsvinden op de spatlappenproductie. Een volledige implementatie duurt in de praktijk 3 tot 5 jaar en is niet realistisch binnen de korte termijn die ik voor mijn thesis beschikbaar heb.

3.1 Voorbereiding (stap 1 - 5) 3.1.1 De aankondiging van een TPM implementatie In de eerste stap wordt de beslissing genomen om een TPM implementatie door te voeren. Uiteraard moet een implementatie gesteund worden door het top-Level management. Deze zullen starten met een TPM training. Daarna zal deze de te behalen doelstellingen en implementatiewijze bepalen. Door het ontbreken van een eenduidige definitie is het de bedoeling dat het Top-Level management deze bepaalt in overeenstemming met het de bedrijfsvisie. Een algemene tot in de puntjes uitgewerkte implementatie zal men (in de literatuur) nooit terugvinden aangezien ieder bedrijf een eigen aanpak vereist. De start van de implementatie vraagt dus ervaren mensen binnen het bedrijf die enerzijds weten hoe ze een implementatie moeten aanvatten en anderzijds het gedachtegoed van TPM beheersen.

Figuur 22: TPM in Katoen Natie

In november werd er in Katoen Natie Gent BU Industry de eerste stap gezet naar een TPM implementatie. Er werd door mij een presentatie aan het management gegeven, terug te vinden in de bijlage M (TPM_presentatie_1.pps). De bedoeling van de presentatie is het management te laten kennismaken met de TPM gedachte. Het management moet volledig achter dit project staan. Tijdens deze presentatie werden de doelstellingen en werkwijze van de implementatie verder verfijnd aan de bedrijfscultuur van Katoen Natie. Met de steun van het management is de volgende stap het inlichten van de overige werknemers in het bedrijf over de TPM implementatie. In mijn geval zijn dit de mensen van de spatlappenproductie. Vaak worden achteraf klanten, leveranciers, … ingelicht over de TPM implementatie. Deze komen onrechtstreeks in aanraking met deze implementatie en worden dus mee betrokken in de implementatie.

Koenraad Coppens

Voorbereiding (stap 1 - 5)

31

3.1.2 Publiciteitscampagne & Takenverdeling Bij TPM is het uitgangspunt dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor een optimale werking van het bedrijf. Iedereen aan boord krijgen, is daarom een grote uitdaging in dit project. Een presentatie en promofolders zijn typische voorbeelden van hoe een publiciteitscampagne er kan uitzien. Daarnaast is het de bedoeling dat de rest van het management de juiste trainingen krijgt. Bij deze stap moet men rekening houden met volgende moeilijkheden (Pomorski 2004): • • • • •

Weerstand van mensen bij verandering Vaak wordt TPM implementatie gezien als de het zoveelste project van de maand met twijfel over zijn effectiviteit Onvoldoende begrip van de methode en filosofie bij het lager management TPM is een project van lange duur waardoor een volledige bedrijfscultuur kan veranderen TPM wordt gezien als extra werk

Katoen Natie koos voor een promotiefolder (te vinden in de bijlage M, TPM Introduction Folder_nl.doc) van TPM en een presentatie. In Katoen Natie werd een presentatie gegeven op 18/12/2007 en deze is terug te vinden in de bijlage M (TPM_presentatie_2.pps). Deze moet de doelstellingen bevatten en een in een detail uitgewerkte versie van hoe de implementatie in de praktijk moet verlopen. Tijdens dit project is gekozen voor een plenaire voorstelling bijgestaan door alle personen die met de spatlappenproductie in aanraking komen. In deze fase werden de werknemers van Katoen Natie voor het eerst ingelicht wat TPM inhoudt. De presentatie zelf bevat naast de introductie van TPM een probleemomschrijving. Hier werd de TPM gedachte bediscussieerd. Deze bevat onder meer de problemen van de productielijn van de laatste jaren en hoe TPM op de productievloer een meerwaarde kan betekenen. Deze stap mag niet onderschat worden. Een TPM implementatie zal pas succesvol (zie definitie) zijn als iedereen binnen het bedrijf er met de volle 100% achterstaat. Enkel een goede samenwerking tussen operatoren, technisch personeel, TPM-verantwoordelijken, … zal een goede implementatie van TPM opleveren. De mogelijkheid om dit in de vergadering te bediscussiëren is dan ook de enige manier om iedereen op dezelfde golflengte te krijgen.

Figuur 23: TPM implementatie start met een goede sturing tussen commissies (Blom consultancy 2008)

Koenraad Coppens


32

3.1.3 Oprichting van een TPM organisatie Figuur 24 toont hoe de TPM implementatie er bij Katoen Natie Gent uitziet. Men moet rekening houden met de BU-structuur (1.3) van Katoen Natie. In de figuur stelt het rechtse deel Katoen Natie BU industry Gent voor. Aan het hoofd van een BU staat een Business Unit Manager. Lager op de ladder vindt men het operationeel management om te eindigen in de structuur met de operatoren. Het linkse deel is het deel dat nodig is voor de ontwikkeling van de TPM structuur. In deze, nieuwe structuur kan men twee delen onderscheiden: de Commissies en het TPM Bureau. Per pijler zal een commissie worden opgericht. In deze commissie zetelen een voorzitter, een secretaris en enkele personen van het bedrijf die betrokken zijn met de pilaar. De vertegenwoordiging in de commissie is bij voorkeur een doorsnede van de organisatie. De commissie heeft als opdracht verbeteringsvoorstellen uit te schrijven in een soort “ActiePlan” (PLAN) en deze daarna te implementeren (DO) van de top tot de operatoren mits goedkeuring van de Business Unit Manager. Het “ActiePlan” is het resultaat van de vergaderingen. Iedereen van de commissie moet achter dit plan staan. In de commissie kunnen opleidingsmethodes en standaard werkmethodes uitgewerkt worden. Deze worden dan gebundeld in een soort handboek van de machine/productielijn zodat deze informatie ook in de toekomst niet verloren gaat. Uiteraard moet dit vooraf goedgekeurd worden door het TPM Bureau. In dit TPM Bureau zetelen personen die erop toezien dat de TPM filosofie nageleefd wordt. De commissie zal door één of meerdere personen van het TPM Bureau bijgewoond worden. Eenmaal de nieuwe methode is geïmplementeerd, zal men van de in de commissie zetelende operatoren feedback krijgen(CHECK). Het is dan aan de commissie om dit “ActiePlan” bij problemen te herwerken en een verbeterde versie te implementeren. ((RE)ACT). Krijgt de commissie positieve feedback dan zal men de werkwijze standaardiseren zodat deze in de toekomst niet verdwijnt.

Figuur 24 : Implementatie TPM structuur

Koenraad Coppens


33

Alvorens een dergelijke structuur wordt bekomen, is de eerste stap in de implementatie het oprichten van het TPM Bureau. De leden van het TPM Bureau starten met een opleiding en zullen van daaruit de commissies oprichten. Na de implementatie zal dit bureau enerzijds als een soort controle-orgaan functioneren en anderzijds een goede communicatie voorzien naar de rest van het bedrijf. Voor een TPM implementatie bij Katoen Natie zijn 2 personen voor het TPMbureau voldoende. Opdracht TPM Bureau: • • • •

Ondersteuning aan de commissies Opvolgen en indien nodig bijsturen van de implementaties Rapportering naar alle managementslevels Samenstellen van de verschillende commissies

Doelstellingen TPM Bureau: • •

Filosofie van TPM bewaken Leverancier van de TPM visie en verbetermethodes

Na de opleiding start het TPM Bureau met het samenstellen van de commissie voor iedere pijler. Aan het hoofd van een commissie staat een voorzitter. De voorzitter is meestal iemand die reeds ervaren is in de aangewezen pilaar. Een persoon die vandaag de dag verantwoordelijk is voor het onderhoud zal zo in pilaar 3 geposteerd worden. Naast de voorzitter bestaat de commissie uit een groep personen die door hun functie rechtstreeks met de pijler te maken hebben en een weerspiegeling is van de hiërarchie binnen het bedrijf. Opdracht Commissie: • • • • • •

Samenwerking als 1 team (ondanks verschil in graad binnen het bedrijf) Met analyse-instrumenten problemen en ”waste” opsporen Creatieve oplossingen voor problemen en “waste” bedenken Door samenwerking gebruik maken van elkaars kennis en ervaring Verlies van waardevolle informatie vermijden Operatoren betrekken in zoektocht naar een hogere productiviteit “Niet harder maar slimmer werken.”

Doelstellingen Commissie: • • •

Standaardisering van productie Hogere productiviteit Lean manufacturing

In Katoen Natie werd de samenstelling besproken tijdens de tweede presentatie die plaatsvond op 18/12/2008. Hieronder wordt kort een samenstelling gegeven. Enkel de voorzitter werd per pilaar gekozen. De voorzitter zal dan zelf zijn team samenstellen die, zoals hierboven vermeld, een doorsnede van de hiërarchie van Katoen Natie moet bevatten.

Koenraad Coppens


34

TPM Bureau: Leden: Peter Schauwvlieghe, Peter Blanckaert

8 Pilaren:

Pilaar 1: Focus Improvement Voorzitter: Kristof Claeys Leden: Koenraad Coppens en Nicolas van Haecke Pilaar 2: Preventive Maintenance Voorzitter: Didier Bekaert Pilaar 3: Autonomous Maintenance Voorzitter: Mike Boot Pilaar 4: Quality Maintenance Voorzitter: Greet Michiels Pilaar 5: Training and Education Voorzitter: Peter Dhaese Pilaar 6: Administrative TPM Voorzitter: Philip De Vriendt Pilaar 7: Maintenance Prevention Voorzitter: Mike Boot Pilaar 8: Safety and Eductation Voorzitter: Jonathan Zepherin Er was voor mij onvoldoende tijd beschikbaar om alle pilaren van nabij te volgen (en helpen op te starten). Ik werd voornamelijk betrokken worden bij de implementatie van de eerste pilaar (Focus Improvement). Krommen van mallen, vervuiling van de werkvloer, verkeerd aantal spatlappen in een pallet, lange omsteltijden, … zijn enkel voorbeelden waarmee de productielijn van de spatlappen wordt geconfronteerd in Katoen Natie (2007).

Koenraad Coppens


35

3.1.4 Het TPM beleid en doelstellingen Het doel van het invoeren van een TPM beleid, is te bepalen welke doelstellingen men wil bereiken. Een TPM Excellence Award (uitgereikt door JIPM) vereist een OEE van 85%. Katoen Natie wil onderstaande doelstellingen bereiken. De doelstellingen zullen in verschillende stappen bereikt moeten worden. • • • • • • •

Moraal en voldoening van werknemers vergroten Kosten Reduceren Producten produceren met de juiste kwaliteit Alle vormen van “waste” vermijden op elke niveau in het bedrijf Lage doorlooptijd Lage WIP Kleine omsteltijden

In tabel 2 vindt men de doelstellingen die Philips Texas in 1997 definieerde tijdens hun TPM implementatie. Philips Texas hechtte daarbij veel belang aan de inbreng van de werknemers. Iedere werknemer had de opdracht om 5 verbetervoorstellen te bedenken en dat iedere maand opnieuw. Current

Target

1. Improve labor productivity 100* 2. Reduce equipment failures 500 per month 3. Improve overall process efficiency 72,9%** 4. Reduce manufacturing costs 100* 5. Zero labor accidents (incident rates) 5,01 6. Reduce fegutive emissons 2000 7. Increase team effectiveness

150 2 per month at least 81% 70-80 0 1000 5 suggestions per employee per month

(* betekent genormaliseerde cijfers, ** betekent schattingen) Tabel 2: Doelstellingen Philips Texas (Shulak 1997)

Een belangrijke parameter om het succes van TPM te meten is de OEE index. De target van Katoen Natie is een index van gemiddeld 85 %. Uiteraard mag deze waarde niet teveel oscilleren rond dit gemiddelde. De OEE meting van de spatlappenproductie tussen januari 2008 en maart 2008 geeft een gemiddelde van 50 % voor de OEE index (zie 3.3.1 voor verdere uitleg). Daarbij oscilleert deze van enkele percenten tot over de 80 %. Veel verbetering is dus mogelijk. De commissies hebben nu de taak de verschillende problemen en oplossingen te bekijken en dit in samenwerking met de operatoren. De bedoeling is eerst de grootste of meest nefaste problemen oplossen. Het bedrijf kan de inbreng van de operatoren verhogen door het toekennen van een jaarlijkse TPM prijs. Deze kan dan in het bedrijf kenbaar gemaakt worden. Zo krijgen de operatoren de nodige herkenning die ze verdienen. Bij de TPM implementatie van het bedrijf Adeka (2007) ontwierp het een bedrijfslogan om operatoren aan te zetten tot het zoeken naar problemen en oplossingen: “If you find anything in our company that we can improve, please let us know”.

Koenraad Coppens


36

3.1.5 Het MasterPlan Tijdens dit deel van de TPM implementatie gaat men op zoek naar algemeen plan. (Blomconsultancy 2008) Het masterplan is de rode draad doorheen de TPM implementatie met voldoende ruimte voor een creatieve inbreng. Het is een tijdlijn die de te ondernemen stappen bevat om zo de doelstellingen van de implementatie te bereiken. In een TPM implementatie ondergaat de werkvloer een grote transformatie. Men gaat over naar een meer team-gebaseerde organisatie. Ondanks het feit dat de operatoren bijna een jaar voor het starten van de TPM implementatie ingelicht worden, zal een groot deel ervan zich niet comfortabel voelen met de veranderingen. Een dergelijk masterplan kan de mensen helpen hun gedachte te veranderen en geconcentreerd te blijven. Pomorski (2004) meent dat het grootste voordeel van het ontwikkelen van een algemeen plan is dat er uiteindelijk een visie van ongeveer drie jaar ontwikkeld wordt. Als er zich tijdens de implementatie verwarring voordoet is er nog steeds de mogelijkheid om terug te vallen op het masterplan. Anderzijds kan het masterplan aangepast worden, doch mogen de doelstellingen niet veranderen. Enkel het gevolgde traject kan wijzigen. In de literatuur zijn de implementatiedoelen zeer goed gedocumenteerd, maar een getailleerde uitwerking hoe een masterplan er moet uitzien zal niet gevonden worden. Er moet gezocht worden naar een implementatie die een vlotte overgang met de bestaande bedrijf- en werkcultuur bevat. Realisatie van oplossingen door het actief betrekken van de operatoren is nieuw voor de meeste bedrijven.

Figuur 25: Veranderende bedrijfscultuur (Blom consultancy 2008)

Er wordt verondersteld dat een bedrijf mensen heeft die genoeg ervaring hebben in het begeleiden van een strategische planning. Deze mensen trachten een overbrugging te maken tussen de maatregelen die genomen moeten worden en de doelstellingen die men met de TPM implementatie wil bereiken. Het ontwikkelen van een masterplan is niet zo eenvoudig. Het hart van het masterplan is de implementatie voor elke pijler. Het invoeren van een dergelijke pijler mag niet als bureaucratisch ervaren worden, maar moet juist het zoeken naar oplossingen stimuleren. De OEE index speelt daarin een onmisbare rol. Bij Katoen Natie had een groot aantal operatoren reeds gewerkt met de OEE index wat ze een voorsprong bezorgt ten opzichte van niet gebruikers. Door het gebruik van de OEE index worden operatoren geconfronteerd met de problemen omdat deze gemakkelijk visueel kunnen voorgesteld worden in de vorm van een grafiek. De bedoeling is dat operatoren het grote beeld krijgen en begrijpen dat hen dit werkgelegenheid verzekert. Een voorbeeld hoe een masterplan eruit kan zien, bevindt zich in bijlage C. Men herkent de tijdlijn. Het plan in bijlage C bevat enkel een diepere uitwerking van de eerste pilaar.

Koenraad Coppens


37

3.2 Introductie De introductie stelt het masterplan van het TPM-programma voor. Dit gebeurt officieel in aanwezigheid van het management wat een duidelijk signaal naar de operatoren is dat het gehele project gesteund wordt en dus niet verdwijnt na enkele maanden. Vaak worden de toeleveranciers en klanten van het bedrijf uitgenodigd en weten deze dat het bedrijf kwaliteitsvolle grondstoffen wil ontvangen en kwaliteitsvolle producten wil afleveren. Gelijktijdig kan de basis gelegd worden voor constructieve communicatie en een betere samenwerking. Daarnaast kunnen deze bedrijven van elkaar leren.

3.3 Implementatie Nu de basis gelegd is van de TPM implementatie kan men op zoek gaan naar verbeteringen. In deze stap is het de bedoeling pijler per pijler te bekijken. Iedere werknemer gaat op zoek naar eventuele verbeteringen. “Geen probleem is een probleem” (Van Goubergen 2008). Er zijn altijd verbeteringen mogelijk. Uiteraard is het de bedoeling dat je eerst de problemen oplost die voor de grootste problemen zorgen.

3.3.1 Pilaar 1: Focus Improvement

3.3.1.1 Huidige situatie In de huidige situatie kunnen de spatlappen 2 cyclussen ondergaan. Eén deel van de spatlappen ondergaat cyclus A (Figuur 26). Een ander deel ondergaat cyclus B. In cyclus A wordt de spatlap op maat gefreesd. Daarna wordt de spatlap gestempeld. Na het stempelen worden de spatlappen en de stempel aan een snelle visuele controle onderworpen. Een deel (1, 3, 5, 50, 100, 150, … van het geproduceerde type) van de spatlappen wordt eveneens met een schuifpasser nagemeten. Daarna stapelt men de spatlappen in de palletten. Eenmaal de pallet vol is, worden de palletten gestrapt5 en van een etiket voorzien. De gestrapte palletten worden in de buffer gezet. Een deel van de spatlappen moeten van een bedrukking voorzien worden. Deze spatlappen ondergaan cyclus B. Deze worden net als cyclus A gefreesd, gestempeld en in palletten gelegd. Deze palletten worden niet gestrapt maar wel van een etiket voorzien en vervolgens naar de buffer van de verflijn gebracht. De operator aan de opwarmer haalt de spatlappen uit de palletten en legt deze op een conveyor die de spatlappen onder een brander laat voorbijlopen. Na de brander vervolgen de spatlappen hun weg op de conveyor tot het station met de zeefdruk6. Daar worden de spatlappen van een bedrukking voorzien. Doordat de verf nog nat kan zijn, worden de spatlappen op een conveyor gelegd die voorzien is van een droger. Na het drogen komen de bedrukte spatlappen aan bij de derde operator voor een visuele controle. Is de zeefdruk goed bevonden, worden de spatlappen in palletten verpakt. Nu worden de palletten wel gestrapt en 5

Strappen: het sluiten van de palletten door het aanbrengen van een plastieken omsnoeringsband rond de pallet. Het principe van de zeefdruktechniek is vrij eenvoudig. Een stuk fijn gaas van zijde of polyester wordt over een raamwerk gespannen. Daartoe wordt op het gaas een lichtgevoelige laag polyvinylalcohol aangebracht. Hierop wordt vervolgens in contact een positief van het drukbeeld belicht. Op de plaatsen waar het licht kan doordringen zal de laag verharden. De niet-geharde delen worden weggewassen waardoor het gaas op die plaatsen weer inktdoorlatend wordt. Men brengt de inkt (of soldeerpasta) op het raam aan en smeert deze met behulp van een rakel uit die een lichte druk uitoefent, waardoor de vorm van de sjabloon op het te bedrukken voorwerp (de beelddrager) wordt afgedrukt. Deze techniek kan herhaald worden met verschillende kleuren en vormen die naast elkaar of over elkaar worden gedrukt. (Wikipedia 2008)

6

Koenraad Coppens

Introductie

38

van een nieuw etiket voorzien. De slechte bedrukte spatlappen worden uit de cyclus verwijderd en komen in een opvangbak terecht.

Figuur 26: Schematisch overzicht spatlappenproductie

Tabel 3 is een FPC van de spatlappenproductie in Katoen Natie. Cyclus A loopt van stap 1 tot 15. De afgewerkte producten in de palletten worden naar een buffer gebracht. Cyclus B loopt van stap 1 tot 29. Een deel van de spatlappen moet nog voorzien worden van een bedrukking. In stap 15 worden de spatlappen die geverfd moeten worden niet naar de eindbuffer gebracht, maar naar de buffer van de verflijn. Eenmaal de spatlappen van cyclus B geverfd en verpakt zijn, worden deze naar dezelfde buffer gebracht als de spatlappen van cyclus A. De FPC is een grafische en geschreven gedetailleerde weergave van een productielijn. Daarnaast is het een visueel hulpmiddel om op zoek te gaan naar (verborgen) processtappen die geen toegevoegde waarde7 aan het productieproces bieden. De rode lijn in Tabel 3 moet zo veel mogelijk aan de linkerkant liggen. De processtappen aan de rechterkant (Storage, Delay/Waiting) zijn operaties die geen toegevoegde waarde aan het product bieden. Deze stappen aan de rechterkant van Tabel 3 zijn hoofdzakelijk “inspectie” en “wachten”. De inspectie is nodig voor de kwaliteitsgarantie die Katoen Natie wil bieden. Wachten is noodzakelijk tussen twee productiestappen. Deze zijn kort maar noodzakelijk. Bijvoorbeeld: Uit 1 grondstof worden er verscheidene8 spatlappen gefreesd. Toch kunnen de spatlappen maar één voor één gestempeld worden. In bijlage K bevinden zich de cijfers van de FPC. De lead time is 464,6 minuten voor een product dat cyclus B ondergaat. Het grootste aandeel van deze lead time wordt veroorzaakt doordat de gefreesde spatlappen enkele uren moeten wachten alvorens ze geverfd worden.

7

In de bedrijfswereld word dit vaak Non Added Value (NAV). Operaties met een toegevoegde waarde zijn Added Value (AV) operaties. 8 Aantal is afhankelijk van het type spatlap dat moet gefreesd worden.

Koenraad Coppens

Implementatie

39

END OF ANALYSIS: Afgewerkte spatlappen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Grondstoffen in warehouse O Op vorklift O Met de vorklift naar Freesmachine O Met transpallet naar Freesmachine O Wachten O Frezen van spatlappen O Op conveyor voor transport O Wachten O Uitkloppen spatlappen O Stempelen O Visuele controle en quality check (1, 3, 5, 50, 100, O 150, ...) Plaatsen spatlappen in pallet O Wachten O Pallet voorzien van etiket O Transport pallet naar (Verf/Eind) buffer O Wachten O Spatlap wordt opgewarmd (tijdens transport) O Wachten O Extra cleaning O Zeefdruk op spatlap O Qualitiy check (1) O Spatlap wordt gedroogd (tijdens transport) O Wachten O Qualitiy check (2) O Plaatsen spatlappen in pallet O Wachten O Pallet voorzien van etiket O Transport pallet naar buffer O Wachten O

Storage

Delay/Waiting

Inspection

DESCRIPTION

Transport

Nr.

Operation

DATE: 2008

Transhipment

ANALYSIS MADE BY: Coppens Koen

D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D

Tabel 3: (verkorte)Flow proces chart

Koenraad Coppens

Implementatie

40

In de eerste pilaar is de OEE index een maat voor de prestatie. De OEE heeft een gemiddelde index van 50%9. Dit moet omhoog aangezien de doelstelling van Katoen Natie een OEE index is van 85%. Daarbij komt het schommelende effect van de OEE waarvan de oorzaak onderzocht moet worden. De OEE gaat enkel over de freesmachine van de spatlappen. Het verven van de spatlappen gaat in maart 2008 van start. Daarvan zijn nog geen OEE metingen beschikbaar. OVERALL OEE

Target OEE

110%

100% 90%

80%

70%

60% 50%

40%

30%

20%

10%

0% 2/01/2008

16/01/2008

30/01/2008

13/02/2008

27/02/2008

12/03/2008

26/03/2008

Figuur 27: OEE Spatlap-productie KN

Overzicht Verliezen 100%

2%

80%

41% Kwaliteit

60%

Availibilty 40%

Performance 58%

20% 0%

Figuur 28: Pareto verliezen (OEE)

Tijdens dit proces gaan de commissie en de operatoren op zoek naar de oorzaken van de problemen en naar de oplossingen om zo de OEE te verhogen en te stabiliseren. De commissie herkende de volgende oorzaken die aan de basis lagen van een te lage en teveel schommelende OEE. De problemen werden, net zoals de OEE ingedeeld, in de 3 grote groepen. 9

Meting van begin januari tot eind maart.

Koenraad Coppens

Implementatie

41

•

Opbrengst: 98% -Frezen herinstellen -Slecht vacuüm zuigen (Spatlap verschuift tijdens frezen): Oorzaken slecht vacuüm zuigen: kromtrekken mallen, versleten rubber in mallen en luchtdarmen haar/gras op de mallen/moederplaat

•

Proces efficiëntie: 66% -Machine schoonmaken -Positioneren grondstof op mal -Tellen afgewerkte producten -Schoonmaken van de mallen na iedere freesbeurt -Vacuümleidingen die verstoppen -Kromtrekken mallen (bij kromme mal moeilijker grondstof vast te zuigen)

•

Beschikbaarheid: 76% -Lange omsteltijd -Vacuümleidingen vervangen -Rubber in mallen vervangen -Frezen vervangen (freesbreuk) -Gebrek aan grondstof -Slechte mallen (onbruikbaar door kromtrekken)

De grootste problemen bevinden zich bij de proces efficiëntie. PERFORMANCE

Target Performance

110%

100%

90%

80%

70%

60%

50% 2/01/2008

16/01/2008

30/01/2008

13/02/2008

27/02/2008

12/03/2008

26/03/2008

Figuur 29: Proces efficiëntie Spatlap-productie KN

Koenraad Coppens

Implementatie

42

3.3.1.2 Oplossingen In dit onderdeel zullen cyclus A en cyclus B individueel behandeld worden. Aangezien cyclus A een onderdeel van cyclus B vormt, zullen de opmerkingen van cyclus A ook gelden voor cyclus B.

3.3.1.2.1 Cyclus A (freesmachine en stempelmachine) Om de situatie beter te schetsen volgen hier enkele foto’s van de productielijn. Deze foto’s zijn in mei getrokken. De recente aanpassingen zijn op de foto’s reeds aanwezig.

Figuur 30: Foto's productielijn

Bepaling van de bottleneck De “bottleneck” in een systeem is de bewerkingstijd die bepalend is voor de capaciteit van het gehele systeem. In een FIFO systeem moet men goed rekening houden met deze bottleneck. Veronderstel dat er 2 stations zijn. Station 2 werkt het snelst en station 1 werkt het traagst. Dan kan er voor station 1 een stock opstapelen of station 2 kan een deel van zijn tijd geen producten aanmaken. Dit wordt vaak opgelost door een lijnbalancering. Een voorbeeld van lijnbalancering kan men verder terugvinden bij de verflijn (3.3.1.2.2.4).

Koenraad Coppens

Implementatie

43

1. De Freesmachine De freesmachine heeft een gemiddelde cyclustijd10 van 897,4 spatlappen per shift of 2,14 spatlappen per minuut in een ideale situatie. De OEE van de freesmachine is 50% (beschikbaarheid is 79%, performantie is 64% en kwaliteitsratio is 99%)11. Voor één shift betekent dit dat de machine 79% x 7uur = 5,53 uur op 64% performantie en met een kwaliteitsgraad van 99% draait. De tijd die de spatlappen in de freesmachine verblijven, verschilt van type tot type. Het gemiddelde nemen van de snelheden geldt enkel indien er van ieder type evenveel moeten gemaakt worden. Dit is in tegenspraak met de realiteit. De snelheid wordt herberekend rekening houdend met de vraag van de klant. Dit wil zeggen dat er per shift gemiddeld 76711 spatlappen of 1,8 spatlappen per minuut kunnen geproduceerd worden. In die periode werden dus meer spatlappen geproduceerd met een langere freestijd. Aangezien de snelheid bepaald wordt door de vraag van de klant zal hier altijd een onbekende variatie meespelen. Op de werkvloer maakt deze variatie weinig uit, toch heeft deze een invloed op de snelheid en moet deze steeds in het achterhoofd gehouden worden. Een verandering in de vraag van de spatlappen zou de gemiddelde tijd kunnen beïnvloeden. 2. De Stempelmachine De stempelmachine is ingewikkelder12 te berekenen. De tijden zijn gemeten met een stopwatch. Aan de hand van een temposchatting kan dan een normaaltijd bepaald worden. Voor het tempo maakt men gebruik van een temposchaal zoals Bedaux (normaaltempo 60). De normaaltijd wordt dan gegeven via volgende eenvoudige formule: Normaaltijd =

Tempo x Gemeten Tijd Normaal Tempo

De operatoren werken met een geschat tempo van 60 op de Bedaux schaal13. Het normaal tempo dat Katoen Natie hanteert is 60 op de Bedaux schaal. Overzicht van de normaaltijden14. • •

•

Stempelen: Bestaat uit het uitkloppen, stempelen, visuele controle en opbergen van de spatlappen in de palletten. De gemiddelde tijd is 21,7 [ ± 2,5] 15 seconden. Toebinden van de palletten: Dit bestaat uit het halen en bevestigen van de bovenschijf van palletten. Hierbij hoort ook het aanbrengen van de straps en een etiket aan de pallet en als laatste de pallet naar de buffer brengen. De gemiddelde tijd is 156,7 [ ± 14,5] seconden. Het gemiddelde aantal spatlappen in een pallet is 2916. Nameten: Bevat het nameten van de spatlappen. Niet iedere spatlap wordt gemeten. De spatlappen worden per type in volgende frequentie nagemeten: 1, 3, 5, 50, 100, 150, … Er zijn gemiddeld 5 te meten plaatsen die genoteerd moeten worden. De gemiddelde tijd hiervoor is 93,8 [ ± 10,5] seconden. De gemiddelde bestelhoeveelheid is 9216 spatlappen.

10

Cyclustijd is afhankelijk van het type, zie bijlage M (OEE.xls) zie bijlage M (OEE.xls) 12 Veel variëteit in activiteiten en tijden (gebrek aan standaardisatie, zie 3.3.1.2.1.2). 13 Gebaseerd op 4,8 km/h stapsnelheid. 14 Details te vinden in Tijden.xls 15 95% Betrouwbaarheidsinterval 16 zie bijlage M (Gemiddelde.xls) 11

Koenraad Coppens

Implementatie

44

• • •

Grondstoffen: Deze post voorziet de grondstoffentoevoer naar de freesmachine. De gemiddelde tijd hiervoor is 118,4 [ ± 39,9] seconden. Een grondstoffendoos bevat 200 spatlappen. Gemiddeld komen er 2,416 spatlappen uit 1 grondstof. Omstellen van de stempelmachine: De positioneringstaven en de stempel moeten aangepast worden aan het type van de spatlap. De gemiddelde tijd is 299,3 [ ± 39,2]. Toeslag17 van 10%.

156, 7 93,8.4 118, 4.2, 4 298,3 + + + =35,4 29 92 200 92 [ ± 18] seconden per spatlap. Met een toeslag van 10% wordt deze 38,9 seconden per spatlap. Dit betekent een productiesnelheid van 1,5 [ ± 1] spatlappen per minuut.

De totale tijd voor 1 spatlap wordt gemiddeld 21,3 +

De stempelmachine heeft de laagste snelheid en is de bottleneck. Toch zal zowel de freesmachine als de stempelmachine onderworpen worden aan eventuele verbeteringen. Indien de snelheid van de stempelmachine verhoogt tot 2,5 spatlappen per minuut, dan is de stempelmachine geen bottleneck meer. Uiteraard zal men zich de komende jaren het meest richten op de bottleneck. Daarbij zijn de tijden de gemiddelden waarden op lange termijn en kunnen deze op korte termijn verschillen van de reële waarden door een variatie in de vraag ten gevolge van de grote keuze aan type spatlappen. Maar daar kan niets aan gewijzigd worden want klant is nog steeds koning. 3.3.1.2.1.1

5S

De basis van verbeteringsmethoden is 5S. In een geordende, nette omgeving werken, vindt iedereen plezanter. Sommige problemen komen gemakkelijker aan het licht. Daar draait het in deze pilaar allemaal om. 3.3.1.2.1.1.1 Seiri (Selecteren) In dit onderdeel komt het erop neer om te bepalen welke materialen echt nodig zijn en dus een toegevoegde waarde hebben. Deze stap spoort alle voorwerpen op die zich in de productiehal bevinden. Daarna worden deze voorwerpen in 2 groepen ingedeeld. De nuttige en overbodige voorwerpen. Alle nuttige voorwerpen krijgen een vaste plaats opdat men in 1 oogopslag kan zien of er materiaal zoek is. Zo wordt nutteloos rondslingeren (en de zoektocht achteraf) van materialen vermeden. Hieronder een lijst van het materiaal: Voorwerp Mallen Grondstoffen Opbouwverpakking Scanners (voor grondstof) Kuismateriaal Transpallet Bureaumateriaal

Overbodig Nodig x x x x x x x

Vaste plaats Ja Ja Ja Ja Nee Nee Ja

Frequentie vaak vaak vaak vaak soms vaak soms

17

De toeslag is opgebouwd uit een vast percentage voor persoonlijke verzorging (6%) en een variabel percentage ter compensatie van vermoeidheid (4 a 29 %). Katoen Natie werkt met een toeslag van 10%.

Koenraad Coppens

Implementatie

45

Schuifmaat Rubber (voor mal) Positioneringsstaven Stempelmachine Bakken voor grasresten/trims Samples Rejected materiaal Communicatieborden Reserve Frezen Stempelonderdelen (cijfers, namen, …) Lijm (voor rubber in mal) Onderhoudsgereedschap Straps

x x x x x x x x x x x

Ja Nee Nee Ja Ja Ja Nee Nee Nee Ja Nee

soms zelden vaak vaak zelden zelden zelden vaak soms zelden vaak

Tabel 4: Overzicht gebruikte materialen productielijn

Overbodig materiaal wordt al door Katoen Natie geweerd van de productievloer. Vandaar dat het materiaal dat teruggevonden wordt op productievloer een meerwaarde betekent voor de productie. Persoonlijk materiaal moet in de daarvoor voorziene kast weggeborgen worden. 3.3.1.2.1.1.2 Seiton (Sorteren) Een eerste sortering kan gebeuren bij de mallen. Deze worden nu willekeurig in het rek gestopt.

Figuur 31: Ongesorteerde mallen

Door uitbreiding naar nieuwe modellen (Scania modellen vanaf maart) zal het aantal mallen sterk toenemen. Een goede volgorde is onmisbaar voor het snel en efficiënt vinden van de te gebruiken mal. Nu wordt enkel gebruik gemaakt van enkele kleuren en een code. Iedere spatlap krijgt een kleurcode die verwijst naar het merk. Een mal voor Volvo krijgt de kleurcode blauw. Daarnaast zijn de mallen voorzien van een code. Deze code bestaat uit minimum 6 getallen. De operator moet dus op zoek gaan in een willekeurig rek met meer dan 20 mallen naar de juiste kleur en de juiste code. De operator verliest hier onnodig tijd door op zoek te gaan naar de juiste mal. Het toevoegen van een simpele combinatie (A1, B1, C1, …) en een vaste volgorde in de rekken zal het zoeken vereenvoudigen. Daarnaast worden mallen, die wegens gebrek aan plaats in de rekken van de mallen, bij de grondstoffen geplaatst. Een uitbreiding van de rekken moet voorzien worden.

Koenraad Coppens

Implementatie

46

Onder de pers is een bak met allerhande staven. Deze staven worden gebruikt voor het positioneren van de spatlap tijdens het persen. Deze staven bevatten een kleurcode maar moeten steeds in de bak gezocht worden.

Figuur 32: Ongesorteerde positioneringstaven

Een “shadowbord” bij de pers met daarop de gesorteerde staven biedt hiervoor een oplossing. In afwachting van het shadowbord worden ze voorgesorteerd op kleur in bakken. Het schoonmaakmateriaal heeft geen vaste plaats. Tussen de machine en het afzuigsysteem is er voldoende ruimte om deze weg te bergen. Het schoonmaakmateriaal staat dan dicht bij zowel de freesmachine als het afzuigsysteem. Er zijn 3 schuifmaten. Deze liggen gewoon op de werktafel. Dit is delicaat en duur materiaal. Een vaste en vooral veilige plaats is dus aangeraden. Deze kunnen een vaste plaats krijgen op het verticale gedeelte van de werktafel. Er zijn geen reserve schuifmaten. Dit komt door de hoge kost van de schuifmaten. De rubber van de houten mallen verdunnen en verslijten met als gevolg dat deze soms moeten vervangen worden. Er is hiervoor geen vaste plaats voorzien. Door een kleine box aan de wand van de freesmachine te bevestigen kan men deze dicht bij de machine wegbergen. Dezelfde opmerking geldt voor de lijm waarmee men de rubber bevestigd op de mal. Er is geen vaste plaats voor de transpallet en de straps. Deze worden enkel door de personen aan de stempelmachine en de droger (van de verflijn) gebruikt die het strappen en vervoer van de palletten naar de buffer voorzien. Beide posten staan op enkele meters van elkaar. Deze moeten een vaste plaats dicht bij de stempelmachine en droger toegewezen krijgen zodat deze niet ergens anders op de werkvloer belanden. Bij afspraak zal deze geplaatst worden bij de printer aan de stempelmachine. De transpallet kreeg een vaste plaats aan de meettafel bij de stempelmachine. 3.3.1.2.1.1.3 Seiso (Schoonmaken) Op het einde van de shift wordt de werkplaats volledig schoongemaakt en het materiaal geordend. Dit is nodig omdat er tijdens de shift een overvloed aan kleine freesstukjes van de spatlappen (haren, gras, …) verspreid worden en op de werkvloer terechtkomen. Een “minder vervuilende” werkmethode zou het verspreiden van plastiek over de gehele werkplaats moeten verminderen. De meeste resten komen onder de (open) conveyor terecht. De spatlappen moeten uitgeklopt worden (eis van de klant) op de conveyor. Door bakken onder de conveyor te plaatsen, vangen ze het grootste gedeelte van de resten van de spatlappen op. Koenraad Coppens

Implementatie

47

In de freesmachine is er ondanks een afzuigsysteem een overvloed aan haren en gras van de spatlappen. De resten van de gefreesde spatlappen worden verwijderd door deze te laten wegzuigen door het afzuigsysteem van de freesmachine. Daarnaast wordt de aangewezen manier om het overtollige gras van de mallen te verwijderen niet gevolgd. In de instructies18 staat de efficiëntste manier om het gras te verwijderen. Eerst moet het gras van tafel 2 en dan het gras van tafel 1 met de perslucht verwijderd worden door van rechts naar links te bewegen. Bovendien voorkomt deze werkwijze het verstoppen van de vacuümleidingen. Bij het willekeurig verwijderen van de resten van de spatlappen kunnen deze in de vacuümleidingen terechtkomen met verstopping tot gevolg. Dit probleem werd opgelost door filters te plaatsen in het begin van de vacuümleidingen. 3.3.1.2.1.1.4 Seiketsu (Standaardiseren) Eenmaal er voor het materiaal een goede en vaste plaats gevonden is, kan men visuele markeringen op de grond aanbrengen of gebruik maken van shadowbords,…. Zo kan de operator gemakkelijk de oorspronkelijke plaats van het materiaal terugvinden. Daarnaast kan men in 1 oogopslag zien welk materiaal zich niet op de juiste plaats bevindt of ontbreekt. In Katoen Natie wordt er gebruik gemaakt van witte lijnen voor aanduidingen op de grond. Hier volgen enkele aandachtspunten die vaak over het hoofd worden gezien. Bij het positioneren van de palletten moet gelet worden of de labels allemaal aan dezelfde kant zichtbaar zijn. Dit zal het laden van de palletten in de truck vereenvoudigen zonder dat men extra werk moet leveren. Daarnaast moeten de palletten steeds achteraan de buffer starten. Start men vooraan de buffer dan moet men bij de volgende pallet dubbel zover rijden om deze te kunnen plaatsten. Bovendien verliest men het zicht over de beschikbare ruimte wanneer deze willekeurig worden gezet en raken de palletten van de verschillende merken door elkaar wat het transport naar de truck bemoeilijkt. 3.3.1.2.1.1.5 Shitsuku (Standvastig) Met de visuele markeringen kan men zeer snel (terugkomende) fouten opsporen. Door die markeringen kan een (willekeurig) persoon in één oogopslag zien of er werktuigen ontbreken. Genomen (goede) maatregelen mogen niet zomaar verdwijnen. Dit kan dan genoteerd wordt in een 5S controlesheet. Een voorbeeld kan men terugvinden in bijlage I. Dit 5S controle werkblad geldt ook voor de verflijn (zie 3.3.1.2.2). Na het invullen van het werkblad kan men gemakkelijk de punten waar aan gewerkt moet worden opsporen. Een punt waar aan gewerkt moet worden zijn de gestandaardiseerde methoden. De uiteindelijke resultaten kunnen visueel voorgesteld worden. Op deze manier kunnen operatoren snel zien waar men een tandje moet bijsteken. Veiligheid is de enige die in het groene gebied verkeerd. Voor de andere S’en moeten extra (bovenstaande) inspanningen geleverd worden.

18

Voor tafel 3 en tafel 4 is dit net omgekeerd. Daar moet eerst alle trims van tafel 3 en daarna de trims van tafel 4 verwijderd worden of van links naar rechts.

Koenraad Coppens

Implementatie

48

Figuur 33: 5S visualisatie

3.3.1.2.1.1.6 Veiligheid (Safety, een zesde s) De operatoren dragen de correcte kledij met de voorziene veiligheidsschoenen. Ook het materiaal is voorzien van de nodige veiligheidsvoorschriften en verkeerd in goede staat. De veiligheidsvoorschriften van de machines zijn terug te vinden op/aan de machine. Gevaarlijke plaatsen aan de freesmachine zijn zeer duidelijk aangeduid. De machine zal stilvallen als de deur met toegang tot de machine geopend wordt. Bij de stempelmachine is de stempel omsloten door een veiligheidskap en is het onmogelijk uw eigen hand te stempelen. Daarnaast zijn de gebruikelijke apparaten (brandblusapparaat, EHBO-kit, telefoonnummer van de verantwoordelijke, …) terug te vinden op de werkvloer en deze zijn gemakkelijk toegankelijk en duidelijk aangeduid. 3.3.1.2.1.2

Weglekken van informatie en de rol van standaardisatie

Zou het niet geweldig zijn als de kennis van alle werknemers voor iedereen binnen de organisatie toegankelijk is? Hoeveel aanzienlijk beter zou de organisatie dan wel niet worden. Uiteraard valt een dergelijke situatie niet uit de lucht. Er zal in het bedrijf geïnvesteerd moeten worden. Niet alleen moet de kennis toegankelijk zijn voor iedereen, maar ook de werkwijzen zullen moeten aangepast worden. Overdracht in bedrijven vindt meestal mondeling plaats, zoals instructies, trainingen….Ondanks de intrede van de computers en het gemak om informatie op te slaan, slagen de meeste bedrijven er niet in kennis binnen het bedrijf te delen. Vaak is kennis van een productielijn enkel in het bezit van één of meer personen. Dit gaat goed zolang die mensen beschikbaar en bereikbaar zijn en tijd hebben om die informatie te delen. De veronderstelling bij bedrijven dat kennisdeling “vanzelf” gaat, is dus helemaal niet waar. Om te zorgen dat de kennis en opgedane ervaring niet verloren gaan, moet dus een extra inspanning geleverd worden. Op korte termijn lijkt een dergelijke activiteit niet efficiënt. Op lange termijn levert dit extra voordelen, vooral op het gebied van slagkracht en innovatievermogen van het bedrijf. Kennisproductie zonder kennisdeling heeft weinig zin. Verlies van kennis in de productieomgeving kan net zo dodelijk zijn voor het voortbestaan van een bedrijf als het verlies van kennis op kantoor. De productieomgeving, het belangrijkste deel, wordt vaak vergeten. De echte winst wordt nog altijd op de werkplaats gemaakt. (Nonaka en Takeuchi 1995)

Koenraad Coppens

Implementatie

49

Nonaka en Takeuchi schreven in 1995 The Knowledge Creating Company - How Japanese Companies create the Dynamics of Innovation. In dit boek kan men kennis maken met kennismanagement. Zij onderscheiden 2 soorten kennis: expliciete kennis en intuïtieve kennis. De laatste wordt tacit kennis genoemd en wordt eerder subjectief dan objectief aanzien. Vaardigheid, ervaring, … zijn voorbeelden van tacit kennis. Nonaka en Takeuchi gingen op zoek naar manieren waarop kennis kan overgedragen worden. Figuur 28 is een schematische weergave van de mogelijkheden.

Combineren Systemische Kennis

Van Expliciet naar Tacit

Van Expliciet naar Expliciet

Socialiseren / Coachen Ingeleefde Kennis

Externaliseren Conceptuele Kennis

Van Tacit naar Tacit

Van Tacit naar Expliciet

Adapted from: The Knowledge Creating Company - How Japanese Companies create the Dynamics of Innovation Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka: Oxford University Press, 1995

Internaliseren Operationele Kennis

Figuur 34: Nonaka en Takeuchi (1995)

Tacit kennis wordt in de vorm van coachen doorgegeven (of ook Socialiseren genoemd). Deze kennis werd “Ingeleefde kennis” genoemd. Deze kennis werd opgedaan door middel van afkijken en nadoen. De volgende stap is de tacit kennis verwoorden tot expliciete kennis. Dit kan door middel van beschrijvingen, modellen, concepten, … Het resultaat is conceptuele kennis. Uiteraard moet deze individuele expliciete kennis voldoende getoetst worden, aangevuld met discussies en feedback-sessies van collega’s van het bedrijf alvorens deze vast te leggen en te delen. Daarna tracht men de expliciete kennis te combineren met andere expliciete kennis. Dit kan ook plaatsvinden in andere kennisdomeinen. Het resultaat van dit proces is systemische kennis. De laatste stap bestaat uit het operationaliseren van de nieuwe kennis en deze dan in praktijk toepassen. Vandaar de benaming operationele kennis. Op de productievloer in Katoen Natie is de kennisoverdracht hoofdzakelijk mondeling. Een nieuwe operator krijgt een korte uitleg en kan hij aan de slag aan zijn station. Het duurt niet lang alvorens de operator zijn draai vindt. Dit zorgt ervoor dat er nauwelijks of geen communicatie tussen de verschillende ploegen is. Een probleem (en zijn bijbehorende oplossing) zal dan ook niet naar een andere ploeg gecommuniceerd worden. Als het probleem zich opnieuw voordoet, moet de andere ploeg opnieuw op zoek gaan naar (dezelfde?) oplossing. Toch is het niet de bedoeling dat er kilo’s papierwerk verzet worden. Daardoor zouden vele uren aan productie verloren gaan. Een notitie van het probleem en de oplossing is ruim voldoende. Een terugkerend probleem kan via het communicatiebord gecommuniceerd worden. Uiteraard gaat men best op zoek naar de oorzaak van het probleem, zodat het probleem niet opgelost maar geëlimineerd wordt. Koenraad Coppens

Implementatie

50

Daarnaast is een bedrijf (of Katoen Natie) onderverdeeld in BU. Iedere BU heeft zijn eigen basiskennis en verantwoordelijkheden. Een goed functionerende BU bestaat meestal uit een groep toegewijde werknemers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een taak. Het probleem stelt zich dat deze tacit kennis van deze BU niet toegankelijk is voor andere personen van het bedrijf, tenzij voor degene met directe persoonlijke contacten van de productie. De kennis moet men dus documenteren. Dit is noodzakelijk om bij een vertrek van een persoon geen informatieverlies te lijden. Er geldt wel een kleine opmerking. Bij de opstart van een BU moet er vooreerst motivatie, inzet, productiviteit en werkplezier onder de werknemers heersen. Innovatie is de sleutel om op korte termijn een goed resultaat te behalen. Zo zal bij een klein bedrijf dit in korte tijd openbloeien. De baas zal dan ook eventuele vrijkomende financiële middelen in innovatie en verbeteringen stoppen. Kennisvergaring is in de beginsituatie dus minder of niet nodig en vaak zijn er onvoldoende financiële middelen om een deftige kennisvergaring te bekomen. Grote bedrijven moeten anders benaderd worden. Daar is het belang van opslag groter. Vaak wordt er in meerdere shifts gewerkt, is er job rotatie en zijn er voldoende financiële middelen die het weglekken van kennis moeten voorkomen. (Nonaka en Takeuchi 1995) Het belang van standaardiseren van werkmethodes is hierin een handig middel tegen verlies van informatie. Indien er geen eenduidige manier van werken is, treedt er een verschil in werkmethode op. Bij het ontbreken van een eenduidige werkmethode zijn sommige handelingen nutteloos en dus puur tijdsverlies. Standaardisatie kan dus leiden tot efficiënter werken, wat een besparing van tijd en geld kan opleveren. Niet alleen de productie zal sneller verlopen, maar ook de kosten zullen dalen. Standaardisatie zal dus onnodige bewegingen (waste) wegfilteren. Daarbij komt dat de variatie ook drastisch gaat dalen, hetgeen nu heel hoog is als men de betrouwbaarheidsintervallen bekijkt van de tijdsmetingen. Daarnaast is het zonder standaardisatie bijna onmogelijk operatoren te betrekken bij het zoeken naar verbeteringen. Toch is dit noodzakelijk voor een goede TPM implementatie. Verbeteringen zullen enkel impact hebben op hun eigen werkwijze. Indien iedere operator dezelfde werkwijze heeft, zal achteraf bij een verbetering iedere operator de verbeterde werkwijze aanleren. Het aansporen voor operatoren om simpele maar efficiëntere methodes te melden zal met TPM gestimuleerd worden. Een erkenning (een bord op de werkvloer, vermelding in het tijdschrift van het bedrijf, premie, …) moet operatoren aansporen actief deel te nemen aan deze verbeteringen. Het kost vrijwel geen tijd of moeite om deze bewegingen aan te leren. Het bespaart achteraf een heleboel tijd. Met een 2 handenschema kan men de werkmethode van de operator vast leggen. Deze methode is een hulpmiddel om te zien of het werk van de operator symmetrisch over beide handen verdeeld is. Dit kan ook als basis dienen om operatoren een nieuwe werkmethode aan te leren. In het 2 handenschema staat stap voor stap beschreven wanneer welk hand welke operatie moet uitvoeren. In bijlage D kan men een 2-handenschema terugvinden van de freesmachine. Deze is gebaseerd op visuele waarneming. Aangezien de operatoren een verschillende werkwijze hebben, is dit een soort “gemiddelde” van de bewegingen. Het 2-handenschema leert ons dat de linkerhand niet of als steun voor de rechterhand gebruikt wordt. Daarnaast kan men een verbeterde, gestandaardiseerde werkmethode19 ontwikkelen. Deze moet ontworpen worden zodat een persoon die niets van de werkmethode kent, zonder problemen, de ontwikkelde werkmethode kan uitvoeren aan de hand van de beschrijving (of training). Bij de 19

In praktijk wordt dit vaak “Standard Operation Procedure” (SOP) genoemd

Koenraad Coppens

Implementatie

51

uitwerking ervan moet rekening gehouden worden met kwaliteit, veiligheid, foutdetectie, ergonomie, …Men kan deze werkmethode best ook met foto’s of tekeningen illustreren en door training aanleren. Het gebruik van de linkerhand is voor veel operatoren niet evident maar training biedt hier de oplossing. Uiteraard moeten op regelmatige tijdstippen de werkmethode en procedures onder de loep genomen en eventueel aangepast worden. Operatoren spelen een belangrijke rol in deze gestandaardiseerde werkmethodes. Uiteraard kan men nog een stap verder gaan om de snelheid van de arbeider te meten. Aangezien iedere operator dezelfde werkmethode heeft, kan men de werkmethode meten en vergelijken. Werkritmes kunnen gemeten worden met de hulp van temposchalen die ons toelaten het tempo te becijferen. Aangezien Katoen Natie nog niet werkt met een gestandaardiseerde werkmethode zal een eerste stap het standaardiseren van de werkmethode zijn. Bekijkt men nu de huidige werkmethode van de freesmachine in bijlage D. Dan ziet men dat de linkerhand geen toegevoegde waarde levert van stap 9 tot en met stap 16. De overige bewegingen worden uitgevoerd met beide handen tegelijk. Uiteraard moet men niet alleen naar een goed uitgebalanceerde werkmethode tussen linker- en rechterhand kijken, maar ook op zoek gaan naar overbodige bewegingen. Dit kan ook door het plaatsen van een voorwerp op een intermediaire20 plaats. In de bijlage D vindt men ook een verbeterde werkmethode terug van de freesmachine. Deze werkmethode is met 6 stappen ingekort en er is een meer gebalanceerd gebruik van beide handen. Van de stempelmachine is er ook een 2-handenschema terug te vinden in bijlage E. De oude en nieuwe werkmethode zijn vrij gelijklopend. De spatlappen 2 maal goed uitkloppen is ruim voldoende. Het aantal keer dat de spatlappen uitgeklopt worden is in praktijk variërend. Dit gaat van 1 tot 4 maal. Nu zijn er ook opvangbakken onder de conveyor geplaatst die het gras uit de uitgeklopte spatlap moet opvangen. Voor het toebinden van de palletten zijn er geen wijzigingen. Er komt immers veel gevoel bij kijken om de plastiek onder het pallet door te schuiven. Dit systeem is echter bijzonder onhandig. Men kan trachten een verbeterde standaard werkmethode te vinden. Toch zou men die tijd beter steken in het zoeken naar een alternatief. Er bestaat een heel arsenaal aan afsluitingen om palletten snel en handig mee af te sluiten. Aangezien de palletten en de sluiting afhankelijk van de klant zijn zal men dit eerst met de klant moeten bespreken. In 3.2 werd reeds gemeld dat een implementatie gepaard kan gaan met een samenwerking met de klant. In een dergelijke situatie moeten beide partijen bekijken of ze er voordeel uithalen. Uit het oogpunt van Katoen Natie kan het gebruik van herbruikbare afsluitingen een voordeel zijn. Zo kan men in een handomdraai een pallet sluiten en daarbij komt nog dat die sluitingen herbruikbaar zijn en dus milieuvriendelijker dan de plastiek die rond het pallet wordt gebonden en na gebruik voor de het afval is.

Figuur 35: Mogelijke sluitingen Palletten (nefab 2008)

20

Betekenis: men neemt een voorwerp en zet het ergens neer. Daarna wordt het voorwerp terug genomen en pas dan wordt het voorwerp gebruikt. Dit plaatsen op een dergelijke plaats biedt geen meerwaarde.

Koenraad Coppens

Implementatie

52

Omdat bij TPM de operatoren centraal staan, kunnen ze na het aanleren van de standaardbewegingen de werkmethode beoordelen door een formulier in te vullen. Ze kunnen verbeteringsvoorstellen doen en opmerkingen formuleren. Zo krijgt men de broodnodige feedback waar TPM gedeeltelijk op steunt. Door deze evaluatie in te vullen, zal de operator zich gehoord voelen. Een mogelijk formulier vindt u terug in de bijlage H. 3.3.1.2.1.3

SMED

Figuur 36: SMED (aimingbetter 2008)

SMED tracht omsteltijd21 in een productieproces te reduceren. In 1979 ontwikkelde Shingo (1998) dit systeem voor de Japanse industrie. Het verkorten van omsteltijden is een sleutelfactor bij het oplossen van bottlenecks en het verbeteren van de productkwaliteit. Omsteltijdverkorting heeft dus een belangrijke invloed op de productiviteit. SMED bestaat uit een aantal stappen. Als voorbereiding worden de activiteiten van de omstelling in 4 categorieën ingedeeld: voorbereiden/nazorg, verwisselen, instellen en afregelen. Daarna (SMED stap 1, figuur 28) tracht men online(intern) activiteiten offline(extern) te laten uitvoeren. In de tweede stap gaat men op zoek om de online activiteiten in te korten of te elimineren. De laatste stap zal de offline activiteiten trachten in te korten. Bij de productielijn vormt het omstellen een belangrijk deel van waste. De bestelgroottes variëren tussen de 10 en 2000. Hoe kleiner de bestelgrootte, hoe groter de invloed van de omstelling. Doordat Katoen Natie JIT levert, moet de productielijn zo flexibel mogelijk zijn. Dit betekent snelle omsteltijden. Er zijn veel verschillende types spatlappen. Vanaf maart komen daar door het nieuwe contract een groot aantal verschillende types bij. Zowel de freesmachine als de stempelmachine moeten voor ieder type spatlap omgesteld worden. Het belang van een SMED reductie moet dus niet verder toegelicht worden.

1. SMED op de Freesmachine De details van de SMED reductie bevinden zich in bijlage F. Figuur 37 is een pareto chart en geeft een overzicht van de tijdsbesteding van de operator. Wat in de praktijk opvalt is dat er geen voorbereidingen (offline activiteiten) worden getroffen. Het grootste deel van de tijd wordt

21

De tijd die nodig is om een machine dat product A maakt om te vormen naar de productie van product B(eerste goede product B)

Koenraad Coppens

Implementatie

53

verloren door voorbereiden (mallen kuisen/wegbrengen/halen, …). Bij de SMED reductie zal daar de aandacht op gevestigd worden.

Figuur 37: SMED huidige situatie

SMED stap 1: Identificeren van offline activiteiten: • • •

Mallen schoonmaken door middel van perslucht Mallen op de plaats terugleggen Mallen gaan halen

Drie van de negen activiteiten die online gebeuren kunnen offline gebeuren. Een betere omstelling zou zijn: • • • • •

De te vervangen mallen wegleggen in de opvangbak voor trims Lopen naar de pc, voer de juiste spatlap in Nemen de nieuwe mallen (Liggen reeds klaar, zie SMED stap 1) Grondstof positioneren en machine starten De te vervangen mallen schoonmaken door middel van perslucht en wegbrengen

SMED stap 2 & 3: Volgende stappen helpen de tijd (offline) tijdens de omstelling te reduceren. • •

Mallen sorteren Standaardiseren werkmethode om de mallen te kuisen

Koenraad Coppens

Implementatie

54

Figuur 38: SMED toekomstige situatie

Theoretisch is er een totale reductie van maar liefst 67% van de totale omsteltijd mogelijk. De grootste verbetering (zie Figuur 38) wordt bekomen door online activiteiten offline te laten uitvoeren. In praktijk wordt de tijd van 46 seconden omsteltijd niet gehaald. Toch is de gemiddelde omsteltijd gedaald tot net onder de minuut (58,7 [ ± 4] seconden). Dit is een hele verbetering in vergelijking met de oorspronkelijke omsteltijd van 141 seconden.

2. SMED op de Stempelmachine De details van de SMED analyse worden in bijlage F weergegeven. Bij de stempelmachine zijn er tijdens de omstelling ook geen offline activiteiten aanwezig. Pareto Analyse SMED Current State 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

2%

Offline Instellen 98%

Voorbereiden Afregelen Verwisselen

20% 10% 0%

Figuur 39: SMED huidige situatie

SMED stap 1: Identificeren van offline activiteiten: • • •

Verwijder onnodige delen uit stempel Neem bak en verwissel stempelonderdelen Monteer stempelonderdelen in stempel

Koenraad Coppens

Implementatie

55

De stempelmachine moet voorzien worden van een tweede houder zodat de stempel voor het omstellen kan gemaakt worden. SMED stap 2: Het gebruik van vleugelmoeren om de staven op hun plaats te behouden is overbodig. De enige kracht die op de positioneringstaven werkt is het duwen van een spatlap. Een conische staaf in plaats van een bout en een vleugelmoer is meer dan voldoende om de positioneringstaaf te bevestigen aan de stempelmachine. Het gebruik van vleugelmoeren heeft geen meerwaarde. SMED stap 3: De tijd verkorten om de stempel te maken zal onmogelijk worden. Iedere spatlap moet van een andere nummer voorzien worden. Een vaste stempel voor iedere spatlap is een onnodige dure investering. Theoretisch kan er een totale reductie van maar liefst 77% van de totale omsteltijd bereikt worden. Ook hier wordt de grootste verbetering (zie Figuur 40) bereikt door de stempel offline voor te bereiden. Deze activiteit is goed voor meer dan 70% van de omsteltijd. Pareto Analyse SMED Future State 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

2% 26% Instellen Voorbereiden Afregelen 72%

Verwisselen Offline

0%

Figuur 40: SMED toekomstige situatie

In de praktijk wordt de omsteltijd van 69 seconden niet gehaald. Toch wordt er een gemiddelde omsteltijd van 77,1 [ ± 3] seconden gehaald, hetgeen een vermindering is van maar liefst 221 seconden per omstelling. Dit is zuivere winst want de stempelmachine is de bottleneck. Per dag zijn er gemiddeld 9 [ ± 5] omstellingen. Dit betekent dat de beschikbaarheid tot een half uur per dag stijgt. 3.3.1.2.1.4

5 Why’s

Na de standaardisatie en het verkorten van de omsteltijden zijn een deel van de aangehaalde problemen nog niet opgelost. Door logisch na te denken over de oorzaak vindt men een oplossing. Zo bestaan er de 5 Why’s. Dit is een techniek waarbij men minstens vijf keer vraagt “waarom?” er zich een probleem heeft voorgedaan. Door de vraag te herhalen tracht men de grondoorzaak (of oorzaken) van het probleem te weten komen. Uiteraard kan het zijn dat er minder (of juist meer) dan 5 waarom vragen nodig zijn. Het voordeel van deze techniek is dat Koenraad Coppens

Implementatie

56

men rekening houdt met het feit dat problemen in de praktijk vaak een subjectieve oorzaak hebben. Voor de ene persoon is het de temperatuur, voor een ander is het de vochtigheid, … In praktijk kan het ook een samenloop van omstandigheden zijn. Regelmatig is het de persoon die het hardst op tafel klopt die zijn gelijk haalt. Hierdoor is het mogelijk dat men een deel van belangrijke grondoorzaken vergeet te onderzoeken. Deze techniek helpt objectief naar de oorzaak van het probleem te zoeken. Voorbeeld (isixsigma 2008): Een persoon valt midden op de weg stil. 1. Waarom viel de auto stil? - Omdat de benzine op was. 2. Waarom was de benzine op? - Omdat hij geen benzine kocht op weg naar het werk 3. Waarom kocht hij geen benzine op weg naar het werk? - Omdat hij geen geld had. 4. Waarom had hij geen geld? - Omdat hij gisternacht het geld verloor bij het pokeren. 5. Waarom verloor hij zijn geld met het pokeren gisternacht? - Omdat hij niet goed is in "bluffen" wanneer hij slechte kaarten heeft. Tracht men dit nu toepassen op de productielijn van de spatlappen 1. Waarom lukt het vrezen van sommige spatlappen niet? Sommige spatlappen verschuiven tijdens het frezen. • Waarom verschuift een spatlap tijdens het frezen? Ze wordt niet voldoende aangezogen. • Waarom worden de spatlappen niet voldoende aangezogen? De ruimte onder de spatlappen is niet volledig luchtledig. • Waarom is de ruimte onder de spatlappen niet volledig luchtledig? Er kan lucht ontsnappen aan mallen door:

o kromtrekken mallen o verslijten van rubber o haren (van spatlappen) •

Waarom trekken de mallen krom? o Buigen onder eigen gewicht 1. De mallen verticaal plaatsen in plaats van horizontaal in het rek o Kracht op de mal door luchtledig zuigen 1.

Koenraad Coppens

De horizontale plaat is niet perfect horizontaal en de randen zijn iets hoger door rubber. Daardoor ontstaan krachten op de mal die deze (weliswaar) lichtjes laten Implementatie

57

doorbuigen. Een nieuwe, horizontale moederplaat zou een oplossing bieden maar is een te grote kost voor de kleine voordelen die deze zou opbrengen. Het materiaal voor de mal moet daardoor zeker licht elastisch (het gebied onder de mal moet luchtledig zijn) zijn maar moet na gebruik terug zijn oorspronkelijke vorm weer aannemen.

Figuur 41: Vervorming van mal (illustratie, niet op schaal getekend)

o Vochtigheid tast mallen aan 1. Bijna iedere stof heeft last van het opnemen van vochtigheid. Aangezien de mallen vaak door operatoren moeten gedragen worden, mag deze stof ook niet teveel wegen. Men denkt aan hout en kunststoffen. Zowel kunststoffen als hout hebben last van vochtopname. Kunststof dat lichter en bijna volkomen vochtongevoelig is, neemt al snel een 10 tot 100-voud van de prijs van hout. Eigenschap Vochtabsorptie Gewicht Elasticiteit Buiging (eigen gewicht) Prijs Bewerkbaarheid

Multiplex + ++ + ++ + ++

PE/PP ++ + ++ + ++ +

Tabel 5: Overzicht eigenschappen materiaal22

De keuze van de grondstof van de mallen is afhankelijk van het rek waarin ze opgeborgen worden. In de huidige situatie waar de mallen horizontaal in het rek geplaatst worden en buigen onder eigen gewicht opteert men het best voor multiplexplaten. In de toekomst zal men de werkplaats voorzien van rekken waar de mallen verticaal gestapeld worden. Er zal dan overgeschakeld worden naar mallen uit het elastische PE. De operator moet getraind (pilaar 4) worden om deze kromming tijdig op te merken. Hij kan dan tijdig een nieuwe mal laten produceren zodat dit niet tijdens de productie voorvalt. De nog niet versleten houten mallen zullen als back-up opgeslagen worden.

22

Goedkope kunststoffen als PVC, PE, PP hebben een lagere, weliswaar klein, vochtabsorptie maar hebben een veel hoger soortelijk gewicht, respectievelijk: ± 1,41 g/cm³, ± 0,94 g/cm³ en ± 0,92 g/cm³. Het soortelijke gewicht van multiplex is ± 0,70 g/cm³. Daarnaast is de vochtabsorptie van een goed multiplex (bindmiddel voor de vezel is bepalend) niet in die mate dat deze nauwelijks zou krommen op lange termijn. Multiplex is gemakkelijker te bewerken (belangrijk voor het grote aantal aan te brengen luchtkanalen die een mal moet bevatten) dan de kunststoffen. Bij gebruik van PE, PP en PVC is het verticaal stapelen van de mallen noodzakelijk doordat het buigen onder eigen gewicht een belangrijke factor vormt. Bron: Vosschemie Polyester De Moor.

Koenraad Coppens

Implementatie

58

•

Waarom verslijt de rubber? o Rubber wordt nu aangetast door de ozon in de atmosfeer al is de ene rubber al beter bestand dan een andere. 1. Een rubber vervangen heeft lage kost. 2. Operatoren opleiden om visueel slechte rubber op te sporen en te vervangen. 3. De rubber van de mallen komt soms ongewenst los. Dit kan verholpen worden met een lijm23 die hout aan rubber kan bevestigen.

Rubber is ideaal als dichting tegen lucht. Helaas kan niet iedere rubber tegen ozon. Opleiding om slechte rubber preventief visueel te controleren en te vervangen indien nodig, biedt de beste oplossing. Door middel van lijm kan het loskomen van de rubber tegengegaan worden waardoor er minder snel beschadiging aan de rubber zal plaatsvinden. •

Waarom liggen er haren op de mal? o Slecht afkuisen mallen Door het afkuisen volgens de voorziene manier (besproken in 3.3.1.2.1.2) uit te voeren, zal dit tot een minimum herleid worden. o Gebrek afzuiging Een groot deel van de haren van de spatlappen wordt opgezogen. Toch kunnen niet alle haren verwijderd worden. Een afzuiging die alle haren wegzuigt zal in praktijk onmogelijk voor een redelijke prijs kunnen ontworpen worden.

2. Waarom moet de operator de positie van de spatlap zoeken op de mal? Hij heeft geen vaste positioneringpunten voor de spatlap • Waarom heeft hij geen vaste positioneringpunten? Doordat de frees de vaste positioneringpunten zou meefrezen • Waarom zouden die positioneringpunten meegefreesd worden? De spatlap wordt aan de rand gefreesd. Het is dus onmogelijk positioneringpunten op de mal aan te brengen. Om deze reden worden de spatlappen niet met een mechanisch systeem aan de mallen bevestigd maar door de lucht tussen de spatlap en de mal weg te zuigen waardoor de spatlap vast komt te zitten.

23

ANKERWELD 101 Super Kontaktlijm is een dergelijke lijm. Bron: Stork Lijmen

Koenraad Coppens

Implementatie

59

Figuur 42: Beweging Frees (rode bol)

3. Waarom moet men soms de afgewerkte spatlappen in de palletten hertellen? Het kan zijn dat een spatlap van een nieuwe reeks mee verpakt wordt in de pallet van de vorige reeks. Helaas wordt dit gemerkt na het beëindigen van de nieuwe reeks. • Waarom geraakt een dergelijke spatlap in de verkeerde pallet? Er is geen duidelijke scheiding bij 2 opeenvolgende, verschillende spatlappen aanwezig. •

Waarom is er geen duidelijke scheiding tussen 2 opeenvolgende, verschillende spatlappen aanwezig? Er is niets voorzien.

De operator heeft een duidelijk signaal nodig wanneer er voldoende spatlappen in een pallet zitten. Vanaf april werd er getest met een elektronisch telsysteem. Alvorens een spatlap in de pallet te leggen drukt de operator op een voorziene teller. Wanneer de pallet voldoende spatlappen bevat zal de elektronische teller een signaal naar de printer geven waardoor het etiket afgedrukt wordt. De operator kan de pallet maar van een etiket voorzien als er voldoende spatlappen in de pallet zitten. Op deze manier moet de operator zelf de tel niet bijhouden en zal er geen verkeerd aantal spatlappen in een pallet terechtkomen. Zo voorkomt men dat een groot aantal palletten moeten herteld worden omdat er in één pallet een spatlap teveel of te weinig zit. Uiteraard wil de klant dat het exacte aantal in de pallet zit.

Koenraad Coppens

Implementatie

60

3.3.1.2.2 Cyclus B (Verflijn) De verflijn startte in maart 2008 met zijn productie. Door deze opstart van dichtbij te volgen, leerde ik dat de theorie en de praktijk ver uit elkaar kunnen liggen.

Figuur 43: Foto's verflijn

Tijdens het proefdrukken waren er problemen met de zeefdruk. Het probleem had grotendeels te maken met het feit dat de spatlap omgekeerd, dus rustend op het gras, geverfd werd. Tijdens de zeefdruk duwt de rakel op de spatlap. Er kan dus een verschil in druk ontstaan. Door voldoende druk door de spatel op de spatlap te laten uitoefenen, kon dit opgelost worden. Bepaling van de “bottleneck” Hier volgen een overzicht van de normtijden14 (tempo 60 op Bedaux schaal) . 1. Opwarmer Het doel is dat de ene spatlap na de andere spatlap op de band wordt gelegd. Deze gaan dan onder een brander door. Bij de Opwarmer moet de operator volgende handelingen uitvoeren: pallet openen, spatlappen op de conveyor leggen en de lege pallet naar de droger brengen. In 1 pallet zitten gemiddeld 29 spatlappen. De gemiddelde tijd gespendeerd aan 1 spatlap is 6,6 [ ± 1,7] seconden.

Koenraad Coppens

Implementatie

61

2. Zeefdruk Tijdens deze productie wordt de spatlap van de conveyor (Opwarmer) genomen. Daarna wordt deze door de operator in de zeefdrukmachine gelegd. Na het verven neemt de operator de spatlap uit de machine en legt deze op de conveyor van de droger. Hieronder krijgt men een overzicht van de normtijden: •

•

• • •

Gemiddeld duurt het nemen, wegleggen en verfen van een spatlap 12,7 [ ± 4,1] seconden. Omdat de operator soms een vuiltje van de zeef moet verwijderen kan de operatie soms dubbel zo lang duren wat het grote betrouwbaarheidsinterval veroorzaakt. Zonder vuiligheid van de zeef te verwijderen is de gemiddelde snelheid aan de zeefdruk 10,7 [ ± 1,1] seconden. Het maken en aanbrengen van de verf duurt gemiddeld 140,0 [ ± 22,7] seconden. Er is veel variëteit in de tijdsduur (roeren, afmeten, …). Dit verklaart het grote betrouwbaarheidsinterval bij de gemiddelde tijd. Het maken van nieuwe verf gebeurt gemiddeld om de 200 spatlappen. Het aanbrengen van de verf duurt gemiddeld 39,7 [ ± 4,7] seconden. Op de zeef wordt gemiddeld om de 100 spatlappen nieuwe verf aangebracht. Beide metingen zijn schattingen (van de operator) want beide activiteiten worden willekeurig (op gevoel) gekozen door de operator. Bij de start van een nieuwe reeks wordt de positie van de afprint van de eerste spatlap nagemeten. Dit duurt 14,3 [ ± 3,5] sec om de spatlap op 3 plaatsen te meten. Aanpassen van de positioneringstaven. Verwaarlozen, dit was hoofdzakelijk een opstartprobleem. 2 % wordt slecht geverfd.

De

gemiddelde tijd om één spatlap te produceren wordt dan 140 39, 7 14,3.4 140 39, 7 14,3.4 12, 7 + + + + 0, 02.(12, 7 + + + ) =14,7 [ ± 7,0] seconden per 200 100 92 200 100 92 spatlap. Met de toeslag van 10% wordt de snelheid 16,2 seconden per spatlap. De gemiddelde snelheid is dus 3,7 spatlappen per minuut. 3. Droger

Een operator staat aan de band voor het wegnemen van de spatlappen van de band. Hierna worden ze onderworpen aan een visuele controle. Slechte spatlappen worden verwijderd en goede spatlappen worden in de palletten gelegd. • •

Het nemen van de spatlap en onderwerpen aan een visuele controle duurt 5,0 [ ± 0,6] sec. Vervolgens moeten volle palletten toegebonden worden. De palletten worden dan in de buffer gezet wachtend op transport. De gemiddelde tijd die er voor één spatlap bijkomt, is 3,9 [ ± 3,4] seconden. De grote variatie wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door het toebinden van de palletten met straps en het wegbrengen van de palletten naar de buffer.

De totale tijd bij de droger is dus 8,9 [ ± 3,5] seconden per spatlap. De zeefdruk heeft duidelijk de laagste snelheid en is dus de bottleneck. Daarbij is de snelheid onderhevig aan grote variatie. Aangezien er met een FIFO systeem gewerkt wordt, zullen de eerste verbeteringen aan de zeefdruk moeten aangebracht worden.

Koenraad Coppens

Implementatie

62

3.3.1.2.2.1

5S

Er wordt terug met een 5S gestart om daarna met een propere en geordende productieruimte op zoek te gaan naar verbeteringen. 3.3.1.2.2.1.1 Seiri (Selecteren) Katoen Natie bant, zoals al vernoemd in 3.3.1.2.1.1.1, alle voorwerpen die niet op de werkvloer horen. Ook hier worden er geen overbodige voorwerpen teruggevonden. Nr. Voorwerp 1 Paletten nieuwe spatlappen 2 Lege/Op te vullen paletten 3 Verfpot (+ roerder) 4 Verdunner 5 Weegschaal 6 Opkuisdoekjes 7 Vuilbak 8 Extra zeven 9 Kuismachine 10 Voorbeeldspatlappen

Overbodig Nodig x x x x x x x x x x

Vaste plaats Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Nee

Frequentie Vaak Vaak Soms Soms Soms Soms Soms Soms Soms Zelden

Tabel 6: Overzicht gebruikte materialen verflijn

3.3.1.2.2.1.2 Seiton (Sorteren) De extra zeven verdienen een rek dat een plaats bij de zeefdruk krijgt. Nu bevinden de zeven zich willekeurig op de grond. Dit komt uiteraard omdat men nog steeds in een opstartfase vertoeft. Er worden best 2 rekken voorzien. Eén voor de propere zeven en een ander voor de gebruikte zeven. Er hangt geverf aan de gebruikte zeven en het is niet ondenkbeeldig dat het rek hierdoor ook onder de verfresten komt te zitten. Men wil de propere zeven nog niet bevuilen alvorens er één zeefdruk is mee uitgevoerd. Voorbeeldspatlappen bevinden zich momenteel ook op de grond. Deze verdienen een plaats op de muur of op een bord bij de zeefdruk. De voorbeeldspatlappen moeten voorzien worden van de afmetingen waartussen de afprint zich moet bevinden. Het vermelden van de afmetingen voorkomt het opnieuw meten van telkens “dezelfde” voorbeeldspatlap. Daarnaast wordt voor x aantal gram verf er x aantal gram verdunner24 bijgemengd. Dit wordt gemeten op een weegschaal. De operator probeert zo nauwkeurig mogelijk de gewenste hoeveelheid verdunner erbij te gieten terwijl hij de weegschaal nauwlettend in het oog houdt. Dit kan sneller en eenvoudiger. Door gebruik te maken van maatcilinders kan er veel sneller worden gewerkt. Maatcilinders worden gebruikt in laboratoria om snel en accuraat het volume (of gewicht) van vloeistof af te meten.

24

De verf is in zijn oorspronkelijke toestand te dik om door de zeef gedrukt te worden.

Koenraad Coppens

Implementatie

63

3.3.1.2.2.1.3 Seiso (Schoonmaken) De zeven worden na gebruik in een schoonmaakmachine gestopt. Deze wordt na de shift aangezet zodat de zeven zijn gewassen tegen de volgende dag. Op het einde van de dag is het handig te vegen want er zullen losse haren (afkomstig van de productie) van de spatlappen te vinden zijn die de vloer bevuilen. 3.3.1.2.2.1.4 Seiketsu (Standaardiseren) Het standaardiseren zal er in bestaan de zeven en de voorbeeldspatlappen op de voorziene plaats te bewaren en de plaats visueel te markeren. Dit zal moeten aangeleerd worden aan de operatoren.

3.3.1.2.2.1.5 Shitsuku (Standvastig) Het controlesheet is een goed hulpmiddel om de standvastigheid van de standaardisatie te controleren. Een voorbeeld van dergelijk werkblad is te vinden in bijlage I. De opmerkingen zijn dezelfde als 3.3.1.2.1.1.5. 3.3.1.2.2.1.6 Veiligheid De operatoren dragen de correcte kledij met de voorziene veiligheidsschoenen. Het materiaal is voorzien van de nodige veiligheidsvoorschriften en verkeerd in goede staat. Zowel bij de opwarmer als bij de droger zijn de gevaarlijke (warme) plaatsten afgeschermd. Bij de Zeefdruk moet er gelet worden dat er geen lichaamsdelen tussen de te openen zeefhouder en de moederplaat komen te zitten. De zeefdrukmachine wordt gesloten door een druk op een voetknop. Het is relatief ongevaarlijk omdat de kracht niet te groot is en er zelfs in gesloten toestand een opening is tussen de zeefdruk en de moederplaat waardoor eventuele lichaamsdelen niet volledig verbrijzeld worden onder de zeefhouder. Toch is oplettendheid hier de boodschap. De voetknop verder dan een armlengte van de zeefdruk plaatsen voorkomt dat er lichaamsdelen van de operator tussen de zeefhouder en de moederplaat kunnen terechtkomen. Tijdens het maken van de verf kan de operator beschikken over handschoenen en een masker. Daarnaast zijn de gebruikelijke apparaten (brandblusapparaat, EHBO-kit, telefoonnummer van de verantwoordelijke, …) terug te vinden op de werkvloer en deze zijn gemakkelijk toegankelijk en duidelijk aangeduid. 3.3.1.2.2.2

5 Why’s

Ondanks de verflijn nog maar net is opgestart en de operatoren meer bezig zijn met de lijn goed te laten functioneren en de methode (weliswaar hun eigen) onder de knie te krijgen, kan men toch al een kritische vraag stellen. 1. Waarom wordt er maar 1 spatlap tegelijk bedrukt? Er zijn al kwaliteitsproblemen bij één spatlap. Waarom zijn er kwaliteitsproblemen bij één spatlap?

Koenraad Coppens

Implementatie

64

•

Haren van de spatlappen die tijdens het frezen aan de spatlap zijn blijven kleven, kunnen de zeef bevuilen. Dit heeft weinig met het verven van 1 of 2 spatlappen te maken. Het kan dus zeker in de toekomst overwogen worden.

•

- Spatlap ligt niet perfect vast. Wordt de spatlap gepositioneerd. Dan kan de spatlap zowel naar omhoog en/of omlaag bewegen. De 2 platen waartussen de spatlap wordt geschoven moeten dichter bij elkaar gebracht worden. - Daarbij komt dat aan de rechterzijkant de spatlap tegen een (houten) blokje wordt geschoven. Dit blokje is niet hoog genoeg waardoor de spatlap met de haren tegen dit blokje wordt verschoven (zie Figuur 44). Daardoor kan een relatief grote afwijking ontstaan op de afdruk. De positioneringblok wordt vervangen door een hogere dan de huidige en deze zal de variatie beperken tot het minimum.

Figuur 44: Verschuiven spatlap ondanks vaste positoneringsbalk

In de lengte is het onmogelijk 2 spatlappen achter elkaar te leggen. In de breedte is dit wel mogelijk want deze is 110 cm en de grootste spatlap die geverf wordt is 52 cm. Dan moeten er wel nieuwe zeven geproduceerd worden.

Figuur 45: Bovenaanzicht Zeefdruk

Koenraad Coppens

Implementatie

65

3.3.1.2.2.3

Standaardisatie

Met standaardisatie wordt er geprobeerd op de efficiëntst mogelijke manier te werken. Zo kan er bij het maken van de verf standaard afmetingen gebruikt worden. Nu wordt er x aantal gram verf in een potje gedaan. De toegevoegde verf wordt op een weegschaal gemeten zodat de operator weet hoeveel verdunner erbij gemengd moet worden. Zoals in 5S vermeld, is het beter de verdunner af te meten met een maatcilinder. Zo kan men ook de weegschaal vervangen door gebruik van een maatcilinder. Op de verflijn wordt er geen gestandaardiseerde werkmethode gebruikt. Dit deel is nog maar juist opgestart en men bemerkt dat iedere operator volgens zijn eigen methode tracht te werken. Ondanks de goede bedoelingen van de operator is het beter één werkmethode toe te passen. Er zijn momenteel heel wat kwaliteitsproblemen. Een vaak voorkomend probleem is dat een stukje plastiek (afkomstig van het frezen van de spatlap) aan de zeef plakt. Daardoor is de spatlap slecht gedrukt en moet men dit stukje plastiek met de vinger van de delicate zeef verwijderen. Om dit veelvuldig te voorkomen maakt de operator van de zeedruk, met een papieren doek, eerst de kant van de spatlap die in aanraking komt met de zeef schoon. De operator kiest zelf wanneer het doek vervangen wordt. Het schoonmaken helpt niet alleen resterende stukjes haren te verwijderen maar zal eventuele vetten, oliën, vuiligheid, … helpen verwijderen die het zeefdrukproces kunnen verstoren. De operator zal nu per pallet (of na het aanbrengen van nieuwe verf) veranderen van papieren doek. Ook zal er een soort borstel op de conveyor van de brander geïnstalleerd worden zodat de spatlappen automatisch aan de bovenkant schoongeveegd worden. Dat er minder resten van spatlappen aan de zeef blijven plakken was direct voelbaar. De analyse van de werkmethode vindt zich in bijlage F. Op het 2-handenschema van de zeefdruk ziet men dat er steeds 1 hand niet gebruikt wordt (of om iets vast te houden). In de bijlage F vindt men verder een verbeterde versie. In de nieuwe werkmethode wordt getracht zoveel mogelijk van beide handen gebruik te maken. Dit resulteert dan ook in 2 stappen minder. 3.3.1.2.2.4

Lijnbalancering

Met een lijnproductiesysteem (FIFO) tracht men korte doorlooptijden, weinig tussenvoorraden, vlotte doorstroming… te creëren. Ondanks de voordelen kunnen er heel wat verdoken wachttijden (of balansverliezen) optreden. Dit gebeurt vooral wanneer de uitvoeringstijden niet of onvoldoende op elkaar zijn afgestemd en/of er meer dan één product op dezelfde productielijn wordt geproduceerd. Door de processtappen in te korten en/of te vermeerderen kunnen de wachttijden verkleind worden. Op deze manier wordt de productielijn gebalanceerd. De gevolgen van slecht uitgebalanceerde productielijnen zullen niet alleen een capaciteit- en productieverlies vertonen maar kan ook de oorzaak zijn voor extra spanningen tussen de verschillende medewerkers en operatoren. (Beyondlean 2008)

Koenraad Coppens

Implementatie

66

Figuur 46: Gevolgen slechte balancering (beyondlean 2008)

Figuur 47: Goede balancering (beyondlean 2008)

Doelstellingen (Beyondlean 2008): • • • • • • • •

Balansverliezen minimaliseren WIP verlagen Een correct uitgebalanceerde productielijn is noodzakelijk om concurrentieel te blijven Vlotte doorstroom Hogere flexibiliteit Job uitbreiding wat leidt tot grotere werktevredenheid Reduceren van kosten Een basis vormen voor continuous improvement

Er zijn 2 voorwaarden nodig opdat een lijnbalancering zou kunnen slagen: Koenraad Coppens

Implementatie

67

kennis van de takt tijd en standaardisering

Figuur 48: Voorwaarden balancering (beyondlean 2008)

De standaard werkmethode werd in het vorig punt besproken. Dit is nodig om niet teveel variatie in tijdens de productie te verkrijgen. Een verschil in operatietijd tussen de 2 shiften door een andere werkmethode zou een lijnbalancering volledig in de war kunnen sturen. Daarnaast is een lijnbalancering bepaald door de takt tijd. De takt tijd is niet de productietijd of de doorlooptijd maar de productietijd van een deelproces. Deze takt tijd is vaak de bottleneck-tijd ondanks dat deze wordt bepaald door de vraag van de klant. Verschillende orders of producten brengen verschillende takt tijden met zich mee. Door de takt tijden op elkaar af te stemmen verwezenlijkt men een balans op de werkvloer. Het doel is een continue doorstroom en een verlaging van de doorlooptijd. Huidige situatie: Een lijnbalancering start met het berekenen van de takt tijd:

Beschikbare tijd per periode Takt tijd = Vraag van de klant per periode

25

Voor de start van de lijn moet de droger 1 uur opwarmen. Beschikbare tijd per shift=8u-1u= 7u. Productievolume 1 00026 stuks/dag Effectieve werktijd=7u • • • 25 26

T1= 6,6 [ ± 1,7] sec vermeerderd met toeslag17 => 7,3 [ ± 1,7] T2= 14,7 [ ± 7,0] sec vermeerderd met toeslag17 => 16,2 [ ± 7,0] T3= 8,9 [ ± 3,5 ] sec vermeerderd met toeslag17 => 9,8 [ ± 3,5]

Bevat enkel geplande stilstanden. Dit houdt geen rekening met falen van machine en changeovers. Schatting van de vraag, de lijn is te jong om een accurate berekening te doen.

Koenraad Coppens

Implementatie

68

De takt tijd27 van de verflijn is: 7 x 60 x 60 = 25sec 1000

Takt tijd =

Indien er gewerkt wordt met 3 operatoren, dan worden de balansverliezen als volgt berekend:

Balans Verlies =

N x Tc − ∑ Ti i

∑T

x 100 =

i

3 x 25 − 33, 2 = 126% 33, 2

i

Dit is uiteraard veel te veel. T1 en T3 optellen levert een tijd die lager is dan de takt tijd. Lijnbalancering 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 T1

T2

T3

Figuur 49: Verflijn met 3 operatoren

Bepaling van het minimum aantal operatoren: Aantal Operatoren =

∑T

i

Tc

=

33, 2 = 1, 3 of 2 operatoren. 25

Toekomstige situatie: Uit de berekeningen weet men dat twee operatoren volstaan om aan de vraag te voldoen. In de praktijk kan dit niet zomaar ingevoerd worden want dit wil zeggen dat één operator 2 werkstations moet bedienen. Doordat werkpost 1 en werkpost 3 de laagste procestijden hebben zullen deze 2 operaties door 1 operator uitgevoerd worden. Samen hebben ze een procestijd van 17,1 seconden en is dus lager dan de 25 seconden van de takt tijd. Naast het optellen van de procestijden moet rekening gehouden worden met de extra tijd die veroorzaakt wordt door het heen- en weergeloop tussen de 2 werkposten. De gehele verflijn staat in een U-vormige cel waardoor deze slechts enkele meters uit elkaar staan. 27

De vraag van de klant is een voorlopige schatting. In de toekomst zal de vraag door nieuwe contracten toenemen. Katoen Natie zelf wil op zijn minst 1000 spatlappen kunnen verven om aan de toekomstige vraag te voldoen.

Koenraad Coppens

Implementatie

69

In de praktijk moet er nog met andere omstandigheden rekening gehouden worden dan het optellen van procestijden. De spatlappen die uit de droger komen hebben geen buffer/tafel die het opvangen ervan voorziet. Wordt de droger niet door een operator bemand, dan valt de spatlap op de grond. Dit kan zeker niet de bedoeling zijn. Een tafel kan hier een (voorlopige) oplossing bieden. De spatlappen worden dan op de tafel geleverd en de operator moet zich niet gemiddeld om de 12,7 seconden in sneltempo naar de droger verplaatsen. Het opvangen van de spatlappen op een tafel kan geen kwaliteitsproblemen geven aangezien de spatlappen helemaal gedroogd zijn als ze uit de droger komen. Daarnaast mag de operator op de eerste werkpost de spatlappen niet te snel op voorhand voorverwarmen. Hoe langer de spatlappen liggen af te koelen hoe meer kwaliteitsproblemen er kunnen ontstaan tijdens de zeefdruk. Heen en weer lopen tussen werkstation 1 en 3 duurt 5,3 [ ± 1] seconden. Samen met de procestijden van de werkposten 1 en 3 geeft dit geen 25 seconden. Toch is het niet de bedoeling de operator heel de tijd heen en weer te laten lopen. De productietijd van werkpost 2 zal hier als takt tijd ingevoerd worden. Dit heeft verscheidene redenen: • • • • •

Het is een nieuwe lijn, takt tijd is een (voorlopige) schatting De tijd wanneer er een vuiligheid aan de zeef hangt, is moeilijk in de balancering op te nemen Er zijn tal van andere nevenactiviteiten die met extra tijd kunnen gebeuren (de werkvloer kuisen, … ) Zekerheid inbouwen voor eventuele problemen Op termijn kan dit een volledige shift uitsparen

Worden de balansverliezen herberekend met 2 operatoren met de takt tijd bepaald door de vraag van de klant (Er wordt hier geen rekening gehouden met heen en weer geloop tussen de 2 werkposten):

Balans Verlies =

N x Tc − ∑ Ti i

∑T

x 100 =

i

2 x 25 − 33, 2 = 51% 33, 2

i

De bedoeling is de lijn te balanceren met als takt tijd de operatietijd van de zeefdruk. Daarbij zal werkpost 1 en 3 door dezelfde operator bediend worden. In de kolommen 2,3 en 4 van Tabel 7 staan de operatietijden van de werkpost. De zeefdruk zal 63,5 seconden nodig hebben om 5 spatlappen van een bedrukking te voorzien. De laatste kolom berekent het verschil in operatietijden tussen de zeefdruk en de som van de opwarmer en droger. De kolom “Heen/Terug” is de tijd die de operator nodig heeft om van de opwarmer naar de droger te gaan en terug te keren. De operator mag ten vroegste om de 5 spatlappen veranderen van werkpost, zoniet wordt de operator van station 1 en 3 trager dan de zeefdruk. De operator zal na 10 spatlappen veranderen van werkpost. Daarbij werkt de operator 10,7 seconden sneller dan de operator aan de zeefdruk Rechts onderaan (Balanceren) in Tabel 7 staat het verschil in tijd tussen de externe activiteiten. Na 30 spatlappen moet de operator van de zeefdruk verf aanbrengen. Deze activiteit zal gemiddeld dertien28 seconden sneller uitgevoerd worden dan het toebinden van een pallet door de operator van de opwarmer/droger. Na 90 spatlappen zal de operator van de zeefdruk verf moet maken en zal de operator van de opwarmer/droger één pallet toebinden en drie palletten naar de buffer brengen. Hier is de operator van de opwarmer/droger sneller klaar omdat het 28

De doorlooptijd van de opwarmer is gelijk aan 15 seconden en is meegerekend.

Koenraad Coppens

Implementatie

70

maken van de verf een ruimere tijd in beslag neemt. Het aanbrengen en maken van de verf zal door de lijnbalancering niet meer willekeurig gekozen worden.

# matten

Zeefdruk 1 5 10

Opwarmer 12,7 63,5 127

Droger 5,9 29,5 59

Heen/Terug Balanceren 5,0 25,0 50

Na 30 matten Verf Aanbrengen Verschuiven Pallet Toebinden + etiket 39,7 5,3 53,8 Na 90 matten Verf Maken Verschuiven Pallet Wegbrengen (3) +Toebinden 140,0 5,3 123,4 Tabel 7: Balancering Verflijn29

7,3 7,3 7,3

-5,5 1,7 10,7

Terug

Balanceren 3,7 -13,0 Terug Balanceren 3,7 32,7

140 2.(5, 3 + 53,8 + 3, 7 + 15) 14,3.4 + + =17,4 [ ± 11] 90 90 92 seconden per spatlap. Wordt er rekening gehouden met de fouten (2%) tijdens het verven, dan wordt de gemiddelde snelheid 17,8 seconden per spatlap.

De snelheid van het geheel wordt nu 12, 7 +

Men mag niet vergeten dat door dit systeem (weliswaar kleine) buffers nodig zijn voor de spatlappen. Figuur 50 geeft het aantal spatlappen weer in de buffer van de zeefdruk. Er kunnen maximaal 6 spatlappen in deze buffer zitten. Dit getal kan hoger liggen door variatie in de operatietijden. In het ideale geval moet de operator van station 1/3 exact vijftien seconden starten voor de operator van de zeefdruk zijn verf gemaakt en aangebracht heeft. Dit is niet realistisch. Een buffer van 10 spatlappen is dan ook het maximum, want de operator van station 1/3 mag niet meer dan 10 spatlappen op de conveyor van de opwarmer leggen. Maxim ale Buffergrootte Zeefdruk

7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 15 sec 20 sec 25 sec 30 sec 35 sec 40 sec 44 sec

Figuur 50: Buffergrootte zeefdruk

De buffergrootte van de droger is weergegeven in Figuur 51. Opdat de operator bij de droger niet zou moeten wachten moet men bij de eerste ronde 15 spatlappen op de conveyor van de 29

De details van de berekeningen van de lijnbalancering zijn terug te vinden in bestand VerfLijn_balancering.xls

Koenraad Coppens

Implementatie

71

opwarmer leggen. Bij de droger mag men in de eerste ronde slechts 10 van de 15 spatlappen visueel controleren en in de pallet leggen. De operator zal er ook niet in slagen om 15 spatlappen te controleren in de eerste ronde want één deel zit in de droger en een ander deel wordt nog geverfd aan station 2. Een spatlap doet er gemiddeld 33 seconden over om uit de droger te komen. In de eerste ronde zal de operator dus 15 spatlappen op de band van de opwarmer leggen. Daarna vervolgt hij gewoon de cyclus van 10 spatlappen. Bekijkt men nu de buffergrootte die men moet voorzien aan de droger. Als de operator aankomt, liggen er 7 spatlappen op hem te wachten. Na het controleren van 10 spatlappen (50 seconden) zal er nog 1 spatlap blijven liggen. Dit komt doordat in de eerste ronde 15 spatlappen werden bedrukt. De andere 4 zitten nog in de droger of worden geverfd. De buffer moet minstens 7 spatlappen kunnen bevatten. Die extra spatlap aan de droger is nodig als backup voor als er een slecht geproduceerde spatlap tussenzit. Er zijn gemiddeld 2% slecht geproduceerde spatlappen. De kans dat er één slechte spatlap op 30 tussenzit is reëel. Wanneer er een slechte spatlap tussenzit, zal de operator de volgende ronde 11 spatlappen op de conveyor van de opwarmer leggen in plaats van 10. Buffergrootte Droger 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 sec

5 sec

10 sec

15 sec

20 sec

25 sec

30 sec

35 sec

40 sec

45 sec

50 sec

Figuur 51: Buffergrootte droger

De balansverliezen worden herberekend met 2 operatoren en met de takt tijd bepaald door de operatietijd van werkstation 2. De takt tijd is 17,8 + 0, 3 = 18,1 30 seconden per goede spatlap. Met een toeslag van 10% wordt de snelheid 19,9 seconden per spatlap. De gemiddelde snelheid waarmee de zeefdruk werkt is 17,4 seconden per spatlap (zonder de 2 % slechte spatlappen). Deze tijd moet met 10% toeslag vermeerderd worden waardoor de gemiddelde snelheid van de zeefdruk 19,1 seconden per spatlap bedraagt. De som van de operatietijden van de 3 werkstations in de toekomstige situatie is 7,3 2.(39, 7) 5,3 2.(53,8) 3, 7 140 123, 4 14, 3.4 5,9 + 12, 7 + 5 + + + + + + + + = 32, 7 seconden. 10 90 30 30 30 90 90 92 Vermeerderd met 10% toeslag wordt de som van de operatietijden 36,0 seconden. Dit is verschillend van de huidige situatie omdat de operator van de zeefdruk sneller verf zal aanbrengen en aanmaken. De balansverliezen met deze lijnbalancering is 11%.

30

De operatietijd aan de zeefdruk is 17,8. Deze wordt vermeerderd met de wachttijd van de operator 2.13 . 90

Koenraad Coppens

Implementatie

72

Balans Verlies =

N x Tc − ∑ Ti i

∑T

x 100 =

i

2 x 19, 9 − 36, 0 = 11% 36, 0

i

Lijnbalancering

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 T1/T3

T2

Figuur 52: Verflijn met 2 operatoren

Kan deze balancering gebruikt worden voor andere verpakkingsgroottes dan 30? Deze 30 is de gemiddelde verpakkingsgrootte31. Dit is ideaal om de gemiddelde snelheden van de verflijn uit te rekenen. Stel dat de verpakkingsgrootte 20 bedraagt. Enkel bij de externe activiteiten zal er een verandering optreden. Na 20 spatlappen zal de operator aan de zeefdruk verf aanbrengen. Na 60 spatlappen zal de operator nieuwe verf aanmaken. De balansverliezen zullen hierdoor wel stijgen. De zeefdruk stemt zijn werkmethode af op de verpakkingsgrootte. Als een pallet toegebonden wordt, brengt de operator verf aan op de zeef. Bij het wegbrengen van de palletten maakt de operator zijn verf.

3.3.2 Conclusie Pilaar 1 In deze pilaar draait het allemaal om het elimineren van falen van machines, de productie van goede producten, het reduceren van omsteltijden, …De prestaties van de machines variëren van dag tot dag. Deze pilaar tracht iedere dag opnieuw de beste prestatie uit de productielijn te halen. De machines doen vrijwel 100 % van alle productiewerk. De werknemers, of zij nu operatoren, technici, ingenieurs, of de managers zijn, dienen op de één of andere manier de behoeften van de machine. Hoe productiever de productielijn, hoe succesvoller de productie zal zijn. Met behulp van technieken zoals 5 why’s, lijnbalancering, SMED, … tracht men de productielijn optimaal te gebruiken. Al deze technieken dienen om de operatoren slimmer te laten werken. Hoe meer men de operatoren bij deze verbeteringen kan betrekken, hoe beter. Het is de operator die dag in dag uit de machine bedient. Deze technieken trachten de operator op een efficiëntere en effectievere manier te laten werken. Uiteraard gaat dit niet van vandaag op morgen. Om een kritische blik op de werkmethodes te werpen, moet er uiteraard uniformiteit in die werkmethode zitten. Deze standaardisatie leidt tot een slimmere werkmethode. Ter illustratie zitten er enkele foto’s van de verbeteringen in de bijlage L.

31

Gemiddelde verpakkingsgrootte is 29 spatlappen. Dit werd afgerond naar 30.

Koenraad Coppens

Implementatie

73

3.3.2.1 Resultaten Cyclus A (freesmachine en stempelmachine) De OEE coëfficiënt haalde in de maand mei 64 %. Dit is een stijging van 14 % in vergelijking met de periode van januari tot maart. Kwaliteitverliezen zijn 99,9 % (stijging met 1,9 %), de procesefficiëntie is 76 % (een stijging met 10 %) en de beschikbaarheid is 84 % (een stijging met 8 %). OVERALL OEE

Target OEE

110%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% 2/05/2008

9/05/2008

16/05/2008

23/05/2008

30/05/2008

Figuur 53: OEE (mei 2008)

De stijging van de beschikbaarheid wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door de snellere omsteltijden. Het gebruik van tellers helpt de proces efficiëntie stijgen doordat de operatoren geen tijd verliezen met op zoek te gaan naar een spatlap die teveel of te weinig in een pallet zit. Daarnaast hielp de 5S niet alleen voor een nettere productieomgeving, maar had ook invloed op de stijgende OEE index. Op korte termijn betekende dit voor cyclus A een stijging van de OEE index van 14 %. Dit is nog ver van de vooropgestelde target van 85 %. Toch zijn er nog verbetermogelijkheden. Zo zullen op termijn alle mallen vervangen worden en moet nog een volledige standaardisatie van de werkmethodes ingevoerd worden. De standaardisatie zal in samenwerking gebeuren met pilaar 4 (Training en Education), maar deze is nog niet volledig opgestart. De invloed van de andere pilaren zal in de toekomst de OEE index nog verhogen. Deze pilaren zijn in volle voorbereiding. Wordt de snelheid van de productie van de spatlappen bekeken, dan is de gemiddelde snelheid van de gevraagde spatlappen 77632 spatlappen per shift. Dit is een snelheid van 1,8 spatlappen per minuut, nauwelijks sneller dan de vorige snelheid. Toch is de omstellingstijd gedaald en de OEE index met 14 % gestegen. De oorzaak is dat er in mei meer vraag was naar spatlappen met een langere freestijd. De snelheid van de stempelmachine bedraagt nu 1,7 spatlappen per minuut. De bottleneck snelheid is dus gestegen wat een capaciteitsverhoging betekent.

32

Zie bijlage M (OEE_mei.xls)

Koenraad Coppens

Implementatie

74

Wat is de kost van deze capaciteitsverhoging? Een kosten-batenanalyse: Kosten op jaarbasis: •

1. 2. 2. 3. 4. 5. 6.

Initiële kosten33: Nieuwe mallen en opbergrekken aanpassen: 8300 € Mallen van nieuwe nummering voorzien en update software: 130 € Bakken voor onder conveyor (3 maal): 15 € Plaatsen filters moedertafel freesmachine: 2 € Tweede houder voor stempelmachine: 13 € Shadowbord: 5 € Teller + PC + printer: 2620 €

Totale kost: 11058 € Baten op jaarbasis: •

Directe baten:

1. Tijdswinst: a. De snelheid van de bottleneck (snellere omstelling) is gestegen van 1,5 naar 1,7 matten per minuut. Dit is 42 minuten winst op één shift. b. Tellers: 1 tot 2 keer per week moesten de palletten herteld worden, gemiddelde duur voor één hertelling is 33 minuten. c. Plaatsen opvangbakken: daling van kuisen met 5 minuten per dag. d. Vacuümleidingen vertopten niet meer: 1,5 uur per maand. Er zal 60,4 min per shift meer geproduceerd kunnen worden. Er zijn 215 werkdagen. Op jaarbasis betekent dit een toename van 216 uren per shift of 432 uren bij 2 shifts. Deze capaciteitsstijging was nodig om aan de stijgende vraag te voldoen zoniet zou er nood zijn aan een derde shift. In een derde shift betekent dit dat er 432 uren extra moeten geproduceerd worden. Daarvoor zijn 2 operatoren nodig die werken aan 32,25€/u. De directe baten geven op jaarbasis een besparing van 30 516 €. 2. Tijdswinst in de Toekomst: a. Standaardisatie van de methoden en het optimaliseren ervan b. Verdere stijging van de omsteltijden door verdere training en optimalisatie c. Operatoren die bijdragen aan kaizen •

Indirecte baten:

1. Nieuwe mallen zullen minder snel kromtrekken/vervangen moeten worden 2. Met de nieuwe mallen zullen er minder problemen zijn tijdens het vastzuigen van de spatlappen 3. Nette en gestructureerde werkomgeving 4. Zoektijd naar de transpallet verdwijnt door vaste plaats transpallet

33

Bron: Technische dienst Katoen Natie

Koenraad Coppens

Implementatie

75

Het is vrij moeilijk een winstcijfer op de indirecte baten te kleven. Dat deze de productiviteit verhogen staat zekers vast. Totale baten: 30 516 € op jaarbasis. Netto winst na één jaar: 19 458 € Op lange termijn zal men met behulp van feedback over de verbeteringen van de operatoren de OEE coëfficiënt nog verder trachten te laten toenemen. Dit is dan ook de doelstelling van deze pilaar. Uiteraard mag men niet vergeten de operatoren voldoende te betrekken en rekening te houden met de feedback die de operatoren geven op nieuwe methoden, onderhoud, … De commissie van de pilaar wordt gezien als een luisterend oor naar problemen. Het zal de operator actief doen deelnemen aan de TPM implementatie waardoor een falen van TPM bijna ondenkbaar wordt.

3.3.2.2 Resultaten Cyclus B (verflijn) De grootste verandering is dat er gewerkt wordt met 2 operatoren in plaats van 3. Ook zijn de snelheden van 3 stations gestegen. Bij de bottleneck is de operatietijd van 10,7 seconden gedaald naar gemiddeld 9,4 [ ± 1] seconden. De daling is grotendeels te danken aan training. Deze lijn werd dit jaar opgezet. Door gebruik te maken van de maatcilinders in plaats van de weegschaal is de tijd voor het maken van verf grotendeels ingekort. De gemiddelde tijd om verf te maken is nu ongeveer 117,1 [ ± 9] seconden. Kosten op jaarbasis: •

1. 2. 3. 4. 5.

Initiële kosten34:

Aanschaf maatcilinders (2): 11 € Conveyor/tafel: 50 € Positioneringblok: 3 € Rek voor zeven: 329 € Bord met voorbeeldmatten: 30 €

Totale kost: 423 € Baten op jaarbasis: •

Directe baten:

1. Tijdswinst: a. Daling van 23,6 seconden voor het maken van de verf. Dit gebeurt om de 90 matten. Is 4,4 minuten tijdswinst per dag. Lijkt weinig maar op jaarbasis betekent dit 16 uur winst of 2 dagen volle productie. 16 u.32, 25 € / u.2 operatoren =1128 € 2. Eén operator minder: 150 dagen.8 u.32, 25 € / u =38 700 € op jaarbasis

34

Bron: Technische dienst Katoen Natie

Koenraad Coppens

Implementatie

76

3. Tijdswinst in de Toekomst: a. Standaardisatie van de methoden en het optimaliseren ervan b. Operatoren die bijdragen aan kaizen •

Indirecte baten: a. Minder variatie in de kwaliteit door nieuwe positioneringblok b. Er kunnen geen matten op de grond vallen door plaatsing conveyor/tafel c. Minder resten (haren/trims) van spatlappen op de zeef door training van de operator en plaatsen borstel. Dit betekent in de praktijk minder slecht geproduceerde matten. Daling naar 1 % slechte matten. d. Nette en gestructureerde werkomgeving

Totale baten: 39 828 € op jaarbasis. Netto winst na één jaar: 39 405 € De totale winst na één jaar in gebruik name van de verbeteringen voor cyclus A en cyclus B samen is

58 863 € 3.4 Consolidering Dat dit punt geen of weinig informatie bevat, zal de aandachtige lezer zeker voorspeld hebben. De veranderingen moeten getoetst worden of deze wel degelijk een verbetering vormen. Een nieuwe werkmethode zal in het begin vaak als moeilijker, trager, … ervaren worden. De aangewezen periode om de invloed van een verandering te testen duurt ongeveer 6 maanden. Na een goede evaluatie zal de nieuwe methode geconsolideerd en vastgelegd worden zodat er in de toekomst geen verlies van informatie is. De lijnbalancering en de SMED omstellingen bewezen op korte termijn hun waarde en zijn reeds geconsolideerd. In de toekomst kunnen de veranderingen nog bijgesteld worden. Deze fijntuning zal hoofdzakelijk door de operator moeten gebeuren aangezien deze er dag in dag uit mee geconfronteerd wordt.

3.5 Het falen van TPM Er bestaat geen “vaste implementatiewijze”. Het (12-)stappenplannen kan als hulpmiddel doorheen de implementatie gebruikt worden. Een goede implementatie past zich aan de bedrijfscultuur aan. Dit maakt van TPM een polyvalente methode maar verhoogt de kans op falen. Implementatie van TPM vraagt in de eerste plaats een verandering van het management. Het management zal zijn aandacht meer moeten concentreren op wat er op de werkvloer gebeurt. Het succes is daarom dicht verbonden met het omgaan met de werknemers. De focus is het individu. Productiviteit (OEE), kosten, kwaliteit, veiligheid, …zijn indicatoren voor de evaluatie van TPM. Een risico is dat men zich enkel richt op het halen van goede cijfers en de hoofdgedachte van TPM vergeet. Tabel 8 geeft de meest voorkomende factoren bij het falen van TPM. (Rodrigues en Hatakeyama 2006)

Koenraad Coppens

Consolidering

77

1 De productie dagelijks laten stijgen met dezelfde operatoren 2 Gebrek aan aandacht voor autonomous maintenance 3 1 operator moet meer dan één machine tegelijk bedienen 4 Stress (afkomstig van de werkvloer) De operatoren hebben het gevoel dat ze enkel moeten produceren en 5 onderhoud is enkel voor als er tijd over is 6 TPM zijn enkele korte simpele stappen 7 Gebrek aan training (niet enkel operatoren maar ook het management) 8 Gebrek aan de opvolging van de productielijn en zijn evaluatie 9 Doelen worden zonder uitleg (naar beneden) bijgesteld 10 Onwetenheid van de operatoren over het TPM programma 11 Niet de volle ondersteuning van het hoger kader Willekeurige investeringen zonder rekening te houden met criteria van de 12 operatoren of onderhoudsmensen Tabel 8: Meest voorkomende fouten voor falen TPM

Volgens Rodrigues en Hatakeyama (2006) verwijzen de meeste factoren in de tabel naar een overbelasting van het werk van de operatoren. Men put niet alleen de machines uit maar ook de operatoren. Door overbelasting zal waarschijnlijk de productiviteit verhoogd worden maar zelfs op korte termijn zullen de verliezen (stilstanden, slechte kwaliteit, …) en de kosten zichtbaar verhogen. Op (korte) termijn wordt dus het omgekeerde bereikt van de oorspronkelijke doelstelling. Door deze overbelasting zal de operator ook niet geneigd zijn actief deel te nemen aan het TPM gebeuren. In het begin van de TPM implementatie wordt de operator gestimuleerd, aangemoedigd en gewaardeerd voor het uitvoeren van een klein onderhoud, zelfstandig werk en het actief op zoek gaan naar verbeteringen/aanpassingen. Wanneer de operator al deze activiteiten moet verminderen doordat de productieactiviteiten hem overbelasten, wordt hij professioneel gefrustreerd. Dit is natuurlijk nefast voor een implementatie en staat haaks op het gedachtegoed van TPM. Een ander demotiverende factor is dat men de nieuwe ideeën niet aanhoort. Er moet op zijn minst enige vorm van feedback zijn waarom wel en waarom niet. Dit is vooral een gebrek aan goede communicatie met de managers. Een eerste idee wordt niet toegepast, een tweede wordt niet serieus genomen of geblokkeerd door gebrek aan financiële middelen. Daardoor zal een derde suggestie er met grote waarschijnlijkheid niet meer komen. Hieronder worden nog enkele negatieve factoren van TPM weegegeven. (Rodrigues en Hatakeyama 2006)

Problemen bij aankoop van vervangstukken belemmert de goede werking 1 van het geplande onderhoud Verminderen van het budget zonder een verklaring voor het team dat 2 betrokken is bij de TPM implementatie Het onjuist (tekort in aantal, gebrek aan kennis) samenstellen van de 3 operatoren om de activiteiten te behandelen 4 Voortdurende veranderingen in schema 5 Mensen die zich niet (willen?) aangesproken voelen Tabel 9: Negatieve factoren op een TPM implementatie

Koenraad Coppens

Het falen van TPM

78

4 Algemene conclusie en toekomstperspectieven 4.1 Conclusie In deze thesis werd TPM vooropgesteld als een ideaal hulpmiddel om bedrijven bij te staan wat betreft efficiëntie en effectiviteit. En dit volledig terecht. In de praktijk heeft TPM zijn diensten al meer dan eens bewezen. Na een (goede) implementatie houdt TPM zichzelf in stand en zal men de resultaten zowel op korte als op lange termijn bemerken. Er is geen vaste implementatiewijze. Dit maakt van TPM een zeer dynamisch systeem zodat dit op ieder bedrijf kan toegepast worden. In de literatuur kan men verschillende stappenprogramma’s vinden hoe TPM geïntegreerd kan worden. Katoen Natie zal het 12 stappenplan van Nakajima gebruiken. Ondertussen zijn de eerste stappen gezet naar een implementatie. Een eigen definitie, doelstellingen en een implementatiestructuur zijn ontworpen in overeenstemming met de bedrijfscultuur van Katoen Natie. Hierna volgde de implementatie. Dit gebeurde stap voor stap met het opstarten van de pilaren. Er werd gestart met een korte presentatie over TPM en het verspreiden van de TPM infofolders opdat de werknemers zouden weten waarvoor TPM staat en wat dit specifiek voor hen betekent. Op de werkvloer gaat dit gepaard met een andere manier van leiding geven. Niet alleen de operatoren maar ook de projectmanagers werden met de veranderingen geconfronteerd. Bij de spatlappenproductie van Katoen Natie waren vele (kleine) problemen aanwezig. Pilaar 1 of Focus Improvement werd opgestart. De jacht op de verliezen en problemen werd geopend. De operator(en) sprak(en) over een vuile werkvloer, problemen bij het tellen van afgewerkte producten, kromtrekken mallen, … Naast praktische problemen zijn er de problemen waarmee het management wil afrekenen. Snellere omsteltijden, lage OEE, … TPM tracht deze problemen op te lossen door enerzijds naar de operator te luisteren en anderzijds de productiviteit te verhogen. Dit is een winnende combinatie. In praktijk betekende dit voor de productielijn het invoeren van opvangbakken onder de conveyor om het vervuilen tegen te gaan. Er werden tellers geplaatst waardoor er (nagenoeg) geen verkeerd aantal spatlappen in een pallet terecht komen. Eenmaal de mallen in de toekomst een nieuw rek krijgen, kan men de mallen uit PE maken wat het krommen en de problemen aan de freesmachine moet tegengaan. Daarnaast werden in de thesis de omstellingen aangepast. Het totaal leverde een zichtbare OEE stijging bij de freesmachine en een stijging van de bottleneck snelheid. Daarnaast werd de werkwijze kritisch bekeken en aangepast. Niet door extra te werken maar door slimmer te werken. Deze werkwijze moet aangeleerd worden. Deze opleiding zal in nauwe samenwerking met de pilaar 4 (Training & Education) moeten gebeuren. Een TPM implementatie kan getoetst worden op de individuele prestatie van de pilaren en de samenwerking met andere pilaren. Vooral dat tweede mag niet vergeten worden. Naast de productie van de spatlappen werd er vanaf maart 2008 een verflijn opgestart. Een deel van de spatlappen moest geverfd worden. De verflijn was nieuw voor Katoen Natie en gaf in het begin opstartproblemen (lees: theorie en praktijk durven in realiteit ver uit elkaar te liggen). Een nieuwe machine/productielijn functioneert het slechtst bij aankoop. Er werd gezocht naar (veelal verborgen) gebreken om daarna deze gebreken door verbeteringen weg te werken. Zo was de verflijn overbemand. Dit was noodzakelijk omdat de spatlappen niet op de grond mochten vallen. De lijn balanceren en een buffer plaatsen bracht de oplossing waardoor de lijn nu door 2 operatoren bemand wordt. Door het standaardiseren van de werkmethode zal de lijnbalancering

Koenraad Coppens

Conclusie

79

nog meer tot zijn recht komen. Variatie moet men namelijk op alle mogelijke vlakken trachten weg te werken.

4.2 Toekomstperspectieven In enkele maanden tijd is de OEE index van de productielijn van 50 % naar 64 % gestegen. In realiteit is dit niet het einde maar veeleer het begin van TPM voor Katoen Natie. Uiteraard dienen er nog veranderingen (kaizen) aangebracht te worden. Door inzet en hard werk kunnen alle werknemers alvast beginnen dromen van één van de prijzen uitgereikt door JIPM. Eenmaal de acht pilaren volledig ingevoerd zijn, ben ik ervan overtuigd dat de OEE index in realiteit niet ver van de vooropgestelde target zal liggen. De prijzen van JIPM zijn geen individuele prijzen, maar prijzen die naar de inzet van alle werknemers van het bedrijf verwijst. In België hebben onder meer Volvo, Arcelor, … meerdere prijzen ontvangen. Hopelijk kan men in de toekomst Katoen Natie aan het rijtje toevoegen. De utlieme doelstelling voor ieder bedrijf is de “Award for WorldClass TPM Achievement”35, dit is de hoogste onderscheiding die JIPM uitreikt.

Figuur 54: JIPM Award

35

Voorwaarden: De “Special Award for TPM Achievement” ontvangen hebben. Verschillende creatieve TPM activiteiten bedacht hebben en ontplooid hebben met de bijbehorende resultaten.

Koenraad Coppens

Toekomstperspectieven

80

Bijlage

Koenraad Coppens

Bijlage

81

Bijlage A: Types of Equipment Abnormalities (Suzuki)

Koenraad Coppens

Bijlage

82

Bijlage B: TPM implementation Process (Nakajima 1984)

Koenraad Coppens

Bijlage

83

Koenraad Coppens

Bijlage

84

Koenraad Coppens

Bijlage

85

Koenraad Coppens

Bijlage

86

Deel 1 Voorbereiding Beslissing TPM implementatie spatlappenproductie Opleiding TPM Beleid en doelstellingen bepalen Voorstelling + goedkeuring management Oprichting van TPM organisatie Masterplan opstellen (Focus Improvement) Deel 2 Introductie

Bijlage

Deel 3 Implementatie Pilaar 1: Focus Improvement Bewustmaking van de waste Op zoek naar problemen Op zoek naar probleem oplossende methoden Vastleggen oplossingen Realisatie van continue verbeteringen Bespreken aangebrachte verbeteringen Consolideren van de verbetering (bij positieve feedback)

Bijlage C: Masterplan van de TPM implementatie

Koenraad Coppens

Masterplan okt/07 nov/07 dec/07 jan/08 feb/08 mrt/08 apr/08 mei/08 jun/08 jul/08 aug/08

87

WERKOMSCHRIJVING: Freesmachine Current State

U

Linkerhand

Bijlage 88

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

Reik nr gefreesde matten Neem gefreesde matten Transporteer gefreesde matten Loslaten matten op conveyor Reik nr gefreesde matten Neem gefreesde matten Transporteer gefreesde matten Loslaten matten op conveyor Wachten Wachten Wachten Wachten Wachten Wachten Wachten Wachten

Reik naar nieuwe grondstof(*2) Grijp nieuwe grondstof (*2) Transporteer nieuwe grondstof (*2) Loslaten mat voor T1 Transporteer bovenste mat nr T2 Loslaten mat voor T2 Reik nr mat van T1 Grijp mat van T1 Positioneren grondstof vr T1 Druk oefenen op grondstof vr T1 Druk oefenen op grondstof vr T1 Druk oefenen op grondstof vr T1 Reik nr mat T1 Grijp nr mat T1 Controle mat T1 vast Loslaten mat T1 Reik nr mat van T2 Grijp mat van T2 Positioneren grondstof vr T2 Druk oefenen op grondstof vr T2 Druk oefenen op grondstof vr T2 Druk oefenen op grondstof vr T2 Reik nr mat T2 Grijp nr mat T2 Controle mat T2 vast Loslaten mat T2 Wachten

1 x

2

3

4

5

6

7

Afd:Solutia Datum:2008

U 8

9

9

8

7

Rechterhand 6

5

4

3

2

x

x

x

x x

x

x x

x

x

x x

x x x x x x x x x

x x x x x

x

x x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x x

x x

x

x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x x

x x

x x

x

Kritiek:

1 x

x

Naam: Koen Blad:

Reik nr gefreesde matten Neem gefreesde matten Transporteer gefreesde matten Loslaten matten op conveyor Reik nr gefreesde matten Neem gefreesde matten Transporteer gefreesde matten Loslaten matten op conveyor Reik naar Trims (Tafel 1) Neem Trims Transporteer Trims Loslaten Trims in voorziene bak Grijp Perslucht Transporteer Perslucht willekeurig over T1of T2 Transporteer terug nr houder Perslucht loslaten

Reik naar nieuwe grondstof(*2) Grijp nieuwe grondstof (*2) Transporteer nieuwe grondstof (*2) Loslaten mat voor T1 Transporteer bovenste mat nr T2 Loslaten mat voor T2 Reik nr mat van T1 Grijp mat van T1 Positioneren grondstof vr T1 Loslaten mat T1 Reik nr knop (mat vastzuigen) Druk op knop (mat vastzuigen) Reik nr mat T1 Grijp nr mat T1 Controle mat T1 vast Loslaten mat T1 Reik nr mat van T2 Grijp mat van T2 Positioneren grondstof vr T2 Loslaten mat T2 Reik nr knop (mat vastzuigen) Druk op knop (mat vastzuigen) Reik nr mat T2 Grijp nr mat T2 Controle mat T2 vast Loslaten mat T2 Druk op startknop

Vaak wordt slechts een deel van de matten genomen en op de conveyor gelegd. Kan in één keer

soms wordt linkerhand ook gebruikt voor verwijderen trims

Persoon begeeft zich naar Tafel 3/4 Analoog voor Talel 3/4

Bijlage D: 2-Handenschema Freesmachine (1)

Koenraad Coppens

2 HANDEN SCHEMA

WERKOMSCHRIJVING: Freesmachine Future State

U

Linkerhand

Bijlage

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Reik nr gefreesde matten Neem gefreesde matten Transporteer gefreesde matten Loslaten matten op conveyor Reik naar Trims (Tafel 1) Grijp Trims Transporteer Trims (Tafel 1) Loslaten Trims in afvaldoos Reik naar Trims (Tafel 2) Transporteer Trims (Tafel 1) Loslaten Trims in voorziene bak Wachten Reik naar nieuwe grondstof(*2) Grijp nieuwe grondstof (*2) Transporteer nieuwe grondstof (*2) Transporteer nieuwe grondstof (*2) Loslaten één grondstop op Tafel 2 Transporteer andere grondstof naar Tafel 1 Positioneren grondstof vr T1 Druk oefenen op grondstof vr T1 Druk oefenen op grondstof vr T1 Druk oefenen op grondstof vr T1 Reik nr mat T1 Grijp nr T1 Controle T1 vast Loslaten mat T1 Reik naar grondstof vr T2 Neem grondstof vr T2 Positioneren grondstof T2 Druk oefenen op grondstof vr T2 Druk oefenen op grondstof vr T2 Druk oefenen op grondstof vr T2 Reik nr mat T2 Grijp nr T2 Controle T2 vast Loslaten mat T2 Wachten

1 x

2

3

4

5

6

7


U 8

9

9

8

7

Rechterhand 6

5

4

3

2

x

x

x

x x

x

x x

x

x

x x x x x x

x x x x x x

x x

x

x x

x x x

x

x

x x

x x

x x

x x

x x

x x x

x x

x

x x

x x x

x x

x x

x x

x x

x x x

x x

x x

x

Kritiek:

1 x

x

Naam: Koen Blad:

Reik nr gefreesde matten Neem gefreesde matten Transporteer gefreesde matten Loslaten matten op conveyor Reik naar Perslucht Grijp Perslucht Transporteer Perslucht over Tafel 2 Transporteer Perslucht over Tafel 2 Transporteer Perslucht van T2 nr T1 Transporteer Perslucht over Tafel 1 Transporteer Perslucht over Tafel 1 Transporteer terug nr houder Perslucht loslaten Reik naar nieuwe grondstof (LH) Grijp nieuwe grondstof (LH) Transporteer nieuwe grondstof (LH) Loslaten één grondstop op Tafel 2 Transporteer andere grondstof naar Tafel 1 Positioneren grondstof vr T1 Loslaten mat T1 Reik nr knop (mat vastzuigen) Druk op knop (mat vastzuigen) Reik nr mat T1 Grijp nr T1 Controle T1 vast Loslaten mat T1 Reik nr grondstof vr T2 Neem grondstof vr T2 Positioneren grondstof vr T2 Loslaten mat T2 Reik nr knop (mat vastzuigen) Druk op knop (mat vastzuigen) Reik nr mat T2 Grijp nr T2 Controle T2 vast Loslaten mat T2 Druk op startknop

Neem 1 vr 1 de matten en stapel ze op elkaar en leg die op de conveyor

Persoon begeeft zich naar Tafel 3/4 Analoog voor Talel 3/4

Bijlage D: 2-Handenschema Freesmachine (2)

Koenraad Coppens

2 HANDEN SCHEMA

89

U

Linkerhand

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Stempelmachine Reik naar mat op conveyor Neem mat op conveyor Klop mat uit op conveyor (x maal) Transporteer mat naar pers Positioneer mat Houdt mat vast Transporteer mat Transporteer mat Transporteer mat Transporteer mat Transporteer mat Laat mat los op intermediaire plaats of in pallet

1

2

3

4

5

6

7


U 8

9

9

8

7

Rechterhand 6

5

4

3

x

x x x

x x x x x

2

1

x Reik naar mat op conveyor x Neem mat op conveyor x Klop mat uit op conveyor (x maal) Reik naar hendel Stempel x Neem hendel vast x Voer Stempel uit

x x x

Naam: Koen Blad:

x x x x x x

x

Laat hendel los Reik nr tel knop Druk op tel knop Reik naar mat Neem mat vast Laat mat los op intermediaire plaats of in pallet

De tweede mat wordt soms eerst omgekeerd op eerste gelegd en in de pallet gestopt (met de haren in mekaar)

Bijlage

Toebinden Palet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

90

Reik nr deksel palet x Neem deksel palet x Transporteer deksel naar palet x Laat deksel los x Wachten x Reik nr plastiek x Neem Plastiek x Transporteer plastiek x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Transporteer plastiek nr palet Bind plastiek rond palet x Houdt plastiek rond palet vast x Houdt plastiek rond palet vast x Houdt plastiek rond palet vast x Houdt plastiek rond palet vast x Loslaten plastiek x Eerst wordt een etiket gehaald en aan de pallet bevestigd. Daarna wordt de transpallet gehaald en wordt de pallet naar de buffer gevoerd. Opmerking: soms wordt er gebruik gemaakt van een "soort" lat die de plastiek onder de palet helpt schuiven

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Reik nr deksel palet Neem deksel palet Transporteer deksel naar palet Laat deksel los Reik naar plastiek rol Neem plastiek Transorteer plastiek Transorteer plastiek Loslaten plastiek Reik naar afknippen plastiek Neem afknippen plastiek Knip af Reik naar plastiek Neem plastiek Transporteer plastiek nr palet Bind plastiek rond palet Reik naar machine (plastiek verbinden) Neem machine Transporteer machine Positioneer machien Machine starten

Kritiek:

Bijlage E: 2-Handenschema Stempelmachine (1)

Koenraad Coppens

WERKOMSCHRIJVING: Stempel Current State

2 HANDEN SCHEMA

U

Linkerhand Stempelmachine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Reik naar mat op conveyor Neem mat op conveyor Klop mat uit op opvangbak (2 maal) Transporteer mat naar pers Positioneer mat Houdt mat vast Transporteer mat Transporteer mat Transporteer mat Transporteer mat Laat mat los op intermediaire plaats of in pallet


U

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Rechterhand

9 8 7 6 5 4 3 2 1

x

x x

x

x x

x x x

x x

x x x x

x x x x

x

Naam: Koen Blad:

x x

Reik naar mat op conveyor Neem mat op conveyor Klop mat uit op opvangbak (2 maal) Reik naar hendel Stempel Neem hendel vast Voer Stempel uit Laat hendel los Reik nr tel knop Druk op tel knop Wachten Wachten

De tweede mat wordt soms eerst omgekeerd op eerste gelegd en in de pallet gestopt (met de haren in mekaar)

Toebinden Palet

Bijlage

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

91

Reik nr deksel palet x Neem deksel palet x Transporteer deksel naar palet x Laat deksel los x Wachten x Reik nr plastiek x Neem Plastiek x Transporteer plastiek x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Houdt plastiek vast x Transporteer plastiek nr palet Bind plastiek rond palet x Houdt plastiek rond palet vast x Houdt plastiek rond palet vast x Houdt plastiek rond palet vast x Houdt plastiek rond palet vast x Loslaten plastiek x Eerst wordt een etiket gehaald en aan de pallet bevestigd. Daarna wordt de transpallet gehaald en wordt de pallet naar de buffer gevoerd. Opmerking: soms wordt er gebruik gemaakt van een "soort" lat die de plastiek onder de palet helpt schuiven

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Reik nr deksel palet Neem deksel palet Transporteer deksel naar palet Laat deksel los Reik naar plastiek rol Neem plastiek Transorteer plastiek Transorteer plastiek Loslaten plastiek Reik naar afknippen plastiek Neem afknippen plastiek Knip af Reik naar plastiek Neem plastiek Transporteer plastiek nr palet Bind plastiek rond palet Reik naar machine (plastiek verbinden) Neem machine Transporteer machine Positioneer machien Machine starten

Kritiek:

Bijlage E: 2-Handenschema Stempelmachine (2)

Koenraad Coppens

WERKOMSCHRIJVING: Stempel Future State

2 HANDEN SCHEMA

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nr

Bijlage

1 2 3 4 5 6 7 8 9

NA SMED: Omstelling: Freesmachine Future State Voorbereiden/Nazorg Verwisselen Instellen Afregelen Verstoring Voorstel Handeling Tijd Cat OFF ON OFF ON OFF ON OFF ON Mallen(/Machine) Schoonmaken dmv perslucht 8V 8 Van T2 nr T1 Mallen wegnemen (*2) 2W 2 Mallen op de plaats terugleggen (*2) 19 V 19 Mallen 1/3 dichter Nieuwe mallen gaan halen 20 V 20 Gesorteerde Mallen Nieuwe mallen postitioneren/monteren (*2) 14 W 14 Computerprogrammatie 8I 8 Grondstof nemen 2V 2 Grondstof positioneren op mal + knop_vastzuigen (*2) 18 V 18 Vaste positie mat Groene knop indrukken om Cutting proces te starten 2V 2 93 47 22 0 16 0 8 0 0 50% 24% 0% 17% 0% 9% 0% 0% Totale Besparing Omstelling 67%

Bijlage F: SMED Freesmachine (1)

Koenraad Coppens

Nr

Omstelling: Freesmachine Current State Voorbereiden/Nazorg Verwisselen Instellen Afregelen Verstoring Voorstel Handeling Tijd Cat OFF ON OFF ON OFF ON OFF ON Mallen(/Machine) Schoonmaken dmv perslucht 11 V 11 Mallen wegnemen (*2) 2W 2 Mallen op de plaats terugleggen (*2) 28 V 28 Nieuwe mallen gaan halen 52 V 52 Nieuwe mallen postitioneren/monteren (*2) 14 W 14 Computerprogrammatie 8I 8 Grondstof nemen 2V 2 Grondstof positioneren op mal + knop_vastzuigen (*2) 22 V 22 Groene knop indrukken om Cutting proces te starten 2V 2 141 0 117 0 16 0 8 0 0 Daarna wordt Tafel 3/4 eventueel omgesteld 0% 83% 0% 11% 0% 6% 0% 0%

92

Bijlage

Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9

NA SMED: Omstelling: Stempelmachine Future State Voorbereiden/Nazorg Verwisselen Instellen Afregelen Verstoring Voorstel Handeling Tijd Cat OFF ON OFF ON OFF ON OFF ON Haal stempel uit stempelmachine 7V 7 Verwijder onnodige delen uit stempel 78 V 78 Neem bak verwissel stempelonderelen (cijfers, naam,...) 62 V 62 Monteer stempelonderdelen in stempel 37 V 37 Monteer stempel in machine 7V 7 Verwijder positioneerstaven pers (conische) 10 V 10 Conische staaf ipv Vervang postioneerstaven pers 24 V 24 vleugelmoer Monteer positioneerstaven (conisch) 15 V 15 Test op (bestel)papier 6A 6 246 0 0 177 63 0 0 0 6 0% 0% 72% 26% 0% 0% 0% 2% Totale Besparing Omstelling 77%

Bijlage F: SMED Stempelmachine (2)

Koenraad Coppens

Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Omstelling: Stempelmachine Current State Voorbereiden/Nazorg Verwisselen Instellen Afregelen Verstoring Voorstel Handeling Tijd Cat OFF ON OFF ON OFF ON OFF ON Haal stempel uit stempelmachine 7V 7 Verwijder onnodige delen uit stempel 78 V 78 Neem bak verwissel stempelonderelen (cijfers, naam,...) 62 V 62 Monteer stempelonderdelen in stempel 37 V 37 Monteer stempel in machine 7V 7 Verwijder vleugelmoeren positioneerstaven pers (4) 36 V 36 Vervang postioneerstaven pers 24 V 24 Monteer vleugelmoeren 41 V 41 Test op (bestel)papier 6A 6 298 0 0 0 292 0 0 0 6 0% 0% 0% 98% 0% 0% 0% 2%

93

WERKOMSCHRIJVING: Verflijn Current State

U

Linkerhand Zeefdruk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Reik naar mat (van opwarmer) Neem mat Houdt mat vast Houdt mat vast Houdt mat vast Houdt mat vast Houdt mat vast Houdt mat vast Positioneer mat Loslaten mat Wachten

1 x

2

3

4

5

6

7

Afd:Solutia

Naam: Koen

Datum:2008

Blad:

U 8

9

9

8

7

Rechterhand 6

5

4

3

2

1

x x

x

Houdt papier doek vast Houdt papier doek vast Afkuisen mat met papier doek (deel 1)

x x x x x x x

x x x x

x

Reik naar geverfde mat Neem geverfde mat Transporteer geverfde mat naar Droger Loslaten geverfde mat op conveyor van Droger Afkuisen mat met papier doek (deel 2) Houdt papier doek vast Houdt papier doek vast Houdt papier doek vast

x x x x

x

Opwarmer

Bijlage

1 2 3 4 5 6 7

Reik naar matten (4 of 5 matten) Neem matten (4 of 5 matten)

x

Transporteer matten (4 of 5 matten) Wachten met matten in hand Wachten met matten in hand Wachten met matten in hand Wachten met matten in hand Droger

x

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Reik naar matten Neem mat

x

Transporteer mat Visuele controle Wachten met matten in hand Wachten met matten in hand Wachten met matten in hand Transporteer mat Loslaten mat (in palet of afvalbak)

x

x x x

x x x x x

x x

Transporteer naar Opwarmer Loslaten één mat op conveyor Opwarmer

x


x

Transporteer matten Visuele controle Loslaten mat Reik nr tel knop Druk op tel knop Transporteer mat Loslaten mat (in palet of afvalbak)

x x x x x

x x x

x

x x

x

Wachten Wachten Wachten Reik naar mat in rechterhand Neem één mat uit rechterhand

x x

x x

Kritiek:

Machine opent zich(zeefdruk=klaar)

Sluit zeefdruk met voetknop

Bijlage G: 2-Handenschema Verflijn Current State (1)

Koenraad Coppens

2 HANDEN SCHEMA

94

WERKOMSCHRIJVING: Verflijn Future State

U

Linkerhand Zeefdruk

1 x

Bijlage

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Reik naar mat (van Opwarmer Neem mat Houdt mat vast Houdt mat vast Houdt mat vast Positioneer mat Loslaten mat

1 2 3 4 5 6

Reik naar matten (10 matten) Neem matten (10 matten)

x

Transporteer matten (10 matten) Wachten met matten in hand Wachten met matten in hand Wachten met matten in hand Droger

x

1 2 3 4 5 6 7


x

Transporteer mat Visuele controle Transporteer matten Transporteer matten Loslaten mat (in palet of afvalbak)

x

2

3

4

5

6

7


U 8

9

9

8

7

Rechterhand 6

5

4

3

2

Houdt papieren doek vast Houdt papieren doek vast Afkuisen mat met papier doek(volledig)

x x x

x

Reik naar geverfde mat Neem geverfde mat

x x x

Transporteer geverde mat (+ papier) Transporteer geverde mat (+ papier)

x

x x

Wachten Wachten Opwarmer

x x

x

x

x x x

x x x x x

x

x x x

x

x x

Wachten Wachten Reik naar mat in rechterhand Neem één mat uit rechterhand

Transporteer naar Opwarmer Loslaten één mat op conveyor Opwarmer Wachten Wachten

x x x

Transporteer geverfde mat naar Droger Loslaten geverfde mat op conveyor van Droger

x x x

x

Kritiek:

1

x x

x

Naam: Koen Blad:

Reik nr tel knop Reik nr tel knop Druk op tel knop Wachten Wachten

(+ drukt met voet op machine)

Bijlage G: 2-Handenschema Verflijn Future State (2)

Koenraad Coppens

2 HANDEN SCHEMA

95

Bijlage H: Evaluatieformulier SOP

Evaluatieformulier Standard Operating Procedure Katoen Natie hecht veel belang aan een voortdurende verbetering van zijn gestandaardiseerde werkmethodes. Wij stellen uw mening dan ook zeer op prijs. Er is geen verplichting bij het invullen van de persoonlijke gegevens. Toch vragen we dit doen opdat we goede ideeën kunnen en zullen belonen. Hartelijk dank voor uw medewerking. Naam opleiding: Datum opleiding: Naam deelnemer (optioneel): 1. Wat vond je van het programma (Duurtijd, inhoud, moeilijkheidsgraad, …)? Voor verbetering vatbaar vond ik:

2. Wat vond je van de trainer (Voldoende voorbeelden, snelheid lesgeven, …)? Voor verbetering vatbaar vond ik:

3. Ben je tevreden over het eindresultaat ( Heeft de opleiding bruikbare inzichten en/of vaardigheden opgeleverd)? Voor verbetering vatbaar vond ik:

4. Wat zijn volgens U de zwakke punten van de aangeleerde werkmethode en is er volgens u een betere manier? Zoja, hoe …?

5. Wat zijn volgens U de sterke punten van de aangeleerde werkmethode?

Koenraad Coppens

96

Bijlage I: 5S Audit

Sorteren

5S

Nr.

Check Item

Schoonmaken Selecteren Standaardiseren Vasthouden

Score 0 1 2 3 4 5

1Materiaal of onderdelen Bevat de stock ook onnodig materiaal of onderdelen

4

Machines of andere 2 uitrusting

Zijn er ongebruikte machines of toestellen aanwezig

4

Gereedschap en 3 uitrusting

Zijn er ongebruikte gereedschappen

4

4Visuele Controle

Is het duidelijk welke zaken als onnodig aangeduid zijn?

Geschreven standaard 5 procedures 1Vloer

2

Zijn er na het gebruik van 5S onnodige standaard procedures Subtotaal

5 19

Zijn de vloeren proper en vrij van olie, …

2

2Machines Zijn de machines proper en vrij van olie, … 3Schoonmaken & Nazien Verloopt de inspectie van de uitrusting samen met de werkpost Schoonmaak 4 verantwoordelijkheid

Is er een persoon verantwoordelijk voor de properheid van de werkpost

5Dagelijkse Properheid

Maken de operatoren gewoonlijk de werkpost proper zonder hiervoor de opdracht te krijgen Subtotaal

2 4 2 4 14

1Locatie markeringen

Zijn stockage plaatsen met locatie indicatoren aangeduid

4

2Onderdeel indicatoren

Hebben locaties aanduidingen waar onderdelen naartoe moeten

4

3Hoeveelheid indicatoren Zijn er aanduidingen voor MAX&MIN aantal stuks aanwezig Identificatie van weg en 4 stockage geplaats Zijn er lijnen aanwezig die duidelijk de weg aftekenen Gereedschap en 5 uitrusting Hebben de gereedschappen een vaste plaats Subtotaal

5 3 3 19

1Verbetering van memos Worden verbeteringsmemo’s vaak verspreid 2Verbetering van ideeën

Worden verbeteringsideeën uitgevoerd

3Hoofd procedures

Worden standaard procedures duidelijk beschreven en nagevolgd 0

4Verbeteringsplan 5De 3 eerste S'en

Worden toekomstige standaardiseringen in het kader van het algemene verbeteringsplan geplaatst worden de 3 voorgaande S'en onderhouden Subtotaal

1Opleiding

Is iedereen voor standaard procedure opgeleid

2 4

5 3 14 1

2Gereedschappen

Zijn er gereedschappen op juiste plaats bewaard

4

3Stock controle

Worden de stock controles nagevolgd? Zijn de procedures "up to date" en op regelmatige basis nagekeken

4

4Procedures 5Activiteitsbroden Veiligheid

Beschrijving

Zijn de activiteitsborden "up to date" en op regelmatige basis nagekeken Subtotaal

4 4 17

1Weg

Zijn alle wegen goed toegankelijk

5

2Gereedschappen

Zijn er gereedschappen & uitrusting in goede staat

5

3Veiligheidsmiddelen

Zijn alle veiligheidsmiddelen aanwezig & snel bereikbaar

4Gevaarlijke stoffen

Zijn er procedures voor het gebruik van gevaarlijke stoffen

5Handleiding/instructies

Zijn er visuele instructies en zijn ze gekend

Koenraad Coppens

4 3 4

Subtotaal

21

Totaal Spatlappen Productie Katoen Natie

104

97

Bijlage J: Layout

Koenraad Coppens

98

Bijlage K: FPC

=

570

Storage

1

TOTAL :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Grondstoffen in warehouse O Op vorklift O Met de vorklift naar Freesmachine O Met transpallet naar Freesmachine O Wachten O Frezen van spatlappen O Op conveyor voor transport O Wachten O Uitkloppen spatlappen O Stempelen O Visuele controle en quality check (1, 3, 5, 50, 100, O 150, ...) Plaatsen spatlappen in pallet O Wachten O Pallet voorzien van etiket O Transport pallet naar (Verf/Eind) buffer O Wachten O Spatlap wordt opgewarmd (tijdens transport) O Wachten O Extra cleaning O Zeefdruk op spatlap O Qualitiy check (1) O Spatlap wordt gedroogd (tijdens transport) O Wachten O Qualitiy check (2) O Plaatsen spatlappen in pallet O Wachten O Pallet voorzien van etiket O Transport pallet naar buffer O Wachten O

Koenraad Coppens

D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D

480

0,5

110 480

0,7

10 480

0,8

2

60,0

29

464,6 Total distance: 190 meter Bottleneck: Operation nr

Why Set-up nr What

Distance (m)

Set-up time

Storage

Delay/Waiting

Inspection

Transport

DESCRIPTION

Operation

DATE: 2008

Transhipment

ANALYSIS MADE BY: Coppens Koen

(min)

Eliminate

Time

END OF ANALYSIS: Afgewerkte spatlappen

Nr.

D

767

TIME Product

0,5 3,4 0,2 396,7

Simplify

=

1 5 3 7

How

Daily production serie

Nbr. Of indentical workplaces

START OF THE ANALYSIS

Number of waiting products

Transhipment Transport Inspection Delay/waiting

1 product

Material

Operation

1 cycle

Man

O

3,8 123

Who

=

464,6

Cycle 3,8

Combine or rearrange sequence

=

Sum of operation time

Nbr. 11

Where

Lead time

SUMMARY

When

Performance indicators

Quantity of finished products

OPERATION:

REMARKS

480 180,0

15

2,4

2,1

2,4

0,1

1

0,4

1

0,1

0,1

1

0,1

0,1

1

0,1

1

0,2

29

2,7

29

0,1

29

0,1

2,1

0,2

0,1

29 210,0 1

0,1

1

0,8

1

0,1

0,1

1

0,2

0,2

1

0,1

1

0,5

1

0,1

1

0,1

1

0,2

29

2,7

29

0,1

87

1,8

92

60,0

0,1

0,5

0,2

0,1

99

Bijlage L: Illustraties van enkele verbeteringen

Opvangbakken

Teller (midden foto op groene palletten) foto en gesorteerde positioneringstaven

Printer (verbonden met de tellers)

Koenraad Coppens

100

Bijlage M: Zie bijgeleverde Cd-rom

Cd-rom bevat volgend bestanden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

5S_audit.xls Evaluatieformulier Standard Operating Procedure.doc Gemiddelde.xls OEE.xls OEE_mei.xls TPM Introduction Folder_nl.doc TPM Introduction Folder_en.doc TPM Presentatie_1.pps TPM Presentatie_2.pps

Koenraad Coppens

101

Bibliografie [1] Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org

[2] Pomorski, T., Total Productive Maintenance (TPM): Concepts and Literature Review, 2004 [3] Nakajima, S., Introduction to TPM: Total Productive Maintenance, Productivity Press, 1984 [4] Nakajima, S., Introduction to Total Productive Maintenance, Productivity Press, 1988 [5] Nakajima, S., TPM Development Program: Implementing Total Productive Maintenance, Productivity Press [6] Suzuki, T., TPM in Process Industries, Productivity Press, 1994 [7] Shirose, K., TPM-Total Productive Maintenance: New Implementation Program in Fabrication and Assembly Industries, 1996 [8] Mahidhar, V., Designing the Lean Enterprise Performance Measurement System, 2002, [9] Van Goubergen, D., Design of Manufacturing and Service Operations, 2008 [10] Van Goubergen, D., Methods Engineering and Work Measurement, 2007 [11] Shingo, S., A revolution in manufacturing: the SMED system, Productivity Press, 1998 [12] De Nijs, S., Onderzoek naar het gebruik van omsteltĳdreducerende principes in het machineontwerp, 2007 [13] Bosmans P., Standard Operation Procedure voor modulatie technieken, 2006 [14] Rodrigues M. en Hatakeyama K., Analysis of the fall of TPM in companies, 2006 [15] Chan H. K.; Kong S., Implementation of total productive maintenance: A case study, 2005 [16] Lycke l., Team development when implementing TPM, 2003 [17] Nonaka I., The knowledge-creating company, 1991 [18] Mika D., Former President of TI-Philippines Offers Lessons Learned Implementing TPM, 1999 [19] Tajiri M.; Gotoh F., TPM Implementation - A Japanese Approach, 1992 [20] Robinson C.; Ginder A., Implementing TPM: The North American Experience, 1995 [21] Kaneko J.; Nojiri W., The logistics of Just-in-Time between parts suppliers and car assemblers in Japan, 2008 Koenraad Coppens

Bibliografie

102

[22] Roberts J., Total Productive Maintenance (TPM), 1997 [23] Becker J., Facility management: implementing 5S, 2001 [24] Calders A., Lean Manufacturing in de gieterijwereld, 2006 [25] Venkatesh J., An introduction to Total Productive Maintenancen (TPM), 2006

[26] Shulak B., Phillips 66 Creates a TPM Master Plan, 1997 [27] Stanwick Management Consultants, http://www.stanwick.be [28] Plant Maintenance Resource Center, http://www.plant-maintenance.com [29] Blom consultancy, http://www.blomconsultancy.nl [30] TPMonline, http://www.tpmonline.com [31] The productivity Factory, http://www.tpfeuro.com [32] Reliability Engineering Resources for the Reliability Professional, http://www.weibull.com [33] Stichting Syntens, http://www.syntens.nl [34] ATTS bedrijfstrainingen, http://www.atts.nl [35] PvO, http://www.pvo.be [36] Dé portal voor logistiek Nederland, http://www.logistiek.nl [37] Informatiedienstverlening en Management, http://www.geocities.com/kennismanagement [38] Aiming better, http://www.aimingbetter.nl [39] CMS adviesbureau, http://www.cms-nl.com [40] Katoen Natie, http://www.katoennatie.com [41] IsixSigma, http://www.isixsigma.com [42] Nefab, http://www.nefab.be [43] Lean Manufacturing Implementation Secrets Revealed, http://www.beyondlean.com [44] The tin plate company of India limited, http://www.tatatinplate.com

Koenraad Coppens

103

Lijst van figuren Figuur 1: BU Katoen Natie ......................................................................................................... 2 Figuur 2: Doelstelling TPM ......................................................................................................... 7 Figuur 3: Productie-evolutie Volvo (Gent) .................................................................................. 9 Figuur 4: Omzet Volvo Gent (in miljard euro) .......................................................................... 10 Figuur 5: TPM Steunpalen (Nakajima Model 1984) ................................................................... 11 Figuur 6: Verliezen OEE (Nakajima Model) .............................................................................. 11 Figuur 7: OEE uitgezet in de tijd (Tajiri en Gotoh) ................................................................... 13 Figuur 8: TPM Pyramid of Chronic Conditions (Tajiri en Gotoh) ............................................. 14 Figuur 9: 5S ............................................................................................................................... 14 Figuur 10: Operator Autonomous Maintenance Skill Levels ...................................................... 16 Figuur 11: Concept van Initial Cleaning..................................................................................... 17 Figuur 12: PM (Weibull 2007).................................................................................................... 19 Figuur 13: PM Optimisatie Proces ............................................................................................. 20 Figuur 14: Opleidingsplan (Teun Theunissen van ATTS) .......................................................... 21 Figuur 15: Betrokkenheid van de operator bij het verbeteren van de machines (Blom consultancy 2008) ......................................................................................................................................... 22 Figuur 16: Quality Maintenance Integration (Shirose 1996) ....................................................... 24 Figuur 17: Administratieve TPM Effectiveness Losses (Suzuki 1994) ........................................ 25 Figuur 18: The Heinrich Principle ............................................................................................. 26 Figuur 19: PDCA-cirkel............................................................................................................. 28 Figuur 20: SGA-verbetercyclus (Blom consultancy 2008) ........................................................ 28 Figuur 21: Productivity, Inc. TPM Roll-out Plan ....................................................................... 30 Figuur 22: TPM in Katoen Natie ............................................................................................... 31 Figuur 23: TPM implementatie start met een goede sturing tussen commissies (Blom consultancy 2008) ......................................................................................................................................... 32 Figuur 24 : Implementatie TPM structuur ................................................................................. 33 Figuur 25: Veranderende bedrijfscultuur (Blom consultancy 2008) ......................................... 37 Figuur 26: Schematisch overzicht spatlappenproductie .............................................................. 39 Figuur 27: OEE Spatlap-productie KN ..................................................................................... 41 Figuur 28: Pareto verliezen (OEE) ............................................................................................ 41 Figuur 29: Proces efficiëntie Spatlap-productie KN ................................................................... 42 Figuur 30: Foto's productielijn................................................................................................... 43 Figuur 31: Ongesorteerde mallen............................................................................................... 46 Figuur 32: Ongesorteerde positioneringstaven ........................................................................... 47 Figuur 33: 5S visualisatie............................................................................................................ 49 Figuur 34: Nonaka en Takeuchi (1995) ...................................................................................... 50 Figuur 35: Mogelijke sluitingen Palletten (nefab 2008) ............................................................... 52 Figuur 36: SMED (aimingbetter 2008) ....................................................................................... 53 Figuur 37: SMED huidige situatie .............................................................................................. 54 Figuur 38: SMED toekomstige situatie ...................................................................................... 55 Figuur 39: SMED huidige situatie ........................................................................................... 55 Figuur 40: SMED toekomstige situatie ...................................................................................... 56 Figuur 41: Vervorming van mal (illustratie, niet op schaal getekend).......................................... 58 Figuur 42: Beweging Frees (rode bol) ........................................................................................ 60 Koenraad Coppens

Lijst van figuren

104

Figuur 43: Foto's verflijn ........................................................................................................... 61 Figuur 44: Verschuiven spatlap ondanks vaste positoneringsbalk .............................................. 65 Figuur 45: Bovenaanzicht Zeefdruk........................................................................................... 65 Figuur 46: Gevolgen slechte balancering (beyondlean 2008) ...................................................... 67 Figuur 47: Goede balancering (beyondlean 2008) ...................................................................... 67 Figuur 48: Voorwaarden balancering (beyondlean 2008)............................................................ 68 Figuur 49: Verflijn met 3 operatoren ......................................................................................... 69 Figuur 50: Buffergrootte zeefdruk ............................................................................................. 71 Figuur 51: Buffergrootte droger................................................................................................. 72 Figuur 52: Verflijn met 2 operatoren ......................................................................................... 73 Figuur 53: OEE (mei 2008) ....................................................................................................... 74 Figuur 54: JIPM Award ............................................................................................................. 80

Koenraad Coppens

105

Lijst van Tabellen Tabel 1: Productie Volumes SIA ................................................................................................. 8 Tabel 2: Doelstellingen Philips Texas (Shulak 1997) .................................................................. 36 Tabel 3: (verkorte)Flow proces chart ......................................................................................... 40 Tabel 4: Overzicht gebruikte materialen productielijn ................................................................ 46 Tabel 5: Overzicht eigenschappen materiaal .............................................................................. 58 Tabel 6: Overzicht gebruikte materialen verflijn ........................................................................ 63 Tabel 7: Balancering Verflijn ..................................................................................................... 71 Tabel 8: Meest voorkomende fouten voor falen TPM ............................................................... 78 Tabel 9: Negatieve factoren op een TPM implementatie............................................................ 78

Koenraad Coppens

Lijst van Tabellen

106

Optimalisatie van de productieorganisatie bij een JIT toeleverancier

Recommend Documents