Opstellen van een Personeelsplan. Methodologische handleiding

Opstellen van een

Personeelsplan Methodologische handleiding

Opstellen van een

Personeelsplan Methodologische handleiding

2

Inhoud Inleiding .......................................................................................................................................

5

Fase 1: opstellen van een personeelsinventaris................................................................................. Definieer de operationele structuur ...................................................................................... Verzamel de nodige gegevens ............................................................................................. Controleer en valideer de gegevens en stel de inventaris op....................................................

9 11 19 31

Fase 2: opstellen van het personeelsplan......................................................................................... Leg de begintoestand vast .................................................................................................. Stel de gewenste toestand en het actieplan op ..................................................................... Voltooi het personeelsplan ..................................................................................................

45 47 53 59

Fase 3: opvolgen en uitvoeren van het personeelsplan ...................................................................... Leg de bestedingsnorm vast ............................................................................................... Bepaal de reële beschikbare budgettaire marge .................................................................... Volg de reële beschikbare human resources op ..................................................................... Actualiseer het actieplan .................................................................................................... Bepaal de te nemen acties ................................................................................................. Rapporteer ....................................................................................................................... Voer het personeelsplan uit.................................................................................................

61 63 67 71 73 77 79 81

3

4

Inleiding Het personeelsplan is voor u uiteraard geen nieuwigheid meer. Op korte tijd is het van een wat theoretisch concept geëvolueerd tot een praktisch instrument voor personeelsplanning waarvan de voordelen steeds duidelijker worden. Het personeelsplan biedt nu al: • een beter overzicht van de werkelijke personeelstoestand; • een grote soepelheid om het plan en de uitvoering ervan aan te passen, zelfs binnen een lopend budgettair jaar; • een beter inzicht in de beschikbare budgetten en een betere benutting ervan.

5

Inleiding

Het belang van personeelsplanning Personeelsplanning is een proces waarbij het management van een organisatie • de bestaande human resources in kaart brengt; • de toekomstige personeelsbehoeften om haar doelstellingen te realiseren inschat; • de juiste acties bepaalt en onderneemt om die personeelsbehoeften te realiseren. Het streefdoel is: het juiste aantal mensen in te zetten met de juiste competenties in de juiste functies op het juiste moment met een juiste inschatting van de kost.

▼

• • • • •

Het personeelsplan: een essentieel instrument van personeelsplanning Het personeelsplan is een instrument van personeelsplanning met een lange termijndimensie dat vertrekt van de strategische visie van de dienst. Het laat u toe om het planningsproces op een correcte en coherente manier te doorlopen.

personeelsplan een strategisch, flexibel, beheersen beleidsinstrument dat zowel de stafdienst P&O als het management toelaat de juiste personeelsbehoeften in functie van de organisatievereisten proactief in te schatten, te plannen, te realiseren en op te volgen

personeelsplanning

een cyclisch ontwikkelproces dat zowel de stafdienst P&O als het management doorloopt teneinde het meest optimale personeelsplan op te stellen

6

Inleiding

Kenmerken van een personeelsplan Het personeelsplan is: • een strategisch instrument omdat het de reële personeelsbehoeften voor nu en later proactief inschat • een beleidsinstrument omdat het een essentieel onderdeel vormt van het algemene operationele plan van de overheidsdienst • een opvolgingsinstrument omdat het de stafdienst P&O toelaat om op een correcte, realistische, overzichtelijke en coherente manier te rapporteren over de beschikbare human resources • een flexibel instrument omdat het management de uitvoering ervan soepel en autonoom kan bijsturen volgens zich wijzigende prioriteiten

▼

• een cyclisch instrument omdat het een leerproces is dat jaarlijks doorlopen dient te worden waarbij het plan elk jaar verfijnd en gepreciseerd wordt

Minimale inhoud van een personeelsplan In omzendbrief 544 van 5 maart 2004 wordt gevraagd om ten minste het minimummodel van het personeelsplan te gebruiken. Dat bestaat uit twee tabellen en de personeelsinventaris: • een tabel met de begintoestand en de gewenste toestand van het personeel, uitgedrukt in VTE, voor het begrotingsjaar T; • een tabel met de geplande acties om de gewenste toestand te bereiken en een raming van de personeelskost voor de begrotingsjaren T en T+1. Hoewel de personeelsinventaris zoals bedoeld in bijlage 3 van de omzendbrief niet echt deel uitmaakt van het personeelsplan, dient u deze inventaris toch expliciet op te nemen. Het personeelsplan dient dus niet noodzakelijk een strategische richting op middellange termijn uit te zetten. Dit belet evenwel niet dat u er strategische keuzes in kunt integreren.

7

Inleiding

Continue verbetering Het concept ‘personeelsplan’ is weliswaar door de FOD Personeel en Organisatie uitgewerkt, maar het personeelsplan is in eerste instantie een instrument van en voor de FOD’s: zij bepalen zelf voor een groot deel welk rendement ze er uithalen. In een eerste fase was een vertaling van het concept ‘personeelsplan’ naar de dagelijkse werkelijkheid van de diensten noodzakelijk. Dankzij een nauwe samenwerking met de verschillende FOD’s kon een aantal begrippen worden verduidelijkt en kreeg de praktische aanpak stilaan vorm. De methodologische handleiding is hier de neerslag van: het is een gestructureerde samenvatting van een aanpak die zijn nut heeft bewezen, al is dit allicht niet de enig mogelijke weg. Het personeelsplan is dus duidelijk zijn kinderschoenen ontgroeid. Dat wil nog niet zeggen dat het reeds tot volle maturiteit is gekomen. Een reeks aanpassingen en verbeteringen zal erop gericht zijn het volle rendement uit het personeelsplan te halen. Zo werden in omzendbrief 550 van 10 november 2004 al verduidelijkingen gegeven voor de aanpassing van het personeelsplan aan de nieuwe loopbanen van niveau A. Ook de goedkeuringsprocedure verloopt soms nog wat stroef. Daarom gaat in 2005 een project van start om een gestandaardiseerde elektronische ondersteuningsmodule te ontwerpen en uit te werken. Met deze module moet het opstellen, de communicatie en de rapportering van het personeelsplan een stuk makkelijker en sneller kunnen verlopen.

Inhoud en aanpak van de handleiding Om te tonen hoe een personeelsplan tot stand komt, hebben we een voorbeeld volledig uitgewerkt. Gezien het volume aan informatie beperken we ons in deze handleiding tot de essentie. Om de leesbaarheid van de handleiding te verhogen, vindt u voor elke processtap op de rechterpagina een gedetailleerde beschrijving van deze processtap. Op de linkerpagina vindt u, indien relevant, een visualisering van de betrokken stap of elementen van het voorbeeld. We hopen dat deze handleiding u zal helpen bij het opstellen van uw personeelsplan. Veel succes. De Directie Planning en Selectie, DG Personeel

▼

Andere verbeteringen blijven natuurlijk steeds mogelijk. Het volledige team van de directie Planning en Selectie staat daarom open voor uw opmerkingen en kritiek, ook in verband met deze handleiding. We blijven u ten volle ondersteunen en verbinden ons ertoe zo vlug mogelijk in te spelen op alle wijzigingen die een invloed kunnen hebben op het plan.

8

Fase 1: opstellen van een personeelsinventaris De personeelsinventaris vormt de basis van elk personeelsplan. Hij dient als uitgangspunt voor het bepalen van de begintoestand en voor het berekenen van de budgettaire marge. Deze inventaris maakt het u mogelijk om de volgende vragen te beantwoorden: • • • •

welke personen behoren tot uw dienst? welke verbintenissen hebben deze personen met uw dienst? in welke mate zijn deze personen operationeel inzetbaar? wie betaal ik hoeveel?

Vooraleer u de personeelsinventaris kunt opstellen, moet u de volgende stappen doorlopen: Activiteit 1: definieer de operationele structuur Activiteit 2: verzamel de nodige gegevens Activiteit 3: controleer en valideer de gegevens en stel de inventaris op.

9

Fase 1: opstellen van een personeelsinventaris

Organigram Federale Overheidsdienst Planten en Orchideeën Minister van Plantenzaken Beleidscel

FOD Planten en Orchideeën

Stafdienst P&O

Stafdienst ICT Voorzitter Directiecomité

Stafdienst B&B

Sec & Log

Directie-generaal Planten

Fonds voor het Plantenwelzijn

10

Directie-generaal Orchideeën

Phytosanitair centrum

Directie Aanplantingen en Selecties

Directie Aankoop, Verkoop, Beurzen en Markten

Centrum voor de selectie van orchideeën

Directie Plantkundige Ontwikkeling

Directie Ontwikkeling der Orchideeën

Directie Regionale Boomaanplantingen

Directie Classificatie en Nomenclatuur

Activiteit 1: definieer de operationele structuur Activiteit 2: verzamel de nodige gegevens Activiteit 3: controleer en valideer de gegevens en stel de inventaris op

Activiteit 1: definieer de operationele structuur In deze activiteit bepaalt u de structuur waarbinnen u uw gegevens gaat verwerken. In die zin is het belangrijk om op voorhand goed na te denken over de mate van detail van het personeelsplan. Optimaal beschikt elke verantwoordelijke over cijfergegevens voor zijn eigen dienst(en). Om echter een explosie van cijfers te vermijden, is het aangewezen om de juiste balans tussen detail en overzicht te vinden. Om dit goed te kunnen doen, zet u het best de volgende stappen:

▼

Stap 1: verzamel de nodige informatie Stap 2: identificeer de budgettaire entiteiten Stap 3: definieer de pertinente operationele entiteiten Stap 4: bepaal de operationele structuur.

Om budgettaire entiteiten te bepalen, kunt u bij de stafdienst Budget & Beheerscontrole te rade gaan. Een personeelsplan dat een budgettaire entiteit in haar geheel behandelt zou te weinig gedetailleerde informatie kunnen bevatten.

Elke overheidsdienst beschikt over een eigen personeelsenveloppe of eigen personeelskredieten. In sommige gevallen heeft de overheidsdienst daarenboven nog andere financieringsbronnen (bv. een begrotingsfonds). Vermits het personeelsplan de vragen 'over welke menselijke en financiële middelen beschikken we?' en 'hoeveel kosten de personeelsleden die wij betalen?' moet kunnen beantwoorden, is het noodzakelijk dat per financieringsbron - met andere woorden per budgettaire entiteit - die door de overheidsdienst beheerd wordt een apart personeelsplan wordt opgesteld. Elke budgettaire entiteit omvat het personeel van de overheidsdienst dat geïmputeerd wordt op de betrokken financieringsbron. Er moet geen personeelsplan opgesteld worden voor de beleidscel vermits die geen orgaan van de overheidsdienst is.

▼

Daarom is een opdeling in 'pertinente operationele entiteiten' aangewezen en zelfs door omzendbrief 544 opgelegd. Om deze pertinente entiteiten te bepalen, maakt u het best gebruik van de volgende bronnen, indien beschikbaar:

Stap 1: verzamel de nodige informatie

• het organigram van de organisatie die een schematische voorstelling geeft van de structuur en de grote onderverdelingen volgens hun activiteiten en hun opdracht; • de managementplannen die de resultaatsgebieden van de organisatie beschrijven; • het oprichtingsdocument van de eigen organisatie met daarin een omschrijving van de opdrachten en desgevallend de structuur van de managementfuncties; • omzendbrief 526 met de richtlijnen betreffende de vaststelling van de personeelsenveloppe voor de FOD’s geeft informatie over het algemeen kader waarbinnen enveloppes worden vastgesteld. Voor de FOD’s is het wellicht nuttig deze te lezen.

11


FOD Planten en Orchideeën Personeelskredieten per financieringsbron Enveloppe Planten &Orchideeën Begrotingsartikel

Begrotingscontrole 2004

Enveloppe 2004

Raming enveloppe 2005

21.01.11.03 21.01.11.04 31.01.11.03 31.01.11.04 31.20.11.04

2.494.000 416.700 3.039.200 541.000 190.400

2.532.500 423.200 3.086.600 549.500 193.400

2.628.700 439.500 3.203.000 570.300 200.600

Totaal enveloppe

6.681.300

6.785.200

7.042.100

Fonds voor Plantenwelzijn Begrotingscontrole 2004

12

Enveloppe 2004

Raming enveloppe 005

Totaal Fonds

3.312.000

3.460.800

3.574.200

Total FOD

9.993.300

10.246.000

10.616.300


Stap 2: identificeer de budgettaire entiteiten Zoals eerder vermeld, dient u voor elke budgettaire entiteit een afzonderlijk personeelsplan op te maken. Om het aantal budgettaire entiteiten te bepalen, kunt u gebruikmaken van de gegevens die u van de stafdienst Budget & Beheerscontrole ontvangt. Deze gegevens zouden per financieringsbron minstens de volgende informatie moeten bevatten: • het totale bedrag voor het huidige begrotingsjaar; voor de FOD’s zijn dit de bedragen na de budgettaire controle; • het geraamde bedrag voor het volgende begrotingsjaar

De stafdienst Budget & Beheerscontrole kan dus aangeven hoe de beschikbare middelen verdeeld zijn. Voor de enveloppe van een FOD zijn deze verdeeld over de verschillende begrotingsartikels met basisallocatie 11.03 (voor de statutairen) of 11.04 (voor de contractuelen). Deze uitsplitsing in begrotingsartikels zult u verder nog nodig hebben. Voor elke budgettaire entiteit dient een eigen personeelsplan opgesteld te worden. In deze handleiding wordt enkel de oefening voor het opstellen van het personeelsplan voor één enkele budgettaire entiteit uitgewerkt. Indien een organisatie uit meerdere budgettaire entiteiten bestaat, dient u dus de oefening voor elke entiteit te herhalen.

▼

Dit betekent dus dat er in het voorbeeld twee personeelsplannen moeten worden opgesteld: één voor Planten & Orchideeën en één voor het Fonds.

enveloppe

budgettaire entiteit

is het bedrag aan personeelskredieten waarover een budgettaire entiteit beschikt. Voor een personeelsenveloppe van een FOD bestaat ze uit de basisallocaties 11.03 en 11.04.

wordt bepaald door de financieringsbron en is meestal gelijk aan de personeelsenveloppe maar kan bijvoorbeeld ook een begrotingsfonds of eigen inkomsten zijn.

13


14


Stap 3: definieer de pertinente operationele entiteiten

pertinente operationele entiteit is een onderverdeling van een budgettaire entiteit waarvan, volgens het management, de opdrachten en/of activiteiten bij het opstellen van het personeelsplan expliciet behandeld moet worden.

In deze stap bepaalt u binnen elk personeelsplan wat de pertinente operationele entiteiten zijn. Anders gezegd, u bepaalt hiermee tot op welk maximaal detailniveau u kunt rapporteren. Het definiëren van de pertinente operationele entiteiten is geen zuiver mathematische oefening, maar eerder een coherente strategische keuze die door het management gemaakt dient te worden en die kadert binnen de doelstellingen van het managementplan.

operationele structuur van een budgettaire entiteit

Ter illustratie: indien het management in het personeelsplan een duidelijk onderscheid wil maken tussen het onderhoudspersoneel en het restaurantpersoneel, dan dient u hiervoor twee verschillende operationele entiteiten te bepalen. Vindt het management deze opdeling niet nodig, dan volstaat één enkele operationele entiteit ‘Onderhoud en Restaurant’.

is een virtuele hiërarchisch gestructureerde set van de pertinente operationele entiteiten binnen de budgettaire entiteit.

▼

De operationele entiteit is het laagste niveau waarop werkkrachten worden geteld : alleen hier gaat het om geïdentificeerde personen. Deze werkkrachten worden op hun beurt samengebracht in grotere gehelen die slechts entiteiten omvatten. Deze gehelen worden op hun beurt samengevoegd voor de volledige budgettaire entiteit. Enkele vuistregels voor het bepalen van de pertinente operationele entiteiten:

Ter illustratie: wanneer het management ervoor kiest om voor het onderhoudspersoneel en het restaurantpersoneel twee afzonderlijke pertinente operationele entiteiten te maken, volstaat het om de gegevens samen te voegen en op te tellen om een overzicht te krijgen van de combinatie van beide entiteiten. Werd er daarentegen gekozen voor slechts één operationele entiteit ‘Onderhoud en Restaurant’, dan is het later niet mogelijk om daar de gegevens van de deelgroepen uit af te leiden.

▼

• gebruik minstens de bestaande structuur van de managementfuncties (directoraat-generaal en directie); • het aantal pertinente operationele entiteiten per niveau is vrij (niet te veel omdat plannen op een te laag of te gedetailleerd niveau niet zinvol is; niet te weinig omdat het strategisch soms nodig is om een bepaalde dienst afzonderlijk te benaderen); • maak gebruik van het organigram; zorg dat de indeling aansluit bij de opdrachten en resultaatgebieden zoals aangegeven in het managementplan en/of het oprichtingsbesluit; • hanteer voor de hele overheidsdienst een consequente indeling die verdedigbaar is bij het management; • bepaal enkel entiteiten waaraan u personen kunt toewijzen (nu of in de nabije toekomst); • zorg ervoor dat u alle medewerkers aan minimaal één pertinente operationele entiteit kunt toewijzen.

Om verder uit te splitsen naar een dieper detailniveau, dient u het proces vanaf stap 4 in activiteit 2 opnieuw te doorlopen.

15

16 AVBM

Juridische cel

Merk op dat indien het management bij het opstellen van het personeelsplan, een overzicht van de gegevens van de diensten Sec en Log en van de gegevens van de drie stafdiensten wenst, de operationele structuur voor de VDC er beter als volgt zou uitzien:

Aankoop en Verkoop

Boomaanplantingen

Selecties

Aanplantingen & Selecties

Aanplantingen

Plantkundige Ontwikkeling

DG Pl

Log

Ontvangst & Dispatching

Secretariaat VDC

SecLog

Juridische cel

Classificatie & Nomenclatuur

Sec

Beurzen en Markten

Ontwikkeling der Orchideeën

DG Or

Enveloppe Pl&Or

Ontvangst & Dispatching

Log

Onderhoud

Stafdienst P&O

Voorzitter Directiecomité

Secretariaat VDC

Sec

Cafetaria

Stafdienst ICT

Stafdiensten

Onderhoud

Stafdienst P&O

Voorzitter Directiecomité

Cafetaria

Stafdienst ICT

Stafdienst B&B

Stafdienst B&B


Een mogelijke operationele structuur voor de Enveloppe Planten & Orchideeën zou kunnen zijn:


Stap 4: bepaal de operationele structuur Zodra alle pertinente operationele entiteiten bepaald zijn, moeten ze hiërarchisch gestructureerd worden. Voor een ruimer overzicht en voor bepaalde analyses is het immers zinvol de gegevens van verschillende pertinente operationele entiteiten op een minder gedetailleerd niveau in logische supra-entiteiten samen te nemen. De samenvoeging van verschillende pertinente operationele entiteiten in een supra-entiteit is pas nuttig als de pertinente operationele entiteiten samen een zinvol geheel vormen en niet zomaar willekeurig gekozen zijn. Bij het opstellen van de operationele structuur kunt u zich dan ook laten leiden door de structuur van de organisatie en meer bepaald door het organigram. Merk op dat bij de maximale globalisering de gegevens van de hele budgettaire entiteit samengevoegd worden. Zorg ervoor dat, vooraleer u verder gaat, het management de operationele structuur goedkeurt.

17


18


Activiteit 2: verzamel de nodige gegevens Om de inventaris te kunnen opstellen, is het belangrijk om over de juiste persoonsgegevens te beschikken. Het komt er immers op aan te bepalen wie tot welke budgettaire entiteit behoort, of hij al dan niet operationeel is en of hij budgettair ten laste valt. Om er zeker van te zijn dat u een juiste inventaris opstelt, pakt u deze taak het best in de volgende stappen aan: Stap Stap Stap Stap Stap

1: 2: 3: 4: 5:

verzamel de brongegevens identificeer de personen identificeer de verbintenissen van de personen identificeer de operationele situaties van de personen identificeer de budgettaire situaties van de personen.

Persoonsgegevens

Budgettaire entiteit Pertinente entiteit

Pertinente entiteit

Over welke persoonsgegevens beschikken we?

Tot welke pertinente entiteit(en) behoort deze persoon? Met welke juridische band? In welke mate is deze persoon operationeel? Tegen welke kostprijs?

Persoon is als externe werkzaam bij de budgettaire entiteit, maar valt niet ten laste van deze entiteit -> niet meenemen in de inventaris

Persoon is werkzaam bij de budgettaire entiteit, en valt ten laste van deze entiteit -> meenemen in de inventaris

Persoon is werkzaam bij de budgettaire entiteit, maar valt niet ten laste van deze entiteit -> meenemen in de inventaris

Persoon is niet werkzaam bij de budgettaire entiteit, maar valt wel ten laste van deze entiteit > meenemen in de inventaris

19


Hieronder krijgt u wat meer informatie over een aantal personen die al dan niet in de personeelsinventaris zullen worden opgenomen. We zullen elke stap van het opstellen van de personeelsinventaris illustreren via deze personen: • Benesova Iveta is vastbenoemd in de graad van industrieel ingenieur, rang 10. Ze is voltijds verbonden aan de stafdienst ICT. Ze heeft haar officiële aanvraag tot vervroegd pensioen ingediend en verlaat de FOD op 1 maart 2005. De voorbije 12 maanden bedroeg haar totale loonkost € 59.145,65, ten laste van de enveloppe. • Brandi Kristina is een statutaire adviseur, rang 13. Zij is gedetacheerd van het Fonds “Plantenwelzijn”, Centrum voor de Selectie van Orchideeën, dat haar wedde blijft betalen, naar de directie Ontwikkeling der Orchideeën waar ze voltijds werkt. Haar gecumuleerde loonkost ten laste van de enveloppe is 0. • Draper Scott werd voltijds in dienst genomen als contractueel. Zijn UTB-contract loopt af op 1 maart 2006. Hij is tewerkgesteld in de graad van administratief medewerker niveau D bij de Dispatching. Hij heeft onlangs zijn arbeidsprestaties teruggebracht tot 80% in het kader van de 4-dagenweek. Zijn personeelskost wordt geïmputeerd op de personeelsenveloppe en bedroeg voor de laatste 12 maanden € 24.404,17. • Golovin Tatiana is een vastbenoemd adviseur, rang 13, voltijds in dienst bij de dienst Aanplantingen. Momenteel is ze met verlof voor opdracht om deel uit te maken van de beleidscel. Haar loon blijft natuurlijk ten laste van de enveloppe en bedroeg voor de laatste 12 maanden € 57.955,33. • Grande Rita was secretaris-generaal, rang 17, van het Ministerie Planten en Orchideeën vóór de Copernicus-hervorming. Ze werd benoemd tot Voorzitter van het Waals Fonds “Développement du Bio-carburant” en is sindsdien met verlof voor opdracht. De laatste 12 maanden stortte men haar nog een eenmalige achterstallige vergoeding van € 2.133,88 door. • Groenefeld Anna-Lena is een contractueel deskundige (adviseur-generaal, rang 15) die pas sinds 3 maanden op de directie Plantkundige Ontwikkeling werkt. Haar contract loopt 3 jaar en ze werkt voltijds. Haar loon wordt betaald uit de enveloppe. De voorbije 3 maanden kostte ze maandelijks € 7.543,55. • Lopez Marc is de manager N-2 van de directie Plantkundige Ontwikkeling. Voorheen was hij een statutair adviseur, rang 13, bij de directie Ontwikkeling der Orchideeën. Zijn brutoloon als manager bedroeg over de laatste 12 maanden € 114.224,72. • Martinez Concita is een statutair administratief medewerker, niveau D. Zij werkt voltijds, maar is de helft van de tijd bij de Ontvangst en de andere helft in de Cafetaria. Over de laatste 12 maanden kostte zij € 28.278,88 ten laste van de enveloppe. • Mauresmo Amelie, vastbenoemd in de graad van ICT-deskundige, niveau B, is verbonden aan de stafdienst ICT. Zij werkt voltijds. Haar loonkost over de laatste 12 maanden bedroeg € 32.140,11. • Pratt Nicolle is een statutaire adjunct-adviseur, rang 10, maar oefent ter vervanging van Tatiana Golovin een hogere functie als adviseur, rang 13 uit. Er wordt verwacht dat Tatiana Golovin voor lange tijd aan de beleidscel verbonden zal blijven. Evenals de persoon die ze vervangt, is Nicolle Pratt voltijds verbonden aan de dienst Aanplantingen. Haar loonkost, die ten laste van de enveloppe valt, bedroeg over de laatste 12 maanden € 68.731,63. • Raymond Lisa is de directeur N-2 van de directie Ontwikkeling der Orchideeën. Voor haar benoeming tot manager was ze hoofdadviseur Plantengezondheid, rang 13, bij het Fonds “Plantenwelzijn”, Phytosanitair Centrum. Haar loonkost over de voorbije 12 maanden bedroeg € 90.690,32. • Schnyder Patty is een statutaire adviseur-generaal, rang 15. Ze werkt voltijds op de dienst Aan- en Verkoop. De gecumuleerde loonkost over de laatste 12 maanden bedraagt € 80.914,78 en wordt volledig gedragen door de enveloppe. • Schumacher Michael werkt weliswaar voltijds op de stafdienst ICT, maar is tewerkgesteld via een dienstencontract met MvM. • Strycova Barbora heeft een contract voor onbepaalde duur als administratief deskundige, niveau B, bij de dienst Aan- en Verkoop. Momenteel is ze met bevallingsverlof. Normaal werkt ze voltijds. De loonkost over de laatste 12 maanden bedroeg € 37.542,99 die ten last valt van de personeelsenveloppe.

20


Stap 1: verzamel de brongegevens Om een personeelsinventaris per budgettaire entiteit te kunnen bepalen, valt u het best terug op reeds beschikbare documenten, zoals: • de personeelslijst aangereikt door de stafdienst P&O; • de telefoonlijst; • de personeelsdossiers. Het gaat hier nog niet om het overzichtsdocument bedoeld in bijlage 3 van omzendbrief 544, maar wel de exhaustieve en nominatieve lijst die zal worden gebruikt voor het opstellen van dit document.

21


Personeelsinventaris Enveloppe Planten & Orchideeën

Personeelsinventaris Fonds Plantenwelzijn

Benesova Iveta: Brandi Kristina: Draper Scott: Golovin Tatiana: Grande Rita: Groenefeld Anna-Lena: Lopez Marc: Martinez Concita: Mauresmo Amelie: Pratt Nicolle: Raymond Lisa: Schnyder Patty: Schumacher Michael: Strycova Barbora:

Benesova Iveta: Brandi Kristina: Draper Scott: Golovin Tatiana: Grande Rita: Groenefeld Anna-Lena: Lopez Marc: Mauresmo Amelie: Martinez Concita: Pratt Nicolle: Raymond Lisa: Schnyder Patty: Schumacher Michael: Strycova Barbora:

opgenomen opgenomen opgenomen opgenomen opgenomen opgenomen opgenomen opgenomen opgenomen opgenomen opgenomen opgenomen niet opgenomen opgenomen

Persoonsgegevens

niet opgenomen opgenomen niet opgenomen niet opgenomen niet opgenomen niet opgenomen niet opgenomen niet opgenomen niet opgenomen niet opgenomen opgenomen niet opgenomen niet opgenomen niet opgenomen

Budgettaire entiteit Pertinente entiteit

Pertinente entiteit

Tot welke pertinente entiteit(en) behoort deze persoon? Met welke juridische band? In welke mate is deze persoon operationeel? Tegen welke kostprijs?

Over welke persoonsgegevens beschikken we?

Budgettaire entiteit Persoonsgegevens * * * * * * *

22

naam voornaam stamnummer rijksregisternummer geboortedatum geslacht taal


Stap 2: identificeer de personen Als algemene regel staan in de personeelsinventaris alle fysieke personen die een verbintenis met de budgettaire entiteit hebben. Ook personeelsleden waarvan de verbintenis niet langer bestaat (gepensioneerd, overlijden, ...) maar die binnen de periode waarop het personeelsplan betrekking heeft nog recht hebben op een vergoeding (bv. vakantiegeld) dienen zeker in de personeelsinventaris opgenomen te worden. Merk op dat personen zonder verbintenis, die dus niet uit de personeelskredieten betaald worden, geen impact hebben op het personeelsplan en bijgevolg niet opgenomen worden in de personeelsinventaris.

Het is evident dat deze lijst volledig en correct moet zijn.

▼

Op basis van de brongegevens kunt u nu een lijst opstellen van alle personen die een verbintenis met uw budgettaire entiteit hebben.

Voor de opgenomen personen volstaan in deze stap de persoonsgegevens: • naam en voornaam • stamnummer (identificeert iemand binnen de overheid) • rijksregisternummer (identificeert iemand als persoon) • taalgroep • geslacht • geboortedatum. Deze gegevens maken het bovendien mogelijk om in een later stadium een aantal analyses uit te voeren, zoals • verhouding per taalgroep • verhouding tussen geslachten • leeftijdspiramides. In de tweede fase wordt hier dieper op ingegaan.

verbintenis een directe en persoonlijke juridische band die een persoon met een budgettaire entiteit heeft.

personen zonder verbintenis personen die binnen een budgettaire entiteit werken maar die personeelslid zijn van een firma die een dienstcontract heeft met de budgettaire entiteit.

23


Personeelsinventaris Enveloppe Planten &Orchideeën Benesova Iveta: Brandi Kristina: Draper Scott: Golovin Tatiana: Grande Rita: Groenefeld Anna-Lena: Lopez Marc: Martinez Concita: Mauresmo Amelie: Pratt Nicolle: Raymond Lisa: Schnyder Patty: Strycova Barbora:

statutair, industrieel ingenieur, rang 10 statutair, adviseur, rang 13 contractueel, administratief medewerker, niveau D statutair, adviseur, rang 13 statutair, secretaris-generaal, rang 17 contractueel, adviseur-generaal, rang 15 statutair, manager, N-2 statutair, adviseur, rang 13 statutair, administratief medewerker, niveau D statutair, ICT-deskundige, niveau B statutair, adviseur, rang 13 statutair, adjunct-adviseur, rang 10 statutair, manager, N-2 statutair, adviseur-generaal, rang 15 contractueel, administratief deskundige, niveau B

Personeelsinventaris Fonds Brandi Kristina: Raymond Lisa:

statutair, adviseur, rang 13 statutair, hoofdadviseur Plantengezondheid, rang 13

Pertinente entiteit 1

Budgettaire entiteit 1

Lijst persoonsgegevens

Lijst verbintenissen

Verbintenis 1 Verbintenis 2

Verbintenis 1

Verbintenis 1


Verbintenis 2



Verbintenis 2

24


Stap 3: identificeer de verbintenissen van de personen U heeft nu de lijst van alle personen voor uw inventaris en hun persoonsgegevens. In deze stap gaat u voor elke persoon zijn of haar verbintenissen met uw budgettaire entiteit beschrijven. Hoewel het de regel is dat elke persoon met zijn budgettaire entiteit slechts één verbintenis heeft, kan een persoon toch meerdere verbintenissen met dezelfde budgettaire entiteit hebben (bv. een statutair met verlof voor opdracht om een managementfunctie uit te oefenen; een statutair die hogere functies uitoefent). Het is eveneens mogelijk dat één persoon met meerdere budgettaire entiteiten verbonden is.

▼

Om een correct beeld te hebben van alle verbintenissen, is het noodzakelijk deze stap met de nodige zorg uit te voeren.

Voor elke verbintenis is het minimaal nodig aan te geven: • of iemand statutair of contractueel is - worden eveneens als statutair beschouwd de personen die in de budgettaire entiteit tewerkgesteld zijn (bv. gedetacheerd), maar in een andere budgettaire entiteit vast benoemd zijn - voor de contractueel wilt u weten wat de reden van indienstneming is (expert, bijkomende of specifieke opdrachten, uitzonderlijke en tijdelijke behoeften, andere) • wat zijn graad is • wat zijn rang is. Optionele gegevens zijn weddenschaal, anciënniteit, het voorziene einde van de verbintenis en voor de vervangingscontractuelen de persoon die vervangen wordt.

25


Personeelsinventaris Enveloppe Planten & Orchideeën Benesova Iveta: Brandi Kristina: Draper Scott: Golovin Tatiana: Grande Rita: Groenefeld Anna-Lena: Lopez Marc: Martinez Concita: Mauresmo Amelie: Pratt Nicolle: Raymond Lisa: Schnyder Patty: Strycova Barbora:

statutair, industrieel ingenieur, rang 10 statutair, adviseur, rang 13 contractueel, administratief medewerker, niveau D statutair, adviseur, rang 13 statutair, secretaris-generaal, rang 17 contractueel, adviseur-generaal, rang 15 statutair, manager, N-2 statutair, adviseur, rang 13 statutair, administratief medewerker, niveau D statutair, ICT-deskundige, niveau B statutair, adviseur, rang 13 statutair, adjunct-adviseur, rang 10 statutair, manager, N-2 statutair, adviseur-generaal, rang 15 contractueel, administratief deskundige, niveau B

stafdienst ICT, 1 VTE directie O&O, 1 VTE dienst Ontvangst & Dispatching, 0.8 VTE dienst Aanplantingen, 0 VTE zonder affectatie, 0 VTE directie P&O, 1 VTE directie P&O, 1 VTE directie O&O, 0 VTE dienst Ontvangst & Dispatching, 0.5 VTE dienst Cafetaria, 0.5 VTE stafdienst ICT, 1 VTE dienst Aanplantingen, 1 VTE dienst Aanplantingen, 0 VTE directie O&O, 1 VTE dienst Aan- en Verkoop, 1 VTE dienst Aan- en Verkoop, 1 VTE

Personeelsinventaris Fonds Brandi Kristina: Raymond Lisa:

statutair, adviseur, rang 13 Centrum voor de Selectie van Orchideeën, 0 VTE statutair, hoofdadviseur Plantengezondheid, rang 13 Phytosanitair centrum, 0 VTE



Lijst persoonsgegevens


Operationeel

Verbintenis 1

... % VTE

Verbintenis 2

... % VTE

Verbintenis 1

... % VTE

Verbintenis 1

... % VTE


Operationele gegevens * operationeel of niet * dienstaffectatie * % VTE

26


Stap 4: identificeer de operationele situaties van de personen U beschikt nu over de lijst van alle personen die u voor uw inventaris geïdentificeerd hebt, met hun persoonsgegevens en verbintenissen. Eerst bepaalt u de operationele capaciteit waarover u kunt beschikken. U gaat hiervoor per persoon bepalen of hij al dan niet operationeel of m.a.w. inzetbaar is. Voor de personen die operationeel inzetbaar zijn, bepaalt u de mate van operationaliteit, uitgedrukt in voltijds equivalent (VTE). Hierbij houdt u geen rekening met tijdelijke afwezigheden van korte duur. Een VTE stemt overeen met 200 mandagen of 1520 manuren effectieve aanwezigheid = aantal kalenderdagen (365 d) – weekends (104 d) – afwezigheden (jaarlijks verlof, feestdagen, ziekte, omstandigheidsverlof, dienstvrijstellingen, inhaalverlof, bevallingsverlof, … = geschat op 61 dagen). Het betreft hier dus de totale aanwezigheid met inbegrip van de werktijd die niet rechtstreeks productief is (opleidingen, sociale en culturele activiteiten).

▼

Een persoon die operationeel niet inzetbaar is heeft een VTE gelijk aan 0.

Daarnaast gaan we voor elke operationele situatie de persoon toewijzen aan een pertinente operationele entiteit, waar de persoon zijn functie uitoefent. Dit is de kleinste pertinente operationele entiteit waartoe hij behoort. Ook niet-operationele personen dienen een toewijzing te krijgen. Een persoon met verlof voor opdracht bij een beleidscel bijvoorbeeld levert niet langer een bijdrage aan de budgettaire entiteit en is bijgevolg niet operationeel. Toch blijft hij een verbintenis houden met de pertinente operationele entiteit. Indien deze entiteit intussen werd afgeschaft, dient hij voor de duur van zijn verlof aan een fictieve operationele entiteit ‘Zonder Affectatie’ toegewezen te worden. Hoewel het de regel is dat voor elke verbintenis slechts één operationele situatie gedefinieerd is, kunnen er voor één verbintenis soms toch meerdere operationele situaties optreden (bv. een administratief deskundige die telkens voor 50% bij twee verschillende pertinente operationele entiteiten zijn/haar functie uitoefent). Het is logisch dat de VTE dan pro rata over beide operationele situaties verdeeld wordt.

persoon is operationeel persoon die een bijdrage levert (VTE>0). Afwezigheden van korte duur worden buiten beschouwing gelaten.

persoon is niet operationeel persoon die geen bijdrage levert (VTE=0).

27


Personeelsinventaris Enveloppe Planten & Orchideeën op 3 september 2004 Benesova Iveta: statutair, industrieel ingenieur, rang 10 Brandi Kristina: statutair, adviseur, rang 13 Draper Scott: contractueel, administratief medewerker, niveau D Golovin Tatiana: statutair, adviseur, rang 13 Grande Rita: statutair, secretaris-generaal, rang 17 Groenefeld Anna-Lena: contractueel, adviseur-generaal, rang 15 Lopez Marc: statutair, manager, N-2 statutair, adviseur, rang 13 Martinez Concita: statutair, administratief medewerker, niveau D Mauresmo Amelie: statutair, ICT-deskundige, niveau B Pratt Nicolle: statutair, adviseur, rang 13 statutair, adjunct-adviseur, rang 10 Raymond Lisa: statutair, manager, N-2 Schnyder Patty: statutair, adviseur-generaal, rang 15 Strycova Barbora: contractueel, administratief deskundige, niveau B

ten laste niet ten laste ten laste ten laste niet ten laste ten laste ten laste niet ten laste ten laste ten laste ten laste niet ten laste ten laste ten laste ten laste

Personeelsinventaris Fonds op 3 september 2004 Brandi Kristina: statutair, adviseur, rang 13 Raymond Lisa: statutair, hoofdadviseur Plantengezondheid, rang 13

ten laste niet ten laste

28


Stap 5: identificeer de budgettaire situaties van de personen U beschikt nu over de lijst van alle personen die u voor uw inventaris geïdentificeerd hebt, met hun persoonsgegevens, hun verbintenissen en de daaraan verbonden operationele situaties.

Indien ze inderdaad budgettair ten laste vallen, moet bepaald worden voor welke periode dit zo is.

▼

In deze stap bepaalt u voor elke persoon en voor elk van zijn verbintenissen of ze budgettair ten laste vallen van de budgettaire entiteit. Met andere woorden: moeten ze door de budgettaire entiteit betaald worden?

In principe kunt u de budgettaire situaties aan de hand van de gegevens van de stafdienst P&O identificeren.


Pertinente entiteit 1 Lijst persoonsgegevens


Operationeel

Budget

Verbintenis 1

... % VTE

... % + periode

Verbintenis 2

... % VTE

... % + periode

Verbintenis 1

... % VTE

... % + periode

Verbintenis 1

... % VTE

... % + periode


Budgettaire gegevens * ten laste van welke budgettaire entiteit * budgettaire last (in %) * voor welke periode

29


30


Activiteit 3: controleer en valideer de gegevens en stel de inventaris op In de vorige activiteit hebt u onder andere, uit de beschikbare informatie binnen de stafdienst P&O, gegevens verzameld en geïnterpreteerd. Het is uiteraard belangrijk deze info te vervolledigen met de gegevens van de betalingsdienst. Daarnaast is het belangrijk om deze gegevens zeker ook door het lijnmanagement te laten controleren. Om een personeelsinventaris op te stellen zoals bedoeld in bijlage 3 van omzendbrief 544, waarvan de gegevens de reële toestand zo goed mogelijk weergeven, volgt u voor de budgettaire entiteit het best de volgende stappen: Stap 1: stel per pertinente operationele entiteit een personeelslijst in VTE op en valideer ze Stap 2: stel een personeelslijst met de budgettaire situaties en een lijst met de begrotingsartikels op Stap 3: analyseer de door de CDVU verstrekte gegevens inzake personeelskost Stap 4: verifieer de door de CDVU verstrekte gegevens inzake personeelskost Stap 5: raam de individuele personeelskost T en T+1 Stap 6: stel de personeelsinventaris op zoals bedoeld in bijlage 3 van omzendbrief 544

31


Stafdienst ICT Benesova Iveta statutair, industrieel ingenieur, rang 10 Mauresmo Amelie statutair, ICT-deskundige, niveau B … Directie O&O Raymond Lisa statutair, manager, N-2 Brandi Kristina statutair, adviseur, rang 13 … Dienst Ontvangst & Dispatching Draper Scott contractueel, administratief medewerker, niveau D Martinez Concita statutair, administratief medewerker, niveau D … Dienst Cafetaria Martinez Concita statutair, administratief medewerker, niveau D … Dienst Aanplantingen Golovin Tatiana statutair, adviseur, rang 13 Pratt Nicolle statutair, adviseur, rang 13 statutair, adjunct-adviseur, rang 10 … Directie P&O Groenefeld Anna-Lena contractueel, adviseur-generaal, rang 15 Lopez Marc statutair, manager, N-2 statutair, adviseur, rang 13 … Dienst Aan en Verkoop Schnyder Patty statutair, rang 15, adviseur-generaal Strycova Barbora contractueel, administratief deskundige, niveau B … Zonder affectatie Grande Rita statutair, secretaris-generaal, rang 17 …

32

1 VTE 1 VTE

1 VTE 1 VTE

0.8 VTE 0.5 VTE

0.5 VTE

0 VTE 1 VTE 0 VTE

1 VTE 1 VTE 0 VTE

1 VTE 1 VTE

0 VTE


Stap 1: stel per pertinente operationele entiteit een personeelslijst in VTE op en valideer ze De tot hiertoe verzamelde gegevens over de operationele situaties moeten uiteraard overeenstemmen met de reële gegevens. Daartoe stelt u een lijst op die, per pertinente operationele entiteit en voor alle personen die eraan verbonden zijn, de persoons-gegevens en de mate van operationaliteit (in VTE) weergeeft. Elke verantwoordelijke van een pertinente operationele entiteit controleert en valideert zijn pertinente operationele entiteit op deze lijst. Merk op dat het kan voorkomen dat eenzelfde persoon in deze lijst in twee verschillende pertinente operationele entiteiten kan voorkomen.

▼

Dit komt omdat eenzelfde persoon meerdere verbintenissen kan hebben, elk met een eigen operationele situatie, of dat hij een verbintenis heeft waaraan meerdere operationele situaties verbonden zijn.

Stap 2: stel een personeelslijst met de budgettaire situaties en een lijst met de begrotingsartikels op U beschikt nu over een door het lijnmanagement gevalideerde lijst met personeelsleden. In deze en de volgende stappen gaat u de budgettaire gegevens van de personeelsleden controleren en vergelijken met de gegevens van de betaaldienst (voor de FOD’s is dit grotendeels de CDVU). Om deze controle te kunnen doen, dient u te beschikken over: • een lijst van de begrotingsartikels die slaan op de budgettaire entiteit voor zover de personeelskredieten opgesplitst zijn in begrotingsartikels; • een lijst van personen die volgens de gegevens een betaling dienen te ontvangen, met vermelding van de periode waarin dit moet gebeuren (budgettaire inventaris). De eerste lijst kunt u opstellen met de gegevens die u van de stafdienst Budget & Beheerscontrole hebt ontvangen (zie activiteit 1, stap 2). De tweede lijst kunt u opstellen door gebruik te maken van de reeds verzamelde gegevens.

33

Enveloppe Planten & Orchideeën: tabel loonkostgegevens


34


Stap 3: analyseer de door de Centrale Dienst voor de Vaste Uitgaven (CDVU) verstrekte gegevens inzake personeelskost De volgende analyse werd specifiek uitgewerkt voor de betalingsgegevens aangeleverd door de CDVU. De overheidsdiensten die een beroep doen op andere betalingsorganismen dienen een gelijkaardige analyse uit te voeren. De CDVU stelt maandelijks onder de vorm van een MS Access file alle personeelskostgegevens ter beschikking. Per personeelslid krijgt u een overzicht van alle uitbetalingen. Per personeelslid ziet u de totale maandelijkse uitbetaalde personeelskost en de componenten waaruit dit bedrag werd opgebouwd zoals voorzien in de rubrieken van de omzendbrief 544. Dit overzicht maakt het mogelijk om:

▼

• een inzicht te krijgen in de personeelskostenstructuur (de componenten en de onderlinge verhoudingen; bv. verhouding vast loon en andere vergoedingen) • in combinatie met de vergoedingen die rechtstreeks door de FOD zelf betaald worden, een berekening te maken van de reële personeelskost, op basis waarvan de maandelijkse reële budgettaire marge kan worden bepaald.

exportgroepen Dit zijn door de FOD bepaalde partities waarbinnen alle personeelskostgegevens van de FOD worden opgesplitst. De meest logische indeling is een opsplitsing in de budgettaire entiteiten die binnen de FOD bestaan. De afbakening van de groepen gebeurt via de begrotings artikels die ertoe behoren. Omdat de betekenis van de begrotingsartikels elk begrotingsjaar kan veranderen, dient de lijst van de begrotingsartikels die bij elke groep behoren, jaarlijks aan de CDVU overgemaakt te worden.

Elke maand stelt de CDVU, per exportgroep, één databank ter beschikking met daarin 2 tabellen en 6 queries. De eerste tabel draagt de naam “loonkostgegevens”. Hierin staat per personeelslid, per maand, één rij met gegevens. Naast persoonlijke gegevens (naam, voornaam, stamnummer, rijksregisternummer, weddenschaal en anciënniteit) en gegevens die de periode definiëren (maand en begrotingsjaar) bevat elke lijn het begrotingsartikel en de imputatie waaraan deze personeelskost werd toegerekend, de totale personeelskost voor die maand en de personeelskost opgedeeld per rubriek. Merk op dat éénzelfde personeelslid voor een maand december meestal twee lijnen met gegevens heeft. Dit komt omdat de wedde van de maand december reeds aan het nieuwe begrotingsjaar toegerekend wordt, terwijl de eindejaarspremies die eveneens in december worden doorgestort, nog aan het vorige begrotingsjaar worden toegerekend.

rubrieken om een beter inzicht te krijgen in de structuur van de personeelskost legt de omzendbrief 544 een opsplitsing in 4 hoofd- en 14 subrubrieken op. Deze zijn: • Wedde • Recurrente vergoedingen - Haard- en standplaats - Kindergeld - Taalpremie - Premie leidinggevende - Andere • Periodieke vergoedingen - Vakantiegeld - Eindejaarspremie - Competentietoelage - Andere • Sociale en indirecte lasten - Werkgeversbijdrage - Bijdrage groepsverzekering - Sociale abonnementen - Vooropzeg - Andere

35


36


De tweede tabel heet “loongegevens”. In tegenstelling tot de vorige tabel kunnen er voor eenzelfde maand verschillende lijnen per personeelslid in de tabel voorkomen. Elke lijn bevat de personeelskost, opgesplitst in de verschillende rubrieken, per reden van betaling. Deze redenen zijn naast het maandloon en de maandelijkse vergoeding voor kinderbijslag: - alle mogelijke supplementen als vergoeding voor een éénmalige prestatie (bv. onkostenvergoeding), of een bepaalde kwalificatie (bv. taalpremie en premie leidinggevende) of - alle mogelijke supplementen waarop men recht heeft (bv. vakantiegeld en eindejaarspremie). Deze tabel bevat dezelfde velden als de tabel “loonkostgegevens”, aangevuld met enkele velden die de reden van de betaling verduidelijken. Een veld met de code (voor een weddensupplement is dit de supanscode, voor de wedde is dit “_W” en voor kinderbijslag “_K”) van de reden, en twee velden met respectievelijk een Nederlandstalige en een Franstalige omschrijving van deze reden. Deze tabel biedt bijgevolg de mogelijkheid om na te gaan welke personeelsleden een bepaald weddensupplement krijgen, om de totale kost van een bepaald weddensupplement te berekenen of om een inschatting te maken van wat de kost/opbrengst van een wijziging aan een bepaald weddensupplement met zich zou meebrengen.

▼

De 6 bijgevoegde queries voegen de gegevens uit de eerste tabel volgens verschillende criteria samen: • totale uitgaven per maand • totale uitgaven per maand, opgesplitst per begrotingsartikel • totale uitgaven per maand, opgesplitst per imputatiecode • totale uitgaven per begrotingsjaar • totale uitgaven per begrotingsjaar, opgesplitst per begrotingsartikel • totale uitgaven per begrotingsjaar, opgesplitst per imputatiecode.

De eerste query is de belangrijkste, vermits deze een overzicht geeft van de totale personeelskost die per maand werd uitbetaald. Juist dit bedrag is (samen met het totaal van de door de FOD uitbetaalde vergoedingen) nodig voor het berekenen van de reële budgettaire marge. Het resultaat van de query “Totale uitgaven per maand, opgesplitst per begrotingsartikel” stelt u in staat de gegevens van de CDVU te vergelijken met de ordonnanceringen van de Schatkist. De query “Totale uitgaven per maand, opgesplitst per imputatiecode” kan nuttig zijn voor een verdere analyse van de problemen opgeworpen door de eerste 2 queries. Het resultaat van de eerste twee queries zal vooral nuttig zijn bij de vergelijking van de gegevens van de CDVU met de ordonnanceringen van de Schatkist. De derde kan nuttig zijn om meer in detail eventuele problemen vastgesteld bij de eerste twee queries te analyseren. De laatste 3 queries zijn enkel interessant wanneer de CDVU gegevens van meerdere maanden, verspreid over verschillende begrotingsjaren, aanlevert en er een overzicht gewenst is per begrotingsjaar. Vermits normaliter de gegevens maandelijks worden bezorgd, bevatten de CDVU-databanken meestal enkel de gegevens van één maand en zijn deze queries niet erg nuttig.

37


38


Stap 4: verifieer de door de CDVU verstrekte gegevens inzake personeelskost In uw personeelsplan gaat u werken met schattingen van personeelskosten voor zowel het begrotingsjaar T als voor T+1. Uiteraard is het belangrijk dat deze schattingen gebaseerd worden op reële gegevens. In deze stap gaan we de maandelijkse gegevens aangeleverd door de CDVU per persoon en per artikel vergelijken met onze eigen gegevens. Bij de vergelijking van de gegevens kunnen er zich drie situaties voordoen: • de gegevens komen overeen • de CDVU heeft blijkbaar betalingen verricht voor personeelsleden die niet op onze enveloppe verrekend mogen worden • de CDVU heeft blijkbaar personeelsleden niet betaald uit onze enveloppe terwijl dit wel moest. Laten we de tweede situatie analyseren: Analyseer eerst of het bijhorende begrotingsartikel wel betrekking heeft op uw enveloppe. Of dit zo is, kunt u controleren op de lijst met de begrotingsartikels verbonden aan uw enveloppe.

▼

Indien het begrotingsartikel niet verbonden is aan onze enveloppe --> geen probleem.

Indien wel verbonden aan onze enveloppe --> 2 mogelijkheden voor de persoon: 1. De betaling is verschuldigd. De vergissing kan te wijten zijn aan: - onze budgettaire inventaris is niet up-to-date. Een personeelslid is nog niet opgenomen in onze inventaris. Dit kan zich voordoen bij bv. een nieuw personeelslid dat zijn eerste betaling ontvangt. - onze budgettaire inventaris is foutief. Een personeelslid is niet langer opgenomen in onze inventaris omdat er een foutieve periode is ingegeven. Er werd vanuitgegaan dat deze persoon geen recht meer had op een vergoeding, terwijl dit toch het geval was. Typische fout: de einddatum van de betalingsperiode laten samenvallen met de maand van de uitdiensttreding terwijl de betrokkene nog recht heeft op vakantiegeld en op een eindejaarstoelage. ! Sommige regularisaties kunnen een jaar op zich wachten. 2. De betaling is effectief onterecht Indien iemand ten onrechte een vergoeding uit onze enveloppe ontvangen heeft, dringt een regularisatie zich op. Het onterecht uitbetaalde bedrag kunt u niet meer recupereren, aangezien de terugvordering rechtstreeks aan de Schatkist wordt doorgestort. Deze bedragen zijn dus verloren voor onze enveloppe! Zoek de oorzaak van betaling uit en vermijd dat dergelijke betalingen de volgende maand opnieuw gebeuren. Het effect van deze betalingen op onze marge blijft. Bij de opmaak van de schatting hoeft u hiermee geen rekening te houden, aangezien de 'echte' personeelskosten lager liggen.

39


Geïndividualiseerde personeelsinventaris Enveloppe P&O (uittreksel)

grd

NRN

nom

statutair graad n: voorzitter directiecomité n 49100226201 SCHRUFF Julia graad n-1: directeur generaal n-1 61062240960 GROSJEAN Sebastien n-1 67112303877 SAFINA Dinara graad n-2: directeur n-2 77081322192 LAPENTTI Giovanni n-2 59082725734 CHELA Juan Ignacio n-2 53061916136 LOPEZ Marc n-2 56071845041 RAYMOND Lisa n-2 61111323851 PETROVA Nadia graad s: stafdirecteur s 54072818066 CHLADKOVA Denisa graad 10: adviseur plantengezondheid 10 64081312809 KIRILENKO Maria 10 61122438962 PEYA Alexander graad 10: adjunct-adviseur 10 64061629430 SANTANGELO Mara 10 70120931596 ACASUSO Jose 10 54022324816 JIDKOVA Alina 10 55080615503 REID Todd 10 64031800643 STEVENSON Alexandra 10 77072218743 JOHANSSON Joachim 10 69022331273 PIN Camille 10 72011844153 KUNITSYN Igor 10 65071002027 NAGYOVA Henrieta 10 53061216647 ASHLEY Teryn 10 60102735073 CASANOVA Myriam 10 71060228227 PISNIK Tina 10 73031607628 BOVINA Elena 10 43101220025 LOIT Emilie 10 58121644586 KARANUSIC Roko 10 57041932143 MUTIS Olivier 10 70040941141 VOLTCHKOV Vladimir 10 57101403734 CARRAZ Gregory 10 61121711264 SUGIYAMA Ai 10 66090518844 COHEN-ALORO Stephanie 10 59061251419 PRATT Nicole 10 63010330067 MORIGAMI Akiko 10 70052907278 SUAREZ Paola 10 45102304883 CRAYBAS Jill 10 69091921647 WIDJAJA Angelique graad 10: industrieel ingenieur 10 43061621061 BENESOVA Iveta graad 13: adviseur plantenevolutie 13 61050941153 KUCERA Karol 13 56071845041 RAYMOND Lisa 13 56021602011 CASTANO Catalina 13 56022510445 KURHAJCOVA Lubomira 13 54081730089 COETZER Amanda graad 13: adviseur

...

40

ETP

coût T

89,1 1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 5,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,0 15,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 0,0 0,0 0,0 1,0 12,0

5.759.031,84 € 217.377,25 € 217.377,25 € 303.537,06 € 137.684,92 € 165.852,15 € 556.890,20 € 124.559,25 € 95.758,12 € 114.224,72 € 90.690,32 € 131.657,80 € 131.957,08 € 131.957,08 € 48.274,95 € 48.273,95 € -€ 789.405,21 € 40.198,77 € -€ -€ -€ -€ 18.881,16 € 38.619,80 € 40.354,48 € -€ 28.125,66 € 39.101,22 € 30.547,66 € 34.051,33 € 56.922,07 € 52.575,03 € 61.791,27 € 38.489,54 € 55.250,29 € 48.926,50 € 36.139,69 € -€ 41.978,11 € 33.576,88 € 55.255,90 € 38.619,83 € 19.120,00 € 19.120,00 € 215.891,76 € 64.472,87 € -€ 71.933,96 € -€ 79.484,93 € 928.627,93 €

coût T+1 5.788.185,79 € 217.377,25 € 217.377,25 € 303.537,06 € 137.684,92 € 165.852,15 € 556.890,20 € 124.559,25 € 95.758,12 € 114.224,72 € 90.690,32 € 131.657,80 € 131.957,08 € 131.957,08 € 96.548,90 € 48.273,95 € -€ 789.405,21 € 40.198,77 € -€ -€ -€ -€ 18.881,16 € 38.619,80 € 40.354,48 € -€ 28.125,66 € 39.101,22 € 30.547,66 € 34.051,33 € 56.922,07 € 52.575,03 € 61.791,27 € 38.489,54 € 55.250,29 € 48.926,50 € 36.139,69 € -€ 41.978,11 € 33.576,88 € 55.255,90 € 38.619,83 € -€ -€ 215.891,76 € 64.472,87 € -€ 71.933,96 € -€ 79.484,93 € 928.627,93 €

unit. phys. 134 1 2

5

1 2

25

1 5

20


Stap 5: raam de individuele personeelskost T en T+1 Om de budgettaire marge te kunnen bepalen waarbinnen de concrete acties van het personeelsplan bepaald dienen te worden, moet u eerst nagaan welke uitgaven hoe dan ook zullen moeten worden betaald. Dit zijn de personeelskosten van de huidige personeelsleden die ook gedurende de periode waarop het personeelsplan betrekking heeft, aan de overheidsdienst verbonden zullen zijn. Ze worden ingeschat door de individuele kosten per personeelslid te ramen. De raming van de personeelskost over deze periode gebeurt op basis van de gekende kosten tijdens het vorige begrotingsjaar enerzijds, en de verwachte evolutie hiervan (zoals beschreven bij omzendbrief nr. 526 en in de algemene richtlijnen van Begroting) anderzijds. De weerslag van beslissingen inzake personeelsuitgaven kan zich over meer dan één begrotingsjaar uitstrekken. Bij het ramen van de individuele personeelskost dient u te bepalen in welke mate van detail u wilt (en kunt) werken. Een zeer gedetailleerde berekening die bijvoorbeeld individuele bevorderingen en/of biënnales verrekent, geeft uiteraard een nauwkeurigere inschatting van de kost, maar de tijd, middelen en informatie zijn hiervoor niet steeds beschikbaar.

▼

Het is belangrijk dat, welke benadering u ook kiest, u die consequent toepast.

Bij het bepalen van de individuele personeelskost T en T+1 kunnen er zich 2 gevallen voordoen:

1. Personeelslid zal nog in dienst zijn op het einde van de periode T Voor het berekenen van de individuele personeelskost T zijn er 2 mogelijkheden: 1. van het personeelslid is de personeelskost van de vorige 12 maanden beschikbaar ➠ als voorspelling voor de loonkost T gebruikt u de som van deze 12 maandelijkse personeelskosten 2. van het personeelslid zijn de personeelskosten van minder dan 12 maanden bekend ➠ de weddenschaal, de anciënniteit en de premies voor het personeelslid zijn bekend. Op basis van deze gegevens kunt u dus de loonkost voor 1 volledig jaar gaan bepalen. Omdat deze personen op het einde van de periode T nog een structurele kost vormen, stellen we de personeelskost T+1 gelijk aan de personeelskost T.

2. Personeelslid zal niet langer in dienst zijn op het einde van de periode T Wanneer we zeker zijn dat een personeelslid uit dienst zal treden (bereiken verplichte pensioenleeftijd, ontslag of einde contract) moet voor de raming T de geanticipeerde personeelskost pro rata van de niet te presteren maanden verminderd worden. Bij deze vermindering moet u wel rekening houden met het vakantiegeld en de eindejaarspremie waarop het personeelslid mogelijk nog recht heeft. Deze personen vormen voor de volgende begrotingsjaren niet langer een structurele kost. Daarom stellen we de personeelskost T+1 gelijk aan 0. ! Voorzichtigheid is hier geboden: op een intentieverklaring tot vervroegde pensionering of ontslag kan steeds teruggekomen worden. Enkel een officiële aanvraag geeft zekerheid over de correcte datum van uitdiensttreding.

41


Personeelsinventaris Enveloppe P&O (conform bijlage 3)

grd

VTE

statutair graad n: voorzitter directiecomité graad n-1: directeur generaal graad n-2: directeur graad s: stafdirecteur graad 10: adviseur plantengezondheid graad 10: adjunct-adviseur graad 10: industrieel ingenieur graad 13: adviseur plantenevolutie graad 13: adviseur graad 15: adviseur generaal plantenevolutie graad 15: adviseur generaal aankoop en verkoop graad 15: adviseur generaal graad 16: directeur generaal graad 17: secretaris generaal graad B: administratief deskundige graad B: ICT deskundige graad B: financieel deskundige graad B: technisch deskundige graad C: administratief assistent graad C: bestuurschef (afgeschafte graad) graad D: administratief medewerker graad D: technisch medewerker contractueel graad 10: adjunct-adviseur graad 10: ingenieur graad 13: adviseur graad 15: adviseur generaal graad B: administratief deskundige graad C: administratief assistent graad C: technisch assistent graad D: administratief medewerker graad D: medewerker keuken/schoonmaak graad D: technisch medewerker

89,1 1,0 2,0 5,0 1,0 1,0 15,0 1,0 2,0 12,0 1,0 1,0 3,0 2,8 0,0 2,0 4,0 1,0 3,0 15,8 2,0 11,2 2,3 28,6 9,8 1,0 2,0 2,6 2,0 0,8 1,0 1,8 6,6 1,0

totaal

42

loonkost T

loonkost T+1

5.759.031,84 € 217.377,25 € 303.537,06 € 556.890,20 € 131.957,08 € 48.274,95 € 789.405,21 € 19.120,00 € 215.891,76 € 928.627,93 € 88.712,21 € 80.535,07 € 327.918,40 € 356.258,64 € -€ 186.731,29 € 157.247,25 € 33.593,26 € 96.620,78 € 621.659,77 € 85.153,28 € 422.126,41 € 91.394,04 € 1.188.059,24 € 413.149,90 € 55.860,01 € 120.606,12 € 247.854,83 € 66.378,24 € 22.810,91 € 22.996,70 € 47.119,62 € 166.086,48 € 25.196,42 €

5.788.185,79 € 217.377,25 € 303.537,06 € 556.890,20 € 131.957,08 € 96.548,90 € 789.405,21 € -€ 215.891,76 € 928.627,93 € 88.712,21 € 80.535,07 € 327.918,40 € 356.258,64 € -€ 186.731,29 € 157.247,25 € 33.593,26 € 96.620,78 € 621.659,77 € 85.153,28 € 422.126,41 € 91.394,04 € 1.154.051,77 € 379.142,43 € 55.860,01 € 120.606,12 € 247.854,83 € 66.378,24 € 22.810,91 € 22.996,70 € 47.119,62 € 166.086,48 € 25.196,42 €

6.947.091,07 €

6.942.237,55 €

fys. eenh. 134 1 2 5 1 2 25 1 5 20 3 1 5 4 1 7 4 1 3 21 2 16 4 35 11 2 2 3 2 3 1 2 8 1


Stap 6: stel de personeelsinventaris op zoals bedoeld in bijlage 3 van omzendbrief 544 U beschikt nu over alle gegevens om de personeelsinventaris zoals bedoeld in bijlage 3 van omzendbrief nr. 544 op te stellen. Hiertoe dient u, volgens hun hoedanigheid (statutairen – contractuelen), voor alle personeelsleden samen die u voor de personeelsinventaris van uw budgettaire entiteit geïdentificeerd hebt, hun aantallen in fysieke eenheden én in VTE en de geraamde kost T en T+1 in een lijst op te nemen. De totalen worden opgesplitst volgens niveau, graad, rang, entiteit. Om bijlage 3 van de omzendbrief op te stellen telt u het aantal personen van hetzelfde niveau en van dezelfde graad of rang op. ! Omdat personen meerdere verbintenissen met de budgettaire entiteit kunnen hebben, zullen de totalen per niveau, rang of graad niet noodzakelijkerwijze overeenkomen met het aantal fysieke eenheden. Indien dit het geval is, licht u dit het best toe in een voetnoot.

43

Fase 2: opstellen van het personeelsplan

44

Fase 2: opstellen van het personeelsplan Na de vorige fase beschikt u over een personeelsinventaris die afgesloten is op een welbepaalde datum, zoals bedoeld in bijlage 3 van omzendbrief 544. Fase 2 heeft tot doel om per budgettaire entiteit een personeelsplan op te stellen. Dit plan is gebaseerd op de eerder opgestelde personeelsinventaris en bevat de volgende onderdelen:

actie elke interventie die vanuit het management gebeurt met als doel het invullen van een personeelsbehoefte, en die een budgettaire impact heeft.

• een vastgelegde, genormaliseerde begintoestand, de zgn. As Is-situatie; • de gewenste toestand op het einde van de planningsperiode, de zgn. To Be-situatie; • een overzicht van de acties die nodig zijn om de gewenste toestand te realiseren. Om tot een personeelsplan te komen, voert u de volgende activiteiten uit: Activiteit 1: leg de begintoestand vast Activiteit 2: stel de gewenste toestand en het actieplan op Activiteit 3: voltooi het personeelsplan

45


46

Activiteit 1: leg de begintoestand vast Activiteit 2: stel de gewenste toestand en het actieplan op Activiteit 3: voltooi het personeelsplan

Activiteit 1: leg de begintoestand vast Vooraleer er acties binnen het personeelsplan bepaald kunnen worden, moet u beschikken over de beginsituatie en dient de budgettaire marge berekend te worden. Hiertoe dient u de volgende stappen te ondernemen:

▼

Stap 1: bepaal de begindatum Stap 2: identificeer de individuele gevallen die de begintoestand As Is bepalen Stap 3: stel de begintoestand volgens inventaris op zoals bedoeld in bijlage 1 van de omzendbrief 544 Stap 4: bepaal de budgettaire marge

Stap 1: bepaal de begindatum Wanneer u een personeelsplan opstelt dat een volledig begrotingsjaar bestrijkt, laat u de planningsperiode samenvallen met het begrotingsjaar. Dit betekent dat de begindatum dan 1 december is. Bij een personeelsplan dat een bestaand personeelsplan wijzigt, is de begindatum de 1e van de maand waarop het nieuwe plan in werking treedt.

planningsperiode periode waarop het personeelsplan betrekking heeft. Deze periode duiden we aan met ‘T’. Voor een personeelsplan dat een volledig begrotingsjaar bestrijkt, bedraagt de planningsperiode 12 maand, beginnend op 1 december. Bij het opstellen van een nieuw aangepast personeelsplan in de loop van het begrotingsjaar, begint de planningsperiode steeds op de 1e van de gekozen maand. Een planningsperiode eindigt steeds op 30 november.

begindatum datum waarop de planningsperiode van het pesoneelsplan start.

47


Impact op As Is

Enveloppe Planten & Orchideeën Benesova Iveta: Brandi Kristina: Draper Scott: Groenefeld Anna-Lena: Lopez Marc: Martinez Concita: Mauresmo Amelie: Pratt Nicolle Raymond Lisa: Schnyder Patty: Strycova Barbora:

statutair, industrieel ingenieur, rang 10, stafdienst ICT, 1 VTE statutair, adviseur, rang 13, directie O&O, 1 VTE contractueel, administratief medewerker, niveau D, dienst Ontvangst & Dispatching, 0.8 VTE contractueel, adviseur-generaal, rang 15, directie P&O, 1 VTE statutair, manager, N-2, directie P&O, 1 VTE statutair, administratief medewerker, niveau D, dienst Ontvangst & Dispatching, 0.5 VTE statutair, administratief medewerker, niveau D, dienst Cafetaria, 0.5 VTE statutair, ICT-deskundige, niveau B, stafdienst ICT, 1 VTE statutair, adviseur, rang 13, dienst Aanplantingen, 1 VTE statutair, manager, N-2, directie O&O, 1 VTE statutair, adviseur-generaal, rang 15, dienst Aan- en Verkoop, 1 VTE contractueel, administratief deskundige, niveau B, dienst Aan- en Verkoop, 1 VTE

Geen impact: Lopez Marc (1e verbintenis), Grande Rita, Golovin Tatiana en Pratt Nicole (1e verbintenis).

48


Stap 2: identificeer de individuele gevallen die de begintoestand (As Is) bepalen Voor elk personeelslid dat in de personeelsinventaris is opgenomen, dient u na te gaan of het hier voor de planningsperiode een structurele situatie betreft. Als dit het geval is, wordt hier in de beginsituatie een toestand aan gekoppeld. Praktisch gezien komt het erop neer dat alle personen die operationeel zijn (VTE>0) in de personeelsinventaris met hun hoedanigheid, hun niveau/rang/graad, hun VTE en hun pertinente operationele entiteit in de beginsituatie worden opgenomen. Hieruit verwijdert u:

▼

• jobstudenten; • alle vertrekken die zich voorgedaan hebben of zullen voordoen in de periode tussen het opstellen van de personeelsinventaris en de begindatum.

Hieraan voegt u toe: • alle structurele aanwervingen die gebeurd zijn of waartoe beslist werd sinds het opstellen van de personeelsinventaris. Bij vervangingscontractuelen refereert de begintoestand steeds naar de oorspronkelijke situatie en niet naar de situatie die door de vervanging ontstaat. Dit wil zeggen dat niet de gegevens van de vervangingscontractueel (hoedanigheid is contractueel) in de begintoestand worden opgenomen, maar wel de gegevens van de persoon die vervangen wordt (hoedanigheid is statutair). Bij de hogere functies wort de uitgeoefende hogere functie geteld.

49


As Is directie-generaal Orchideeën

N Statutair Contractueel Totaal

N-1 1

N-2 2

1

2

S

10 5 1

13 6

15 2

16-17 3,8

B 2 1

C 5,8

D 2,6 1

6

6

2

3,8

3

5,8

3,6

10

13 3

15

16-17

B

C

D 0,8

As Is directie Ontwikkeling der Orchideeën

N

N-1

Statutair Contractueel

N-2 1

S

1

Totaal

1

1

3

0,8

10 1

13 1

15 1

16-17 3,8

B 1

C 0,8

D 0,8 1

1

1

1

3,8

1

0,8

1,8

13 2

15 1

16-17

B

C 5

D 1

5

1

As Is directie Classificatie & Nomenclatuur

N

N-1

N-2

S

Statutair Contractueel Totaal

As Is directie Aankoop, Verkoop, Beurzen en Markten

N Statutair Contractueel Totaal

50

N-1

N-2 1

S

10 4

1 1

4

2

1

1


Stap 3: stel de begintoestand volgens inventaris op zoals bedoeld in bijlage 1 van omzendbrief 544 Omdat de begintoestand per pertinente operationele entiteit bij elkaar gevoegd dient te worden, moet u de in de vorige stap verzamelde gegevens groeperen: • per pertinente operationele entiteit; • per hoedanigheid (statutair of contractueel); • per rang/niveau. Per groep worden de totalen in VTE berekend en in tabelvorm voorgesteld.

Stap 4: bepaal de budgettaire marge De budgettaire marge wordt berekend door van de personeelskredieten - voor een FOD is dit de enveloppe - de personeelskosten voor het begrotingsjaar waarop de personeelskredieten betrekking hebben, af te trekken.

▼

Indien het bedrag van het personeelskrediet voor het begrotingsjaar waarvoor het personeelsplan wordt opgesteld, nog niet gekend is, gebruikt u hetzelfde bedrag als het voorgaande begrotingsjaar. Hoe dit teruggevonden kan worden, werd reeds behandeld. (Fase 1, Activiteit 1, Stappen 1 en 2).

budgettaire marge het verschil tussen het personeelskrediet en de personeelskost

Om de personeelskosten te berekenen gaat u uit van de personeelsinventaris die u in de vorige fase hebt opgesteld. Die bevat immers alle personeelsleden die op het ogenblik van het opstellen van de inventaris aan de budgettaire entiteit verbonden waren met hun personeelskost T en T+1. Het totaal dat u verkrijgt wanneer u deze individuele bedragen samentelt, dient verminderd te worden met de minderuitgaven veroorzaakt door de uitstromen (pensionering, ontslag of overlijden) die in de personeelsinventaris niet werden opgenomen. Daarnaast ontbreekt de personeelskost (in T en T+1) van de aanwervingen die gebeurden of waartoe beslist werd sinds het opstellen van de personeelsinventaris. Voor de reeds gerealiseerde aanwervingen zijn de exacte kosten gekend omdat de weddenschaal, de anciënniteit en de premies voor het personeelslid gekend zijn. Voor goedgekeurde aanwervingen waarvoor het personeelslid nog niet nominatief gekend is, dient een gemiddelde jaarlijkse loonkost voor een personeelslid met een identieke graad gehanteerd te worden. Indien de loonkost bij het opstellen van de personeelsinventaris niet dermate in detail werd uitgewerkt dat met weddenverhogingen en interne promoties werd rekening gehouden, kan de loondrift hier geïntegreerd worden door op de totale loonkost een correctie toe te passen. Merk op dat deze marge zowel voor T als voor T+1 dient berekend te worden.

51


12

10 8 6

Contr. Stat.

4

2

0

N

N-1

N-2

N-3

Staff

Rg 1617

Rg 15

Rg 13

Rg 10

B

C

D

>=60 <25 9% 3% H/M 49% <60 17%

<45 20%

F/V 51% <50 17%

>=60 <60 <55 <50 <45 <40 <35 <30 <25 5 Hommes/Mannen

52

0 -

-5 Femmes/Vrouwen

<35 5% <40 9%

<55 14%

10

<30 6%

-10


Activiteit 2: stel de gewenste toestand en het actieplan op In de vorige stappen hebt u de toestand van de overheidsdienst op een overzichtelijke en gestandaardiseerde manier beschreven. In de volgende stappen dienen de beslissingen die het personeelsplan bepalen, genomen te worden. Deze beslissingen zijn het voorrecht van het management. Op het einde van deze activiteit zult u beschikken over de situatie die het management op het einde van de planningsperiode gerealiseerd wenst te zien. Dit proces splitst zich op in de volgende stappen:

Stap 1: analyseer de begintoestand (As Is) Opdat het management met kennis van zaken zijn strategie zou kunnen vastleggen, moet het een duidelijk inzicht verwerven in de problematiek.

▼

Stap 1: analyseer de begintoestand (As Is) Stap 2: zamel de door de managers gewenste toestand in(To Be) Stap 3: stel de overzichtstabellen met de gewenste toestand op zoals bedoeld in bijlage 1 van omzendbrief 544 Stap 4: stel het actieplan op zoals bedoeld in bijlage 2 van omzendbrief 544

Daarom is het opportuun het door middel van analyses van de begintoestand op bepaalde tendensen te wijzen en de aandacht te vestigen op risicovolle en/of onevenwichtige situaties. Grafieken zijn hiervoor de meest doeltreffende voorstellingswijze. Volgende analyses kunnen hierbij aan bod komen: • wat is de verhouding man – vrouw? • wat is de leeftijdspiramide en hoe evolueert die in de nabije toekomst? • wat is de verhouding contractuelen – statutairen? • wat is de verhouding in de taalrol, per taaltrap en statuut? • wat is de verdeling van de huidige personeelspopulatie in graad en rang? • wat is de verdeling van de populatie over de verschillende entiteiten in functie van de opdracht?

53


Visie management Het management heeft besloten, indien mogelijk, het DG Orchideeën beduidend te versterken, en meer bepaald de dienst “Ontwikkeling der Orchideeën” omdat het regeerakkoord het belang van deze dienst wil uitbreiden. Omdat deze dienst zich hoofdzakelijk met R&D bezighoudt, zullen hier vooral universitairen (niveau 1) dienen aangeworven te worden. Vermits de partij waartoe de huidige minister behoort, zwaar gekant is tegen contractuele aanwerving, zal getracht worden zoveel mogelijk statutairen aan te werven. Dit alles echter zonder de andere diensten te verkleinen. Enkel binnen de dienst “Beurzen en Markten”, DG Orchideeën, dient het aantal werknemers in de niveaus C en D afgebouwd te worden wegens het feit dat recent door de opkomst van grote veilingen een groot aantal markten en beurzen ermee gestopt zijn. Tot slot moeten, indien de budgettaire toestand het toelaat, het secretariaat van de Voorzitter en de stafdienst “P&O” versterkt worden.

To Be directie-generaal Orchideeën

N Statutair Contractueel totaal

N-1 1

N-2 2

1

2

S

10 10 1

13 6

15 2

16-17 3,8

B 4 1

C 3,8

D 1,6 1

11

6

2

3,8

5

3,8

2,6

10 5 1

13 4

15 1

16-17

B 2

C

D 0,8

6

4

1

10 1

13 2

15 1

16-17 3,8

B 1

C 0,8

D 0,8 1

1

2

1

3,8

1

0,8

1,8

16-17

B

C 3

D 0

3

0

To Be directie Ontwikkeling der Orchideeën

N

N-1

Statutair Contractueel totaal

N-2 1

S

1

2

0,8

To Be directie Classificatie & Nomenclatuur

N

N-1

N-2

S

Statutair Contractueel totaal

To Be directie Aankoop, Verkoop, Beurzen en Markten

N Statutair Contractueel totaal

54

N-1

N-2 1

S

10 4

13 2

15 1

4

2

1

1 1

1


De keuze van de acties die binnen de marge gerealiseerd zullen worden en van de acties die erbuiten vallen, leidt tot het afsplitsen van deze laatste in een bijkomend actieplan.

Stap 2: zamel de door de managers gewenste toestand in (To Be)

De acties in dit bijkomende actieplan kunnen enkel uitgevoerd worden in de mate dat er een bijkomende marge vrijkomt in de loop van de normale uitvoering van het plan.

Rekening houdend met de begintoestand en de aangeleverde analyses bepaalt het management, na bestuderen van de ‘verlanglijstjes’ van de verantwoordelijken van de verschillende pertinente operationele entiteiten, de toestand die zij willen gerealiseerd zien op het einde van de planningsperiode.

Het is zeer goed mogelijk dat er geen consensus kan worden gevonden over welke acties binnen het actieplan blijven en welke naar het bijkomend actieplan verhuizen. In dat geval is het misschien noodzakelijk om deze stap helemaal opnieuw te doorlopen.

Voor de acties die het resultaat zijn van het verschil tussen de begintoestand en de gewenste toestand, wordt eveneens de wijze (werving, bevordering of mobiliteit) en het tijdstip van realisatie bepaald.

Aan het einde van dit mogelijk iteratief proces beschikt u over de door het management gewenste toestand en over een actieplan en een bijkomend actieplan om deze toestand te realiseren.

Aan de hand van deze 2 gegevens kan voor elke actie de budgettaire impact T en T+1 berekend worden.

Stap 3: stel de overzichtstabellen met de gewenste toestand op zoals bedoeld in bijlage 1 van omzendbrief 544

Hoe meer gedetailleerde gegevens u hebt en hoe meer parameters u in rekening kunt brengen, hoe nauwkeuriger u de kost zult kunnen ramen.

Omdat de gewenste toestand per pertinente operationele entiteit dient samengevoegd te worden, moet u de in de vorige stap verzamelde gegevens groeperen:

▼

De vergelijking van de totale kost van de voorgestelde acties met de beschikbare marge kan leiden tot de vaststelling dat niet alle acties binnen de budgettaire marge vallen.

Per groep worden de totalen in VTE berekend en de reeds eerder opgestelde begintoestand (Fase 2, Activiteit 1, Stap 3) in tabelvorm voorgesteld.

bij mobiliteit maken we best gebruik van de gemiddelde jaarkost van een functie gebaseerd op de reeds eerder bepaalde individuele personeelskosten.

• per pertinente operationele entiteit; • per hoedanigheid (statutair of contractueel); • per rang/niveau.

bij werving vertrekken we best van de beginweddeschaal, aangevuld met enkele jaren geldelijke anciënniteit. Het aantal jaren staan in functie van de verwachte ervaring.

bij bevordering nemen we best het verschil tussen de gemiddelde kost van de bevorderingsfunctie en de gemiddelde kost van de functies die naar de bevordering mogen dingen. 55


Actieplan 2005 Enveloppe Planten & Orchideeën

Algemeen: alle diensten, behalve “Beurzen en Markten” behouden hun huidige bezetting. • Elke uitstroom zal, indien budgettair mogelijk, door een instroom worden opgevangen. Bij de dienst “Beurzen en Markten” is dit ook zo voor de niveaus B en 1. • Tijdelijke afwezigheden worden, indien noodzakelijk voor de goede werking van de dienst, via interne verschuivingen opgevangen. Indien dit niet mogelijk is, kan dit worden opgevangen hetzij door het toekennen van een hogere functie, hetzij door een beroep te doen op vervangingscontracuelen. Specifiek: hoedanigheid type

rang/niveau

aantal

VTE

Kost T

Kost T+1

uitleg

statutair

werving

10

3

3,0

€ 43500 € 87000

Versterking directie Ontwikkeling der Orchideeën (vanaf 1 juni 2005).

statutair

werving

10

1

1,0

€ 21750 € 29000

Vervanging pensioen Benesova (vanaf 1 maart 2005)

statutair

bevordering

C

1

1,0

C

1

1,0

contractueel werving

€ 1000

€ 2000

€ 15800 € 17200

Juridische Cel (vanaf 1 juni 2005). Versterking Secretariaat van de Voorzitter (vanaf 1 maart 2005)

statutair

bevordering

15

1

1,0

€ 3480

€ 6950

Directie Ontwikkeling der Orchideeën (vanaf 1 juni 2005)

statutair

bevordering

13

1

1,0

€ 2940

€ 5875

Stafdienst B en B (vanaf 1 juni 2005)

Bijkomend actieplan 2005 Enveloppe Planten & Orchideeën

hoedanigheid type

rang/niveau

aantal

VTE

Kost T

Kost T+1

uitleg

statutair

werving

10

2

2,0

€ 29000 € 58000

Versterking directie Ontwikkeling der Orchideeën (vanaf 1 juni 2005)

statutair

werving

B

2

2,0

€ 20500 €41000

Versterking directie Ontwikkeling der Orchideeën (vanaf 1 juni 2005)

statutair

bevordering

13

1

1,0

€ 2940

€ 5875

Directie Plantkundige Ontwikkeling (vanaf 1 juni 2005)

statutair

bevordering

13

1

1,0

€ 2940

€ 5875

Directie Ontwikkeling der Orchideeën (vanaf 1 juni 2005)

statutair

bevordering

13

1

1,0

€ 2940

€ 5875

Directie classificatie en Nomenclatuur (vanaf 1 juni 2005)

statutair

bevordering

C

2

2,0

€ 2000

€ 4000

Dienst Selecties (vanaf 1 juni 2005)


10

1

1,0

€ 21750 €29000

Versterking stafdienst P&O (vanaf 1 maart 2005)


B

1

1,0

€10250

€0

Versterking dienst Boomaanplanting (6 maand voorbereiding wereldcongres)


C

1

1,0

€7500

€ 17200

56

Versterking dienst Juridische Cel (vanaf 1 september 2005)


Stap 4: stel het actieplan op zoals bedoeld in bijlage 2 van omzendbrief 544 Nadat het management bepaald heeft welke acties in het actieplan en welke in het bijkomende actieplan worden opgenomen, worden de acties binnen elk plan op een overzichtelijke wijze voorgesteld in een lijst die per hoedanigheid (statutair/contractueel), opgesplitst in wervingen en bevorderingen, het niveau en/of graad, de VTE en de budgettaire impact voor T en T+1 van elke actie weergeeft. Deze lijsten met specifieke acties kunnen worden aangevuld met meer algemene acties die op een zeer algemene manier beschrijven hoe natuurlijke, niet te voorspellen personeelsbewegingen zullen worden opgevangen.

57


58


Activiteit 3: voltooi het personeelsplan Om van een volwaardig personeelsplan te kunnen spreken, moeten de tabellen natuurlijk worden aangevuld met een verklarende tekst. Die verduidelijkt de berekeningswijze, licht de acties toe en becommentarieert de gekozen strategie. De laatste stap in fase 2 is het laten goedkeuren van het ontwikkelde personeelsplan door het beheersorgaan. Hiertoe worden de volgende documenten voorgelegd (zie bijlagen omzendbrief 544): de tabel met de begintoestand (bijlage 1); de tabel met de gewenste toestand (bijlage 1); het globaal actieplan (bijlage 2); het bijkomende actieplan (bijlage 2); de personeelsinventaris waaruit de begintoestand en de budgettaire marge werden afgeleid (bijlage 3).

▼

• • • • •

Voor de FOD’s dient het personeelsplan, eenmaal het door het beheersorgaan (directiecomité) is goedgekeurd, de volgende weg af te leggen: • akkoord van de betrokken Minister; • overleg met de representatieve vakorganisaties in het overlegcomité; • advies van de inspecteur van Financiën; • akkoord van de Ministers van Ambtenarenzaken en van Begroting; • mededeling aan de personeelsleden.

59

Fase 3: opvolgen en uitvoeren van het personeelsplan

60

Met het goedgekeurde personeelsplan beschikt u over een instrument dat als uitgangspunt kan dienen voor het personeelsbeheer gedurende het begrotingsjaar. U dient zich er echter terdege van bewust te zijn dat dit plan gebaseerd is op een aantal veronderstellingen en schattingen en dat de werkelijke toestand hiervan zal afwijken. In de realiteit schommelen de middelen immers voortdurend. Zo zullen de reële personeelsuitgaven afwijken van de in het plan opgenomen raming en zullen er zich personeelsbewegingen voordoen die u bij de opmaak van het plan niet ingecalculeerd hebt.


In deze context is het dus noodzakelijk regelmatig (maandelijks of trimestrieel) de werkelijke situatie met de doelstellingen van het personeelsplan te vergelijken en te evalueren. U dient dus zowel de human resources als de kredieten voortdurend op te volgen. Pas daarna kunnen zinvolle beslissingen worden genomen over de acties die zullen worden opgestart. Opdat u binnen dit iteratieve proces de reële bestedingen zou kunnen toetsen aan de voorziene uitgaven, is het nodig voorafgaandelijk een bestedingsritme vast te leggen.

! De opvolging behelst een opeenvolging van cycli van ‘opvolging – uitvoering’ waarin, naarmate het begrotingsjaar verstrijkt, het aandeel van de geraamde gegevens steeds afneemt ten opzichte van de gegevens die vaststaan. Elke overheidsdienst voert een systeem van opvolging en sturing in dat de volgende basisactiviteiten omvat: Activiteit Activiteit Activiteit Activiteit Activiteit Activiteit Activiteit

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

leg de bestedingsnorm vast bepaal de reële beschikbare budgettaire marge volg de reële beschikbare human resources op actualiseer het actieplan bepaal de te nemen acties rapporteer voer het personeelsplan uit.

De activiteiten 2 tot 7 dienen steeds maandelijks of trimestrieel doorlopen te worden. De activiteit 1 gebeurt éénmalig, vóór de eerste opvolging.

61


Evolutie van de uitgaven volgens de CDVU-norm 2004

15%

100%

80%

10% 60%

40% 5%

20%

0% december

november

oktober

september

augustus

juli

juni

mei

april

maart

februari

januari

december

0%

% maandelijkse uitgaven % gecumuleerde uitgaven

Deze grafiek laat toe het relatief gewicht van elke maand te vergelijken en de evolutie van de uitgaven te visualiseren. Zo kunt u vaststellen dat in principe na een half jaar reeds meer dan de helft van de kredieten (58%) zijn uitgegeven.

62

Activiteit 1: leg de bestedingsnorm vast Activiteit 2: bepaal de reëel beschikbare budgettaire marge Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources op

Activiteit 1: leg de bestedingsnorm vast De personeelskredieten worden tijdens het jaar niet altijd volgens eenzelfde ritme gebruikt. Zo worden de eindejaarstoelage, het vakantiegeld en de competentietoelage vereffend op specifieke momenten. Dit maakt dat de maanden december en mei zwaarder doorwegen in vergelijking met de andere maanden. Om te weten welk gedeelte van de kredieten normaal tijdens een bepaalde maand zal worden uitgegeven, berekenen we de bestedingsnorm.

Principe van de berekening van de bestedingsnorm

▼

De bestedingsnorm geeft, maand per maand, de verhouding weer (uitgedrukt in %) tussen de personeelsuitgaven voor de betrokken maand en de totale jaarlijkse personeelsuitgave. Door het aandeel van de vorige maanden samen te nemen krijg je de gecumuleerde bestedingsnorm die voor een bepaalde maand aangeeft hoeveel van de uitgaven op jaarbasis aan het eind van de maand reeds zijn uitgegeven.

Ordonnanceringsnorm CDVU 2004 gecumuleerd 7,75% 15,51% 23,26% 31,01% 38,76% 49,73% 57,63% 65,54% 73,45% 81,36% 89,27% 97,17%

De ordonnanceringsnorm van de CDVU Elk jaar voert de CDVU deze berekening van de bestedingsnorm uit voor het geheel van de door hem uitgevoerde betalingen en het geheel van het openbaar ambt. Het gaat hier om een algemene referentienorm. De tabel vermeldt voor elke maand van 2004 het percentage voor de betrokken maand en het gecumuleerde percentage van de kredieten die zouden moeten worden uitgegeven. De CDVU-norm is een globale norm die geen rekening houdt met: • de specificiteit van de overheidsdienst; • bijzondere gebeurtenissen die zich hebben voorgedaan of voorzien zijn; • de betalingen die de overheidsdienst zelf doet.

▼

maand maandelijks december 7,75% januari 7,75% februari 7,75% maart 7,75% april 7,75% mei 10,97% juni 7,90% juli 7,91% augustus 7,91% september 7,91% oktober 7,91% november 7,90% december (eindejaarspremie) 2,83%

Het beginsel voor de berekening is eenvoudig: men deelt het betaalde bedrag voor een gegeven maand door het jaartotaal van de betalingen.

100,00%

63


64

Activiteit 1: leg de bestedingsnorm vast Activiteit 2: bepaal de reëel beschikbare budgettaire marge Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources op

De bestedingsnorm van de overheidsdienst Om een zo nauwkeurig mogelijke raming van zijn bestedingsritme te bekomen, heeft elke overheidsdienst er belang bij een eigen norm te berekenen.

▼

Deze norm wordt op dezelfde manier berekend: deel het voor een gegeven maand uitbetaalde bedrag (door de betalingsdienst en door de overheidsdienst zelf) door het jaartotaal van de betalingen. U kunt zich hiervoor baseren op de betalingen van de laatste 12 maanden of van het laatste begrotingsjaar.

Opmerkingen Deze berekening is gebaseerd op algemene boekhoudkundige gegevens en niet op geïndividualiseerde gegevens en kan hierdoor de impact van ongewone gebeurtenissen verbergen (bv. grote in- of uitstroom op een bepaalde datum, specifieke effecten van nieuwe maatregelen, blokkering van wervingen, …). Om de impact van een ongewone in- en uitstroom te neutraliseren kunt u dezelfde berekening opnieuw maken, maar dan enkel met het personeel dat heel het jaar aanwezig is. Vermits elke norm in een percentage uitgedrukt wordt, kunnen de verschillende berekeningen (CDVU, overheidsdienst, overheidsdienst zonder in- en uitstroom) vergeleken worden en moeten belangrijke verschillen verklaard kunnen worden.

bestedingsnorm geeft maand per maand, de verhouding weer (uitgedrukt in %) tussen de personeelsuitgaven voor de betrokken maand en de totale jaarlijkse personeelsuitgaven. voorziene ritme van de bestedingen is de raming van de voorziene uitgaven, maand per maand, berekend door de bestedingsnorm voor de betrokken maand toe te passen op het bedrag van de kredieten.

ordonnanceringsnorm bestedingsnorm die voor het geheel van de FODs door de CDVU berekend wordt.

65


Voorbeeld van een opvolging op 1 september 2004

maand 2004 december 2003 januari februari maart april mei juni juli augustus september oktober november december

Voorzien ritme van de bestedingen Werkelijke uitgaven % 7,55% 15,51% 23,26% 31,01% 38,76% 49,73% 57,63% 65,54% 73,45% 81,36% 89,27% 97,17% 100,00%

€ 75.500 155.100 232.600 310.100 387.600 497.300 576.300 655.400 734.500 813.600 892.700 971.700 1.000.000

* Berekeningswijze: 6.623 = 500/7,55 X 100

66

€ € € € € € € € € € € € € €

75.000 139.590 209.340 279.090 407.871 513.214 574.744 653.630 717.827

€ € € € € € € € €

Verschil

Geraamde jaarmarge

€

€

500 15.510 23.260 31.010 -20.271 -15.914 1.556 1.770 16.673

€ € € € € € € € €

6.623 €* 100.000 € 100.000 € 100.000 € -52.300 € -32.000 € 2.700 € 2.700 € 22.700 €

Activiteit 2: bepaal de reëel beschikbare budgettaire marge Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources op Activiteit 4: actualiseer het actieplan

Activiteit 2: bepaal de reële beschikbare budgettaire marge Stap 1: controleer de stand van de kredieten Maandelijks of trimestrieel worden de reële uitgaven getoetst aan het voorziene ritme van de bestedingen. Dit gebeurt als volgt:

▼

• de uitgaven van de betaaldienst (voor de FOD’s is dit de CDVU) vermeerderd met de eigen uitgaven voor de betrokken maand geven het totaal van de reële uitgaven voor die maand; • dit bedrag toegevoegd aan het bedrag van de vorige maanden geeft de gecumuleerde uitgaven tot dan; • de cumulatieve bestedingsnorm (uitgedrukt in %) voor een welbepaalde maand geeft aan wat het verwachte aandeel van de uitgaven tot en met die welbepaalde maand is, ten opzichte van de uitgaven voor het hele jaar. De verwachte jaaruitgaven extrapoleren we uit de gecumuleerde uitgaven tot hiertoe door dit bedrag te delen door de cumulatieve bestedingsnorm (in %) voor deze maand; • het verschil tussen deze verwachte jaaruitgaven en het krediet bepaalt de brutomarge die nog beschikbaar is. De tabel hiernaast illustreert deze werkwijze;

• twee vaststellingen zijn mogelijk: - de verwachte jaaruitgaven liggen hoger dan het krediet: er bestaat gevaar voor een kredietoverschrijding en een corrigerende actie is nodig; - de verwachte jaaruitgaven liggen lager dan het krediet: het verschil is de brutomarge. Deze brutomarge is slechts een eerste benadering van de reële marge die beschikbaar is voor nieuwe acties; • het verschil tussen de verwachte jaaruitgaven en het krediet is het gevolg van gebeurtenissen op het vlak van instroom of uitstroom die niet in het personeelsplan opgenomen zijn; • een overzicht van de reële uitgaven dient, ten minste trimestrieel, gerapporteerd te worden aan de voorzitter en aan de inspecteur van Financiën.

67


68

Activiteit 2: bepaal de reëel beschikbare budgettaire marge Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources op Activiteit 4: actualiseer het actieplan

Stap 2: evalueer de marge T en T+1 In de vorige stap werd enkel rekening gehouden met de reële uitgaven en de oorspronkelijk toegezegde kredieten. Bijkomende uitgaven of minderuitgaven waarvan u al weet dat ze zich zullen voordoen, werden hier nog niet in opgenomen. Om de werkelijk beschikbare marges te kennen moet u deze elementen integreren. Voor de beide marges gebeurt dit als volgt:

De beschikbare marge T

▼

• de brutomarge zoals bepaald in de vorige stap • verminderd met: - de geraamde kost voor de resterende maanden van het huidige begrotingsjaar van de reeds goedgekeurde en gestarte, maar nog niet gerealiseerde acties; - de kost voor de resterende maanden van het huidige begrotingsjaar van het personeel dat opnieuw ten laste valt (na einde van detachering, verlof zonder wedde, ...); - de geraamde kost voor de resterende maanden van het huidige begrotingsjaar van nieuwe maatregelen die bij de vaststelling van de enveloppe niet globaal werden berekend (vb. loopbaanhervorming); • vermeerderd met: - de minderuitgaven voor de resterende maanden van het huidige begrotingsjaar van de uitstroom (vervroegd pensioen, mobiliteit, einde contract, …) die beslist en gekend is, maar nog niet gerealiseerd; - eventuele nieuwe middelen die in de enveloppe zijn vrijgekomen of terugbetalingen of nieuwe trekkingsrechten.

De beschikbare marge T+1 • de brutomarge zoals bepaald in de vorige stap • verminderd met: - de geraamde totale jaarkost van de reeds goedgekeurde en opgestarte, maar nog niet gerealiseerde acties ; - de totale jaarkost van het personeel dat opnieuw ten laste valt (na einde van detachering, verlof zonder wedde, ...); - de geraamde jaarkost van nieuwe maatregelen die bij de vaststelling van de enveloppe niet globaal werden berekend (bv. loopbaanhervorming) voorzover ze recurrent zijn; • vermeerderd met: - de totale minderuitgaven op jaarbasis wegens uitstroom (vervroegd pensioen, mobiliteit, einde contract, …) sinds het begin van het begrotingsjaar of waarvan u weet dat die later in het begrotingsjaar zal plaatsvinden; - de nieuwe kredieten voorzover ze niet eenmalig zijn.

69


Voorbeeld : evolutie van de human resources na 4 maanden in VTE

15

B

C

D

% gereal.

13

D ∆ To Be

10

C

-24,9

0%

-1,0 -25,9

-4%

4,8 112,2 25,9 52,0 58,4 262,5 +2,9 +1,9 -23,0

8%

16-17 Totaal N1

∆ As Is

S Totaal M&S

B

Datum

N

N-1

N-2

30 Nov 2003

1,0

5,0

7,0

1,0 14,0

60,7 34,4 10,6

4,8 110,5 23,4 53,3 59,4 260,6

31 Dec 2003

1,0

5,0

7,0

1,0 14,0

59,7 34,4 10,6

4,8 109,5 24,4 52,3 59,4 259,6 -1,0

31 Jan 2004

1,0

5,0

7,0

1,0 14,0

63,2 32,6 11,6

28 Feb 2004

1,0

5,0

7,0

1,0 14,0

65,2 31,6 11,6

4,8 113,2 26,9 51,0 59,4 264,5 +2,0 +3,9 -21,0 16%

31 Ma 2004

1,0

5,0

7,0

1,0 14,0

66,2 31,6 11,6

4,8 114,2 26,9 50,0 60,4 265,5 +1,0 +4,9 -20,0 20%

30 Nov 2004

1,0

5,0

6,0

1,0 13,0

86,8 31,6 13,6

3,8 135,8 28,3 51,0 57,4 285,5

Totaal

N-3

Niv. 1

∆ vorige

Management en staf

+24,9

∆ geeft het positief of negatief verschil weer tussen de reële beschikbare human resources op een bepaalde datum met respectievelijk de vorige toestand, de AS Is en de To Be

70

100%

Activiteit 3: volg de reëel beschikbare human resources op Activiteit 4: actualiseer het actieplan Activiteit 5: bepaal de te nemen acties

Activiteit 3: volg de reële beschikbare human resources op In deze activiteit vergelijkt u de reële beschikbare human resources (geactualiseerde personeelsinventaris) met de begintoestand (As Is) en de gewenste evolutie (To Be). De hiernaast opgenomen tabel geeft de evolutie van de resources weer na 4 maanden uitvoering. Deze tabel kan opgesteld worden voor zowel het geheel van de enveloppe, als voor elke pertinente operationele entiteit afzonderlijk (zie voorbeeld). Met een dergelijke overzichtstabel kunnen we een aantal analyses uitvoeren: • de vergelijking van de huidige situatie met de To Be-situatie laat toe de mate waarin de doelstelling reeds gerealiseerd is, uit te drukken in aantallen en in een percentage; • de vergelijking van de huidige situatie met de As Is-situatie laat toe het effect na te gaan van de reeds uitgevoerde acties en van andere personeelsbewegingen; • de vergelijking van de huidige situatie met de situaties in de vorige periodes laat toe de evolutie van de resources te volgen.

71


72

Activiteit 4: actualiseer het actieplan Activiteit 5: bepaal de te nemen acties Activiteit 6: rapporteer

Activiteit 4: actualiseer het actieplan Stap 1: actualiseer de acties in het actieplan Schrap de reeds goedgekeurde acties Om te vermijden dat eenzelfde actie uit het actieplan meerdere malen geactiveerd wordt, is het noodzakelijk op maandelijkse of trimestriële basis een lijst op te stellen van alle acties die tot dan toe opgestart werden. Al deze acties moeten in het actieplan geschrapt worden.

Hiertoe vergelijken we de To Be-situatie met de meest realistische toestand van de human resources, namelijk:

Evalueer de resterende acties

▼

Bij de opvolging van het personeelsplan dient u steeds na te gaan of de niet-geschrapte acties in het actieplan nog actueel zijn qua: • aantal: de reeds ondernomen acties en de natuurlijke personeelsbewegingen kunnen, zonder dat nieuwe acties worden genomen, volstaan om de gewenste To Be-situatie te realiseren • profiel: onverwachte terugkomsten (bv. uit opdracht) kunnen een surplus aan bepaalde profielen creëren.

• de reëel beschikbare human resources (cfr. Activiteit 3); • aangevuld met de goedgekeurde acties die nog in uitvoering zijn en daardoor geen concreet effect hebben op de reëel beschikbare human resources; • en rekening houdend met personeelsbewegingen (die niet het gevolg zijn van acties) die gekend zijn, maar nog niet gerealiseerd zijn en bijgevolg nog niet in de reëel beschikbare human resources werden opgenomen. ! Het enige doel van de actualisering van het actieplan is het toetsen van de in het actieplan voorziene acties aan de gewenste evolutie (To Be). Het nemen van acties voor personeelsbehoeften die niet in de To Be-situatie werden voorzien, worden niet beschouwd als een actualisering van het actieplan, zelfs wanneer er voldoende financiële middelen ter beschikking zijn. Het gaat hier duidelijk om een wijziging van het personeelsplan zelf waarvoor de goedkeuringsprocedure opnieuw moet worden doorlopen. Ook het overschrijden van de To Be-situatie, zelfs wanneer dit enkel door in het actieplan opgenomen acties zou veroorzaakt worden, kan enkel na het opstellen en goedkeuren van een nieuw actieplan.

73


74

Activiteit 4: actualiseer het actieplan Activiteit 5: bepaal de te nemen acties Activiteit 6: rapporteer

Stap 2: concretiseer de algemene acties in het actieplan Het is mogelijk dat het actieplan via algemene omschrijvingen toelaat om bepaalde “natuurlijke” personeelsbewegingen door acties op te vangen. Hiertoe dient maandelijks of trimestrieel nagegaan te worden welke tekorten hierdoor ontstaan zijn.

▼

Voor elk tekort dat zo ontstaat, dient een actie geconcretiseerd te worden door het gewenste profiel en het gewenste aantal te specificeren.

Stap 3: prioritiseer de acties De acties die na de 2 vorige stappen overblijven, dienen nu door het management gerangschikt te worden. Hiertoe houdt het rekening met het belang van elke actie voor de doelstellingen van de organisatie, maar ook met de datum waarop een actie ten laatste van start dient te gaan.

75


76

Activiteit 5: bepaal de te nemen acties Activiteit 6: rapporteer Activiteit 7: voer het personeelsplan uit.

Activiteit 5: bepaal de te nemen acties Stap 1: soorten acties Bij het bepalen van welke acties zullen worden ondernomen, dient u zich ervan bewust te zijn dat twee soorten acties moeten worden onderscheiden naargelang hun impact op T en T+1.

Lange termijn acties Deze acties (bv. statutaire aanwerving of een contractuele indienstneming met een looptijd van 2 jaar) hebben zowel een impact op T als op T+1. De impact op T is gelijk aan de personeelskost voor de resterende maanden van het begrotingsjaar. De impact op T+1 is gelijk aan de jaarkost.

Specifieke acties

▼

Deze acties (bv. een arbeidsovereenkomst van minder dan 1 jaar) hebben enkel een impact op T die gelijk is aan de personeelskost voor de resterende maanden van het begrotingsjaar.

Stap 2: kies de te ondernemen acties Wanneer een personeelsbehoefte na het lopende begrotingsjaar dient ingevuld te worden, heeft de overheidsdienst er alle belang bij deze, indien dat budgettair mogelijk is, in te vullen via een langetermijnactie. Immers, met een dergelijke actie verzekert de overheidsdienst zich ervan dat deze behoefte ook na afloop van het huidige begrotingsjaar ingevuld zal blijven. Wanneer de dienst zou opteren voor een tijdelijke invulling, is het niet zeker dat er in het volgende begrotingsjaar nog voldoende kredieten ter beschikking zullen worden gesteld om deze behoefte opnieuw in te vullen. Bij het bepalen van de te ondernemen acties respecteert u dus het best een rangorde: • selecteer de acties op lange termijn (eerst de prioritaire acties, vervolgens de andere acties uit het actieplan en tot slot de acties uit het bijkomende actieplan) voorzover hun geraamde totaalkost binnen de berekende marge T+1 blijft; • ga na of de kost T van deze acties binnen de marge T valt. Zo niet, bepaal welke acties moeten worden uitgesteld en hoe lang tot de impact op de marge T voldoende verkleind is; • indien er nog een marge T overblijft kan deze marge gebruikt worden voor specifieke acties.

77


78


Activiteit 6: rapporteer De acties waartoe in de vorige activiteit beslist werd, worden in een beheersrapport opgenomen. Dit rapport wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de voorzitter die de te nemen acties toestaat en aan de inspecteur van Financiëren die zich uitspreekt over de stand van de kredieten en zijn akkoord geeft over het geheel van de voorgestelde acties. Het bevat het best: • het overzicht van de reëel beschikbare human resources op het einde van de vorige maand of het vorige trimester; • de stand van de reële uitgaven; • het overzicht van de geraamde uitgaven die resteren voor het lopende begrotingsjaar, rekening houdend met de besliste instroom, de gekende uitstroom en de raming van de budgettaire marge T en T+1; • een voorstel van uit te voeren acties, hun impact op de uitgaven voor de resterende maanden van het begrotingsjaar en op de marge T en T+1.

79


80


Activiteit 7: voer het personeelsplan uit Eens de acties goedgekeurd zijn, dienen ze uitgevoerd en opgevolgd te worden. Hiertoe zult u: • de functiebeschrijvingen opstellen De functiebeschrijving is het noodzakelijke uitgangspunt om met een actie te kunnen beginnen ongeacht of het een werving van statutairen of contractuelen, dan wel een bevordering of de mobiliteit van statutairen betreft; • de nodige initiatieven nemen Deze initiatieven zijn afhankelijk van de wijze waarop de functies worden toegekend. Bij werving en mobiliteit dient Selor betrokken te worden, voor bevordering volstaat het met een interne procedure te starten.

81

Nota’s

82

Nota’s

83

Nota’s

84

FOD Personeel en Organisatie Directie Planning en Selectie DG Personeel Wetstraat 51 BE-1040 Brussel Tel. +32 (0)2 790 58 00 Fax +32 (0)2 790 58 99 [email protected] www.p-o.be

Verantwoordelijke uitgever: Georges Monard • Wetstraat 51 • BE-1040 Brussel Wettelijk depot: D/2004/7737/49 December 2004

Opstellen van een Personeelsplan. Methodologische handleiding

Recommend Documents