OPLOSSINGSGERICHT WERKEN START BIJ HET PROBLEEM. I. Wie heeft er een probleem?

oplossingsgericht_werken_2.0 - 05/09/14 http://lemniscaatmethode.com [email protected]

OPLOSSINGSGERICHT WERKEN START BIJ HET PROBLEEM Inleiding De roep om oplossingsgericht te werken is terecht. Nog al te vaak blijft men te lang rond de pot draaien of verwijlen bij datgene wat men 'een probleem' noemt. Ik moet echter vaststellen dat de meeste publicaties die beweren oplossingsgericht te werken, het begrip 'probleem' fout hanteren. Ze maken onvoldoende of helemaal geen onderscheid tussen een 'vaststelling' en een 'heldere probleemstelling'. Je kan maar efficiënt oplossingsgericht werken wanneer je eerst weet welk probleem je wilt oplossen. Het heeft weinig zin om oplossingsgericht aan de slag te gaan met het verkeerde probleem of om loutere vaststellingen aan te pakken.

I. Wie heeft er een probleem? 1

Enkele cases 1.1

Case 1 Marc is afdelingschef. Zijn 15 medewerkers werken verspreid in twee ruimtes. Enkele medewerkers uit lokaal 2 komen bij hem klagen over lawaaihinder: één van de collega's, Evelyne spreekt erg luidruchtig en met een irriterende stem, daarenboven neemt ze deel aan ieder mogelijk gesprek. Marc krijgt de vraag om het probleem op te lossen. Hij mag echter niet bekend maken wie bij hem is komen klagen! Herhaalde onrechtstreekse opmerkingen van Marc aan Evelyne leverden tot nu toe niets op. Marc: "Aangezien de feiten zich voordoen als ik niet in lokaal 2 ben, en ik mij door zwijgplicht gebonden voel, reageer ik enkel indien ik persoonlijk vaststellingen doe. Bij Evelyne komt dit echter over alsof ik haar zoek." Op mijn vraag "Wie heeft er hier een probleem? Wie heeft welk probleem?" komt een aarzelend antwoord. Het duurt even vooraleer duidelijk wordt dat er meerdere betrokken partijen zijn, ieder met - mogelijk - een specifiek probleem: de medewerkers die last hebben van lawaaihinder kunnen ieder voor zich een probleem hebben, de groep medewerkers van lokaal 2 kunnen 1 / 24

oplossingsgericht_werken_2.0 - 05/09/14

een probleem hebben met een groepslid (het is duidelijk dat ze klagen), Marc kan meerdere problemen hebben. Iedereen vindt dat Evelyne een probleem heeft. Die geeft tijdens een gesprek met Marc toe dat ze een probleem heeft, echter niet datgene wat de anderen als haar probleem zien.

1.2

Case 2 Ria is manager van een kleine afdeling hoog gespecialiseerde ingenieurs. Eén van haar medewerkers heeft communicatieproblemen bij contacten met de klanten. Dit blijkt volgens Ria zeer duidelijk uit allerhande feiten die door iedereen in het bedrijf worden waargenomen. Gerichte en concrete feedback van de klanten is echter (nog) niet beschikbaar. Wel blijkt dat de medewerker de communicatieproblemen niet of minder heeft buiten het bedrijf. Ria vraagt mij (als externe deskundige) om die medewerker te willen begeleiden

zodat

die

zo

snel

mogelijk

verlost

is

van

zijn

communicatieprobleem. Wanneer ik Ria vragen stel naar de relatie tussen haar en de medewerker raakt zij vlug geïrriteerd: niet zij heeft een probleem, maar haar medewerker. "U moet het probleem van mijn medewerker oplossen en verder niets! Ik heb geen probleem en tracht me niet een probleem in de schoenen te schuiven!" Haar stem, haar gelaat en haar ganse houding tonen duidelijk irritatie en ongenoegen. Wie heeft hier een communicatieprobleem?! Het is mij snel duidelijk dat de relatie van Ria met haar medewerker van cruciaal belang is bij het onderkennen van de verschillende knelpunten die in het geding zijn, bij het benoemen van de juiste problemen en bij het efficiënt kunnen oplossen. Wat me al even snel duidelijk is: ik heb nu een probleem. Hoe zal ik deze vraag aanpakken? Hoe pak ik de relatie met Ria aan? Hoe zal ik reageren? Welke feedback is gewenst en welke niet? Kan ik het probleem van de medewerker aanpakken zonder de medewerking van Ria? Hoe doe ik dat dan? Welke resultaten kan ik dan verwachten en welke niet? Welke afspraken kan en wil ik maken? Als ingenieur weet Ria best hoe je problemen snel oplost. Haar afdeling is daarin gespecialiseerd: een expert komt kijken, maakt een diagnose en biedt de klant een oplossing aan. Zij heeft echter geen oog voor het feit dat het 2 / 24


hier niet gaat om technische maar om menselijke problemen, en dat deze laatste soort anders dient aangepakt te worden. (zie verder 'Soorten problemen') Nu ja, relationele problemen anders aanpakken? Vele helpers bij relatieproblemen (dokters, verplegers, therapeuten, psychologen) hanteren dezelfde visie en dezelfde methodiek als ingenieurs: wanneer iemand ziek is (fysiek of psychisch) is dat een 'technisch' probleem. Zij zijn de expert, van hen wordt verwacht dat ze (snel) een diagnose stellen en dat ze dan een remedie, een geneesmiddel of een therapie voorschrijven. Wat zou er gebeuren indien coachen en hulpverleners hun klant (patiënt) zouden helpen om zichzelf te onderzoeken, zelf een oplossing te kiezen en zichzelf te genezen? Is het niet gevaarlijk om bij de klant (patiënt) het leervermogen zodanig te stimuleren dat deze bepaalde problemen zonder de hulp van de expert wil of kan oplossen?

2

Ik heb een probleem? Jij hebt een probleem? Wij hebben een probleem? 2.1

De interactieve context Niemand leeft eenzaam op een eiland. We hebben allemaal contact met anderen. Wanneer ergens een moeilijkheid of een wrijving opduikt (relationeel of technisch), gebeurt dat steeds binnen een bepaalde context. De context speelt een belangrijke rol. Ieder gedrag is context gebonden. De context bepaalt mee de wijze waarop de situatie zich vormt en hoe iemand de situatie als een 'probleem' ervaart. Kiezen om een moeilijkheid als een probleem te behandelen, hangt niet alleen vast aan de persoon die de moeilijkheid ervaart. Concreet betekent dit dat wanneer een medewerker moeilijkheden ervaart (bv. spanningen vertoont, vaak te laat komt, drank misbruikt, regelmatig ziek is, conflicten heeft met collega's, klanten verliest, ...) ook anderen een probleem kunnen ervaren. Ze hebben weliswaar een ander probleem maar niettemin een probleem, dat verband houdt met de ervaren moeilijkheden van de collega. Wil men de medewerker effectief helpen om zijn probleem aan te pakken

3 / 24


dan zal men rekening moeten houden met alle betrokkenen. Dit kunnen zowel mensen binnen als buiten de organisatie zijn.

2.2

Terug naar de cases In case 1 kwamen enkele medewerkers van lokaal 2 naar Marc. Zij hebben een probleem. Mogelijke vragen zijn: Hoe moeten we reageren op de luidruchtige collega? Hoe kunnen we beletten of voorkomen dat dit nog gebeurt? Wie kan ons helpen? Wie is er verantwoordelijk voor de actie om die luidruchtige collega te wijzen op het effect van haar gedrag? Met deze laatste vraag stappen ze naar Marc, want voor hen is hij verantwoordelijk voor die actie die ze zien als de oplossing. Marc heeft nu ook een probleem. Mogelijke vragen zijn: Ben ik verantwoordelijk voor de oplossing van hun probleem of enkel zijzelf? Wat is mijn aandeel? Welk is mijn probleem nu? Of wordt een probleem dat niet van mij is op mijn schouders gelegd? Voor welk probleem voel ik me wél verantwoordelijk? Hoe pak ik dit aan? Hoe zorg ik er voor dat de sfeer in de groep terug werkbaar wordt? Hoe hou ik contact met lokaal 2? Op het ogenblik dat Marc een open gesprek zou voeren met Evelyne of dat één van haar collega's rechtstreeks naar haar zou reageren, krijgt zij er op haar beurt een probleem bij. Mogelijke vragen: Wat doe ik met de opmerkingen van de collega's? Wat doe ik met het feit dat de opmerkingen via Marc worden gegeven? Zal ik mijn gedrag wijzigen? Hoe moet ik dat doen? In welke van mijn waarden word ik hier geraakt?

3

Systemisch kijken 3.1

Problemen maken deel uit van een systeem Een goede observatie van de feiten leert dat een moeilijkheid of een lastige situatie nooit aan één persoon alleen is toe te schrijven. Steeds zijn er meer personen in het geding. Iedereen met wie we op dat ogenblik, in die context, bewust of onbewust communiceren. Wanneer de vraag wordt gesteld wie er een probleem heeft, hebben we allemaal de neiging om met één vinger te wijzen, naar anderen of naar onszelf. Het is moeilijk om met de tien vingers tegelijk te wijzen, in tien verschillende richtingen. Toch zou dit meer overeenkomen met de werkelijkheid. Maar wanneer vele betrokkenen een probleem hebben wie is dan verantwoordelijk voor wat er gebeurt?

4 / 24


Niemand is alleen en voor 100% verantwoordelijk voor de communicatie. De anderen hebben ook een aandeel. We zijn wel voor 100% verantwoordelijk voor ons aandeel, maar ons aandeel is geen 100% van alles wat de moeilijkheid tot 'moeilijkheid' maakt.

3.2

Een systeem maken we samen In de vele verschillende situaties waarin we ons bevinden, hebben we steeds met anderen een systeem opgezet: een reeks impliciete en expliciete afspraken, een reeks voorspelbare reacties op even voorspelbare acties, eigen gewoontepatronen als antwoord op de gewoontepatronen van de ander(en). Zo'n systeem installeert zich al vlug tussen mensen, van bij de eerste ontmoeting, van bij de eerste werkdag. Sommige van onze systemen zijn flexibel en kunnen we veranderen, vele zijn nogal conservatief en een aantal zijn zeer rigide. Er zijn open en gesloten systemen. Een belangrijk onderdeel van de systemen die we mee opzetten zijn onze waarden en normen, onze uitgangspunten, ons referentiekader, onze visie. Alle moeilijkheden en problemen die zich voordoen tussen ons en anderen maken deel uit van de communicatie die eigen is aan het systeem dat we hebben opgezet met die personen. Moeilijkheden of problemen duiken niet zomaar op. Ze zijn een logisch antwoord op een spannende situatie binnen het systeem. Meestal zien we het systeem niet helder en begrijpen we nog minder haar logica. Daar ligt een uitdaging, een moeilijkheid, een opportuniteit en ... voor wie dat kiest, ook de keuze om er een probleem van te maken dat moet worden opgelost. Ieder systeem tussen mensen biedt mogelijkheden en grenzen aan het oordeelsvermogen en dat vermogen bepaalt welke keuzes worden gemaakt of net niet worden gemaakt. Om een probleem effectief te kunnen oplossen, is een minimale kijk op het interactiesysteem nodig.

4

Haar probleem is haar probleem 4.1

Elkaar helpen is erg sociaal Een onderdeel van vele systemen tussen mensen is de houding waarbij de een in de bres springt voor de ander of waarbij de een het probleem van de ander tracht op te lossen. We bemoeien ons te vlug met het probleem van

5 / 24


anderen. Uiteraard gebeurt zulks met de beste bedoelingen en soms zelfs weloverwogen. Deze houding werkt echter contraproductief: het zet de ander er niet toe aan om haar verantwoordelijkheid op te nemen en zelf haar probleem aan te pakken. Denk niet te snel, "Oh, bij mij gebeurt dat niet, ik doe dat niet." Onbevangen rondkijken leert ons dat (bijna) iedereen in de valkuil van het 'Redden' trapt.

4.2

Mijn en haar probleem uit elkaar houden Mijn baas (mijn collega, mijn vriend, mijn partner, ...) heeft een probleem en vraagt me om haar te helpen dat probleem op te lossen. Ik stem er in toe en al vlug praten we over "ons probleem". Ik verlies daardoor de aandacht voor het feit dat mijn probleem anders is dan haar probleem. Mijn probleem is: Hoe kan ik de ander het beste helpen opdat zij haar probleem zelfstandig kan oplossen? Haar probleem is niet het mijne, dat is niet mijn verantwoordelijkheid en dat moet ik niet oplossen! Ik kom niet samen met iemand tot een gemeenschappelijk probleem indien zij mij zegt dat ik hetzelfde probleem heb als zij. Ik moet mij eerst bewust zijn van mijn probleem om te kunnen oordelen of dat wel hetzelfde probleem is als dat van haar. (lees verder 'Soorten problemen')

4.3

Een manager is geen therapeut maar kan wel een goede coach zijn Er wordt niet gevraagd dat een manager of een afdelingschef zich zou opstellen als een verkapte hulpverlener of therapeut, wél als een goede coach! Wat je mag verwachten van een (coachende) leidinggevende is dat zij beschikt over een aantal basisvaardigheden om moeilijkheden en problemen te onderscheiden en om die efficiënt aan te pakken. Op de eerste plaats: aandachtig luisteren en waarnemen, goede vragen stellen, vruchtbare feedback geven. Daarnaast: het probleem helpen scherp stellen, hoofd- en bijzaken onderscheiden, een complexe situatie in kaart brengen, de eigen verantwoordelijkheid en interventiemogelijkheden realistisch begrenzen. Alles draait rond een gezond oordeelsvermogen: de anderen, zichzelf en de situatie juist kunnen inschatten en beoordelen, en het handelen daarop afstemmen.

6 / 24


5

Nog een case ter illustratie Door een grote organisatie worden projecten opgezet rond een actueel maatschappelijk thema met de betrokkenen uit verschillende afdelingen van de eigen organisatie en met deelnemers van externe organisaties en diensten. Consultants van de organisatie hebben de taak om die projecten te begeleiden. Bij de consultants heerst onvrede. Ze hebben het gevoel dat ze vastgeklemd zitten tussen enerzijds de zorg om de projecten goed te begeleiden en anderzijds de druk om snel resultaten te halen, iets wat het management van hen vraagt. De consultants willen de nadruk leggen op het proces, op de ontwikkeling van de groep evenzeer als op de inhoud. De staf wil zo snel mogelijk concrete resultaten uit de projecten om die te kunnen publiceren. Tijdens een werkbijeenkomst met de groep interne consultants leg ik de vraag in het midden: "Wat is jullie probleem ?". In plaats van het klassieke jammeren, nodig ik ieder uit om zijn probleem in de vorm van een vraag op papier te zetten. De verschillende vragen hangen we aan de muur. Die vragen roepen nieuwe vragen op en al heel snel klinkt het: "Zijn wij niet bezig de problemen van het management op te lossen in plaats van onze problemen?". Het wordt stil in de groep. "Welk probleem heeft ieder niveau binnen de organisatie op zijn bord liggen ?", vraag ik. In plaats van meningen uit te wisselen, stel ik voor om te blijven zoeken naar de probleemstelling. Op een flap teken ik de 3 niveaus binnen de organisatie. We noteren bij ieder niveau het probleem dat erbij hoort. Snel wordt het duidelijk dat wat de consultants op hun bord hebben liggen iets anders is dan het probleem van de staf. Het probleem van het management is (zo wordt verondersteld): "Hoe kan onze organisatie goed scoren bij de publieke opinie ?" en "Hoe kunnen we invloed uitoefenen op politici ?". Het management meent dat te kunnen bereiken met snelle, concrete en "spectaculaire" resultaten van de projecten. De officiële opdracht van het management aan de consultants is echter: "Hoe kunnen we de verschillende interne afdelingen en de externe betrokken organisaties en diensten leren samenwerken rond dit maatschappelijk thema?". De projecten zijn officieel om die reden opgestart. Het probleem op het bord van de consultants is anders: "Hoe begeleid ik

7 / 24


best deze groep zodat iedereen dit ervaart als een nuttige en efficiënte werkwijze en we effectieve resultaten boeken?". Opnieuw leg ik de vraag in het midden: "Wat is jullie probleem nu ?". Eerst klinkt: "In welke mate voel ik me verantwoordelijk voor de oplossing van het probleem van het management?" Tenslotte komt men bij: "Hoe gaan we de dialoog aan met het management rond de verschillende doelstellingen en onze opdracht ?" en "Wat belemmert ons om die dialoog aan te gaan ?". De resultaten van deze korte bijeenkomst zijn: een constructief gesprek rond de gevoelens van ongenoegen, het concentreren op de probleemstelling en het focussen op het échte probleem (de laatste vragen), het terughouden van het nutteloze uitwisselen van meningen, het onderkennen van de eigen verantwoordelijkheid en de keuzemogelijkheden, het toepassen van een werkwijze die zij op hun beurt in de begeleiding van hun groepen kunnen gebruiken.

II. Een probleem is een heldere (werk)vraag. 6

Een 'vaststelling' is geen 'probleemstelling' Voorbeeld 1 "Ik wil naar buiten en het regent." Dat het regent is dat een probleem? Neen, dat is een vaststelling: ik wil buiten gaan en ik stel vast dat het op dit ogenblik regent. "Maar ik zal nat worden!" Ook dat is geen probleem maar een vaststelling: wanneer ik nu naar buiten ga, word ik nat. "Ik hou er niet van om door de regen te lopen en nat te worden." Ook dit is weer een vaststelling: ik vind dit niet prettig, onder die omstandigheden daalt mijn humeur. "Allemaal goed en wel maar ik moet nu dringend weg want iemand wacht op mij." Opnieuw een vaststelling: zo zit de situatie in elkaar, iemand wacht op mij en ik moet daar naar toe en het regent en ik vind het niet prettig om nat te worden. Wat is het probleem wanneer ik al deze vaststellingen op een rijtje ziet? Ik heb de keuze! Bijvoorbeeld: ... Hoe zorg ik er voor dat ik onder deze omstandigheden toch droog blijf? ... Wie of wat zou me kunnen helpen om droog op mijn bestemming te komen?

8 / 24


... Hoe ga ik om met mijn humeur dat samen met het weer dreigt te verslechteren? ... Hoe kan ik goed gehumeurd door de regen lopen? ... Hoe hou ik op met klagen en handel ik gewoon? Voorbeeld 2 "Mijn medewerker heeft weer niet gedaan wat ik haar heb opgedragen." Dit is een vaststelling. "Allemaal goed en wel, maar het werk loopt daardoor niet zoals het moet." Weer een vaststelling. "Dit is reeds de derde keer dat ik haar er op attent maak en ik begin stilaan mijn geduld te verliezen!" Allemaal vaststellingen: ik heb haar in het verleden reeds tweemaal op deze zaak gewezen + zij doet het weer niet + ik voel ongeduld en zelfs ergernis. Gevoelens zijn vaststellingen, ze zijn geen probleem! Wat zou het probleem van deze manager kunnen zijn?

7

Een 'probleem' of een 'uitdaging' of een 'opportuniteit'? Het woord "probleem" valt sommigen zwaar omdat ze het associëren met allerlei negatieve beelden: 'fout zitten', 'niet goed doen', 'moeten veranderen', 'kans hebben om gestraft te worden', ... enz. Ze spreken daarom liever van een 'uitdaging' of een 'opportuniteit'. Er is niets mis met het ervaren van een probleem als een uitdaging. Dat is best positief. Het wordt echter misleidend wanneer we liever verwijlen in eufemistisch taalgebruik. In veel gevallen is het eufemistisch taalgebruik een scherm om achter te schuilen, om zo de zaken niet echt aan te pakken, om niet het 'pijnpunt' onder ogen te zien. De honger in Afrika is geen uitdaging. Het is een echt probleem ... voor diegenen die er wakker van liggen en werken aan een oplossing of voor hen die een concrete steun geven aan de oplossing die anderen uitvoeren. Voor de meesten van ons is het enkel een vaststelling! Durf dit even te zien.

8

Noem een kat een kat, ... maar enkel wanneer om een kat gaat. 8.1

We roepen veel te snel "Dit is een probleem!" We hebben de neiging om snel te roepen dat iets een 'probleem' is, te snel. 9 / 24


"In de file zitten is een probleem! Toch?" (Je hebt het inmiddels begrepen, "Ik zit in een file!" is een vaststelling', meer niet.) In ons dagelijks taalgebruik is het woord 'probleem' verworden tot louter een kreet. Een roep om aandacht? Een signaal dat we erbij willen horen? Social talk? Waar ligt onze behoefte wanneer we iets een 'probleem' noemen? Waar hebben we op dat moment nood aan? We gebruiken het woord 'probleem' zonder daarbij onszelf te impliceren. 'Iets' is een probleem. Het probleem ligt ergens buiten ons, ook al hebben we er last van. Deze vorm van communicatie is een 'sociaal spel' dat veel wordt gespeeld maar niets oplost. Zolang dàt onze bedoeling is, kunnen we zonder veel gevolgen blijven klagen over dat 'iets'. Het gevaar voor 'chronisch klagen' is echter niet ver weg.

8.2

Hoera ik heb een probleem! ... ? Wanneer was het dat je besefte: "Dat probleem, dat nu achter de rug is, heeft me heel veel geleerd, heeft me zelfs vooruit geholpen."? Sterker nog, misschien heb je ooit ervaren dat dankzij een situatie dat je als een probleem hebt benaderd, je een wezenlijke stap vooruit hebt kunnen zetten in je leven. In mijn leven was dit enkele keren zeer duidelijk, o.a. tijdens een pijnlijke scheiding. Wat ik toen een 'probleem' noemde heeft me geholpen om een positieve stap te zetten in mijn leven nét doordat ik het toen als 'probleem' beleefde en behandelde en zocht naar een oplossing.

8.3

Een probleem is een dwingende, dringende vraag, een werkvraag. Een sterke betrokkenheid bij wat er gebeurt is een wezenlijk kenmerk van het ervaren van een probleem. Indien de betrokkenheid in vraag komt te staan, vervalt meestal ook het gevoel een probleem te hebben. Wanneer ik geen probleem voel, is er (voor mij) geen probleem. Een situatie wordt een probleem indien het gebeuren zodanig aanvoelt dat je er niet meer omheen kunt. Dit kan zowel een ervaring zijn die je als positief ziet dan wel als negatief. Het besef "Ik heb een probleem"

kan

vertrekken zowel vanuit het gevoel "Ik wil meer weten" als vanuit "Ik wil dat dit verandert", zowel vanuit angst als vanuit nieuwsgierigheid. Een probleem vanuit nieuwsgierigheid is bv. iemand die aan een 10 / 24


ontwerp knutselt, die op een bepaald moment vast komt te zitten en die zich de vraag stelt "Hoe los ik dit op?", of "Aan wie kan ik raad vragen om dit op te lossen?", of "Welke informatie heb ik nodig om dit te kunnen oplossen?", of "Hoeveel is het me waard om hier mee verder te gaan?". Wetenschappers starten met een dwingende vraag. Ze zetten zich aan een écht probleem, hoe klein of hoe specifiek ook, niet aan een schijnprobleem. Ze hebben een dwingende, uitdagende vraag die ze willen oplossen. Een probleem is een dwingende, dringende vraag in mij als antwoord op datgene wat ik nu waarneem en ervaar in mij en buiten mij. Het is een vraag die ik niet (meer) naast me kan leggen. Een vraag die ik echt wil aanpakken. Zolang je twijfelt, heen en weer draait rond 'ik zou wel willen', je voortdurend uitstelt, enz. ben je nog steeds in de fase van het jammeren. De vraag is nog niet beantwoord: wil ik hier een écht probleem van maken?

8.4

Problemen bestaan niet, we creëren ze. We kiezen om een situatie als een probleem te behandelen en het een probleem te noemen. Iets wordt voor mij een probleem op het ogenblik dat ik besef: "Deze feiten vormen een probleem voor mij. Ik heb een probleem, ik wil een oplossing. Ik heb de verantwoordelijkheid voor het vinden van de oplossing voor mijn probleem." Dit laatste - verantwoordelijkheid - is een wezenlijk onderdeel van een 'probleem'. Er bestaan geen vrijblijvende problemen. Zolang het nog vrijblijvend is, staan we aan de kant van het vaststellen, het jammeren en klagen, het betogen, het zeuren. Een klacht is geen probleem!

8.5

Er is geen probleem zonder probleemeigenaar. Enkel wanneer iemand de verantwoordelijkheid op zich neemt voor een situatie, die situatie benoemt als 'mijn probleem' en de verantwoordelijkheid op zich neemt voor het zoeken en vinden van een oplossing ... is er een probleem. Er zijn geen 'algemene problemen', geen problemen zonder eigenaar. Problemen zweven niet ergens rond, ze leiden geen eigen bestaan los van 11 / 24


een persoon of van een groep. Wanneer niemand zich meldt als eigenaar is er geen probleem! Wordt iets een 'probleem' genoemd, vraag dan steeds "Wie is de eigenaar? Wie kan ik hier op aanspreken?"

8.6

Men ziet feiten, vaststellingen, problemen 'ziet' men niet, een probleem kiest men! "Ik zal het probleem wel aanpakken wanneer het zich aandient en ik het zie.", zei een politicus. Flink misleidend en demagogisch. Men kan geen 'problemen' zien, men ziet enkel 'feiten', 'vaststellingen'. Of die feiten een probleem vormen ... dat is de keuze van de politicus. Het is correcter wanneer hij zegt: "Wat ik op dit ogenblik vaststel, vormt voor mij geen probleem." Problemen wordt men zich bewust. Problemen zijn een persoonlijke keuze! Dit vraagt een houding tegenover de feiten die gekenmerkt wordt door een grote zin voor verantwoordelijkheid en moraliteit. Om zich bewust te kunnen worden van een probleem stelt men zich morele en ethische vragen: Wat hebben deze feiten met mij te maken en wat heb ik te maken met deze feiten? Wat zegt mijn 'geweten' wanneer ik deze feiten naast mij leg? Wat is mijn verantwoordelijkheid NU? Welke gevolgen heeft het wanneer ik niet inga op deze feiten, voor de mensen die erbij betrokken zijn?

8.7

Niet de ander maar ik heb een probleem! Soms stel je vast dat de ander iets niet ziet waarvan je meen dat dit voor die ander een probleem zou moeten zijn. Soms zou je willen dat de ander de zaken als een probleem aanpakt. Soms zou je willen dat de ander ziet dat hij een probleem heeft! Dan stelt zich de vraag wat jouw probleem is met die vaststellingen en die gegevens! Heb jij op dat ogenblik een probleem met wat jij zie dat de ander niet ziet? Heb jij een probleem met (de vaststelling) dat de ander niet doet wat jij zou willen dat hij doet? Wat is jouw probleem? Bv.: "Hoe maak ik het haar duidelijk dat hij - volgens mijn visie een probleem heeft/zou moeten hebben?" of "Wat kan ik doen opdat hij ziet wat ik meen te zien?" of "Hoe zorg ik er voor dat hij een probleem heeft?" Maar toch, wat is eigenlijk jouw probleem dat hij niet ziet wat jij ziet? Welk van jouw uitgangspunten wordt er geraakt indien je de zaken zou laten zoals ze zijn? Wat is jouw probleem hier?

12 / 24


9

Met een andere bril kijken ✓ Problemen zijn neutraal. Ik vraag niet om een probleem en meestal reageer ik er niet met gejuich op, toch is het mijn probleem. Het is mijn keuze. Een dwingende vraag is op zich echter noch positief, noch negatief, niet aangenaam of pijnlijk. Die kleur krijgt het door de manier waarop ik ermee omga. Het wordt positief of negatief door mijn oordeel. Het 'dwingende' karakter, het feit dat iets - voor mij - een 'probleem' is, houdt verband met mijn manier om in de 'actualiteit' van het leven te staan. ✓ Problemen overkomen me niet. Ik kies er voor om iets als een probleem te behandelen. Achter of onder het ervaren van iets als een probleem schuilen een aantal van mijn belangrijke waarden. Ik zie iets als een probleem omdat ik de situatie bekijk vanuit bepaalde waarden. Indien ik mij niet in een van mijn waarden geraakt voel, zal ik de situatie niet als probleem ervaren. ✓ Problemen zijn een onvermijdelijk deel van mijn leven. Wat ik als een probleem ervaar maakt deel uit van mijn leven zoals ik dat vandaag vorm geef, binnen de grenzen van mijn (sociaal ontwikkelde) persoonlijkheid en mijn biografie. Het zijn signalen dat iets dringend, dwingend, moet worden bekeken, aangepakt of veranderd. ✓ Problemen hebben geen oorzaken maar hebben een motief. Ze hebben 'logische' redenen om er te zijn ... 'logisch' vanuit de wijze waarop ik reageer op al datgene wat op me afkomt. Mijn problemen passen binnen het systeem dat 'mijn leven' is. Ze passen binnen mijn 'logica', de logica die ik hanteer om zin te geven aan mijn leven.. ✓ Problemen zijn 'eisende poorten naar verandering'. Het zijn opportuniteiten, uitdagingen, mogelijkheden ook al geeft dit mij op dit ogenblik een onprettig gevoel. Uiteindelijk kan ik leren om te waarderen wat ik als een probleem zie! ✓ Problemen worden 'opgelost' zoals een stof wordt opgelost in water. Oplossen gebeurt door ze te integreren in de beweging van mijn leven. Problemen vragen om hun plaats in het geheel. In veel gevallen hepen problemen om iets terug 'heel' te maken.

13 / 24


10 De klaagfase Het is belangrijk dat je het bewustzijn een probleem te hebben op de een of andere wijze duidelijk kenbaar maakt of uitdrukt. Zolang dat niet gebeurt, zit je in de fase van het jammeren, het klagen, het piekeren, het voortdurend (her)vertellen van je verhaal, het klagen en betogen, vaak het zelfverwijt. Dit is de fase van het eindeloos herhalen van vaststellingen. Wanneer je nog in deze fase zit, is het noodzakelijk eerst te werken aan je betrokkenheid bij de feiten: Wat wil ik met deze feiten? Waartoe dient het dat ik deze vaststellingen blijf herhalen? Voor welk probleem is het 'luchten' van mijn frustraties een oplossing? Enz. Goede vragen zijn op dat ogenblik de beste werktuigen, geen adviezen. Hulpverleners, consultants, managers, coachen, trainers, leraren, ouders, ... trappen niet zelden in de valkuil om iemand te "helpen" indien die nog in de klaagfase zit. De helper gaat dan aan het Redden. De helper voelt zich te snel en te veel verantwoordelijk voor een aanpak of een oplossing. Vaak gebeurt dit vanuit de norm "Als iemand bij mij komt, moet ik het probleem oplossen want ik ben de deskundige, dit wordt van mij verwacht." Of vanuit het ongemak dat de helper voelt bij het verhaal van de ander en de manier waarop die dat brengt. De helper blijft op dat moment niet bij zijn eigen gevoelens en bij zijn eigen probleem (= het probleem dat hij heeft met het gedrag van de hulpvrager).

11

De twijfelfase Het jammeren komt van tijd tot tijd aan een grens: de twijfel of je de stap zal wagen om je probleem onder ogen te zien. Je komt regelmatig aan die grens maar er is moed nodig om die grens te overschrijden, om de stap te wagen naar het besef: Ik heb een probleem. Bij dat besef hoort immers ook: Hoe moet ik dat oplossen? Wat doe ik met de consequenties? Vaak hoor je in deze fase ook: Ik kan dit niet oplossen! Toch niet alleen. Wie een probleem heeft is ook verantwoordelijk voor het zoeken en vinden van de oplossing! Vaak schrikken we terug omwille van die consequenties. We voelen aan dat met het herkennen en erkennen van een probleem we tevens een weg inslaan waar geen weg terug is. Eens men de keuze heeft gemaakt om bepaalde feiten als een probleem ten aanvaarden, is het zeer moeilijk om het niet meer zo te zien. Eens men iets 'ziet' vraagt het veel energie om te doen alsof men het niet meer 'ziet'.

14 / 24


12

Is dit wel MIJN dringende, dwingende vraag? Start nooit met het oplossen van een vraag zonder overtuigd te zijn dat dit jouw vraag is. Is dit jouw vraag, de vraag waar jij verantwoordelijkheid voor wilt opnemen? Ga je echter niet te ver in het nemen van verantwoordelijkheid? Wanneer je ziet dat iemand in je omgeving volgens jou 'een probleem heeft' is dat niet jouw probleem! Je loopt wel ergens tegenaan: je kan het klaarblijkelijk niet loslaten dat de ander iets niet doet of niet reageert zoals jij zou willen dat hij doet. Heb jij daar een probleem mee? Formuleer dan jouw probleem. Vele managers formuleren makkelijker wat ze zien als de vraag van de medewerker dan hun eigen vraag. Voor coachen en hulpverleners ligt dezelfde valkuil klaar wanneer ze geen onderscheid maken tussen het probleem van de klant en hun eigen dwingende vraag op datzelfde ogenblik.

13

Een goede probleemstelling is een heldere werkvraag 13.1

Een heldere werkvraag is een open vraag. Een heldere probleemformulering houdt steeds het startpunt in van een actie. Ze zet aan om in beweging te komen. De (open) vragende vorm zet aan tot actie. Wanneer je een mening of een boute uitspraak formuleert, houd je het bij een vaststelling. Dat doet je even staan stil bij de zaken. Je zit dan nog in de twijfelfase en het is wachten tot je met een goede formulering komt van een echte werkvraag.

15 / 24


13.2

Een heldere werkvraag wordt geformuleerd in de eerste persoon enkelvoud. Essentieel om een heldere werkvraag te vinden, is de vraag:

"Welk

probleem heb IK met deze feiten?" Er is enkel een probleem indien je beseft en uitdrukt: "IK heb een probleem!" Een probleem is er enkel omdat iemand een probleem herkent en erkent en zich als eigenaar bekent. Je kan niet het probleem van iemand anders formuleren.

13.3

Een heldere werkvraag wordt geformuleerd in de tegenwoordige tijd. Een probleem doet zich altijd voor in het hier en nu. Ik kan verwijzen naar een gebeurtenis in het verleden, naar gevoelens die teruggaan op wat vroeger is gebeurt. Mijn probleem is echter datgene wat ik NU ervaar en hoe ik er NU mee omga. Wanneer mijn blik naar de toekomst gaat en ik een aantal problematische gevolgen voorzie, is mijn probleem datgene wat ik NU doe met deze 'kennis'. Er bestaan geen problemen in de toekomst! Ik kan ze wel voorzien. Het is uiteraard goed om voldoende lang stil te staan bij de feiten en om alle relevante gegevens te verzamelen. Je ziet echter meer wanneer je de zaken bekijkt vanuit diverse hoeken, wanneer je systemisch kijkt. Een verzameling feiten vormt op zich geen probleemstelling ! Het kan wel leiden tot het vinden van de plek waar het schoentje wringt. Maar het blijft nog steeds het bekijken van feiten, een vaststelling. Het besef een probleem te hebben, brengt je sterk in het hier en nu. In het Nu worden stukjes verleden en toekomst opgenomen, maar je blijft steeds in het Nu. Beseffen dat je een probleem hebt, betekent nog niet dat je ook weet hoe het op te lossen. Dat is een volgende stap.

13.4

Een sterke werkvraag is waarderend van toon. Een heldere werkvraag zet je aan om - met moed en een minimum aan enthousiasme - de zaken aan te pakken. Hoe meer een werkvraag je stimuleert, hoe werkzamer. Nog beter indien je ze zo vorm geeft dat ze je enthousiast maakt om er NU

16 / 24


aan te beginnen. Bekijk je formulering eens goed alvorens aan de slag te gaan. Wellicht vind je een betere formulering, die niet alleen jou maar ook je omgeving enthousiast kan maken. Anderen kunnen jouw probleem niet oplossen - het is jouw probleem en het oplossen is jouw verantwoordelijkheid - maar ze kunnen je wel steunen en helpen. Een waarderende toon, kan dat voor ieder probleem? Kan dat bv. indien ik word geconfronteerd met de mededeling dat ik mijn ontslag krijg of, nog erger, dat ik een terminale ziekte heb? Niet op het eerste moment wanneer ik zulk een boodschap krijg. In het rouwproces rond zo'n situatie komt er een ogenblik van 'berusting' en dan is het tijd om het probleem te (her)formuleren. Bv. Wat kan ik anderen schenken vanuit deze situatie? Hoe toon ik mijn kinderen dat dit moment toch 'een grote sprong voorwaarts' kan zijn? Wat kunnen anderen 'leren' vanuit de wijze waarop ik de dingen NU aanpak?

14

De criteria waar een sterke werkvraag aan voldoet. ✓ Het is een vraag, dus niet een 'vaststelling', geen 'veronderstelling', geen 'mening', geen 'statement'. Enkel een vraag is de start van een efficiënte oplossingsgerichte aanpak. ✓ Het is een persoonlijke vraag, dus geformuleerd in de eerste persoon enkelvoud. ✓ Het is een dringende, dwingende vraag, een vraag die je moet oplossen, die je niet meer opzij kunt leggen, dus niet een vraag die nog even kan wachten. ✓ Het is een open vraag, dus niet een vraag waar je vlot 'ja' of 'nee' op kunt antwoorden. Gesloten vragen remmen af. ✓ Het is een actuele vraag, gesteld in de tegenwoordige tijd, dus geen vraag opgesteld in de verleden of de toekomende tijd. ✓ Het is een vraag met een actieve werkvorm, dus geen vraag met een passieve werkvorm ("Hoe word ik ...?", "Hoe zou ik kunnen ...?"). ✓ Het is een concrete vraag, dus geen vage of abstracte formulering, geen theoretische veronderstelling. ✓ Het is een korte en bondige vraag, dus geen vraag met vele bijzinnen, voorwaarden, e.d. (schrap die!) 17 / 24


✓ De heldere vraag is geformuleerd in een zorgvuldige taal, dus geen slordige vraag of een vraag opgesteld in dagelijkse, algemene bewoordingen. ✓ Het is een realistische vraag. Een vraag die zich situeert binnen je 'cirkel van invloed', dit is de invloed die jij hebt of kunt hebben rekening houdend met je grenzen, dus geen vraag die 'de wereld zal verbeteren'. ✓ Het is een oplossingsgerichte vraag, een vraag geformuleerd naar een oplossing toe. Dus geen vraag die enkel het accent legt op datgene wat moet veranderen of, erger nog, die klagend of verwijtend klinkt. ✓ Een sterke werkvraag heeft een waarderende toon. Hoe meer een vraag je stimuleert en enthousiast maakt om er meteen aan te beginnen, hoe werkzamer. Dit kan zelfs in pijnlijke situaties.

III. Er zijn diverse soorten problemen 15

Het problemenbos en de bomen Om door het bos de bomen nog te kunnen zien is het noodzakelijk om een onderscheid te maken tussen een individueel probleem, een gedeeld of een gemeenschappelijk probleem. Tegelijk is het noodzakelijk om de verschillen te zien tussen de manier waarop iedere betrokkene 'het probleem' een plaats geeft binnen de communicatie en het interactiepatroon dat men heeft met elkaar. Zo zullen sommigen het probleem als een louter 'technisch' probleem benaderen, anderen zullen het zien als een 'procedureel' of 'structureel' probleem, nog anderen wijzen er op dat het een 'relationeel' probleem is en dus zo moet worden aangepakt, nog anderen wijze op de 'cultuur' van de organisatie als het probleem. In het problemenbos staan daarenboven nog een aantal schijnproblemen, bomen die lijken op bomen maar geen bomen zijn.

16

Drie soorten problemen 16.1

Een individueel probleem Ieder probleem is per definitie een individueel probleem. Er bestaan geen problemen die niet verbonden zijn met een individu. De start voor het

18 / 24


oplossen van problemen en voor het vaststellen hoe de relatie is met diegenen die betrokken zijn, is het bewustzijn: 1) "IK heb een probleem", 2) "DIT is mijn probleem: ...", 3) "Ik ben VERANTWOORDELIJK voor het zoeken en vinden van een oplossing." Ik besef: "Dit probleem heb ik alleen. Ik ben de eigenaar. Ik ben de enige die verantwoordelijk is voor een oplossing."

16.2

Een gedeeld probleem Er zijn heel wat situaties waarin ik een (individueel) probleem heb en waarbij ik kan vaststellen dat iemand anders een gelijkaardig probleem heeft. In dat geval hebben we een gedeeld probleem. Een voorbeeld: ik ben leidinggevende en merk dat een medewerkster veelvuldig thuis blijft wegens 'ziekte'. Ik zie wel dat haar thuissituatie daarbij een zeer belangrijke factor is doch dat maakt het voor mij nog lastiger want ik heb thuis een gelijkaardige situatie. Tijdens een opleiding ontmoet ik een leidinggevende die me vertelt over een medewerkster met net dezelfde kenmerken als mijn medewerkster. Dat doet me deugd. Oef, ik ben niet alleen met zo'n probleem! We bekijken de zaak samen, wisselen ervaringen en informatie uit en steunen elkaar in het vinden van een oplossing. Toch is mijn probleem niet zijn probleem, en evenmin omgekeerd. We hebben een gedeeld probleem. Ik ben en blijf verantwoordelijk voor het oplossen van mijn probleem maar niet voor het oplossen van zijn probleem en vice versa! Hetzelfde geldt voor mijn probleem thuis en het probleem van mijn medewerkster bij haar thuis. Ik kan heel veel herkennen en erkennen van datgene wat er gebeurt. We hebben een gedeeld probleem. Van daaruit kan ik goede vragen stellen en steunen maar ... ik zal me er voor hoeden om haar probleem te willen oplossen, zelfs al zie ik dat dit tevens een oplossing zou kunnen zijn voor mijn probleem. Ik besef: "Ik ben de eigenaar van mijn probleem. Dat is mijn verantwoordelijkheid. Er zijn wel anderen die een gelijkaardig probleem hebben. Ik deel met hen dit type probleem. Nog steeds moet ik mijn

19 / 24


probleem zelf aanpakken en zij hun probleem. Ik blijf alleen verantwoordelijk voor mijn probleem en zij blijven alleen verantwoordelijk voor hun probleem. We kunnen echter veel van elkaar leren en elkaar steunen!"

16.3

Een gemeenschappelijk probleem Een gemeenschappelijk probleem is die situatie waarin twee of meer personen 1) zich bewust zijn van hun individueel probleem en dat helder formuleren, 2) hun individueel probleem in het midden leggen, 3) tot de vaststelling komen dat het telkens om hetzelfde probleem gaat, 4)tot een gemeenschappelijke probleemformulering komen en 5) akkoord gaan dat ze samen verantwoordelijk zijn voor dat probleem én voor de oplossing. Dit lijkt eenvoudig maar in werkelijkheid is het erg moeilijk: ieder noteert eerst zijn individueel probleem en pas daarna legt men de formuleringen bij elkaar en kan men vaststellen of dit echt gemeenschappelijk is. Zelfs indien men vaststelt dat men hetzelfde probleem heeft, dan nog is er geen gemeenschappelijk probleem indien men niet akkoord gaat om samen verantwoordelijk te zijn voor de oplossing (wat nog niet inhoudt dat men samen moet ondernemen). In dat geval zullen sommigen een nieuw probleem formuleren ("Wat doe ik met deze situatie?). Ik besef: "Dit probleem is niet van mij alleen. Anderen bekennen zich (expliciet) tot mede-eigenaar. Wij verklaren ons samen verantwoordelijk voor de oplossing. We moeten dit samen aanpakken. Ik kan dit niet oplossen zonder de anderen." Bij een gemeenschappelijk probleem erkennen we elkaar uitdrukkelijk als mede-probleemeigenaar en dus als mede-verantwoordelijke voor het oplossen ervan. Er is veel overleg nodig en een duidelijk engagement wil men samen de verantwoordelijkheid dragen voor het samen zoeken naar een afdoende oplossing. "Wij hebben een probleem!" is een uitspraak die in 90% van de gevallen ten onrechte wordt gebruikt. In de meeste gevallen gaat het om verschillende individuele problemen of om een gedeeld probleem. Niet zelden is het een uitspraak van iemand die zijn probleem niet wil zien als 'van mij alleen' of

20 / 24


die het wil doorschuiven naar anderen. De meeste problemen zijn individuele en gedeelde problemen. Het is moeilijk om een gemeenschappelijk probleem te formuleren. Ik kan anderen niet dwingen om mede-eigenaar te zijn. Willen zij dat niet herkennen en erkennen dan ... heb ik een nieuwe uitdaging. Is deze situatie nu een probleem voor mij? Welk is dan nu mijn probleem?

17

Probleemgebieden Bij de communicatie en de interactie (tussen personen, groepen en regio's) kunnen we vijf gebieden onderscheiden. Deze aspecten kunnen we onderscheiden maar niet scheiden.

1) De communicatie gaat altijd over iets. Iedere communicatie heeft een formele of informele inhoud. 2)Iedere communicatie kent een bepaald verloop, een dynamisch proces. Daarbij communiceren we steeds met een bepaalde communicatiestijl. 3) Bij iedere communicatie definiëren we (onbewust) steeds onszelf, de ander en onze relatie : "Zo zie ik mezelf", "Zo zie ik mezelf in relatie tot jou.", "Zo zie ik jou." en "Zo zie ik onze relatie.". 4)Iedere communicatie is contextueel, d.w.z. het gebeurt steeds binnen een beïnvloedende context. 'Context' is zowel ruimtelijk, als temporaal, als relationeel. Er is de onmiddellijke context (wat zich hier en nu afspeelt, de beïnvloeding die hier en nu gebeurt en waar ik vat op heb) en de ruimere context. 5) Iedere communicatie heeft een (onderliggend) thema. Dit is dé focus, hét thema waar het voor de betrokkenen écht om te doen is. Die focus is meestal onuitgesproken en is verschillend van de 'inhoud' van de communicatie. 21 / 24


Wanneer we dit kader als een kompas gebruiken herkennen we makkelijker de diverse probleemgebieden:

18 Kijken naar de volledige kaart Wanneer we de volledige kaart willen zien, is het noodzakelijk om 1) duidelijk te hebben of a) ik de enige probleemeigenaar ben, of b) het gaat om een gedeeld probleem, dan wel c) ik met meerderen samen verantwoordelijk ben voor een en hetzelfde probleem, 2)als probleemeigenaar(s) te kiezen op welk gebied we op dit ogenblik het meeste gewicht leggen, goed en wel beseffende dat het steeds gaat om een combinatie van alle gebieden, 3) als probleemeigenaar(s) een heldere probleemstelling of werkvraag te formuleren.

19

Wanneer heb ik het werkelijke probleem te pakken? 19.1

Van de oppervlakte naar de diepte Iedere communicatie heeft een oppervlaktelaag (= datgene waar het op het eerste zicht over gaat) en een dieptelaag (= datgene waar het in werkelijkheid om gaat, datgene wat écht belangrijk is nu: dàt is het thema, de focus). De oppervlaktelaag is vaak de expliciete boodschap, de dieptelaag is vaak de impliciete boodschap.

22 / 24


Hetzelfde kan gezegd worden over problemen, de dwingende, dringende vragen. Wanneer je geen zorg besteedt aan het zoeken en formuleren van de werkelijke werkvraag voor dit moment, is de kans zéér groot dat je je op een dwaalspoor begeeft. De eerste vraag waarmee een klant tot bij mij komt beschouw ik steeds als de vraag aan de oppervlakte. Het is de vraag waarmee hij makkelijk naar mij kan stappen. Het is de vraag om 'binnen te komen'. Vervolgens help ik de klant om te kijken waar het werkelijke probleem ligt, hoe de vraag waar het echt om gaat dient te worden geformuleerd. Ook deze vraag is een voorlopige vraag, het is de werkvraag voor dit moment. Tijdens het oplossingsgericht werken wordt het duidelijk dat de klant de werkvraag regelmatig moet aanpassen en dat nieuwe vragen opduiken.

19.2

Blijf niet zoeken maar start. Oplossen is doen! Het heeft geen zin om te blijven zoeken naar de 'ultieme werkvraag' of het 'ultiem probleem'. Alle problemen zijn interafhankelijk verbonden met zoveel andere problemen of werkvragen. Dit leert je een systemische kijk op 'het probleem'. Teken bijvoorbeeld eens een mindmap van alles wat relatie houdt met je werkvraag. Het heeft geen zin om oneindig te blijven zoeken naar de vraag achter de vraag. De werkvraag zal sowieso veranderen tijdens het oplossingsgericht proces. Daarenboven kan je maar werken aan die vraag die jij vandaag wilt aanvaarden. Wanneer er weerstand groeit tegen het 'dieper graven' is een oplossing nog verder af. Het behoort tot de professionaliteit van een manager, coach, begeleider of hulpverlener om in te schatten welke vraag vandaag 'werkt' en welke niet. Zijn opdracht is immers de ander te helpen om naar het werkelijke probleem toe te stappen, vandaag, morgen, overmorgen, ... op diens eigen tempo, via eigen inzichten.

19.3

Alleen de verkeerde kant oplopen Eén van de klassieke valkuilen: we menen dat het om een inhoudelijk of technisch probleem gaat en leggen daar het accent op; we zien echter niet dat in werkelijkheid de relationele kant van het verhaal veel zwaarder is of 23 / 24


dat daar zelfs het grootste gewicht ligt. We hebben via onze 'levenstraining' (opvoeding, scholing, socialisatie en biografische

geschiedenis)

geleerd

om

een

probleem

eenzijdig

te

beschouwen als vooral iets technisch, of vooral iets procesmatig, of vooral iets relationeel of vooral iets cultureel. Dat we de verkeerde kant kunnen oplopen is inherent aan het feit dat iedere levenstraining eenzijdig en begrensd is. Daarom is het noodzakelijk, wil je efficiënt en effectief probleemgericht werken, om problemen aan te pakken samen met een ander (een leermaatje, een coach, een begeleider, een hulpverlener, een groep).

19.4

De voordelen van 'rond de pot draaien' En toch, rond de pot draaien, het échte probleem nu niet willen (in)zien, heeft ook enkele voordelen. Rond de pot draaien betekent dat je niet onmiddellijk naar de kern van de zaak gaat of dat je bang bent van het pijnpunt (dat je wel ergens weet te situeren). Driemaal rond de pot draaien en ... het is duidelijker waar de pot staat. Wanneer je nog enkele malen meer het pijnpunt ontwijkt is dit punt dermate goed gesitueerd dat je het niet meer weg kan wuiven. Sommigen hebben de tijd van iedere ronde nodig om stapje na stapje dichter bij 'het probleem' te komen, om met kleine momenten van aanvaarding het pijnpunt toe te laten. "Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee." Antoine de Saint-Exupéry - Frans schrijver (1900-1944) Als je wil dat mensen een oplossing uitwerken (wat volgens jou een middel zou zijn om hun probleem op te lossen!) moet je hen geen materiaal leveren en geen technieken aanleren. Je moet hen doen verlangen naar het genieten van de oplossing.

24 / 24

OPLOSSINGSGERICHT WERKEN START BIJ HET PROBLEEM. I. Wie heeft er een probleem?

Recommend Documents