Opleiding en ontwikkeling Opleiding op de werkvloer Meer werken = meer leren De grote leerprocessen vinden plaats op de werkvloer zelf. Precies via dat ‘informeel leren’ ontwikkelen werkenden zich meer dan niet-werkenden. Stop de cursussen dan maar? Daan Nelen Een jaar werken heeft ongeveer een even groot effect op iemands kennisontwikkeling als driekwart jaar studeren. Jongeren die werken krijgen hierdoor een enorme voorsprong op degenen die niet of slechts deeltijds werken. Beleidsmaatregelen die zich richten op het stimuleren van het formele leren, bereiken dus slechts een klein deel van het leerproces van personen. Willen we levenslang leren promoten, dan moeten we veel meer oog hebben voor het vinden en behouden van werk. Tot die conclusies komen wetenschappers van de Universiteit Maastricht. Ze doopten hun studie Meer werken is meer leren. Lex Borghans, Bart Golsteyn en Andries de Grip, onderzoekers van het Maastrichtse Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA), brachten het leerproces en de kennisontwikkeling van de Nederlandse bevolking van 16 jaar en ouder in kaart. De gebruikte data zijn verkregen door een vragenlijst bij een panel van 2375 personen: mannen en vrouwen met een verschillende maatschappelijke positie (werklozen, werkenden, studenten, gepensioneerden) en opleidingsachtergrond (van basisonderwijs tot universiteit). Werk is beste leerschool Het is moeilijk om informele leerinspanningen te meten: werken en leren zijn erg verweven. Vandaar ook dat er nauwelijks aandacht besteed wordt aan informeel leren. Dat is net de essentie van informeel leren: men kan niet aangeven of een bepaalde activiteit gezien moet worden als werken of als leren. Daarnaast biedt informeel leren ook minder goede aanknopingspunten voor het inzetten van bepaalde beleidsinstrumenten, aldus de ROA-onderzoekers. Voor de overheid en opleidingsfondsen is het relatief eenvoudig om te stimuleren dat iemand onderwijs of een cursus volgt. Als men echter invloed wil hebben op de mate waarin iemand leert uit ervaring, zou men de invulling van het werk moeten kunnen sturen. In veel gevallen is dit op zichzelf al niet goed mogelijk. Bovendien is het juist vanwege de sterke verwevenheid van werken en leren voor een buitenstaander niet goed mogelijk te controleren of een werkgever zich aan afspraken over dergelijke leerinspanningen houdt. Gelukkig is de laatste jaren het besef gegroeid dat informeel leren een substantieel deel uitmaakt van het totale leerproces van individuen. Ervaringsleren is om verschillende redenen een voor de hand liggende vorm van leren. Ten eerste, zo lezen we in Meer werken is meer leren, is de echte beroepspraktijk een goede leerschool. Het uitoefenen van beroepsspecifieke werkzaamheden is cruciaal om de competenties te verwerven die voor het uitoefenen van een beroep noodzakelijk zijn. En waar kan dat beter dan op het werk? Gedaan met inspanningen leveren om een realistische werkomgeving te creëren. Op het werk zelf is deze setting automatisch voorhanden én natuurgetrouw.
Ten tweede besteden we doorgaans veel meer tijd aan werk dan aan het volgen van aanvullende training. Als het werk voldoende mogelijkheden biedt voor verdere ontwikkeling, zal het effect al gauw groter zijn dan het effect van het volgen van een cursus die slechts een beperkte tijd in beslag neemt. Ten derde maakt ervaringsleren het mogelijk om het leerproces te combineren met productieve arbeid. De impliciete kosten liggen veel lager dan bij het volgen van onderwijs of formele cursussen waarbij in het algemeen de productie stilvalt. Maar hoe kan men dit informeel leren meten? We kunnen enkel waarnemen welke inspanningen men verricht om te leren en wat de opbrengsten zijn van dit proces. De mate waarin de werkzaamheden tot kennisontwikkeling leiden, varieert evenwel sterk. U leert niet bij alles wat u op de werkvloer doet. Zelfvertrouwen doet leren Om de intensiteit van iemands kennisontwikkeling op het werk te meten, gingen de onderzoekers na hoeveel procent van de tijd respondenten werkzaamheden verrichten waarvan ze kunnen leren. Wat blijkt? Werkenden besteden een aanzienlijk deel van hun werktijd aan taken waarvan ze leren. Op jonge leeftijd gaat het om 40% van de werktijd. Dit percentage daalt geleidelijk naar 25% tot het moment waarop men met pensioen gaat. Gemiddeld gaat het in 94% van de tijd die door werkenden besteed wordt aan leren, om informeel leren. Amper 6% van de leertijd wordt besteed aan formele cursussen en trainingen. Cursussen zijn dus slechts de top van de ijsberg van het leerproces, de echte grote leerprocessen doen zich voor bij het informele leren op het werk. De mate waarin het werk mogelijkheden biedt voor informeel leren, kan sterk verschillen. In de data kan onderscheid worden gemaakt tussen twee situaties. In bepaalde jobs is leren een onlosmakelijk onderdeel van het werk. In andere situaties krijgen medewerkers specifieke taken toegewezen om het leerproces te bevorderen. Opmerkelijk is de vaststelling dat personen met een sterke neiging om in de toekomst te investeren, banen opzoeken waarvan leren een onlosmakelijk onderdeel is. Vooral jongeren krijgen vaak in hun werk specifieke taken toegewezen om uit te kunnen leren. Het blijkt dat vooral hoger opgeleiden werk hebben waarvan men veel leert. Ook personen met veel zelfvertrouwen hebben vaker een dergelijke baan. Daarentegen hebben personen die nogal angstig zijn, vaker een functie waarin men veel op routine doet. Kennisgroei daalt met de jaren Ook de groei van de kennis en vaardigheden van personen die het onderwijs al hebben verlaten, is aanzienlijk. Vooral in de eerste jaren in een werksituatie leert men door ervaring per jaar ongeveer evenveel als men in een half jaar onderwijs zou hebben geleerd. De kennisgroei neemt met het vorderen van de leeftijd langzaam af. Werkenden blijken rond hun zestigste op hun werk nauwelijks nog iets te leren. Bij niet-werkenden daalt het kennisniveau zelfs op oudere leeftijd. Het informeel leren blijkt duidelijk bij te dragen aan het leerproces. Hierbij maakt het niet uit of het gaat om werk waarvan men automatisch veel leert, of dat er sprake is van specifieke taken die men krijgt om te leren. Er blijkt ook een verband tussen de formele en informele leerprocessen én de opbrengsten daarvan. Wie cursussen volgt, accumuleert kennis. Maar niet elk uur extra cursus levert extra opbrengsten in kennisontwikkeling. Formeel en informeel leren lijken complementair. Als de
behoefte bestaat iets nieuws te leren op het werk, leren medewerkers dit het beste door ermee veel ervaring op te doen én in aanvulling erop een cursus te volgen. Cursussen zijn vooral bedoeld om het informeel leerproces te ondersteunen. Afhankelijk van de situatie, is hier een langere of een kortere cursus voor nodig. Het totale leerproces – formeel en informeel – bepaalt hierbij de kennisaccumulatie. Werkgever moet stimuleren De onderzoekers gingen ook in op de relatie tussen de gewenste en de echte participatie in scholing en informeel leren. Er gaapt een brede kloof tussen de bereidheid om aan scholing deel te nemen en de participatie. Vooral als het gaat om vrij substantiële investeringen in kennis, komt naar voren dat medewerkers – ook in situaties waar het rendement waarschijnlijk hoog is – niet veel willen investeren. Opvallend: het feit of men zich al dan niet zelf verantwoordelijk voelt voor de ontwikkeling van kennis en vaardigheden, blijkt geen duidelijke invloed te hebben op de cursusdeelname. De stimulans van werkgevers om aan scholing deel te nemen, blijkt dan ook belangrijker te zijn dan de verantwoordelijkheid die medewerkers zelf voelen voor hun leerproces. Zowel bij werknemers die aangeven bereid te zijn aan scholing deel te nemen als bij degenen die dat niet zijn, vergroot een stimulerende werkomgeving de deelname aanzienlijk. Opmerkelijk is dat deze invloed van de werkgever zowat even groot is bij wie wel wil deelnemen als bij wie niet wil participeren. Misschien trekken werkgevers die de scholingsdeelname van hun personeel stimuleren, juist werknemers aan die uit zichzelf al een grotere bereidheid hebben om te investeren in hun kennis en vaardigheden? Dat blijkt niet het geval. Wel zijn personen met meer eigen verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van kennis en vaardigheden vaker bereid aan een cursus deel te nemen, maar dit betekent niet dat ze ook daadwerkelijk vaker een cursus volgen. Dwang vergroot rendement Scholing blijkt niet minder effectief als medewerkers niet zelf besluiten om een cursus te volgen, maar door hun werkgever hiertoe worden aangezet. Het omgekeerde is zelfs het geval. Medewerkers die gestimuleerd worden door hun werkgever blijken meer profijt van scholing te hebben dan anderen. Kortom, een stimulans van de werkgever werkt positief op het nut van de cursus. Dit wordt mede verklaard doordat in dergelijke situaties ook informele leerprocessen worden bevorderd. Werkgevers die hun medewerkers stimuleren scholing te volgen, stellen hun werknemers ook meer in staat om informeel te leren. Werkgevers weten ook beter dan werknemers welke cursussen nuttig zijn in een bepaalde situatie. Bovendien zorgen werkgevers die cursussen stimuleren er tevens voor dat de taken die werknemers in hun werk moeten verrichten, goed aansluiten bij de scholing. Zo vergroot de combinatie van scholing en informeel leren het rendement van het leerproces. Belangrijke implicaties Voor de kenniseconomie is het leerproces van werkenden van groot belang. De vaststellingen van dit onderzoek hebben bijgevolg grote implicaties voor het beleid gericht op het stimuleren van de kenniseconomie. Dit beleid, zo schrijven de onderzoekers in hun nawoord, richt zich immers
vaak vooral op het formele deel van het leren, in de vorm van de scholing van werkenden. Het gevaar bestaat dat hierbij de focus beperkt wordt tot een klein facet van het leerproces. Informele leerprocessen zijn echter moeilijker te sturen. Om te kunnen profiteren van het informeel leren op het werk, is het in elk geval van belang dat men werkt. Meer werken is meer leren. Wanneer zwart op wit bewezen wordt dat informeel leren een groot effect heeft op iemands kennisontwikkeling, dat dit informeel leren vooral plaatsvindt door te werken en dat werkenden zich bijgevolg meer ontwikkelen dan niet werkenden, is maar één devies mogelijk: stimuleer werken. □ Bron: Meer werken is meer leren door Lex Borghans, Bart Golsteyn, Andries de Grip (Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt, Universiteit Maastricht ), Centrum voor Innovatie van Opleidingen (CINOP), ’s-Hertogenbosch, 2007. KADER Het belang van leren, werken en informeel leren: de harde feiten Leren gebeurt vooral informeel - 31% van hun werktijd verrichten Nederlanders leerzame werkzaamheden. - 6% van de totale leertijd gaat naar formele cursussen, de rest is informeel leren. Werkenden ontwikkelen zich meer - Een jaar niet werken komt overeen met een halfjaar minder opleiding volgen. - Wie voltijds werkt en jonger dan 40 is, ontwikkelt zich meer dan leeftijdsgenoten die deeltijds werken. Leeftijd heeft invloed - Het opleidingsniveau heeft geen invloed op de tijd die werkenden besteden aan informeel leren. - Er is geen verschil tussen mannen en vrouwen. - De tijd besteed aan informeel leren neemt af naarmate men ouder wordt. - Zestigers verrichten nog altijd 25% van hun werktijd werkzaamheden waarvan ze kunnen leren. - Jongeren besteden 40% van hun werktijd aan informeel leren. - Wie beweert een goed beeld te hebben van zijn werk in de toekomst, leert méér op het werk en haalt méér uit cursussen. - 20% in twee jaar neemt de kennis toe bij zeer jonge werknemers. - 10% in twee jaar tijd wordt dat bij werknemers tussen 25 en 30 jaar. - Daarna daalt de kennistoename geleidelijk. Stimulans van werkgever helpt - Er ontstaat meer informeel leren als werkgevers stimuleren om cursussen te volgen en keuzen aansturen. - Sturing blijkt belangrijk (ondanks de algemene kreet dat de werknemer zelf verantwoordelijkheid moet nemen voor de eigen loopbaan).
-
Wie zelf de regie van zijn leerkeuzes in handen heeft, maakt vaak minder adequate keuzes (38% zegt, achteraf gezien, liever een andere opleiding te hebben gekozen). Medewerkers die door de werkgever worden gestimuleerd om een cursus te volgen, hebben minder vaak spijt van deze keuze. Personen die zich verantwoordelijk voelen voor hun keuzes, hebben ook minder vaak spijt. Zij vinden echter wel dat ze hun cursussen te laat hebben gevolgd. Dat laatste geldt minder voor de respondenten die door de werkgever werden gestimuleerd.
Belangrijkste conclusie - Naast een beleid dat formeel leren stimuleert, moet veel meer aandacht gaan naar het stimuleren van het aannemen en behouden van werk. CASE Philips Lighting Turnhout Leren in de schijnwerpers Philips Lighting Turnhout is zowel op technologisch als organisatorisch vlak een moederbedrijf dat het goede voorbeeld geeft aan andere vestigingen. Ook voor informeel leren.
Met zowat 2500 werknemers vormt Philips Lighting Turnhout één van de grootste lampenproducenten en hét kenniscentrum ter zake binnen de Philips Groep. De productie staat ten dienste van innovatie, wat belangrijke implicaties heeft voor de manier van werken. HRdevelopment manager Bart Van den Bergh: “We hebben een andere cultuur dan productiebedrijven. We beheren in belangrijke mate de opstartfase van een product en de groei naar een matuur product. Pure massaproductie doen we niet. Onze visie is dat we sneller moeten kunnen leren dan onze concurrenten, dat we kennis moeten genereren en delen. We moeten voortdurend vernieuwen en veranderen, onze arbeiders en ingenieurs zitten in een continu leerproces. Dit kunnen we niet volhouden met de klassieke manier van leren waarbij een leidinggevende beslist wanneer welke cursus verplichte noodzaak is voor een medewerker. We verwachten dat medewerkers zelf een groot stuk verantwoordelijkheid opnemen.” Medewerkers worden aangespoord om zelf een beeld te vormen van de carrière die ze nastreven, en beetje bij beetje zelf de leercyclus op te starten die dan ondersteund wordt door de organisatie. Door middel van zelfsturing en persoonlijke ontwikkelingsplannen krijgen medewerkers die kans. Hoe krijgt Philips de medewerkers zover? Opleidingscoördinator leren en ontwikkelen André Swannet: “Het leermodel wordt gecombineerd met het resultaatsmodel. We zetten de levenscyclus van een nieuw product uit in verschillende fasen en verbinden dit met het leermodel. Dat is ons praatplaatje. We maken medewerkers bewust van hun competenties, leggen uit dat ze zelf kunnen werken aan hun toekomst, dat ze door te werken aan hun competenties hun inzetbaarheid vergroten en hun ambitie kunnen waarmaken. Onze mensen werken resultaatgericht naar de afgesproken afdelingsdoelstellingen. Men is getraind om dit zo autonoom mogelijk te doen in teamverband.” “Het is een voortdurende wisselwerking”, aldus Jan Willems, begeleider organisatieontwikkeling. “Doordat de teams evolueren en meer zelfsturend worden, krijgen de medewerkers ook meer en meer zelf zicht op mogelijke nieuwe uitdagingen, want er wordt over gesproken en nagedacht.” Zelfsturende teams
Om dit systeem te laten slagen, moeten de betrokken partijen aantrekkelijk blijven voor elkaar. Swannet: “De werkgever moet de werkplaats en omgeving zo aantrekkelijk mogelijk inrichten en het werk zo organiseren, dat het talent niet wegloopt. Het talent moet telkens merken dat ze iets kunnen leren, dat ze een stap kunnen zetten. Zo blijven de medewerkers doorheen alle verandering ook attractief voor de werkgever. Onze leerstijl heeft niets van een schoolse aanpak, we werken immers met zelfsturende teams die in dialoog leren van elkaar.” Zo’n zelfsturend team krijgt voortdurend technici, productie-ingenieurs, kwaliteitsingenieurs en anderen op bezoek. Een medewerker kan dus makkelijk meekijken over de schouder van een specialist. Stimuleren, niet verplichten Er ontstaat meer informeel leren als werkgevers stimuleren om cursussen te volgen en keuzes aansturen. Toch is dit niet in tegenstrijd met het concept van zelfsturing dat bij Philips gehanteerd wordt. Van den Bergh: “Er moet altijd een leercontext zijn waarbinnen men het leerproces start. Is dat er niet en worden medewerkers verplicht zomaar wat vorming te volgen, dan leert men niets. Ook wij zoeken naar het evenwicht. Loopbaangesprekken ondersteunen de medewerkers om hun potentieel verder te ontwikkelen. Sommigen reageren dan tegen de verwachting in: ze vragen zich af wat er zal gebeuren, want ze willen op hun afdeling blijven en hun collega’s niet verliezen. Daarom laten we hen zelf aangeven wat ze willen en daarna bieden we hen een ontwikkeltraject aan. Het nieuwe en vreemde schrikt hen soms af. Daarom wijzen we hen er op dat net zij in aanmerking komen voor dit traject, omdat ze zich al onderscheiden hebben door verantwoordelijkheden op te nemen, te leren.” Willems vult aan: “We verplichten medewerkers zelden een cursus te volgen. We moeten de kwaliteit van onze relaties behouden en daarom polsen we steevast of men wel interesse heeft. Zelfmotivatie is essentieel. Kennis overdragen aan iemand die de relevantie van bijleren niet inziet of niet open staat voor nieuwe kennis, brengt niets op.” Alerte leidinggevende Swannet beklemtoont dat de rol van de directe leidinggevende niet onderschat mag worden: “Medewerkers moeten zich bewust zijn van de mogelijkheden tot leren en van de voordelen die dat voor hen inhoudt, maar ze moeten ook weten wat de consequenties zijn indien men niet leert. Daarom dat de direct leidinggevende zo belangrijk is. Hij moet coachend te werk gaan en speelt een grote rol bij het informeel leren, maar moet ook kunnen duidelijk maken dat een medewerker zichzelf jobzekerheid kan verschaffen door bij te leren. Daarnaast mag informeel leren ook niet onzichtbaar zijn. Een leidinggevende moet vaardigheden en gedrag kunnen detecteren en registreren, zodat de medewerker een bewijs in handen heeft.” Zo’n houding is niet iedereen gegeven. Bijgevolg kan niet iedereen leidinggevende of opleidingsverantwoordelijke worden. “We stellen zware voorwaarden”, zegt Swannet. “Elke kandidaat doorloopt een assessment. Iemand die training geeft of kennis overbrengt, moet dat doen vanuit erkenning en niet vanuit een hiërarchische positie.” De relatie tussen een leidinggevende en een medewerker heeft ook een formeel luik: de functioneringsgesprekken. Willems: “Een functioneringsgesprek is altijd tweerichtingsverkeer: zowel de leidinggevende als de medewerker kan zijn bevindingen uiten. Ook hier komen
opleidingsbehoeften naar boven. In die tussentijdse gesprekken krijgen dus ook persoonlijke behoeften en initiatief een formele plaats.” Zelfsturende arbeiders Een bedrijf kan informeel leren stimuleren door het personeel een breed takenpakket te geven, te laten rouleren over verschillende afdelingen en hen een hoge mate van zelfstandigheid te verlenen. Kan dat ook bij arbeiders met een uitvoerende job? Van den Bergh: “Zeker. Zelfsturing betekent zelfstandig taken uitvoeren, maar evengoed regelend vermogen. Dit houdt in dat de arbeider zich afvraagt hoe het productieproces blijft lopen, hoe het team zich moet organiseren, welke onderdelen besteld moeten worden,… Het doel is dat het team zelf tracht om het productieproces zo vlot mogelijk te laten verlopen. Precies hier liggen de mogelijkheden om ook in deze jobs een breed takenpakket te hebben en tot een hoge inzetbaarheid te komen.” Willems licht toe hoe arbeiders informeel leren op een gewone werkdag: “Arbeiders nemen altijd het werk over van de vorige shift. Ze moeten dan praten met elkaar over wat er gebeurd is, wat goed ging, wat niet, hoe dat opgelost werd. Teamafgevaardigden houden ook een ochtendoverleg over de resultaten (wat hebben we geproduceerd, wat niet, lopen we achter op het werkschema of niet), de kwaliteit en organisatorische aspecten (staat iedereen op de juiste plaats, zijn er afwezigen). Na afloop verspreiden de teamafgevaardigden de informatie. Een keer per week vergadert een zelfsturend team. Een halfuur behandelen ze eigen agendapunten, een halfuur is er ruimte voor input van de organisatie, van anderen rond het team, collega’s en leidinggevenden.” Leergierige medewerkers Persoonskenmerken (zoals toekomstgericht zijn) spelen een belangrijke rol in het informele leerproces. Nieuwe medewerkers worden bij Philips Turnhout dan ook gescreend op een aantal waarden en eigenschappen in verband met leren. Van den Bergh: “Dergelijke zaken zijn opgenomen in het competentieprofiel dat hoort bij de functie. We gaan na wat iemands visie is op het ontwikkelen van mensen en of hij aandacht heeft voor leren. Dit wordt zo objectief mogelijk getest via een assessment. Ook in de sollicitatiegesprekken besteden we hier veel aandacht aan. Opvallend: universitairen denken bijna uitsluitend aan formeel leren. Arbeiders vragen juist niet om terug in de klas te gaan zitten. Kaderleden moeten we er expliciet op wijzen dat ze moeten nagaan wat ze willen leren voor ze zich inschrijven in een cursus. Vaak blijkt dat een opleiding niet nodig is. Brainstormen met anderen, inlichtingen inwinnen, overleggen met het team, afspraken maken is dikwijls al voldoende om een kennisbehoefte te stillen.” Gepaste introductie Het eerste werkjaar is enorm productief op het gebied van kennisontwikkeling. Vandaar dat nieuwkomers niet aan hun lot worden overgelaten. De personeelsdienst, de leidinggevende en de collega’s worden ingeschakeld om een nieuwe medewerker te introduceren. Swannet legt uit: “In de eerste drie maanden doorlopen nieuwkomers een specifiek introductiepakket dat door de afdeling zelf is opgesteld. De afdeling speelt de sleutelrol. Het maakt veel meer indruk wanneer een collega je inwijdt dan iemand van HR. Het is daarbij cruciaal uit te leggen hoe belangrijk iemands taak is, want daar staat of valt alle betrokkenheid, motivatie en engagement mee.” Nieuwe medewerkers worden ook buiten de afdeling geïntroduceerd. In de loop van de eerste twee weken maken ze kennis met de andere afdelingen, stafdiensten, de regels en waarden, de
principes van zelfsturing,… “Het introductietraject is geconcentreerd in de eerste drie maanden na aanwerving”, zegt Willems. “Nieuwkomers zijn dan erg leergierig. We overdonderen hen echter niet, dat zou het omgekeerde effect hebben van wat we beogen.” Van den Bergh vult aan : “Het stopt niet na drie maanden. Ook na de introductie wordt nagegaan hoe goed iemand thuis is op zijn afdeling. Dat komt tot uiting in informele gesprekken, maar ook in formele contacten. De leidinggevende heeft elke zes maanden tijdens een evaluatiegesprek ook aandacht voor dit soort zaken.” DN
