OPERATIONEEL EN FINANCIEEL VERSLAG ONZE ONDERNEMING IN 2004

16 DELHAIZE GROEP  JAARVERSLAG 2004

Omzetgroei van

3,9 % in lokale munteenheden*

Stijging van de bedrijfsmarge tot een recordhoogte van

4,6 %

Bedrijfswinst

15,2 % hoger aan ongewijzigde wisselkoersen*

OPERATIONEEL EN FINANCIEEL VERSLAG ONZE ONDERNEMING IN 2004

* aangepast voor een 53ste verkoopweek in de V.S. in 2003

DELHAIZE GROEP  JAARVERSLAG 2004

Nettowinst van

211,5

EUR miljoen

Vrije cashflow van

278,0

EUR miljoen

Daling van nettoschuld tegenover eigen vermogen tot

76,5 %

17


BLIKVANGERS 2004 Voltooiing van de tweede marktvernieuwing en lancering van Bloom bij Food Lion Overname van Victory Super Markets in het noordoosten Lancering van Sweetbay Supermarket in Florida

Wijziging

2004

2003

1.523

1.515

Aantal winkels*

+8

VERENIGDE STATEN

Omzet**

+1,9%

15.846,1 15.545,9

Bedrijfsmarge

+32 bps p

5,0%

4,7%

799,0

734,3

139,1

93,1

Bedrijfswinst**

+8,8% Nettowinst**

+49,4%

* rekening houdend met de sluiting van 34 Kash n’ Karry-winkels ** in miljoenen USD

In 2004 breidde het winkelnetwerk van Delhaize Groep in de V.S. uit met acht winkels tot een totaal van 1.523 supermarkten. In het eerste kwartaal van 2004 werden 34 Kash n’ Karrywinkels gesloten en in het vierde kwartaal kocht Hannaford 19 Victory Super Markets in Massachusetts en New Hampshire. Ook Food Lion zette zijn groei verder door de overname van tien Winn-Dixie-winkels in North Carolina en Virginia. In de Verenigde Staten realiseerde Delhaize Groep een omzet van USD 15,8 miljard (EUR 12,7 miljard), een stijging met 1,9% ten opzichte van 2003. De vergelijkbare omzet groeide met 1,5% tegenover 0,6% in 2003. De omzetontwikkeling bij Food Lion en Kash n’ Karry/Sweetbay verbeterde terwijl Hannaford sterk bleef presteren. De nettowinst in de Verenigde Staten bedroeg USD 139,1 miljoen (EUR 111,9 miljoen), een stijging met 49,4% tegenover 2003.

FOOD LION “Vernieuwing“ Food Lion versterkte zijn gedifferentieerde marktpositie verder door zijn nieuwe winkelconcepten en zijn aanbod verder te ontwikkelen. Na de eerste volledige marktvernieuwing in Raleigh, North Carolina, in 2003, vernieuwde de onderneming een tweede volledige markt in Charlotte, North Carolina. In 65 winkels in deze markt werden de verse afdelingen versterkt, werden nieuwe uitrustingen en presentatiemeubels geïnstalleerd, werd het assortiment uitgebreid en kregen medewerkers een bijkomende verkooptraining. De ervaring met de vernieuwing in Raleigh stelde Food Lion in staat om zijn verkoopinitiatieven te verfijnen en de Charlotte-markt te vernieuwen met gemiddeld ongeveer 20% minder investeringen per winkel. Op basis van het succes van de eerste twee vernieuwingen lanceert Food Lion in 2005 een derde en vierde marktvernieuwingsprogramma in Greensboro, North Carolina en Baltimore, Maryland. In 2004 opende Food Lion ook vijf pilootwinkels om een nieuw concept en merknaam te testen


VOORUIT ZICHTEN 2005

Omzet

Aantal winkels

(in miljarden USD)

+22 winkels tot een totaal van 1.545 2000

1.420

2000

12,7

2001

1.459

2001

14,9

2002

1.485

2002

15,0

2003

1.515

2003

15,5

2004

1.523

2004

15,8

gericht op hoog winkelcomfort voor de klant. Het Bloom-concept werd ontwikkeld door een multifunctioneel team met leden uit verschillende ondernemingen van de Groep en verhoogt het winkelcomfort voor de klanten door diensten en bereide maaltijden aan te bieden in een handige winkelinrichting en door de invoering van technologische innovaties die het winkelen nog vergemakkelijken. In de Bloom-winkels vinden klanten bereide maaltijden van Boston Market, individuele handscanners, elektronische kiosken en kassa’s waar ze zelf hun aankopen kunnen scannen.

op productniveau. Op die manier ondersteunt het systeem de beslissingen inzake category management, merchandising en marketing en heeft het een positieve invloed op de omzet, de winstgevendheid en het voorraadbeheer.

Op basis van de succesvolle en innovatieve marktvernieuwingsstrategie en het Bloom-concept werd Food Lion door het tijdschrift Progressive Grocer uitgeroepen tot “2004 Retailer of the Year.” Progressive Grocer roemde Food Lion ook voor zijn technologische innovaties, zijn inspanningen voor diversiteit en de verbetering van de communicatiestromen binnen de onderneming.

Kostendiscipline doorheen de organisatie bleef voor Food Lion een prioriteit. De onderneming beschikt over een gespecialiseerd team dat ideeën voor kostenbesparingen en hun mogelijke doeltreffendheid onderzoekt. Dat laat Food Lion toe om in zijn markten nog scherpere prijzen te hanteren.

Om zijn positie in zijn concurrentiële markten verder te versterken, verbeterde Food Lion zijn bestaande systemen en zocht het naar nieuwe standaarden en methoden om de klanten kwaliteitsvolle producten en diensten aan te bieden. Eén voorbeeld was de volledige implementatie van een nieuw voorraadbeheersysteem in minder dan een jaar tijd. Het Food Lion-systeem is gebaseerd op het voorraadbeheersysteem van Hannaford en maakt voorraadgegevens zichtbaar

Lancering van derde en vierde marktvernieuwingsprogramma bij Food Lion Conversie van Victorysupermarkten naar Hannaforduithangbord Versnelde omvorming van Kash n’ Karry tot Sweetbay Supermarket

Food Lion startte een belangrijk programma om het werk in de winkels te optimaliseren. Food Lion liet elke standaardactiviteit in alle afdelingen bestuderen met MOST (Maynard Operational Sequence Technique), een proces voor industriële engineering, als belangrijkste methode.

Door de medewerkers aangepaste werkmiddelen en opleiding ter beschikking te stellen, geeft Food Lion hen de kans om hun verantwoordelijkheid op te nemen en hun efficiëntie te verhogen. Het aanbod aan opleidingen op computer werd uitgebreid met talrijke nieuwe modules en vele cursussen werden verbeterd. In 2004 stond ook training over het gebruik van technologie zoals spraakgestuurde orderselectie en het werkplanningsysteem centraal.

Food Lion is zich bewust van de specifieke noden van de groeiende Spaanstalige bevolking in zijn markten en lanceerde programma’s om mogelijke communicatieproblemen tussen medewerkers van Food Lion en Spaanstalige klanten te overbruggen.

19


systemen voor de werkplanning voor kassa’s en de traiteurafdeling. Een spraakgestuurd orderselectiesysteem verminderde de fouten bij de verzending in de distributiecentra met 60%. Een kassasysteem met aanraakscherm verhoogde de productiviteit aan de kassa’s met 25%. Via een webgebaseerd systeem kunnen leveranciers de status van hun facturen on-line bekijken.

KASH N’ KARRY/ SWEETBAY “De keten heruitvinden”

HANNAFORD “Verdere ontwikkeling van Festival” Hannaford bleef goed presteren dankzij de sterke commerciële initiatieven in zijn winkels. Gewapend met nieuw klantenonderzoek en concepten voor de verschillende activiteitsdomeinen, inclusief bedrijfscultuur, productkennis en opbouw van naambekendheid, ontwierp Hannaford nieuwe elementen voor zijn “Festival for the Senses”-strategie. Er werd bijvoorbeeld meer aandacht besteed aan het producten dienstenaanbod in de traiteurafdeling. Steunend op de expertise van Delhaize België gaf Hannaford zijn wijnafdeling een nieuwe impuls via zijn “Wine in Motion”-project: het assortiment werd uitgebreid, onder andere met een aanbod ‘réserve limité’-wijnen, een “wijn van de maand”-actie werd gelanceerd en de klanten kregen meer informatie over verschillende aspecten van wijn. In de tweede helft van 2004 nam Hannaford Victory Super Markets over en versterkte zo zijn aanwezigheid in Massachusetts en New Hampshire. De gelijkenissen tussen Victory en Hannaford versterken de uitstekende klantenservice en de strategische positie van beide ketens. Synergieën in de bevoorradingsketen zullen de winstgevendheid verhogen. De 19 Victorywinkels beschikken over een ruim assortiment groenten, fruit, vlees en bereide maaltijden. In de loop van 2005 worden de Victory-supermarkten omgevormd tot Hannaford-winkels. Hannaford speelde in op de verhoogde belangstelling van de consument voor gezondheid en welzijn en startte een initiatief om de klanten te helpen de producten en informatie die ze nodig hebben om gezonde keuzes te maken,

gemakkelijk terug te vinden. Het initiatief kadert in de Festival-strategie en zal voortbouwen op de apotheekactiviteiten van Hannaford, het Nature’s Place-assortiment en het verse aanbod om de klanten de weg te wijzen naar oplossingen die aan hun individuele gezondheidsbehoeften beantwoorden. Door middel van partnerships met lokale gezondheidszorgverstrekkers, gezondheidspedagogen en scholen zal Hannaford een gezonde levensstijl promoten en ondersteunen in de gemeenschappen waar het actief is en onder zijn eigen medewerkers. Hannaford blijft investeren in informatietechnologie om de bedrijfsprocessen te verbeteren. Hannaford Trucking maakt gebruik van een nieuw routeplanningsprogramma, dat het eenvoudiger maakt om onmiddellijke veranderingen te implementeren, de dagdagelijkse efficiëntie te verhogen en mogelijkheden voor meer globale kostenbesparingen te identificeren in het volledige toeleveringsnetwerk. Andere maatregelen die de productiviteit verhogen en de kosten verminderen omvatten nieuwe

Kash n’ Karry kende in 2004 een krachtige omzetdynamiek. Begin 2004 kondigde Kash n’ Karry de start aan van een driejarig proces waardoor het zich zal herpositioneren onder een nieuw uithangbord: “Sweetbay Supermarket.” De eerste belangrijke stap was de sluiting van 34 verlieslatende Kash n’ Karry-winkels en de heroriëntering van Kash n’ Karry op zijn kernmarkten aan de westkust van Florida. Daarna evalueerde het managementteam vrijwel elk onderdeel van het Kash n’ Karry-concept. Sweetbay Supermarket werd ontwikkeld als een totaal nieuw concept. In de komende jaren worden alle Kash n’ Karry-winkels omgevormd tot Sweetbay-supermarkten. Door de nieuwe positionering zal Sweetbay zijn klanten aanspreken met een heel eigen marktbenadering, ondersteund door een uitstekend aanbod vlees, groenten en fruit, een dynamische, levendige winkelomgeving en een uitzonderlijke keuze aan voedingsproducten van onberispelijke kwaliteit. Voorbij de ingang van de winkel worden de klanten verwelkomd in een grote afdeling groenten en fruit, “Harvest Market” genaamd. Alle versafdelingen, zoals de “Neighborhood Deli”, de “Bakery Shop”, de “Butcher Shop” en de “Fresh Catch”, werden


ingericht als open marktkramen. Sweetbay biedt ongeveer 8.000 producten meer aan dan een traditionele Kash n’ Karry met aanzienlijk uitgebreide afdelingen groenten en fruit, vlees, vis, traiteur, wijn, specialiteiten, internationale voeding en diepvries. Sweetbay nam tal van succeselementen (inrichting, systemen, opleiding, positionering, enz.) over van Hannaford en Delhaize België. Ondanks de vertragingen veroorzaakt door het intensieve orkaanseizoen, opende de eerste Sweetbay Supermarket-winkel in Seminole, Florida de deuren in november 2004. In december 2004 heropenden vijf Kash n’ Karry-winkels in Ft. Myers/Naples als Sweetbay-winkels. De eerste reacties waren enthousiast. In 2005 worden alle Kash n’ Karry-activiteiten in Naples/Ft.Myers en Sarasota/Bradenton geherlanceerd onder het Sweetbay-uithangbord. Er worden drie nieuwe Sweetbay-winkels geopend en 15 bestaande Kash n’ Karry-winkels worden in de loop van het jaar omgevormd tot Sweetbay Supermarkets.

HARVEYS “Almaar sterker” Harveys werd in de herfst van 2003 overgenomen en vertoonde aanhoudende groei in 2004. De keten, die hoofdzakelijk in Centraal- en ZuidGeorgia is gevestigd, is bekend voor zijn aanbod vlees, groenten en fruit, en zijn sterke klantengetrouwheid. Zijn ruime naamsbekendheid en zijn brede en trouwe klantenbasis in deze markten boden Delhaize Groep een bijkomend instrument voor omzetgroei. Delhaize Groep maakte gebruik van de sterke lokale naamsbekendheid van Harveys om zijn aanwezigheid in de regio te versterken door 13 Food Lion-winkels om te vormen tot Harveyswinkels. De omvormingen van Food Lion naar Harveys in 2004 kenden succes en droegen bij tot positieve verkoopprestaties. Dat bracht Delhaize Groep ertoe het conversieprogramma te versnellen en in 2005 zullen 12 bijkomende winkels worden omgevormd tot Harveys-winkels.

Aantal winkels (op 1 januari 2005)

ME VT NH NY MA

PA MD WV

46

New Hampshire (NH)

25

Vermont (VT)

14

Massachusetts (MA)

23

New York (NY)

34

Pennsylvanie (PA) VA

KY

Maine (ME)

DE

Delaware (DE) Maryland (MD)

NC

TN SC GA

Virginia (VA)

75 326

West Virginia (WV)

18

Kentucky (KY)

11

Tennessee (TN) North Carolina (NC)

FL

7 17

71 481

South Carolina (SC)

125

Georgia (GA)

101

Florida (FL)

149

TOTAAL

1.523

21


BLIKVANGERS 2004 Omzet steeg met 5,3% en nettowinst met 8,4% Marktaandeel groeide tot 25,7% Opening van de eerste geïntegreerde supermarkt in Groothertogdom Luxemburg Lancering van het assortiment basisproducten “365”

Wijziging

2004

2003

747

728

3.871,3

3.674,9

4,8%

4,8%

185,9

177,5

142,3

131,4

Aantal winkels

+19

BELGIË

Omzet*

+5,3% Bedrijfsmarge

-3 bps Bedrijfswinst*

+4,8% Nettowinst*

+8,4% * in miljoenen EUR

In 2004 zette Delhaize België zijn groei verder. De totale omzet steeg met 5,3% en de vergelijkbare omzet met 2,2%. De onderneming verhoogde haar marktaandeel tot 25,7% (25,5% in 2003). De bedrijfsmarge bleef stabiel op 4,8%, de bedrijfswinst nam met 4,8% toe. De nettowinst steeg met 8,4%. Deze solide omzet- en winstgroei is het resultaat van de strategie van Delhaize België op basis van vier groeipijlers: winkelportefeuille, assortiment, waarde en efficiëntie.

GEVARIEERD WINKELNETWERK In 2004 breidde Delhaize België zijn netwerk met 19 winkels uit, waaronder drie geïntegreerde supermarkten in België en de allereerste in het Groothertogdom Luxemburg. Daar exploiteerde de onderneming al vele jaren een netwerk van aangeslotenen. Eenentwintig geïntegreerde supermarkten werden gerenoveerd en kregen nieuwe decoratie en concepten. De buurtwinkels, zoals Delhaize City en Shop n’ Go, bleven sterk groeien.

Delhaize België vierde de 25ste verjaardag van zijn netwerk van aangesloten winkels. De afgelopen 25 jaar hebben de aangeslotenen, onder de uithangborden AD Delhaize, Proxy Delhaize en Shop n’ Go, aanzienlijk bijgedragen tot de groei en het succes van de onderneming. Ook vandaag blijft het netwerk van aangesloten ondernemingen van cruciaal belang voor de groei van de Delhaize België met 15 bijkomende aangesloten voedingswinkels in 2004. Delhaize België installeerde een portaalsite om de samenwerking met zijn aangeslotenen verder te vergemakkelijken.

INNOVATIEF ASSORTIMENT Naast zijn breed aanbod aan droge voeding en basisproducten onderscheidt Delhaize België zich van zijn concurrenten door zijn productassortiment voortdurend te innoveren in drie kerndomeinen: culinair genot, gemak en gezondheid. Delhaize neemt zijn klanten mee doorheen het volledige voedingsuniversum: de mediterrane, Aziatische, Afrikaanse en Latijns-Amerikaanse keuken zijn alle vertegenwoordigd in een handig assortiment van gemakkelijk te bereiden producten. Tijdens de Olympische Spelen in Athene


Aantal winkels


Omzet (in miljarden EUR)

2000

615

2000

3,0

2001

675

2001

3,2

2002

707

2002

3,4

2003

728

2003

3,7

2004

747

2004

3,9

73 nieuwe winkels, tot totaal van 820, inclusief 43 overgenomen Cash Fresh-winkels Nadruk op gezonde voeding en levensstijl Opening van nieuw distributiecentrum voor verse producten Implementering van een energiebesparingsprogramma doorheen de onderneming

namen de Griekse specialiteiten een belangrijke plaats in in het assortiment en de marketinginspanningen. Ook in 2004 bleef de onderneming haar aanbod bereide maaltijden, bio- en fair trade-producten uitbreiden. Om de klanten toe te laten het assortiment van voeding uit de hele wereld en andere innovatieve producten te leren kennen, werd de frequentie van de “Taste It”-proefstanden in de winkels verhoogd tot twee dagen per week. Om de ontdekking van nieuwe producten te stimuleren bleef Delhaize België ook iedere week een bon voor een gratis product in de nationale dagbladen publiceren. Veel aandacht ging naar gezondheid, waarbij de klanten werden aangemoedigd om goede eetgewoonten aan te nemen. De campagne is opgebouwd rond vijf aspecten: Controle & Origine – Delhaize’s eigen voedselveiligheids- en kwaliteitslabel; de voedselpiramide – een gevarieerde voeding in de juiste porties; “5 a day” – vijf porties fruit en groenten per dag; bioproducten; en de koudeketen – de klanten informeren over de veilige behandeling en bewaring van verse en diepvriesproducten. Bovendien breidde Delhaize zijn assortiment producten voor speciale diëten uit, met onder andere glutenvrij brood.

WAARDE Delhaize zette zijn Elke Dag de Juiste Prijs-strategie verder, gebaseerd op vier prijscategorieën: nationale merken, huismerken, een goedkoop huismerk en verse producten. De huismerkproducten vertegenwoordigen 33% van de totale omzet. In mei 2004 introduceerde de onderne-

ming “365”, Delhaize Europa’s assortiment van kwalitatieve basisproducten aan prijzen in lijn met de hard-discounters op de markt. “365” vervangt gradueel het Derby-assortiment en de andere lage-prijsproducten. Dankzij de lagere kostprijs van de goederen als gevolg van de collectieve koopkracht van de Europese ondernemingen van de Groep en de efficiëntie voortvloeiend uit de optimalisering van de bevoorradingsketen en de gemeenschappelijke verpakking kan de onderneming kwaliteitsvolle basisproducten aanbieden aan een lage prijs. De klanten reageren enthousiast op dit nieuwe merk.

NADRUK OP EFFICIËNTIE Hogere efficiëntie en de lagere kosten doorheen de organisatie zijn voor Delhaize België een prioriteit. In 2004 implementeerde de onderneming de eerste initiatieven in het kader van haar smart retailing-project, het resultaat van een diepgaande analyse van activiteiten in de winkel, geïnspireerd op gelijkaardige initiatieven bij Food Lion en Hannaford. De verbeteringen gaan van zeer eenvoudige oplossingen tot meer complexe en veeleisende veranderingen: block sequencing (de distributiecentra plaatsen producten in blokken op de paletten, in de volgorde waarin de producten in de winkels in de rekken worden geplaatst); een nieuw schema met een gewijzigde frequentie en timing voor het aanvullen van producten in bepaalde afdelingen; en het gebruik van scheidingselementen uit plexiglas tussen producten op hetzelfde schap. Door deze initiatieven konden activiteiten zonder toegevoegde waarde in de winkels worden geëlimineerd en werd tijd vrijgemaakt voor de

klantenservice en andere taken met een toegevoegde waarde. Het halfautomatische pickingsysteem voor traagroterende goederen met een hoge waarde kwam op volle capaciteit. Hierdoor versnelde het picking-proces met meer dan 150% en daalde het aantal foute verzendingen. Bijkomende efficiëntie- en gezondheidsverbeteringen werden geboekt dankzij de Medibus, een oplegger van het bedrijf die tot een medisch kabinet werd omgebouwd en ter plaatse bedrijfsgeneeskundige onderzoeken verricht.

23


BLIKVANGERS 2004 Lancering van het assortiment van basisproducten “365” in alle Europese ondernemingen Aandacht voor verdere ontwikkeling van versafdelingen Uitwerking van nieuwe efficiëntieverhogende initiatieven Introductie van het City-winkelconcept in alle landen Versterking van de Europese ondersteunende functies

Wijziging

2004

2003

253

242

1.225,7

1.199,0

1,5%

1,3%

17,8

15,2

Aantal winkels

+11

ZUID  EN CENTRAALEUROPA

Omzet*

+2,2% Bedrijfsmarge

+19 bps Bedrijfswinst*

+17,5% Nettowinst*


(1,1)

(10,7)

In 2004 steeg de omzet van de activiteiten van Delhaize Groep in Zuid- en Centraal-Europa met 2,2%. De omzet van Alfa-Beta in Griekenland kende een vertraging ten gevolge van verkeersproblemen tijdens de voorbereidingen op de Olympische Spelen in het midden van het jaar, maar begon te herstellen in het vierde kwartaal. De markten van Delvita bleven erg concurrentieel. De Europese bedrijfsmarge steeg tot 1,5%, hoofdzakelijk dankzij een gunstige omzetsamenstelling en de aanhoudende kostendiscipline en ondanks investeringen in lagere prijzen in Griekenland, de Tsjechische Republiek en Roemenië. De synergieën binnen Delhaize Europa werden versterkt. In mei 2004 lanceerden de Europese ondernemingen van Delhaize Groep “365”, een nieuw huismerk van basisproducten tegen lage prijzen. “365” omvat kwaliteitsvolle basisproducten tegen prijzen in lijn met de hard-discounters op de markt. De combinatie van de koopkracht en de efficiënties inzake bevoorradingsketen en verpakking leidden tot lagere kosten. De Europese ondersteunende functies werden verder versterkt.

ALFABETA “De klant verleiden” Na solide verkopen in de eerste maanden van het jaar was de omzet van Alfa-Beta in de zomermaanden minder sterk ten gevolge van de Olympische Spelen en druk op de prijzen. In het vierde kwartaal herstelden de verkopen zich. Alfa-Beta’s winkelnetwerk werd met tien nieuwe winkels uitgebreid, waaronder twee geïntegreerde supermarkten en twee City-winkels. De onderneming legde de nadruk op de uitbreiding van haar franchisenetwerk, gebaseerd op de ervaring van Delhaize België met zijn aangesloten winkels. In 2004 werden zes nieuwe Trofo Marketwinkels aan het netwerk toegevoegd. Het franchisenetwerk biedt de onderneming de mogelijkheid haar omzet te verhogen en nieuwe geografische locaties aan te snijden zonder grote investeringen. Alfa-Beta verhoogde zijn aantrekkingskracht bij de klant door de nadruk te leggen op assortiment, prijspositie en dienstverlening. Bijzondere aandacht ging naar de verruiming van exclusieve productlijnen: regionale producten onder het label


Aantal winkels


Omzet (in miljoenen EUR)

2000

177

2000

959

2001

224

2001

1.091

2002

232

2002

1.166

2003

242

2003

1.199

2004

253

2004

1.226

“Alfa-Beta close to Greek Nature”, verse producten van topkwaliteit onder het “AB Choice”-label en het biologische non-food assortiment “Green Leaf”. “365” werd geleidelijk ingevoerd met meer dan 100 referenties op het einde van het jaar. De onderneming versterkte de kwaliteit en het assortiment van haar bakkerij- en vleesafdelingen. Bovendien werden ook de toeleveringsketen, arbeidsorganisatie en marketing grondig geëvalueerd en aangepast. De reacties van de klanten en de omzetstijging in deze categorieën zijn veelbelovend. Alfa-Beta verstevigde zijn prijspositie in reactie op de verhoogde concurrentie. De prijzen van ongeveer 2.300 voedings- en non-foodproducten werden verlaagd. Het klantengetrouwheidsprogramma van de onderneming werd versterkt door de lancering van de AB Visa-kredietkaart in juni 2004. Dit systeem beloont de klanten van Alfa-Beta niet alleen wanneer ze bij Alfa-Beta winkelen, maar ook voor iedere transactie die ze met hun Visa kaart verrichten. Sedert de lancering van AB Visa is het aantal klanten dat zich voor het AB-getrouwheidsprogramma heeft ingeschreven, aanzienlijk toegenomen. Alfa-Beta besteedde ook veel aandacht aan efficiëntie. In december 2004 integreerde Alfa-Beta de juridische entiteit Trofo, met aanzienlijke financiële en operationele besparingen tot gevolg. Initiatieven voor de reorganisatie van de bevoorradingsketen en de verdere implementatie van technologieën leidden tot een beperking van de inventarisverliezen in de distributiecentra, een betere dienstverlening in de winkels en toegenomen traceerbaarheid, voedselveiligheid en kostenefficiëntie.

DELVITA “De Tsjechische voedingsspecialist” In 2004 opende Delvita drie nieuwe winkels in de Tsjechische Republiek en desinvesteerde drie verlieslatende winkels in Slowakije. Om zich nog meer van de concurrentie te onderscheiden verruimde de onderneming haar assortiment met Tsjechische specialiteiten, Italiaanse producten – een categorie die bij de Tsjechische bevolking snel aan populariteit wint, een nieuw assortiment bereide maaltijden, voorgesneden groenten en diepgevroren kant-en-klare gerechten. De invoering van een reeks nieuwe in de winkel afgebakken brood- en bakkerijproducten zorgde voor een forse stijging van de omzet voor deze productcategorie. Het aanbod van huismerkproducten werd aanzienlijk uitgebreid, met onder andere meer dan 100 referenties uit het Delhaize Europa’s basisproductenmerk “365”. Voortbouwend op de kostenbesparingen uit 2003 nam Delvita in 2004 verschillende nieuwe initiatieven om zijn winstgevendheid te verhogen. Een nieuwe werkplanningssoftware die binnen de Groep werd ontwikkeld, werd in 2004 geïnstalleerd, met de eerste resultaten verwacht in 2005. Voedselveiligheid bleef een cruciaal aandachtspunt met de invoering van nieuwe systemen en procedures zoals Hazard Analysis of Critical Control Points (HACCP), een systematische methode voor de identificatie, evaluatie en beheersing van voedselveiligheidsrisico’s. Delvita’s strategie en commerciële positie, met aandacht voor kwaliteitsvolle voedingswaren,

5 nieuwe winkels tot totaal van 258 (rekening houdend met verkoop van 11 winkels in Slowakije) Versnelde uitbreiding van het netwerk in Griekenland Verdere centralisering van de distributie in Roemenië

aantrekkelijke prijzen en winkelgemak, vormde het onderwerp van een intensieve communicatiecampagne. De slagzin van de campagne luidde “Delvita. Dobrý obchod”, wat tegelijk ”goede winkel” en “goede deal” betekent. Voor het tweede jaar op rij werd Delvita verkozen tot “Beste Tsjechische Supermarkt van het Jaar” in een wedstrijd onder auspiciën van het Tsjechische Ministerie voor Financiën en de Tsjechische Kamer van Koophandel.

MEGA IMAGE “Nadruk op efficiëntie” In Roemenië opende Mega Image zijn eerste buurtwinkel op basis van het Europese City-concept van Delhaize Groep dat in 2003 werd ontwikkeld. De onderneming versterkte haar aanbod door de invoering van een nieuw traiteurassortiment (zoals pizza’s en belegde broodjes) en producten bereid in de winkel (grill en vers fruitsap) in een deel van haar verkoopnetwerk. Aangemoedigd door het succes van deze innovaties zal Mega Image deze ook in de overige winkels van zijn netwerk invoeren. De onderneming voerde ook een aantal huismerkproducten van haar Belgische zusteronderneming in en een selectie uit het “365”-gamma. Mega Image centraliseerde de distributie van vlees, groenten en fruit in zijn gemoderniseerde distributiecentrum. De efficiëntie van distributie en transport werd verbeterd door de invoering van nieuwe technologieën en procedures. Het gebruik van rolcontainers voor de leveringen leidde tot een optimalisering van het transport en een daling van het aantal handelingen in de winkel. In de winkels werd onder andere een nieuw kassasysteem geïnstalleerd.

25


BLIKVANGERS 2004 Sterke omzetgroei in Indonesië Desinvestering van Food Lion Thailand

Wijziging

2004

2003

42

74

135,6

203,3

-1,8%

-3,1%

(2,5)

(6,4)

(8,0)

(10,2)

AZIË

Aantal winkels

-32 Omzet*

-33,3% Bedrijfsmarge

+133 bps Bedrijfswinst*

+61,6% Nettowinst *


De omzet van de Aziatische activiteiten van Delhaize Groep daalde met 33,3% door de verkoop van Shop N Save, de onderneming van de Groep in Singapore, in 2003 en de desinvestering van Food Lion Thailand in 2004. Zonder Shop N Save en Food Lion Thailand steeg de omzet in Azië met 4,6% (19,7% in lokale munt).

LION SUPER INDO “Gestage groei”

VOORUIT ZICHTEN 2005 Twee nieuwe winkels, tot totaal van 44 Verdere versterking van winkelconcept en activiteiten

Lion Super Indo, de Indonesische onderneming van Delhaize Groep, bleef gestaag groeien. In 2004 voegde het 4 winkels toe aan zijn winkelnetwerk. In lokale munteenheid stegen de omzet en de winst aanzienlijk. De onderneming bleef haar winkelconcept verder ontwikkelen. De winkelinrichting werd gemoderniseerd met bijzonder aandacht voor de verse producten. Lion Super Indo versterkte zijn managementteam via aanzienlijke inspanningen in opleiding. De gedisciplineerde aandacht voor kosten en efficiëntie leidde tot lagere inventarisverliezen en arbeidskosten. Deze besparingen werden doorgegeven aan de klanten, waardoor de prijspositie van de onderneming verder werd versterkt. Lion Super Indo startte een project voor de centralisatie van zijn bevoorradingsketen. Dit wordt in 2005 voortgezet.

PORTEFEUILLE BEHEER In 2004 desinvesteerde Delhaize Groep haar Thaise activiteiten. De Groep besloot dat de financiële en menselijke middelen nodig om een rendabele aanwezigheid op de Thaise markt uit te bouwen, meer zouden opbrengen als ze in andere activa zouden worden geïnvesteerd. Eenentwintig winkels werden verkocht aan Central Food Retail Company. De resterende winkels werden gesloten.

OPERATIONEEL EN FINANCIEEL VERSLAG ONZE ONDERNEMING IN 2004

Recommend Documents